docOpisy i wartościowanie stanowisk pracy
download 
Reklamacja Transkrypt
Opisy i wartościowanie stanowisk pracy
Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie Tomasz Rostkowski Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego GURKL.pl Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie Projekt graficzny okładki, skład i łamanie Mammaca Project © Copyright by Główny Urząd ds. Rozwoju Kapitału Ludzkiego w Warszawie 2010 All human rights reserved Wydane przez: Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego Adres redakcji i biblioteka www.gurkl.pl Licencja: Właściciele praw autorskich nie wyrażaja zgody na jakiekolwiek wykorzystanie całości niniejszego opracowania, ani jego fragmentów dla celów komercyjnych bez pisemnej zgody. Powyższe dotyczy przede wszystkim firm szkoleniowych, doradczych i badawczych oraz organizacji pozarządowych realizujących projekty z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim finansowane ze środków publicznych. ✔ Uwaga!!! ✔ Uwaga!!! Kopiowanie elektroniczne rozwija czytelnictwo – polecaj nasze publikacje!!! Drukowanie kosztuje – czytaj z monitora!!! © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 3 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie Spis treści Sytuacja obecna ........................................................................................................... 5 Obowiązujące prawo............................................................................................................5 Organizacja sądownictwa....................................................................................................9 Pracownicy sądownictwa – sytuacja realna.....................................................................10 Opisy stanowisk pracy jako podstawa rozwiązania kluczowych problemów administracji sądowej w Polsce................................................................................ 13 Opisy stanowisk pracy .......................................................................................................13 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sektorze publicznym..................................13 Opisy stanowisk pracy w Sądzie Rejonowym Katowice – Zachód w Katowicach ..................................................................................................................................... 14 Sąd Rejonowy Katowice – Zachód w Katowicach podstawowe informacje.................14 Sąd Rejonowy Katowice – Zachód w Katowicach próba rozwiązania problemu........16 Pytania ........................................................................................................................ 20 Załączniki 1 Opisy stanowisk w Sądzie Rejonowym Katowice – Zachód w Katowicach (przykłady)............................................................................................ 22 Załączniki 2 KPRM – opis stanowiska pracy, wartościowanie stanowisk pracy 32 Wzorzec opisu stanowiska do Metody KPRM ................................................................33 Kryteria wartościowania stanowisk pracy w metodzie KPRM .....................................38 Zalecana literatura .................................................................................................... 47 © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 4 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie Sytuacja obecna Obowiązujące prawo W chwili obecnej problematykę stanowisk, wynagradzania i odbywania stażu reguluje odpowiednie rozporządzenie Ministra Sprawiedliwości1. Jest to rozwiązanie prawne często spotykane także w innych grupach pracowników administracji publicznej (korpus służby cywilnej, pracownicy samorządowi). Poniżej zamieszczono syntetyczny opis obowiązującego prawa wprowadzając szereg uproszczeń. Rozporządzenie określa stanowiska, na których są zatrudniani urzędnicy i inni pracownicy w Sądach powszechnych i wojskowych, a także wymagania kwalifikacyjne na poszczególnych stanowiskach. Określono także stawki wynagrodzenia zasadniczego, a także mnożniki służące do ustalenia wysokości dodatku z tytułu zajmowanego stanowiska lub pełnionej funkcji i zdefiniowano zasady pozyskiwania innych finansowych korzyści z pracy. Mnożniki wskazują na górną granicę dodatkowego wynagrodzenia jakie może otrzymywać pracownik Sądu. Oznacza to, że pracownik z tytułu zajmowania stanowiska otrzymuje wynagrodzenie zasadnicze oraz dodatek, który może mieć charakter czasowy (funkcja i dodatkowe wynagrodzenie mogą być przyznane pracownikom na czas określony2) lub stały. Z punktu widzenia praktyki zarządzania kapitałem ludzkim to drugie rozwiązanie prowadzi do tego, że pracownik otrzymuje wynagrodzenie zasadnicze (stałe) z dwóch źródeł. Natomiast pierwsze rozwiązanie pozwala na pewną elastyczność w kształtowaniu wynagrodzeń co może być szczególnie cenne w sytuacji, gdy pracownik po raz pierwszy zajmuje stanowisko funkcyjne, a szczególnie kierownicze. Z punktu widzenia niniejszego opracowania pozostałe elementy rozporządzenia dotyczące dodatków specjalnych, nagród, czy organizacji stażu mają mniejsze znaczenie, ale warto zwrócić uwagę, że rozporządzenie wskazuje na możliwość tworzenie systemów premiowych w Sądach. W zestawieniu z innymi zapisami rozporządzenia tworzy to wiele interesujących możliwości zasadniczej zmiany systemu wynagradzania w sądownictwie i jego unowocześniania, w tym zwiększania jego oddziaływania motywacyjnego. Modernizacja tego systemu jest możliwa bez konieczności wprowadzania znaczących zmian prawa tj. głównie poprzez kształtowanie praktyki stosowania jego zapisów. Stanowiska, jakie mogą zajmować urzędnicy i pracownicy Sądów zostały podzielne na następujące grupy: Stanowiska samodzielne, Stanowiska wspomagające pion orzeczniczy, Pozostałe stanowiska wspomagające, Stanowiska pomocnicze, Stanowiska obsługi technicznej i gospodarczej. 1 Rozporządzenie Ministra Sprawiedliwości w sprawie stanowisk i szczegółowych zasad wynagradzania urzędników i innych pracowników sądów i prokuratury oraz odbywania stażu urzędniczego z dnia 30 marca 2010 r. (Dz. U. 2010, nr 49, poz 299) 2 Wydaje się, że wykorzystanie możliwości czasowego powierzenia pracownikowi funkcji maksimum dwukrotnie powinno prowadzić, albo do powierzenia mu tej funkcji na stałe, albo poszukiwania innego rozwiązania (likwidacja funkcji lub powierzenie zadań kierowniczych innemu pracownikowi). © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 5 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie Poniższa tabela prezentuje listę wszystkich stanowisk, których utworzenie przewiduje rozporządzenie wraz z informacjami o wymaganiach kwalifikacyjnych: Stanowisko Wymagane kwalifikacje SĄDY POWSZECHNE I WOJSKOWE - urzędnicy Stanowiska samodzielne dyrektor sądu według odrębnych przepisów zastępca dyrektora sądu kierownik finansowy sądu zastępca kierownika finansowego sądu główny księgowy zastępca głównego księgowego audytor wewnętrzny według odrębnych przepisów radca prawny według odrębnych przepisów pełnomocnik ds. informacji niejawnych Stanowiska wspomagające pion orzeczniczy wykształcenie wyższe drugiego stopnia, pozostałe według odrębnych przepisów ochrony wykształcenie wyższe drugiego stopnia, pozostałe według odrębnych przepisów starszy inspektor ds. biurowości inspektor ds. biurowości wykształcenie wyższe drugiego stopnia oraz: 1) w przypadku starszego inspektora ds. biurowości - 3 lata na stanowisku inspektora ds. biurowości, 2) w przypadku inspektora ds. biurowości - 5 lat pracy na stanowisku starszego sekretarza sądowego lub sekretarza sądowego starszy sekretarz sądowy sekretarz sądowy starszy protokolant sądowy protokolant sądowy wykształcenie wyższe pierwszego stopnia, umiejętność obsługi komputera, w tym biegłego pisania, oraz w przypadku starszego sekretarza sądowego - 5 lat pracy na stanowisku sekretarza sądowego wykształcenie wyższe pierwszego stopnia, umiejętność obsługi komputera, w tym biegłego pisania, oraz w przypadku starszego protokolanta sądowego - 3 lata pracy na © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 6 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie stanowisku protokolanta sądowego migrator ksiąg wieczystych Pozostałe stanowiska wspomagające administrator informacji wykształcenie wyższe pierwszego stopnia, umiejętność obsługi komputera, w tym biegłego pisania bezpieczeństwa wykształcenie wyższe drugiego stopnia, pozostałe według odrębnych przepisów główny specjalista ds. specjalista wykształcenie wyższe drugiego stopnia ds. - kierunkowe, a w przypadku głównego specjalisty dodatkowo - 5 lat pracy na stanowisku specjalisty inspektor ds. obronnych inspektor ds. bhp wykształcenie wyższe drugiego stopnia, pozostałe według odrębnych przepisów inspektor ds. ochrony przeciwpożarowej starszy księgowy inspektor/starszy wykształcenie wyższe pierwszego stopnia, umiejętność obsługi komputera oraz: inspektor/księgowy 1) w przypadku starszego inspektora - 5 kasjer lat pracy na stanowisku inspektora, 2) w przypadku starszego księgowego dodatkowo 5 lat pracy na stanowisku księgowego administrator informatycznego informatyk systemu w przypadku administratora systemu informatycznego: wykształcenie wyższe drugiego stopnia - kierunkowe, a w przypadku informatyka: wykształcenie wyższe pierwszego stopnia - kierunkowe bibliotekarz według odrębnych przepisów archiwista wykształcenie wyższe pierwszego stopnia oraz kurs dla archiwistów SĄDY POWSZECHNE I WOJSKOWE – inni pracownicy Stanowiska pomocnicze sekretarka/sekretarz wykształcenie średnie, umiejętność obsługi urządzeń biurowych komputera i starszy wartownik/wartownik- według odrębnych przepisów, a w konwojent przypadku starszego © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 7 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie wartownik/wartownik-konwojent wartownika/wartownika-konwojenta dodatkowo 5 lat pracy na stanowisku wartownika/wartownika-konwojenta woźny sądowy wykształcenie średnie operator ksiąg wieczystych goniec Stanowiska obsługi technicznej gospodarczej kierowca według odrębnych przepisów i maszynistka wykształcenie średnie telefonistka/telefonista operator urządzeń elektronicznych/powielających magazynier wykształcenie średnie rzemieślnik/konserwator robotnik gospodarczy wykształcenie zasadnicze palacz c.o. portier wykształcenie podstawowe dozorca sprzątaczka Z powyższego zestawienia wynika wyraźnie, że w sądownictwie wyróżniono stanowiska, których zadania wspierają kluczowe aktywności organizacji – orzecznictwo, które może i powinno być analizowane podobnie jak kluczowa działalność organizacji komercyjnej (core business). Dodatkowo w sposób nietypowy określono tworzenie stanowisk kierowniczych i innych stanowisk odpowiedzialnych za rozwój pracowników Sądów uznając zadania kierownicze jako „dodatek” do innych zadań. W przypadku dużych Sądów bez wątpienia można powiedzieć, że kierowanie dużymi zespołami pracowników nie jest zadaniem dodatkowym, ale pełnoetatowym (lub więcej) zadaniem. Rozporządzenie przewiduje istnienie następujących funkcji w Sądach: Grupa funkcji Funkcja naczelnika wydziału Funkcje kierowników: sekretariatu, sekretariatu wydziału lub sekcji wydziału, oddziału, biura, sekcji, zespołu, działu Funkcje zastępców kierowników: sekretariatu, sekretariatu wydziału lub sekcji wydziału, oddziału, biura, sekcji, zespołu, działu © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 8 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie Funkcje kierowników: kancelarii tajnej, biura podawczego, archiwum, biblioteki, magazynu, warsztatu Funkcje: dowódcy straży, dowódcy zmiany Funkcje: kierownika stażu, opiekuna stażystów Poza dodatkami z tytułu pełnionej funkcji rozporządzenie przewiduje także dodatki w związku z zajmowanym stanowiskiem dla wybranej grupy stanowisk. Dla poszczególnych grup stanowisk rozporządzenie przewiduje następujące stawki wynagrodzenia zasadniczego: Stanowiska Kwota w zł Stanowiska samodzielne 1.800-7.000 Stanowiska wspomagające 1.500-5.200 Stażysta 1.400-2.400 Aplikant referendarski Stanowiska pomocnicze, obsługi technicznej i gospodarczej 1.700 1.126-2.900 Organizacja sądownictwa W Polsce istnieje kilkaset Sądów powszechnych. Generalnie najczęściej wyróżnia się Sądy rejonowe, okręgowe i apelacyjne. Ich zróżnicowane funkcje w żadnym razie nie oddają trudności zarządzania kapitałem ludzkim w poszczególnych Sądach i podstawowych wyzwań z jakimi spotykają się ich Prezesi. Po pierwsze Sądy są bardzo zróżnicowane pod względem wielkości zatrudnienia. Wśród Sądów rejonowych obok organizacji zatrudniających kilkuset pracowników (nawet powyżej 500 osób) występują „mikro-sądy” zatrudniające poniżej 50 pracowników. Wielkość zatrudnienia w decydującym stopniu wpływa na organizację pracy niezależnie od innych specyficznych charakterystyk organizacji. Przykładowo, duże instytucje z konieczności muszą wprowadzać więcej szczebli zarządzania, inne systemy zarządzania, inne procesy pracy niż organizacje kilkunasto-, czy kilkudziesięcioosobowe. Obowiązujące prawo o ustroju sądownictwa rozróżnia jednak stanowiska z punktu widzenia hierarchii Sądów, a nie z punktu widzenia obiektywnych potrzeb. Rezultatem tego stanu rzeczy może być istnienie stanowiska dyrektora w małych Sądach okręgowych i jednocześnie brak stanowisk dyrektorskich w dużych, kilkusetosobowych Sądach rejonowych, gdzie potrzeba utworzenia wyższego szczebla zarządzania jest bezdyskusyjna. Po drugie Sądy działają w różnych rejonach kraju. Oznacza to, że działają zarówno na rynkach pracy, gdzie pozyskanie pracowników jest stosunkowo łatwym zadaniem oraz na znacznie „trudniejszych” rynkach pracy, gdzie Sądy konkurują zarówno z najlepszymi w Polsce pracodawcami sektora publicznego, jak i przedsiębiorstwami. © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 9 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie Po trzecie w różnych regionach Polski wymiar sprawiedliwości spotyka się z różnymi problemami merytorycznymi i występują one w różnym natężeniu. Oczywiście problem ten w pierwszej kolejności dotyka samych Sędziów, jednak przekłada się także na urzędników i pracowników, a w szczególności tych pracowników sądownictwa, których zadaniem jest bezpośrednie wspieranie orzecznictwa. Po czwarte z przyjętych unormowań prawnych nie wynika jednoznacznie jaki model organizacyjny powinien zostać przyjęty. Każda organizacja publiczna może być zorganizowana w sposób tradycyjny – biurokratyczny lub przyjąć model nowego zarządzania publicznego (new public management – NPM), który czerpie inspirację z rozwiązań przyjętych w sektorze przedsiębiorstw. W państwach najbardziej zaawansowanych w zakresie transformacji z modelu weberowskiego (biurokratycznego) na model NPM (np. Wielka Brytania, Nowa Zelandia, Australia, Stany Zjednoczone) zauważono możliwość nie tylko wykorzystywania doświadczeń organizacji komercyjnych, ale także taki poziom rozwinięcia tych doświadczeń w administracji publicznej, że możliwy jest także odwrotny transfer najlepszych praktyk. W sądownictwie w Polsce, podobnie jak w innych obszarach administracji publicznej przyjęto rozwiązanie mieszane tj. posiadające cechy zarówno tradycyjnej biurokracji, jak i NPM. Tego rodzaju rozwiązanie bardzo rzadko pozwala na wykorzystanie atutów obu rozwiązań, a zdecydowanie częściej prowadzi do skumulowania słabości obu koncepcji. Podsumowując można powiedzieć, że system wymiaru sprawiedliwości w Polsce czeka nieuchronnie bardzo poważna modernizacja, która powinna zostać poprzedzona podjęciem kluczowych decyzji dotyczących: optymalnej wielkości Sądów przy zachowaniu lub nawet rozszerzeniu dostępu do usług wymiaru sprawiedliwości, sposobu organizacji pracowników i urzędników, zakresu samodzielności poszczególnych Sądów w zakresie zarządzania, w tym zarządzania kapitałem ludzkim (ZKL), strategii organizacji jako całości, strategii ZKL itd. Jednocześnie zmiany te powinny być wdrażane w taki sposób, aby w minimalnym stopniu oddziaływały negatywnie na bieżące funkcjonowanie sądów. Pracownicy sądownictwa – sytuacja realna Praktyka funkcjonowania sądownictwa w Polsce wskazuje na powszechne występowanie typowych dla wielu organizacji sektora publicznego patologii. Poniżej zostaną wymienione niektóre z nich: 1. „Stanowiska” to „tytuły zawodowe” przyznawane za przepracowany czas Wobec nieprecyzyjnych i nie przystających do realiów konkretnych sądów unormowań w zakresie „stanowisk” i wymagań, jakie należy spełniać, aby awansować, nazwy stanowisk często nie odzwierciedlają rzeczywistej funkcji stanowiska w organizacji. W przypadku stanowisk kierowniczych rozdzielenie „stanowiska” i „funkcji” powoduje, że zajmujący je pracownik np. kierownik sekretariatu zajmuje stanowisko samodzielne, podczas, gdy jest to stanowisko ewidentnie kierownicze. W przypadku najistotniejszych z punktu widzenia jakości i sprawności pracy orzeczników stanowisk przyjęte rozwiązania mogą rodzić, i w praktyce rodzą, roszczeniową postawę pracowników. Często zdaniem pracowników po uzyskaniu np. 5 lat doświadczenia zawodowego „przysługuje” im „awans” na stanowisko starszego sekretarza sądowego. Oznacza to, że „stanowisko” przestaje być odzwierciedleniem realizowanych zadań i ich trudności, a staje się informacją o czasie, jaki konkretna osoba © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 10 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie przepracowała w Sądzie, co może, ale nie musi być (i często nie jest) związane z posiadanymi przez nią kompetencjami zawodowymi i efektywnością pracy. 2. „Stanowiska” wspomagające i „stanowiska” pomocnicze W praktyce identyczne zadania mogą być realizowane przez osoby zajmujące różne „stanowiska” tj. np.: starszego sekretarza sądowego, sekretarza sądowego, woźnego sądowego. Zróżnicowanie tych „stanowisk” opiera się na różnych wymaganiach w zakresie doświadczenia zawodowego i wykształcenia. Pozostaje jednak bez związku z kompetencjami i efektywnością pracy, co oznacza, że osoba zajmująca „stanowisko” woźnego sądowego może wykonywać więcej zadań, z większym zaangażowaniem, a także wykonywać je lepiej, a pomimo to uzyskiwać znacząco niższe wynagrodzenie. 3. Wymagania kwalifikacyjne „stanowisk” Wskazanie oczekiwanych wymagań kwalifikacyjnych uwzględniających wykształcenie motywuje często pracowników do pozyskiwania całkowicie bezwartościościowych z punktu widzenia sądu zaświadczeń o ukończonych studiach wyższych. Przykładowo, nie sposób racjonalnie wyjaśnić przyczyny, dla której protokolant musi legitymować się wykształceniem wyższym – praktyka wskazuje, że na tego rodzaju stanowiskach znakomicie sprawdzają się osoby posiadające jedynie umiejętność biegłego pisania na komputerze i kompetencje „miękkie” pozwalające na godne uczestniczenie w rozprawie i współpracę z Sędzią. Z drugiej strony osoby posiadające zbyt wysokie kwalifikacje do wykonywania zadań w szczególny sposób narażone są na frustrację co musi znaleźć odbicie w ich postawach. Stawianie wysokich wymagań kwalifikacyjnych oznacza konieczność wynagradzania pracowników zgodnie z tymi wymaganiami niezależnie od tego czy pracodawca rzeczywiście wykorzystuje kwalifikacje pracownika. Pracownicy oczekują „zwrotu z inwestycji we własne wykształcenie” przede wszystkim w sytuacji, gdy pozyskanie tytułu licencjata lub magistra było motywowanie jedynie chęcią zajęcia innego „stanowiska”, do którego z punktu widzenia kompetencji zawodowych (cech rzeczywiście niezbędnych do wykonywania danej grupy zadań) pracownik przygotowany był już przed rozpoczęciem studiów. Na koniec warto też wskazać, że stawianie wysokich wymagań kwalifikacyjnych wobec pracowników ogranicza dostępność potencjalnych pracowników. W większości przypadków Sądy działają na stosunkowo łatwym rynku pracy i problemy z pozyskiwaniem pracowników mogą dotyczyć przede wszystkim Sądów działających w dużych miastach. Jednak część zadań w Sądach może być realizowana przez pracowników o rzadkich na rynku kompetencjach niezależnie od lokalizacji Sądu. Przykładem tego rodzaju stanowisk są administratorzy systemu informatycznego. O ich wartości dla organizacji decydują przede wszystkim kompetencje techniczne (znajomość poszczególnych rozwiązań technicznych stosowanych w Sądzie) i kompetencje społeczne. Jednocześnie na rynku pracy występuje wiele osób, które posiadając odpowiednie kompetencje nie posiadają odpowiedniego wykształcenia kierunkowego. Ten problem wobec dalszego rozwoju informatyzacji sądownictwa w Polsce wydaje się być niezwykle istotny. 