Główne błędy i zagrożenia w coachingu

WSPÓàCZESNE ZARZĄDZANIE nr 1/2010
Kwartalnik ĝrodowisk Naukowych i Liderów Biznesu
Gáówne báĊdy i zagroĪenia w coachingu
Agnieszka Fornalczyk*
Słowa kluczowe: coaching w organizacji, efektywność coachingu
Keywords: coaching in an organization, effective coaching
Synopsis: Prezentowany tekst porusza problematykę podstawowych błędów i zagrożeń towarzyszących
coachingowi, czyli tych aspektów, które obniżają efektywność procesu i podnoszą psychologiczne oraz
ekonomiczne koszty jego realizacji. Bazując na analizie danych pochodzących z własnych badań dotyczących uwarunkowań skutecznego coachingu kadry menedżerskiej, autorka wyróżnia i omawia trzy
grupy czynników zagrażających efektywności. Pierwszą grupę stanowią czynniki związane z działaniem
organizacji, grupa druga dotyczy słabości uczestnika coachingu, natomiast trzecia związana jest z błędami popełnianymi przez coacha. Niniejszy artykuł zamykają rozważania dotyczące warunków powodzenia coachingu w organizacji.
Współczesna nauka i praktyka poświęcają wiele uwagi problemowi rozwoju kapitału ludzkiego w organizacji, zwłaszcza ostatnio, z perspektywy integracji i globalizacji.
Powstaje znaczna liczba opracowań poświęconych przydatności zawodowej, zdobywaniu wiedzy, doskonaleniu kompetencji, jak również ich uwarunkowań, diagnozy oraz
narzędzi wspomagających rozwój w różnorodnym środowisku organizacyjnym [Kożusznik, 2005; Stankiewicz, 2008; Witkowski, Listwan, 2008]. Doskonalenie umiejętności efektywnego funkcjonowania w warunkach pracy jest nie tylko przedmiotem analiz
prac badawczych, ale również tematem wielu konferencji, szkoleń i konsultacji, adresowanych do pracowników wszystkich szczebli przedsiębiorstwa. Powszechnie mówi
się o organizacjach uczących się, uruchamiane są ogromne środki finansowe (w tym
unijne) na pozyskanie know-how czy kształcenie kluczowych specjalistów. Działania
te mają spowodować wyższą efektywność przedsiębiorstw oraz tym samym wzrost ich
konkurencyjności na lokalnym lub globalnym rynku gospodarczym [Whiddett, Hollyforde, 2003; Kożusznik, 2005; Stankiewicz, 2008; Witkowski, Listwan, 2008].
Według danych statystycznych GUS z 2007 r. co piąta dorosła, pracująca osoba
korzysta z kształcenia w systemie nieformalnym (kursy, warsztaty), a 82% ankietowanych uczestniczy w szkoleniach związanych z pracą. Należy podkreślić, iż w tej grupie około 59% dokształcających się czyni to głównie lub wyłącznie w czasie płatnych
godzin pracy, co więcej – w 92% przypadków koszty rozwoju zawodowego pracowników ponoszą pracodawcy. Przedsiębiorstwa inwestują w wykształcenie i doświadczenie
-
-
-
-
Wprowadzenie
-
* Dr Agnieszka Fornalczyk, Uniwersytet Wrocławski.
-
-
-
-
-
84
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
swoich współpracowników zdobywane głównie w toku organizowanych przez firmę
szkoleń, seminariów oraz programów coachingowych.
Ostatnia z wymienionych form doskonalenia umiejętności cieszy się coraz większą
popularnością, zwłaszcza w dużych organizacjach, i niejednokrotnie bywa określana
mianem elitarnej. Z uwagi na jej indywidualny charakter i relatywnie wysoki koszt dedykowana jest przede wszystkim menedżerom, w tym członkom zarządu oraz kluczowym specjalistom w danej dziedzinie.
Indywidualny coaching jest procesem rozwijania unikalnego potencjału pracownika poprzez uczenie go odpowiednich umiejętności w kontekście osobistej interakcji
z coachem (indywidualnym trenerem) oraz dostarczenie informacji zwrotnych na temat jego indywidualnych cech, zachowań, relacji z otoczeniem, kompetencji społecznych i merytorycznych [Tobias, 1996; Douglas, Morley, 2000; Kralj, 2001; Fornalczyk,
2007]. Efektywna realizacja tego procesu wymaga wysokiego poziomu kompetencji,
doświadczeń i zaangażowania coacha, głębszego poznania specyfiki organizacji oraz
potrzeb i potencjału uczestnika coachingu.
