Znaczenie innowacyjności w świetle badań wartości i systemów

Transkrypt

80
T. Czapla, I. Świątek-Barylska, Znaczenie innowacyjności w świetle…
T. Czapla, I. Świątek-Barylska, Significance of innovation in the light of…
Znaczenie innowacyjności w świetle badań wartości
i systemów kompetencyjnych organizacji
Tomasz Czapla*, Ilona Świątek-Barylska**
Słowa kluczowe: kompetencja, innowacyjność, wartości, intuicja
Keywords: competence, innovation, values, intuition
Synopsis: Wymogi współczesnej gospodarki skłaniają organizacje do podejmowania działań na rzecz
promowania wśród pracowników zachowań o charakterze innowacyjnym. Przejawem tego rodzaju
działań jest włączanie innowacyjności do systemów wartości i systemów kompetencyjnych przedsiębiorstw. W artykule pokazano miejsce innowacyjności we wskazanych systemach zarówno w firmach
polskich jak i międzynarodowych.
Wstęp
Pojęcie innowacyjności cieszy się zainteresowaniem zarówno przedstawicieli świata nauki jak i praktyków. Ogromna popularność tego terminu łączy się z jego niejednoznacznością
i brakiem powszechnie przyjętej definicji. Sytuacja taka powoduje, że w praktyce działań
podejmowanych przez firmy, wdrażanie postulatu innowacyjności realizowane jest (w odniesieniu do szeroko rozumianych aspektów społecznych funkcjonowania organizacji) w dwóch
sferach: wartości oraz kompetencji organizacyjnych. Celem artykułu jest wskazanie dwoistego charakteru pojęcia innowacyjności oraz omówienie konsekwencji takiego rozumienia
tego zjawiska dla systemów zarządzania współczesną organizacją. Konsekwencje te zilustrowane zostały wynikami międzynarodowych badań dotyczących deklarowanych wartości
organizacyjnych oraz badaniami systemów kompetencyjnych firm polskich.
Wśród autorów opracowań naukowych i konsultantów w dziedzinie zarządzania panuje
akceptacja poglądów, że innowacje stanowią podstawę rozwoju organizacji XXI wieku.
Rozwój organizacji oznacza skoordynowane zmiany systemów przedsiębiorstwa dostosowujące je do ciągle zmieniającego się otoczenia [Pierścionek, 1998, s. 11]. Należy go postrzegać przede wszystkim jako zjawisko jakościowe polegające na wprowadzaniu innowacji
produktowych, procesowych, strukturalnych oraz innowacji w dziedzinie organizacji i zarządzania [Stachowicz-Stanusch, 2004, s. 17]. Innowacyjności nie da się wymusić nakazem
administracyjnym czy poleceniem służbowym. Jednym ze sposobów ukierunkowania pracowników na innowacyjność jest włączenie jej do kodeksu wartości organizacyjnych przedsiębiorstwa (corporate values, core values). Kluczowe wartości pełnią we współczesnych
organizacjach rolę drogowskazu pokazującego właściwy kierunek działań. Zarządzanie
przez wartości jest odpowiedzią na złożoność i dynamikę zjawisk zachodzących zarówno w
otoczeniu organizacji jak i w ich wnętrzu [Dolan, Garcia, 2002;] [Stachowicz-Stanusch,
2007] [Świątek-Barylska, 2005]. O roli wartości w zarządzaniu organizacjami pisał już w
-
-
-
-
Innowacyjność jako wartość organizacyjna
*
Dr Tomasz Czapla, Uniwersytet Łódzki
Dr Ilona Świątek-Barylska, Uniwersytet Łódzki
-
**
-
-
-
-
-
WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE 3/2011
CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2011
81
1939 roku Ch. Barnard, który zauważył, że wspólnie wyznawane wartości okazują się użyteczne w rozwiązywaniu problemu tworzenia i zarządzania złożonymi organizacjami [Barnard 1958]. Popularność tej koncepcji zarządzania związana jest publikacją w 1994 roku
wyników badań J. Collins’a i J. Porras’a na temat tzw. wizjonerskich organizacji [Collins,
Porras, 1994]. Badania pokazały, ż e wizjonerskie organizacje o wiele częściej od porównywanych z nimi przedsiębiorstw, kierowały się nadrzędnymi wartościami. Na poziomie organizacji wartości stanowią swoiste spoiwo ukierunkowujące i łączące działania członków
organizacji. Kluczowe wartości są z definicji stałe i będąc elementem kultury organizacyjnej
stanowią podstawę podejmowanych decyzji i działań. Wartości dla pracowników organizacji
to wskazówka co jest „moralne lub właściwe, dobre lub złe, pożądane lub zasługujące na
pogardę” [Marshall, 2004, s. 416]. Jak wskazuje M. Rybak, poprawnie ukształtowany system
wartości oddziałuje na [Rybak, 2004, s.126]:
- Sposób podejmowania decyzji;
- Styl zarządzania zasobami ludzkimi;
- Sposób reagowania na zmiany w otoczeniu;
- Wzorce zachowań właściwych dla organizacji;
- Proces adaptacji pracowników do panujących w firmie warunków.