4. Zróżnicowanie wynagrodzeń zasadniczych W tabeli wynagrodzeń zasadniczych zastosowano dwa całkowicie skrajne podejścia do tworzenia oferty wynagradzania pracowników. W przypadku stanowisk samodzielnych wynagrodzenia pracowników obejmują przedział od 1.800 do 7.000 złotych. Tego rodzaju unoromowania można nazwać pozornymi, gdyż zakres swobody w podejmowaniu decyzji o wynagrodzeniu zasadniczym konkretnego pracownika jest zdecydowanie zbyt duży. W przypadku organizacji komercyjnych 100% rozpiętość widełek uważana jest za pożądaną, ale jednocześnie nazywana jest „szerokimi szczeblami wynagradzania” (broadbanding). Przyjęcie rozwiązania, w którym maksymalne wynagrodzenie jest blisko 4 razy wyższe od wynagrodzenia minimalnego musi oznaczać, że w praktyce występuje jedynie górna granica © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 11 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie wynagrodzeń zasadniczych dla grupy stanowisk. Rodzi to postawy roszczeniowe pracowników, którzy otrzymują wynagrodzenia znacząco niższe od najwyższego wiedząc, że w tej grupie stanowisk inni pracownicy otrzymują kilkukrotnie wyższe uposażenia. Atutem tego rozwiązania jest możliwość dostosowywania wysokości wynagrodzenia zarówno do specyfiki pracy na konkretnych stanowiskach oraz stawek rynkowych wynagrodzeń. W przypadku aplikantów referendarskich wynagrodzenia zostały natomiast ujednolicone w skali ogólnopolskiej3. Oznacza to, że całkowicie nie uwzględniono zarówno lokalnych uwarunkowań rynku pracy, co, generalizując, prowadzi do sytuacji, gdy możliwości zakupowe pracowników zatrudnionych w dużych miastach są znacząco mniejsze niż ich identycznie wynagradzanych kolegów zatrudnionych w małych miejscowościach. Podsumowaniem powyższych problemów może być analiza wynagrodzeń całkowitych urzędników i pracowników w poszczególnych Sądach i systemie wymiaru sprawiedliwości jako całości. Po pierwsze wynagrodzenia całkowite pracowników są bardzo zróżnicowane przy czym o tym zróżnicowaniu nie decydują często kompetencje zawodowe i efektywność, a długość stażu pracy w Sądzie i posiadane formalne kwalifikacje. Po drugie nierównomierność obciążenia pracą może prowadzić do sytuacji, gdy bardziej kompetentny i efektywny pracownik nie tylko zarabia znacząco mniej, ale także znacząco więcej pracuje, a za uzyskane dochody może mniej kupić i cieszy się niższym prestiżem społecznym niż pracownik mniej kompetentny i efektywny. Powyższe problemy wynikają przede wszystkim z braku decyzji o zastosowaniu jednolitego modelu organizacji administracji sądowej w Polsce, co oznacza, że obowiązujące prawo należy traktować jako zdecydowanie zbyt mocno ingerujące w działania poszczególnych Sądów (w przypadku podjęcia decyzji o wprowadzaniu nowego zarządzania publicznego) lub zdecydowanie zbyt mało szczegółowe (w przypadku podjęcia decyzji o wprowadzeniu tradycyjnej biurokracji weberowskiej). Innym problemem jest brak wykorzystania teorii i praktyki organizacji pracy i zarządzania wynagrodzeniami, których zasady powinny być stosowane niezależnie od decyzji w sprawie modelu organizacji administracji sądowej w Polsce. W przypadku podjęcia decyzji o wprowadzeniu tradycyjnej biurokracji konieczne jest opracowanie szczegółowych wytycznych dotyczących organizacji pracy i wynagradzania (w tym narzędzi i precyzyjnych, obowiązujących we wszystkich Sądach podobnej wielkości i specyfice opisów zadań, podziału uprawnień, kompetencji zawodowych, norm efektywności itp.). W przypadku nowego zarządzania publicznego wskazane jest opracowanie ogólnych zasad i zbiorów narzędzi zarządzania, które mogłyby być elastycznie wykorzystywane przez poszczególne Sądy w zależności od ich potrzeb. Obecnie obowiązujące prawo nie definiując szczegółowo zakresów zadań z jednej strony tworzy chaos polegający na tym, że osoby zajmujące to samo „stanowisko” w praktyce realizują bardzo różne zadania o zróżnicowanej obiektywnej wartości, a z drugiej strony tworzy możliwość niemal dowolnego kształtowania procesów pracy, a w ślad za tym opisywania stanowisk, ustalania ich wartości pracy i wynagradzania. 3 Podobny problem dotyczy Sędziów. © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 12 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie Opisy stanowisk pracy jako podstawa rozwiązania kluczowych problemów administracji sądowej w Polsce Opisy stanowisk pracy Opisy stanowisk są podstawowym narzędziem zarządzania kapitałem ludzkim, które może, a nawet powinno być wykorzystywane we wszystkich obszarach ZKL, w tym: 1. budowa organizacji, a. ustalanie wartości i hierarchii stanowisk, b. określanie mierników efektywności stanowisk, zespołów itp., 2. wynagradzanie, 3. dobór pracowników, a. planowanie doboru, b. rekrutacja, c. selekcja, d. wdrożenie do zadań (adaptacja), 4. ocena i planowanie rozwoju pracowników, 5. wewnętrzny i zewnętrzy ruch kadr, a. transfer wewnętrzny (awansowanie, przeszeregowanie, degradacja), b. derekrutacja pracowników. Zazwyczaj opisy stanowisk pracy obejmują następujące zagadnienia: 1. 2. 3. 4. 5. nazwa stanowiska pracy, miejsce stanowiska w strukturze organizacyjnej, cel stanowiska pracy i zadania realizowane na stanowisku pracy, wymagania stanowiska pracy, inne elementy opisów stanowiska pracy. Osobom zainteresowanym pogłębieniem wiedzy o tworzeniu opisów stanowisk polecamy: R. Tomaszewska „Opisy stanowisk pracy w praktyce” Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego GURKL 2010. Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sektorze publicznym Sektor publiczny w Polsce jest pod względem jakości stosowanych narzędzi zarządzania kapitałem ludzkim wyraźnie zapóźniony wobec sektora prywatnego. Podstawowym problemem w sektorze przedsiębiorstw w zakresie opisów stanowisk i wartościowania stanowisk pracy jest nie tyle wprowadzanie tych rozwiązań, ile utrzymanie ich aktualności narzędzi oraz wspieranie przy ich pomocy zmian w organizacjach przez ekspertów ZKL (specjalistów i menedżerów ds. HR). © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 13 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie W ostatnich dwudziestu latach wielokrotnie podejmowano próby modernizacji organizacji działających w ramach administracji publicznej w Polsce. Przygotowywano także niejednokrotnie niezwykle interesujące propozycje rozwiązań4. Jednak na skutek błędów w założeniach wdrożeniowych5 nie uzyskiwały one popularności. Wyraźny przełom nastąpił w 2006 roku kiedy w ustawie o służbie cywilnej pojawiła się konieczność prowadzenia wszelkich działań z zakresu ZKL w oparciu o opisy stanowisk oraz konieczność przeprowadzenia wartościowania stanowisk pracy. W kolejnym roku opracowano adresowaną do potrzeb korpusu służby cywilnej (KSC) metodę opisywania stanowisk i ich wartościowania – metodę KPRM (wzorce opisów stanowisk i kryteria wartościowania opracowane w ramach tej metody stanowią załączniki do niniejszego opracowania). W krótkim czasie przeprowadzono wartościowanie stanowisk dla wszystkich stanowisk w KSC (stanowiska te były zajmowane przez ponad 120 000 osób). Tego rodzaju proces wartościowania był ewenementem na skalę europejską i, pomimo iż obecną sytuację w korpusie służby cywilnej trudno jest uznać za idealną i nie wszystkie cele zostały w pełni osiągnięte wykazano, że istnieje możliwość wprowadzania nowoczesnych narzędzi ZKL do praktyki administracji publicznej. Kolejna nowelizacja ustawy o służbie cywilnej (2008 rok) zawierała szereg zapisów zmierzających do wprowadzenia do praktyki urzędów kolejnych doświadczeń sektora prywatnego, w tym konieczność opracowania strategii zarządzania kapitałem ludzkim. Pozytywne doświadczenia korpusu służby cywilnej zwiększyły zainteresowanie opisami i wartościowaniem stanowisk pracy w różnych obszarach sektora publicznego. Zmodyfikowana wersja narzędzi opracowanych przez KPRM znalazła zastosowanie w administracji samorządowej i innych dużych organizacjach świadczących usługi publiczne (w tym organizacjach zatrudniających wiele tysięcy pracowników). Opisy stanowisk pracy w Sądzie Rejonowym Katowice – Zachód w Katowicach Sąd Rejonowy Katowice – Zachód w Katowicach podstawowe informacje Sądy rejonowe w Katowicach (Wschód i Zachód) powstały w wyniku podziału Sądu Rejonowego w Katowicach kilka lat temu. Pomimo tego pozostały jednymi z największych Sądów rejonowych w Polsce. W Sądzie Rejonowym Katowice – Zachód w pionie orzeczniczym funkcjonują następujące wydziały: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Wydział I Cywilny, Wydział II Cywilny, Wydział III Karny, Wydział IV Rodzinny i Nieletnich, Wydział V Rodzinny i Nieletnich, Wydział VI Pracy, Wydział VII Pracy i Ubezpieczeń Społecznych, Wydział VIII Karny, Wydział X Wykonywania Orzeczeń. 