Rozdział 7. Wpływ typu umysłowości decydenta na decyzje

Artykuł pochodzi z publikacji: Procesy decyzyjne w warunkach
niepewności, (Red.) A. Grzegorczyk,
Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2012
Rozdział 7.
Wpływ typu umysłowości
decydenta na decyzje
zarządzania personelem
Igor Szymański
Umysłowość, jako określenie odrzeczownikowe pochodzące od
pojęcia umysłu, rozumiane będzie jako kategoria przynależności jednostki ludzkiej do określonej grupy ze względu na cechy psychiczne
związane z postawami wykazywanymi przez umysł.
W książce pod tytułem ,,Psychologische Typen” Carl Gustav Jung
przedstawił opis typologii, którą oparł na wcześniejszych badaniach
i analizach dotyczących ludzkich właściwości. Według niego zachowanie człowieka wyznaczają cele i aspiracje. Stąd więc ludzka osobowość
ma dwa aspekty – prospektywny, odnoszący się do rozwoju przyszłościowego i retrospektywny, cechujący się przeszłością. Istnieje również
mechanizm nazywany przez Junga „centralną rozdzielnią”. To od niego
zależy, w jaki sposób energia zostanie rozładowana – wewnątrz czy na
zewnątrz. Tym sposobem rozróżniamy dwa typy osobowości – introwertyków i ekstrawertyków.1
Mianem introwersji określa się kierowanie myśli i energii na inny
obiekt. Zachowanie introwertyka przejęły subiektywne odniesienia.
Głównie cechuje się pesymizmem, negatywnymi emocjami, pasywnością i szybką rezygnacją w razie problemów. Aby osiągać dobre efekty
C. Nosal, Psychologia decyzji kadrowych, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1999, s. 240
1
96
w pracy, musi odbywać się ona w ciszy i znanym mu towarzystwie,
gdyż nawiązywanie nowych kontaktów nie jest jego mocną stroną. Boi
się tego, co jest dla niego nowe i nieznane. Ma również duże skłonności
do wahań i bardzo chętnie staje z boku, zachowując bierną postawę.
Introwertyka często można spotkać w towarzystwie kobiet. Są to osoby
ciche, spokojne i niedostępne. Wprowadzają spokój w swoje otoczenie.
Nie wpływają na charakter ani zachowania ludzi. W kontakcie z innymi zachowują pewien dystans, szczególnie w uczuciach, by zapewnić
sobie bezpieczeństwo. Gdy osiągną sukces, nie okazują w żaden sposób radości, lecz neutralność. Introwertyk nauczony przez doświadczenie doszukuje się we wszystkim podstępu i złych intencji.2
Typ ekstrawertyka rozładowuje swoją energię, myśli i działania
w świecie zewnętrznym. Można stwierdzić, że jest on zależny w dużym
stopniu od przedmiotu. Taki człowiek akceptuje zewnętrzne reguły
i wymogi stosując się do nich. Posiada on subiektywne poglądy, lecz
w starciu z wcześniej wspomnianymi zasadami z zewnątrz przestają
mieć one znaczenie. Jego każde działanie uwarunkowane jest obiektywnymi danymi. Najczęściej bywa on osobą niekonfliktową i łatwo
akceptuje dane mu warunki. Nie jest to najodpowiedniejszą cechą, gdyż
w ogóle nie zwraca uwagi na swoje potrzeby subiektywne tłumiąc je
w sobie. Ekstrawersja posiada w sobie bardzo dużo energii w porównaniu do introwersji. Osobę ekstrawertyczną cechuje dużo więcej pozytywnych emocji skierowanych na świat. Objawia się to poprzez zainteresowanie się wszystkim dookoła, dużo wigoru, oraz, co jest bardzo
istotne – optymizm. Ponadto uwielbia przebywać z ludźmi.3
W literaturze wyróżnia się wiele klasyfikacji segmentacyjnych.
Zwykle obejmują one jednocześnie cechy demograficzne i psychograficzne. W 1971 roku William Wells i Douglas Tigert do opisu cech ludzkich wprowadzili pojęcie postaw, zainteresowań i opinii. Pod koniec
lat 70-tych wprowadzono klasyfikacje oparte na stylach życia, w tym
odniesieniu do zasad, statusu i zachowań. 4
Powodem stworzenia typologii umysłu przez Junga była chęć
odpowiedzenia sobie na pytanie, dlaczego istnieje tak duża różnica
pomiędzy jego modelami procesów psychicznych, a rozwiązaniami
Ibidem, s. 241
Ibidem.
