docPodmioty zarządzające zasobami ludzkimi w zakładach opieki
download 
Reklamacja Transkrypt
Podmioty zarządzające zasobami ludzkimi w zakładach opieki
Zeszyty Naukowe nr 719 Akademii Ekonomicznej w Krakowie 2006 Beata Buchelt-Nawara Katedra Zarządzania Personelem Podmioty zarządzające zasobami ludzkimi w zakładach opieki zdrowotnej 1. Wstęp Reforma systemu opieki zdrowotnej miała zmienić oblicze polskiej opieki zdrowotnej, tj. urynkowić sektor usług medycznych. Zamiast tego uzewnętrzniła niedofinansowanie jednostek sektora usług medycznych. Problemy finansowe towarzyszące codziennej działalności jednostek sektora usług medycznych spra� wiają, że zamiast koncentrować się na identyfikacji kluczowych czynników suk� cesu, menedżerowie zastanawiają się, jak rozwiązywać pojawiające się problemy, by dana jednostka mogła kontynuować swoją działalność. Nadmierna koncentracja na aspektach finansowych menedżerów zakładów opieki zdrowotnej, zwłaszcza tych publicznych, sprawia, że aspekt zarządzania wartościami niematerialnymi, w tym kapitałem ludzkim, spychany jest na margines zainteresowań menedżerów. Taka sytuacja może w przyszłości spowodować, że podmioty te stracą zdolność do konkurowania na rynku usług medycznych, gdyż kapitał ludzki bezpośrednio wpływa na jakość usługi medycznej. Niniejszy artykuł jest jednym z cyklu artykułów poświęconych problema� tyce zarządzania zasobami ludzkimi w jednostkach sektora usług medycznych. Jego celem jest przedstawienie podmiotów zarządzania zasobami ludzkimi, ich roli i kompetencji, w samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej, szpitalach wieloprofilowych. Cel ten zostanie osiągnięty poprzez przedstawienie Pod pojęciem zakładów opieki zdrowotnej autorka rozumie samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej (SP ZOZ), szpitale wieloprofilowe, których organem założycielskim są jednostki samorządu terytorialnego, np. urzędy wojewódzkie. ZN_719.indb 97 1/30/08 1:01:40 PM 98 Beata Buchelt-Nawara głównych aktorów zarządzania personelem w kontekście literatury przedmiotu oraz poprzez identyfikację podmiotów zarządzania zasobami ludzkimi w SP ZOZ i nakreślenie ich roli oraz kompetencji podczas realizacji funkcji personalnej w tych organizacjach. Całość rozważań zostanie zakończona podsumowaniem oraz wskazaniem dalszych obszarów badawczych. 2. Główne instytucje zarządzające personelem w organizacjach Podejście do sprawowania funkcji personalnej określane w literaturze przed� miotu mianem zarządzania zasobami ludzkimi przyjmuje w swoich założeniach, między innymi, aktywną rolę wielu podmiotów w realizacji działań związa� nych z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Do głównych podmiotów lub, inaczej mówiąc, instytucji zarządzających zasobami ludzkimi współpracujących przy realizacji zadań personalnych organizacji należą: pracownik lub inna osoba realizująca usługę pracy (organizacja związkowa), menedżer personalny (dział personalny), menedżer operacyjny, zarząd firmy oraz doradca personalny lub inny podmiot zewnętrzny [Pocztowski 2001, s. 28]. Można też zetknąć się z poglą� dem, że w zarządzaniu personelem aktywny udział ma tylko tak zwana triada zarządzania zasobami ludzkimi, a mianowicie specjaliści do spraw zarządzania personelem, związki zawodowe oraz menedżerowie operacyjni [Schuler, Jackson 2004, s. 10–11]. Analizując to podejście, należy jednak zauważyć, że pod pojęciem specjaliści do spraw zarządzania personelem rozumiane są osoby, które zajmują się działaniami związanymi z realizacją funkcji personalnej zarówno wewnątrz, jak i zewnątrz organizacji, a więc pracownicy działu personalnego, oraz doradcy. Pod pojęciem związki zawodowe autorzy analizują role nie tylko reprezentacji pracowniczych, ale i samych pracowników. Podejście to jest więc bardzo zbliżone do pierwotnie prezentowanego, które zostanie wykorzystane do analizy ról pod� miotów zarządzania zasobami ludzkimi przeprowadzonej w dalszej części niniej� szego artykułu. Układ wzajemnych powiązań między wspomnianymi podmiotami znajduje się na rys. 1. Ze względu na szczególny charakter i znaczenie podmiotu, jakim jest menedżer personalny, reprezentujący, a zarazem będący synonimem, dział zasobów ludzkich, jego rola oraz potrzebne kompetencje zostaną omówione jako ostatnie. Biorąc pod