foresight - Politechnika Rzeszowska

Transkrypt

Priorytetowe technologie dla zrównoważonego rozwoju województwa podkarpackiego
Wykonawca Projektu: Politechnika Rzeszowska
Plan Operacyjny Foresight
Projekt badawczy:
Priorytetowe technologie dla
zrównoważonego rozwoju
województwa podkarpackiego
Autorzy opracowania:
Andrzej Kaleta
Krystyna Moszkowicz
Politechnika Rzeszowska
Rzeszów 2006
Kontakt: prof. dr hab. inż. Leszek Woźniak, tel: 017 865 11 65, e-mail: [email protected]
Strona 1 /41
Spis treści
1.
GENEZA ORAZ ISTOTA FORESIGHT ...................................................................3
2.
CEL I CHARAKTER PROJEKTÓW TYPU FORESIGHT .....................................5
3.
KOLEJNOŚĆ DZIAŁAŃ W PROJEKCIE FORESIGHT ........................................9
4.
ORGANIZACJA I PROWADZENIE PROJEKTU FORESIGHT..........................10
4. 1. ZAKRES PROJEKTU ..............................................................................................10
4. 2. SCHEMAT ORGANIZACYJNY..................................................................................15
4. 3. SCHEMAT REALIZACJI ..........................................................................................18
4.3.1.
Określenie grupy docelowej Projektu Foresight ............................................22
4.3.2.
Budowa społecznego wsparcia i zrozumienia dla Projektu ............................23
4.3.3.
Określenie zasięgu obszaru badawczego Projektu Foresight .........................23
4.3.4.
Monitorowanie realizacji, wyniki oraz ewaluacja wyników Projektu .............24
5.
SZCZEGÓŁOWE NARZĘDZIA BADAWCZE W PROJEKCIE FORESIGHT...26
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
5.7.
5.8.
6.
BADANIA „ZZA BIURKA” (BADANIA WTÓRNE).......................................................26
BADANIA PANELOWE ............................................................................................26
BADANIA SOCJOMETRYCZNE ................................................................................26
BURZA MÓZGÓW ..................................................................................................28
METODA DELFICKA ..............................................................................................29
METODA SWOT ..................................................................................................31
POGŁĘBIONE WYWIADY INDYWIDUALNE ..............................................................34
ZOGNISKOWANE WYWIADY GRUPOWE .................................................................35
HARMONOGRAM PROJEKTU FORESIGHT ......................................................36
SPIS TABEL ......................................................................................................................38
SPIS RYSUNKÓW ............................................................................................................38
LITERATURA ...................................................................................................................39
ZAŁĄCZNIKI....................................................................................................................41
Strona 2 /41
1. Geneza oraz istota foresight
Przyspieszone zmiany społeczne i technologiczne przyczyniły się do wytworzenia nowej
kultury myślenia zorientowanego na przyszłość. Wynikiem tego było stworzenie dla potrzeb
decydentów modelu strategicznego w postaci foresight, który zapewnia przejrzystość, społeczne
uczestnictwo i elastyczność w podejmowaniu decyzji.
Literatura definiuje termin foresight jako proces oparty na systematycznych próbach wglądu
w przyszłość nauki, technologii, gospodarki, środowiska i społeczeństwa, w celu zidentyfikowania
powstających kluczowych technologii i pobudzenia obszarów strategicznych badań, które z dużym
prawdopodobieństwem przyniosą największe ekonomiczne i społeczne korzyści1.
Stwierdza się, że foresight dotyczy także kształtowania przyszłości poprzez uzgodnione
działanie samopodtrzymujących się sieci zainteresowanych grup. W sieciach tych współpracujący
ludzie rozważają różne możliwości i określają drogi rozwoju przyszłości, by następnie móc podjąć
kroki w celu przygotowania się do przewidzianej sytuacji, jaka pojawi się w odległym czasie2.
Inne spojrzenie akcentuje fakt, iż foresight jest odpowiednikiem wiązki systematycznych
wysiłków patrzenia w przyszłość i dokonywania bardziej efektywnego wyboru. W procesie tym
zakłada się, że nie istnieje pojedyncza droga możliwego rozwoju. Wynika to stąd, iż w zależności od
obecności działania lub jego braku w teraźniejszości, wiele wariantów przyszłości jest możliwych, ale
jedynie jeden z nich zaistnieje3. Możemy w oparciu o foresight, dokonać świadomego wyboru
teoretycznie najlepszego wariantu.
Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego (Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego,
2006) traktuje foresight jako systematyczny sposób docierania do informacji o przyszłości, w celu
budowania średnio lub długookresowej wizji rozwojowej, jej kierunków i priorytetów, a w tym
kontekście podejmowanie bieżących decyzji i mobilizowanie wspólnych działań4.
W obrębie definicji foresight można wyróżnić sześć istotnych aspektów5.
Po pierwsze, foresight nie jest techniką (lub nawet nie zestawem technik) ale procesem. Jeżeli
zostanie on odpowiednio zaprojektowany, wówczas zbliży kluczowych uczestników należących do
różnych grup interesariuszy (tj. społeczności naukowej, rządowej i samorządowej, organizacji
pozarządowych i innych konsumenckich i społecznych grup interesu, przedstawicieli
przedsiębiorstw), w celu przedyskutowania kwestii dotyczących rodzaju świata, jaki chcieliby oni
stworzyć w nadchodzących dziesięcioleciach.
Po drugie, próby patrzenia w przyszłość muszą być systematyczne, aby można było je określić
mianem foresight.
Po trzecie, wysiłki te muszą koncentrować się na długim okresie, tj. 10 lub więcej latach
(generalnie natomiast w zakresie między 5 i 30 latami).
1
Martin, B. R., Foresight in Science and Technology, „Technology Analysis & Strategic Management” 7(2),
Summer, 1995, s.139–168.
2
Anderson J., Technology Foresight for Competitive Advantage, „Long Range Planning”, Vol. 30, No. 5, 1997,
s.665-677.
3
Grupp H., Linstone H. A., National Technology Foresight Activities Around the Globe Resurrection and New
Paradigms, „Technological Forecasting and Social Change” 60, 1999, s.85–94.
4
Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Co to jest foresight?,
http://www.mnii.gov.pl/mein/index.jsp?place=Menu08&news_cat_id=191&layout=2 (wrzesień 2006).
5
Martin, B. R., Technology Foresight in a Rapidly Globalizing Economy,
www.unido.org/userfiles/kaufmanC/MartinPaper.pdf, 2006, s. 5-6.
Strona 3 /41
Po czwarte, skuteczny foresight uwzględnia równoważenie naukowo-technologicznego
„pchania” z rynkowym „przyciąganiem” - innymi słowy, identyfikuje prawdopodobny popyt
odnoszący się do gospodarki i społeczeństwa, jak również potencjalne naukowo-technologiczne
szanse.
Po piąte, centrum zainteresowania jest natychmiastowa identyfikacja wyłaniających się
ogólnych technologii - innymi słowy, technologii, które w swoim rozwoju pozostają ciągle na etapie
przedkonkurencyjnym i określenie, gdzie istnieje usprawiedliwienie dla rządowego finansowania.
Ostatecznie, uwaga musi być zwrócona na prawdopodobne społeczne korzyści (lub przeciwne
konsekwencje) nowych technologii (włączając wpływ na środowisko), a nie tylko na ich wpływ na
przemysł i gospodarkę, na ekonomię6.
Pierwsze inicjatywy zmierzające do prognozowania rozwoju technologii podejmowano w
USA, w końcu lat pięćdziesiątych, w sektorze obronnym. Jednakże powstanie tego, co dziś nazywamy
„foresight” miało miejsce na początku lat siedemdziesiątych w Japonii7.
Kuciński (2006)8 podaje, że podczas II wojny światowej w armii amerykańskiej, w celu
lepszego przygotowania się na „nieprzewidywalne” posunięcia wroga, prawdopodobnie po raz
pierwszy zastosowano metodykę foresight, tj. metody „burzy mózgów”, panelu ekspertów i inne.
Od drugiej połowy lat 60. ubiegłego wieku zaczęto stosować i usprawniać metody foresight na
potrzeby dużych koncernów przemysłowych w USA. Przełomem w foresight było zastosowanie w
1969 roku w firmie doradczej Rand Corporation rozbudowanej metody wielokrotnego ankietowania
dużych grup fachowców – nazywanej metodą Delphi. Polegała ona na tym, iż wyniki otrzymane z
pierwszej „edycji” ankiet były odpowiednio analizowane i wykorzystywane do konstruowania
bardziej już precyzyjnych pytań w kolejnej edycji ankiet. Umożliwiało to wyłonienie z pierwotnego
pozornego chaosu odpowiedzi najbardziej powszechnych przekonań9.
Końcem lat 60. Japonia rozpoczęła przenoszenie rozwiązań technicznych i organizacyjnych z
USA. W procesie tym Japończycy przejęli także metody budowania scenariuszy rozwoju przemysłu,
uruchamiając na przestrzeni 20 lat serię pięciu dużych projektów w zakresie foresight
technologicznego10.
Japońskie doświadczenia przejęli Niemcy, uruchamiając serię badań foresight, wśród których
znalazł się także wspólny projekt japońsko-niemiecki. Z biegiem czasu, działania foresight zaczęto
stosować w większości państw Europy Zachodniej, oraz szybko rozwijających się krajach Azji i na
innych kontynentach. Od kilku lat prowadzi się pierwsze narodowe projekty foresight w nowych
krajach członkowskich Unii Europejskiej. Przy czym pierwszy z nich, i jak dotąd najbardziej
rozbudowany, miał miejsce na Węgrzech, a drugi w Republice Czeskiej11.
Pierwsze działania foresight w Polsce na poziomie narodowym rozpoczęto w IV kwartale
2003 roku poprzez uruchomienie Pilotażowego Projektu Foresight w polu badawczym „Zdrowie i
Życie”, stanowiącym pierwszy etap Narodowego Programu Foresight12.
6
Tamże, s. 5-6.
Akio K., Yoshiko Y., Terutaka T., A challenge of integrating technology foresight and assessment in industrial
strategy development and policymaking, „Technological Forecasting and Social Change” Vol: 71, Issue: 6, July,
2004, s.579-598; Woźniak L., Ziółkowski B., Foresight technologiczny jako koncepcja zarządzania
strategicznego, [w:] Trocki S. (red.), Gregorczyk S. (red.), Nowoczesne zarządzanie, koncepcje i instrumenty,
SGH, Warszawa 2006, s. 131-136.
8
Kuciński J., Organizacja i prowadzenie projektów foresight w świetle doświadczeń międzynarodowych, Instytut
Podstawowych Problemów Techniki PAN, Warszawa, 10 stycznia 2006, s. 3.
9
Tamże, s. 3.
10
Tamże, s. 3.
11
Tamże, s. 3.
12
Tamże, s. 4.
7
Strona 4 /41
Historię największych działań typu foresight na świecie przedstawia rysunek 1.
Rysunek 1. Przykłady większych projektów foresight na świecie
Źródło: Kuciński J., Organizacja i prowadzenie projektów foresight w świetle doświadczeń
międzynarodowych, Instytut Podstawowych Problemów Techniki PAN, Warszawa, 10 stycznia 2006,
s. 4.
W wyniku zrealizowanych projektów foresight rządy wielu państw13:
- inicjowały nowe rodzaje wsparcia dla sfery B+R w przemyśle;
- wprowadziły nowe programy edukacyjne;
- powoływały nowe instytuty naukowe;
- podejmowały nowe programy innowacyjne.
Wyniki foresight były wykorzystywane przez wszystkie zainteresowane strony, także przez
stowarzyszenia przemysłowe, związki zawodowe, firmy i uniwersytety14.
2. Cel i charakter projektów typu foresight
Foresight jest kluczowym elementem w kreowaniu przyszłościowo zorientowanych i
odnoszących się do otoczenia wizji i strategii rozwoju technologii (także regionu itd.).
Stout podaje, że foresight oparty jest na trzech zasadach15:
1. Nie jest on prognozowaniem przyszłości, lecz tworzeniem.
2. Żaden pojedynczy człowiek, ani żadna pojedyncza firma nie wie wszystkiego, co jest
potrzebne i nie zrobi wszystkiego, co musi być zrobione, aby stworzyć przyszłość (dwa
rodzaje wiedzy – „wiedzieć, że” oraz „wiedzieć jak” – mogą być swobodnie skojarzone z
nauką i technologią).
3. Nowa wiedza może przynieść wiele korzyści jednocześnie. Wiedza zamknięta i utrzymywana
w tajemnicy jest wiedzą bezwartościową.
13
JMK, Foresight, czyli wielość scenariuszy, „Sprawy Nauki”, nr 4, 1996, s. 19-21.
Tamże, s. 19-21.
15
Okoń-Horodyńska E., Foresight – wprowadzenie do problemu, Problemy Ekologii, vol 9, nr 6, listopad –
grudzień 2005, za: Stout D., Technology Foresight – a View from the Front, Business Strategy Review, Winter,
1995, s. 285-293.
14
Strona 5 /41
Wiele regionów, rozważając prowadzenie badań foresight, staje przed koniecznością
przezwyciężenia początkowych barier, takich jak: wątpliwości co do przydatności i użyteczności
foresight, problemy wiążące foresight z istniejącymi mechanizmami regionalnymi, jak również
zwykły brak wiedzy na temat tego jak projektować i podejmować działania foresight16.
Literatura przedmiotu17 wskazuje kolejne bariery, które mogą pojawić się przy prowadzeniu
projektów foresight. Podanych poniżej sześć przykładów trudności szerokiego wykorzystania i
wdrożenia foresight, stanowi zarazem wskazówkę co do właściwego postępowania przy realizacji
procesu foresight.
1. Praktyka pomijania przyszłości. Z uwagi na to, iż przyszłość jeszcze się nie zdarzyła, jest ona
mniej znacząca i z tego powodu może być pomijana. Stosowana praktyka skłania do
przemilczania osądów o wartości (tj. przyszłych pokoleniach). W praktyce, wysoki stopień
pominięcia sugeruje, że przyszłość jest zbyt odległa, aby mogła mieć jakąkolwiek większą
wartość w badaniach i może być bezpiecznie zignorowana. Niska stopa pominięcia byłaby
wskazaniem wartości lub znaczenia wyboru. Głównym problemem jest to, że przy pomijaniu
przyszłości osądy te skłaniają się ku temu, aby być niejasnymi i czynionymi zaocznie.
Uzasadnienie podawane przez empiryków, z którego osądy te wynikają, często nie jest
rozpoznane i nie jest kwestionowane.
2. Błąd empiryków. Powszechny jest ciągle pogląd empiryków, że najważniejsze przedmioty dla
dyscyplinarnego badania to te, które mogą być zmierzone, zważone lub w inny sposób
empirycznie zweryfikowane. Ponieważ nie istnieją żadne przyszłe fakty, jedynym źródłem
użytecznej wiedzy są te źródła, które można znaleźć w przeszłości i teraźniejszości. Przyszła
niepewność jest zbyt duża, aby pozwoliła nam powiedzieć cokolwiek bardziej wartościowego
odnośnie tego, co może znajdować się przed nami. Empirycy uważają, że z tego powodu
powinniśmy przybliżyć się tylko do kwestii, których jesteśmy świadomi i pozwolić
przyszłości, aby zatroszczyła się sama o siebie.