4
A. Grzegorczyk, Reklama w środowisku komunikacji rynkowej, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2003, ss. 11-12.
2
3
97
teoretycznymi Freuda i Adlera. Tworząc koncepcję typów umysłowości oparł się głównie na intuicji. Każda koncepcja typologiczna jest
próbą całościowego opisu różnic między ludźmi, wyrażenie typ czy
typ umysłu oznacza bowiem konfigurację tworzących go cech. Typologia porządkuje wszystkie podstawowe cechy i określa, w jaki sposób
wyznaczają one zbiór typów umysłowości, temperamentu, osobowości
itp. 5
Opisując typy umysłowości, Jung kierował się głównie procesami
odbioru i wartościowania informacji. Odbiór informacji następuje przez
percepcję, polegającą na myśleniu analitycznym oraz intuicję. Te obydwie, przeciwne sobie metody dążą do różnych strategii umysłowych.
Percepcja opiera się na faktach i wyraźnych danych. Tworzy również
styl odbioru, który krok po kroku analizuje daną sytuację, oraz działa
krótkoterminowo opierając się tylko na rzeczywistości. Doświadczenie osoby, której umysł kieruje się percepcją, jest bardzo specyficzne,
natomiast struktury wiedzy tworzone są bardzo wolno, łącząc zdobyte
rezultaty. Przeciwieństwem percepcji jest intuicja, która cechuje się
poznaniem tego, co ukryte oraz realnej całości. Już od dawnych czasów
intuicja była nazywana darem z niebios. Posiada ją każdy człowiek, ale
w różnym stopniu rozwiniętą. W poznaniu intuicyjnym każdy pierwszy wniosek poprzedza rozmyślenia nad tym czy jest on prawidłowy,
patrzenie na obiekt jako całość unika rozpoznanie jego poszczególnych
części. Atutem tej formy jest szybkość, nieregularność oraz nagłość
pojawienia się końcowego rezultatu. Według Junga przewaga intuicji
nad percepcją i na odwrót powoduje różnice w procesach poznawczych
i stylach działania. Decyduje o tym, co będzie analizowane – fakty czy
struktura i możliwości w danej sytuacji. Prowadzi to do nabierania
doświadczenia o zróżnicowanym typie. 6
Kolejną parą funkcji są myślenie i uczucia. Dotyczą różnic
w wartościowaniu otrzymanych informacji. W myśleniu podmiot
kieruje się obiektywnością i logiką, natomiast kierując się uczuciami,
decyzja podejmowana jest przez subiektywną ocenę. Przewaga w parze
funkcji myślenie – uczucia warunkuje styl oceny.7
C. Nosal, Umysł menedżera, Wrocławskie Wydawnictwo Przecinek, Wrocław 1993, ss. 223224.
6
Ibidem, s. 224.
7
Ibidem, s. 228
5
98
Rys.1 Typy umysłowości menedżerów w kontekście teorii Junga
źródło: Czesław S. Nosal, Umysł menedżera, Wrocławskie Wydawnictwo Przecinek, Wrocław
1993
Według teorii Junga umysł nie może funkcjonować bez wyżej
wymienionych czterech funkcji. Podczas odbioru informacji musimy
korzystać z percepcji bądź intuicji i tak samo podczas wartościowania
z myślenia lub uczuć.8
Pierwszym typem umysłu jest połączenie percepcji i myślenia.
Takimi kierunkami cechuje się menedżer obserwator. W trakcie kierowania podstawą dla niego są fakty i liczby. Wierzy, że gdy zbierze się
wszystkie dane i połączy w odpowiedni sposób otrzyma się rozwiązanie zadania. Jeśli dochodzi do wyboru między faktami a teorią, wybiera
fakty. Nie wykracza on poza granice „tu i teraz” w planowaniu. Chce
znać jak najwięcej konkretów. Podczas podejmowania decyzji cechuje
się dużą ostrożnością mimo, że dokonał do tego czasu wiele porównań
i analiz. Nigdy nie ryzykuje a zakres jego pamięci krótkotrwałej jest
duży.9
Drugim typem umysłu jest teoretyk, powstały z połączenia intuicji i myślenia. Jego głównym celem jest stworzenie koncepcji jak
8
9
C. Nosal, Umysł…, op.cit., s. 230
C. Nosal, Psychologia…, op.cit., s. 199
99
najbardziej logicznych. Wyniki opiera na teorii i badaniach. Kieruje
się ścisłymi schematami i procedurami postępowania. Mocno ignoruje
fakty oraz rzeczywistość. Specyficzną cechą teoretyka jest stworzenie
jednej teorii, którą później będzie przekształcał na inne w zależności
od zadania. Często ryzykuje aż za bardzo i traci kontrolę nad sytuacją.