uwagę pierwszy z podmiotów zarządzania zasobami ludzkimi, a więc pracowników lub inne osoby wykonujące usługę pracy, należy zauważyć, że ich udział w procesie zarządzania personelem, kojarzony jest głównie z udzia� łem reprezentacji pracowniczych, przyjmującej w niektórych organizacjach formę związków zawodowych [Pocztowski 2003, s. 82]. Dlatego też w niniejszym opra� ZN_719.indb 98 1/30/08 1:01:40 PM Podmioty zarządzające zasobami ludzkimi… 99 cowaniu udział pracowników jako aktorów zarządzania zasobami ludzkimi utożsa� miony jest z udziałem reprezentacji pracowniczych lub związków zawodowych. Zarząd Doradca (podmiot zewnętrzny) Menedżer operacyjny Menedżer ds. zasobów ludzkich Pracownicy i inni zatrudnieni Rys. 1. Podmioty zarządzania zasobami ludzkimi Źródło: [Pocztowski 2003, s. 83]. Głównym zadaniem reprezentacji pracowniczej jest współtworzenie zasad zarządzania personelem w organizacji. Związki zawodowe, reprezentując interesy pracowników, stają się również partnerem w podejmowaniu decyzji dotyczących organizacji oraz biorą udział w rozwiązywaniu różnych problemów personalnych [Pocztowski 1989, s. 37]. Według J. Brysona [2003, s. 14–18] znaczenie związków zawodowych w procesie zarządzania zasobami ludzkimi można sprowadzić do spełnienia następujących ról: – zapewnienie stabilności poprzez przekonanie pracowników do polityki zarządu, – przekonanie pracowników o zaufaniu do kierownictwa naczelnego, że reali� zowane działania mają za zadanie poprawę sytuacji organizacji, a w konsekwencji i personelu, – przekonanie pracowników do aktywnego udziału w realizowanych działa� niach, – zapewnienie pracownikom organizacji lepszych warunków pracy, – zwiększenie znaczenia obszaru zarządzania zasobów ludzkich. R.S. Schuler oraz S.E. Jackson [2003, s. 14] zaś wymieniają następujące role, jakie powinny spełniać pracownicy lub ich reprezentacje: – implementowanie działań związanych z zasobami ludzkimi we współpracy z menedżerami operacyjnymi oraz specjalistami do spraw zarządzania zasobami ludzkimi, – wzięcie na siebie odpowiedzialności za zarządzanie swoim zachowaniem oraz karierą w organizacji, ZN_719.indb 99 1/30/08 1:01:41 PM 100 Beata Buchelt-Nawara – rozpoznawanie wartości i potrzeba elastyczności oraz umiejętności adaptacji do nowej sytuacji, – reprezentowanie interesów wszystkich pracowników. Reasumując powyższe propozycje ról, jakie powinni odegrać pracownicy lub ich reprezentacje w sprawowaniu funkcji personalnej, można stwierdzić, że ich udział polega na aktywnym uczestnictwie zarówno w procesie zarządzania perso� nelem, jak i przede wszystkim w zarządzaniu całą firmą poprzez realizację celów jednostkowych, zespołowych oraz organizacyjnych. Głównym zadaniem zarządu, lub w małych organizacjach właściciela firmy, jest opracowanie i wdrożenie zasad pozwalających na realizację poszczególnych funkcji składających się na proces zarządzania personelem [Pocztowski 2003, s. 82]. Podmiotom tym przypisuje się następujące role [Pocztowski 2001, s. 19]: wizjonera, architekta, promotora. Przybliżając istotę wymienionych powyżej ról, należy stwierdzić, że rola wizjonera polega na tym, iż naczelne kierownictwo powinno tworzyć wizje roz� woju firmy, uwzględniając strategiczne miejsce kapitału ludzkiego w tej wizji. Rola architekta polega zaś na tym, że zarząd lub właściciel firmy powinien two� rzyć warunki strukturalne, które umożliwiają efektywne wykorzystanie kapitału ludzkiego zgodnie z oczekiwaniami, tzw. stakeholders. Wreszcie rola promotora zakłada promowanie wśród członków organizacji znaczenia właściwego zarządza� nia zasobami ludzkimi [Pocztowski 2001, s. 19]. Kolejny podmiot zarządzania zasobami ludzkimi to menedżer operacyjny. Głównymi zadaniami menedżerów operacyjnych, zwanych też w literaturze przedmiotu liniowymi, są: kierowanie podległymi im zespołami oraz współpraca z menedżerami do spraw personalnych przy realizacji działań związanych z zarzą� dzaniem personelem [Pocztowski 2003, s. 82]. Według R.S. Schulera i S.E. Jackson [2003, s. 14] menedżerowie operacyjni powinni spełniać następujące zadania: – włączać menedżerów do spraw zarządzania personelem w proces kreowania strategii organizacji oraz stwarzać warunki do tego, aby służby personalne mogły aktywnie uczestniczyć w realizacji przyjętej strategii, – pracować