Decyzja o wprowadzeniu coachingu i wydaniu środków finansowych na jego realizację powinna opierać się na założeniu, że pracownik jest istotną wartością dla firmy,
a ostatecznie korzyści odnosi całe przedsiębiorstwo. Jeśli organizacja inwestuje w ludzi, zatrudnia coachów/trenerów, którzy stymulują wzrost w obszarach dla niej istotnych, co przynosi wiele korzyści, np.:
– usprawnienie relacji interpersonalnych,
– wzrost efektywności pracy grupowej,
– poprawę poczucia satysfakcji zawodowej zatrudnionych,
– większą sprawność zarządzania przez menedżerów przy jednoczesnym obniżeniu psychologicznych kosztów ich pracy,
– wzrost produktywności, a także jakości realizowanych zadań itp. [Watad, Ospina,
1999; Kralj, 2001; Peltier, 2005; Fornalczyk, 2007].
Niestety czasem coaching nie przynosi oczekiwanych rezultatów, a nawet bywa
oceniany jako nieskuteczne narzędzie – zazwyczaj jednak niesłusznie. Powodem niskiej skuteczności lub jej braku są liczne błędy, występujące najczęściej na etapach analizy potrzeb i uwarunkowań, projektowania czy realizacji coachingu.
Nie sposób nie zauważyć, iż wspomniane błędy popełnia zarówno organizacja, coach, jak i sam uczestnik coachingu; są one zjawiskiem wstydliwym, które wolało by się
przemilczeć. Wielu autorów zajmuje się coachingiem, akcentując stojące przed nim
wyzwania, metodologię, efektywność, korzyści, jakie przynosi [Jerome, 1995; Parsloe,
1998; Watad, Ospina, 1999; Doyle, 1999; Parsloe, Wray, 2003]. Stosunkowo mało uwagi
poświęca się problematyce niedociągnięć, zagrożeń, czyli tych aspektów, które niosą ze
sobą psychologiczne i ekonomiczne koszty. Analiza ciemnej strony coachingu wydaje
się być ważna i interesująca nie tylko z perspektywy badawczej, ale także praktycznej,
tj. eliminowania wspomnianych słabości i optymalizacji procesu.
A. Fornalczyk, Gáówne báĊdy i zagroĪenia w coachingu
85
Strony odpowiedzialne za báĊdy w coachingu – raport z badaĔ
Poszukując czynników odpowiedzialnych za niską efektywność coachingu, autorka
niniejszego artykułu poddała analizie dane pochodzące z usystematyzowanych obserwacji i wywiadów dotyczących przypadków coachingu realizowanego dla 40 menedżerów (kobiet i mężczyzn). Badania były prowadzone w latach 2004–2009, w 18 dużych
organizacjach (w większości o charakterze korporacyjnym) zlokalizowanych na terenie całej Polski. We wszystkich rozpatrywanych sytuacjach coaching miał charakter indywidualny i był inicjowany przez organizację lub osobę coachowaną. Minimalny czas
jego trwania wynosił 3 miesiące (10% przypadków), a średni od 8 do 10 miesięcy (90%
próby). Każdy z 40 przypadków został poddany studium całego procesu – od etapu badania potrzeb, poprzez zaprojektowanie, etap realizacji, feedbacku i oceny efektów coachingu, aż do zakończenia współpracy.
Analiza otrzymanego materiału pozwala wnioskować, iż niską efektywność coachingu powoduje wiele czynników, które można uporządkować, stosując różne kryteria.
Autorka niniejszego artykułu, kierując się względami praktycznymi i możliwością zastosowania w organizacji zdobytej wiedzy, za podstawowe przyjęła podział z uwagi na
strony generujące błędy w coachingu. Stosując owo kryterium, otrzymała trzy główne
kategorie:
– błędy związane z działaniem organizacji,
– błędy dotyczące uczestnika coachingu,
– błędy związane z osobą coacha.
-
Rezultaty badań pozwalają zauważyć, że za znaczną (aż 49%) grupę czynników obniżających skuteczność działań coachingowych odpowiada organizacja, 31% błędów
jest związanych z osobą coachowaną, a 20% z samym coachem. Wynik ten wydaje się
być zaskakujący i zarazem paradoksalny, gdyż to zazwyczaj organizacja inicjuje i finansuje coaching, zatem powinna być zainteresowana jego jak najwyższą efektywnością
oraz korzyściami, jakie przynosi. Tymczasem przedsiębiorstwo popełnia wiele kosztownych błędów związanych z organizacją samego procesu, jak również merytorycznych. Samoistnie nasuwa się pytanie o istotę i przyczyny takiego stanu rzeczy. Pogłębiona, jakościowa analiza zebranego materiału ujawnia najczęstsze grzechy organizacji
i pozwala przyjrzeć się ich naturze.