W przeciwieństwie do obserwatora, potrafi snuć plany nawet na daleką
przyszłość. Teoretyk nie lubi niespodzianek. Czyjaś nietrafna improwizacja potrafi mu popsuć szyk myślenia.10
Z połączenia funkcji percepcji i uczucia otrzymamy typ pragmatyka. Jest to typ menedżera, który postrzega fakty subiektywnie, gdyż
według niego dają możliwość operowania nimi. Podczas jakichkolwiek
ocen kieruje się doznaniami. Ze wszystkich typów to właśnie pragmatyk tworzy jak najwięcej możliwości wyjścia z sytuacji. Nie wierzy
w żadne teorie i schematy, lecz w działanie pod wpływem emocji. Praca
i sposób, w jaki ją wykonuje sprawia mu przyjemność. Łatwo przekracza granice ryzyka. Podobnie jak obserwator najlepsze efekty uzyskuje
w działaniach krótkoterminowych. Myśli bardzo aktywnie i fragmentarycznie. Jego sposób działania jest bardzo chaotyczny.11
Czwartym typem umysłu, który powstaje w wyniku połączenia się
intuicji i uczucia, jest wizjoner. Ma on bardzo dobrze rozwiniętą intuicję i z łatwością przychodzi mu ocena sytuacji. Dzięki umiejętności
szerokiego myślenia potrafi przewidzieć skutki działań, które nastąpią
w przyszłości. Łatwo tworzy strategię na szeroką skalę. Dziwne jest
dla niego to, że inni nie potrafią się domyślić „co będzie potem”. Jest
otwarty na doświadczenie, uwielbia nowe idee. Często wczuwa się
w osobę swoich podwładnych. Jego atutem jest komunikatywność.
Niestety nagminnie ignoruje fakty, co prowadzi do poplątanych sytuacji.12
Wszystkie wspomniane cztery typy menedżerów tworzą uzupełniający się układ. Każda z sąsiadujących par ma jedną funkcję wspólną
ze sobą i zarazem przeciwną pozostałym dwóm parom.
7.1. Intuicja jako cecha umysłu menedżerów
Intuicja (z łac. intuitio - wejrzenie) to proces myślowy polegający na szybkim dopasowaniu danej sytuacji, problemu, zagadnienia
C. Nosal, Umysł…, op.cit.,, s. 230
C. Nosal, Psychologia…, op.cit., s. 200.
12
Ibidem.
10
11
100
do znanych już szablonów i zależności. Objawia się w postaci nagłego
przebłysku myślowego, w którym dostrzega się myśl, rozwiązanie problemu lub odpowiedź na nurtujące pytanie. Często mylona jest z przeczuciem o podłożu emocjonalnym. Natura intuicji wynika z tego, że jest
ona procesem podświadomym, którego nie można kontrolować, można
jedynie dopuszczać lub odrzucać podawane przez intuicję rozwiązania.