w „tandemie” ze specjalistami do spraw personalnych, związkami zawodowymi i pracownikami przy opracowywaniu i implementacji elementów systemu zarządzania zasobami ludzkimi, – dzielić z innymi podmiotami odpowiedzialność za działania związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi w organizacji, – wspierać działania zgodne z etyką i te gwarantujące stabilność. Według A. Pocztowskiego [2001, s. 19–20] menedżerowie operacyjni (liniowi) powinni spełniać następujące role w procesie zarządzania zasobami ludzkimi: realizatora, inspiratora oraz mentora. Role te są rezultatem analizy zadań, jakie stoją przed kierownikami liniowymi w organizacji, w tym po pierwsze, realizacja ZN_719.indb 100 1/30/08 1:01:41 PM Podmioty zarządzające zasobami ludzkimi… 101 strategii firmy poprzez podejmowanie określonych działań; po drugie, aktywne uczestniczenie w podejmowaniu decyzji; po trzecie, odpowiedzialność za przebieg i efekty procesów pracy, przekładające się na wartość dodaną dla interesariuszy organizacji. Posiadanie uprawnień kompetencyjnych i motywacyjnych oraz naj� lepsza znajomość sytuacji, w której podejmuje się decyzje personalne; po czwarte, menedżerowie liniowi są równouprawnionymi podmiotami w procesie tworzenia, implementowania, realizowania i monitorowania strategicznych programów per� sonalnych. W innym ujęciu menedżerowie liniowi, aby efektywnie uczestniczyć w proce� sie zarządzania personelem, powinni spełniać takie role [Steensma, Gould 1999, s. 9], jak: – kreator wiedzy (knowledge creator), – przekaźnik wiedzy (knowledge transfer), – wspierający zmiany (change facilitator), – „coach”– trener podwładnych (up/down coach) , – wzór zachowań, postaw i wartości (values clarificator). Spełnianie przez menedżerów liniowych określonych powyżej ról wymaga od nich posiadania określonych kompetencji. W badaniach przeprowadzonych na grupie 1500 menedżerów liniowych C. Steensma i L. Gould [1999, s. 10] zidenty� fikowali liczne kompetencje, jakimi powinni charakteryzować się menedżerowie operacyjni efektywnie realizujący zadania związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Są to: – umiejętność samooceny (self-awareness), – umiejętność budowania więzi (relationship skills), – dojrzałość emocjonalna (emotional competence), – wysoki poziom komunikatywności (advanced communication skills), – umiejętność wywierania wpływu na innych (influencing skills), – zdolności trenerskie (coaching skills), – umiejętności zarządzania karierą zawodową (career management skills), – chęć ciągłego doskonalenia wiedzy i umiejętności (continuous learning), – pewność siebie (self-esteem). Czwartym z kolei podmiotem zarządzania zasobami ludzkimi jest doradca personalny lub inny podmiot zewnętrzny. Doradca personalny spełnia specyficzną rolę w procesie zarządzania personelem, ponieważ na jego wsparcie liczą wszyst� kie pozostałe podmioty zarządzania zasobami ludzkimi, w tym zwłaszcza dział personalny reprezentowany przez menedżera personalnego, przy rozwiązywaniu nietypowych problemów personalnych. Jeżeli chodzi o inne podmioty zewnętrzne, to ich rola wynika z zadań, jakie realizują w procesie zarządzania personelem Pod pojęciem kompetencji rozumie się tutaj ogół trwałych cech i właściwości pracowników, które w bezpośredni sposób są powiązane z ich efektywnością pracy. ZN_719.indb 101 1/30/08 1:01:42 PM 102 Beata Buchelt-Nawara w danej organizacji na zasadzie outsourcingu określonych funkcji [Pocztowski 2003, s. 82–83]. W centrum wzajemnych powiązań pomiędzy przedstawionymi powyżej podmiotami zarządzania zasobami ludzkimi znajduje się menedżer personalny, utożsamiany z pojęciem działu personalnego. Zasadniczym zadaniem tego pod� miotu nie jest jednak tylko przyjęcie roli swoistego rodzaju spoiwa w relacjach pomiędzy poszczególnymi aktorami zarządzania personelem, lecz kreowanie wartości dla wszystkich interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych danej orga� nizacji. W literaturze przedmiotu spotykamy wiele propozycji ról, jakie powinien spełniać nowoczesny dział personalny. Według D. Urlicha [1998, s. 124], komórka personalna powinna spełniać następujące role: – partnera zarówno naczelnego kierownictwa, jak i menedżerów operacyjnych przy egzekwowaniu strategii oraz w działaniach zmierzających do