4 Szczególnie inspirujące rozwiązania były przygotowywane przez nieistniejący już Urząd Służby Cywilnej. 5 Głównym problemem było założenie możliwości wyłącznie oddolnego modernizowania administracji publicznej w Polsce. © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 14 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie W ramach pionu administracyjnego funkcjonują następujące oddziały: 1. 2. 3. 4. 5. Oddział Administracyjny, Oddział Finansowy, Oddział Kadr, Oddział Gospodarczy, Oddział Informatyczny. Poniżej zamieszczone zostały schematy organizacyjne administracyjnego Sądu Rejonowego Katowice – Zachód. pionów orzeczniczego i źródło: strona www Sądu Rejonowego Katowice – Zachód http://www.katowice-zachod.sr.gov.pl/struktura/index.html © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 15 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie źródło: strona www Sądu Rejonowego Katowice – Zachód http://www.katowice-zachod.sr.gov.pl/struktura/index.html Sąd Rejonowy Katowice – Zachód w Katowicach próba rozwiązania problemu Opisane powyżej problemy zarządzania kapitałem ludzkim wynikające z braku odpowiedzi na kluczowe, strategiczne pytania dotyczące organizacji administracji publicznej jako całości © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 16 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie dotykają obecnie ogromną większość Sądów w Polsce. Oczywiście zdarzają się organizacje, w których takie problemy nie występują lub nie odgrywają dużej roli. Dotyczy to przede wszystkim organizacji kierowanych przez charyzmatycznych i posiadających wielki autorytet przywódców – Prezesów. Problem jednak polega na tym, że wykorzystanie charyzmy i autorytetu służy skutecznemu rozwiązywaniu bieżących problemów i jest szczególnie ważne w sytuacji, gdy rozwiązania systemowe nie zostały wprowadzone, a przede wszystkim w trakcie ich wdrażania. Charyzma i osobisty autorytet nie mogą jednak trwale wyeliminować problemów systemowych. Co więcej można powiedzieć, że wykorzystywanie osobistych cech do rozwiązywania tego rodzaju problemów jest marnotrastwem rzadkiego zasobu organizacji, gdyż problemy takie nie tyle powinny być rozwiązywane, ile raczej nie powinny się w ogóle pojawiać. Sąd Rejonowy Katowice – Zachód z racji swojej wielkości ma możliwość różnorodnego kształtowania stanowisk pracy. Z jednej strony może wzorem małych Sądów rozwijać pracowników o szerokich kompetencjach i zakresie zadań. Z drugiej strony może tworzyć wyspecjalizowane stanowiska (obejmujące wąską grupę zadań) i korzystać z efektów specjalizacji (wyższa efektywność pracowników skoncentrowanych na realizacji jednorodnych zadań ma swoje źródło m.in. w pozyskaniu przez pracowników większej wprawy i braku konieczności przestawiania się z realizacji zadania A na zadanie B). Podstawowym atutem pierwszego rozwiązania jest możliwość zastępowania każdego pracownika przez innych realizujących podobne zadania co jest ważne na przykład w sezonie urlopowym, a także w branżach sfeminizowanych takich jak sądownictwo. Wadą takiego rozwiązania jest długi okres niezbędny do wykształcenia odpowiednich kompetencji. Można zatem rozważać podział zadań pomiędzy stanowiska w poszczególnych wydziałach w taki sposób, aby część z nich zajmowała się bieżącą współpracą z orzecznikami i odciążając ich z realizacji części zadań wpływała na wzrost ich efektywności, a część realizowała zadania związane wyłącznie z administracyjną obsługą orzecznictwa na rzeczy wszystkich Sędziów w wydziale. W praktyce po podjęciu takiej decyzji „stanowisko – tytuł zawodowy” – sekretarz sądowy ulega podziałowi na dwa stanowiska (w rozumieniu zarządzania stanowisko to uporządkowany logicznie zespół celów i zadań). W związku z tym pojawiają się pytania: 1. Czy te stanowiska obiektywnie różnią się od siebie trudnością zadań? 2. Czy różnice między tymi stanowiskami są wystarczająco duże, aby można było powiedzieć, że istnieje możliwość awansowania z jednego stanowiska na drugie, a może to nie awans (wyższe stanowisko) tylko przeszeregowanie (stanowiska równoległe)? 3. Czy w przypadku wykrycia poważnych różnic stanowiska te mogą mieć tę samą nazwę? 4. Jak duża (o ile jakaś) powinna być różnica w wynagrodzeniach zasadniczych pomiędzy tymi stanowiskami? 5. ... Jest oczywiste, że w przypadku braku jasnej odpowiedzi na te pytania: 1. w pełni uzasadnione będą wątpliwości pracowników na temat sprawiedliwości wynagrodzeń i obciążenia pracą w Sądzie, 2. nie będzie istniała prawdziwa ścieżka kariery dla pracowników nie planujących awansu na stanowisko (funkcję) kierowniczą, 3. nie będzie można nadać odpowiedniego (wyższego) prestiżu stanowisku, na którym realizowane są trudniejsze zadania, 4. może dojść do sytuacji, gdy pracownik realizujący łatwiejsze zadania otrzymywać będzie wyższe wynagrodzenie zasadnicze, 5. ... © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 17 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie Listę pytań i wątpliwości można łatwo rozszerzać. Przykładowo: jak rzetelnie odpowiedzieć na pytanie kandydata do pracy w Sądzie o możliwości rozwoju zawodowego, gdy nie wiemy które stanowiska są mniej, a które bardziej wartościowe dla Sądu. Ponadto, jak wskazuje praktyka Sądu w Katowicach, pracownicy są zainteresowani nie tylko rozwojem zawodowym w ramach swojej specjalności, ale także rozważają możliwości zmiany jednostki organizacyjnej np. chcąc uzyskać zmianę stanowiska pracy np. z Wydziału do Oddziału finansowego. Czy takie przeniesienie to awans, przeszeregowanie, a może degradacja? Czy możliwe jest, aby pracownik po przeniesieniu zarabiał mniej niż przed przeniesieniem? Czy jeśli tak, to nie jest to rozwiązanie problemu pracowników, którzy pracują dłużej w Sądzie, ale ich efekty pracy nie w pełni uzasadniają pobierane przez nich comiesięczne wynagrodzenia? ... każde pytanie i każda odpowiedź z jednej strony rozwiązują jakiś problem, a z drugiej strony wskazują na konieczność kompleksowego rozwiązania problemu organizacji pracy w skali całego Sądu. Sąd Rejonowy w Katowicach realizował dotychczas świadomą politykę rozwoju kompetencji pracowników. Organizowano szkolenia, czy raczej dobrze dostosowane do potrzeb Sądu cykle szkoleniowe, wykorzystywano ofertę Krajowej Szkoły Sądownictwa i Prokuratury, wspierano indywidualny rozwój pracowników. Dodatkowo część pracowników Sądu z własnej inicjatywy rozwijała swoje kompetencje. Co najmniej trzech pracowników ukończyło Podyplomowe Studia Zarządzania Zasobami Ludzkimi w SGH (Prezes i Wiceprezes Sądu oraz, wcześniej, Kierownik Oddziału Kadr). Dysponowali oni zatem wiedzą na temat dostępnych narzędzi ZKL, przy pomocy których można rozwiązać problemy Sądu. Do dyspozycji pozostawało zatem: 1. 2. 3. kilkanaście popularnych uniwersalnych metod wartościowania (w tym wiele metod zagranicznych) opracowanych na potrzeby organizacji komercyjnych, metoda KPRM adresowana do potrzeb administracji publicznej, możliwość opracowania własnej metody wartościowania na potrzeby Sądu (metody „szyte na miarę” – taylor made). Ostatecznie zdecydowano o zastosowaniu zmodyfikowanej wersji KPRM. W dalszej części zaprezentowano przygotowane w Sądzie Rejonowym Katowice – Zachód wybrane opisy stanowisk jako materiały dodatkowe. Celem niniejszego opracowania nie jest przedstawienie procesu opisywania stanowisk jednak doświadczenia Sądu Rejonowego Katowice – Zachód wskazują na następujący fakt: Bez zaangażowania Prezesa Sądu i innych osób pełniących funkcje kierownicze małe są szanse na zakończenie procesu opisywania stanowisk sukcesem. Pomijając: naturalny opór pracowników przed nowościami, przyzwyczajenie do dotychczasowych metod działania i chęć zachowania status quo, konieczność wyjaśnienia pracownikom rzeczywistego znaczenia określenia „stanowisko”, w odróżnieniu od „stanowisko – tytuł zawodowy”, obawy przed konsekwencjami wprowadzania zmian, typową dla organizacji sektora publicznego koncentrację na zagrożeniach, © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 18 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie niedocenianie pozytywnych skutków zmian dla najlepszych pracowników, obiektywną czasochłonność opracowywania opisów stanowisk, w porównaniu do Ministerstw, czy Urzędów Centralnych w Sądzie nie istniała zewnętrznie wymuszona prawem konieczność wprowadzania zmian. W przypadku korpusu służby cywilnej istniało prawo, które nie tylko wskazywało na konieczność opisania stanowisk, ale także jasno precyzowało oczekiwany termin zakończenia działań. Wiadomo było także, że realizacja procesu opisywania stanowisk zostanie poddana audytowi przez audytorów Ministerstwa Finansów. Siła tego rodzaju motywacji jest trudna do przecenienia w realiach polskiej administracji publicznej, a w przypadku Sądu Rejonowego w Katowicach musiała zostać zastąpiona determinacją konkretnych osób. Praktyka wskazuje jednocześnie, że korzyści z wprowadzenia opisów stanowisk i ich wartościowania odnoszą wszyscy pracownicy6 co niestety nie oznacza łatwości pozyskania ich zaangażowania i entuzjazmu wobec zmian. Główną przyczyną tego stanu rzeczy jest długi okres jakiego wymaga opracowanie opisów stanowisk, przeprowadzenie wartościowania, opracowania sprawiedliwego systemu wynagradzania i jego sprawne wdrożenie. Inaczej mówiąc wysiłek musi być podjęty w chwili obecnej, a pozytywne rezultaty będą się pojawiać w dłuższym okresie. Dodatkowo sytuacja poprawia się powoli, a do każdej poprawy sytuacji pracownicy przystosowują się niezwłocznie zapominając o wcześniejszych, niższych standardach jakie ich obowiązywały. Oczywiście istnieje możliwość przyspieszenia procesu modernizacji systemu organizacji pracy i wynagradzania w Sądzie jednak oznaczałoby to konieczność podejmowania natychmiastowych decyzji dotyczących wynagrodzeń pracowników (w tym decyzji o ich ograniczaniu). Oznaczałoby to uniemożliwienie pracownikom dostosowania kompetencji i efektów pracy do uzyskiwanych dochodów co mogłoby zostać odebrane jako nieetyczne. Dodatkowo wprowadzanie rewolucyjnych zmian zawsze zagraża stabilności funkcjonowania organizacji przynajmniej w krótkim okresie dlatego proponuje się stosowanie tego rodzaju metody jedynie w sytuacjach skrajnych. 