Jest ona procesem bardziej kreatywnym i działającym na wyższym
poziomie abstrakcji w porównaniu do myślenia logicznego.13
Każdy, kto przeprowadza rozmowy kwalifikacyjne przy ubieganiu
się o pracę, może stwierdzić, że wrażenia dotyczące kandydata powstają
bardzo szybko. Już na samym wejściu możemy ocenić jego entuzjazm,
ton głosu czy też odczucia bijące od tej osoby. Same te cechy odebrane
przez naszą intuicję mogą nam wiele powiedzieć.14
Ekspresja człowieka jest elementem, którego pohamować się
nie da i może wiele wyjawić. Dzięki temu w kilka sekund potrafimy
stwierdzić czy ktoś jest towarzyski. Oceniając cechę ekspresji jaką jest
ekstrawersja, nawet niewielkie fragmenty zachowań mogą wiele ukazać. Niektórzy ludzie posiadają naturalny dar ekspresji. Inni nie są tak
pełni wyrazu.15
Często bywa tak, że intuicyjna ocena osoby jest w rzeczywistości
bardzo nietrafna. Przykładem są osoby prowadzące rozmowy kwalifikacyjne, których pierwsza opinia jest wręcz przeciwna do umiejętności
kandydata. W tym wypadku należy sugerować się wynikami testów,
czy też innymi realnymi ocenami. Warto też w ramach pewności zadać
kilka pytań więcej, a nie tylko ufać własnemu instynktowi. Menedżer
dzięki doświadczeniu jest w stanie nabyć zdolność do rozpoznawania
wzorców i konsekwencji alternatywnych działań. Można więc rzec, że
intuicja to analiza, która jest nawykiem i umiejętnością do szybkiego
reagowania przez rozpoznanie, która jest nabywana przez wieloletnie
doświadczenie i praktykę. 16
Termin „intuicja” według słownika Webstera i książki pt. „Intuicja, jej siła i słabość” Davida G. Myersa oznacza naszą zdolność dotarcia do bezpośredniej wiedzy, natychmiastowego wglądu bez udziału
obserwacji czy rozumu.17
D. G. Myers , Intuicja, jej siła i słabość, wyd. Moderator, Warszawa 2004, s. 30
A. Grzegorczyk, Poszukiwanie i selekcja, Instytut Promocji, Warszawa 2000, ss. 47-48.
15
D. G. Myers, op.cit., s. 310
16
Ibidem, s. 312.
17
Ibidem, s. 14.
13
14
101
Jak słusznie zauważył znany psycholog - Daniel Kahnemann
z Uniwersytetu w Princeton: „myślenie intuicyjne jest podobne do percepcji; błyskawiczne i bez wysiłku a tymczasem myślenie celowe jest
podobne do rozumowania; krytyczne i analityczne.”18
W mowie potocznej słowa „intuicja” używa się opisując działalność polegającą na rozwiązywaniu problemów lub odpowiadaniu
na pytania, która jest błyskawiczna i której rozumowania lub innego
procesu, dostarczającego odpowiedzi, specjalista nie potrafi szczegółowo opisać. Sytuacja daje wskazówkę; wskazówka daje specjaliście
dostęp do informacji przechowywanych w pamięci, a te informacje
z kolei podsuwają odpowiedź. Intuicja to ni mniej, ni więcej niż rozpoznawanie.19
Zdolności i słabości ludzkiej intuicji są wręcz zaskakujące.
Szybkie przetwarzanie informacji przez nasz umysł, natychmiastowe
emocje, niewerbalna komunikacja i kreatywność ukazują ogromne
zdolności intuicyjne człowieka. Człowiek posiada również tak zwane
podwójne przetwarzanie informacji stworzone przez umysł funkcjonujący na dwóch poziomach – świadomym i celowym oraz nieświadomym i automatycznym.20
Intuicja stanowi ogromną część procesu podejmowania decyzji,
jednak niestety często też podejmujemy przez nią złe decyzje. Człowiek powinien liczyć się z niebezpieczeństwami i konsekwencjami za
tym idącymi. Intuicja tworzy w ludziach strach (który jak się okazuje
nie zawsze jest słuszny), wrażenia i związki. Towarzyszy nam na każdym kroku życia codziennego. Instynktowne podejście nie raz pomogło
nam uniknąć nieszczęścia, jednak niestety zdarza się, że to właśnie ono
do niego prowadzi. Jak się okazuje podczas kierowania się intuicją
warto też zwrócić uwagę na przewidywane konsekwencje wynikające
z przemyślenia swoich zamierzeń i oddzielić fakty od wyobrażeń.21
Henri Bergson, laureat Nagrody Nobla w dziedzinie literatury
(w roku 1927), jest uważany za głównego twórcę intuicjonizmu.
Bergson głosił, że główną rolę w życiu odgrywa pęd życiowy zwany
irracjonalizmem, a nie rozum i sam kierował się głównie intuicją. Tak
jak w każdej definicji, jego określenie intuicji łączy się z umysłem
D. Kahnemann, (w: ) B. Mellers, R. Hertwig, D. Kahnemann, Do Frequency Representations
Eliminate Conjunction Effects? An Exercise in Adversarial Collaboration, “Psychological Science” 12, 2001, ss. 269-275.