Kluczowe wartości przenikają całą organizację. Są one podstawą każdej decyzji w przedsiębiorstwie i każdy pracownik musi mieć tego świadomość. [Lencioni, 2003]. Wartości, aby
faktycznie oddziaływały na pracowników, powinny być obecne we wszystkich procesach
związanych z pracownikami, takich jak: rekrutacja, ocena pracy, kryteria awansów i premii
oraz wszystkich pozostałych dziedzinach funkcjonowania przedsiębiorstwa Powinny one
wpływać na decyzje i działania podejmowane w organizacji.
Wartości wywierają wpływ na ludzi od momentu, w którym jednostka dowiaduje się
o istnieniu organizacji, czy to jako kandydat do pracy, klient, akcjonariusz czy członek lokalnej społeczności i stanowią podstawę kształtowania relacji organizacji ze wszystkimi grupami interesariuszy. Warunkiem koniecznym zaistnienia opisanego wpływu jest faktyczne
podzielanie deklarowanych wartości przez członków organizacji, czyli doprowadzenie do
sytuacji, w której wartości postulowane są de facto wartościami realizowanymi. W przeciwnym przypadku system wartości może stać się źródłem demotywacji i frustracji [Lencioni,
2002]. Wartości na poziomie jednostki są głównym aspektem ludzkiej osobowości. Wartość
zawiera w sobie trzy elementy: poznawczy, afektywny i behawioralny. Element poznawczy
związany jest z poznaniem i zrozumieniem idei na poziomie intelektualnym. Składnik afektywny wiąże się emocjami, a wartość przezywana jest jako bodziec do działania. Natomiast
składnik behawioralny składa się z reakcji ekspresyjnych (mimicznych, pantomimicznych),
wokalnych, słownych (w formie opinii) i działań ukierunkowanych na cel [Cencini, Maneti,
2002, s.92]. Oznacza to, że aby jakaś wartość była rzeczywista, nie może stanowić przedmiotu kontemplacji jednostki, ale musi być przez nią wcielana w życie i demonstrowana
przez zachowania.
W kontekście rozważań na temat innowacyjności w organizacji, należy myśleć o zarządzaniu przez wartości jako narzędziu, które może być wykorzystywane przez menedżerów
w celu ukierunkowania i motywowania pracowników do innowacyjnych postaw i zachowań.
Jak wynika z międzynarodowych badań przeprowadzonych na grupie 3800 przedsiębiorstw
działających w 11 krajach (głownie w Europie), innowacyjność jest jedną z wartości, która
wymieniana jest w kodeksach wartości badanych firm [ECCO, 2009]. Badanie zostało przeprowadzone dwukrotnie (w roku 2006 i 2009). Z uwagi na wykorzystywanie przez firmy
różnorodnych określeń dla tych samych wartości lub niekiedy identycznych nazw dla odmiennych wartości (uzyskano listę ponad 18 000 różnych haseł i określeń odnoszących się
do wartości), w badaniach pogrupowano wartości w osiem głównych rodzin wartości
w zależności od funkcji jaką pełnią. Były to:
82
Grupa wartości związanych z profesjonalizmem (professional values) – wskazywane
w kontekście jakości oferty i głównej działalności przedsiębiorstwa, cech firmy, produktów, np.: zaufanie, doskonałość, szybkość, zróżnicowanie.
