Projekt Zarządzania Talentami

Zarządzanie Talentami
Studium Przypadku projektu Talent
Management
Zobaczmy jak projekt „Talent Management” był konstruowany i realizowany w dużej polskiej firmie
działającej w branży finansowej.
Wprowadzenie
Branża finansowa – nie tylko w Polsce – charakteryzuje się szeregiem cech, które w szczególny
sposób wpływają na jej podejście do całości zagadnień związanych z Zarządzaniem Zasobami
Ludzkimi. Podstawowe z tych cech to:
 Bardzo ostra konkurencja – kilkadziesiąt firm oferujących praktycznie to samo każdej grupie
potencjalnych klientów.
 Mało okazji do zbudowania niszy o małej konkurencyjności (to raczej „red” niż „blue” ocean).
Niemal każdy nowy pomysł jest natychmiast powielany przez konkurencję, co oznacza, że
bardzo trudno komukolwiek wyróżnić się w zakresie oferowanych produktów. Pozyskanie
nowych klientów najczęściej oznacza odebranie ich konkurentom.
 Porównywalność produktów. Wielość cech związanych z poszczególnymi produktami jest tak
duża, że dla przeciętnego klienta przestają być czytelne jakiekolwiek różnice między na
przykład prowadzeniem konta w jednym czy też innym banku. Klient szukając jakichś
wyróżników, mogących pomóc mu w decyzji, zaczyna zwracać uwagę na zupełnie inne
aspekty – na przykład poziom obsługi, minimalizacja formalności etc.
 Bardzo zróżnicowani klienci. Instytucje finansowe mają do czynienia zarówno z klientami
indywidualnymi jak i firmami różnej wielkości i o różnych potrzebach. Z drugiej strony ten
sam klient często chciałby być obsługiwany kompleksowo w jednej instytucji. Oznacza to z
jednej strony potrzebę znaczącej specjalizacji a z drugiej konieczność zagwarantowania
kompleksowej obsługi.
 O wyborze klienta decyduje serwis i elastyczność.
Badania realizowane przez większość dużych graczy na rynku finansowym potwierdzają, że główne
oczekiwania klientów można sprowadzić do kilku podstawowych:
 Potrzeby finansowe (maksymalizacja zysków, minimalizacja kosztów).
 Potrzeba bezpieczeństwa – klient chce mieć pewność, że wiąże się ze stabilną i
przewidywalną instytucją.
 Minimum zaangażowania – zarówno klienci indywidualni jak i instytucjonalni chcą w
minimalnym stopniu być angażowani w realizację podstawowych celów zawieranego
kontraktu.
 Indywidualne, elastyczne podejście – klienci oczekują, że dla współpracującej z nimi instytucji
finansowej ich potrzeby będą niemal tak samo ważne jak dla nich samych.
Grzegorz Filipowicz
[email protected]
Zarządzanie Talentami
Wydaje się, zatem, że niemal wszystkie instytucje finansowe – a szczególnie banki - walczą o to samo,
ale o tym jak odbiera to klient decyduje przede wszystkim pracownik – i to nie tylko ten bezpośrednio
kontaktujący się z klientem. Jeśli na przykład analityk kredytowy, – który z reguły nie kontaktuje się
bezpośrednio z klientem – poprzez swoje zaniedbanie spowoduje przedłużenie procesu udzielania
kredytu, (co jest częstym doświadczeniem wielu klientów), klient ma pełne prawo zrezygnować ze
współpracy choćby osoba bezpośrednio z nim się kontaktująca była doskonała w zakresie obsługi
klienta. W takich sytuacjach klienci często składają wnioski do kilku banków i ostatecznie wybierają
ten, który okazał się najsprawniejszy. Pozostałe wyłącznie tracą – nie tylko ze względu na brak
przyszłych zysków, lecz także ze względu na poniesione już koszty. Jeden drobny błąd analityka w
takiej sytuacji może kosztować firmę od kilku do kilkudziesięciu tysięcy złotych. Warto, zatem zadbać,
aby w każdym praktycznie miejscu mieć „dobrego” pracownika. Powaga sytuacji rośnie w
dramatyczny sposób w odniesieniu do stanowisk, które w firmie można uznać za „krytyczne”.