-
-
-
-
NajczĊstsze nieprawidáowoĞci w funkcjonowaniu organizacji
Jednym z podstawowych problemów jest właściwe diagnozowanie sytuacji, definiowanie potrzeb rozwojowych i celów coachingu przez specjalistów organizacji. Prawidłowość ta dotyczyła 72% badanych przypadków w grupie, w której dominowały błędy
organizacyjne (49%). W szczególności zaobserwowano:
– brak lub niski poziom wiedzy na temat metody coachingu oraz możliwości jego
wykorzystania,
-
-
-
-
-
86
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
– zbyt ogólne, naskórkowe definiowanie problemów i potrzeb coachingowych
przez przełożonych, specjalistów HR zlecających prace, szczególnie nie poparte
wcześniejszą analizą sytuacji,
– niski poziom wiedzy na temat założeń strategicznych firmy, także strategii rozwoju, brak danych o oczekiwanych, jak również aktualnych profilach kompetencji pracowników, dla których planowany był coaching,
– postawę pracowników związaną z unikaniem udzielania coachowi szczegółowych informacji, zwłaszcza ujawniających nieprawidłowości, trudności, porażki
organizacyjne i ich uwarunkowania (w tym tendencję do autoprezentacji, dzielenia się głównie informacjami pozytywnymi lub neutralnymi),
– formułowanie przez organizację nieadekwatnych celów coachingu oraz egzekwowanie ich realizacji (np. zbyt ambitnych lub zaniżonych w stosunku do możliwości pracownika, stopnia trudności jego zadań, zakresu odpowiedzialności,
będących projekcją potrzeb przełożonego czy pracownika działu HR, a nie samego adresata programu),
– formułowanie przez organizację sztywnych celów i ram programowych coachingu oraz narzucanie ich coachowi (zwłaszcza bez możliwości wspólnych
konsultacji zagadnień).
Omawiając dotychczas postawione kwestie, należy zaznaczyć, że jedynie rzetelne
i właściwe rozpoznanie sytuacji i potrzeb coachingowych może być podstawą do zaprojektowania dobrego programu działań, którego realizacja może przynieść oczekiwane efekty [Sherman, Freas, 2004; Peltier, 2005].
Problematyczny dla organizacji okazuje się być także czas rozpoczęcia indywidualnego doskonalenia umiejętności pracownika. Niestety decyzje o wsparciu coachingowym zwykle podejmowane są zbyt późno, nierzadko w sytuacji gdy menedżer,
realizując trudne zadania (np. zarządzając w warunkach kryzysu, transformacji), nieotrzymawszy od organizacji wcześniejszej pomocy i pozostawiony samemu sobie, doświadczył już negatywnych emocji, silnej porażki. Wspomniane zjawisko wystąpiło
w 34% przypadków (w grupie z dominującymi błędami organizacyjnymi), w których
zastosowano coaching interwencyjny. Zaobserwowano, że w tej sytuacji:
– większość pracowników poddanych coachingowi miała już silnie rozwinięty
mechanizm wyuczonej bezradności, niechęć do rozmawiania o swoich trudnościach, brak wiary w swoje możliwości, obniżony nastrój oraz niską motywację do dalszej pracy,
– część z coachowanych markowała proces pracy, ukrywała jej wyniki, jak również w tajemnicy przed pracodawcą inicjowała działania związane ze zmianą zatrudnienia
– organizacja traktowała coaching jako lek na zaistniałe problemy i uzależniała
dalszy los pracowników w organizacji od jego rezultatów, co uruchamiało w coachowanych poczucie zagrożenia, funkcjonowania pod presją i w rezultacie powodowało ich niższą efektywność,
– czasami osoby zlecające coaching traktowały współpracowników instrumentalnie i oczekiwały od nich niemożliwych do rozwinięcia cech czy zmian zachowania.
-
-
-
-
-
A. Fornalczyk, Gáówne báĊdy i zagroĪenia w coachingu
87
Warto przypomnieć, że coaching przynosi zamierzone korzyści wówczas, gdy stosowany jest w warunkach pozwalających na komfortowe osiąganie stopniowego progresu umiejętności, gdy ma charakter prewencyjny, rozwojowy [Watad, Ospina, 1999;
Kralj, 2001; Peltier, 2005; Liens, 2005].