- Grupa wartości związanych ze współzawodnictwem, nastawieniem na cel, „duchem
walki” (combative values, conquering values) np.: ambicja, sukces, wzrost, entuzjazm, innowacyjność.
- Grupa wartości związanych z elementami behawioralnymi (behavioural values) odnoszącymi się do sposobu działania przedsiębiorstwa i zachowań pracowników, np.:
zdolność adaptacji, wolność, indywidualizm, zaangażowanie.
- Grupa wartości ukierunkowanych na relacje organizacji z otoczeniem (society values), np.: środowisko, ochrona, społeczna odpowiedzialność, zrównoważony rozwój.
- Grupa wartości odnoszących się do sposobu komunikacji organizacji
z otoczeniem (relational values) np.: dostępność, komunikacja, partnerstwo, szacunek.
- Grupa wartości pomocniczych, wspierających funkcjonowanie pracowników w organizacji związanych z indywidualnymi systemami wartości pracowników (fulfilling
values, blossoming values), np.: humanizm, rozwój osobisty, talent, wrażliwość.
- Grupa wartości moralnych (moral values) obejmująca wartości wynikające ze stosunku organizacji do zasad moralnych i etycznych, np.: etyka, przejrzystość, lojalność, wierność zasadom.
- Grupa wartości społecznych związanych z funkcjonowaniem organizacji w społeczeństwie (social values), np.: demokracja, równość, integracja, pluralizm.
Innowacyjność została zaklasyfikowana do grupy wartości ukierunkowanych na współzawodnictwo, odzwierciedlających kulturę handlową firmy oraz jej stosunek do rynku
i konkurencji. Innowacyjność jest postrzegana jako podstawa przewagi konkurencyjnej firmy
i budowania strategii działania. Innowacyjność, obok jakości, to dwie, najczęściej wskazywane kluczowe wartości organizacyjne. Ich pozycja w kodeksach wartości jest niezachwiana
i niezmienna także w porównaniu z wynikami badań z 2006 roku. Innowacyjność znalazła
się wśród pięciu najpopularniejszych wartości w każdym kraju biorącym udział w badaniu.
Wskazywana jest ona jako kluczowa wartość we wszystkich badanych krajach, a zwłaszcza
w Indiach, Holandii oraz w Wielkiej Brytanii, gdzie znajduje się na pierwszym miejscu jako
najbardziej ceniona i powszechnie podzielana wartość organizacyjna.
Biorąc pod uwagę wyniki średnie dla badanych firm innowacyjność (innovation) uzyskując 39% wskazań ustąpiła miejsca jedynie jakości (quality), która jako wartość organizacyjna
zgromadziła 40% wskazań. Na kolejnych miejscach w badaniu znalazły się takie wartości
jak: satysfakcja klienta (customer satisfaction) 26% wskazań, przejrzystość (integrity) 19%
wskazań, środowisko (enviroment) 18% wskazań, odpowiedzialność społeczna (social responsibility) 17% wskazań, sukces (success) i know-how obie wartości uzyskały po 16%
wskazań, odpowiedzialność (responsibility) 15% wskazań oraz praca zespołowa (team spisrit) 13% wskazań. [ECCO 2009, s. 11]
Innowacyjność, jak pokazują badania zajmuje także wysoką pozycję w systemach wartości firm polskich. Jest ona na drugim miejscu ex aequo z jakością uzyskując po 35% wskazań i wyprzedzona została jedynie przez satysfakcję klienta 39% wskazań. Na kolejnych
miejscach wśród wartości badanych firm polskich znalazły się przejrzystość 28% wskazań,
środowisko oraz odpowiedzialność obie wartości uzyskały po 21% wskazań, praca zespołowa 20% wskazań, sukces 12% wskazań, odpowiedzialności społeczna 11% wskazań oraz
konow-how 6% wskazań. [ECCO 2009, s. 27] W porównaniu z rokiem 2006, miejsce innowacyjności w rankingu obniżyło z uwagi na wzrost znaczenia satysfakcji klienta w systemach wartości badanych firm (w 2006 r. jakość uzyskała 39% wskazań, innowacyjność odpowiednio: 38% wskazań zaś satysfakcja klienta 37% wskazań). [ECCO 2006, s. 24]
-
-
-
-
-
-
83
Wysokie miejsce innowacyjności w systemach wartości firm polskich i międzynarodowych wskazuje na znaczenie jakie firmy przypisują temu czynnikowi dla trwania i rozwoju.