3. Poczucie bezsilności. Wiele osób czuje, że problemy są zbyt wielkie a jednostki są zbyt mało
ważne, aby mieć jakikolwiek realny wpływ na rzeczywistość. Trudność ta jest zaostrzona, gdy
eksperci nie zgadzają się publicznie. Ludzie przyjmują pogląd, że nie posiadają ani siły, ani
szans, aby pomóc w rozwiązaniu głównych problemów. Pozostaje poczucie, że zdarzenia
znajdują się poza kontrolą.
4. Myśl, że perspektywy czasu i przestrzeni są ustalone. Zakłada się, że istoty ludzkie
charakteryzuje naturalne zainteresowanie krótkim okresem, który nie może być zbyt
rozszerzony. Ograniczenia te tworzą bariery, których nie można przestawić. W tym
spojrzeniu, nierealistyczne jest, aby wyobrażać sobie, że ludzie będą kiedykolwiek
przygotowani, aby patrzeć dalej niż kilka lat do przodu.
5. Obawa przed foresight. Należy uznać, że foresight może być niewłaściwy, źle umiejscowiony
w czasie i odchylony. Może to nawet skomplikować podejmowanie decyzji. Praktyczne
trudności tworzenia polityki długookresowej i zwyczaj podejmowania decyzji opartych na
prowizorycznej wiedzy, mogą być postrzegane jako nie do pokonania.
6. Koszty foresight. Foresight jest zbyt kosztowny. Organizacje są już zbyt mocno naciskane,
aby radzić sobie w trudnych okolicznościach. Ostatnią rzeczą, jakiej potrzebują, jest nowy
16
European Commission, Building the Future on Knowledge, Blueprints for Foresight Actions in the Regions
Expert Groups, Brussels 2004, s. 2.
17
Slaughter R. A., Foresight Beyond Strategy: Social Initiatives by Business and Government, „Long Range
Planning”, Vol. 29, No. 2, 1996, s.156-163.
Strona 6 /41
zestaw kosztów. Powinny się one raczej przybliżyć do tego, co wiedzą, i pozostawić innym
angażowanie się w jałowe spekulacje.
W przywołanym dokumencie zauważa się, że obiekcje podobne do powyższych pojawiają się
w wielu sytuacjach. Ale być może wynika to mniej z faktycznej ważności tych uwag, a bardziej z
nawyków myślenia i postrzegania, które wypływają z wcześniejszego widzenia świata, postrzegania,
które samo utraciło słuszność i poważnie wątpi. Wspierają to założenia, które utrzymują się raczej
przez inercję niż słuszność, lub przez dopasowanie do bieżących okoliczności czy potrzeb. Każdy z
wyżej zidentyfikowanych błędów powinien być poważenie brany pod uwagę. Wskazują one kwestie,
co do których musi zareagować społecznie odpowiedzialna praca foresight. Faktycznie, każda z tych
uwag może być przeformowana jako pozytywny punkt porządku działań, stając się szansą dla
jaśniejszej i wytężonej pracy.
Podkreśla się, że foresight jest narzędziem społecznego uczenia się i sprawdza się on dobrze
na mniejszych obszarach lub w sektorach przemysłowych oraz, że może być wykorzystany w celu
poprawy zarządzania innowacją 18.
W przytaczanych wypowiedziach zwraca się uwagę na to, iż działania bliskie procesowi
foresight mogą być wykorzystywane w rozdysponowaniu nowych funduszy strukturalnych oraz, że
istnieje potrzeba stworzenia mechanizmu łączącego foresight ze sferą decyzyjną w tym zakresie19.
W trakcie workshopu przeprowadzonego w marcu 2006 roku na temat sposobu prowadzenia
projektów foresight, dr Clar stwierdził, że prognozowanie i metodologia foresight zainicjowane
zostały przez badania nad przyszłością i instytuty badawcze. W obecnych czasach foresight stał się
bardziej kompleksowy i w pewnych swoich formach został zaadaptowany przez sektor prywatny.
Zaangażowanie sektora prywatnego w badania foresight sprawiło, iż proces ten rozwinął się i
ulepszył, co skutkowało dalszym zaangażowaniem sektora publicznego20.
−
−
−
W dyskusji dotyczącej celów foresight wymienia się m.in.21:
przełamanie barier oraz stworzenie więzi pomiędzy nauką i przemysłem, małymi i wielkimi
firmami, różnymi sektorami gospodarki itd.
pomoc w uzyskaniu konsensusu co do przyszłych scenariuszy rozwoju technologii.
podniesienie świadomości środowiska naukowego i inżynierskiego w odniesieniu do
komercyjnego znaczenia rozwijanych przez nie badań i usprawnień.
Zauważa się, że uzyskane wyniki mogą być zastosowane między innymi do22:
• wskazania technologii ogólnych, które będą prawdopodobnie dominować w ciągu
najbliższych 10 lat;
• określenia dziedzin i celów, które prawdopodobnie będą istotne na dłuższą metę (do 30 lat);
• ustalenia priorytetów wewnątrz dziedzin nauki i techniki (np. wewnątrz technologii
informacyjnych i biotechnologii);
• ustalenia priorytetów pomiędzy dziedzinami nauki i techniki (np. między biologią i naukami
inżynieryjnymi).
18
Pierrakis Y., Mutual Learning Platform, Workshop report, Innovating Regions in Europe (IRE) Secretariat,
Stuttgart, 31 March 2006, s. 5.
19
Tamże, s. 5.
20
Tamże, s. 6.
21
JMK, Foresight, czyli …, jw., 1996, s. 19-21.
22
Tamże, s. 19-21.
Strona 7 /41
W trakcie formułowania celów oraz zgłaszania uwag dotyczących sposobu kreowania działań
foresight stwierdza się m.in., iż23:
•
istnieją ukryte wyzwania i punktowe kwestie, które powinny być zidentyfikowane i
wykorzystane w działaniach foresight;
•
całościowe działania foresight muszą posiadać silnie ugruntowane aspekty, być zorientowane
na usługi interesariuszy i być w stanie dotrzeć do różnorodnych odbiorców;
•
kluczowym punktem nie jest wprowadzanie jeszcze jednej strategii ale, wprowadzenie
elementu, który połączy wszystkie istniejące strategie i będzie włączony w politykę;
•
faza wstępna foresight jest tak samo istotna, jak inne fazy działań i dodatkowe potrzeby
czasowe z nią związane, które powinny być uwzględnione na początku;
•
wartość czołowych przedsiębiorców w grupie sterującej jest znacząca;
•
foresight musi być możliwie maksymalnie otwarty i przejrzysty;
•
komunikacja i nauczanie są niezbędnym elementem działań foresight;
•
działanie foresight wysuwa na czoło kluczowe wyzwania i kluczowe jednostki lub mistrzów
procesu;
•
foresight pomaga zidentyfikować ukryte przeszkody dla wprowadzania bardziej
poinformowanego, przejrzystego, otwartego procesu uczestnictwa w samorządności.
W literaturze światowej (wg Kucińskiego, 200624) rozróżnia się generalnie dwa rodzaje
projektów: foresight regionalny (Regional Foresight) i foresight technologiczny (Technology
Foresight). Czasami stosowane bywa też określenie foresight branżowy (np. w zakresie wytwarzania i
wykorzystywania energii) oraz ich kombinacje.
Każdy z tych dwóch wymienionych rodzajów posiada pewne podobieństwa, przy czym
foresight technologiczny opisuje raczej złożony proces analizy i komunikacji, w którym zorientowane
strony i interesariusze uczestniczą w prognozowaniu, celem identyfikacji najistotniejszych kwestii
wyłaniającego się portfolio naukowo-technologicznego25. Zestawienie cech foresight
technologicznego i regionalnego przedstawiono poniżej.
–
–
–
–
Elementy foresight technologicznego26:
Identyfikacja kluczowych technologii w przyszłości.
Ocena szans i zagrożeń dla technologii.
Identyfikacja działań, które należy podjąć w celu rozwoju technologii.
Budowa scenariuszy.
–
–
–
–
–
Elementy foresight regionalnego27:
Identyfikacja kluczowych dla danego regionu kierunków rozwoju.
Uzyskanie konsensusu społecznego co do kierunków rozwoju.
Identyfikacja kluczowych organizacji potrzebnych do osiągnięcia zamierzonych kierunków.
Stworzenie sieci współpracy pomiędzy jednostkami, które podejmą zaplanowane działania.
Budowa scenariuszy.
23
Pierrakis Y., Mutual Learning…, jw., 2006, s. 16.
Kuciński J., Organizacja i prowadzenie projektów foresight w świetle doświadczeń międzynarodowych,
Instytut Podstawowych Problemów Techniki PAN, Warszawa, 10 stycznia 2006, s. 6.
25
Gavigan J. P., Cahill E., Overview of Recent European and Non-European National Technology Foresight
Studies, Technical Report No. TR97/02. European Commission - JRC Institute for Prospective Technological
Studies, Seville 1997, s. 7.
26
Kuciński J., Organizacja i prowadzenie …, jw., s. 6.
27
Tamże, s. 6.
24
Strona 8 /41
3. Kolejność działań w Projekcie Foresight
Według Dr Clar (reprezentującego Steinbeis-Europa-Zentrum), istnieją cztery kluczowe kroki
w badaniu foresight, są to28:
1. Analiza rozwoju i trendów.
2. Rozważania o przyszłości.
3. Debatowanie na temat przyszłości.
4. Kształtowanie przyszłości.
Ponadto stwierdza się, że całościowe badanie foresight musi posiadać silne aspekty oddolne,
zorientowanie na usługi dla interesariuszy i być w stanie odnieść się do zróżnicowanej publiczności29.
Inni autorzy30 wyróżniają z kolei trzy fazy foresight: „pre-foresight”, „część główną
foresight”, „post-foresight” względnie „fazę implementacji”.
Faza pre-foresight obejmuje:
a) decyzję zapoczątkowania przedsięwzięcia. Decyzje takie podejmowane są z wielu różnych
powodów (z potrzeby ustalenia priorytetów; z potrzeby sformułowania szczegółowych planów
budżetowych itd.);
b) powołanie komitetu lub grupy sterującej, zarządzającej procesem foresight;
c) określenie zadań, funduszy, organizacji;
d) przygotowanie planu strategicznego zawierającego opis głównych problemów, metod i
procedur;
e) ustalenie ram organizacyjnych.
Główna faza obejmuje:
a) sporządzenie szczegółowego projektu;
b) strategiczną analizę potencjalnych korzyści związanych z realizacją różnych opcji
badawczych;
c) osiągnięcie porozumienia co do najbardziej obiecujących opcji;
d) upowszechnienie rezultatów (wśród polityków, naukowców, użytkowników badań, opinii
publicznej).
Strategiczna analiza - jądro procesu foresight - zawiera w sobie systematyczną, dokonaną na
podstawie statystyk i opinii ekspertów ocenę31:
1. Społeczno-gospodarczych potrzeb rozwijania badań naukowych i technologicznych (np. w
odniesieniu do dyscyplin związanych z określonymi sektorami przemysłu lub też w stosunku
do B+R ukierunkowanego na ochronę zdrowia czy ochronę środowiska).
2. Nowych, obiecujących, przyszłościowych kierunków badawczych i technologicznych.
3. Silnych i słabych stron gospodarki i społeczeństwa z punktu widzenia konkurencyjności
danego kraju w świecie (np. korzyści i ograniczenia płynące z klimatu, położenia
geograficznego, dostępu do surowców; przyszła przewidywana konkurencyjność różnych,
opartych na zastosowaniach wiedzy naukowej sektorów przemysłu; bieżące lub planowane
28
Stuttgart, 31 March 2006, s. 6.
29
Tamże, s. 7.
30
JMK, Foresight, czyli wielość scenariuszy, „Sprawy Nauki”, nr 4, 1996, s. 19-21.
31
Tamże, s. 19-21.
Strona 9 /41
strategie rządowe; czynniki społeczno-kulturalne, takie jak innowacyjność społeczeństwa,
poziom wykształcenia siły roboczej i in.).
4. Silnych i słabych stron krajowej nauki i techniki (poziom kwalifikacji, wyposażenie, fundusze,
infrastruktura badawcza, np. istnienie stałych powiązań pomiędzy nauką a przemysłem).
W związku z powyższym podkreśla się, że stadium „osiągania zgody co do najbardziej
obiecujących opcji” polega na przedstawieniu zestawionych wyników osiągniętych w trakcie analizy
strategicznej, w celu uzyskania odpowiedzi między innymi na następujące pytania 32:
1. Jakie pola badawcze i technologie wydają się mieć najlepsze długofalowe perspektywy
naukowe lub społeczno-gospodarcze?
2. Jakie przyniosą one korzyści i komu przypadną one w udziale?
3. Jakie istnieją synergie pomiędzy poszczególnymi dyscyplinami?
4. Jakie są organizacyjne i polityczne następstwa przewidywanego rozwoju nauki i techniki (np.
dla zakresu kompetencji poszczególnych ministerstw i agencji rządowych)?
5. Jakie są koszty realizacji różnych opcji? itd.
Realizacja projektu foresight powinna zakładać osiągnięcie możliwie najszerszego konsensusu
społecznego co do wyznaczonych kierunków rozwoju. W odniesieniu do tego, niezwykle przydatne
mogą być polityczne rekomendacje działań. Wśród nich wymienia się33:
•
wprowadzenie mechanizmu, który połączy i ukorzeni foresight w polityce i decyzjach
politycznych;
•
wprowadzenie działań mających związek z foresight do koncepcji nowych funduszy
strukturalnych;
•
aktywowanie i wspieranie politycznego uczenia się i procesów;
•
zniesienie podziału między politykami a społeczeństwem, poprzez zaangażowanie zdolnych,
nowych aktorów i poruszanie się w kierunku bardziej konsensualnie zorientowanego dialogu;
•
zintegrowanie badań nad foresightem z polityką, działaniami będącymi podstawą dla strategii
i wsparcia różnych Dyrektoriatów Unii Europejskiej;
4. Organizacja i prowadzenie Projektu Foresight
4. 1. Zakres Projektu
Zakres projektów foresight zmieniał się na przestrzeni lat. Obecnie 50% działań foresight ma
miejsce na poziomie narodowym, 39% na regionalnym, podczas gdy nowy fenomen
ponadnarodowego działania foresight przyciąga 10% ogólnej liczby podejmowanych działań w tym
zakresie34. Ilustruje to rysunek 2.
32
Tamże, s. 19-21.
Stuttgart, 31 March 2006, s. 16-17.
34
Tamże, s. 8.
33
Strona 10 /41
Rysunek 2. Zakres działań foresight na świecie
Źródło: Opracowano na podstawie: Pierrakis Y., Mutual Learning Platform, Workshop report,
Innovating Regions in Europe (IRE) Secretariat, Stuttgart, 31 March 2006.