19
H. A. Simon, What is an explantation of behavior? (w:) “Psychological Science” nr 3 z 1992.
20
D. G. Myers, op.cit., s. 17.
21
Ibidem, s. 19.
18
102
„umysł ludzki jest bowiem tak skonstruowany, że wtedy tylko zaczyna
pojmować nowe, jeśli uprzednio czyni wszystko, by je sprowadzić do
starego.”22
Na pytanie czym jest intuicja sam Bergson nie potrafił odpowiedzieć. Można jednak postarać się wyobrazić wizję między intuicją
a abstrakcjami, które ją tłumaczą. Związany jest z tym termin zwany
negacją (zdanie mające postać nieprawda, że p, gdzie p jest zdaniem)
i jego ogromna siła intuicyjna. Warto wspomnieć historię Sokratesa,
którego demon przeszkadzał mu w działaniu, zatrzymując wolę filozofa, a nie rozkazywał wydając polecenia. Szeptał, że mimo powszechnie
przyjętych idei to wszystko jest niemożliwe, nawet jeśli istnieją fakty
i powody do myślenia, że jest to realne i pewne. Właśnie tak samo
działa intuicja.23
W rozumieniu Bergsona intuicja to możliwość uchwycenia rzeczywistości w jej całości i stanu zmienności, lecz jest to rzeczą niezwyczajną, nie tak pojmowaną jak zdolność rozumienia, postrzegania
i myślenia. Bergson, chcąc to wszystko wytłumaczyć, nazywał intuicję
instynktem, który jest zjawiskiem biologicznym, jak przystosowanie
się zwierząt do potrzeb warunkujących przeżycie. Instynkt i intelekt
są swoimi przeciwieństwami. Instynkt działa nieświadomie, ma się go
w sobie od zawsze, a intelekt działa świadomie. Tym sposobem można
wywnioskować, że intuicja jest w pełni świadomym instynktem. Jest
wytworzona przez nasz organizm i możemy jej zaufać. Bergson cały
czas porównuje intelekt do intuicji, chcąc pokazać, że intelekt przedstawia wszystko ogólnikowo, a intuicja precyzyjnie. Intelekt postrzega
rzeczywistość na swój sposób, natomiast intuicja pokazuje nam ją
w oryginale.24
Według książki „Myśli i ruch” Henri Bergsona można wyróżnić
trzy zasady dotyczące intuicji, są to: rozeznanie intuicyjne jest odmienne od intelektualnego, rozeznanie intuicyjne jest precyzyjniejsze od
intelektualnego, rozeznanie intuicyjne jest jedynym najdoskonalszym
rozeznaniem.25
H. Bergson, Myśli i ruch, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1963, s. 72.
Ibidem, s. 74.
24
Ibidem, s. 76.
25
Ibidem, s. 84.
22
23
103
7.2. Wpływ intuicji na podejmowane decyzje
menedżerskie
Typ umysłowości, na który składa się między innymi intuicja,
rzutuje również na sposób podejmowania decyzji. Intuicja przez wielu
postrzegana jest jako coś wysoce niepraktycznego. Jednak wielu odnoszących sukcesy posługuje się intuicją na co dzień. Intuicja jest uzupełnieniem intelektu. Ma praktyczną wartość w biznesie, podczas codziennie podejmowanych rozmaitych decyzji, mimo, że nie dysponuje się
kompletnymi danymi, a jedynie czymś, co sprawia wrażenie zupełnie
sprzecznych informacji. Osiemdziesiąt procent dyrektorów, którzy
w ciągu ostatnich pięciu lat podwoili dochody swoich przedsiębiorstw
posiadała ponad przeciętne zdolności prekognicyjne, czyli mocno rozwiniętą intuicję. Połączenie doświadczeń, informacji, rozumowania
i intuicji jest potężnym narzędziem, którym dysponuje dobry menedżer.