Przykładem silnej identyfikacji firmy z innowacyjnością jako wartością organizacyjną jest
niekonwencjonalna strategia wdrożona przez Google w celu wprowadzenia firmy na giełdę.
Jednym z pytań, które zadawano sobie podczas analizy sposobów wejścia na giełdę było –
jak to przeprowadzić w sposób charakterystyczny dla Google’a? Konsekwencja założycieli
firmy w informowaniu otoczenia, że „Google nie jest typową firmą. I nie zamierza się nią
stać”, mimo że stałą się przyczyną trudności podczas procedury przygotowania do debiutu
giełdowego, wskazuje na znaczenie jakie odgrywają wartości w życiu tej firmy [Schmidt,
2010]. Innowacyjność jako wartość organizacyjna powinna być istotna dla wszystkich pracowników. Jak twierdzi C. Wynett (główny menedżer ds. inicjatyw przyszłego rozwoju
w Procter&Gamble) „organizacja powinna widzieć w innowacji zwykły element swej działalności, a nie szczególną domenę garstki pracowników (…) aby zachęcić do innowacji,
staraliśmy się doprowadzić do tego, aby była czymś normalnym” [Harvard…, 2003, s. 151].
Aby tego rodzaju podejście było naprawdę skuteczne, wartości organizacyjne kluczowe
wartości powinny znaleźć odzwierciedlenie w systemie zarządzania zasobami ludzkimi i
technikach zarządzania wykorzystywanych przez organizacje i zatrudnionych w niej menedżerów. W przeciwnym wypadku kodeks wartości staje się jedynie szybko zapomnianym
dokumentem lub przedmiotem krytyki i źródłem komunikatów niespójnych
z zachowaniami członków organizacji.
-
-
-
-
-
Innowacyjność jako kompetencja
Jak wskazują badania literaturowe, słowo kompetencja zaliczane jest do pojęć rozmytych
(fuzzy concept) [Delamare, Winterton, 2005, s. 29] co w znacznej mierze wynika z wielości
podejść i wielości szkół zajmujących się tym zjawiskiem. W efekcie nie ma jednej powszechnie uznawanej definicji kompetencji. Definicją która bodaj najlepiej oddaje sens
współczesnego rozumienia kompetencji jest ta opracowaną przez R. E. Boyatzis’a. Zgodnie
z którą: „kompetencja to potencjał, istniejący w człowieku, prowadzący do takiego zachowania, które przyczynia się do zaspokojenia wymagań na danym stanowisku pracy w ramach
parametrów otoczenia organizacji, co z kolei daje pożądane wyniki”[Boyatzis, 1982, s. 18].
Wspomniane w definicji zachowania są obserwowalnym wynikiem przejawiania przez pracowników określonych umiejętności i postaw. W efekcie te dwie zmienne stają się kluczowymi czynnikami definiowania oczekiwań kompetencyjnych i oceny ich spełniania. [Czapla,
2010, s. 205]. Pozostałe zmienne jakie wymieniane są różnych definicjach kompetencji mają
charakter zmiennych pomocniczych – opisujących źródła bycia (bądź nie) kompetentnym.
Ja wynika z analizy 33 systemów kompetencyjnych wykorzystywanych w polskich firmach i polskich oddziałach firm zagranicznych innowacyjność należy do jednej z bardziej
oczekiwanych kompetencji [Czapla]. Innowacyjność znalazła się w 21 systemach kompetencyjnych, co stanowiło 64% badanej grupy i ulokowało tę kompetencję na trzecim miejscu
pod względem częstości występowania zaraz po efektywnym komunikowaniu się i współpracy w zespole (obie kompetencje uzyskały po 76% wskazań).