Zakres projektów foresight jest zróżnicowany w zależności od celów zakładanych przez
podmioty realizujące badania. Przykładowe zmiany zakresu foresight w Japonii (przedstawione w
tabeli 1) na przestrzeni kilkunastu lat dają obraz panujących trendów w tym zakresie.
Tabela 1. Zmiany w zakresie projektów foresight technologicznego Agencji Nauki i Technologii w Japonii
Okres badania
Liczba
efektywnych
odpowiedzi
2482
30 lat do 2000
644
1316
30 lat do 2005
656
1727
30 lat do 2010
800
2007
30 lat do 2015
1071
2385
30 lat do 2020
1149
3586
30 lat do 2025
1072
Activities in Japan, “Technological Forecasting and Social
Pola badawcze
5
1970-1971
Pierwsze badanie
7
1976
Drugie badanie
13
1981-1982
Trzecie badanie
17
1986
Czwarte badanie
16
1991
Piąte badanie
14
1996
Szóste badanie
Źródło: Kuwahara T., Technology Forecasting
Change” 60, 1999, s.5–14.
Liczba tematów
Okres
prognozowany
W przypadku zakresu pytań formułowanych do badania foresight, zasadnicze znaczenie
odgrywa specyfika danego kraju. W przypadku projektu Wielkiej Brytanii, rozważane kwestie
odnosiły się do następujących pytań35:
− W jakich dziedzinach nauki i techniki nastąpi istotny postęp?
− Kiedy nastąpi ten postęp?
− Jakie otworzy możliwości?
35
Okoń-Horodyńska E., Foresight – wprowadzenie do problemu, Problemy Ekologii, vol 9, nr 6, listopad –
grudzień 2005, s. 285-293.
Strona 11 /41
−
−
Jak wpłynie na: pracę i zatrudnienie, problemy ekologiczne, rozwój społeczny,
bezpieczeństwo na drogach?
Co należałoby zrobić dziś i w najbliższych latach, aby nie zaprzepaścić szans płynących z
rozwoju nauki i techniki?
Nie ma jednej uniwersalnej procedury dla wszystkich przypadków, a różnice między zakresem
poszczególnych projektów mogą być bardzo znaczne, nie umniejszając wartości samych projektów.
Elementy występujące najczęściej w projektach typu foresight to36:
• określenie celu przedsięwzięcia i ocena realności projektu;
• identyfikacja beneficjentów projektu i utworzenie komitetu sterującego;
• zebranie danych oraz przeprowadzenie analizy stanu technologicznego i trendów rozwoju danego
sektora oraz analizy SWOT;
• benchmarking - analiza projektów/programów typu foresight realizowanych na terenie UE w
zakresie będącym przedmiotem projektu;
• określenie wiodących technologii przez panel „top-level” ekspertów, przy użyciu metod
heurystycznych (np. burza mózgów) lub/i analitycznych (np. metoda Delphi);
• przeprowadzenie krzyżowej analizy wpływów w celu wyłonienia i określenia znaczenia jawnych i
ukrytych powiązań;
• budowa scenariuszy (np. opracowania między innymi dwóch scenariuszy rozwoju branży przez
grupę roboczą oraz ich skonsultowanie w dużej grupie ekspertów);
• przeprowadzenie otwartych konsultacji w różnych grupach interesu (np. producenci, użytkownicy,
administracja, itp.);
• „przepracowanie” scenariuszy z uwzględnieniem wyników konsultacji;
• opracowanie raportu końcowego i rekomendacji;
• opracowanie zasad monitoringu i cykliczności prowadzenia foresight.
W raporcie końcowym „Foresight dla Europy” z 2002 roku37, grupa ekspertów wysokiego
szczebla (HLEG) zidentyfikowała trzy „podstawowe stwierdzenia” na temat roli foresight w
społeczeństwie, co pośrednio wskazuje na skalę oddziaływania tego rodzaju projektów. Stwierdzenia
te przedstawiono poniżej.
Stwierdzenie 1: Decyzje, które biorą pod uwagę Foresight wydają się być lepsze.
Wynika to stąd, że dzisiejsze decyzje formują i kształtują społeczeństwa jutra. W porównaniu
z poprzednimi epokami - szybkość, liczba interakcji i powszechne skutki mają dużo większą wagę.
Przyszłość, poza najbliższym okresem jest dużo bardziej otwarta. Jest zatem możliwe, by kształtować
ją w większym stopniu niż wcześniej. Podstawowym warunkiem jest podejmowanie lepszych decyzji,
opartych na zróżnicowanych i istotnych, długoterminowo zorientowanych faktach i wizjach.
W dialogu między wszystkimi wybranymi członkami społeczeństwa i społecznością
badawczą, niemiecki proces Foresight FUTUR, dążący do sformułowania tych pytań, które dostarczą
odpowiedzi dotyczącej jutra, kładzie główny nacisk na dialog między dyscyplinami.
Lepsze decyzje wymagają, by społeczeństwo i właściwi aktorzy budowali silną świadomość i
zrozumienie możliwych rozbieżnych trendów. Wśród aktorów wymienia się m.in. obywateli,
przedsiębiorstwa, organizacje pozarządowe, publiczne organizacje badawcze, etc.
36
Kuciński J., Organizacja i prowadzenie projektów foresight w świetle doświadczeń międzynarodowych,
Instytut Podstawowych Problemów Techniki PAN, Warszawa, 10 stycznia 2006, s. 11.
37
High Level Expert Group, Final Report, Thinking, debating and shaping the future: Foresight for Europe,
2002, s. 18-20.
Strona 12 /41
Stwierdzenie 2: Foresight może stanowić unikatowy strategiczny wkład aktorów
społecznych do myślenia o przyszłości i rozwijać zdolności adaptacyjne oraz gotowość dla zmian.
Jako mechanizm kojarzenia przewidywań oraz wizji przez aktorów i interesariuszy, działania
Foresight stanowią narzędzie rozwijania elastyczności, przystosowalności ciał politycznych,
przedsiębiorstw i organizacji, przez wzmacnianie podejścia długoterminowego, ukierunkowanego na
przyszłość. Działania Foresight mogą zatem przyczynić się pozytywnie do zbierania strategicznej
informacji i podejmowania strategicznych decyzji, co wynika stąd, że:
• foresight jest ukierunkowany raczej na tworzenie orientacji niż przepowiedni; dostarcza
scenariuszy decydentom w ten sposób wzmacniając ich gotowość dla zmian;
• foresight obejmuje różnorodne perspektywy, wielu aktorów i liczne dyscypliny;
• foresight jest skupiony tak samo na okazjach jak i na zagrożeniach;
• foresight kładzie nacisk na
wzajemne powiązania między technologiczną, ekonomiczną,
społeczną, ekologiczną, polityczną i kulturalną sferą społeczeństwa.
Stwierdzenie 3: Społeczna wartość foresight wyraża się zarówno w procesie i w
stworzonych produktach.
Proces:
• Zazwyczaj szeroki zasięg różnych interesariuszy ze społeczeństwa, nauki i technologii jest
włączony w długofalowy zorganizowany dialog. To może stworzyć nowe okazje dla komunikacji
między wszystkimi interesariuszami.
Ostatnie badania IPTS / ESTO porównujące cztery europejskie działania Foresight, (Francja,
Włochy, Hiszpania i Portugalia) pokazują, że procesy foresight są przynajmniej tak ważne jak
konkretne odkrycia. Godne uwagi rezultaty obejmują wzmacnianie społeczności ekspertów
zajmujących się przyszłością technologii i badaniem działań technologicznych. Zostały zbudowane
sieci grupujące ludzi bardziej złączonych niż poprzednio i zbudowano nowe związki między
przemysłem i organizacjami badawczymi.
• Zebranie ludzi posiadających wizję i doświadczonych z multidyscyplinarnego i wielosektorowego
otoczenia pomaga zbudować zrozumienie przyszłości.
• Sam proces może mieć głębokie skutki dla samych uczestników i ich sieci.
• Dalszą korzyścią procesu Foresight jest to, że może on pomóc zbilansować wiele
krótkowzrocznych i „chwilowych” działań dzisiejszych mediów, opinii, interesariuszy itd.
•
Produkt:
Foresight ma na celu dostarczyć podstaw dla solidnego tworzenia polityki. W ten sposób
dostarczanie sprawozdań i innych produktów komunikacji, pozwalających decydentom
dyskutować i używać rezultatów, są kluczowe dla faktycznej wartości takiego procesu38.
Zakres Projektu „Priorytetowe technologie dla zrównoważonego rozwoju województwa
podkarpackiego” określany jest poprzez założone cele. Celem realizowanych działań Foresight w
województwie podkarpackim jest wyłonienie wiodących trendów i technologii. Pozwoli to na
stworzenie wspólnej regionalnej polityki w zakresie zrównoważonego rozwoju.
38
Tamże, s. 18-20.
Strona 13 /41
Realizowany Projekt będzie miał znaczący wpływ na podniesienie konkurencyjności
przedsiębiorstw Regionu m.in. poprzez dostarczenie wskazań dotyczących spodziewanych i
zalecanych kierunków rozwoju. Zebrane w drodze konsultacji społecznych informacje oraz analiza
ekspercka statystycznie opracowanych danych, pozwolą na:
1. Implementację Regionalnej Strategii Innowacji.
2. Stworzenie średnio- i długoterminowej wizji w celu podejmowania skutecznych działań w
Regionie, wyróżniającym się specyficzną koncentracją czynników rozwoju.
3. Identyfikację potrzeb, barier rozwojowych i czynników sukcesu.
4. Określenie perspektyw rozwojowych nie tyle poszczególnych firm, ile klastrów (regionalnych
skupisk przemysłowych), a zarazem wyznaczenie optymalnych kierunków i dróg rozwoju
klastrów.
5. Informowanie środowisk opiniotwórczych, a szczególnie decydentów politycznych, o
prawdopodobnych kierunkach długoterminowego rozwoju i zmian, a szczególnie uzasadnienie
wyboru pewnych rozwiązań.
6. Przetestowanie i wybór najlepszych alternatyw kształtowania przyszłości Regionu.
7. Szerokie zaangażowanie środowiska (włączając przedsiębiorców oraz instytucje i organizacje
otoczenia biznesu, w tym szczególnie ekspertów) w społeczną dyskusję dotyczącą wyboru
kierunków technologicznego rozwoju Regionu.
8. Wyznaczenie priorytetów i kierunków podejmowanych w przyszłości działań, zwłaszcza w takich
obszarach jak polityka naukowa.
9. Ustrukturyzowanie antycypowania i projektowania długoterminowego rozwoju technologicznego/
społecznego, ułatwienie podejmowania bieżących decyzji.
10. Analizę szerokiego spektrum różnych czynników przy użyciu podejścia interdyscyplinarnego i
zespołu ekspertów z różnych dziedzin, angażującego możliwie szerokie pasmo uczestników.
11. Połączenie wiedzy na temat długotrwałego rozwoju ze strategicznym widzeniem osób
podejmujących decyzje.
12. Stworzenie nowej sieci społecznych powiązań.
13. Stworzenie konsensusu wobec wiodącej strategicznej wizji, wykreowanie nowych instytucji i
mechanizmów komunikacji społecznej.
14. Rozwinięcie umiejętności samodzielnego planowania w Regionie.
Innymi słowy, celem tego Projektu jest wskazanie oraz ocena przyszłych potrzeb, szans i
zagrożeń związanych z rozwojem gospodarczym oraz przedstawienie koncepcji odpowiednich działań
wyprzedzających z dziedziny nauki i techniki. Projekt jest nie tylko spojrzeniem w przyszłość, ale
pozwala określić możliwości wpływu na bieg wydarzeń oraz umożliwia wyznaczenie optymalnych
kierunków wsparcia rozwoju techniczno – technologicznego Regionu.
Cel ten zrealizowany będzie poprzez opracowanie dla województwa podkarpackiego
wewnętrznej prognozy rozwoju technologii, uwzględniającej kluczowe zagadnienia zrównoważonego
rozwoju Regionu (odpowiedni poziom życia społeczeństwa, zrównoważone zasoby energetyczne,
zagadnienia ekologiczne, technologie na rzecz ochrony środowiska - ekoinnowacje, wykorzystanie
zasobów wewnętrznych regionu Podkarpacia, nowe materiały i technologie – np. biotechnologia,
odpowiednia infrastruktura, itd.), gwarantującego trwały wzrost gospodarczy, zmierzający w kierunku
pożądanym i optymalnym dla społeczeństwa Regionu, w celu podniesienia poziomu i jakości życia
ludności w województwie podkarpackim oraz transformacji gospodarki Regionu w kierunku
gospodarki opartej na wiedzy. Wniesie on swój wkład w rozwój całego kraju, z uwagi na to, że
opracowany dla województwa podkarpackiego Końcowy Raport Foresight stanowił będzie - zgodnie z
założeniem Ministerstwa Edukacji i Nauki, istotny element Narodowego Programu „Foresight dla
Strona 14 /41
Polski”. Plan ten zakłada określenie takich kierunków badań naukowych i prac rozwojowych, które w
wieloletniej perspektywie wpłyną na przyspieszenie tempa rozwoju społeczno-gospodarczego,
racjonalnego wykorzystania wyników badań w praktyce oraz stworzenia dla nich preferencji w
przydziale środków budżetowych.
4. 2. Schemat organizacyjny
Podczas przygotowywania foresight struktura organizacyjna jest budowana prawie zawsze w
podobny sposób. Najczęściej stosowane struktury organizacji projektów foresight opisuje m.in.
Kuciński (2006)39, są to:
– Komitet Sterujący
– Biuro Koordynatora
– Panel Główny
– Panele tematyczne
Komitet Sterujący, składający się z przedstawicieli konsorcjum realizującego projekt lub/i
instytucji finansujących projekt, nadzoruje realizację projektu, czuwa nad jego prawidłową realizacją
pod względem formalnym. Komitet Sterujący powołuje koordynatora Projektu i członków Panelu
Głównego. Bywa, że Komitet Sterujący przyjmuje bardziej doradczą rolę, niż wynikałoby to z jego
nazwy40.
Koordynator projektu jest odpowiedzialny za realizację projektu i jego obsługę (organizację
warsztatów i konferencji, zapewnienie odpowiedniej metodyki realizacji projektu, zapewnienie
prawidłowego przepływu informacji oraz przygotowanie i dystrybucję raportów, przepływy
finansowe, itp.). Powinna to być osoba na wysokim stanowisku, związana z projektem od samego
początku, zapewniająca dobry kontakt z zapleczem politycznym41.
