Flexicurity na polskim rynku pracy

Flexicurity na polskim rynku pracy
Spis treści
Przykłady zastosowania Flexicurity
3
Praca w chmurach
ROWE, czyli liczą się tylko wyniki
Najlepsze zapewnienie bezpieczeństwa zatrudnienia
daje inwestowanie w rozwój pracowników
4
8
13
Formy Flexicurity
17
Leasing pracowniczy - geneza, definicje, korzyści
odważne tezy
18
Flexicurity - czy to się opłaca?
29
Biurowa wspólnota, gorące biurka i galaretki
Działalność gospodarcza a stosunek pracy
30
38
Flexicurity - czysty zysk
43
Najlepsze, co może dać pracodawca pracownikowi
44
Noty o autorach
51
2
Przykłady zastosowania Flexicurity
3
Praca w chmurach
- Na czym polegają i co umożliwiają rozwiązania
informatyczne oferowane przez ObjectConnect?
Agnieszka Ościłowska, specjalistka ds. marketingu i PR
w firmie ObjectConnect:
- Rozwiązania ObjectConnect to systemy informatyczne,
które ułatwiają pracę wielu osób, a tym samym usprawniają
funkcjonowanie każdej organizacji. Jest to platforma online,
która gromadzi dokumenty, grafiki i inne informacje
firmowe. W efekcie z każdego miejsca na świecie
podłączonego do Internetu otrzymujemy dostęp
do najważniejszych danych firmy. Nie musimy nosić ze sobą
laptopa, żeby wiedzieć, jaki jest nasz plan dnia. Wystarczy, że
zalogujemy się do portalu z dowolnego komputera bądź
innego urządzenia mobilnego (np. telefonu komórkowego)
i już mamy wgląd w nasz kalendarz, przydzielone zadania
czy też niezbędne dokumenty. Co się stanie, jeśli np.
nie mamy dostępu do Internetu? Dzięki możliwości
integracji systemu NaSerwerze.pl z Microsoft Outlook
możliwa jest również praca offline. Dokumenty
4
przechowywane na platformie widoczne są wtedy w
Outlooku i z tego miejsca możemy rozpocząć pracę z nimi.
Po zapisaniu zmian i ponownym podłączeniu do sieci nasze
zasoby zostaną zaktualizowane. Podobnie wygląda sprawa z
kalendarzem, listą zadań czy kontaktami.
- Do jakich sektorów, branż - są adresowane Państwa
rozwiązania? Jak w praktyce wygląda korzystanie
z oferowanych przez Państwa aplikacji?
A.O.: - W naszej ofercie znajdują się zarówno systemy dla
małych i średnich firm, jak i dla dużych korporacji, urzędów
czy też szpitali. Bez względu na rodzaj podmiotu, w każdym
z nich pracuje się z dużą ilością dokumentów i potrzebny jest
nieustanny dostęp do najbardziej aktualnych informacji.
Dlatego też w każdym przypadku stawiamy na rozwiązania
w chmurze, czyli mocno upraszczając systemy, do których
można się dostać za pośrednictwem Internetu. Są one dużo
lepszym rozwiązaniem niż np. rozwiązania desktopowe. Gdy
nie mamy przy sobie komputera z programem tracimy
również dostęp do danych. Europa Zachodnia już odchodzi
od licencji. Tam też większość firm używa systemów, które
są dostępne z każdego miejsca na świecie. Szczególnie, jeśli
weźmiemy pod uwagę, że mobilny Internet staje się
standardem w większości państw europejskich.
Z drugiej strony coraz więcej firm zatrudnia pracowników do
pracy w terenie, gdzie muszą oni mieć dostęp np. do
programu CRM. Taki dostęp gwarantują w pełni właśnie
rozwiązania w chmurze.
5
- Które z oferowanych przez Państwa rozwiązań sprzyja
stosowaniu elastycznych form zatrudnienia, takich jak np.
telepraca i w jaki sposób?
A.O.: - Dla małych i średnich przedsiębiorstw jest to właśnie
system NaSerwerze.pl. Firma może samodzielnie założyć
konto na stronie internetowej i stworzyć własny intranet, do
którego później ma dostęp przez przeglądarkę internetową.
Kiedy już firma rozpocznie pracę z NaSerwerze.pl może
wówczas pozwolić sobie na komfort zatrudnienia ludzi
pracujących w domowym zaciszu. Wtedy pracodawca może
zredukować koszty związane z koniecznością wyposażenia
miejsca pracy.
Pracodawca i pracownik porozumiewają się przy użyciu
internetowych kanałów komunikacyjnych, a wymiana
plików i informacji związanych z projektami następuje
poprzez platformę NaSerwerze.pl, gdzie stale zapisywane są
kolejne wersje dokumentów z dokonanymi modyfikacjami.
Tam też współpracownicy mogą przydzielać sobie
wzajemnie zadania, opiniować, akceptować bądź odrzucać
wyniki pracy.
Mają tam również wspólny kalendarz, dzięki któremu mają
stale pod kontrolą zaplanowane wydarzenia. Głównym
atutem jest zmiana charakteru zatrudnienia. Praca przy
użyciu systemu koncentruje się na zadaniach.Pracownik
powinien wywiązać się z powierzonych mu zadań i z nich jest
rozliczany.
6
W odróżnieniu od tradycyjnego modelu zatrudnienia nie ma
tutaj miejsca na bezczynność. Pracownik jest w pełni
efektywny i dokładnie wie, co ma robić. W dłuższej
perspektywie flexicurity przynosi korzyści zarówno
pracodawcy jak i pracownikowi. W zależności od specyfiki
wykonywanych czynności, branży oraz zajmowanego
stanowiska, praca może być wykonywana w dowolnych
godzinach. Jeśli pracodawca nie ma nic przeciwko, oboje
będą zadowoleni z istniejącego systemu pracy.
W przypadku większych korporacji, urzędów bądź szpitali
pomagamy przedsiębiorstwom stworzyć system bliźniaczy
do NaSerwerze.pl, oparty również na technologii Microsoft
SharePoint, ale zbudowany na infrastrukturze firmy.
- Jakie wymagania (techniczne i inne) należy spełnić, aby
móc używać Państwa aplikacji?
A.O.: - Cechą charakterystyczną wszystkich systemów w
chmurze są bardzo skromne wymagania sprzętowe, dzięki
czemu cieszą się one coraz większą popularnością wśród
właścicieli nowoczesnych przedsiębiorstw. Aby używać
systemu NaSerwerze.pl wystarczy mieć dostęp do Internetu
z prędkością min. 1 Mb/s. Im lepsza jakość połączenia, tym
wygodniejsza będzie praca z systemem. Ponadto zalecaną
przeglądarką internetową jest Internet Explorer w wersji
min. 7, ponieważ tylko z tym narzędziem można w pełni
wykorzystać możliwości platformy NaSerwerze.pl.
Rozmawiała: Katarzyna Nakielska-Pawluk
7
Katarzyna Nakielska-Pawluk
ROWE, czyli liczą się tylko wyniki
Definicja ROWE
ROWE (akronim od angielskiego Results Only Work
Environment) to model zarządzania sprzyjający elastycznym
formom zatrudnienia, zgodnie z którym pracownicy
są oceniani na podstawie rezultatów swojej pracy,
a nie obecności w niej. W tradycyjnym pojmowaniu pracy
polega ona także w definicji kodeksowej na wykonywaniu
zadań zleconych przez pracodawcę w czasie i miejscu przez
niego do tego wyznaczonym. Należy jednak zapytać:
ile czasu spędzonego przez pracownika w miejscu pracy jest
przez niego w rzeczywistości wykorzystywanych na pracę?
Ile czasu, będąc w miejscu i na stanowisku pracy, pracownik
spędza nieproduktywnie? Począwszy od eskapad po wodę
do czajnika albo na papierosa, przez mniej i bardziej
kurtuazyjne pogaduszki z pracownikami, kończąc
na godzinach spędzonych na surfowaniu po Internecie,
odpowiadaniu na prywatne maile, przesiadywaniu
godzinami na portalach społecznościowych bądź nawet
toczeniu prywatnych konwersacji ze służbowego telefonu?