Stanowiska krytyczne (critical jobs) to takie, które w danym okresie czasu decydują o realizacji
kluczowych czynników sukcesu. Stanowiskiem takim może być kierownik projektu wprowadzania na
rynek nowego produktu / usługi. Jeśli osoba (lub osoby) takie nie wywiążą się ze swojego zadania w
należyty sposób i proces wdrażania nowego produktu na rynek przedłuży się o kilka miesięcy może to
oznaczać milionowe straty. Oczywiście także wiele stanowisk menedżerskich niemal z definicji należy
uznać za stanowiska krytyczne. Badania przeprowadzone przez autora w innej instytucji finansowej
wskazywały na istotną statystycznie korelację między kompetencjami menedżerskimi dyrektorów
oddziałów a uzyskiwanymi przez te oddziały wynikami – wyrażanymi jako poziom realizacji celów.
Oznacza to w skrócie, że bardziej kompetentni dyrektorzy oddziałów kierowali placówkami, które
wypracowywały większe zyski – różnice często wielomilionowej wartości. Dokładna analiza danych
wykazała również istotną współzależność pomiędzy poziomem rozwoju kompetencji dyrektorów a
kompetencjami podległych pracowników. Okazuje się, że bardziej kompetentni dyrektorzy budowali
lepsze (bardziej kompetentne) zespoły, co jeszcze bardziej wpływało na poziom uzyskiwanych
wyników. Wskazuje to na to, że osoby o wysokim potencjale – szczególnie na kluczowych,
krytycznych stanowiskach modelują pożądane zachowania i postawy wśród współpracowników.
Kształtują one w pewien sposób kulturę odpowiedniej pracy i dążenia do ciągłego rozwoju. W świetle
tych danych można uznać, że kwestią zasadniczej wagi jest, aby na kluczowych stanowiskach mieć
pracowników o możliwie największym poziomie rozwoju kompetencji.
Dopasowanie programu Talent Management do potrzeb Organizacji
Przyjmując założenie, że osoby o wysokim potencjale są wyjątkowo cenne – także w aspekcie
finansowym – odpowiednie programy rozwojowe powinny być przygotowane i realizowane z
wyjątkową pieczołowitością. Kwestia bezpośrednich kosztów finansowych często jest sprawą
drugoplanową. Ważniejsze jest, aby program taki spełniał cały szereg warunków, które determinują
jego sukces.
Na początek warto podkreślić kilka zasadniczych kwestii.
Po pierwsze dla przyjęto, że rozwój nie musi oznaczać awansu pionowego – równie cenna może byś
ścieżka ekspercka. Wysoki potencjał jest także określany poprzez potrzeby wynikające z
charakterystyki pracy na kluczowych stanowiskach. Analityk rynków finansowych jest niewątpliwie
kluczową pozycją dla wielu firm sektora bankowo – finansowego, jednak nie musi mieć praktycznie
żadnych predyspozycji menedżerskich. W naszym przykładzie skoncentrujemy się na ścieżce
menedżerskiej jednak należy pamiętać, że ścieżka ekspercka bywa równie ważna.
Po drugie uznano, że działania rozwojowe, – jeśli mają mieć charakter kompleksowy - należy zaczynać
praktycznie od początku funkcjonowania pracowników w ramach danej organizacji. Może to przyjąć –
Grzegorz Filipowicz
[email protected]
Zarządzanie Talentami
tak jak w omawianej instytucji – postać programu dla absolwentów, szczególnie dla tych, którzy już w
procesie selekcji wykazali się interesującym dla nas potencjałem. Program taki może jednocześnie
pełnić funkcję pogłębionej diagnozy potencjału.