6 Wyjątek od tej reguły stanowią pracownicy, którzy zarabiają zbyt dużo wobec realnej wartości ich pracy i nie chcą tej sytuacji zmienić tj. rozwinąć kompetencji i zajmować trudniejszego, adekwatnego do otrzymywanego wynagrodzenia stanowiska i/lub usprawnić efektywność pracy. © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 19 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie Pytania 1. Jaki Sąd należy uznać za „duży”, „średni”, „mały”, „mikro – Sąd”? a. Czy liczba pracowników jest dobrym miernikiem wielkości Sądu? i. Czy należy brać pod uwagę różnorodność spraw – liczbę i zróżnicowanie specyfiki merytorycznej pracy Wydziałów? 2. Jakie stanowiska nieujęte w rozporządzeniu powinny występować w Twoim Sądzie? 3. Jakie stanowiska ujęte w rozporządzeniu nie występują w Twoim Sądzie? 4. Jakie problemy na rynku pracy spotyka Twój Sąd? a. Jaki to rynek? i. Jakie zagrożenia i jaki szanse są z tym związane? 5. Jakie atuty i problemy wiążą się z przyjęciem tradycyjnego, biurokratycznego modelu organizacji administracji sądowej, a jakie atuty i problemy ma nowe zarządzanie publiczne? 6. Czy obecny system wynagradzania i awansowania w administracji sądowej jest zgodny z Kodeksem Pracy („wynagrodzenie za pracę powinno być tak ustalone, aby odpowiadało w szczególności rodzajowi wykonywanej pracy i kwalifikacjom wymaganym przy jej wykonywaniu, a także uwzględniało ilość i jakość świadczonej pracy”)? a. Czy system jest sprawiedliwy? 7. Czy o awansie pracownika powinien decydować staż pracy? a. W jakim zakresie? 8. Czy przeniesienie do Sądu wyższej instancji może być traktowane jako awans? a. Czy zadania pracowników administracyjnych są trudniejsze (wymagają wyższych kompetencji) w Sądach wyższej instancji? i. Czy wymagania w zakresie efektywności pracy są wyższe w Sądach wyższej instancji? 9. Czy osoby pełniące funkcje kierowników / dyrektorów finansowych powinny być automatycznie awansowane do roli „menedżerów Sądu”? a. Czym ich obecne zadania będą różnić się od przyszłych zadań? i. Jakie powinny spełniać kryteria? 10. W jaki sposób można rozwiązać problem „stanowisk – tytułów zawodowych”, aby nazwa stanowiska pracy oddawała znaczenie stanowiska dla organizacji? 11. Jakie szanse są związane z niezwykle szerokim określeniem widełek płacowych na poszczególnych „stanowiskach”? 12. Które z obszarów wykorzystania stanowisk pracy w sądownictwie są najważniejsze? a. Które są najmniej istotne? 13. Jakie korzyści odnosi Prezes Sądu wniosku z prawnym wymogiem realizacji jakiegoś działania w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim? a. W jakich obszarach ZKL należy narzucać konieczność prowadzenia działań? i. W jakich obszarach ZKL Prezes Sądu powinien mieć pełną lub prawie pełną swobodę działania? 14. Scharakteryzuj sytuację SR Katowice – Zachód. a. Jakich problemów i jakich szans należy się spodziewać wewnątrz organizacji? b. Jakie problemy i jakie szanse są związane z otoczeniem organizacji (rynek pracy, instytucje rynku pracy, instytucje edukacyjne, organizacje pozarządowe itp.)? © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 20 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie 15. Dlaczego nie wybrano metody wartościowania adresowanej do potrzeb przedsiębiorstw? Dlaczego nie opracowano dedykowanej potrzebom administracji sądowej metody wartościowania? 16. Jakie modyfikacje merytoryczne wprowadzono do wzorca opisu stanowiska w SR Katowice – Zachód w porównaniu ze wzorcem KPRM? Dlaczego modyfikowano wzrorzec? 17. Czym różnią się stanowiska w SR Katowice – Zachód, których opisy zamieszczono poniżej? a. Które stanowisko jest ważniejsze? Dlaczego? i. Czy różnice w wartości stanowisk pracy są wystarczająco duże, aby zróżnicować wynagrodzenia zasadnicze pracowników, którzy je zajmują? 18. Czy kryteria wartościowania w metodzie KPRM oddają specyfikę administracji sądowej? a. Co należy zmodyfikować? Dlaczego? Jak? 19. Jakich elementów pracy może dotyczyć roszczeniowa postawa pracowników? a. Co powoduje roszczeniową postawę pracowników? i. Co jest skutkiem tej postawy? © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 21 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie Załączniki 1 Opisy stanowisk w Sądzie Rejonowym Katowice – Zachód w Katowicach (przykłady) © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 22 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie Opis stanowiska pracy 1.1. NAZWA INSTYTUCJI Sąd Rejonowy Katowice – Zachód w Katowicach 1.2. KOMÓRKA ORGANIZACYJNA SĄDU Wydział I Cywilny 1.3. AKTUALNE STANOWISKO PRACY Starszy Sekretarz Sądowy 1.4. STANOWISKO DO SPRAW (SKRÓTOWE OKREŚLENIE CELU ISTNIENIA STANOWISKA PRACY) 1.5. SYMBOL OPISU STANOWISKA PRACY Starszy Sekretarz Sądowy obsługujący referat sędziego UWO-SSS/R 2. MIEJSCE STANOWISKA PRACY W STRUKTURZE ORGANIZACYJNEJ SĄDU 2.1. Stanowisko pracy pośrednio nadzorujące 2.2. Stanowisko pracy bezpośrednio nadzorujące 2.3. Liczba podległych pracowników Przewodniczący Wydziału Kierownik Sekretariatu 3.1. DATA SPORZĄDZENIA OPISU: 3.2. OSOBA BEZPOŚREDNIO NADZORUJĄCA DANE STANOWISKO: Kierownik Sekretariatu (imię i nazwisko, data oraz podpis) 3.3. ZATWIERDZIŁ: ……………………………………………………………………..……… (imię i nazwisko, data oraz podpis) 3.4. ZAPOZNAŁ SIĘ: …………………………………………………………………….……... (imię i nazwisko, data oraz podpis osoby zajmującej opisywane stanowisko pracy) © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 23 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie CEL ISTNIENIA STANOWISKA PRACY (nie więcej niż 3 zdania, bez podawania podstawy prawnej) Obsługa referatu sędziego w sposób zapewniający prawidłowe i terminowe wykonywanie czynności biurowych w sprawach sądowych powierzonych do rozpoznania sędziemu. GŁÓWNE ZADANIA REALIZOWANE NA STANOWISKU PRACY Zadanie 1: terminowo i prawidłowo wykonuje zarządzenia celem zapewnienia prawidłowego toku spraw. Zadanie 2: czuwa nad prawidłowym i terminowym tokiem spraw w powierzonym referacie celem zapewnienia ich właściwego biegu. Zadanie 3: protokołuje na rozprawach i posiedzeniach. Zadanie 4: obsługuje program Sawa. Zadanie 5: informuje strony o sposobie załatwiania spraw oraz o toku i przebiegu danej sprawy. Zadanie 6: dokonuje adnotacji w odpowiednich urządzeniach ewidencyjnych o dokonanych czynnościach. Zadanie 7: udostępnia stronom akta do wglądu. DODATKOWE UPOWAŻNIENIA - upoważnienie do przygotowywania dokumentów w sprawach prowadzonych w trybie „Oz” © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 24 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie ZŁOŻONOŚĆ / KREATYWNOŚĆ Osoba zatrudniona na tym stanowisku pracuje w oparciu o obowiązujące przepisy prawa, instrukcje, rozporządzenia i zarządzenia, które określają podstawowy sposób jej działania. Osoba na tym stanowisku pracy winna wykazywać się umiejętnością interpretacji i zastosowania tych przepisów. Zadania realizowane na tym stanowisku charakteryzują się zróżnicowaną skalą złożoności od zadań prostych, rutynowych po zadania bardziej złożone wymagające samodzielnego myślenia. Z uwagi na różnorodny charakter zadań osoba na tym stanowisku powinna wykazać się umiejętnością planowania własnej pracy, umiejętnością dzielenia się posiadanymi informacjami i wiedzą ze współpracownikami. Powinna być osobą otwartą, komunikatywną potrafiącą współpracować w zespole. Osoba na tym stanowisku pracy powinna wykazywać się umiejętnością działania pod presją czasu oraz umieć odnaleźć się w każdej sytuacji KONTAKTY I REPREZENTACJA: Lp Podmiot kontaktów Cel kontaktów częstotliwość . Kontakty wewnętrzne 1 Z Wydziałami Udzielanie i wymiana Bieżąca współpraca informacji 2 Z Oddziałami, archiwum Udzielanie i pozyskiwanie Bieżąca współpraca informacji, udostępnianie akt Kontakty zewnętrzne 1 2 Urzędy (prokuratura, sądy, Udzielanie i pozyskiwanie Według potrzeb komornicy) informacji Obsługa interesantów Udzielanie informacji Codziennie i udostępnianie akt © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 25 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie 3 Inne organy np. Policja, US, Pozyskiwanie informacji Według potrzeb USC 4 Biegli sądowi, adwokaci Udzielanie i pozyskiwanie Według potrzeb informacji NIEZBĘDNA SAMODZIELNOŚĆ I INICJATYWA: Pracownik na tym stanowisku winien wykazać się niezbędną samodzielnością oraz inicjatywą przy czuwaniu nad terminowością przy wykonywaniu powierzonych zadań. Wymagane jest duże zaangażowanie, odpowiedzialność oraz systematyczność. Zadania na danym stanowisku wykonywane są w oparciu o ustalone zasady. Decyzje w zakresie organizacji pracy własnej są podejmowane samodzielnie. W przypadku bardzo dużej trudności i wysokiej złożoności zadania konsultowane są z bezpośrednim przełożonym lub sędzią. Pracownik nie wymaga stałego nadzoru. Pracownik, ze względu na staż pracy i doświadczenie zawodowe, pomaga we wdrożeniu do pracy do nowych pracowników udzielając im niezbędnych wskazówek i wyjaśnień. WARUNKI PRACY WYMAGANE KOMPETENCJE KOMPETENCJE Wykształcenie WYMOGI DODATKOWE WYMOGI NIEZBĘDNE