Będąc świadomi tego faktu pracodawcy podejmują
przeróżne działania zmierzające do zwiększenia dyscypliny
8
pracy, poczynając od blokowania w firmowym systemie
informatyczny stron stanowiących niebezpieczne (z punktu
widzenia produktywności pracownika) pochłaniacze czasu,
jak właśnie serwisy typu Web 2.0), po stosowanie takich
narzędzi jak fotografia dnia pracy (fotografia dnia
roboczego). Przypomina to czasem zabawę w kotka i myszkę
czy też policjantów i złodziei, gdzie każda ze stron stara się
przechytrzyć drugą.
W koncepcji ROWE to, ile czasu pracownik spędza w biurze
nie ma znaczenia. Nie ma również znaczenia, gdzie
pracownik wykonuje swoją pracę. Liczy się tylko jej rezultat.
Pracownicy nie muszą pracować pod dyktando bieżącego
terminarza i szczegółowych poleceń szefa, jeśli są w stanie
samodzielnie zorganizować sobie pracę. Nie muszą też
przebywać w biurze, jeśli swoje zadania mogą prowadzić
(i zakończyć) w innym miejscu.
Geneza ROWE
Za twórców koncepcji ROWE uznawane są Amerykanki
Jody Thompson i Cali Ressler. Cali Ressler, jako Work/Life
Manager w latach 2003 2005 wdrażała koncepcję ROWE
w firmie Best Buy. Obecnie wraz z Jody Thompson prowadzi
firmę konsultingową CultureRx, która przygotowala
wdrożenia ROWE w takich firmach, jak GAP, Fairview
Health Services, JLBuchanan, JACounter i organizacji Girls
Scouts. Amerykanki opisały też koncepcję ROWE w książce
„Why Work Sucks and How to Fix it” („Dlaczego praca
jest do bani i jak to zmienić”). Zainspirowany ww. książką
Jeff Gunther, Prezes Zarządu Charlottesville pozwolił swoim
9
pracownikom wykonywać obowiązki zgodnie z ich własnym
harmonogramem. Zdaniem Gunthera zarządzanie nie jest
kontrolowaniem obecności pracowników w biurze,
lecz polega na stwarzaniu warunków do jak najlepszej pracy.
„Pracownik, którego pracodawca obdarza zaufaniem
i wystarczającą autonomią działa produktywniej oraz jest
bardziej lojalny wobec firmy” uważa Jeff Gunther.
Warunki sprzyjające efektywnej pracy:
świadomość, że codzienna praca przyczynia się
do realizacji celów firmy,
wyznaczanie mierzalnych i osiągalnych celów,
odpowiedzialność,
autonomia w działaniu,
elastyczność,
poświęcanie pracownikom uwagi,
otwartość na pomysły pracowników,
przejrzystość,
adekwatne wynagrodzenie (plus inne benefity).
ROWE w praktyce oznacza, że „każda osoba ma prawo
robić, co chce i kiedy chce, tak długo, aż praca zostanie
zrobiona”. ROWE uznaje, że życie każdego z nas jest
indywidualnym doświadczeniem i że nie ma dwóch
identycznych sposobów życia - i wykorzystuje to do
osiągania lepszych wyników w pracy. ROWE nie jest więc
pracą w elastycznych godzinach pracy, nie jest telepracą,
nie polega również na udzieleniu pozwolenia pracownikowi
do świadczenia pracy w domu przez kilka dni w tygodniu.
ROWE to zatem nawet więcej niż elastyczność pracy.
Jest nową filozofią pracy. Pracujący w tym systemie są
10
zorientowani na
dostarczanie jasnych i mierzalnych
rezultatów swojej pracy. Nie chcą, aby praca determinowała
ich życie osobiste, nie chcą być zmuszani do układania sobie
życia prywatnego w kontekście obowiązków służbowych,
które zawsze muszą stanowić priorytet.
Plusy pracy w systemie ROWE:
brak sztywnych godzin pracy,
wysoki wskaźnik zadowolenia pracowników,
niska rotacja pracowników,
stosunkowo duża motywacja do osiągania
wyznaczonych rezultatów.
Minusy pracy w systemie ROWE:
mierzalność rezultatów może być trudniejsza
w niektórych branżach i na stanowiskach,
np. związanych z administracją,
utrudnione może być zarządzanie osobami
pracującymi w systemie ROWE,
niektórzy ludzie mają trudności współpracy z innymi
bez bezpośredniej interakcji face-to-face,
ROWE może być destrukcyjne dla osób, które
nie posiadają wewnętrznej samodyscypliny.
Korzyści płynące z zastosowania ROWE:
Podnosi morale i zaangażowanie zespołu i znacznie
zmniejsza wśród pracowników uczucie
przepracowania, zestresowania,
Ludzie są tam, gdzie są potrzebni i wtedy,
gdy są potrzebni,
Ponieważ nie obowiązują harmonogramy i przepisy
11
dotyczące organizacji czasu pracy, pracownicy
wszystkich szczebli nie tracą czasu i pieniędzy firmy.
Pracownik kontroluje czas i wyniki pracy, za które jest
odpowiedzialny,
Pracownik prowadzi zdrowszy tryb życia - nie jest
przepracowany i zestresowany,
ROWE jest przyjazne dla środowiska - pracownik
nie musi dojeżdżać do pracy, a potem do domu,
Zwiększenie wydajności i efektywności pracy,
Przyciąga do organizacji talenty,
Sprzyja optymalizacji przestrzeni biurowej firmy,
Eliminuje marnotrawstwo procesów.
Udane wdrożenie ROWE pozwala firmie uzyskać przewagę
konkurencyjną poprzez przyciągnięcie i zatrzymanie
t a l e n t ó w, k t ó r e p o j a w i ą s i ę z e l e k t r y z o w a n e ,
zdyscyplinowane, elastyczne i skoncentrowane
na gotowości uzyskania dla firmy jak najlepszych wyników
rynkowych. Pracownicy ROWE są bardziej efektywni,
wydajni i lojalny wobec organizacji, a jednocześnie mają
uczucie spełnienia, poprzez sprawowanie kontroli nad
życiem osobistym i zawodowym. Będą pracować
dla przedsiębiorstwa tak, jakby była ich własna firma. Dzięki
ROWE pracodawca zamiast tracić czas (i pieniądze)
na kontrolowanie pracowników i organizowanie im czasu
pracy może skupić się na swojej podstawowej działalności
i na nią skierować swoją energię.
Więcej o ROWE: http://gorowe.com
12
Zbigniew Wielgosz
prezes Zarządu GBS Banku
Najlepsze zapewnienie bezpieczeństwa
zatrudnienia daje inwestowanie
w rozwój pracowników
Wiadomym jest, że tryb życia i praca mieszkańców Europy
podlega w ostatnich latach gwałtownym zmianom.
Jest to wynik integracji gospodarczej na poziomie
europejskim i światowym. Wpływ globalizacji na wzrost
gospodarczy i zatrudnienie, a przede wszystkim
na elastyczność rynków pracy jest korzystny, wymaga
jednak szybkiej reakcji przedsiębiorstw i pracowników.
Z uwagi na to, Europa musi ograniczyć segmentację rynków
pracy, liczbę niepewnych miejsc pracy, powinna również
promować trwałą integrację.
Argumentem przemawiającym za zintegrowanym
podejściem do wdrożenia modelu flexicurity jest potrzeba
osiągnięcia celów odnowionej strategii lizbońskiej,
a w szczególności zwiększenia liczby miejsc pracy i poprawy
ich jakości, a równocześnie zmodernizowania europejskich
modeli społecznych, co wymaga strategii regulujących
równocześnie elastyczność rynków pracy, organizacji
i stosunków pracy oraz strategii regulujących
bezpieczeństwo.
13
Nasza rola, jako pracodawcy polega na tworzeniu miejsc
pracy o wysokiej jakości oraz zwiększaniu kwalifikacji
pracowników. Siła naszego banku tkwi przede wszystkim
w potencjale ludzi, to ich dobro stawiamy na pierwszym
miejscu, co podnosi w rezultacie poziom innowacyjności
i konkurencyjności naszej firmy.
Jako pracodawca wspieramy model flexicurity w wymiarze
wewnętrznym, zewnętrzny dotyczy jedynie dostosowania
się naszego banku do zmieniającej się rzeczywistości,
na co nie mamy większego wpływu, ewentualnie wpływ
mamy tylko na liczbę zatrudnionych pracowników.