przeniesienia planowania z „sali konferencyjnej na rynek”, – eksperta w organizowaniu i realizowaniu pracy, dostarczaniu efektywnych działań administracyjnych w celu zapewnienia redukcji kosztów przy jednoczes� nym utrzymaniu lub wzroście jakości świadczonych usług, – orędownika, z jednej strony reprezentującego interesy pracowników wobec kadry kierowniczej, a z drugiej dbającego o to, aby zwiększyć wkład pracowników w realizacje celów organizacji, – agenta transformacji na bieżąco kształtującego procesy i kulturę organiza� cyjną w celu zwiększenia możliwości organizacji do wprowadzania zmian. W ujęciu proponowanym przez G. Gruszyńską-Malec komórka personalna powinna spełniać sześć zasadniczych ról. Przedstawione one zostały na rys. 2. Natomiast A. Pocztowski [2001, s. 18] proponuje następujący układ ról komórki personalnej: – strategicznego partnera – posiadanie przez specjalistów do spraw personal� nych kompetencji niezbędnych do opracowywania strategii personalnej będącej integralną częścią strategii organizacji, – eksperta administracyjnego – realizowanie działań administracyjnych w taki sposób, aby punktem koncentracji nie było wyłącznie wykonawstwo działań, ale podnoszenie ich efektywności i obniżanie kosztochłonności poprzez lepszą orga� nizację realizowanych zadań nie tylko w obrębie komórki personalnej, ale i całej organizacji, – integratora interesów – tworzenie warunków skłaniających pracowników do angażowania się w pracy zatrudniającej ich organizacji poprzez realizację posta� wionych im celów oraz identyfikacja i zaspokajanie potrzeb klientów wewnętrz� nych i zewnętrznych, – wewnętrznego doradcy – zarówno menedżer personalny, jak i specjaliści zatrudnieni w dziale personalnym powinni dysponować unikalną wiedzą związaną ZN_719.indb 102 1/30/08 1:01:42 PM Podmioty zarządzające zasobami ludzkimi… 103 z ekonomicznymi, prawnymi, technicznymi i społecznymi uwarunkowaniami zarządzania zasobami ludzkimi, którą stawiają w dyspozycji firmy w postaci merytorycznego wsparcia dla klientów wewnętrznych, – agenta zmiany – posiadanie przez specjalistów do spraw zarządzania zaso� bami ludzkimi, w tym menedżera, wiedzy i umiejętności zarządzania kulturą organizacyjną przedsiębiorstwa, uświadamianie istoty kultury organizacyjnej pozostałym wewnętrznym, ale i zewnętrznym aktorom zarządzania zasobami ludzkimi, oraz zdolność wprowadzania zmian, – mistrza globalizacji – uświadamianie swoim klientom wewnętrznym i zewnętrznym istoty procesów globalizacyjnych i ich wpływu na sferę zarządzania zasobami ludzkimi oraz ustawiczne dostosowywanie strategii i procesów personal� nych do wymogów stawianych przez zmieniające się otoczenie gospodarcze. zwolennik i lider administrator i strateg obrońca pracowników i menedżer Specjalista ds. personalnych kontroler i partner wykonawca i konsultant człowiek sumienia i człowiek interesu Rys. 2. Role pełnione przez pracowników działów personalnych Źródło: [Gruszczyńska-Malec 2002, s. 67]. Spełnienie przez dział personalny wspomnianych ról wymaga od specjalistów w nim pracujących posiadania określonych kompetencji. Ciekawą propozycję kom� petencji, jakie powinni posiadać specjaliści do spraw zarządzania zasobami ludz� kimi, przedstawili B.E. Becker, M.A. Huselid oraz D. Urlich [2002, s. 164–167]. Wskazali oni następujące kompetencje: – znajomość zasad funkcjonowania firmy, – działania związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi, – umiejętność zarządzania zmianą, – umiejętność zarządzania kulturą, – osobista wiarygodność. ZN_719.indb 103 1/30/08 1:01:42 PM Beata Buchelt-Nawara 104 Bardziej szczegółowe ujęcie kompetencji wymaganych od pracowników nowo� czesnej komórki personalnej przedstawili S. Jackson i R. Schuler. Określone przez nich kompetencje przedstawione zostały w tabeli 1. Tabela 1. Kompetencje nowoczesnej komórki personalnej Główne grupy kompetencji Kompetencje biznesowe Kompetencje zarządzania zmianą i wiedzą Kompetencje przywódcze Kompetencje szczegółowe – znajomość branży (industry knowledge), – zrozumienie konkurencji (competitor understanding), – wiedza finansowa (financial understanding), – postrzeganie procesów z perspektywy globalnej (global perspective/knowledge), – umiejętność tworzenia wizji strategicznej (strategic visioning), – posiadanie orientacji na