Kolejnym odnotowanym grzechem jest bazujący na negatywnych emocjach, demotywujący sposób komunikowania przez organizację potrzeby realizacji coachingu
jego uczestnikowi (27% próby). W przypadkach, o których mowa:
– w ogóle nie informowano pracownika o planowanym coachingu, co więcej, zaskakiwano go tą informacją, umawiając spotkanie z coachem, lub doprowadzano do
sytuacji, w której dowiadywał się o tym przypadkiem (od współpracowników),
– informowano w sposób sugerujący pracownikowi jego osłabioną pozycję w organizacji, niski poziom kompetencji, zalecając uczestnictwo w tzw. korepetycjach dla słabszych,
– rekomendowano coaching, zasłaniając się standardami szkoleniowymi w organizacji, bez podania pracownikowi informacji o jego celach, przebiegu, korzyściach i oczekiwaniach z nim związanych,
– wydawano polecenie służbowe, powołując się na obowiązek kształcenia się.
Zgodnie z przypuszczeniami źle poinformowani pracownicy nie przejawiali wysokiej motywacji do uczestnictwa w coachingu, co więcej, osoby niepoinformowane lub
mające bardzo ogólne informacje postrzegały ten rodzaj doskonalenia się jako działanie o niskim priorytecie dla organizacji. W konsekwencji nie angażowały się tak bardzo, jak powinny i nie osiągały planowanych celów rozwojowych.
Na etapie zaawansowanej realizacji coachingu występuje dość powszechny grzech
braku współpracy organizacji (osób zlecających coaching) z prowadzącym go specjalistą. Ta przypadłość okazała się dotyczyć aż 83% obserwowanej grupy. Przełożeni coachowanego czy specjaliści HR przejawiali najwyższą aktywność w kontakcie z coachem w fazie uruchamiania coachingu oraz na końcu, przy okazji oceny jego efektów.
W większości analizowanych przypadków okres realizacji coachingu właściwego z pracownikiem nie budził zainteresowania organizacji, mimo iż jest on istotny i wymaga
bieżącego komunikowania się coacha z członkami organizacji. Wspomniany etap działań potrzebuje wymiany informacji w relacji coach – uczestnik – przełożony, pozyskiwania aktualnych danych o sposobie zachowania uczestnika w rzeczywistych sytuacjach pracy. W tym czasie pojawiają się pierwsze efekty coachingu, wypracowuje się
optymalne standardy zachowań, dokonuje się ważnych korekt sposobu pracy. Współpraca z organizacją jest niezwykle istotne z punktu widzenia efektywności całego procesu. Tymczasem usystematyzowane obserwacje ujawniły:
– brak dostępności osób odpowiedzialnych za coaching w organizacji,
– niski poziom zainteresowania bieżącymi informacjami zwrotnymi dostarczanymi przez coacha i ich lekceważenie,
– dostarczanie coachowi bardzo ogólnych, niskiej jakości danych o prowadzonych
obserwacjach,
– niechęć przełożonych czy specjalistów HR do raportowania bieżących obserwacji pracownika, wyjaśniana zazwyczaj deficytem czasu i dużą ilością obowiązków służbowych.
-
-
-
-
-
88
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
Innym dość kosztownym błędem jest brak konsekwencji w realizowaniu projektu.
W praktyce objawia się on przerywaniem, zawieszaniem czy spowalnianiem procesu coachingu, spowodowanym zazwyczaj zmianą osób zarządzających organizacją i ich nowymi decyzjami, zmianą priorytetów lub niewłaściwym wykorzystaniem budżetu. Niejednokrotnie będący w połowie realizacji ustalonego programu rozwoju menedżerowie
w trybie nagłym dowiadują się o braku możliwości kontynuowania coachingu lub o jego
dalszej „odchudzonej” formie. Tego rodzaju zachowania pojawiały się w 24% analizowanych przypadków. Niekonsekwencja może być m.in. wskaźnikiem braku profesjonalnego
systemu planowania rozwoju pracowników i szkoleń lub niepokojącym sygnałem problemów z zarządzaniem. Następstwem chaotycznego prowadzenia działań szkoleniowych
jest zazwyczaj spadek motywacji coachowanego, dezorientacja, poczucie braku wsparcia,
urazy, wrażenie, że ani on, ani rozwój nie są ważną wartością w organizacji [Berglas, 2002;
Sherman, Dreas, 2004; Peltier, 2005]. W konsekwencji może pojawić się chęć odwetu, niechęć do uczestniczenia pracownika w innych działaniach rozwojowych, odmowa wykonania trudnych zadań, zwłaszcza podejmowania aktywności na rzecz organizacji.