Natomiast poprzez flexicurity w wymiarze wewnętrznym,
stwarzamy pracownikom możliwości awansowania w pracy
i optymalnego rozwoju indywidualnych zdolności. Dbamy
również o wysoką jakość miejsc pracy, a także o stałe
podnoszenie kwalifikacji pracowników oraz o elastyczną
organizację pracy, ułatwiającą szybkie i skuteczne
zaspokojenie nowych potrzeb, a także o opanowanie nowych
umiejętności i pogodzenie pracy z życiem prywatnym.
Angażujemy pracowników w proces przygotowywania
strategii GBS Banku oraz strategii
jego jednostek
organizacyjnych (oddziałów) co pozwala im lepiej rozumieć
zmiany zachodzące w firmie i współtworzyć jego rozwój.
Po raz kolejny nasz bank otrzymał dofinansowanie jakie daje
Europejski Fundusz Społeczny, w ramach którego
realizujemy projekt „Kompetentne kadry GBS Banku”;
przeprowadzonych zostanie 16 szkoleń dla naszych
14
pracowników m.in. z zakresu sprzedaży i kontaktów
z klientem, a także z komunikacji oraz motywowania.
Wyposażając ludzi w wysokie umiejętności, umożliwiając
im rozwój zawodowy, ułatwiamy im również znalezienie
w razie np. przeniesienia do innego miasta, nowej pracy.
W ramach modelu flexicurity zarówno bank,
jak i pracownicy czerpią korzyści. Bo jak wiadomo
elastyczność i bezpieczeństwo to przede wszystkim lepsza
organizacja pracy, a co za tym idzie możliwości awansu,
wynikającego z poprawy kompetencji. Zależy nam by nasi
pracownicy nie traktowali zmian jako zagrożenia, ale jako
nowość, która niesie ze sobą rozwój i nowe perspektywy.
Aby jednak tak się stało, zdajemy sobie sprawę, że wszystko
wymaga stworzenia klimatu zaufania i prowadzenia dialogu
z pracownikami, o co cały czas dbamy.
Gwałtowne zmiany gospodarcze i innowacje wymagają
od naszego banku natychmiastowej reakcji, konieczna tu jest
kompleksowa strategia uczenia się przez całe życie i trafne
inwestycje w zasoby ludzkie.
Dobre wykształcenie wstępne, szeroki wachlarz kluczowych
kompetencji i stałe inwestowanie w kwalifikacje to duża
szansa dla naszej instytucji, ale to również duża szansa
dla pracowników na utrzymanie zadawalającego
zatrudnienia.
15
16
Formy Flexicurity
17
Wojciech Jurek
Leasing pracowniczy - geneza, definicje, korzyści,
odważne tezy
Leasing pracowniczy zwany też pracą tymczasową jest
konsekwencją nowego spojrzenia kadry zarządzającej
na problematykę zarządzania zasobami w przedsiębiorstwie,
nie tylko zasobami ludzkimi.
Instytucja leasingu pracowniczego wywodzi się z USA.
Genezą tej formy organizacji pracy była potrzeba
przedsiębiorstw do zastąpienia pracowników etatowych
podczas ich nieobecności. W sytuacji, gdy uciążliwe było
zastąpienie nieobecnego pracownika przez innych
pracowników konieczne stało się znalezienie zastępstwa
zewnętrznego.
Leasing pracowniczy już w początkowym stadium rozwoju
okazał się również doskonałym rozwiązaniem
dla przedsiębiorstw prowadzących działalność o charakterze
sezonowym (sektor handlowy, rolniczy, turystyczny).
W Europie praca tymczasowa najwcześniej rozwinęła się
we Francji, w latach 60 XX wieku. Jej rozwój spowodowany
18
był poszukiwaniem alternatywy w zarządzaniu zasobami
ludzkimi ograniczanymi przez restrykcyjne prawo pracy
i silną pozycję związków zawodowych, które bardzo
usztywniały relacje przedsiębiorstwo
pracownik
i skutecznie wstrzymywały przedsiębiorstwa przed
zatrudnianiem nowych pracowników, hamując ich rozwój.
Niezbędne okazały się rozwiązania umożliwiające
przedsiębiorcom większą elastyczność w zatrudnianiu
pracowników.
Tak jak w USA, najpierw praca tymczasowa
wykorzystywana była najczęściej w branży handlowej lub
jako forma zastępstwa podczas sezonów urlopowych.
W Polsce praca tymczasowa pojawiła się w połowie lat
90-tych, wraz z rozwojem działalności korporacji
ponadnarodowych, które zaszczepiały kulturę
organizacyjną, w tym nowoczesną formę zarządzania
personelem.
Rozwój rynku pracy tymczasowej w Polsce w latach 2003 - 2009 r.
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
2003
2004
2005
2006
19
2007
2008
2009
Na tym wykresie widać jakie znaczenie miała praca
tymczasowa dotychczas w naszej gospodarce i jak wielką
rolę spełniła w roku 2009.
Kryzys wyraźnie wpłynął na dynamikę wzrostu, bowiem
w 2009 r. zakładano 0,5 mln pracowników tymczasowych
w Polsce i pokazuje jaki ciężar agencje wzięły na siebie.
Te „brakujące” 150 tys. osób to właśnie korzyści
i oszczędności firm, naszych klientów, wynikające z braku
konieczności wypłacania odpraw i wszelkich pochodnych
kosztów związanych ze zwalnianiem pracowników.
Naszych, czyli tymczasowych pozbywały się w pierwszej
kolejności. Oczywiście agencje nie zarobiły z powodu
mniejszej ilości wynajmowanego personelu, ale taka jest
właśnie nasza rola jako bufora bezpieczeństwa dla firm.
O korzyściach jeszcze napiszę więcej w drugiej części
artykułu.
Praca tymczasowa, w ujęciu gospodarczym, to odpłatne
oddanie pracownika do dyspozycji innego pracodawcy.
Charakterystyczną jej cechą jest trójstronny układ:
agencja - pracownik - przedsiębiorstwo (pracodawca
użytkownik).
PRACODAWCA
UŻYTKOWNIK
AGENCJA
PRACY
TYMCZASOWEJ
PRACOWNIK
TYMCZASOWY
20
Jej istotą jest umowa pomiędzy agencją pracy tymczasowej
i przedsiębiorstwem zlecającym (pracodawcą
użytkownikiem) na wykonanie określonego zakresu pracy
usługi, którą pracownicy tymczasowi wykonują na rzecz
przedsiębiorstwa zlecającego i za zrealizowanie, której
otrzymują wynagrodzenie od agencji pracy tymczasowej.
Wynajmująca ich agencja otrzymuje prowizję
za pośrednictwo, przygotowanie i organizację całego
procesu wykonania pracy - usługi. Przedsiębiorstwo
zlecające i agencja pracy tymczasowej są związani umową
o świadczenie pracy tymczasowej, a agencja podpisuje
z wynajmowanym pracownikiem tymczasowym umowę
o pracę na czas określony lub wykonywanie określonej pracy
bądź umowę cywilnoprawną. Charakterystyczną cechą
pracy tymczasowej jest to, że żadna umowa nie wiąże
pracownika tymczasowego z przedsiębiorstwem zlecającym
na rzecz, którego pracownik w rzeczywistości świadczy
pracę - usługę
Siłą napędową ekspansji jest i będzie outsourcing.
Nie można podjąć głębszej analizy zjawiska leasingu
pracowniczego bez spojrzenia na nie z perspektywy
strategicznej. Strategiczne podejście zapewnia perspektywę
uzyskania pożądanych rezultatów pod warunkiem,
że kierownictwo jest w stanie przyjąć całkiem nowy model
zarządzania. Bardzo ważne jest odrzucenie z góry
wyrobionych sądów. Firma znacznie lepiej wykorzystuje
swój potencjał, jeżeli gotowa jest przyjąć całkowicie nowy
21
punkt widzenia na swój sposób funkcjonowania.
95% mile zaskoczonych Prezesów i Właścicieli
„można zarządzać inaczej”
Obecnie leasing pracowniczy staje się coraz ważniejszym
ogniwem w łańcuchu kreowania wartości jako rozwiązanie
alternatywne.