partnera (partner orientation), – umiejętność wyczuwania potrzeb różnych grup interesariuszy (multiple stakeholder sensivity) – bycie doradcą (consulting), – posiadanie zdolności komunikowania (communicating), – umiejętność tworzenia i pracowania w elastycznych strukturach (designing and working in flectible structure), – bycie „partnerem” i „rodzicem” (partnering and parenting), – umiejętność budowania relacji społecznych (network building), – uaktualnianie wiedzy dotyczącej zarządzania zasobami ludzkimi (HR alignment), – posiadanie umiejętności zarządzania transferem wiedzy (managing learining transfer) – umiejętność analizy strategicznej (strategic analysis), – umiejętność zarządzania różnorodnością kulturową (managing cultural diversity), – umiejętność kreowania podstaw dla organizacji uczącej się (creator of learning culture), – umiejętność planowania kompetencji (planning skills), – zdolność adaptowania się (adaptability), – umiejętność kreowania odpowiedniego systemu wartości (value shaper) Źródło: [Schuler, Jackson 2003]. 3. Rola i kompetencje podmiotów zarządzania zasobami ludzkimi w SP ZOZ Analizując aspekt organizacyjny funkcji personalnej w SP ZOZ można ziden� tyfikować następujące podmioty zarządzania zasobami ludzkimi: – dyrektor ZOZ, – Dział Spraw Pracowniczych na czele z kierownikiem lub głównym specjali� stą; dział ten przyjmuje czasami nazwę działu zatrudnienia i płac lub działu kadr, ZN_719.indb 104 1/30/08 1:01:43 PM Podmioty zarządzające zasobami ludzkimi… 105 – zastępca dyrektora ds. medycznych, – naczelna pielęgniarka (w ostatnich latach stanowisko naczelnej pielęgniarki zastępuje się stanowiskiem zastępcy dyrektora ds. pielęgniarstwa), – kierownicy liniowi: ordynatorzy i pielęgniarki oddziałowe, – związki zawodowe, – pracownicy. Analizując rolę poszczególnych podmiotów zarządzania personelem w SP ZOZ, należy przede wszystkim zauważyć, że wiele decyzji związanych z realizacją funkcji personalnej podejmuje dyrektor na wniosek swoich zastępców lub kierow� ników poszczególnych komórek organizacyjnych bezpośrednio mu podlegających. Dyrektor równocześnie może występować z inicjatywą podjęcia określonych dzia� łań, które sam uważa za istotne dla potrzeb organizacji. Innymi słowy, dyrektor SP ZOZ bierze bardzo aktywny udział w realizacji polityki personalnej szpitala. Przykładowo można tutaj podać jego uczestnictwo w konkursach na stanowisko ordynatora oddziału czy pielęgniarki oddziałowej. Dyrektor nie tylko jest człon� kiem komisji wybierającej kandydatów, ale również podejmuje ostateczną decyzję o zatrudnieniu wyselekcjonowanego kandydata na dane stanowisko. Głównym zadaniem zastępcy dyrektora ds. medycznych jest opieka meryto� ryczna nad jakością świadczonych usług medycznych. Biorąc jako przykład zakres obowiązków dyrektora ds. medycznych SP Szpitala Klinicznego nr 1 Akademi� ckiego Centrum Medycznego Akademii Medycznej w Gdańsku osoba zatrudniona na tym stanowisku w kwestii realizacji polityki personalnej odpowiada między innymi za: – zastępowanie zastępcy dyrektora ds. pielęgniarstwa w czasie jego nieobec� ności, – zastępowanie kierownika Działu Opieki Ambulatoryjnej w czasie jego nie� obecności, – zarządzanie i nadzór nad organizacją i jakością działalności podstawowej szpitala, – prowadzenie racjonalnej polityki kadrowej w odniesieniu do podległego personelu (chodzi tu bezpośrednio o personel lekarski, a pośrednio pielęgniarki i pozostały medyczny), – nadzór nad doskonaleniem zawodowym oraz racjonalnym zatrudnianiem personelu w obszarze realizowanych działań, – nadzór nad prawidłowym, racjonalnym i zgodnym z prawem wykorzystaniem zasobów udostępnionych do realizowania zadań, – doskonalenie organizacyjne i funkcjonalne działalności leczniczej Centrum, – współpraca z kadrą kierowniczą Centrum w zakresie realizowanych zadań. Regulamin organizacyjno-porządkowy SP Szpitala Klinicznego nr 1 Akademickiego Cen� trum Medycznego Akademii Medycznej w Gdańsku, obowiązujący od 02.01.2004, s. 12. ZN_719.indb 105 1/30/08 1:01:43 PM 106 Beata Buchelt-Nawara W przyypadku zastępcy dyrektora ds. pielęgniarstwa zakres obowiązków bez� pośrednio związanych z realizacją funkcji personalnej w SP ZOZ jest następujący: – organizacja i nadzór nad działalnością średniego i niższego personelu medycznego, – zapewnienie