Omawiając najczęściej popełniane grzechy, nie można pominąć jeszcze jednego,
związanego z etyką współpracy i poprawnością metodologiczną formułowania ocen,
tj. podejmowania decyzji kadrowych w oparciu o coaching. Zjawisko to zostało zaobserwowane w 28% analizowanych przypadków i w szczególności dotyczyło:
– prób łamania przez organizację zlecającą coaching zasady poufności współpracy
z coachowanym, oznaczających poniekąd wymuszanie na coachu dzielenia się
pozamerytorycznymi informacjami o pracowniku,
– egzekwowania od coacha ustnych oraz pisemnych raportów zawierających nie
tyle informacje na temat przebiegu procesu szkolenia i jego rezultatów, ile opinie o pracowniku będące podstawą do sformułowania oceny okresowej czy podjęcia decyzji o awansie, zwolnieniu, przesunięciu na inne stanowisko,
– traktowania coacha jako osoby decyzyjnej w organizacji (w niektórych przypadkach wręcz zastępującej przełożonego),
– wykorzystywania coachingu jako narzędzia oceny pracownika.
Pomijając względy etyczne, należy podkreślić, iż głównym zadaniem coachingu nie
jest ocena, a doskonalenie, rozwój umiejętności pracownika w warunkach sprzyjających jego efektywności [Berglas, 2002; Sherman, Freas, 2004; Peltier, 2005]. Wyprowadzane w toku coachingu wnioski o uczestniku są formułowane na podstawie krótkiej
z nim współpracy, nie zaś na bazie procedury wieloetapowej, powtarzanej diagnozy, zatem nie mogą być podstawą do sporządzania jakiejkolwiek oceny.
Niedostateczne wykorzystywanie przez organizację wiedzy i umiejętności zdobytych dzięki coachingowi to ostatnie z zaobserwowanych uchybień. Dotyczyło ono niemal 43% badanej próby i objawiało się przede wszystkim:
– małym zainteresowaniem przełożonych nowymi umiejętnościami pracownika
(kontynuowaniem starych nawyków pracy, wykorzystaniem starych metod
i rozwiązań, tzw. efektem „powrotu w stare koleiny”)
– brakiem inicjowania sytuacji sprzyjających utrwalaniu przez coachowanego
zdobytych umiejętności (zlecania nowych, trudniejszych zadań wymagających
zastosowania nowej wiedzy),
A. Fornalczyk, Gáówne báĊdy i zagroĪenia w coachingu
89
– brakiem lub niskim poziomem motywowania pracownika do dalszego rozwoju (brakiem pozytywnych wzmocnień, regularnych spotkań konsultacyjnofeedbackujących).
Realnym zagrożeniem braku stymulacji i pielęgnowania efektów coachingu przez
organizację jest najczęściej spadek motywacji pracownika, jego proaktywności i w konsekwencji niższa efektywność pracy [Peltier, 2005].
-
-
-
-
-
SáaboĞci uczestnika coachingu
Analiza danych pochodzących z usystematyzowanych obserwacji ujawniła 31%
przypadków, w których przyczyną niskiej efektywności coachingu mimo pozytywnych
intencji i działań organizacji oraz coacha były zachowania jego uczestników. Dostrzeżone zjawisko było efektem interakcji wielu zmiennych sytuacyjnych i dyspozycyjnych,
m.in. kultury organizacji i sposobu jej działania, doświadczeń uczestnika, jego osobowości, dojrzałości społecznej, zdolności poznawczych, cech temperamentalnych, postaw oraz motywacji do rozwoju.
Ważnym problemem okazała się być postawa lękowa uczestnika, znacznie ograniczająca działania, przejawiająca się w traktowaniu coachingu jako zdarzenia wstydliwego. Pomimo przyjaznej i otwartej kultury organizacyjnej, popularności szkoleń
coachowany unikał mówienia o coachingu czy wręcz ukrywał ten fakt przed współpracownikami. Konsekwencją takiego podejścia była niechęć uczestnika do dzielenia
się informacjami, jego postawa obronna, trudności w przyjmowaniu informacji zwrotnych i w końcu bardzo niewielkie postępy w rozwoju umiejętności.
Dość ciekawym grzechem uczestnika było także stosowanie strategii tzw. tabletki,
przejawiającej się w traktowaniu coachingu jako panaceum na wszystkie problemy niezależnie od sytuacji. Zdaniem coachowanego wystarczyło zaaplikować odpowiednią ilość
spotkań (oczywiście z dobrym coachem), by osiągnąć zamierzony wynik, nie podejmując samodzielnego wysiłku i nie narażając się na ryzyko. W omawianych przypadkach
następowało całkowite przeniesienie odpowiedzialności za rozwój na coacha. To on miał
zagwarantować wynik i był dla menedżera wyrocznią, a zarazem odpowiadał za skuteczność jego decyzji i działań, zawodowe sukcesy oraz porażki. Tego rodzaju podejście gwarantowało uczestnikowi pewien spokój, poziom bezpieczeństwa i ochronę ego.