Wykształcenie wyższe I stopnia Przeszkolenie Szczególne uprawnienia Upoważnienie do przygotowywania dokumentów w sprawach prowadzonych w trybie „Oz” Inne kompetencje, Komunikatywność; wiedza lub systematyczność; umiejętności umiejętność współpracy w Umiejętność biegłego i sprawnego pisania na komputerze metoda bezwzrokową © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 26 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie zespole; obsługa programu Sawa, Word; biegłe pisanie na komputerze; samodzielne redagowanie pism; WYMAGANE DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE WYMOGI NIEZBĘDNE Długość w miesiącach lub latach 5 lat Rodzaj doświadczenia Doświadczenie w pracy na stanowisku sekretarza sądowego WYMOGI DODATKOWE © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 27 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie Opis stanowiska pracy 1.1. NAZWA INSTYTUCJI 1.2. KOMÓRKA ORGANIZACYJNA SĄDU 1.3. AKTUALNE STANOWISKO PRACY 1.4. STANOWISKO DO SPRAW 1.5. SYMBOL OPISU STANOWISKA PRACY Sąd Rejonowy Katowice – Zachód w Katowicach Wydział I Cywilny Sekretarz Sądowy Sekretarz Sądowy wykonujący inne czynności, z wyłączeniem obsługi referatu sędziego UWO- SSS 2. MIEJSCE STANOWISKA PRACY W STRUKTURZE ORGANIZACYJNEJ SĄDU 2.1. Stanowisko pracy pośrednio nadzorujące 2.2. Stanowisko pracy bezpośrednio nadzorujące Przewodniczący Wydziału Kierownik Sekretariatu 2.3. Liczba podległych pracowników 3.1. DATA SPORZĄDZENIA OPISU: 3.2. OSOBA BEZPOŚREDNIO NADZORUJĄCA DANE STANOWISKO: Kierownik Sekretariatu (imię i nazwisko, data oraz podpis) 3.3. ZATWIERDZIŁ: ……………………………………………………………………..……… (imię i nazwisko, data oraz podpis) 3.4. ZAPOZNAŁ SIĘ : …………………………………………………………………….……... (imię i nazwisko, data oraz podpis osoby zajmującej opisywane stanowisko pracy) © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 28 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie 4. CEL ISTNIENIA STANOWISKA PRACY (nie więcej niż 3 zdania, bez podawania podstawy prawnej) Działalność w obszarach wskazanych przez Kierownika w celu zapewnienia prawidłowego funkcjonowania Wydziału - postępowanie międzyinstancyjne, sprawy w trybie „Oz”. 5. GŁÓWNE ZADANIA REALIZOWANE NA STANOWISKU PRACY Zadanie 1: terminowo i prawidłowo wykonuje zarządzenia w toku postępowania międzyinstancyjnego. Zadanie 2: czuwa nad prawidłowym tokiem spraw w postępowaniu międzyinstancyjnym. Zadanie 3: przygotowuje dokumentację w sprawach w trybie „Oz”. Zadanie 4: obsługuje program Sawa, Zadanie 5: dokonuje stosownych adnotacji w odpowiednich urządzeniach biurowych. Zadanie 6: obsługuje strony, w tym udostępnia akta do wglądu. Zadanie 7: protokołuje na rozprawach w razie nieobecności innych pracowników sekretariatu. 6. DODATKOWE UPOWAŻNIENIA - upoważnienie do przygotowywania dokumentacji w sprawach prowadzonych w trybie „Oz” © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 29 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie 7. ZŁOŻONOŚĆ / KREATYWNOŚĆ Osoba zatrudniona na tym stanowisku pracuje w oparciu o obowiązujące przepisy prawa, instrukcje, rozporządzenia i zarządzenia, które określają podstawowy sposób jej działania. Osoba na tym stanowisku pracy winna wykazywać się umiejętnością interpretacji i zastosowania tych przepisów. Zadania realizowane na tym stanowisku charakteryzują się zróżnicowaną skalą złożoności od zadań prostych, rutynowych po zadania bardziej złożone wymagające samodzielnego myślenia. Z uwagi na różnorodny charakter zadań osoba na tym stanowisku powinna wykazać się umiejętnością planowania własnej pracy, umiejętnością dzielenia się posiadanymi informacjami i wiedzą z współpracownikami. Powinna być osobą otwartą, komunikatywną potrafiącą współpracować w zespole. Osoba na tym stanowisku pracy powinna wykazywać się umiejętnością działania pod presją czasu oraz umieć odnaleźć się w każdej sytuacji. 8. KONTAKTY I REPREZENTACJA: Lp. Podmiot kontaktów Cel kontaktów częstotliwość Kontakty wewnętrzne 1 Z wydziałami Udzielanie i wymiana informacji Bieżąca współpraca 2 Z Oddziałami, Archiwum Udzielanie Według potrzeb i pozyskiwanie informacji, udostępnianie akt Kontakty zewnętrzne 1 2 Urzędy (prokuratura, sądy, Udzielanie komornicy) informacji Obsługa interesantów Udzielanie i pozyskiwanie informacji Bieżące czynności codziennie i udostępnianie akt 3 Inne organy np. USC Pozyskiwanie informacji 4 Tłumacze przysięgli, Udzielanie adwokaci informacji i pozyskiwanie Według potrzeb Według potrzeb © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 30 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie 9. NIEZBĘDNA SAMODZIELNOŚĆ I INICJATYWA: Pracownik na tym stanowisku winien wykazać się niezbędną samodzielnością oraz inicjatywą przy czuwaniu nad terminowością przy wykonywaniu powierzonych zadań. Wymagane jest duże zaangażowanie, odpowiedzialność oraz systematyczność. Zadania na tym stanowisku wykonywane są w oparciu o wskazówki i ustalone zasady. Przy wykonywaniu większości zadań decyzje nie są podejmowane samodzielnie. W przypadku trudności i złożoności zadania konsultowane są z bezpośrednim przełożonym lub sędzią. Pracownik nie wymaga stałego nadzoru, a jedynie doraźnej kontroli przez przełożonego. 10. WARUNKI PRACY 11. WYMAGANE KOMPETENCJE KOMPETENCJE Wykształcenie WYMOGI NIEZBĘDNE WYMOGI DODATKOWE Wykształcenie wyższe I stopnia Przeszkolenie Szczególne uprawnienia Upoważnienie do przygotowywania dokumentów w sprawach prowadzonych w trybie „Oz” Inne kompetencje, wiedza lub umiejętności Komunikatywność; systematyczność; Umiejętność biegłego i sprawnego pisania na komputerze metodą bezwzrokową umiejętność współpracy w zespole; obsługa programu Sawa, Word; biegłe pisanie na komputerze; samodzielne redagowanie pism. 12. WYMAGANE DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE WYMOGI NIEZBĘDNE WYMOGI DODATKOWE Długość w miesiącach 3 lata lub latach Rodzaj doświadczenia Doświadczenie w pracy w sądzie © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 31 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie Załączniki 2 KPRM – opis wartościowanie stanowisk pracy stanowiska © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved pracy, 32 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie Wzorzec opisu stanowiska do Metody KPRM 1.1. NAZWA INSTYTUCJI 1.2. KOMÓRKA ORGANIZACYJNA URZĘDU 1.3. AKTUALNE STANOWISKO PRACY 1.4. STANOWISKO DO SPRAW (SKRÓTOWE OKREŚLENIE CELU ISTNIENIA STANOWISKA PRACY) 1.5. SYMBOL OPISU STANOWISKA PRACY 2. MIEJSCE STANOWISKA PRACY W STRUKTURZE ORGANIZACYJNEJ URZĘDU 2.1. Stanowisko pracy pośrednio nadzorujące 2.2. Stanowisko pracy bezpośrednio nadzorujące 2.3. Liczba pracowników podległych 3.1. DATA SPORZĄDZENIA OPISU: 3.2.OSOBA BEZPOŚREDNIO NADZORUJĄCA DANE STANOWI ……………………………………………..……………………………………. (imię i nazwisko, data oraz podpis) 3.3. ZATWIERDZIŁ: ……………………………………………………………………..…… (imię i nazwisko, data oraz podpis) 3.4. ZAPOZNAŁ SIĘ: …………………………………………………………………….…… (imię i nazwisko, data oraz podpis osoby zajmującej opisywane stanowisko pracy) © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 33 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie UWAGA: Informacje w opisie stanowiska odnoszą się do zakresu stanowiska pracy, ze względu na jego miejsce i funkcję w organizacji. 4. CEL ISTNIENIA STANOWISKA PRACY (nie więcej niż trzy zdania, bez podawania podstawy prawnej) 5. GŁÓWNE ZADANIA REALIZOWANE NA STANOWISKU PRACY Zadanie1…………………………………………………………………………...………………………………… …………………………………………………...………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………….................................................................. Rola: A B C D E F G H I Zadanie2…………………………………………………………………………...………………………………… …………………………………………………...………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………….................................................................. Rola: A B C D E F G H I Zadanie3…………………………………………………………………………...………………………………… …………………………………………………...………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………….................................................................. Rola: A B C D E F G H I Zadanie4…………………………………………………………………………...………………………………… …………………………………………………...………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………….................................................................. Rola: A B C D E F G H I Zadanie5…………………………………………………………………………...………………………………… …………………………………………………...………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………….................................................................. Rola: A B C D E F G © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved H I 34 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie Zadanie6…………………………………………………………………………...………………………………… …………………………………………………...………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………….................................................................. Rola: A B C D E F G H I Zadanie7…………………………………………………………………………...………………………………… …………………………………………………...………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………….................................................................. Rola: A B C D E F G H I Zadanie8…………………………………………………………………………...………………………………… …………………………………………………...………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………….................................................................. Rola: A B C D E F G H I 6. DODATKOWE UPOWAŻNIENIA 7. ZŁOŻONOŚĆ/KREATYWNOŚĆ ……………………………………………………………………………………………….….………………………… ………………………………………………………………….….....…………………………………………………… ……………………………………..………...…………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………….….………………………… ………………………………………………………………….….....…………………………………………………… ……………………………………..………...