Panel Główny składa się z ekspertów merytorycznych, wybitnych w swoich dziedzinach, a
zarazem osób kreatywnych o szerokich horyzontach. Panel Główny nadaje kształt merytoryczny
projektów i inicjuje proces foresight. Jest on także głównym wykonawcą ostatecznego raportu,
scenariuszy i rekomendacji dla ostatecznego beneficjenta projektu (np. Ministerstwa Nauki, Urzędu
Marszałkowskiego, itp.). Panel Główny formułuje zakres merytoryczny projektu i metody foresight,
określa priorytetowe obszary badawcze i makrotematy do dalszej ich „obróbki” przez Panele
Tematyczne, do których powołuje ekspertów branżowych, ekspertów z zakresu ekonomii, socjologii,
itp.42
Panele Tematyczne analizują metodami foresight obszary i makrotematy wybrane przez Panel
Główny, ewentualnie dzieląc je, agregując lub/i dokładając swoje, analizują (stosując na przykład
metodę Delphi) a następnie konsultują je ze środowiskiem43.
Projekt kończy zwykle publiczna prezentacja wyników foresight na zorganizowanej w tym
celu jednej lub kilku otwartych konferencjach44.
Przykładowy schemat organizacji procesu foresight przedstawiono na rysunku 3.
39
Tamże, s. 11.
41
Tamże, s. 11.
42
Tamże, s. 11-12.
43
Tamże, s. 12.
44
Tamże, s. 12.
40
Strona 15 /41
Rysunek 3. Uproszczony schemat realizacji projektu foresight
Źródło: Kuciński J., Organizacja i prowadzenie projektów foresight w świetle doświadczeń
międzynarodowych, Instytut Podstawowych Problemów Techniki PAN, Warszawa, 10 stycznia 2006, s.
12.
W przypadku Projektu Foresight realizowanego w województwie podkarpackim, w strukturze
organizacyjnej wyodrębniono dodatkowy, obok powyżej opisanych, element, tzw. Panel Programowy,
Jego obecność wynika z odbywającej się w ramach Projektu współpracy trzech województw:
lubelskiego, podkarpackiego i świętokrzyskiego.
W strukturze zarządzania Projektem Foresight w województwie podkarpackim wyodrębniono
następujące zespoły:
1. Panel Główny, który tworzą:
a) koordynator merytoryczny
b) asystenci koordynatora merytorycznego
c) eksperci Panelu Głównego
2. Panel Wykonawczy
3. Panel Programowy
Do zadań poszczególnych zespołów należy m.in.
Panel Główny:
a)
koordynator merytoryczny:
− sprawuje ogólny nadzór merytoryczny nad realizacją zadań przez poszczególnych
wykonawców,
− opiniuje i dokonuje odbioru formalnego i merytorycznego poszczególnych etapów
(i dzieł) Projektu,
− wyznacza i zatwierdza szczegółowe zadania dla poszczególnych wykonawców,
− utrzymuje kontakt z sąsiednimi województwami tj. świętokrzyskim i lubelskim,
− sprawuje nadzór nad doborem ekspertów zewnętrznych;
Strona 16 /41
−
uczestniczenie we wszystkich badaniach realizowanych w projekcie i opracowywanie
wyników;
b)
asystenci koordynatora:
− zapewniają koordynację w zakresie realizacji poszczególnych zadań przez wykonawców,
− wspomagają koordynatora w realizacji jego zadań,
− zapewniają przepływ informacji pomiędzy poszczególnymi panelami oraz partnerami
Projektu,
− nadzorują terminowość i kompletność wykonywanych prac przez Panel Wykonawczy
zgodnie z harmonogramem ustalonym przez koordynatora merytorycznego;
− uczestniczenie we wszystkich badaniach realizowanych w Projekcie i opracowywanie
wyników;
c)
eksperci Panelu Głównego:
− biorą udział w realizacji badań przewidzianych w Projekcie,
− dokonują analizy i syntezy wyników badań,
− opracowują raporty z realizacji poszczególnych etapów Projektu,
− stale aktualizują wiedzę z zakresu objętego Projektem,
− uczestniczą w procesie doboru ekspertów zewnętrznych do badań metodą Delphi,
− przygotowują merytorycznie spotkania panelowe mające na celu badania poszczególnych
branż i technologii.
Panel Wykonawczy:
− realizuje bieżące zadania wyznaczone przez koordynatora merytorycznego, szczególnie w
zakresie gromadzenia, wstępnej analizy (zwłaszcza w zakresie poprawności) i archiwizacji
wyników badań,
− przetwarza statystycznie otrzymywane wyniki badań,
− gromadzi aktualne informacje związane z realizacją projektów typu foresight,
− utrzymuje kontakt z ekspertami biorącymi udział w badaniach prowadzonych przy
pomocy metody Delphi oraz w konsultacjach społecznych,
− przygotowuje i koordynuje spotkania poszczególnych zespołów (spotkania paneli
tematycznych zajmujących się badaniem poszczególnych branż, grup biorących udział w
wywiadach zogniskowanych), w szczególności w zakresie przygotowania materiałów do
spotkań zgodnie ze wskazówkami koordynatora merytorycznego i członków Panelu
Głównego.
Schemat zarządzania Projektem Foresight w województwie podkarpackim przedstawiono na
rysunku 4.
Rysunek 4. Struktura procesu zarządzania Projektem Foresight w województwie podkarpackim
Źródło: opracowanie własne
Strona 17 /41
4. 3. Schemat realizacji
Autorzy wielu publikacji podają, że proces foresight regionalnego składa się z faz
obejmujących kilka kroków postępowania. Schematyczne ich ustrukturyzowanie przedstawia
rysunek 5.
Rysunek 5. Kluczowe fazy i kolejność procesu foresight
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Pierrakis Y., Mutual Learning Platform, Workshop report,
Innovating Regions in Europe (IRE) Secretariat, Stuttgart, 31 March 2006, s. 13.
Faza dojrzewania i przygotowania (klasyfikacja celów, zakres, przedział czasu, chęć, itp.)
Faza wstępna: Faza przygotowawcza jest bardzo ważna dla skutecznej implementacji
działań foresight.
Faza foresight (analizowanie, rozważanie i dyskusja foresight)
Krok 1: Identyfikacja (aktorów i czynników) i diagnoza foresight
Na tym etapie, muszą zostać zidentyfikowani regionalni aktorzy i czynniki oraz
wykreowane odpowiednie do nich podejście.
Krok 2: Ustalanie długoterminowych problemów (kwestii)
Należy wykryć i sklasyfikować długoterminowe problemy (kwestie), które wykazują
największe prawdopodobieństwo wpływu lub pojawienia się w regionie.
Strona 18 /41
Krok 3: Budowanie wspólnej wizji
Region musi ustalić wykorzystanie różnych technik foresight np. Delphi, budowanie
scenariuszy, wizjonerskie zarządzanie, skanowanie horyzontalne i analiza trendów itp. w
temacie wspólnej wizji.
Faza strategiczna (kształtowanie przyszłości)
Krok 4: Definiowanie strategicznej osi
Należy zdefiniować strategiczne partnerstwa i szczególny wysiłek winien być włożony w
kwestię zobowiązania ich do aktywnego zaangażowania w cały proces, co musi być
stymulowane i motywowane.
Krok 5: Mierzenie i wybór konkretnych działań
Należy wyselekcjonować odpowiedni typ mierników i dużą liczbę konkretnych działań.
Krok 6: Sterowanie i monitorowanie wdrażania
Ustanowiony powinien być mechanizm monitoringu, natomiast zarówno proces jak i
wyniki muszą być analizowane i ocenione.
Krok 7: Ocena procesu foresight i wyników45.
W literaturze zauważa się, że w trakcie prowadzenia projektu foresight należy poświęcić
należytą uwagę tzw. kluczowym procesom poprzecznym, które zaprezentowano na rysunku 6.
Rysunek 6. Kluczowe procesy poprzeczne
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Pierrakis Y., Mutual Learning Platform, Workshop report,
Innovating Regions in Europe (IRE) Secretariat, Stuttgart, 31 March 2006, s. 14.
W przypadku Projektu realizowanego na Podkarpaciu, jak i projektu współpracujących
regionów (tj. lubelskiego i świętokrzyskiego), można powiedzieć, iż prowadzony jest foresight
regionalno-technologiczny, który będzie się składał z takich celów i elementów jak46:
– Identyfikacja kluczowych w przyszłości dla danego regionu technologii.
– Ocena szans i zagrożeń dla technologii.
45
Pierrakis Y., Mutual Learning …, jw., 2006, s. 13-14.
PŚk, Zaprojektowanie szczegółowych narzędzi badawczych dla poszczególnych etapów realizacji projektu,
Opracowanie Planu Operacyjnego Foresight, Kielce 2006, s. 6-7.
46
Strona 19 /41
–
–
–
–
–
Uzyskanie konsensusu społecznego co do kierunków rozwoju technologii w przyszłości.
Identyfikacja działań, które należy podjąć w celu rozwoju technologii.
Identyfikacja kluczowych organizacji potrzebnych do osiągnięcia zamierzonych kierunków.
Stworzenie sieci współpracy pomiędzy jednostkami, które podejmą zaplanowane działania.
Budowa scenariuszy rozwoju technologii i regionu.
W literaturze spotyka się schemat realizacji projektów typu foresight z podziałem na trzy
etapy, są to47:
Etap 1: Gromadzenie i przetwarzanie informacji (np. SWOT).
Etap 2: Konsultacje i prace analityczne przeprowadzane metodami foresight.
Etap 3: Prace syntetyczne zakończone opracowaniem scenariuszy.
Każdy z tych etapów składa się z szeregu zadań, jak - na przykład - w etapie pierwszym może
to być określenie warunków brzegowych, studium lokalne i studium międzynarodowe. Na rysunku nr
7 przedstawiono przykładową sekwencję stosowania poszczególnych metod w dowolnym projekcie
foresight48.
Rysunek 7. Przykład schematu realizacji projektu foresight
Źródło: Kuciński J., Organizacja i prowadzenie projektów foresight w świetle doświadczeń międzynarodowych,
Instytut Podstawowych Problemów Techniki PAN, Warszawa, 10 stycznia 2006.
W przypadku Projektu Foresight realizowanego w województwie podkarpackim kolejność
przeprowadzenia poszczególnych działań wraz z przypisaną odpowiedzialnością za ich wykonanie
przedstawia rysunek 8.
47
48
Tamże, s. 13.
Strona 20 /41
Rysunek 8. Schemat realizacji Projektu Foresight według odpowiedzialności poszczególnych podmiotów
Źródło: opracowanie własne.
Metodyka zaproponowana w niniejszym Projekcie Operacyjnym Foresight, opracowana
została w oparciu o informacje zaczerpnięte z realizowanych do tej pory projektów w Polsce i na
świecie, dostępnych opracowań, jak również na podstawie dotychczasowych badań własnych
realizowanych przez zespół, który przygotował niniejszy dokument.
Strona 21 /41
4.3.1. Określenie grupy docelowej Projektu Foresight
Grupą docelową w badaniach foresight powinny być wszystkie zainteresowane podmioty
posiadające potencjał przydatny we wdrażaniu wypracowanych efektów. Dobór przedstawicieli
potencjalnych beneficjentów procesu foresight odgrywa kluczową rolę w aspekcie dyskontowania
pojawiających się rezultatów. Wynika to z konieczności uzyskania powszechnej akceptacji
kreowanych w działaniach foresight kierunków rozwoju i jest warunkiem sukcesu każdego projektu o
tym charakterze.
W licznych wypowiedziach na temat foresight panuje zgoda co do tego, iż proces ten opiera
się na kolektywnym i multidyscyplinarnym podejściu, angażującym decydentów i ekspertów.
Równocześnie jednak zauważa się, że w niektórych przypadkach grupa wymieniona jako ostatnia
może przejawiać skłonności stojące w sprzeczności z zasadami demokracji partycypacyjnej49.
W Programie Operacyjnym Foresight województwa świętokrzyskiego stwierdza się, że
ekspertów powinno dobierać się po rozważeniu ich wartości dla projektu (tj. sposobu, w jaki
zarządzają w prowadzonych przez siebie przedsięwzięciach, dorobku w badanej dziedzinie, związków
ze światem polityki, itp.)50.
Struktura wykonawców zależy od zakresu projektu, jego celów, obszarów badawczych. Na
etapie doboru należy odpowiedzieć na pytania 51:
− Kto powinien znaleźć się w gronie ekspertów?
− Kogo tam nie powinno być?
− Kogo nie można pominąć?
− Czego będą oni oczekiwać od badań?
− Czy nie wystąpi jakiś konflikt interesów, np. celów ekspertów i celów badań?
− Czy mają być oni ludźmi zgodnymi czy raczej kłopotliwymi?
Wybór ekspertów powinien odbywać się metodą „wybór krok po kroku”. Punktem wyjścia do
ich wyboru powinni być liderzy ośrodków badawczych, instytucje rządowe i samorządowe, przemysł,
stowarzyszenia zawodowe i inne. Wybrani wykonawcy mogą rekomendować dalsze osoby52.
Stworzone na potrzeby badania Foresight województwa podkarpackiego kwestionariusze
Delphi rozesłane zostaną do grupy przynajmniej 100 potencjalnych ekspertów. „Potencjalni eksperci”
to ludzie, którzy wykażą szczególne zainteresowanie udziałem w procesie wyznaczania kluczowych
branż i technologii w Regionie.
Eksperci zaangażowani w proces identyfikacji kluczowych branż reprezentowali będą
przedsiębiorstwa, sektor naukowo-badawczy, organizacje grupujące innych interesariuszy. Celem
przyjętego podejścia jest zapewnienie możliwości wypowiedzi wszystkim interesariuszom Regionu na
temat priorytetowych technologii dla zrównoważonego rozwoju w województwie podkarpackim. Jest
to jednym z kluczowych warunków powodzenia Projektu i legitymizuje wypracowane wyniki,
gwarantując powszechną afirmację w trakcie ich przyszłościowego wykorzystywania lub wdrażania.
W celu wzmocnienia tego efektu, na końcowym etapie realizacji przeprowadzone zostaną
konsultacje społeczne z niezaangażowanymi do tej pory interesariuszami Regionu. Będzie to miało
miejsce w momencie konsultacji społecznych Wstępnego Raportu Wiodących Technologii. Rolą
pierwszej grupy wyłonionych do tego etapu konsultantów społecznych, będzie wyrażenie opinii co do
49
Pierrakis Y., Mutual Learning …, jw., 2006, s. 7.
PŚk, Zaprojektowanie szczegółowych …, jw., s. 9.
51
Tamże, s. 9.
52
Tamże, s. 9.
50
Strona 22 /41
ustaleń Raportu. Następnie, węższa grupa ekspertów wypowie się na temat przygotowanego Raportu
w trakcie zogniskowanych wywiadów grupowych.
W Projekcie realizowanym w województwie podkarpackim eksperci dobierani do badań
wyłonieni zostaną poprzez kontakt teleinformatyczny oraz drogą pocztową. Metodyka doboru
ekspertów oparta zostanie częściowo o zestaw kryteriów wykorzystanych w Pilotażowym Projekcie
Foresight Zdrowie i Życie.