Gdy efektywność była niezadowalająca, winę ponosił coach, którego zawsze można było
zmienić. Zazwyczaj to nie uczestnik miał ograniczony potencjał rozwojowy czy niewłaściwą postawę, ale coaching był realizowany nieefektywnie. Symptomatyczny dla strategii „tabletki” może być występujący czasem komentarz organizacji typu: „Dotychczas
współpracowaliśmy już z wieloma coachami, niestety, nie sprawdzili się”. Oczywiście bagatelizowanie istnienia tej strategii i brak określenia jasnych reguł współpracy z uczestnikiem jest przede wszystkim problemem coacha [Berglas, 2002; Sherman, Freas, 2004].
„Czapka niewidka” to kolejna warta uwagi strategia postępowania uczestnika coachingu przyczyniająca się do jego małej skuteczności. Niejednokrotnie mając niską
motywację do doskonalenia swoich umiejętności oraz będąc zmuszanym przez organizację do coachingu, menedżer próbował markować swoje zainteresowanie rozwojem,
90
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
formalnie uczestnicząc w procesie. Uczestnictwo to sprowadzało się jedynie do minimalnej aktywności, czyli zapisania się na listę osób coachowanych oraz obecności,
w myśl zasady „realizuję wymagania organizacji – dostosowuję się”. W ten oto sposób
uczestnik, pozornie realizując standardy organizacyjne, rzeczywiście nie rozwijał swoich umiejętności, ale za to stawał się mniej widoczny i jednocześnie bardziej bezpieczny,
niestety najczęściej kosztem pracodawcy.
Przeciwieństwem omawianej „czapki niewidki” jest zaobserwowana w toku badań
strategia „trampoliny”. Coachowany menedżer, planując zmianę zatrudnienia, przejawiał wysoki poziom motywacji i wykorzystywał sytuację indywidualnego szkolenia, by
kosztem firmy i innych współpracowników rozwinąć kompetencje oraz wykorzystać je
w nowej organizacji. Tego rodzaju zachowania – bardzo niekorzystne dla organizacji –
z powodów oczywistych były zazwyczaj ukrywane. Najczęściej świadczą o poważnych
problemach motywacyjnych.
Ostatni z odnotowanych grzechów popełnianych przez uczestnika to traktowanie
coachingu jako indywidualnej terapii, w sytuacji gdy tę formę rozwoju opłaca firma
oraz gdy przyświecają jej inne cele. Coaching nie jest psychoterapią, choć może mieć
walory terapeutyczne, jeśli jest prowadzony przez profesjonalnego psychologa. Zadaniem coachingu jest doskonalenie kompetencji jednostki, polegające na zastosowaniu
zasad i narzędzi pomagających jej w osiąganiu coraz lepszych wyników, efektywnym
realizowaniu powierzonych przez organizację zadań [Tobias, 1996; Douglas, Morley,
2000; Kralj, 2001]. Otrzymane dane pozwalają zauważyć, że w niektórych przypadkach
dochodziło do nawiązania bliższej relacji czy wręcz uzależnienia się uczestnika od coachingu i coacha, który w pewnym momencie zaczynał być postrzegany jako niezbędny.
Wskaźnikami omawianego zjawiska były m.in., częste kontakty z coachem, dzielenie
się prywatnymi informacjami, potrzeba konsultowania z nim niemal każdego zadania,
uczucie niepokoju w sytuacji braku takiej możliwości. Efekt „przywiązania i uzależnienia” jest zagadnieniem dość złożonym i może być pochodną indywidualnych cech
uczestnika oraz niewłaściwego postępowania prowadzącego coaching.
-
-
-
-
-
Powszechne báĊdy coacha
Coaching stał się popularną metodą doskonalenia kadry w organizacji i należy wierzyć, iż poza nielicznymi wyjątkami jest prowadzony przez dobrze wykształconych profesjonalistów. Pomimo rzetelnego przygotowania i doświadczenia popełniają oni błędy,
co potwierdza 20% analizowanych przypadków. Obserwowane grzechy coachów występowały niemal na wszystkich etapach procesu szkolenia i znacznie obniżały jego jakość.
W szczególności odnotowano błędy diagnozy, definiowania potrzeb rozwojowych
i formułowania programu coachingu przejawiające się w:
– pobieżnym analizowaniu sytuacji i potrzeb uczestnika,
– korzystaniu z niewielu źródeł informacji o coachowanym i ograniczeniu się do
raportów sesji DC, ewentualnie wywiadu ze specjalistą działu HR z pominięciem rozmów z przełożonym, podwładnymi czy obserwacji w środowisku pracy,
analizy wytworów,
-
-
-
-
-
A. Fornalczyk, Gáówne báĊdy i zagroĪenia w coachingu
91
– popełnianiu formalnych i merytorycznych błędów oceny potencjału coachowanego,
– formułowaniu nieadekwatnych programów działań – zbyt ambitnych lub w niewielkim stopniu angażujących i rozwijających umiejętności uczestnika,
– proponowaniu ogólnych programów coachingu, nieuwzględniających indywidualnych potrzeb uczestnika (w tym stosowaniu jednego schematu w zróżnicowanych przypadkach),
– realizowaniu zagadnień interesujących i dobrze znanych coachowi, w mniejszym stopniu przydatnych organizacji.