W praktyce obserwujemy cały zespół korzyści jakie wiążą
się z powiązania swoich działań firm z agencją pracy
tymczasowej. Można je podzielić na trzy grupy:
1. Organizacyjne
2. Ekonomiczne
3. Prawne
Organizacyjne
Koncentracja na core biznes firmy
Przeniesienie na firmę zewnętrzną procesów
związanych z rekrutacją selekcją, weryfikacją
i przyuczaniem, szkoleniem, motywowaniem
pracowników bez angażowania pracowników
etatowych przedsiębiorstwa
Redukcja kosztów i ryzyka związanego z rotacją
pracowników
Ograniczenie biurokracji w przedsiębiorstwie
(agencja pracy tymczasowej przygotowuje umowy,
obsługuje płatności ZUS, ubezpieczenie, wypłaty
wynagrodzeń, roczne rozliczenia PIT, badania
medycyny pracy,etc.)
22
Optymalizacja struktury i ilości zatrudnienia
obniżenie całkowitych kosztów zatrudnienia poprzez
bieżące dostosowywanie go do aktualnych potrzeb
przedsiębiorstwa, nawet w bardzo krótkim czasie:
spiętrzenia zamówień, zastępstwa na czas choroby i
urlopów (APT dostarcza odpowiednią liczbę
pracowników do wykonania konkretnego zadania
w konkretnym czasie)
Wymiana składu osobowego na życzenie
Stabilność, eliminacja zagrożeń wynikających
z absencji własnych pracowników (uniezależnienie
od choroby, urlopu, opieki nad dzieckiem)
Regularne badanie satysfakcji zatrudnionych osób.
Analiza możliwości rynkowych związanych
z możliwością pozyskania personelu przy określonej
stawce wynagrodzenia; działając z wyprzedzeniem
wspomagamy klienta w procesie budżetowania
Zapewnienie i zorganizowanie transportu dla
pracowników w sytuacji niedoboru populacji
na lokalnym rynku
Zatrudnianie z opcją TRY&HYRE („wypróbuj
i zatrudnij), w trakcie wykonywania swoich
obowiązków w początkowym okresie pracy
u pracodawcy użytkownika pracownik tymczasowy
poddawany jest obserwacji pod kątem cech
i umiejętności pożądanych na docelowym stanowisku;
kiedy w perspektywie pojawia się potrzeba
zwiększenia zatrudnienia etatowego naturalnym
będzie czerpanie z zasobów sprawdzonego
i doświadczonego personelu tymczasowego; poza
23
osiągniętym wynikiem motywującym, usprawniany jest
proces doboru kadr.
Ekonomiczne
Redukcja kosztów wynagrodzeń: eliminacja kosztów
pracy w nadgodzinach, wynagradzanie za rzeczywisty
czas pracy lub faktycznie wykonaną pracę,
minimalizacja koszów związanych z fluktuacji
zamówień w okresie ich zmniejszenia lub braku
i pozostawania personelu etatowego bez zajęcia
(pracownicy czasowi pojawiają się wtedy, gdy
są rzeczywiście potrzebni i pracują tak długo jak
wymagają tego okoliczności)
Obniżenie kosztów związanych z utrzymaniem
własnego personelu:
Koszty tworzenia stanowisk pracy (rekrutacja,
zakup sprzętu komputerowego, samochodu,
amortyzacji)
Obniżenie, eliminacja kosztów związanych
z dzierżawą pomieszczeń (dla mniejszej ilości
ludzi potrzebujemy ich mniej, energii
elektrycznej, itd.)
Obniżenie kosztów związanych z inwestycją
w nowoczesne systemy informatyczne
(dla mniejszej obsługi personalnej potrzebne są
tańsze programy z mniejszymi wymaganiami)
Eliminacja kosztów licencji oprogramowania
lub jej odnawiania
Obniżenie kosztów podnoszenia kwalifikacji
personelu, szkoleń, prasy branżowej
24
Poprawa wskaźnika FTE, będącego jednym
z czynników uwzględnianych w procesie ustalania
poziomu wydajności personelu; zastosowanie pracy
tymczasowej pozwala na wykonanie zaplanowanych
zadań, przy równoczesnym obniżeniu wskaźnika
zatrudnienia personelu wewnętrznego, powoduje
więc statystyczny wzrost wydajności pracy
w przeliczeniu na jednego pracownika; wskaźnik ten
jest analizowany przez audytorów zewnętrznych,
badających dokumenty finansowe firmy i często
stanowi treść opinii wydawanej przy badaniu bilansu;
okoliczność ta ma więc niebagatelne znaczenie
nie tylko z punktu realizacji strategii personalnej
firmy, wpływa również na kształtowanie wyniku
finansowego, finalnie odzwierciedlonego w rynkowej
wartości akcji (udziałów) danej firmy
Możliwość dłuższego okresu kredytowania
w kredycie kupieckim w oparciu o wdrożenie
factoringu; zaakceptowanie firmy przez bank
(faktora) powoduje, że udzielanie wydłużonego
terminu płatności, rozwiązanie to pozwala uwolnić
firmie dodatkowy kapitał w okresie kredytowania,
a co za tym idzie zwiększyć np. ilość cykli
produkcyjnych lub w inny sposób wykorzystać
pozyskane dodatkowo środki; rozwiązanie to ma tę
przewagę nad kredytem bankowym, że oprócz
udostępnianego firmie kredytu zapewniana jest
również usługa personalna. Factoring bardzo dobrze
wpisuje się w naszą branżę. Uzyskujemy od faktora
środki (80-90% wartości faktury) , które są niezbędne
25
do terminowych wypłat wynagrodzeń, obciążeń
z tyt. ZUS i US, sami uzyskując swoje honorarium
nieco później.
Prawne
Podział ryzyka biznesowego, pełniąc rolę pracodawcy
w stosunku do personelu tymczasowego APT
przejmuje na siebie wszelkie prawa i obowiązki
wiążące się z tym faktem: jako pracodawca APT
występuje przed organami kontrolnymi, zarówno
w sytuacjach bieżących, jak i konfliktowych (kontrole
PIP, ZUS,etc.)
Przesunięcie odpowiedzialności cywilnej za szkody
wyrządzone przez pracowników tymczasowych
na agencję pracy tymczasowej
Możliwość stosowania dogodnych terminów umów
z pracownikami czasowymi
Brak konieczności zawierania umów na czas
nieokreślony
Wielokrotność w odnawianiu umów
Minimalizacja okresów wypowiedzeń przy
zwalnianiu pracowników
„Pewnego dnia moja firma będzie się składać
wyłącznie z Zarządu i działu patentów”
Rynek pracy tymczasowej w Polsce musi zmierzyć się
z wieloma przeciwnościami, związanymi z przełamywaniem
mentalności i rozumienia samego pojęcia.
Leasing pracowniczy jest dziś ważną gałęzią, zwiększającą
26
możliwości biznesowe firm. Powinien być postrzegany jako
część ogólnej strategii działalności gospodarczej,
a nie doraźny wybieg w celu rozwiązania problemu
o charakterze taktycznym.
Samo jego zastosowanie nie oznacza jeszcze sukcesu,
ale odejście od tego kierunku jest już raczej niemożliwe.
27
28
Flexicurity - czy to się opłaca?
29
Katarzyna Nakielska-Pawluk
Biurowa wspólnota,
gorące biurka i galaretki
Coworking - społeczna przestrzeń biurowa
Coworking to styl pracy polegający na prowadzeniu
odrębnych działalności na terenie jednego biura. Inaczej niż
w typowym środowisku biurowym, osoby pracujące
w systemie coworking nie są zatrudniane przez daną
organizację. Oferując możliwość wynajęcia na godziny lub
na miesiąc stanowisk biurowych coworkownie są atrakcyjną
propozycją i alternatywą dla osób pracujących w domu,
niezależnych specjalistów, kontrahentów lub osób często
podróżujących, które na co dzień pracują we względnej
izolacji. Z tego punktu widzenia coworking to w pewnym
sensie towarzyskie spotkanie grupy ludzi, którzy nadal
pracują niezależnie, ale są zainteresowani uzyskaniem efektu
synergii, możliwym do uzyskania, gdy utalentowani ludzie
z różnych branż pracują na tej samej przestrzeni.
Coworking jest ideą ciesząca się dużym powodzeniem
na Zachodzie i coraz popularniejszą również w Polsce.
Stanowi alternatywę dla dwóch najczęściej występujących
sposobów wykonywania obowiązków zawodowych - pracy
w domu i pracy w firmie (biurze). W tym rozumieniu
30
coworking jest czymś pośrednim: łączy niezależność pracy
w domu z wchodzeniem w interakcje z innymi specjalistami,
jak to jest w przypadku pracy w biurach firmy.