Warunkiem uwzględnienia systemu kompetencyjnego w badaniu był dostęp do dokumentacji systemu obejmującej: nazwy i definicje poszczególnych kompetencji oraz (przynajmniej jeden) opis ich poziomów. Dzięki temu możliwe było porównywanie różnych kompetencji i ich klasyfikowanie w grupy kompetencji podobnych ze względu na zakres uwzględnianych w nich umiejętności i postaw.
W tak utworzonej grupie – poza nazwą innowacyjność pojawiły się także: oryginalność
oraz pomysłowość i nowatorstwo. Zaś w systemach wykorzystujących angielskie nazewnictwo: innovation, innovation & renovation, continuous improvement oraz creativity. W badanych systemach innowacyjność najczęściej rozumiana była jako: kompetencja pozwalająca
-
-
-
-
-
84
pracownikowi na nieszablonowe, twórcze podejście do wykonywania powierzonych zadań
poprzez modyfikowanie aktualnych i znajdywanie nowych bardziej efektywnych i gwarantujących jakość sposobów działania. Wśród umiejętności i postaw najczęściej włączanych
w zakres kompetencji innowacyjność znalazły się:
- umiejętność twórczego modyfikowania narzędzi pracy i procedur organizacyjnych
służących realizacji zadań, udoskonalania techniki pracy i szukania nowych usprawnień, nowatorskich koncepcji;
- umiejętność otwartego myślenia – przełamywania stereotypów i schematów, wychodzenia z nowymi pomysłami i rozwiązaniami, które osadzone są w kontekście sytuacyjnym i możliwościach firmy;
- umiejętność tworzenia nowych rozwiązań, dostrzegania różnych opcji i możliwości
działania, niekonwencjonalnego myślenia oraz rozwijania, ulepszania i wzbogacania
pomysłów także innych osób;
- umiejętność przejawiania zachowań kreatywnych także w odniesieniu do codziennych rutynowych zadań i poszukiwania sposobów ich usprawniania, nie godzenie się
na akceptowanie status quo i ciągłe poddawanie w wątpliwość danych metod pracy
i chęć testowania nowych podejść;
Wśród oczekiwanych postaw poza wymienionymi wyżej otwartością w myśleniu i podejściu do zadań, pro aktywnością, nastawieniem na współpracę i dzielnie się wiedzą i doświadczeniem analiza sposobu przejawiania innowacyjności przez pracowników wskazuje
na coraz większe znaczenie otwartości na posługiwanie się intuicją oraz zróżnicowanymi
modelami myślowymi.
Znaczenie intuicji podkreślał zawsze Albert Einstein, deklarując, że: „nigdy niczego nie
odkryłem przy pomocy mego racjonalnego umysłu. Innym razem znów twierdził, że wyobraźnia jest bardziej istotna niż wiedza” [Lorenz, 1994, s. 20]. Wśród innych znanych menedżerów deklarujących wykorzystywanie intuicji w codziennym życiu zawodowym znajdują się także Jack Welch, wieloletni prezes General Electric, Edwin Land, założyciel firmy
Polaroid, Ingvar Kampard twórca sieci sklepów meblowych Ikea czy wreszcie Luciano Benetton założyciel włoskiej grupy odzieżowej Benetton. Wszyscy oni podkreślali, że by osiągnąć swój sukces nie mogli polegać jedynie na racjonalnych przesłankach i musieli polegać
na swojej intuicji.
Na gruncie zarządzania nie ma jednej i powszechnie uznawanej definicji intuicji. „Akademiccy uczeni, którzy zgłębiali ten problem, wyrażają całkowicie rozbieżne opinie na ten
temat i nie ma wśród nich zgody co do tego, czym faktycznie jest intuicja; ponadto w literaturze można znaleźć, z jednej strony nad wyraz szeroki przekrój podejść metodologicznych
do tego zagadnienia, a z drugiej strony brak jakiejkolwiek metodologii oprócz prostych założeń, przy użyciu których próbowano je badać” [Agor, 1998, s. 18].