Poważnym przewinieniem coacha okazał się również brak dyscypliny pracy i dobrej organizacji procesu, czyli:
– niesystematyczne działanie,
– odstępstwa od planu,
– brak struktury spotkań, w tym stosowania zasady wzrastającego stopnia trudności trenowanych umiejętności,
– zła organizacja czasu poszczególnych sesji,
– brak bieżącej kontroli i monitorowania procesu rozwoju umiejętności uczestnika,
– brak narzędzi oceny efektów coachingu,
– zaniedbywanie opracowywania formalnej dokumentacji (m.in. kart coachingu,
raportów).
Kolejnym grzechem było podejmowanie się przez coacha zadań, które przekraczały jego merytoryczne kompetencje. Prowadzone obserwacje potwierdziły, iż w wielu
przypadkach osoby prowadzące coaching przeceniały swoje umiejętności i nie będąc
mentorami – fachowcami w danej dziedzinie – mimo wszystko realizowały szkolenia.
Istnieje podejrzenie, że kierowały się wyłącznie potrzebą zdobycia honorarium. Wśród
odnotowanych zachowań znalazło się także posługiwanie się przez nieuprawnionych
coachów psychologicznymi narzędziami diagnozy. Zjawisko to jest niepokojące, gdyż
może mieć wiele negatywnych prawnych, ekonomicznych i psychologicznych konsekwencji zarówno dla samego uczestnika coachingu, jak i dla organizacji.
Nadmierny liberalizm coacha oraz stawianie zbyt niskich wymagań uczestnikowi
coachingu, podyktowane troską o relacje, a nie o efektywność procesu, stanowiły jeszcze jedno istotne przewinienie. Coaching pozbawiony rzetelnych, w tym negatywnych
informacji zwrotnych wydaje się być działaniem krótkowzrocznym. Jeśli prowadzący
proces rezygnuje z ustalania odpowiedzialności, jasnych reguł współpracy i ich egzekwowania, bojąc się braku akceptacji, zerwania relacji, utraty pracy, nie działa skutecznie, gdyż nie daje szansy uczestnikowi na korygowanie zachowań i rozwój umiejętności [Berglas, 2002; Sherman, Freas, 2004].
Ostatnim z obserwowanych niepokojących problemów była niewłaściwa postawa
coachów i stosowane przez nich normy etyczne. W grupie wątpliwych etycznie zachowań znalazły się przede wszystkim:
– nielojalność coacha wobec organizacji
– zatajanie przez niego istotnych informacji,
– łamanie zasad poufności relacji pomiędzy coachem a uczestnikiem,
– prowadzenie coachingu na wyraźne polecenie organizacji, mimo braku zgody
czy niechęci coachowanego,
– prowadzenie diagnozy uczestnika bez poinformowania go o tym fakcie.
92
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
Osoba prowadząca coaching z jednej strony musi postępować etycznie wobec biznesu, z drugiej wobec uczestnika, troszcząc się o jego dobro [Berglas, 2002; Sherman,
Freas, 2004; Peltier, 2005].
Badany problem jest złożony, gdyż dotyczy konieczności funkcjonowania coacha
w dwóch wymiarach – kultury biznesu, w której reguły dyktuje zysk, oraz kultury kierującej się etyką opieki.
-
-
-
-
-
Uwagi koĔcowe
Dotychczasowe rozważania prowadzą do wniosku, iż w praktyce nie istnieje idealny
coaching, w większości przypadków obarczony on jest mniejszymi bądź większymi mankamentami. Błędy są nieuniknione, dlatego też troszcząc się o jak najwyższą efektywność
coachingu, należy nie tylko mieć świadomość ich występowania, ale również wypracować umiejętność ich dostrzegania, rozpoznawania oraz odpowiedniego eliminowania.
Podsumowując, warto nawiązać do warunków realizacji skutecznego coachingu,
czyli do działań, które mogą znacznie ograniczyć omawiane problemy. Podstawowym
rozwiązaniem może być rzetelne i procesowe podejście oznaczające:
1. Podejmowanie przez organizację współpracy z profesjonalnie wykształconymi
i doświadczonymi specjalistami w dziedzinie prowadzenia coachingu.