4.3.2. Budowa społecznego wsparcia i zrozumienia dla Projektu
Etap ten jest nieodłącznym elementem działań Foresight. Bez społecznej świadomości
znaczenia i korzyści z Projektu dla wszystkich jego uczestników, finalne rezultaty są jedynie zapisami,
z którymi nie identyfikują się potencjalni beneficjenci. Z uwagi na ten fakt, istnieje konieczność
budowy zrozumienia dla prowadzonych działań, oraz odwoływanie się do wsparcia ze strony
podmiotów zainteresowanych rozwojem Regionu. Ma to miejsce na drodze zawierania porozumień z
przedstawicielami nauki i sektora B+R, przedsiębiorstw, samorządów terytorialnych, organizacji
rządowych i pozarządowych. Proces ten angażuje do współpracy wszystkich reprezentantów i
prowadzi równocześnie do stworzenia nowych sieci przepływu informacji, ułatwiając współpracę w
przyszłości.
W Projekcie Foresight dla województwa podkarpackiego, budowanie silnego poparcia
koordynowane będzie poprzez Panel Programowy, pełniący także rolę ośrodka upowszechniania
doświadczeń z realizacji Projektu pomiędzy współpracującymi regionami.
W celu nagłośnienia informacji o prowadzonych działaniach, zaangażowane zostaną lokalne
media oraz opracowana zostanie strona internetowa Projektu. Ośrodki te będą narzędziem aktywizacji
wszystkich chętnych do udziału w Projekcie. Ostatecznie, obok instytucji biorących udział w procesie
wyznaczania przyszłościowych kierunków rozwoju Regionu, pozwolą one na przekazanie szerokiej
publiczności wyników Projektu w postaci Końcowego Raportu Wiodących Technologii Województwa
Podkarpackiego.
4.3.3. Określenie zasięgu obszaru badawczego Projektu Foresight
Punktem wyjścia dla Projektu są wyznaczone w Regionalnej Strategii Innowacji
Województwa Podkarpackiego na lata 2005-2013 sektory wysokiej szansy Regionu, wyróżniające się
w skali gospodarki światowej szczególnie dobrymi perspektywami rynkowymi i oznaczającymi szansę
wysokiego i trwałego wzrostu popytu.
Wśród wspomnianych sektorów wyodrębnia się:
1. Rolnictwo ekologiczne i przemysł spożywczy;
2. Usługi, w tym szczególnie usługi informatyczne i turystyczne;
3. Przemysł chemiczny, w tym farmaceutyczny;
4. Przemysł mineralny;
5. Przemysł elektromaszynowy, w tym szczególnie lotniczy, sprzętu AGD, maszyn
budowlanych (budowlano-drogowych, budowlanych do prac ziemnych, rolniczych itd.);
6. Przemysł naftowy;
7. Przemysł szklarski;
8. Przemysł hutniczo-metalurgiczny (w tym odlewnictwo).
9. Przemysł związany z infrastrukturą ochrony środowiska;
Strona 23 /41
10. Przemysł urządzeń służących do pozyskiwania i wykorzystywania źródeł odnawialnej
energii;
11. Przemysł naturalnych leków roślinnych oraz rozwijanie ośrodków ich poszukiwania;
12. Przemysł naturalnych opakowań wielokrotnego użycia;
13. Przemysł nowoczesnych, ulegających biodegradacji tworzyw sztucznych, wzorowanych
na rozwiązaniach naturalnych (biotechnologia).
Każdy z sektorów reprezentowany będzie przez lokalnych liderów branżowych, będących
zarazem Partnerami Projektu. Partnerzy ci, obok reprezentantów lokalnych jednostek naukowych i
samorządowych, wchodzić będą w skład grona ekspertów biorących udział w kolejnych etapach
Projektu, ponadto będą oni również potencjalnymi „odbiorcami” finalnego Raportu Foresight.
Określeniem kierunków badań naukowych i prac rozwojowych wpływających na
przyspieszenie rozwoju społeczno - gospodarczego Regionu zajmował się będzie powołany w ramach
Projektu Panel Główny. Jego członkami będą przedstawiciele lokalnego świata nauki posiadający już
doświadczenie w realizacji tego typu projektów, współpracujący m. in. przy tworzeniu metodyki i
opracowywaniu dokumentu Regionalnej Strategii Innowacji Województwa Podkarpackiego na lata
2005 - 2013 oraz wdrażaniu Strategii (zorganizowanie Biura Wdrażania i Monitoringu Regionalnej
Strategii Innowacji Województwa Podkarpackiego). Z uwagi na wpisanie w Projekt dodatkowego
zespołu konsultantów merytorycznych z wiodących ośrodków w kraju w tym z ościennych
województw: lubelskiego i świętokrzyskiego, tworzących Panel Programowy, możliwa będzie
wymiana doświadczeń i uzyskanie potencjalnego efektu synergii wypływającego z szansy wyłonienia
kluczowych technologii dla wszystkich trzech regionów. W praktyce oznaczało to będzie wspólne
podejmowanie koniecznych działań, tworzenie ponadregionalnych klastrów oraz kumulowanie
endogennych zasobów wszystkich tych województw.
W ramach Projektu Foresight wyodrębnionych zostanie 7 paneli tematycznych, które w
trakcie trwania procesu odbędą 4 spotkania. Każdy panel, związany z wyodrębnionym obszarem
badawczym, będzie składał się z 15 ekspertów. Eksperci do paneli tematycznych wyłonieni zostaną
spośród grupy osób bezpośrednio zainteresowanych wynikami związanymi z danym obszarem
tematycznym oraz spośród fachowców znających badany obszar.
Rozpatrywany horyzont czasowy jest bardzo ważny; zazwyczaj oscyluje w granicy 15 lat (od
10 do 20). Obszary badawcze, które nawiązują do bezpośrednich implementacji jakichś technologii
zwykle mają nieco krótszy horyzont czasowy – 5-10 lat (PŚk, 2006).
4.3.4. Monitorowanie realizacji, wyniki oraz ewaluacja wyników Projektu
Monitorowanie realizacji każdego projektu warunkowane jest koniecznością osiągnięcia
założonych celów i ich oceny. Pozwala to na wprowadzenie działań korygujących lub
zapobiegawczych w przypadku pojawienia się odchyleń od planowanego kierunku postępowania.
Proces bieżącego monitorowania realizacji Projektu Foresight dla województwa
podkarpackiego spoczywa na koordynatorze merytorycznym, mającym do pomocy dwóch asystentów.
W ramach swoich zadań, eksperci Panelu Głównego opracowują raporty z realizacji poszczególnych
etapów Projektu. Proces monitorowania wspomagany będzie sprawozdaniami przedkładanymi
Instytucji, która zleciła wykonanie Projektu.
Za punkty kluczowe w Projekcie (tzw. kamienie milowe) można uznać raporty sporządzane
po każdym etapie realizacji badań, włącza się w to:
− Raport Kluczowych Branż Regionu,
Strona 24 /41
− Raport Perspektywicznych Technologii w Branży,
− Wstępny Raport Wiodących Technologii,
− Raport z konsultacji społecznych,
− Końcowy Raport Foresight Wiodących Technologii Województwa Podkarpackiego.
Wszystkie przygotowane raporty stanowiły będą wyniki Foresight. Poza wymienionymi
opracowaniami, pojawiają się również liczne rezultaty związane z podniesieniem konkurencyjności
Regionu. Zakończenie Projektu Foresight będzie równoznaczne z osiągnięciem założonych na
początku celów (wymienionych w punkcie 4.1. niniejszego opracowania). Ponadto, w procesie
monitorowania wykorzystane zostaną szczegółowe wskaźniki realizacji celów projektu, które
przytoczono w tabeli 2.
Tabela 2. Skwantyfikowane wskaźniki realizacji celów projektu.
Wskaźnik produktu
Liczba zebranych opinii ekspertów
reprezentujących przemysł
reprezentujących świat nauki
reprezentantów innych środowisk
(samorządów, mediów, itp.)
Liczba utworzonych aplikacji
internetowych
Jedn.
miary
2006
2007
2008
2009
Razem
szt.
100
16
50
0
166
szt.
0
1
30
0
31
szt.
4
0
35
0
39
szt.
1
0
1
0
2
szt.
0
0
15
10
25
szt.
1
7
0
0
8
szt.
0
0
1
0
1
szt.
0
0
1
0
1
Wskaźnik rezultatu
Liczba podmiotów, które skorzystały z
opracowanych prognoz
Liczba nawiązanych sieci współpracy
pomiędzy sferą naukowo-badawczą a
przedsiębiorstwami
Stworzenie koncepcji rozwoju regionu
Liczba opublikowanych raportów
zawierających prognozowane
scenariusze rozwoju technologii
Źródło: opracowanie własne.
Ponadto, do wyników zaliczyć można wszelkie wnioski oraz dobre praktyki identyfikowane w
trakcie trwania i po zakończeniu Projektu. Pozwoli to m.in. na rekomendacje działań, które można
byłoby podjąć w przyszłości, z zamiarem wsparcia wiodących technologii regionu Podkarpacia,
pozwalających na dochodzenie do zrównoważonego rozwoju. Końcowy raport umożliwi
ukierunkowany rozwój, eliminując niepotrzebne i przypadkowe rozpraszanie środków, a tym samym
przyspieszając pozytywne zmiany w województwie podkarpackim oraz świętokrzyskim i lubelskim.
Umożliwi także dokonanie wyboru drogi, która, gwarantując rozwój Regionu, zapewni zarazem
zachowanie jego naturalnego potencjału dla przyszłych pokoleń.
Strona 25 /41
5. Szczegółowe narzędzia badawcze w Projekcie Foresight
W całym procesie realizacji Projektu Foresight zostanie wykorzystanych wiele różnych metod
badawczych, których zastosowanie przyczyni się do opracowania najlepszych rozwiązań. Poniżej
przedstawiono ich alfabetyczny wykaz, a następnie krótką charakterystykę.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
5.1.
Badania „zza biurka” (badania wtórne)
Badania panelowe
Badania socjometryczne
Burza mózgów (brainstorming)
Metoda delficka
Metoda SWOT
Wywiady pogłębione
Zogniskowane wywiady grupowe (Focus group interviers)
Badania „zza biurka” (badania wtórne)
Określenie badania „zza biurka” dobrze oddaje istotę tego typu badań. Cały proces badawczy
można przeprowadzić, siedząc przy biurku i wykorzystując istniejące dostępne informacje
wewnętrzne i zewnętrzne. Badania tego typu okręśla się często mianem badań wtórnych, ponieważ
wykorzystywane są w nich wtórne źródła informacji. Są to zarówno źródła wewnętrzne
przedsiębiorstwa (informacja o produkcji, sprzedaży, zapasach, kosztach, cenach itp.), jak i
zewnętrzne (opublikowane informacje pochodzące ze statystyki masowej, organizacji rządowych,
resortowych, branżowych, banków, stowarzyszeń, instytutów badawczych, zrzeszeń itp.)53.
Badania „zza biurka” są z całą pewnością właściwą podstawą do prowadzenia bardziej
rozbudowanych projektów badawczych. Są zwykle stosunkowo tanie, ich przeprowadzenie nie
wymaga dużo czasu, zaś wyniki analiz można szybko zastosować w praktyce54.
5.2.
Badania panelowe
Badania panelowe to badania przeprowadzone bądź w stałej, wyodrębnionej w ściśle
określony sposób, grupie jednostek, w celu uzyskania informacji o ich postępowaniu w pewnym
okresie, bądź też ciągłe lub okresowe zbieranie informacji od (najczęściej tych samych) jednostek
stanowiących określoną reprezentację badanej populacji. Cechą charakterystyczną badań panelowych
jest ciągłość, systematyczność oraz powtarzalność prowadzonych obserwacji55.
5.3.
Socjometr jest rzetelnym narzędziem badania struktury nieformalnych grup społecznych56.
Test socjometryczny57 można stosować wówczas, gdy członkowie grupy znają się wzajemnie, toteż
stosuje się go przeważnie w grupach względnie małych58.
53
Kędzior Z., Karcz K., Badania marketingowe w praktyce, PWE, Warszawa 1997, s.39.
Tamże, s.39.
55
Bieniok H., i in., Metody sprawnego zarządzania, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1997, s.153-154.
56
Kownacki S., Rummel-Syska Z., Metody socjopsychologiczne, PWE, Warszawa 1982, s.51.
54
Strona 26 /41
Badania socjometryczne mają szeroki zakres zastosowania w praktyce organizacyjnej.
Pozwalają one określić59:
1. Cechy strukturalne grup społecznych w organizacji (np. stopień spoistości lub dezintegracji
zespołów roboczych, strukturę podgrup w ramach większej grupy).
2. Pozycję i rolę w grupie poszczególnych jej członków (w ten sposób można ustalić, jakie osoby w
grupie zajmują następujące pozycje lub odgrywają określone role: przywódcy nieformalnego,
przywódcy emocjonalnego, przywódcy zadaniowego, osób popularnych, osób izolowanych i
obojętnych, kozła ofiarnego, błazna itp.).
3. Strukturę stosunków emocjonalnych w grupie (analiza może dotyczyć występowania między
członkami danej grupy takich uczuć, jak sympatia, zaufanie, przyjaźń, miłość, koleżeństwo,
nienawiść, wrogość, obojętność, niechęć, uznanie itp.).
Materiał uzyskany w wyniku badania socjometrycznego, po jego właściwym opracowaniu,
może być przydatny w doskonaleniu procesów organizacyjnych, zwłaszcza kierowania małymi
grupami. Główne dziedziny zastosowania wyników badań socjometrycznych w doskonaleniu
procesów organizacji i kierowania są następujące60:
− uwzględnianie wyników badania socjometrycznego w polityce kadrowej, zwłaszcza przy
doborze kadr kierowniczych;
− optymalizowanie procesów komunikowania się w organizacji (np. przekazywanie informacji
poprzez przywódców lub grupy nieformalne);
− dobór zespołów roboczych zgodnie z preferencjami ujawnionymi w trakcie badań
socjometrycznych (tzw. swobodny dobór zespołów roboczych);
− wykorzystanie grup nieformalnych jako środka doskonalenia procesów organizacyjnych (np.
przy wprowadzeniu zmian, podejmowaniu decyzji, motywowaniu do pracy);
− kształtowanie właściwych kontaktów międzyludzkich w zespole pracowniczym.
Poza funkcją podstawową, tj. doskonaleniem procesów organizacji pracy, wyniki badania
socjometrycznego mogą pomagać kierownikowi w kształtowaniu właściwych stosunków
międzyludzkich w ramach grupy pracowniczej. Na przykład, kierownik może świadomie dążyć do
zbliżenia do siebie osób, które wzajemnie się nie akceptują, kształtować właściwy model
przywództwa nieformalnego itp.61.