Intuicji często przeciwstawia się myślenie racjonalne (logiczne). Różnice między tymi
dwoma sposobami myślenia zobrazować można na przykładzie procesów podejmowania
decyzji. „W logicznym podejmowaniu decyzji cele i inne możliwości są jasno określone,
można obliczyć konsekwencje wyboru różnych możliwości i ocenić te konsekwencje pod
względem ich zgodności z celami. W intuicyjnym podejmowaniu decyzji reakcja na potrzebę
podjęcia decyzji jest zazwyczaj tak szybka, że uniemożliwia uporządkowaną, sekwencyjną
analizę sytuacji, a decydent nie potrafi zwykle wiarygodnie opisać ani procesu, który doprowadził go do danej decyzji, ani podać podstaw do oceny tej decyzji jako prawidłowej. Mimo
to osoby podejmujące decyzje mogą być pewne, że ich intuicyjne wybory są słuszne, a zdolność do szybkiego ich dokonywania często przypisują swemu doświadczeniu” [Simon, 2007,
s. 156].
Jak pokazuje praktyka innowatorów coraz bardziej kluczowym elementem ich efektywności staje umiejętność uruchamiania tych właśnie intuicyjnych procesów myślowych.
-
-
-
-
-
85
W literaturze znaleźć można szereg praktycznych rad, jak korzystać z intuicji tak by wspierała ona zachowania innowacyjne” [Agor, 1998, s. 137]:
- Wspieraj intuicję racjonalnym myśleniem. Przyjmij do wiadomości, że dobra intuicja
wymaga ciężkiej pracy, badań, okresów skoncentrowanego myślenia i konsultacji;
- Rozszerzaj racjonalne tendencje poprzez akcentowanie wagi wartości i preferencji,
wykorzystywania wyobraźni i podejmowania działań mimo niekompletnego obrazu
sytuacji;
- Rozwijaj zdolność oznaczania nieznanego terytorium, np. poprzez uogólnianie faktów, testowanie uogólnień, gromadzenie dodatkowych informacji;
- Doceniaj proste reguły praktyczne – heurystyki – które wypracowałeś sobie w trakcie wielu lat. Mogą ci pomóc ominąć wiele poziomów szczegółowej analizy;
- Nie obawiaj się podejmowania działań przy braku pełnego rozeznania sytuacji, lecz
potem uśmierzaj poczucie zdziwienia, którego – niewątpliwie – będziesz doświadczał;
- Podejmuj próby zrozumienia, na czym polega dany problem czy sprawa. Jeśli zajdzie potrzeba, nie wahaj się poświęcić temu nawet dłuższego czasu. Obecny wysiłek
podjęty na tym polu z pewnością zaowocuje w przyszłości;
- Szukaj związków pomiędzy rozmaitymi problemami i sprawami, z jakimi się stykasz, aby lepiej zrozumieć leżące u ich podstaw wzajemne uwarunkowania. Pracując
nad jednym problemem, możesz osiągnąć wyraźny postęp w rozwiązywaniu innych;
- Uznaj, że Twoje własne umiejętności myślowe są cennymi aktywami, które należy
rozwijać i którymi trzeba kierować w taki sam sposób, w jaki zarządzasz innymi aktywami przedsiębiorstwa.
Modele myślowe są swoistymi filtrami rzeczywistości warunkującymi nasze rozumienie
otaczającej nas rzeczywistości. W efekcie filtry te mogą wspierać lub blokować innowacyjność. P. Senge wyróżnił cztery takie modele [Senge, 1998, s.189 i 194 – 204]:
- umiejętność rozpoznania "przeskoku do abstrakcji" (kiedy to gwałtownie przechodzimy od konkretnej obserwacji do abstrakcyjnego uogólnienia);
- umiejętność ujawniania tzw. lewej kolumny (artykułowania tego, czego zazwyczaj
nie wypowiadamy w dyskusjach);
- umiejętność uzyskiwania równowagi między dociekaniem i doradzaniem (nastawienie na uczciwe dochodzenie do prawdy),
- umiejętność odróżniania teorii głoszonych (to, co mówimy) od teorii stosowanych
w praktyce (to, co robimy).