W praktyce coworking polega więc na wykonywaniu zadań
w jednym miejscu - przeznaczonym do takiej pracy lokalu
bądź budynku - przez osoby związane bądź niezwiązane
ze sobą. Często są to specjaliści z jednej branży
(np. informatycznej), a czasem z różnorodnych branż.
Co za tym idzie, coworkerzy mogą realizować zadania
w ramach wspólnych projektów, ale mogą też działać
samodzielnie, pracując niezależnie od siebie. Z coworkingu
korzystają przede wszystkim:
freelancerzy
wolni strzelcy, osoby realizujące
zlecenia dla różnych klientów,
przedstawiciele wolnych zawodów świadczący pracę
w ramach umów o dzieło, np. dziennikarze, tłumacze,
graficy komputerowi itp.
osoby prowadzące jednoosobową działalność
gospodarczą.
Freelancer istota społeczna
Coworking zrodził się z potrzeb freelancerów świadczących
pracę zdalnie na potrzeby różnych klientów i kontaktujący
się z nimi za pomocą Internetu. Pracując w domach
i pozostając w izolacji od świata zewnętrznego, niektórzy
„cyfrowi nomadzi” ulegali uczuciu wyizolowania i utraty
interakcji z ludźmi, poszukiwali więc alternatywnych miejsc
do pracy np. w kawiarniach. Prowadzone w Stanach
Zjednoczonych w 2007 r. badania wykazały, że około jedna
31
trzecia osób świadczących pracę zdalną lub mających
możliwość takiej pracy obawiała się tej izolacji i poczucia
osamotnienia towarzyszącego pracy w domu. Coworking
oferuje rozwiązanie tego problemu, pozwalając połączyć
zalety pracy w domu z uniknięciem pokus w postaci oddania
się miast zadaniom zawodowym domowym obowiązkom
i rozrywkom.
Jednym z plusów coworkingu jest możliwość uzyskania tzw.
facylitacji społecznej, zwanej inaczej ułatwieniem
społecznym, polegającej to na zwiększeniu efektywności
i motywacji do pracy jednostki znajdującej się otoczeniu
grupy ludzi. Coworkerzy wzajemnie udzielają sobie
wsparcia merytorycznego, dzieląc się swoją wiedzą,
oceniając projekty, stanowią też społeczną grupę wsparcia.
Coworking pomaga również w obniżeniu kosztów, co jest
szczególnie istotne z punktu widzenia młodych,
jednoosobowych firm, które nie posiadają środków
na wynajem, drogich z reguły, samodzielnych biur. Biura
coworkingu zlokalizowane są z reguły w centrum miast
w dość reprezentatywnych miejscach i umożliwiają zatem
również odbywanie spotkań początkujących
przedsiębiorców z ich klientami, czy freelancerów
ze zleceniodawcami.
Jak to działa, skąd się wzięło i ile kosztuje
Termin „coworking” został wymyślony przez Bernie
DeKovena w 1999 r. , a w 2005 r. użyty przez Brada
Neuberga, który w loftach w San Francisco utworzył
pierwsze centrum coworkingowe noszące nazwę
32
„Hat Faktory”. Obecnie na całym świecie, na wszystkich
kontynentach istnieje ponad 400 biur coworkingu.
Centra coworkingowe (biura coworkingu), zwane
popularnie „coworkowniami”, mogą być tworzone na dwa
sposoby:
kilku lub kilkunastu freelancerów wynajmuje wspólny
lokal do pracy ta forma coworkingu przypomina
trochę spółdzielnię, wszyscy użytkownicy dzielą się
kosztami wynikającymi z wynajmu lokalu i jego
użytkowania;
właściciel nieruchomości
powierzchni biurowej
stanowiącej centrum coworkingowe wynajmuje
stanowiska pracy według określonych stawek
zainteresowanym freelancerom (coworkerom).
W niektórych centrach pracuje się w openspace'ach, czyli
otwartych przestrzeniach wyposażonych w biurka
z dostępem do mediów i urządzeń wielofunkcyjnych
(drukarka, kopiarka, skaner, fax), gdzie pracownicy mogą
wybierać dowolne stanowiska, w innych wynajmuje się
pokój lub box na dłuższy okres. Centra coworkingowe
oferują wynajem stanowisk pracy zarówno w systemie
godzinowym (płatność za godzinę pracy) lub w systemie
miesięcznego abonamentu. Ceny w Polsce kształtują się
na poziomie od 20 do 40 zł za godzinę pracy przy stanowisku
i od 350 do 500 zł za miesięczny abonament. W centrach
coworkingowych znajduje się również często niewielka sala
konferencyjna (sala spotkań) korzystanie z niej objęte jest
dodatkową opłatą (w przypadku, gdy coworkownią zarządza
33
właściciel nieruchomości) - oraz pomieszczenie socjalne,
wyposażone w kawę i herbatę, z których korzystanie jest
wliczone w cenę wynajmu. Adres coworkowni korzystający
z niej freelancerzy mogą również podawać do swojej
służbowej korespondencji (z reguły za dodatkową opłatą).
Powyższy opis systemu pracy na zasadach coworkingu może
przypominać instytucję inkubatorów przedsiębiorczości.
Jednak od nich coworking odróżnia się tym, że przestrzeń
pracy z reguły pozostaje wspólna, bez osobnych biur
z zamykanymi drzwiami.
Zalety coworkingu
odbywanie spotkań z klientami w biznesowym
otoczeniu,
nawiązywanie kontaktów z potencjalnymi
współpracownikami i kontrahentami,
zdobywanie zleceń,
wspólne realizowanie przedsięwzięć i projektów,
przepływ wiedzy pomiędzy reprezentantami różnych
branż, co może wyzwolić impuls kreatywności.
Wady coworkingu
Jak wszędzie, gdzie zbierają się ludzie o różnych
temperamentach, celach i stylach pracy, także
w coworkowniach może dochodzić do zgrzytów między
coworkerami, wynikających przeważnie z odmienności
temperamentów, a co za tym idzie stylów pracy. Gdy ktoś
zbyt głośno rozmawia przez telefon albo nazbyt ekspresyjnie
komunikuje z innym coworkerem, innym może to
przeszkadzać w uzyskaniu potrzebnej koncentracji. Źródłem
34
potencjalnych konfliktów w przypadku coworkowni
powołanej i prowadzonej przez samych coworkerów mogą
być również kwestie opłat i rozliczeń za używanie lokalu
i mediów. Przyjmijmy jednak, że takie sytuacje zdarzają się
przecież wszędzie, czy to wśród wspólników we własnej
firmie, czy też w środowisku standardowych pracowników
biurowych.
Jelly
Spontaniczną formą coworkingu są jellies (ang: galaretki)
organizowane ad hoc spotkania freelancerów, którzy
na portalach społecznościowych, mailowo lub telefonicznie
zwołują się na wspólne „pracowanie” w uzgodnionym
miejscu, wyposażonym w dostęp do bezprzewodowego
Internetu. W umówionym terminie coworkerzy spotykają się
w np. w mieszkaniu jednego z nich lub w kawiarni (w tym
czasie przeważnie zamkniętej dla innych gości) i pracują
każdy na własnym komputerze i nad własnym projektem,
ale we wspólnej grupie.
Gorące biurka
Systemem podobnym trochę do coworkoingu są „gorące
biurka” („hot desking”) określające stanowisko pracy
nieprzypisane do konkretnego pracownika. Z „gorącego
biurka”, zwanego też „centrum mobilności” mogą korzystać
różni pracownicy i współpracownicy firmy, spędzający
najwięcej czasu pracy poza biurem. Gorące biurka mogą
więc być zajmowane w systemie rotacyjnym i stąd też wzięła
się ich nazwa, wywodząca się z funkcjonujących
w marynarce wojennej „gorących łóżek” marynarz
35
schodzący z wachty kładzie się do łóżka, które właśnie co
opuścił kolega zmieniający go na warcie.
Gorące biurka oznaczają więc system pracy, w którym
zatrudnione osoby nie mają przypisanych stałych miejsc
w biurze i w razie potrzeby korzystają z wolnego aktualnie
miejsca do pracy. System ten sprawdza się np. w przypadku
pracowników, którzy ze względu na rodzaj wykonywanych
zadań większość czasu przebywają poza biurem,
np. na spotkaniach z klientami. Jego zaletami są: redukcja
kosztów powierzchni biurowej oraz stymulowanie
współpracy, samodzielności i kreatywności pracowników.