Intuicja jest bezbłędna. Rozum, logika i analiza wydają się być czymś
solidnym i swojskim, a intuicja jest czymś tajemniczym. Połączenie
intuicji z wiedzą świadomą, praktyczną może prowadzić do efektywnego podejmowania decyzji. Według Westona H. Agora powinniśmy rozwijać swój styl, zastąpić frustrację symulacją, ryzykować i obserwować
swoje uczucia oraz podążać za tym, co przeczuwamy, że jest dobrym
wyborem. Warto też koncentrować się na jednej czynności.26
Często podczas procesu rekrutacji występuje dylemat, którą spośród dwóch osób wybrać, skoro obie są równie doświadczone i wykształcone. Wykorzystywana jest wtedy intuicja. Rzadko natomiast dochodzi
do takiej sytuacji, że bieżący kandydat posiada idealne doświadczenie
i umiejętności, jakie są poszukiwane. Częściej posiada jedno, bądź drugie. I wtedy po raz kolejny intuicja jest istotnym elementem podjęcia
decyzji. Ponadto menedżerowie rzadko mają możliwość podejmowania
decyzji na podstawie racjonalnie przeprowadzonej analizy, ponieważ
często są zmuszeni działać w sytuacjach, na które muszą reagować
szybko i intuicyjnie. Intuicyjne podejmowanie decyzji nie jest gorszym
posunięciem, czy mniej doskonałym, niż w pełni świadomy proces
racjonalny, ale innym typem umysłowości menedżera, polegającym na
korzystaniu z głębszych zasobów informacji kumulowanych w ciągu
całego życia.27
W. H. Agor, Intuicja w organizacji. Jak twórczo przewodzić i zarządzać, Wyd. Profesjonalnej
Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s. 76.
27
Ibidem, s. 78
26
104
Podejmowanie decyzji wyłącznie na podstawie intuicji powinno
odbywać się w szczególnych sytuacjach, a przede wszystkim, gdy:
istnieje ograniczony dostęp do informacji i danych lub trudno je oszacować, istnieje wiele możliwych kierunków działania a na korzyść
każdego z nich przemawia wiele zasadnych argumentów i nie ma podstawowego kryterium oceny, istnieje silna presja czasu i decyzję trzeba
podjąć szybko.28
Dziś, kiedy świat stał się złożony i niemożliwa jest dostępność
i zrozumiałość wszystkiego i dla wszystkich, konieczne jest równoważenie myślenia logicznego z myśleniem intuicyjnym. W pracy
menedżera istotną rolę pełni intuicja emocjonalna (tu intuicja w świadomości odbierana jest jako uczucia, np. w momencie, kiedy podczas
pierwszego kontaktu dzieli się kogoś sympatią lub nie), która zapewnia
przede wszystkim: rozpoznawanie własnych emocji, w chwili kiedy
nas ogarniają, kierowanie emocjami i panowanie nad nimi, zdolność
motywowania się, czyli podporządkowanie emocji wybranym celom,
rozpoznawanie emocji u innych – empatia, nawiązywanie i podtrzymywanie związków z innymi. Intuicja w pracy menedżera jest niezbędna,
ale nie powinna stanowić wytycznej podstawy podejmowania decyzji.
Bez intuicji nie da się wygenerować żadnego twórczego rozwiązania,
ale także tak wygenerowane rozwiązanie powinno przejść przez etap
jego racjonalnej oceny nawet wtedy, gdy działa się pod presją czasu.
Stąd też można wnioskować, że myśleć trzeba, bądź można intuicyjnie,
lecz działać należy racjonalnie. Najbardziej wartościowe decyzje to te,
w których intuicja menedżera znajduje oparcie w jego wiedzy i wieloletnim doświadczeniu.29
7.3. Typy umysłowości a tendencje do zachowań
Przeprowadzone przez autora badanie pozwoliło ustalić, że
menedżerowie charakteryzujący się typem umysłu myśliciela częściej
wykorzystują intuicję podczas ostatniego etapu decyzyjnego w procesie selekcji kandydata, w przypadku dwóch porównywalnych kandydatów. Rzadziej natomiast w przypadku braku idealnego kandydata