Umiejętność rozpoznawania przeskoku do abstrakcji odnosi się do rozpoznawania sytuacji, w której następuje przejście od szczegółów – konkretnych informacji i danych, obserwowanych obrazów czy zdarzeń, wprost do uogólnienia z pominięciem procesu weryfikacji
tego uogólnienia. W sytuacji takiej często, to co było jedynie założeniem staje się faktem,
który determinuje rozumienie rzeczywistości i jej interpretację.
Umiejętność ujawniania tzw. lewej kolumny odnosi się do rozpoznawania ukrytych treści
komunikatu odnoszących się do czynionych na wstępie ukrytych założeń. Założenia te mają
bezpośredni wpływ na postrzeganie przez nas innych osób. Przyjęcie założenia, wynikającego np. z naszych wcześniejszych kontaktów z daną osobą, że jest ona nieśmiała warunkuje
nasze rozumienie działań i interpretację sytuacji, w których osoba ta jest zaangażowana, tak
by nastąpiło potwierdzenie naszego ukrytego założenia.
Umiejętność uzyskiwania równowagi między dociekaniem i doradzaniem odnosi się do
sytuacji, w której nasza skłonność do doradzania i wskazywania rozwiązań utrudnia nam
rzetelne zrozumienie danej sytuacji i efektywne dociekanie właściwych jej przyczyn. Brak
umiejętności budowania równowagi między dociekaniem i doradzeniem prowadzi w efekcie
86
do utwierdzania wszystkich stron zaangażowanych w daną sytuację we własnych poglądach,
co nie sprzyja zrozumieniu sytuacji i wyciąganiu wniosków.
Umiejętność odróżniania teorii głoszonych od teorii stosowanych odnosi się do stopnia w
jakim dana sytuacja wpływa na zmianę naszych rzeczywistych działań. Kluczowe znaczenie
ma tu stopnień w jakim praktykujemy to co mówimy, czy nowe obszary wiedzy przekładają
się na nowe zachowania, czy też pozostają jedynie w sferze deklaracji.
Tak więc brak umiejętności dokonywania przeskoku do abstrakcji, nieumiejętność ujawniania tzw. lewej kolumny, nadmierne skoncentrowanie się na doradzaniu oraz na teoriach
głoszonych a nie praktykowanych może okazać się poważnym wyzwaniem blokującym
możliwości efektywnego przejawiania przez pracownika kompetencji innowacyjności.
Podsumowanie
Na podstawie zaprezentowanych wyników można stwierdzić, że firmy dostrzegają znaczenie innowacyjności dla ich trwania i rozwoju. Wysokie miejsce zarezerwowane dla innowacyjności zarówno w kodeksach wartości organizacji jak i systemach kompetencyjnych jest
tego dowodem. Jak pokazuje praktyka innowacyjność pracowników poprzez ich działania
znajduje odzwierciedlenie we wszystkich obszarach organizacyjnej aktywności; nowych lub
zmodyfikowanych produktach (usługach), procesach, strukturach czy koncepcjach zarządzania. Umieszczenie innowacyjności zarówno jako elementu systemu wartości jak i systemu
kompetencji organizacji wskazuje z jednej strony na ich niezaprzeczalne znaczenie dla osiągania sukcesu przez współczesne organizacji ale także na złożoność procesu wdrażania innowacyjności do sposobu funkcjonowania organizacji. Zgodnie z powiedzeniem nie sztuka
mieć sto pomysłów lecz prawdziwa stuka jest w tym by chociaż jeden z nich zrealizować
można by rzec, że nie sztuka oczekiwać od pracowników postaw innowacyjnych lecz prawdziwym wyzwaniem jest stworzenie im środowiska, w którym w sposób naturalny i spontaniczny przejawiać będą oni zachowania powszechnie zwane innowacyjnością. Biorąc pod
uwagę dynamikę zmian organizacji jak i ich otoczenia, kierunek ten wydaje się być oczywisty i nieunikniony.
Bibliografia
-
-
-
-
-
1.
Agor W.H. (red.), (1998), Intuicja w organizacji. Jak twórczo przewodzić i zarządzać, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków.
2. Barnard C., (1958), The functions of the executive, Harvard University Press, Cambridge, MA.
3. Boyatzis R.E., (1982), The Competent Manager. A model for effective performance, Wiley, New
York.