Badanie socjometryczne realizowane jest według następujących etapów 62:
1. Określenie celu badania.
2. Dobór kryterium wyboru socjometrycznego.
3. Formułowanie pytań do badania socjometrycznego.
4. Przeprowadzenia właściwego badania socjometrycznego.
57
Socjometryczny test (sociometric test), test oceny społecznej, w którym każdy członek grupy proszony jest o
wybranie innych jej członków wedle tego, czy ich lubi czy nie, czy pracowałby lub spędzał z nimi czas chętnie
czy niechętnie, itp. W wersji oryginalnej ocen dokonywano na ogół na wymiarze lubienia – nielubienia, obecnie
jednak stosuje się wiele innych wariantów często dostosowanych do dość specyficznych celów, jak wybory
komisji, grup roboczych, organizacji społecznych itp., toteż kwestia sympatii jest często mniej istotna niż inne
czynniki, jak np. umiejętności współpracy: wyniki analizy socjometrycznej przedstawia się zazwyczaj w postaci
diagramu zwanego – socjogramem. Źródło: A.S. Reber, Słownik psychologiczny, Wyd. Naukowe SCHOLAR,
Warszawa 2000, s. 686.
58
Mayntz R., Holm K., Hubner P., Wprowadzenie do metod socjologii empirycznej, PWE, Warszawa 1985,
s.156.
59
Kownacki S., Rummel-Syska Z., Metody …, jw., s.44-45.
60
Tamże, s.44-45.
61
Tamże, s.51.
62
Szerzej wymienione etapy opisuje w swej pracy: S. Kownacki, Z. Rummel-Syska, Metody
socjopsychologiczne, PWE, Warszawa 1982, s. 48-50.
Strona 27 /41
5. Opracowanie wyników badania socjometrycznego.
6. Wdrożenie wyników badania socjometrycznego.
Wdrożenie wyników badania socjometrycznego do praktyki polega na uwzględnieniu
preferencji członków uczestniczących w badaniach przy doborze osób do realizacji wspólnych zadań
oraz kierowników poszczególnych zespołów zadaniowych63. Badania socjometryczne powinna
prowadzić osoba o przygotowaniu socjologicznym lub psychologicznym. Dotyczy to zwłaszcza takich
etapów badania, jak określenie kierunku wyboru, sformułowanie pytań do testu socjometrycznego
oraz opracowanie wyników badania. Etap badania właściwego powinien być realizowany przez osobę
akceptowaną i cieszącą się autorytetem w badanym zespole. W formułowaniu celu badania i
wdrażaniu jego wyników do praktyki powinien uczestniczyć kierownik zespołu oraz badacz64.
Czas realizacji badania socjometrycznego jest stosunkowo krótki, a koszty materialne są
niewysokie65.
W wielu krajach Europy Zachodniej i w Stanach Zjednoczonych badania socjometryczne
wykorzystuje się szeroko w organizacjach typu wojskowego, a także w przemyśle66.
5.4.
Burza mózgów
Rozwiązywanie problemów techniką burzy mózgów obejmuje cztery etapy postępowania67:
Etap I. Sformułowanie problemu.
Problem powinien być sformułowany w sposób jasny i zwięzły, najlepiej w postaci pytania.
Etap II. Powołanie zespołu dyskutantów problemów (grupa dyskusyjna).
Grupa dyskusyjna zazwyczaj składa się z 10-15 osób; w skład zespołu powinni wchodzić:
•
specjaliści z danej dziedziny (40-70 %);
•
specjaliści pokrewnych dziedzin (20-50 %) oraz
•
osoby charakteryzujące się szeroką wiedzą ogólną (10-30 %).
Wśród nich dokonywany jest wybór przewodniczącego, oraz wybór sekretarza.
Przewodniczący powinien sprawować kontrolę nad grupą, nie hamując jednak przebiegu
dyskusji oraz inicjować pewne pomysły, wówczas gdy dyskusja przebiega ospale, eliminować każdy
objaw krytycyzmu itd.
Sekretarz jest uczestniczącym w sposób bierny członkiem grupy i należy do niego notowanie
idei i pomysłów uczestników. Może to czynić w sposób skrótowy, ale z wystarczającą ilością danych,
aby nie zgubić ogólnego sensu wypowiadanych sugestii. Jeżeli dyskutowany problem jest problemem
specjalistycznym (na przykład technicznym), należy dobrać sekretarza o odpowiedniej wiedzy. W
niektórych przypadkach powinno być dwóch sekretarzy, aby nadążali za szybkością wypowiadanych
opinii.
63
Kownacki S., Rummel-Syska Z., Metody …, jw., s.50.
Tamże, s.51.
65
Tamże, s.51.
66
Tamże, s.51.
67
Duchniewicz S. [red.], Metody organizacji i zarządzania. Teoria i praktyka, Wyd. Menedżerskie PTM,
Warszawa 2005, s.89; Wymienione etapy postępowania szczegółowo opisują także m.in.: E. Burdziński [red.],
Wybrane techniki organizatorskie. Przykłady i zadania, Wyd. AE im. K. Adamieckiego w Katowicach,
Katowice 1990, s.13-15; Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania,
Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1995, s.100-101; Z. Martyniak, Organizacja i zarządzanie. 60 problemów
teorii i praktyki, Wyd. Antykwa, Kluczbork 1996, s.161; J. Supernat, Techniki decyzyjne i organizatorskie, Wyd.
Kolonia Limited, Wrocław 2000, s.175; M. Cieślak [red.], Prognozowanie gospodarcze. Metody i zastosowania,
Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2002, s.163-164.
64
Strona 28 /41
Etap III. Pierwsza sesja polegająca na wygenerowaniu pomysłów rozwiązań problemów.
Na początku określa się czas trwania sesji (od kilku do kilkudziesięciu minut), co pozwala
utrzymać w pewnych rygorach prowadzenie samej dyskusji.
Etap IV. Druga sesja polegająca na ocenie pomysłów
Odstęp czasowy między jedną sesją a drugą – co najmniej 48 godzin. Oceny pomysłów
dokonuje zespół specjalistów danej dziedziny. W wyniku dokonanej oceny sporządza się 3 listy
pomysłów:
• nadające się do natychmiastowego zastosowania, bez istotnych nakładów,
• do zastosowania po pewnym czasie, wymagające nakładów,
• niemożliwe do wykorzystania w danej chwili.
Z. Martyniak (1996)68 przedstawił cztery podstawowe zasady prowadzenia burzy mózgów,
sformułowane przez twórcę tej metody – A. Osborna:
1. Wszelka krytyka zgłaszanych pomysłów jest wykluczona;
2. Konieczna jest swobodna atmosfera dyskusji, sprzyjająca zgłaszaniu wszelkich pomysłów
pojawiających się w umysłach uczestników;
3. Winno się dążyć do zgromadzenia możliwie dużej liczby pomysłów, gdyż wraz z jej
zwiększeniem wzrasta prawdopodobieństwo pojawienia się pomysłu optymalnego;
4. Uczestnicy sesji powinni pamiętać, że duże znaczenie – obok zgłaszania własnych pomysłów –
ma ulepszanie i rozwijanie pomysłów zgłoszonych przez innych uczestników oraz kombinowanie
szeregu pomysłów wcześniej zgłoszonych.
5.5.
Metoda delficka
Stosowanie tej techniki polega na zadaniu pewnej grupie ekspertów pytań z zakresu
przewidywania przyszłości, a następnie na zebraniu i przeanalizowaniu uzyskanych odpowiedzi69.
W metodzie tej za eksperta uważa się osobę, która, ze względu na swoją osobowość, wiedzę,
doświadczenie, szerokie horyzonty bądź tytuły, została uznana za wartościową dla procesu
poszukiwania rozwiązania określonego problemu. Grupa, w skład której wchodzi średnio od 50 do
100 ekspertów, powinna integrować osoby o różnorodnych poglądach i niezależnej wizji przyszłości70.
Metodę delficką cechuje71:
1. Niezależność opinii ekspertów.
2. Anonimowość wypowiadanych sądów.
3. Wieloetapowość postępowania.
4. Uzgadnianie i sumowanie opinii osób kompetentnych.
Niezależność wypowiadanych sądów przez osoby kompetentne uzyskuje się przez izolowanie
od siebie ekspertów podczas badania. Uczestnicy nie wiedzą, kto jeszcze jest w grupie wybranych
ekspertów.
Anonimowość badania opinii jest zapewniona przez użycie ankiety, dającej możliwość
wypowiadania sądów niekoniecznie popularnych, wyrażania innego zdania niż zwierzchnik lub
zmiany sformułowanego uprzednio poglądu. Jeżeli eksperci są zapoznawani z opiniami innych
uczestników, opinie te również są anonimowe.
68
Martyniak Z., Organizacja i zarządzanie…, jw., s.161-162.
Burdziński E., Wybrane techniki …, jw., s.26.
70
Brzozowski M., Kopczyński T., Przeniczka J., Metody organizacji i zarządzania. Materiały do ćwiczeń, Wyd.
AE w Poznaniu, Poznań 2001, s.168.
71
Cieślak M., Prognozowanie gospodarcze…, jw., s.165.
69
Strona 29 /41
Wieloetapowość postępowania metody jest efektem opracowania starannie zaplanowanego
programu następujących po sobie ankiet (kierowanych do ekspertów), przeplatanych – na zasadzie
sprzężenia zwrotnego – informowaniem i podawaniem zbiorczych opinii ekspertów. Eksperci
koncentrują się wówczas na przedmiocie badania, a nie osiąganiu własnych celów czy forsowaniu
własnych argumentów.
Ponieważ badanie prowadzi się korespondencyjnie, rezultatem są zwięzłe, pisemne określenia
zakresów zbieżności i rozbieżności oraz streszczenia argumentów podtrzymujących alternatywne
punkty widzenia. Zwykle prognozą jest zgodna opinia większości uczestników badania. W zależności
od tego, czy odpowiedzi mają charakter ilościowy czy jakościowy, odmiennie ustala się stopień
zgodności sądów dotyczących przyszłości72.
Do wad metody delfickiej można zaliczyć73:
1. Konieczność zaangażowania dużego grona osób opracowujących ankietę i odpowiedzi
uczestników.
2. Długi czas trwania badania (gdy konieczne jest przeprowadzenie wielu rund, badanie może trwać
nawet kilka miesięcy).
3. Brak możliwości bezpośredniej wymiany poglądów między uczestnikami.
4. Małe zaangażowanie ekspertów, jeśli nie zostaną wprowadzeni w bliższe szczegóły badania.
5. Trudności w uwzględnianiu wzajemnych powiązań pomiędzy czynnikami determinującymi
prognozowane zjawiska.
6. Trudności w doborze właściwych osób do grona ekspertów.
7. Trudności w zbudowaniu poprawnej ankiety dającej jednoznaczne odpowiedzi.
8. Wykorzystanie metody tylko do prognoz długookresowych, co odkłada w czasie ich weryfikację.
Metoda delficka pozwala na uniknięcie lub ograniczenie do minimum74:
• majoryzacji dyskusji oraz dominacji w grupie i oddziaływania na pozostałych członków zespołu
tzw. silnych indywidualności,
• obawy przed ośmieszeniem, ograniczającej odwagę wypowiedzi,
• perswazji zwodniczej lub demagogicznej, wynikającej z opinii większości, prowadzącej do
konformizmu członków zespołu (tzw. syndrom ogłupienia zbiorowego),
• pochopnych i nieprzemyślanych sądów czy ogólnikowych wypowiedzi,
• nieprawdziwych i nieszczerych odpowiedzi, wynikających z indagacji publicznej, występującej
np. w burzy mózgów czy w jakiejkolwiek innej formie pracy zespołowej.
W procedurze badania delfickiego wykorzystuje się wiele starannie opracowanych,
następujących po sobie ankiet, wzbogacanych przez wykorzystanie zsumowanych informacji oraz
informacyjnych sprzężeń zwrotnych, powstających na podstawie kolejno uzyskiwanych
wypowiedzi75.
Poniżej wymieniono i pokrótce scharakteryzowano typowe etapy procedury delfickiej76:
Faza I – Przygotowanie
Następuje zestawienie listy ekspertów i wybór administratora sesji. Do jego zadań w tej fazie metody
należy zapewnienie efektywnej komunikacji (m.in. dostęp ekspertów do sieci komputerowej),
sformułowanie problemu oraz stworzenie odpowiedniego kwestionariusza ankietowego. Pytania
72
Tamże, s.165.
Tamże, s.165.
74
Bieniok H., Gruszczyńska-Malec G., Królik G., Elementarz twórczego myślenia, Wyd. AE w Katowicach,
Katowice 1998, s.59, Cyt. za: M. Brzozowski, T. Kopczyński, J. Przeniczka, Metody organizacji …, jw., s.170.
75
Cieślak M., Prognozowanie gospodarcze…, jw., s.166.
76
Brzozowski M., Kopczyński T., Przeniczka J., Metody organizacji …, jw., s.169.
73
Strona 30 /41
zawarte w ankiecie powinny być ścisłe, prowadzić do uzyskania odpowiedzi dających się wyrazić
liczbowo oraz powinny być niezależne od siebie.
Faza II – Rozesłanie pierwszego kwestionariusza
Administrator rozsyła kwestionariusz pocztą (tradycyjną lub elektroniczną) do wszystkich ekspertów,
którzy znaleźli się na liście. Dołącza do niego informacje o celu badania, wynagrodzeniu za udział
oraz terminie i formie zwrotu kwestionariusza.
Faza III – Formowanie wstępnych propozycji rozwiązania
Eksperci wypełniają kwestionariusz, odpowiadając na postawione pytania oraz załączają stosowne
uzasadnienie, po czym niezwłocznie przesyłają ankietę na wskazany przez administratora adres.
Faza IV – Analiza odpowiedzi i rozesłanie drugiego kwestionariusza
Administrator, wykorzystując arkusz kalkulacyjny, poddaje nadesłane kwestionariusze „obróbce”
statystycznej. Zestawione wyniki rozsyła ekspertom wraz z anonimową listą uwag i uzasadnień
poszczególnych stanowisk i propozycji, do których dołączony jest zmodyfikowany kwestionariusz.
Faza V – Modyfikacja propozycji rozwiązania
Po zapoznaniu się z nadesłanymi wynikami eksperci zajmują wobec nich stanowisko, odpowiadając
na pytania zmodyfikowanego kwestionariusza. Mogą oni podzielić dominujący punkt widzenia bądź
wyrazić dla niego uzasadniony sprzeciw.
Faza VI – Zbliżanie stanowisk
Wymiana kwestionariuszy ma charakter powtarzalny i wieloetapowy. Jest prowadzona do czasu, aż
uzyskana zostanie zadowalająca zbieżność szacunków i propozycji. Optymalnym, choć mało
prawdopodobnym zwieńczeniem procesu jest znalezienie rozwiązania akceptowanego przez
wszystkich uczestników sesji.
E. Burdziński i inni77 prezentują w swojej pracy przykład zastosowania metody delfickiej.
5.6.
Metoda SWOT
SWOT jest algorytmem procesu analizy strategicznej, propozycją systematycznej i
wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających kondycję bieżącą i
potencjał rozwojowy firmy78.
Metoda SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszystkie czynniki mające
wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzieli się na 79:
1) zewnętrzne w stosunku do organizacji, 2) mające charakter uwarunkowań wewnętrznych;
3) wywierające negatywny wpływ na organizację, 4) mające wpływ pozytywny.
Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników80:
1) zewnętrzne pozytywne – szanse;
2) zewnętrzne negatywne – zagrożenia;
3) wewnętrzne pozytywne – mocne strony;
4) wewnętrzne negatywne – słabe strony.