…………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………….….………………………… ………………………………………………………………….….....…………………………………………………… ……………………………………..………...…………………………………………………………………………… © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 35 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie Przykłady: 8. KONTAKTY ZEWNĘTRZNE: 1. …………………………………………………………………………..………………. …………………………………………………………………………..………………. kilka razy dziennie kilka razy w tygodniu kilka razy w miesiącu kilka razy w roku 2. ……………………………………………………………………………………….…. …………………………………………………………………………..………………. kilka razy dziennie kilka razy w tygodniu kilka razy w miesiącu kilka razy w roku 3. ……………………………………………………………………………………….…. …………………………………………………………………………..………………. kilka razy dziennie kilka razy w tygodniu kilka razy w miesiącu kilka razy w roku 9. NIEZBĘDNA SAMODZIELNOŚĆ I INICJATYWA: ……………………………………………………………………………………………….….……………………………… …………………………………………………………….….....……………………………………………………………… …………………………..………...…….……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………….….……………………………… …………………………………………………………….….....……………………………………………………………… Przykłady: © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 36 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie 10. WARUNKI PRACY 1. ………………………………………………. 2. ………………………………………………. 3. ………………………………………………. 4. ………………………………………………. 5. ………………………………………………. 11. WYMAGANE KOMPETENCJE KOMPETENCJE WYMOGI NIEZBĘDNE WYMOGI DODATKOWE Wykształcenie Przeszkolenie Szczególne uprawnienia Znajomość języków obcych Język obcy: Poziom: Język obcy: Poziom: 1. …………......... …………......... 1. …………......... …………......... 2. …………......... …………......... 2. …………......... …………......... 3. …………......... …………......... 3. …………......... …………......... Inne kompetencje, wiedza lub umiejętności 12. WYMAGANE DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE DOŚWIADCZENIE WYMOGI NIEZBĘDNE ZAWODOWE WYMOGI DODATKOWE Długość w miesiącach lub latach Rodzaj doświadczenia © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 37 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie Kryteria wartościowania stanowisk pracy w metodzie KPRM Każdy z poziomów kryteriów szczegółowych należy traktować jako minimalne wymagania zapewniające prawidłowe wykonywanie pracy na wartościowanym stanowisku pracy. KOMPETENCJE 1. Kryterium szczegółowe: wykształcenie Poziomy A ŚREDNIE: Szkoła średnia B ŚREDNIE PROFILOWE: Szkoła średnia o wymaganym profilu C WYŻSZE: Szkoła wyższa (studia licencjackie, inżynierskie lub magisterskie) bez wymaganego profilu WYŻSZE PROFILOWE: Szkoła wyższa o wymaganym profilu D LUB: Szkoła wyższa bez wymaganego profilu i studia podyplomowe kierunkowe PRZYGOTOWANIE NAUKOWE: Szkoła wyższa oraz tytuł naukowy dr, dr hab., prof. w kierunku zgodnym z wymaganym stanowiskiem pracy. Wymagana jest wiedza systemowa oraz ugruntowana znajomość zagadnień teoretycznych E LUB: Szkoła wyższa oraz specjalistyczne uprawnienia niezbędne (z punktu widzenia formalnoprawnego) do wykonywania pracy na danym stanowisku pracy Punkty dodatkowe: Wymóg posługiwania się językami obcymi na danym pracy stanowisku Poziomy A Umiejętność komunikacji w jednym języku obcym Bardzo dobra znajomość jednego języka obcego B LUB Umiejętność komunikacji w co najmniej dwóch językach obcych C Bardzo dobra znajomość co najmniej dwóch języków obcych © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 38 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie 2. Kryterium szczegółowe: doświadczenie zawodowe Poziomy A B KRÓTKIE PRZESZKOLENIE: Brak doświadczenia zawodowego; do prawidłowego wykonywania obowiązków wystarczy przeprowadzenie krótkiego (do 0,5 roku) przeszkolenia stanowiskowego NIEWIELKIE W ADMINISTRACJI: Doświadczenie zawodowe 0,5 –1,5 roku w administracji lub w pracy biurowej ADMINISTRACYJNE: C Doświadczenie zawodowe 1,5–3 lat w administracji lub do 1 roku doświadczenia w danym obszarze DOŚWIADCZENIE W OBSZARZE: D Doświadczenie zawodowe 1–3 lata w danym obszarze lub powyżej 4 lat w administracji ZNACZĄCE DOŚWIADCZENIE PROJEKTAMI: W OBSZARZE LUB ZARZĄDZANIU Doświadczenie zawodowe 3–5 lat w obszarze E lub co najmniej 1 rok doświadczenia w zarządzaniu projektami (w przypadku gdy wiązało się ono z koordynacją zadań wykonywanych przez różnych pracowników) DUŻE DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE: F Doświadczenie zawodowe powyżej 5 lat w obszarze lub co najmniej 1 rok doświadczenia w kierowaniu zespołem © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 39 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie 3. Kryterium szczegółowe: umiejętności interpersonalne Poziomy – każdy następny poziom jest rozszerzeniem poprzedniego, tzn. zawiera cechy wymienione w punkcie poprzednim A PODSTAWOWE: Wymagana jest grzeczność i uprzejmość ŁATWOŚĆ KOMUNIKACJI: Konieczny jest otwarty stosunek do klienta oraz umiejętność przekazywania informacji w sposób jasny, precyzyjny i zwięzły LUB B C Umiejętność pracy w zespole: Współpraca (nie rywalizacja) z innymi pracownikami, dzielenie się wiedzą oraz informacjami. Zgłaszanie konstruktywnych wniosków usprawniających pracę zespołu. Pracownik zajmujący dane stanowisko pracy powinien dostrzegać różnice zdań, omawiać problemy i starać się łagodzić konflikty UMIEJĘTNOŚĆ ARGUMENTOWANIA: Konieczna jest asertywność oraz umiejętność przekonywania. Może być wymagana umiejętność konsultacji kwestii drażliwych. Dotyczy również umiejętności kierowania zespołem (w tym: rozwiązywanie konfliktów w zespole, motywowanie pracowników) D 7) UMIEJĘTNOŚĆ NEGOCJACJI: Niezbędne umiejętności prawidłowego wykonywania pracy na danym stanowisku pracy negocjacji7) do Negocjacje to sekwencja posunięć (ofert i ustępstw) dwóch stron w celu osiągnięcia wspólnego stanowiska w sytuacji wyjściowej rozbieżności interesów. Polegają na wzajemnym przekonywaniu się do modyfikacji ofert/stanowisk początkowych. Osoby prowadzące negocjacje posiadają pewien margines decyzyjny, tzn. mogą podejmować decyzje o wyborze konkretnego rozwiązania bez konieczności zwracania się do przełożonych. © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 40 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie CHARAKTER STANOWISKA PRACY 1. Kryterium szczegółowe: rola stanowiska pracy w organizacji (samodzielność stanowiska pracy/inicjatywa, stopień specjalizacji) Poziomy Wskazówka: stanowiska pracy kierujące pracą zespołu powinny być wartościowane nie niżej niż na poziomie D STANOWISKO NADZOROWANE: Realizacja zadań w oparciu o jasne wskazówki. Z wszelkimi problemami zwraca się do przełożonego lub osoby nadzorującej pracę. A Podejmuje częściowo decyzje w zakresie własnego stanowiska pracy. Częściowo samodzielnie dobiera środki pracy i wybiera sposób zrealizowania lub wykonania określonego zadania/procesu. Pracownik jest na bieżąco kontrolowany przez przełożonego lub pracownika o większym doświadczeniu ASYSTENT: Realizacja zadań w oparciu o jasne wskazówki. W przypadku pojawienia się skomplikowanych kwestii zwraca się do przełożonego. B Samodzielna realizacja podstawowych zadań na danym stanowisku pracy. Podejmuje decyzje jedynie w zakresie własnego stanowiska pracy. Jest okresowo kontrolowany przez przełożonego SPECJALISTA: Samodzielna realizacja zadań. Do przełożonego zwraca się o pomoc wyłącznie w sytuacjach bezprecedensowych. C Podejmuje decyzje w zakresie pracy na własnym stanowisku pracy oraz może podejmować decyzje w ramach współpracującego z nim zespołu. Otrzymuje polecenia i informacje co do celu pracy, ale samodzielnie dobiera środki pracy i wybiera sposób realizacji zadania lub przeprowadzenia określonego procesu. Posiada samodzielność w ramach pracy na swoim stanowisku pracy EKSPERT: Pracownik sam proponuje przełożonym rozwiązania bezprecedensowych (nietypowych, niestandardowych problemów). D sytuacji Najczęściej jest stanowiskiem pracy wyspecjalizowanym w jednej, głównej dziedzinie i stanowi źródło wiedzy fachowej dla pozostałych członków zespołu. Praca na tym stanowisku pracy wymaga samodzielnego rozwiązywania problemów i tworzenia nowych koncepcji realizacji pracy lub realizacji zadań. Może pełnić nadzór merytoryczny nad realizowanymi działaniami E DOŚWIADCZONY EKSPERT: Pracownik samodzielnie ustala plan i priorytety. Do jego obowiązków należy doradzanie/pomoc w rozwiązywaniu problemów innym pracownikom. Projektowanie i doskonalenie procedur/systemów oraz samodzielne rozwiązywanie bardzo złożonych i odpowiedzialnych problemów. Może koordynować złożone przedsięwzięcia. Wymagana jest pełna wiedza z zakresu specjalizacji oraz dobra znajomość pokrewnych dziedzin. Może pełnić nadzór merytoryczny nad realizowanymi działaniami © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 41 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie 2. Kryterium szczegółowe: złożoność zadań i kreatywność Poziomy A RUTYNA: Powtarzalne bądź rutynowe obowiązki wymagające stosowania prostych, nieskomplikowanych procedur (często 1 procedura) związanych z realizowaniem jednego zadania lub kilku zadań. W trakcie realizowanych zadań pojawiają się znane i dobrze zdefiniowane problemy. Sposób ich rozwiązania wynika z procedury. Wszystkie informacje dotyczące problemu, jak i jego rozwiązania, są dostępne B PRACA W RAMACH PROCEDUR: Przepisy jasno określają tryb działania. Zadania wymagają wyboru odpowiedniej procedury (trybu działania), jednak kryteria wyboru są jasno określone. Obowiązki w niewielkim stopniu wymagają stosowania własnego osądu czy twórczego myślenia C KREATYWNOŚĆ W RAMACH PROCEDUR: Zadania na danym stanowisku pracy wymagają wyboru jednej z kilku dostępnych procedur/rozwiązań, a wybór najlepszej (najlepszego) jest uzależniony od oceny pracownika. Istnieje