4. Cencini A., Mananti A., (2002), Psychologia a formacja, Wydawnictwo Wam, Kraków.
5. Colins J.C., Porras J.I., (1994), Built to last. Successful Habits of Visionary Companies, HarperCollins, New York.
6. Czapla T., (2010), Zintegrowany model kompetencji, w: W. Błaszczyk, I. Bednarka-Wnuk, P.
Kuźbik (red.), Nurt metodologiczny w naukach o zarządzaniu. 50 lat pracy naukowej Prof. zw. dr
hab. Zofii Mikołajczyk, Folia Oeconomica 234, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź, s.
199 – 211.
7. Czapla, T., niepublikowany materiał z badań własnych.
8. Delamare Le Deist F., Winterton J. (2005), What Is Competence?, Human Resource Development
International, Vol. 8, No. 1, March, s. 27 – 46.
9. Dolan S.L., Garcia S., (2002), Managing by Values. Cultural redesign for strategic organizational
change at the dawn of the twenty-first century, Journal of Management Development, Vol. 21 No.
2, s. 101-117.
10. Harvard Business Essentials, (2003), Zarządzanie Kreatywnością i innowacyjnością, Wydawnictwo MT Business, Warszawa.
87
11. Lencioni P.M., (2002), Make your Values Mean Something, Harvard Business Review, July, s.
113-117.
12. Lencioni P.M., (2003), Czy warto ogłaszać kluczowe wartości przedsiębiorstwa, Zarządzanie na
świecie, nr 3.
13. Lorenz C., (1994), Use your intuition, Financial Times, 8 June.
14. Pierścionek Z., (1998), Strategia rozwoju firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
15. Rybak M., (2004), Etyka menadżera – społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, PWN,
Warszawa.
16. Schmidt E., (2010), Prezes Google’a o pamiętnym debiucie giełdowym, Harvard Business Review
Polska, Październik, s.34 – 39.
17. Senge P.M., (1998), Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa.
18. Simon H.A., (2007), Podejmowanie decyzji i zarządzanie ludźmi w biznesie i administracji, Wydawnictwo Helion, Gliwice.
19. Stachowicz-Stanusch A., (2007), Potęga wartości. Jak zbudować nieśmiertelną firmę, Wydawnictwo ONE PRESS, Gliwice.
20. Stachowicz-Stanusch A., (2004), Zarządzanie poprzez wartości. Perspektywa rozwoju
współczesnego przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice.
21. Świątek-Barylska I., (2005), Kształtowanie relacji społecznych w organizacji w świetle zarządzania przez wartości, w: W Błaszczyk (red.), Metody organizacji i zarządzania. Kształtowanie relacji organizacyjnych, PWN, Warszawa.
Bibliografia elektroniczna
1.
2.
ECCO International Communications Network, Raport Corporate Values Index 2006 [online],
Dostępne na http://www.onboard.pl/ [05.01.2011]
ECCO International Communications Network, Raport Corporate Values Index 2009 [online]
Dostępne na http://www.onboard.pl/ [05.01.2011]
Significance of innovation in the light of research on the value and
competences systems of organizations
-
-
-
-
-
Summary
Innovation has been pointed out as the tool of differentiation for companies, and finally
as the source of their competitive advantage. The great popularity of this phenomena is combined with its ambiguity and the lack of commonly adopted definition. Such a situation
causes, that with the action taken by companies to implement the innovation the one has
been carried out (with reference to widely understood social aspects of functioning of the
organization) in two spheres: the organizational values and competences .
In the article the importance of the innovation in the functioning of the contemporary organization has been presented. As practice shows, the innovation of employees through their
action is resulting in all areas of the organizational activity: new or modified products (services), processes, structures or management. Putting the innovation both as the element of
a system of values as well as the system of competence of the organization is pointing from
one side at its undeniable meaning for achieving success by contemporary organization but
also to the complexity of the implementation process of the innovation as the routine of the
organization.

Znaczenie innowacyjności w świetle badań wartości i systemów

Transkrypt

Podobne dokumenty

Przyszlosc gospodarki swiatowej i rynkow finansowych opartych na