Schemat metody SWOT przedstawiono na rysunku 9.
77
Burdziński E., Wybrane techniki …, jw., s.27-34.
Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1999, s.207.
79
Tamże, s. 209-210.
80
Tamże, s. 209-210.
78
Strona 31 /41
Rysunek 9. Klasyfikacja czynników wpływających na pozycję strategiczną organizacji w metodzie SWOT
Zewnętrzne
Szanse (O)
Zagrożenia (T)
Wewnętrzne
Mocne strony (S)
Słabe strony (W)
Źródło: Gierszewska, Romanowska, 1999.
Analizy otoczenia, zasobów przedsiębiorstwa i jego konkurentów, pozwalają przedsiębiorstwu
uzyskać istotną wiedzę dla potrzeb działań strategicznych. Jej pełne wykorzystanie jest możliwe
dzięki metodzie SWOT, której istotnym elementem jest zbudowanie macierzy szans i zagrożeń oraz
mocnych i słabych stron81.
Metoda SWOT polega na zidentyfikowaniu wymienionych czterech grup czynników, opisaniu
ich wpływu na rozwój organizacji, a także określeniu możliwość organizacji dotyczących osłabiania
lub wzmacniania oddziaływania siły. Zderzenie ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi
stronami firmy pozwala na określenie jej pozycji strategicznej, a także może być źródłem ciekawych
pomysłów strategii82.
Bez względu na to, czy metodę SWOT traktuje się tak szeroko, jak to zaprezentowaliśmy, czy
też wąsko, jako jedna z wielu technik analizy strategicznej, ma ona niezaprzeczalne zalety. Przede
wszystkim jest to metoda analizy najbardziej kompleksowa, ponieważ w jednej macierzy prezentuje
wszystkie czynniki określające potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa. Jednocześnie pozwala
skoncentrować uwagę na najważniejszych strategicznych czynnikach w każdej z czterech grup83.
Jest to również narzędzie uniwersalne. Zależnie od przygotowania osób, które się nim
posługują, i potrzeb, metoda SWOT może być narzędziem bardzo prostym lub bardzo
skomplikowanym, jeżeli w wypełnianiu macierzy posłużymy się zestawem złożonych i precyzyjnych
technik analizy. Metoda SWOT pozwala łatwo przejść od etapu analizy strategicznej do etapu
planowania strategicznego. Schemat metody SWOT wymusza dostrzeżenie wewnątrz organizacji
zarówno mocnych jak i słabych stron, a w otoczeniu zarówno zagrożeń, jak i szans rozwojowych84.
Kolejną zaletą SWOT jest rozróżnienie czynników, na które przedsiębiorstwo ma wpływ i na
których powinno koncentrować uwagę, oraz czynników niezależnych od przedsiębiorstwa, które
trzeba brać pod uwagę przy projektowaniu strategii85.
Ogólne wytyczne SWOT są proste, choć jednocześnie trudne w realizacji86:
- unikać zagrożeń,
- wykorzystywać szanse,
- wzmacniać słabe strony,
- opierać się na mocnych stronach.
81
Moszkowicz M. [red.], Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, PWE, Warszawa 2005, s.269.
Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna …, jw., s.209-210.
83
Tamże, s.218-219.
84
Tamże, s.219.
85
Tamże, s.219.
86
Tamże, s.219.
82
Strona 32 /41
Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa jest podsumowaniem prac z zakresu analizy
strategicznej. Opiera się na ocenach i przewidywaniach dotyczących makrootoczenia oraz otoczenia
konkurencyjnego, jak i na badaniach wewnętrznego potencjału strategicznego przedsiębiorstwa. Jest
zarazem wygodnym punktem wyjścia dla prac określających możliwą dynamikę i kierunki rozwoju
przedsiębiorstwa87.
W swojej najprostszej formie metoda SWOT ma postać czteropolowej tabeli, zawierającej
wypunktowane siły, słabości oraz szanse i zagrożenia. Zaletą uproszczonej metody SWOT jest to, iż w
prosty sposób uświadamia ona kierownictwu, jakie aspekty funkcjonowania organizacji należy
usprawnić, na jakich atutach oprzeć swoją działalność oraz jakie sytuacje i procesy w otoczeniu
sprzyjają firmie, a jakie jej zagrażają. Analizę tę dobrze jest jednak uzupełnić o ocenę stopnia
natężenia poszczególnych czynników, a także (dodatkowo) o ocenę ich ważności88.
Analizę tę można uzupełnić o ocenę stopnia siły oddziaływania poszczególnych czynników,
przyjmując odpowiednią skalę, np. od 1 do 5. Jednak zsumowanie i porównanie liczby punktów, jaką
uzyskała każda z czterech grup czynników (atuty, słabości, szanse, zagrożenia) jest pewnego rodzaju
pułapką. Jeżeli liczba czynników we wszystkich czterech grupach jest jednakowa, to nie popełni się
błędu stwierdzając, że np. przeważają szanse i silne strony firmy, ponieważ uzyskały one wyższą
punktację. Na ogół jednak liczba ta jest różna, np. w otoczeniu może być więcej zagrożeń niż okazji.
Co więcej może to być znaczna liczba niewielkich zagrożeń, z którymi firma sobie poradzi bez
większego wysiłku i zaledwie kilka ogromnych okazji, których firmie nie wolno przegapić. Wtedy
takie porównanie może prowadzić do błędu. Analogiczna sytuacja występuje, gdy czynnikom nadaje
się wagi i wagi te określa się według podobnej skali, a więc np. od 1 do 3. Wyjściem z sytuacji jest
nadanie poszczególnym czynnikom wag, ale w taki sposób, by w obrębie danej grupy sumowały się
one do 1. Wówczas liczba czynników w ramach danej grupy może być dowolna i nie spowoduje ona
złej oceny sytuacji89.
W tabeli 3 przedstawiono fragment punktowej analizy SWOT dla firmy z branży
oświetleniowej oraz zamieszczono przykładową analizę uzyskanych wyników.
Tabela 3. Punktowa analiza SWOT dla firmy z branży oświetleniowej
Czynniki
Waga
Ocena
Waga * ocena
Mocne strony
1. Szeroki asortyment produktów
4
0,15
0,6
2. Dominujący udziałów rynku
5
0,2
1
3. Przywództwo kosztowe
4
0,15
0.6
4. Duży potencjał produkcyjny
4
0,1
0,4
5. Dosyć dobra płynność finansowa i
3
0,1
0,3
6. Dobrze rozwinięta sieć sprzedaży
4
0,2
0,8
7. Dobra lokalizacja
4
0,1
0,4
1
4,1
zdolność kredytowa
SUMA
Źródło: Penc-Pietrzak, 2003.
87
Tamże, s.219.
Penc-Pietrzak I., Analiza strategiczna w zarządzaniu firmą. Koncepcja i stosowanie, Wyd. C.H.Beck,
Warszawa 2003, s.140.
89
Tamże, s.142.
88
Strona 33 /41
Analiza taka pozwala stwierdzić, jakie są najbardziej istotne, np. mocne strony firmy – w
podanym przykładzie są to: dominujący udział w rynku krajowym (1), i dobrze rozwinięta sieć
sprzedaży (0,8) – a także umożliwia określenie, czy firma ma więcej atutów czy słabości oraz czy w
otoczeniu przeważają zagrożenia, czy okazje.
5.7.
Pogłębione wywiady indywidualne
W literaturze pojawia się wiele nazw dotyczących pogłębionych wywiadów indywidualnych,
zazwyczaj tożsamych wobec siebie, czasem tylko akcentujących pewne różnice w sposobie ich
przeprowadzania. I tak, np. dla podkreślenia typu stosowanych pytań czy stawiania problemów
wywiady te bywają nazywane wywiadami niestandaryzowanymi, nieustrukturalizowanymi,
pośrednimi i swobodnymi, a dla uwypuklenia obecności wyłącznie badacza i respondenta –
wywiadami jeden na jeden (one-to-one), twarzą w twarz (face-to-face) lub indywidualnymi90.
Wiele korzyści, jakie wyłaniają się w trakcie realizacji indywidualnego wywiadu
pogłębionego, wynika z podejścia respondenta do procesu badawczego, pod warunkiem jednak, że
wywiad jest przeprowadzany w sposób prawidłowy. Pogłębiony wywiad indywidualny umożliwia
pełne wyeliminowanie presji grupy, toteż respondenci nie muszą szukać akceptacji swoich poglądów
u pozostałych uczestników. Tworzy się silniejsza więź z badaczem, a tym samym wzrasta przekonanie
badanego o poufności spotkania. Specyfika wywiadu przyczynia się do większego niż w wywiadzie
grupowym zbliżenia respondentów do problemu badawczego. Otwierają się oni na większą skalę
możliwości aktywnego udziału indagatora. Skoncentrowanie się na jednej osobie daje szansę
wniknięcia badacza w świat doznań, motywacji i potrzeb respondenta. W trakcie rozmowy indagator
może dostosować układ i treść, a także sposób prowadzenia rozmowy do indywidualnych cech
respondenta91.
Podstawowe ograniczenia pogłębionych wywiadów indywidualnych, postrzegane nieraz jako
negatywne aspekty, zdaniem A.M. Nikodemskiej-Wołowik92, są związane głównie z intensywnością i
czasem ich realizacji, postawą respondentów, niemożliwością obserwacji przez zleceniodawcę oraz
relatywnie wysokimi kosztami. Ze względu na intensywność i czas trwania indywidualnego wywiadu,
badacz szybciej się męczy, obniża się stopień jego koncentracji i maleje szansa na dostrzeżenie
nowych, cennych dla badania informacji. Zachodzi w związku z tym konieczność zatrudniania kilku
osób realizujących projekt.
W trakcie organizowania wywiadów grupowych należy zwrócić szczególną uwagę na
następujące elementy93:
• przygotowanie miejsca;
• rekrutację uczestników;
• wybór moderatora;
• opracowanie instrukcji;
• przygotowanie końcowego raportu.
Efektem przeprowadzonego wywiadu grupowego jest raport końcowy. Ze względu na jego
wagę opisano pokrótce sposób tworzenia takiego dokumentu.
Przygotowanie końcowego raportu następuje po zakończeniu zazwyczaj serii wywiadów
grupowych. Często moderator przygotowuje natychmiast po zakończeniu dyskusji, „na gorąco”,
90
Nikodemska-Wołowik A.M., Jakościowe badania marketingowe, Wyd. PWE, Warszawa 1999, s.145.
Tamże, s.145.
92
Tamże, s.159.
93
Kaczmarczyk S., Badania marketingowe. Metody i techniki, PWE Warszawa 1995, s.257.
91
Strona 34 /41
krótką analizę wywiadu. Staje się ona zaczątkiem formalnego raportu. Raport musi nawiązywać do
ustaleń i celów znajdujących się w projekcie badania. W praktyce moderatorzy stosują różne podejścia
do pisania raportu. Z jednej strony przygotowuje się krótkie podsumowanie oparte na świeżo
odczuwanych wrażeniach i pamiętanych głównych faktach. Z drugiej natomiast – po dokładnym
wysłuchaniu i obejrzeniu nagrań i filmów, moderator pisze dokładny i wyczerpujący raport94.
5.8.
Zogniskowane wywiady grupowe
Wywiad grupowy jest techniką zbierania danych empirycznych, w której dane te są
generowane poprzez dyskusję z celowo wybraną i umieszczoną w jednym miejscu grupą osób, przy
udziale badacza (moderatora), który ogniskuje odpowiedzi na zadawane przez siebie pytania i
dyskusję wokół pewnych kwestii związanych z głównym kierunkiem badania 95.
Wywiad powinien przebiegać według następujących etapów96:
1. Wyjaśnienie celów oraz uzyskanie akceptacji kierownictwa na przeprowadzenie wywiadów.
2. Ustalenie rodzaju wywiadu.
3. Przygotowanie kwestionariusza lub scenariusza wywiadu.
4. Przeprowadzenie na małej próbie badań pilotażowych (badań próbnych) zmierzających do
przetestowania jakości kwestionariusza, a zwłaszcza jasności i komunikatywności pytań i użytych
określeń, kompletności zagadnień itp.
5. Ustalenie ilości i kategorii rozmówców (dla zagwarantowania reprezentatywności badań).
6. Wybór miejsca i czasu trwania wywiadu.
7. Przeprowadzenie wywiadu.
Zaletą techniki wywiadu grupowego w porównaniu z wywiadem swobodnym jest to, że
pozwala on na wykorzystanie wielu właściwości grupy społecznej. Do najważniejszych cech grupy i
efektów z nią związanych, które nie występują w wywiadzie indywidualnym, należą 97:
• efekt synergii – wspólny wysiłek grupy pozwala na generowanie szerszej gamy pomysłów,
informacji, niż suma jednostek z osobna;
• efekt kuli śniegowej – komentarze jednych uczestników grupy wywołują repliki innych, co
wywołuje reakcję łańcuchową i wciąga innych uczestników grupy w dyskusję, powodując
większą liczbę generowanych informacji;
• efekt stymulacji – grupa wyzwala większą motywację i entuzjazm do wykonywania danego
zadania przez każdego członka grupy z osobna;
• efekt bezpieczeństwa – uczestnicy grupy mają większe poczucie bezpieczeństwa, co jest
przyczyną bardziej śmiałego ujawniania własnych rzeczywistych motywów i opinii. W dyskusji
grupowej jednostki częściej tracą samokontrolę niż w wywiadach indywidualnych;
• efekt spontaniczności – wypowiedzi uczestników grupy są z reguły bardziej naturalne i
spontaniczne
od
indywidualnych
wypowiedzi
respondentów
w
wywiadach
98
kwestionariuszowych .
94
Kaczmarczyk S., Badania marketingowe…, jw., s.261; Szerzej na temat wywiadów pogłębionych patrz:
A.M. Nikodemska-Wołowik, Jakościowe badania …, jw., s.144-161; A. Sagan, Badania marketingowe.
Podstawowe kierunki, Wyd. AE w Krakowie, Kraków 1998, s.124-127; S. Kaczmarczyk, Badania
marketingowe...., jw., s.255-261.
95
Konecki K., Studia z metodologii badań jakościowych. Teoria ugruntowana, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa
2000, s.184.
96
Bieniok H., i in., Metody sprawnego …, jw., s.153-154.
97
Hess J., Group Interviewing, [w:] Scientific Marketing Research, ed. G. Album, M. Venkatesan, Free Press,
New York 1971, Cyt. za: A. Sagan, Badania marketingowe. Podstawowe kierunki, Wyd. AE w Krakowie,
Kraków 1998, s.135-136.
Strona 35 /41
Jak zauważa dodatkowo A. Sagan, zaletą wywiadów grupowych jest niewielki koszt ich
przeprowadzenia, szybkość oraz liczba generowanych informacji. Wywiad grupowy staje się obecnie
jedną z podstawowych metod zbierania danych jakościowych99.