Idea gorących biurek pojawiła się w USA już w latach 80.
Polegała na tym, ze do jednego stanowiska pracy,
wyposażonego we wszystkie niezbędne narzędzia,
przypisanych było kilka osób, zamiennie i w razie potrzeby
(w różnych momentach) korzystających z biurka. Główną
motywacją do stosowania hot desking są oczywiście koszty
poprzez oszczędność powierzchni - kosztów jej wynajmu,
wyposażenia i utrzymania - system ten pozwala zredukować
koszty nawet do 30 proc. Gorące biurka są wykorzystywane
w miejscach, gdzie nie wszyscy pracownicy przebywają
w biurze firmy w tym samym czasie, lub niektórych nie ma
w biurze bardzo długo. W tradycyjnym systemie organizacji
pracy biurowej ich biurka przez długi czas stałyby więc
puste, pochłaniając cenne miejsce i zasoby.
System gorących biurek sprzyja również efektywności
pracy. Biurko przestaje być miejscem, przy którym pije się
36
kawę, rozmawia ze współpracownikami i surfuje po sieci
staje się miejscem wykonania określonego zadania
w określonym czasie. Należy jednak podkreślić, że aby
system hot desking funkcjonował ze wszech miar
efektywnie, każdy pracownik, korzystający z gorącego
biurka, powinien mieć do dyspozycji własną szafkę
na kółkach, stanowiącą swoiste archiwum, które można
w każdej chwili doprowadzić do biurka będącego aktualnym
stanowiskiem pracy. Bez spełnienia tego warunku
korzystanie z np. jednego gorącego biurka przez wiele osób
może wiązać się z ryzykiem powstania bałaganu
i „przemieszczania się” artykułów biurowych znajdujących
się na wyposażeniu stanowiska.
37
Monika Śpiewak-Szyjka
Działalność gospodarcza
a stosunek pracy
Sytuacja na rynku pracy powoduje, że dla wielu osób
samozatrudnienie bywa jedyną formą aktywizacji
zawodowej, czy też jedyną możliwością utrzymania
aktywności zawodowej. Niektórzy wręcz nie wyobrażają
sobie innej formy zatrudnienia aniżeli własną działalność
gospodarczą. Jest to podyktowane wieloma czynnikami.
Własna działalność gospodarcza sprowadza się
do wykonywania osobiście przez osobę fizyczną usługi
(czynności) na rzecz innego podmiotu na podstawie zawartej
umowy. Osoba wykonująca samozatrudnienie nie jest zatem
pracownikiem i z tego względu nie nabywa uprawnień
pracowniczych wynikających z zatrudnienia w ramach
stosunku pracy.
Jest to idealna forma prowadzenia działalności dla osób
odważnych, lubiących podejmować ryzyko oraz działać
na własny rachunek.
Działalność gospodarcza jak każda inna forma ma swoje
wady i zalety.
38
Zalety:
niskie koszty założenia i prowadzenia działalności,
krótki czas i stosunkowa łatwość w założeniu lub
likwidacji firmy
właściciel firmy jest sam sobie szefem, może
dopasować do siebie rytm i czas pracy,
możliwość odliczania różnych wydatków związanych
z prowadzeniem działalności (zakup samochodu,
komputera itp.)
Wady:
za zobowiązania odpowiada się całym swoim
majątkiem,
konieczność opłacania składek ZUS bez względu
na dochody,
trudno ,,wyrwać" się na urlop, praca często
po godzinach i w weekendy,
rozwój firmy i jej przyszłość uzależniona od jednej
osoby
Osoby prowadzące działalność gospodarczą nie muszą
płacić składek ubezpieczeniowych w zależności
od osiąganego przychodu czy dochodu. Mogą one płacić
minimalną możliwą składkę wynoszącą w przypadku
ubezpieczeń społecznych 60% prognozowanego
przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia w kraju
ogłoszonego na dany rok. Wysokość przeciętnego
miesięcznego wynagrodzenia na rok 2010 wynosi 3 146 zł,
a zatem podstawa wymiaru składki na ubezpieczenia
39
społeczne w roku 2010 wynosi 1 887,60 zł.
RODZAJ UBEZPIECZENIA
WYSOKOŚĆ SKŁADKI W %
WYSOKOŚĆ SKŁADKI W ZŁ
UBEZPIECZENIE EMERYTALNE
19,52%
368,46 zł
UBEZPIECZENIE RENTOWE
6,00%
113,26 zł
UBEZPIECZENIE CHOROBOWE
2,45%
46,25 zł
UBEZPIECZENIE WYPADKOWE
od 0,67% do 3,33%
w zależności od rodzaju
wykonywanej działalności
przy standardowej stawce 1,67%
składka na ubezpieczenie wypadkowe
wynosi 31,52
zł.
Składka na ubezpieczenie zdrowotne
W 2010 roku podstawę wymiaru składki na ubezpieczenie
zdrowotne stanowi 75% przeciętnego miesięcznego
wynagrodzenia w sektorze przedsiębiorstw, włącznie
z wypłatami z zysku, w IV kwartale 2009 roku. Podstawa ta
wynosi 2 592,46 zł. Do ZUS-u przekazuje się 9% podstawy
wymiaru składki, czyli 233,32 zł.
Zdaniem niektórych korzystniejszy dla osób podejmujących
pracę jest zawarcie umowy o pracę, a więc nawiązanie
tzw. „stosunku pracy”.
Przez nawiązanie stosunku pracy pracownik zobowiązuje się
do wykonywania pracy określonego rodzaju na rzecz
pracodawcy i pod kierownictwem oraz w miejscu i czasie
wyznaczonym przez pracodawcę, a pracodawca
do zatrudnienia pracownika za wynagrodzeniem. Stosunek
pracy cechuje równość stron . Oznacza to, że żadna ze stron
nie może ustalić i dokonywać zmiany istotnych elementów
w jego treści w sposób niekorzystny dla drugiej strony bez jej
zgody.
40
CECHA
SAMOZATRUDNIENIE
STOSUNEK PRACY
PODSTAWA PRAWNA
USTAWA O SWOBODZIE
DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ
KODEKS PRACY
CHARAKTER STOSUNKU
ŁĄCZĄCEGO STRONY
PODMIOT PROWADZI
DZIAŁALNOŚĆ GOSPODARCZĄ
WPISANĄ DO EWIDENCJI,
W RAMACH KTÓREJ
JAKO PRZEDSIĘBIORCA
ŚWIADCZY USŁUGI NA RZECZ
INNEGO PRZEDSIĘBIORCY
PRACOWNIK WYKONUJE OBOWIĄZKI
WYNIKAJĄCE Z UMOWY O PRACĘ;
POZOSTAJE W DYSPOZYCJI
PRACODAWCY I JEST OBOWIĄZANY
WYKONYWAĆ JEGO POLECENIA.
ŚWIADCZENIE PRACY
MOŻLIWOŚĆ ŚWIADCZENIA USŁUG
ZA POŚREDNICTWEM
OSOBY TRZECIEj
WYMÓG OSOBISTEGO
ŚWIADCZENIA PRACY
SPOSÓB ROZLICZENIA SIĘ
Z ZUS I US
SAMODZIELNE ODPROWADZANIE
SKŁADEK NA UBEZPIECZENIA
SPOŁECZNE.
ROZLICZENIA PODATKOWE
MOŻLIWE SĄ
W FORMIE KARTY PODATKOWEJ,
RYCZAŁTU EWIDENCJONOWANEGO,
PODATKU LINIOWEGO,
KSIĘGI PRZYCHODÓW I ROZCHODÓW.
SKŁADKI I ZALICZKI
NA PODATEK DOCHODOWY
ROZLICZANE SĄ
PRZEZ PRACODAWCĘ.
W przeciwieństwie do umowy o pracę, istotnym
„mankamentem” działalności gospodarczej jest brak
zaliczania okresu jej prowadzenia do stażu pracy z jednym
wyjątkiem. Otóż można zaliczyć okres samozatrudnienia do
stażu pracy w zasadzie tylko w wypadku, gdy ustala się
kompetencje danego kandydata do zatrudnienia
na kierowniczym stanowisku urzędniczym.