pacjentom opieki pielęgniarskiej i położniczej zgodnej z wyma� ganiami medycyny i dostępnymi zasobami, – opracowywanie, wdrażanie i nadzór nad aktualizacją standardów opieki, – opracowywanie, wdrażanie i nadzór nad aktualizacją standardów kwalifika� cji średniego i niższego personelu medycznego, – planowanie zasobów, w tym ludzkich, niezbędnych do zapewnienia opieki pacjentom Centrum oraz zrealizowania pozostałych zadań przez podległy personel, – nadzorowanie jakości opieki oraz jej doskonalenie, – planowanie szkoleń i nadzór nad ich realizacją, – planowanie, rozliczanie i kontrolowanie czasu pracy podległego personelu, – wnioskowanie i wdrażanie rozwiązań organizacyjnych i merytorycznych doskonalących opiekę nad pacjentami, – nadzór nad bezpieczeństwem pacjentów i podległego personelu w trakcie realizacji zadań. Z badań przeprowadzonych przez autorkę wynika, że kadra zarządcza szpi� tala, spełniając wynikające ze swojego zakresu obowiązków zadania, spełnia w procesie realizacji funkcji personalnej, przynajmniej częściowo, następujące role: wizjonera, architekta oraz promotora. Analizując kolejno spełniane przez zarząd szpitala role, należy zauważyć, że zarząd przynajmniej częściowo tworzy wizję szpitala, uwzględniając przy tym strategiczną rolę kapitału ludzkiego. Dla� czego częściowo? Istnieją trzy zasadnicze tego powody. Po pierwsze, nieustannie zmieniające się warunki finansowe opieki zdrowotnej (np. redukcja czy niedo� szacowanie przez oddział Narodowego Funduszu Zdrowia wartości kontraktu na określone usługi medyczne, preferencja w danym roku jednych usług nad innymi) sprawiają, że długoterminowe planowanie rozwoju szpitala staje się bardzo trudne, o ile w ogóle możliwe. Po drugie, koncentracja na aspektach finansowych szpitali przesłania znaczenie aspektów niematerialnych, w tym kapitału ludz� kiego. Trzecim powodem zaistniałej sytuacji jest to, że służby personalne z ZOZ postrzegane są jako służby administracyjne, a nie jako partnerzy zarządu przy planowaniu dalszego rozwoju szpitala. Również rola architekta realizowana jest przez zarząd szpitala na poziomie podstawowym. Barierami przy realizacji tej roli są: brak środków finansowych, koncentracja na zarządzaniu aspektami mate� rialnymi, brak albo ograniczony dostęp do specjalistów zarządzania zasobami Regulamin organizacyjno-porządkowy SP Szpitala Klinicznego nr 1 Akademickiego Cen� trum Medycznego Akademii Medycznej w Gdańsku obowiązujący od 02.01.2004, s. 15–16. ZN_719.indb 106 1/30/08 1:01:43 PM Podmioty zarządzające zasobami ludzkimi… 107 ludzkimi, którzy mogliby nie tylko inicjować zmiany strukturalne, ale sprawnie je przeprowadzać i kontrolować. Specjaliści zatrudniani przez ZOZ posiadają bardzo wysokie kompetencje w zakresie administracji spraw personalnych oraz rozwiązywania problemów natury prawnej, natomiast rola promotora znajduje się w fazie deklaracji, a nie faktycznej realizacji. Choć należy tutaj podkreślić, że wspomniane badania wskazują na coraz większe zainteresowanie problematyką zarządzania zasobami ludzkimi oraz dostrzeganie znaczenia efektywnej realiza� cji funkcji personalnej. W wypadku kierowników liniowych, jakimi są w szpitalu, zdaniem autorki, ordynatorzy oddziałów oraz pielęgniarki oddziałowe, zadania związane z zarzą� dzaniem personelem skupiają się wokół realizacji polityki personalnej szpitali na poziomie operacyjnym. W szczególności chodzi tu o realizację takich zadań, jak: koordynowanie rozwoju kapitału ludzkiego, planowanie obsady stanowisk pracy zapewniającej ciągłość świadczonych usług, udział w rekrutacji personelu, wyna� gradzanie – ustalanie premii, wreszcie ocena podległego im personelu. Opierając analizę na wspomnianych wcześniej badaniach, należy zauważyć, że zarówno ordynatorzy, jak i pielęgniarki oddziałowe nie do końca spełniają role, jakie są im przypisywane. U podstaw tej sytuacji nie leży jednak brak kompetencji niezbędnych do spełniania przypisanym kierownikom liniowym ról w czasie realizacji funkcji personalnej, takich jak np.: umiejętność samooceny, umiejętność budowania więzi, dojrzałość emocjonalna i inne. Powodem jest to, że z jednej strony zwyczajowo zarówno ordynatorzy, jak i przede wszystkim pie� lęgniarki oddziałowe nie są postrzegane jako kierownicy liniowi, którzy powinni brać aktywny