na dane stanowisko, w przypadku nie posiadania zbyt dużej liczby
informacji o kandydacie oraz w przypadku małej liczby aplikujących
28
29
A. Grzegorczyk, Poszukiwanie..., op.cit., ss. 40-42.
W. H. Agor, op.cit., s. 81
105
kandydatów. Menedżer-myśliciel wydaje się być zatem bardzo ostrożny w swoich osądach, dużo bardziej powołuje się na merytoryczne
przesłanki zatrudnienia pracownika. Przyczyną może być obawa
o dokonanie złego wyboru. Menedżerowie charakteryzujący się typem
umysłu myśliciela częściej posługują się ogłoszeniami wewnętrznymi,
agencjami doradztwa personalnego, ogłoszeniami na portalu internetowym oraz awansem. Rzadziej natomiast posługują się urzędami pracy,
agencjami pracy tymczasowej (tzw. outsourcing pracowników) oraz
zgłoszeniami przez strony internetowe firm. Menedżerowie-myśliciele
wybierają te sposoby rekrutacji, które pozwolą im na swobodną analizę kandydatur oraz obserwację zachowań kandydatów w procesie
rekrutacji i współtworzenia społeczności pracowniczej. Spośród metod
selekcji myśliciele częściej posługują się wywiadem telefonicznym
oraz testami medycznymi, a rzadziej testami zdolności manualnych
oraz dniem próbnym kandydata. Menedżer o typie umysłu myśliciela zdecydowanie bardziej preferuje te metody selekcji pracowników,
które będą związane z weryfikacją ich chęci do pracy oraz związane
ze stanem faktycznym przydatności do pracy. Nie są dla niego ważne
bieżące zdolności, gdyż myśliciel zdaje sobie sprawę z możliwości
poprawienia umiejętności.
Menedżerowie charakteryzujący się typem umysłu obserwatora
wykazali, że nie kierują się intuicją, za wyjątkiem przypadków, kiedy
nie posiadają zbyt dużej liczby informacji o kandydacie. Ta grupa
menadżerów korzysta z intuicji rzadziej niż inni w przypadku pierwszego wrażenia, jakie kandydat wywarł na osobie decyzyjnej, podejmowania decyzji pod presją czasu, podczas ostatniego etapu decyzyjnego
w procesie selekcji kandydata, w przypadku dwóch porównywalnych
kandydatów, w przypadku braku idealnego kandydata na dane stanowisko oraz w przypadku małej liczby aplikujących kandydatów.
Menedżerowie-obserwatorzy częściej posługują się ogłoszeniami na
portalu internetowym, rezerwą kadrową, konkursem wewnętrznym,
targami pracy, agencjami doradztwa personalnego oraz zgłoszeniami
przez strony internetowe firm. Rzadziej natomiast posługują się zgłoszeniami samoistnymi, serwisami społecznymi oraz urzędami pracy.
Menedżerowie, którzy charakteryzują się typem umysłu obserwatora
zdecydowanie częściej wybierają te metody rekrutacji, które wymagają
od potencjalnego kandydata wysiłku oraz zaprezentowania na forum
swoich zdolności. Jednakże sami nie uczestniczą czynnie w proce-
106
sie zatrudniania - przyglądają się pracy kandydatów. Obserwatorzy
w selekcji kandydatów częściej posługują się badaniami wariografem,
testami wiedzy, weryfikacją referencji, testami medycznymi, analizą
biorytmu, testami zdolności manualnych, testami psychologicznymi,
a nawet analizą grafologiczną oraz dniem próbnym kandydata. Rzadziej niż inni natomiast posługują się assessment center oraz referencjami pisemnymi. Menedżer o typie umysłu obserwatora zdecydowanie
częściej wybiera te metody selekcji, które zweryfikują prezentowane
przez kandydata umiejętności. Stąd tak duża popularność weryfikacji
wiedzy za pomocą testów. Zdolności międzyludzkie i umiejętność
przystosowania się do nowego otoczenia wydaje się w jego przypadku
elementem mniej ważnym.
Menedżerowie charakteryzujący się typem umysłu pragmatyka
częściej wykorzystują intuicję w przypadku nie posiadania zbyt dużej
liczby informacji o kandydacie, rzadziej natomiast podczas podejmowania decyzji pod presją czasu, pierwszego wrażenia, jakie kandydat
wywarł na osobie decyzyjnej, w przypadku małej liczby aplikujących
kandydatów oraz w przypadku braku idealnego kandydata na dane
stanowisko. Menedżer ten korzysta zatem z intuicji jako swoistego
sita, na którym zatrzymują się informacje nieprawdziwe lub niepotrzebne. Menedżerowie-pragmatycy częściej posługują się bankami
danych, serwisami społecznościowymi, agencjami pracy tymczasowej,
agencjami doradztwa personalnego, urzędami pracy, poszukiwaniami
bezpośrednimi oraz zgłoszeniami samoistnymi. Rzadziej natomiast
posługują się ogłoszeniami w prasie oraz ogłoszeniami wewnętrznymi.