Zgodnie z art. 6 ust. 4 ustawy o pracownikach
samorządowych pracownikiem samorządowym
zatrudnionym na podstawie umowy o pracę na
kierowniczym stanowisku urzędniczym może być osoba,
która spełnia wymagania określone w art. 6 ust. 1 i ust. 3
pkt 2 i 3 (wymagania podstawowe dla stanowisk
urzędniczych) oraz dodatkowo:
posiada co najmniej 3-letni staż pracy lub
wykonywała przez, co najmniej 3 lata działalność
gospodarczą o charakterze zgodnym z wymaganiami
41
na danym stanowisku;
posiada wykształcenie wyższe I lub II stopnia
w rozumieniu przepisów o szkolnictwie wyższym.
Jednak jeszcze raz należy podkreślić, że okres prowadzenia
działalności gospodarczej ma znaczenie jedynie dla ustalenia
kompetencji do zajmowania kierowniczego stanowiska
urzędniczego.
42
Flexicurity - czysty zysk
43
Najlepsze, co może dać
pracodawca pracownikowi
- Czy współczesny rynek pracy wymaga, Pana zdaniem,
elastyczności?
Grzegorz Turniak, Prezes BNI Polska:
- Oczywiście; elastyczność to jest to, do czego rynek przez
ostatnie 10 15 lat się przyzwyczajał. Ostatnie dwa światowe
kryzysy gospodarcze pokazały, jak ważna jest elastyczność,
zarówno, jeśli chodzi o przedsiębiorstwa, jak i ich
pracowników. Rynek pracy na Zachodzie jest dużo bardziej
elastyczny, niż w Polsce gdzie ok. 4-5 proc. ludzi pracuje
formalnie w ramach elastycznych form zatrudnienia.
Taka fala zmian w systemie świadczenia pracy w Polsce
nastąpiła na początku lat dziewięćdziesiątych ub. wieku,
kiedy wielu ludzi odeszło z firm i założyło własne
działalności gospodarcze. I tu uważam, że Polacy są pod tym
względem bardzo elastyczni, bo choć formalnie
pracowników czasowych nie ma w Polsce tylu co np. w USA,
czy krajach zachodnich, to u nas zdecydowanie więcej osób
pozakładało własne firmy. Można więc powiedzieć,
że Polacy znaleźli własne rozwiązanie postulatu
44
elastyczności zatrudnienia. Sporo jest w Polsce
przedsiębiorczej młodzieży, która zakłada własne firmy,
często już w trakcie studiów, a często w związku z tym,
że nie może znaleźć pracy etatowej. Są to firmy najczęściej
związane z branżami hi-tech; robią strony internetowe,
oferują usługi hostingowe etc. Mają ku temu obecnie bardzo
sprzyjające warunki, mniejszy ZUS przez dwa lata itd., więc
o ile warunki wejścia na ten „etatowy” rynek pracy są dla
nich utrudnione, to jeśli chodzi o elastyczne formy pracy,
zwłaszcza samozatrudnienie, warunki te są bardzo
sprzyjające.
- Od kogo bardziej ta elastyczność jest wymagana:
pracodawców czy pracowników?
G.T.: - To też zależy od specyfik lokalnych. Inaczej jest
na Zachodzie, inaczej u nas. Problem polega też na tym,
że w Polsce wciąż wiele osób pracuje na czarno. Uważam,
że pracodawcy są bardziej gotowi do wprowadzania
elastycznych form zatrudnienia, niż sami pracownicy.
Z jednej więc strony media promują elastyczne formy
zatrudnienia, z drugiej związki zawodowe grzmią, że brak
etatowej pracy to skandal. Musimy zatem sobie zdać sprawę,
że jest to kwestia wyboru: albo niewielu będzie miało
etatową pracę, a wielu będzie bezrobotnych, albo większość
ludzi będzie pracowała w różnego rodzaju elastycznych
formach pracy.
W latach 60. mieszkałem w małej miejscowości Rawa
Mazowiecka i nawet wtedy, w czasach komunizmu, kiedy
45
praktycznie wszyscy mieli zatrudnienie, część ludzi
nie pracowała na stałe, a ściślej kilka razy w roku szła
na sadzenie ziemniaków, wykopki czy żniwa, a przez ¾ roku
siedziała na przyzbach. Zawsze jest tak, że pewna część ludzi
nie chce intensywnie pracować przez te 8 czy 10 godzin
dziennie, jakaś część nie może teraz toczy się dyskusja,
czy ludzie na rentach mają pracować, czy nie, bo z jednej
strony praca jest formą rehabilitacji, z drugiej, ponieważ
sporo jest tych osób na rentach pojawia się pytanie czy jakaś
część grupa ludzi nie wykorzystuje systemu. Z jednej
więc strony oczekujemy, że pracownicy będą bardziej
elastyczni, oni zaś oczekują, że będą mieli etat. Te czasy już
się pomału kończą zarówno w Polsce, jak i na świecie.
Czasy pełnego zatrudnienia już mieliśmy, w komunizmie,
do którego nie chcemy wracać.
- Co oznacza bycie elastycznym na współczesnym rynku
pracy?
G.T.: - To jest rzecz bardzo trudna, wymaga pewnej
kreatywności, a większość ludzi jest reaktywna i myśli
o swojej karierze i całym swoim życiu w kategoriach z dnia
na dzień. Druga sprawa to to, że nie każdy zna swój potencjał
, nie każdy wie, co naprawdę potrafi, nie korzysta z coachów,
doradców zawodowych itp. W Polsce praktycznie dopiero
się to rozwija. Ludzie nie wiedzą, co tak naprawdę chcieliby
w życiu robić, nie wiedzą, jakie mają talenty, nie znają
swoich mocnych stron. Niespecjalnie też chcą się uczyć.
Temu towarzyszy niskie poczucie własnej wartości i niechęć
do tego, żeby coś więcej robić, żeby się wysilać.
46
Dobrze byłoby, gdyby takie osoby zmieniły postawę:
chciały się uczyć, chciały podnieść swoje kwalifikacje,
miały ambicje zawodowe, należały do jakichś organizacji ,
miały pasję, dzięki której znajdują sens życia i będą częścią
jakiejś społeczności. Oczywiście, mówimy tutaj o sytuacji,
która dotyczy większych miast, bo jeśli chodzi o małe
miejscowości - człowiek nie ma tam często wyboru.Czasem
jest tak, że w takiej małej miejscowości jest jeden
pracodawca i albo się pracuje u niego, albo nigdzie. Innego
wyboru nie ma, ale to tylko pozornie.
Zdarzyło mi się kiedyś przebywać gdzieś na Mazurach
na urlopie i pani tam mi opowiada, że jej a syn pracował
w sklepie, ale już nie pracuje i nie ma gdzie pracować.
Pytam: „dlaczego syn nie przeniesie się do Warszawy?”
„A bo to się nie opłaca” odpowiada ta kobieta. „Ale zaraz,
zaraz” mówię, „warto, żeby w ogóle pracował, niech pracuje,
nawet jeśli mu się to na początku nie opłaca”. Ale to było
takie właśnie podejście nie opłaca się, więc lepiej nic
w ogóle nie robić.
Otóż warto pracować, nawet jeśli się to nie opłaca. Jeżeli
młody człowiek skończył studia i nie ma możliwości pracy
w rodzinnej małej miejscowości, jedzie do Warszawy i - faktycznie - usiądzie na kasie w jakimś markecie czy
w jakiejś galerii handlowej za 800 czy 1000 zł
i to rzeczywiście nie jest ani praca marzeń, ani dochody
pozwalające przeżyć. Niemniej jednak jakaś praca to jest, a
ten chłopak już tam gdzieś pracuje i zdobywa doświadczenie.
Trzeba więc czasem wyjechać z tego miasteczka, trzeba być
47
ruchliwym, zwinnym i właśnie elastycznym
na współczesnym rynku pracy. Trzeba się ruszać,
być mobilnym; ludzie wszak zawsze emigrowali za pracą.
Elastyczność to jest także dostrzeganie nowych szans
w otoczeniu. Na pewno jest to dużo łatwiejsze, gdy ma się
jakieś wsparcie i np. jeden kolega ciągnie drugiego do pracy
w większym mieście, ale nie można czekać, że ktoś coś zrobi
za nas. Najgorsze jest siedzenie i czekanie na miłosierdzie
losu albo państwa.
- Co może zrobić pracodawca, aby zachęcić ludzi do
elastyczności, a jednocześnie zwiększyć ich poczucie
bezpieczeństwa?