udział w tworzeniu strategii rozwoju organizacji, z drugiej strony, zarówno ordynatorzy, jak i pielęgniarki oddziałowe nie dostrzegają potrzeby aktywnego uczestnictwa w procesach biznesowych szpitala, w tym zwłaszcza w kreowaniu strategii personalnej. Świadczyć o tym mogą bardzo rzadkie kon� takty tych podmiotów z komórką personalną, ograniczające się przede wszystkim do rozwiązywania bieżących problemów administracyjnych. Trzeba zauważyć, że role, jakie powinni spełniać kierownicy ZOZ, przejmowane są przez zastępcę dyrektora ds. medycznych oraz zastępcę dyrektora ds. pięlęgniarstwa. Jeżeli chodzi o związki zawodowe w SP ZOZ, to zwykle jest ich kilka. Repre� zentują one interesy poszczególnych grup pracowniczych, na przykład w SP ZOZ wieloprofilowym Szpitalu Specjalistycznym im. L. Rydygiera w Krakowie działa 7 związków zawodowych, tj.: – Związek Zawodowy Lekarzy, – ZZ Lekarzy Anestezjologów, – Ogólnopolski ZZ Pielęgniarek i Położnych, – ZZ Pielęgniarek Anestezjologicznych i Intensywnej Terapii, – ZZ Pielęgniarek i Pracowników Bloku Operacyjnego, ZN_719.indb 107 1/30/08 1:01:43 PM Beata Buchelt-Nawara 108 – Ogólnopolski ZZ Techników Medycznych i Elektroradiologii, – NSZZ „Solidarność”. Istnienie więcej niż jednego związku zawodowego w SP ZOZ jest typowym zjawiskiem dla tych podmiotów gospodarczych. Ta różnorodność związkowa wynika przede wszystkim z różnorodności interesów poszczególnych grup zawo� dowych wchodzących w skład personelu medycznego SP ZOZ. Wspomniana lista działających w ZOZ związków zawodowych może się wydłużać lub skrócić ze względu na profil świadczonych usług. Głównym przedmiotem negocjacji związ� ków z dyrekcją ZOZ są wynagrodzenia. Pomimo docierających do opinii publicz� nej za pomocą mediów informacji na temat konfliktów pomiędzy reprezentacjami pracowników, a dyrekcją poszczególnych szpitali, w zasadzie można powiedzieć, że współpraca pomiędzy tymi partnerami układa się na poziomie zadowalającym. Wynika to z faktu zrozumienia przez związki trudnej sytuacji finansowej szpitali i braku perspektyw na jej poprawę. Jak już wcześniej wspomniano, w SP ZOZ komórka ds. personalnych przy� biera nazwę Działu Zatrudnienia i Płac, Działu Spraw Pracowniczych, czy Działu Zatrudnienia. Dział ten bezpośrednio podlega dyrektorowi SP ZOZ, równocześnie współpracując z pozostałymi komórkami organizacyjnymi szpitala. Pomimo bez� pośredniej podległości tego działu dyrektorowi szpitala, w rzeczywistości dział ten podporządkowany jest średniemu szczeblowi zarządzania. Jego podstawową funkcją jest administrowanie sprawami personalnymi oraz doradztwo w sprawach związanych z prawem pracy. W jednostkach, w których dział personalny odpo� wiada również za obszar wynagradzania, jego rola sprowadza się przede wszyst� kim do administracji tym systemem, czyli naliczania wynagrodzeń. Badania prze� prowadzone przez autorkę wykazują jednak wolę zmiany roli działu zarządzania zasobami ludzkimi w szpitalach. W czasie przeprowadzonych wywiadów kadra menedżerska SP ZOZ wskazywała potrzebę zmiany postrzegania roli tego działu w jednostkach świadczących usługi medyczne. Identyfikując kapitał ludzki jako główne źródło przewagi konkurencyjnej, menedżerowie deklarowali potrzebę rozszerzenia roli działu personalnego do rangi partnera strategicznego i agenta zmiany. Innymi słowy, oczekują oni wewnętrznej inicjatywy pracowników tego działu do podjęcia zmian nie tylko spełnianej roli w organizacji, ale przede wszyst� kim zmian ukierunkowanych na ulepszanie i modyfikację funkcji personalnej w ZOZ w wymiarach funkcjonalnym, organizacyjnym i instrumentalnym. Jednak bardzo często wspomniane deklaracje, niekiedy sformalizowane nawet w postaci rozporządzeń wewnętrznych, nie znajdują odzwierciedlenia w praktyce zarządza� nia jednostkami sektora usług medycznych. Główny powód, a być może raczej wymówkę służb personalnych stanowi brak środków finansowych na realizację Materiały wewnętrzne WSS im. L. Rydygiera w Krakowie. ZN_719.indb 108 1/30/08 1:01:44 PM Podmioty zarządzające zasobami ludzkimi… 109 tak postawionego im zadania. Nie jest to jednak jedyna bariera niepodejmowania działań restrukturyzacyjnych w obszarze funkcji personalnej ZOZ. Za inną przy� czynę takiej sytuacji można uznać brak konsekwencji kadry menedżerskiej szpitali w przełożeniu deklaracji na praktykę zarządzania. Kłopoty finansowe szpitali, na bieżąco zmieniający się system finansowania opieki zdrowotnej w Polsce, czy wreszcie nie do końca jasny system kontraktowania sprawiają, że menedżerowie skupiają swoją uwagę na aspektach finansowych zarządzania szpitalami, a nie realizacji zadań związanych z restrukturyzacją funkcji personalnej. Nie oznacza to zaprzestania w ogóle zmian w tym obszarze, ale tylko bardzo ograniczonych i ze spowolnieniem wprowadzanych. 