2. Prowadzenie procesu tylko po uzyskaniu deklaracji gotowości i możliwości
współpracy wszystkich uczestniczących w nim stron.
3. Stosowanie poprawnej metodologii prowadzenia coachingu traktowanego
jako projekt, co oznacza zaplanowane, kilkuetapowe, monitorowane i podlegające ocenie działanie, w szczególności obejmujące:
– wykonanie poprawnej analizy sytuacji i potrzeb organizacji oraz adresata
coachingu przy zastosowaniu właściwej metodologii,
– przedyskutowanie z osobami decyzyjnymi zbadanych potrzeb rozwojowych
osoby coachowanej w kontekście organizacji, ustalenie priorytetów, głównych celów projektu,
– określenie uczestników projektu, doprecyzowanie ich ról i zakresu odpowiedzialności,
– zaplanowanie przez coacha w porozumieniu z organizacją, wszystkich etapów pracy, programu coachingu i ich zaaprobowanie przez firmę oraz osobę
coachowaną,
– ustalenie formy, zakresu i ścieżek komunikacji w trakcie coachingu,
– ustalenie warunków organizacyjnych,
– określenie sposobu postępowania w przypadku odstępstw od przyjętego
planu realizacji,
– konsekwentne realizowanie planu rozwoju kompetencji coachowanego.
4. Określenie i świadome realizowanie w procesie coachingu wysokich standardów etycznych.
Istnieje duże prawdopodobieństwo, że kompleksowe i systematyczne podejście do
coachingu, definiowanego jako projekt, może przyczynić się do osiągania lepszych rezultatów i znacznego redukowania kosztów jego realizacji.
A. Fornalczyk, Gáówne báĊdy i zagroĪenia w coachingu
93
BibliograÞa
1. Berglas S., (2002), The very real dangers of executive coaching, „Harvard Business Review, no. 6.
2. Douglas C., Morley W., (2000), Executive coaching, an annotaded bibilografy, NC: Center for Creative
Leadership, Greensboro.
3. Doyle J., (1999), The business coach: A game plan for the new work environment, Wiley, New York.
4. Fornalczyk A., (2007), Coaching menedżerski – proces doskonalenia kadry odpowiedzialnej za realizację zmian organizacyjnych, [w:] J. Stankiewicz (red.), Społeczno-kulturowe i organizacyjne problemy zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza Uniwersytetu Zielonogórskiego, Zielona Góra.
5. Jerome P.J., (1995), Coaching through effective feedback, Kogan Page, London.
6. Kożusznik B., (2005), Kapitał ludzki w dobie integracji i globalizacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice.
7. Kralj M., (2001), Coaching at the Top: Assisting a chief executive and his team, „Consulting Psychology
Journal: Practice and Research”, vol. 53, no. 2.
8. Lines R., (2005), The structure and function of attitudes toward organizational change, „Human Resource Development Review”, vol. 4, no. 1.
9. Parsloe E., (1998), Coaching i mentoring, Wydawnictwo Petit, Warszawa.
10. Parsloe E., Wray M., (2003), Trener i mentor – udział coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu
uczenia się, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
11. Peltier B., (2005), Psychologia coachingu kadry menedżerskiej, Rebis, Poznań.
12. Sherman S., Freas A., (2004), The Wild west of executive coaching, „Harvard Business Review, no. 11.
13. 13.Stankiewicz J., (2008), Tendencje w zarządzaniu współczesnymi organizacjami, Wydawnictwo Uniwersytetu Zielonogórskiego, Zielona Góra.
14. Tobias L., (1996), Coaching executives, „Consulting Psychology Journal: Practice and Research”, vol. 48,
no. 2.
15. Watad M., Ospina S., (1999), Integrated Managerial Training: A program for strategic management development, „Public Personnel Management”, vol. 28, no. 2
16. Witkowski S.A., Listwan T., (2008), Kompetencje a sukces zarządzania organizacją, Difin, 2008.
17. Whiddett S., Hollyforde S., (2003), Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków.
BibliograÞa elektroniczna
1. Kształcenie dorosłych, Warszawa: GUS, Departament Pracy i Warunków Życia, maj 2009, [online],
http://www.stat.gov.pl, [dostęp 15.05.2009].
Coaching. The Main Mistakes and Threats
-
-
-
-
-
Summary
The article describes the main mistakes and threats of coaching and also these aspects of
coaching that hinder the effectiveness and increase its psychological and economic cost. Based
on research on efficient coaching of managers, the author highlights and discusses three groups
of factors that can threaten the effectiveness of the coaching process. The first group contains
factors related to functioning of an organization, the second group factors linked pertains to
the weakness of a participant, and the third group is associated with mistakes committed by
a coach. In conclusion the author considers successful conditions of the coaching process in
an organization.