G.T.: - Ludziom trzeba pokazać pewną perspektywę.
Każdy z nas zaczynał od dołu, każdy z nas wykonywał
na początku swojej karieru jakieś proste prace. Pytanie więc
brzmi: czy to, co robię teraz jest tym, na czym mi w życiu
zależy? Czy to jest coś, co chciałbym robić do końca życia?
Pracodawca może pomóc pracownikom pokazując jakąś
perspektywę, szansę rozwoju i możliwość osiągnięcia
czegoś innego w określonej perspektywie czasu. W jaki
sposób? Są teraz dostępne różne szkolenia z funduszy
unijnych, są pieniądze na projektowanie ściśle określonych
szkoleń. Pracujący i niepracujący mogą się szkolić bez
ponoszenia żadnych własnych kosztów. Trzeba to
wykorzystać.
W Polsce jest mało kapitału społecznego, mało organizacji,
w których człowiek może się „wyżyć” społecznie.
48
Sam uczestniczę w rozwijaniu BNI i rozwijaniu grup
Toastmasters - są to miejsca, gdzie ludzie mogą się poznać,
nawiązywać nowe kontakty i w efekcie także wprowadzać
własną karierę na nowe tory. Bo jeśli będą siedzieli
w domach, nic nie robiąc, tylko oglądając telewizję - robi się
beznadzieja, utrwala się w nich ta wyuczona bezradność.
Trzeba ich z tej wyuczonej bezradności wyprowadzić. Ale to
nie jest łatwe. I nie jest to rola pracodawcy. Jest natomiast
wiele ciekawych projektów finansowanych z Unii
Europejskiej, dzięki którym można się z takiej beznadziei
odbić.
- Wydaje się, że są jeszcze firmy, w których elastyczność
postrzegana bywa jako wada i np. częsta zmiana pracy
w cv albo fakt, że ktoś pracował w systemie temp service,
może być przez pracodawców interpretowana na niekorzyść
takiego kandydata. Jak z tego wybrnąć?
G.T.: - Jest na to sposób. Na początku kariery człowiek
zazwyczaj wszystkiego chce spróbować; szuka, korzysta
z okazji, próbuje co jest dla niego najlepsze. próbuje się
określić. Po kilku, kilkunastu latach kariery z reguły już wie,
czego chce, toteż łatwiej jest umotywować wcześniejsze
zmiany i poszukiwania „swojego miejsca”. Jeden argument
jest więc taki: „do tej pory próbowałem, teraz już wiem,
czego nie chcę i wiem czego chcę najbardziej”.
Jeszcze 10 -15 lat temu, jeśli ktoś często zmieniał pracę, mógł
mieć problem z uzasadnieniem tego na rozmowach
kwalifikacyjnych. Dziś jest już inaczej. Wielu ludzi, np.
49
pracuje przy projektach finansowanych z funduszy unijnych.
To oczywiste, że taki projekt kiedyś się kończy, kończy się
więc okres pracy przy nim i trzeba szukać nowego
zatrudnienia. To jest więc drugi argument.
Ważne jest jednak, aby zawsze na koniec pracy u danego
pracodawcy, czy na koniec jakiegoś projektu, poprosić o list
referencyjny. Na rozmowach kwalifikacyjnych można wtedy
zawsze powiedzieć, że ta i ta osoba może udzielić referencji
na temat naszej pracy i naszego zaangażowania w tę pracę.
Bo to nie czas spędzony w pracy jest wskaźnikiem mojej do
niej przydatności i kompetencji, ale to, jak się w tę pracę
angażowałem. Czy byłem w swoje zadania zaangażowany?
Czy dawałem z siebie wszystko? Czy się rozwijałem? Czy
uczyłem się nowych rzeczy łatwo i chętnie? Czy
wychodziłem z inicjatywą? Pytanie o to, dlaczego ktoś
zmieniał pracę należy zatem przeformułować na pytanie o to,
jak był w daną pracę zaangażowany. A odpowiedź na to
pytanie warto mieć udzieloną na piśmie w postaci referencji
od poprzedniego pracodawcy. Referencje i rekomendacje
to najlepsze, co może dać pracodawca pracownikowi,
z którym kończy współpracę, aby zwiększyć jego
poczucie bezpieczeństwa na rynku pracy.
Rozmawiała: Katarzyna Nakielska-Pawluk
50
Noty o autorach
Wojciech Jurek - właściciel i Dyrektor Zarządzający Personel
Partner, absolwent Wydziału Ekonomicznego US. Wdraża
rozwiązania elastycznych form zatrudnienia, w szczególności
leasingu pracowniczego. Ma w swoim dorobku autorskie
rozwiązania know-how w zakresie nowoczesnych rozwiązań
personalnych dla biznesu.
Katarzyna Nakielska-Pawluk socjolożka, redaktorka
naczelna magazynu „METOPOLIS. Pracuj i Rozwijaj się
w Szczecinie”, specjalistka ds. HR i PR. Wcześniej m.in.
konsultantka ds. rekrutacji w BDP Unikadr, autorka artykułów
i publikacji nt. ZZL, w tym e-booka „Rekrutacja” (Wyd. Dr Josef
Raabe, Warszawa) i rozdziału „Rozbić szklany sufit”
w II wydaniu bestsellera Lois P. Frankel „Grzeczne dziewczynki
nie awansują. 101 błędów popełnianych przez kobiety, które
nieświadomie niszczą własną karierę” (Onepress).
Agnieszka Ościłowska - specjalista ds. marketingu i PR
ObjectConnect. Ukończyła studia ekonomiczne na
Zachodniopomorskim Uniwersytecie Technologicznym. Od 3 lat
pracuje w branży oprogramowania dla małych i średnich
przedsiębiorstw. Od 2 lat prowadzi szkolenia z technologii
Microsoft SharePoint m.in. na uczelniach szczecińskich
wdrażając ideę telepracy, zwaną też flexicurity wśród studentów
i przedsiębiorców.
Monika Śpiewak-Szyjka - absolwentka Wydziału Prawa
i Administracji Uniwersytetu Szczecińskiego. Uczestniczka
seminarium doktorskiego w Katedrze Prawa i Gospodarki
N i e r u c h o m o ś c i a m i n a Wy d z i a l e E k o n o m i c z n y m
Zachodniopomorskiego Uniwersytetu Technologicznego.
51
Na co dzień pracuje w Biurze ds. Prawnych Nieruchomości
Wydziału Geodezji i Nieruchomości Urzędu Marszałkowskiego
Województwa Zachodniopomorskiego. Wykładowca w Wyższej
Szkoły Teologiczno - Humanistycznej w Szczecinie, a także
w Zaocznej Policealnej Szkole Administracji „Cosinus”
w Szczecinie.
Grzegorz Turniak - orędownik idei: networkingu, zarządzania
talentami, karierą i czasem. Prezes firmy BNI Polska. Pełnił
funkcję konsultanta PR Central & Eastern Europe w serwisu
Jobpilot / Monster. Założył i prowadził The Top Careers Club
i Family Business Evergreen. Piastował m.in. funkcje Prezesa
jobpilot Polska, HR Sector Sales Manager - SAP Polska,
Managing Director - Neumann Management Institute, Dyrektora
Polskiej Międzynarodowej Szkoły Zarządzania. Certyfikowany
konsultant OD Institute Ohio, nauczyciel przedsiębiorczości oraz
certyfikowany coach ICC. Członek Zarządu PSZK i Prezes
Stowarzyszenia Profesjonalych Mówców w Polsce. Współautor
książek "Alchemia Kariery" i "Profesjonalny networking czyli
kontakty które procentują".
Zbigniew Wielgosz - absolwent Akademii Ekonomicznej
we Wrocławiu oraz podyplomowych studiów na Wyższej Szkole
Ubezpieczeń i Bankowości w Warszawie, staże w Holandii
i Stanach Zjednoczonych. Od 1978r. pracuje w sektorze
bankowym. Doświadczenie zawodowe zdobywał poczynając
od stanowiska specjalisty poprzez z-cę dyrektora, z-cę prezesa
na stanowisku prezesa zarządu kończąc. Od 1993 roku pełni
funkcję Prezesa Zarządu GBS w Barlinku. Pod jego
kierownictwem GBS w Barlinku awansował do dziesiątki
najlepszych banków spółdzielczych i do stu największych
instytucji finansowych w Polsce.
52