Z większą chęcią kwestie decyzyjną związaną z rekrutacją pracowników menedżerowie-pragmatycy powierzają osobom trzecim. Stąd
tak duży wzrost znaczenia agencji pracy tymczasowej w porównaniu
z ogółem odpowiedzi. Pragmatycy przy wyborze kandydata częściej
posługują się analizą astrologiczną, testami medycznymi, badaniami
wariografem, testami umiejętności, dniem próbnym kandydata, referencjami pisemnymi, testami wiedzy oraz weryfikacją referencji. Rzadziej natomiast posługują się testami psychologicznymi, assessment
center oraz rozmową kwalifikacyjną. Menedżer-pragmatyk zdecyduje
się na skorzystanie z metod bardziej niekonwencjonalnych, takich, jak
badanie wariografem czy też badanie astrologiczne. Przyczyną tego
stanu może być fakt, że pragmatyk chce poznać przyczyny wyborów
kandydata.
107
Menedżerowie charakteryzujący się typem umysłu wizjonera rzadziej wykorzystują intuicję w przypadku ostatniego etapu decyzyjnego
w procesie selekcji kandydata, w przypadku dwóch porównywalnych
kandydatów, podejmowania decyzji pod presją czasu oraz pierwszego
wrażenia, jakie kandydat wywarł na osobie decyzyjnej. Działa zatem
bardzo rozważnie i stara się nie podejmować pochopnych decyzji
wynikających z zatrudnienia lub presji czasu czy osób. Menedżerowiewizjonerzy częściej posługują się agencjami pracy tymczasowej, ogłoszeniami w prasie oraz urzędami pracy, rzadziej natomiast bankami
danych, serwisami społecznościowymi, targami pracy, ogłoszeniami
wewnętrznymi oraz agencjami doradztwa personalnego. Wizjonerzy
nie boją się podejmować nowych wyzwań, chętnie ryzykują, nawet
w doborze odpowiedniego personelu. Stąd też tak wysoka popularność korzystania z metod outsourcingu. Rzadziej odwołują się do tych
metod, które nie pozwolą na etapie rekrutacji za dobrze zapoznać się
z umiejętnościami i osobowością pracownika. Menedżerowie-wizjonerzy częściej posługują się dniem próbnym kandydata oraz rozmową
kwalifikacyjną, a rzadziej testami zdolności manualnych, badaniami
wariografem oraz weryfikacją referencji.
Abstrakt
Artykuł podejmuje kategoryzację typów umysłowości menedżerów opartą na cechach temperamentu wyodrębnionych przez Junga.
Przyjęta klasyfikacja pozwala wyróżnić typy myśliciela, obserwatora,
pragmatyka i wizjonera. Autor dokonuje szczegółowej charakterystyki
poszczególnych typów oraz opisuje wpływ intuicji na decyzje podejmowane przez należące do nich osoby. Na podstawie własnych badań
autor wskazuje tendencje do podejmowania określonych form zachowań, w tym wyboru odpowiednich metod rekrutacji i selekcji personelu
przez przedstawicieli poszczególnych grup.
Słowa kluczowe: typy umysłowości, rekrutacja, selekcja, intuicja.
Abstract
The article provides the categorization of types of managers’ mentality based on the characteristics of temperament identified by Jung.
108
The adopted classification can distinguish types of thinker, observer,
pragmatic and visionary. The author makes a detailed characteristics of
each type and describes the impact of intuition on the decisions made
by individuals belonging to them. He presents results based on his own
research, showing a tendency to make certain forms of behavior, including the selection of appropriate methods of recruitment and selection
of staff by representatives of each group.
Key words: mentality types, recruitment, selection, intuition
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Agor Weston H., Intuicja w organizacji. Jak twórczo przewodzić i
zarządzać, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998.
Bergson Henri, Myśli i ruch, Państwowe Wydawnictwo Naukowe,
Warszawa 1963.
Grzegorczyk Adam, Poszukiwanie i selekcja, Instytut Promocji,
Warszawa 2000.
Grzegorczyk Adam, Reklama w środowisku komunikacji rynkowej, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2003.
Myers David G., Intuicja, jej siła i słabość, wyd. Moderator, Warszawa 2004.
Nosal Czesław, Psychologia decyzji kadrowych, Wydawnictwo
Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1999.
Nosal Czesław, Umysł menedżera, Wrocławskie Wydawnictwo
Przecinek, Wrocław 1993.
109