4. Podsumowanie Jak wynika z przeprowadzonej analizy ról i kompetencji podmiotów zarządza� nia zasobami ludzkimi w SP ZOZ przedstawione podmioty spełniają swoje role w realizacji funkcji personalnej na poziomie podstawowym lub całkowicie nie spełniają przypisywanych im ról. Zaistniała sytuacja nie wynika jednak z braku kompetencji poszczególnych podmiotów. Źródłem jej są przede wszystkim: nie� stabilność systemu opieki zdrowotnej w Polsce, brak jasnej polityki zdrowotnej (stabilnej wizji rozwoju poszczególnych specjalizacji medycznych), czy wresz� cie scentralizowany i nieelastyczny system finansowania usług medycznych. Te czynniki zewnętrzne kreują postawy i zachowania wewnątrzorganizacyjne. Inaczej mówiąc, mnożące się problemy natury finansowej w ZOZ powodują zahamowanie rozwoju funkcji personalnej w SP ZOZ, ponieważ kadra zarządcza koncentruje się na aspektach finansowych, spychając na margines zainteresowań problematykę zarządzania zasobami ludzkimi. Aktualnie stan rozwoju funkcji personalnej w SP ZOZ można określić jako administrację spraw personalnych, a nie zarządzanie zasobami ludzkimi. Literatura Becker B.E, Huselid M.A. [2002], Urlich D., Karta wyników zarządzania zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Bryson J. [2003], Managing HRM Risk in a Merger, „Employee Relations”, nr 25/1. Gruszczyńska-Malec G. [2002], Dział personalny bez stereotypów. Nowe role i nowe zadania specjalistów HRM w firmie, „Personel i Zarządzanie”, nr 15/16. Jackson S.E., Schuler R.S. [2003], Managing Human Resources through Strategic Partnerships, 8th ed., Cincinnati, Ohio: South-Western. Pocztowski A. [2001], Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wyzwania u progu XXI w., red. Z. Wiśniewski, Wydawnictwo UMK, Toruń. ZN_719.indb 109 1/30/08 1:01:44 PM 110 Beata Buchelt-Nawara Pocztowski A. [1998], Zarządzanie zasobami ludzkimi, Zarys problematyki i metod, Antykwa, Kraków. Pocztowski A. [2003], Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, PWE, Warszawa. Schuler R., Jackson S. [2003], HR Issues and Activities in Mergers and Acquisitions, materiały niepublikowane, Rutgers University. Schuler R.S., Jackson S.E. [2004], A Quarter-Century Of Human Resource Management in the U.S., materiały niepublikowane. Steensma C., Gould L. [1999], The Critical Role of Middle Management in Facilitating the Merger Integration, „Human Resource Planning”, nr 22/3. Urlich D. [1998], A New Manadate for Human Resources, „Harvard Business Review”, January-February. Human Resource Managers in Health Clinics Reform of the Polish health care system was meant to change Polish health care. It was intended to make the medical service sector competitive, but in fact showed only that this sector was insufficiently financed. Because the system was unstable, health care clinic managers, especially those in public clinics, concentrated too heavily on financial aspects of reform, which resulted in the marginalization of immaterial, and especially human, resources. This situation may in the future lead to clinics losing their ability to compete on the medical services market because human capital directly influences the quality of medical service. This article is one of a cycle the author has devoted to problems confronting the human resource management process in the medical services sector. Its aim is to present human resource management at health clinics, its roles and competence in independent public health care clinics and general hospitals. The article first presents the main players in personnel management in the context of the subject literature. It then identifies subjects of human resource management in health clinics and defines their roles and competence during the application of personnel function. ZN_719.indb 110 1/30/08 1:01:44 PM