konieczność dostosowania działań do zmieniających się warunków D KREATYWNOŚĆ – POPRAWIANIE PROCEDUR/ZASAD: Stanowisko pracy wymaga podejmowania samodzielnych decyzji o sposobie realizacji zadań w oparciu o jasno sprecyzowany cel. Zadania wiążą się z przedstawianiem propozycji modyfikacji istniejących procedur/zasad/przepisów oraz oceny korzyści i ryzyka proponowanych zmian. Zadania wymagają współpracy (np. opiniowanie) przy tworzeniu nowych procedur, zasad, rozwiązań, określania sposobów ich realizacji oraz planowania ich wdrożenia E KREATYWNOŚĆ – TWORZENIE NOWYCH ZASAD DZIAŁANIA: Stanowisko pracy wymaga tworzenia nowych rozwiązań/polityki w danym obszarze działalności państwa lub wytyczania nowych zasad działania 3. Kryterium szczegółowe: horyzont czasowy planowania Poziomy A REAKTYWNY: Planowanie działań, jeśli występuje, odbywa się na ogół w horyzoncie czasowym do 1 miesiąca. Działanie reaktywne – w miarę zaistniałej potrzeby (na ogół decyzje o charakterze bieżącym) B KRÓTKOOKRESOWY: Planowanie działań następuje w horyzoncie czasowym od 1 miesiąca do kwartału C ŚREDNIOOKRESOWY: Planowanie działań następuje na ogół w horyzoncie czasowym do 1 roku D DŁUGOOKRESOWY: Planowanie działań może następować w horyzoncie czasowym przekraczającym 1 rok © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 42 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie 4. Kryterium szczegółowe: warunki pracy Lp. Nazwa czynnika Wysiłek fizyczny Praca w terenie Praca w szczególnie trudnych warunkach Nietypowe godziny pracy (w tym dyżury) Krajowe lub zagraniczne wyjazdy służbowe F Zagrożenie naciskami grup przestępczych G Zagrożenie korupcją H Stres związany z obsługą klientów zewnętrznych (spoza administracji, np. obywatele, przedsiębiorstwa itd.) lub z przeprowadzaniem kontroli w innych urzędach I Stres związany z reprezentowaniem urzędu na zewnątrz (jeżeli nie wybrano czynnika H) Uwaga: Nie można wybrać więcej niż czterech czynników. W przypadku występowania większej liczby czynników należy wybrać czterech najważniejsze dla danego stanowiska pracy. © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 43 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie ODPOWIEDZIALNOŚĆ 1. Kryterium szczegółowe: odpowiedzialność współpracowników lub podległy personel za realizację zadań przez Poziomy A BRAK: Brak odpowiedzialności za pracowników/brak czasowej lub permanentnej koordynacji zadań lub pracowników B KOORDYNACJA ZADAŃ: Wykonywane zadania powodują czasową lub permanentną koordynację prac realizowanych przez inne osoby w celu osiągnięcia założonego celu. Nie występuje formalne zwierzchnictwo nad tymi osobami (np. pracują one w innych komórkach organizacyjnych urzędu) – na stanowisku pracy nie rozdziela się zadań na konkretnych pracowników C KOORDYNACJA PRACOWNIKÓW: Czasowo lub permanentnie koordynuje prace innych pracowników. Koordynacja polega głównie na rozdzielaniu zadań i monitorowaniu stopnia ich wykonania. Nie występuje pełna podległość służbowa. Na tym stanowisku pracy nie są wykonywane wszystkie kompetencje władcze wobec stanowisk pracy (np. nie ma prawa dokonywania oceny okresowej, planowania szkoleń itp.) D KIEROWANIE: Kierowanie (pełna odpowiedzialność za podległych pracowników, w tym ich ocena) pracownikami wykonującymi zadania administracyjne lub rutynowe zadania w danym obszarze E KIEROWANIE EKSPERTAMI: Kierowanie (pełna odpowiedzialność za podległych pracowników, w tym ich ocena) pracownikami wykonującymi skomplikowane, eksperckie czynności (specjaliści lub eksperci stanowią nie mniej niż 50 % członków zespołu) F KIEROWANIE ZESPOŁEM INTERDYSCYPLINARNYM: Kierowanie (pełna odpowiedzialność za podległych pracowników, w tym ich ocena) pracownikami wykonującymi bardzo skomplikowane, interdyscyplinarne zadania (z wielu dziedzin), wymagające znacznej wiedzy i doświadczenia Liczba podległych lub koordynowanych pracowników W Bezpośrednio kieruje lub koordynuje pracę maksymalnie 4 pracowników X Bezpośrednio kieruje lub koordynuje pracę 5 do 9 pracowników Y Bezpośrednio kieruje lub koordynuje pracę co najmniej 10 pracowników Z Bezpośrednio podlegają osoby kierujące pracą innych pracowników © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 44 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie 2. Kryterium szczegółowe: wpływ stanowiska pracy na decyzje Poziomy A WEWNĄTRZ ORGANIZACJI: Wpływ na zapewnienie sprawnego funkcjono-wania urzędu jako organizacji B INNE URZĘDY: Wpływ na decyzje jednostkowe dotyczące innych urzędów C KLIENCI ADMINISTRACJI: Wpływ na decyzje mające na celu wydanie jednostkowych decyzji o małej skali oddziaływania (pojedyncze podmioty, niewielkie skutki np. ekonomiczne/finansowe) D DECYZJE DUŻEJ WAGI: Wpływ na proces skutkujący wydaniem decyzji o dużej skali, wpływających na podmioty zewnętrzne (indywidualne decyzje dotyczące pojedynczych podmiotów instytucjonalnych niosące znaczne skutki ekonomiczne, grup podmiotów instytucjonalnych lub wielu obywateli) E POLITYKA PAŃSTWA/ROZWIĄZANIA GENERALNE: Wpływ na proces skutkujący powstaniem rozwiązań o zasięgu generalnym8) (np. polityka państwa w określonym zakresie) Typ wpływu stanowiska pracy na decyzje9 Poziomy W WSPIERAJĄCY: Wykonuje proste prace polegające np. na zbieraniu informacji, dokonywaniu mało skomplikowanej analizy informacji. Zadania stanowią bazę do podejmowania decyzji przez innych. Wpływ wspierający to także uczestnictwo w przygotowaniu decyzji, które mają charakter czysto formalny, rutynowy i nie pozwalają na uznaniowość, nie wymagają dokonywania skomplikowanych analiz X DORADCZY – WSPÓŁODPOWIEDZIALNY: Stanowisko pracy w sposób istotny wpływa na przygotowanie decyzji. Wpływ doradczy charakteryzuje się dostarczaniem wysoko wyspecjalizowanej pomocy doradczej, opiniodawczej w danej dziedzinie Y ZASADNICZY: Stanowisko pracy odpowiada za cały proces służący przygotowaniu decyzji lub odpowiada za kluczową jego część, czasami koordynując prace innych zaangażowanych osób. To stanowisko pracy może nie koordynować pracy innych, ale samodzielnie odpowiadać za przygotowanie całości decyzji. Wpływ zasadniczy 8) W tym na decyzje dotyczące zasad działania administracji. 9) Typ wpływu jest zależny od roli stanowiska pracy w wydawaniu przez urząd/organ decyzji. Decyzja w tym przypadku jest rozumiana szeroko – jest to każdy rodzaj „produktu”, który otrzymuje szeroko zdefiniowany klient zewnętrzny (spoza danego urzędu) w wyniku pracy urzędu. Pod pojęciem decyzji rozumie się bardzo szeroki zakres spraw: od decyzji administracyjnych po decyzje dotyczące wydatkowania środków, przygotowanie projektów aktów prawnych, tworzenie dokumentów strategicznych, sporządzenie protokołów pokontrolnych itp. © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 45 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie wiąże się z odpowiedzialnością faktyczną, a nie jedynie formalną (bardziej liczy się to, że pracownik odpowiada za cały proces przygotowania decyzji, a mniej posiadanie formalnych uprawnień do złożenia podpisu) OSTATECZNY/GLOBALNY: Stanowisko pracy nadzoruje: – jeden lub kilka procesów przygotowywania decyzji, – kluczową część procesu lub kilku procesów przygotowywania decyzji. Z Zazwyczaj jest to stanowisko pracy kierujące Przygotowywana decyzja wymaga jego akceptacji pracą innych pracowników. LUB: Praca polega na wyłącznej, formalnej odpowiedzialności za większy obszar działalności urzędu (zarówno statutowej, jak i zapewnienie funkcjonowania jako organizacji). Odpowiedzialność i autonomia danego stanowiska pracy wynika z przepisów prawa10) PUNKTY DODATKOWE: Formalne upoważnienia dla danego stanowiska pracy Poziomy N BRAK: Stanowisko pracy nie posiada formalnych upoważnień do wydawania decyzji w imieniu urzędu/organu, podpisywania w ich imieniu dokumentów ani dysponowania środkami publicznymi POSIADA: Stanowisko pracy posiada formalne upoważnienia do wydawania decyzji w imieniu urzędu/organu lub podpisywania w ich imieniu dokumentów T LUB Stanowisko pracy posiada formalne upoważnienia do dysponowania środkami publicznymi 10) Przykłady: 1) stanowisko odpowiedzialne za koordynację audytu wewnętrznego (wyłączna odpowiedzialność za badanie ryzyka i procesów finansowych); 2) główny księgowy (odpowiedzialność za poprawność operacji finansowych); 3) stanowisko odpowiedzialne za przestrzeganie przepisów BHP; 4) naczelnik urzędu skarbowego. © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 46 Opisy i wartościowanie stanowisk pracy w sądownictwie Zalecana literatura R. Tomaszewska „Opisy stanowisk pracy w praktyce” Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego GURKL 2010 T. Rostkowski „Wartościowanie stanowisk pracy, a system wynagrodzeń zasadniczych w Korpusie Służby Cywilnej” KPRM Warszawa 2008 dostępne nieodpłatnie w Serwisie Służby Cywilnej: http://www.dsc.kprm.gov.pl/pliki/TRostkowski_Wynagrodzenia_w_SC_ver_2.0.pdf T. Rostkowski, W. Zieliński (red.) „Wartościowanie pracy w służbie cywilnej” Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2007 M. Juchnowicz (red) „Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim” Difin, Warszawa 2007 M. Juchnowicz, Ł. Sienkiewicz „Jak oceniać pracę? Wartość stanowiska i kompetencji”, Difin, Warszawa 2006 S. Borkowska „Strategie wynagrodzeń”, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006 T. Rostkowski (red.) „Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi”, Difin, Warszawa, 2004 M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001 F. Poels „Wartościowanie stanowisk pracy i strategie wynagrodzeń – jak wprowadzać efektywny system”, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000 © Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 47