Za wady wywiadu grupowego uważa się100:
• niemożliwość uogólniania wyników na szerszą populację;
• wpływ moderatora na uzyskiwanie określonych danych (postaw, opinii);
• utratę zindywidualizowanych opinii na rzecz opinii inspirowanych grupowo (powstaje nowa
poznawcza perspektywa grupowa – choć w pewnego typu badaniach, np. nad perspektywami
grupowymi postrzegania zjawisk i rzeczywistości, może być to zaleta);
• ze względu na brak metodologii analitycznej, trudność opracowywania żywiołowo udzielanych
informacji i opinii;
• uzyskanie kooperacji z moderatorem może być bardzo trudne;
• osoba dominująca w grupie (nieformalny lider) może wpłynąć na opinie pozostałych;
• w grupie dochodzi do nowych definicji tożsamości i negocjacji indywidualnych tożsamości
poszczególnych członków grupy.
W opinii Z. Kędzior i K. Karcz w dyskusji powinno brać udział od 8 do 12 celowo dobranych
osób. Wywiad dobrze jest rejestrować (ukryta kamera lub dyktafon) i/lub bezpośrednio obserwować.
Wywiad nie powinien trwać dłużej niż 2 godziny101.
Szerzej tematykę przygotowywania i przeprowadzania zogniskowanych wywiadów
grupowych przedstawiła w swojej pracy A.M. Nikodemska-Wołowik (1999)102.
6. Harmonogram Projektu Foresight
Plan Operacyjny stanowi dokument początkujący i kierunkujący wszystkie działania w
ramach Projektu. Jego zadaniem jest przedstawienie sekwencji i czasu realizacji poszczególnych
przedsięwzięć. Opracowany w tym celu harmonogram określa czas trwania poszczególnych etapów
Projektu Foresight. Ujęte w nim przedziały czasowe poszczególnych zadań uwzględniają termin
zakończenia etapów oraz dochodzenia do kamieni milowych Projektu.
Miejsce zastosowania poszczególnych narzędzi badawczych (opisanych od strony teoretycznej
w rozdziale 5 w Projekcie przedstawiono poniżej:
1) Badania wtórne ("zza biurka"), mające charakter studium literaturowego obejmą tematykę
procesów foresight w Polsce i na świecie. Narzędzie to znajdzie zastosowanie na każdym etapie
realizacji Projektu. Jego celem będzie identyfikacja najlepszych praktyk dostępnych w dziedzinie
prowadzenia Procesu Foresight (uwzględniając fazę budowy kwestionariusza delfickiego, czy
kwestionariuszy do konsultacji społecznych lub przebiegu badania na etapie tych konsultacji) oraz
przygotowywania raportów podsumowujących poszczególne etapy Projektu.
2) Badania panelowe wykorzystane zostaną w celu zebrania opinii ekspertów pracujących w
panelach tematycznych. Każdy z paneli tematycznych reprezentował będzie jedną branżę z 7
wyłonionych Kluczowych Branż Regionu. Celem badania panelowego będzie wskazanie w trakcie
moderowanej dyskusji perspektywicznych technologii w województwie podkarpackim, a także
98
Sagan A., Badania marketingowe. Podstawowe kierunki, Wyd. AE w Krakowie, Kraków 1998, s.135-136.
Tamże, s.142.
100
Konecki K., Studia z metodologii …, jw., s.186.
101
Kędzior Z., Karcz K., Badania marketingowe …, jw., s.89.
102
Nikodemska-Wołowik A.M., Jakościowe badania …, jw., s.102-143.
99
Strona 36 /41
ocena tych technologii z wykorzystaniem SWOT. Podsumowaniem zrealizowanych badań
panelowych będzie Raport Perspektywicznych Technologii w Branży, sporządzony przez każdego
z moderatorów panelu. Wszystkie raporty zebrane w badaniach panelowych posłużą Panelowi
Głównego w wyłonieniu wiodących technologii dla Podkarpacia i w przygotowaniu Wstępnego
Raportu Wiodących Technologii.
3) Badania socjometryczne wykorzystane zostaną w trakcie spotkań paneli tematycznych, czyli w
momencie dyskusji nad perspektywicznymi technologiami w poszczególnych branżach. Uzyskany
dzięki temu materiał badawczy ułatwi wszystkim moderatorom przygotowanie raportów
końcowych z przeprowadzonych spotkań panelowych. Będzie to stanowiło podstawę do
weryfikacji ocen i wypowiedzi wysuwanych przez uczestników paneli, co w konsekwencji
pozwoli na uzyskanie wyników o stosunkowo wysokim stopniu wiarygodności.
4) Metoda „burzy mózgów” wykorzystana zostanie w trakcie realizacji badań panelowych. Będzie
ona stanowiła podstawę w generowaniu wiedzy niezbędnej przy identyfikowaniu
perspektywicznych technologii dla województwa podkarpackiego. Metoda ta wykorzystywana
będzie również na spotkaniach Panelu Głównego, które to spotkania mają doprowadzić do
opracowania raportów kończących poszczególne etapy realizacji niniejszego Projektu.
5) Metoda delficka wykorzystana zostanie na początkowym etapie realizacji Projektu w celu
wypracowania Raportu Kluczowych Branż Regionu. Przygotowany w pracach Panelu Głównego
kwestionariusz delficki rozesłany zostanie do ponad 100 ekspertów w celu zebrania opinii
dotyczących różnorodnych tez delfickich. Badanie będzie miało charakter iteracyjny, obejmujący
maksymalnie cztery rundy. Zebrane w ten sposób dane pozwolą Panelowi Głównemu na
opracowanie propozycji Raportu Kluczowych Branż Regionu.
6) Metoda SWOT zastosowana zostanie na etapie badania panelowego. Identyfikowane na tym
etapie perspektywiczne technologie Regionu poddane zostaną analizie SWOT. Pozwoli to na
zebranie szczegółowej wiedzy eksperckiej dotyczącej perspektywicznych technologii. W dalszej
kolejności metoda ta, w formie pogłębionej, użyta będzie przez Panel Główny do opracowania na
podstawie Raportów Perspektywicznych Technologii kończącego ten etap dokumentu w postaci
Wstępnego Raportu Wiodących Technologii.
7) Zogniskowane wywiady grupowe przeprowadzone zostaną w liczbie kilku osobnych spotkań.
Posłużą one na etapie konsultacji społecznych do wyłonienia węższej grupy ekspertów. Wyłonieni
dzięki zogniskowanym wywiadom grupowym eksperci wezmą udział w wywiadach
pogłębionych.
8) Wywiady pogłębione użyte zostaną w momencie konsultacji społecznych Wstępnego Raportu
Wiodących Technologii. Będą one przeprowadzone z 20 ekspertami wyłonionymi spośród 100
osób w trakcie realizacji zogniskowanych wywiadów grupowych. Dzięki temu, pozwolą na
uzyskanie eksperckiego wkładu w formułowanie Raportu z konsultacji społecznych, który z kolei
stanowił będzie element wyjściowy w opracowywaniu Końcowego Raportu Foresight Wiodących
Technologii Województwa Podkarpackiego.
Wszystkie z zastosowanych metod badawczych składają się na Końcowy Raport Foresight
Wiodących Technologii Województwa Podkarpackiego. Dzięki dużej liczbie narzędzi badawczych,
wypracowane wyniki będą charakteryzowały się silnym ugruntowaniem naukowym, co równocześnie
zadecyduje o wysokim stopniu wiarygodności i przydatności zrealizowanych badań dla
zrównoważonego rozwoju województwa podkarpackiego.
Strona 37 /41
Spis tabel
Tabela 1. Zmiany w zakresie projektów foresight technologicznego Agencji Nauki i Technologii
w Japonii..................................................................................................................... 11
Tabela 2. Skwantyfikowane wskaźniki realizacji celów projektu................................................. 25
Tabela 3. Punktowa analiza SWOT dla firmy z branży oświetleniowej....................................... 33
Spis rysunków
Rysunek 1. Przykłady większych projektów foresight na świecie .................................................. 5
Rysunek 2. Zakres działań foresight na świecie ............................................................................ 11
Rysunek 3. Uproszczony schemat realizacji projektu foresight ................................................... 16
Rysunek 4. Struktura procesu zarządzania Projektem Foresight w województwie podkarpackim
..................................................................................................................................... 17
Rysunek 5. Kluczowe fazy i kolejność procesu foresight .............................................................. 18
Rysunek 6. Kluczowe procesy poprzeczne .................................................................................... 19
Rysunek 7. Przykład schematu realizacji projektu foresight ....................................................... 20
Rysunek 8. Schemat realizacji Projektu Foresight według odpowiedzialności poszczególnych
podmiotów .................................................................................................................. 21
Rysunek 9. Klasyfikacja czynników wpływających na pozycję strategiczną organizacji w
metodzie SWOT ......................................................................................................... 32
Strona 38 /41
Literatura
1. Akio K., Yoshiko Y., Terutaka T., A challenge of integrating technology foresight and
assessment in industrial strategy development and policymaking, „Technological
Forecasting and Social Change” Vol: 71, Issue: 6, July, 2004.
2. Anderson J., Technology Foresight for Competitive Advantage, „Long Range Planning”,
Vol. 30, No. 5, 1997.
3. Bieniok H., i in., Metody sprawnego zarządzania, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa
1997.
4. Brzozowski M., Kopczyński T., Przeniczka J., Metody organizacji i zarządzania.
Materiały do ćwiczeń, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2001.
5. Burdziński E., Wybrane techniki organizatorskie. Przykłady i zadania, AE w Katowicach,
Katowice 1990.
6. Cieślak M., Prognozowanie gospodarcze. Metody i zastosowania, Wyd. Naukowe PWN,
Warszawa 2002.
7. Duchniewicz S. [red.], Metody organizacji i zarządzania. Teoria i praktyka, Wyd.
Menedżerskie PTM, Warszawa 2005.
8. European Commission, Building the Future on Knowledge, Blueprints for Foresight
Actions in the Regions Expert Groups, Brussels 2004.
9. Gavigan J. P., Cahill E., Overview of Recent European and Non-European National
Technology Foresight Studies, Technical Report No. TR97/02. European Commission JRC Institute for Prospective Technological Studies, Seville 1997.
10. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE,
Warszawa 1999.
11. Grupp H., Linstone H. A., National Technology Foresight Activities Around the Globe
Resurrection and New Paradigms, „Technological Forecasting and Social Change” 60,
1999.
12. High Level Expert Group, Final Report, Thinking, debating and shaping the future:
Foresight for Europe, 2002.
13. JMK, Foresight, czyli wielość scenariuszy, „Sprawy Nauki”, nr 4, 1996.
14. Kaczmarczyk S., Badania marketingowe. Metody i techniki, PWE Warszawa 1995.
15. Kędzior Z., Karcz K., Badania marketingowe w praktyce, PWE, Warszawa 1997.
16. Konecki K., Studia z metodologii badań jakościowych. Teoria ugruntowana, Wyd.
Naukowe PWN, Warszawa 2000.
17. Kownacki S., Rummel-Syska Z., Metody socjopsychologiczne, PWE, Warszawa 1982.
18. Kuciński J., Organizacja i prowadzenie projektów foresight w świetle doświadczeń
międzynarodowych, Instytut Podstawowych Problemów Techniki PAN, Warszawa, 10
stycznia 2006.
19. Kuwahara T., Technology Forecasting Activities in Japan, “Technological Forecasting
and Social Change” 60, 1999.
20. Martin, B. R., Foresight in Science and Technology, „Technology Analysis & Strategic
Management” 7(2), Summer, 1995, s.139–168.
21. Martin, B. R., Technology Foresight in a Rapidly Globalizing Economy,
www.unido.org/userfiles/kaufmanC/MartinPaper.pdf, 2006.
Strona 39 /41
22. Martyniak Z., Organizacja i zarządzanie. 60 problemów teorii i praktyki, Wyd. Antykwa,
Kluczbork 1996.
23. Mayntz R., Holm K., Hubner P., Wprowadzenie do metod socjologii empirycznej, PWE,
Warszawa 1985.
24. Mikołajczyk Z., Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, Wyd.
Naukowe PWN, Warszawa 1995.
25. Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Co to jest foresight?,
http://www.mnii.gov.pl/mein/index.jsp?place=Menu08&news_cat_id=191&layout=2
(wrzesień 2006).
26. Moszkowicz M. [red.], Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, PWE,
Warszawa 2005.
27. Nikodemska-Wołowik A.M., Jakościowe badania marketingowe, Wyd. PWE, Warszawa
1999.
28. Okoń-Horodyńska E., Foresight – wprowadzenie do problemu, Problemy Ekologii, vol 9,
nr 6, listopad – grudzień 2005.
29. Penc-Pietrzak I., Analiza strategiczna w zarządzaniu firmą. Koncepcja i stosowanie, Wyd.
C.H.Beck, Warszawa 2003.
30. Pierrakis Y., Mutual Learning Platform, Workshop report, Innovating Regions in Europe
(IRE) Secretariat, Stuttgart, 31 March 2006.
31. PŚk, Zaprojektowanie szczegółowych narzędzi badawczych dla poszczególnych etapów
realizacji projektu, Opracowanie Planu Operacyjnego Foresight, Kielce 2006.
32. Reber A.S., Słownik psychologiczny, Wyd. Naukowe SCHOLAR, Warszawa 2000.
33. Sagan A., Badania marketingowe. Podstawowe kierunki, Wyd. AE w Krakowie, Kraków
1998.
34. Slaughter R. A., Foresight Beyond Strategy: Social Initiatives by Business and
Government, „Long Range Planning”, Vol. 29, No. 2, 1996.
35. Supernat J., Techniki decyzyjne i organizatorskie, Wyd. Kolonia Limited, Wrocław 2000.
36. Woźniak L., Ziółkowski B., Foresight technologiczny jako koncepcja zarządzania
strategicznego, [w:] Trocki S. (red.), Gregorczyk S. (red.), Nowoczesne zarządzanie,
koncepcje i instrumenty, SGH, Warszawa 2006.
Strona 40 /41
Załączniki
Harmonogram Projektu Foresight w województwie podkarpackim.
MIESIĄCE
VII VIII IX X XI XII
ETAPY
I
ZADANIA BADAWCZE
Identyfikacja Kluczowych Branż Województwa Podkarpackiego - metoda
delficka
Konsultacje wyników
Identyfikacja Perspektywicznych Technologii w Branżach - badania panelowe
Identyfikacja Wiodących Technologii Województwa Podkarpackiego
- badania panelowe
Konsultacje społeczne
KAMIENIE MILOWE PROJEKTU
Raport Kluczowych Branż Regionu
Raport Perspektywicznych Technologii w Branży
Wstępny Raport Wiodących Technologii
Raport z konsultacji społecznych
Końcowy Raport Foresight Wiodących Technologii Województwa
Podkarpackiego
Strona 41 /41
I
II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
II
I
II III IV V VI
III

foresight - Politechnika Rzeszowska

Transkrypt

Podobne dokumenty

PROJEKT FORESIGHT „Nowoczesne technologie dla

Żywność i żywienie w XXI wieku - wizja rozwoju polskiego