W omawianej organizacji wyróżniono trzy poziomy programów rozwojowych dla menedżerów.
1. Program Rozwoju Menedżerskiego 0 (PRM0) – przeznaczony dla osób początkujących na ścieżce
menedżerskiej. Jest to program dedykowany dla osób:
 O wysokim potencjale menedżerskim, określonym w procesie selekcji oraz oceny
pracowniczej.
 Zajmujących już stanowiska kierownicze, ale bez większego doświadczenia w pełnieniu tej
funkcji.
 Wskazanych do awansu na funkcje kierownicze (na liście sukcesorów), jednak
nieposiadających doświadczeń w tym zakresie.
2. Program Rozwoju Menedżerskiego 1 (PRM1) – przeznaczony dla osób aspirujących do objęcia
bardziej odpowiedzialnych funkcji. Jest to program dedykowany dla osób:
 wysokim potencjale menedżerskim, pełniących już funkcje kierownicze i dobrze ocenianych
przez swoich przełożonych.
 Wykazujących potencjał do awansu na wyższe funkcje menedżerskie. Potencjał ten określany
jest z wykorzystaniem zaawansowanych metod audytu kompetencyjnego – głównie testy
kompetencyjne oraz Development Center.
3. Program Rozwoju Menedżerskiego 2 (PRM2) – dla kandydatów na najwyższe stanowiska
menedżerskie. Jest to program dedykowany dla osób:
 O szczególnie wysokim potencjale menedżerskim, potwierdzonym zarówno uzyskiwanymi
wynikami biznesowymi jak i poprzez Development Center.
 Pełniących funkcje kierownicze na wyższych poziomach, jednocześnie posiadających
potencjał do awansu na najwyższy poziom menedżerski.
Myślenie kompetencyjne w odniesieniu do programów rozwojowych dla osób o wysokim potencjale
pozwala budować różnorodne profile dla poszczególnych programów. Nie ulega, bowiem
wątpliwości, że jeden program dla wszystkich, nastawiony na rozwój identycznego zakresu
kompetencji, byłby ewidentnym błędem. W myśleniu o doborze kompetencji można wykorzystać
znany powszechnie model Katza. Przekształcona nieco wersja tego modelu została wykorzystana w
omawianej instytucji finansowej do wskazania, jakie kompetencje należy rozwijać u uczestników
poszczególnych programów. Nowy model określono jako piramidę rozwoju menedżerskiego w firmie.
Grzegorz Filipowicz
[email protected]
Zarządzanie Talentami
Ryc. Piramida rozwoju kompetencji menedżerskich
PRM 2
STRATEGIA
Kompetencje strategiczne / koncepcyjne
PRM 1
LUDZIE
Kompetencje społeczne / interpersonalne
PRM 0
JA SAM
Kompetencje osobiste
Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów wewnętrznych firmy
Model taki zakłada, że efektywny rozwój zawodowy wymaga stopniowego przyswajania kompetencji
z różnego poziomu. Na początkowych etapach kariery zawodowej kluczowe znaczenie – oprócz dość
oczywistych kompetencji specjalistycznych, bezpośrednio związanych z wykonywaną pracą – mają
dwa rodzaje kompetencji:
 Intrapersonalne (często nazywane także osobistymi) - odpowiedzialne za gotowość do
dalszego intencjonalnego rozwoju zawodowego.
 Interpersonalne (często nazywane społecznymi) – odpowiedzialne za jakość kontaktów z
innymi ludźmi (współpracownicy, klienci, przełożeni).
Dopiero odpowiedni rozwój tych kompetencji pozwala na przygotowywanie się do pełnienia ról
menedżerskich. Trudno, bowiem wyobrazić sobie, że osoba niekomunikatywna, (czyli taka, która nie
przyswoiła kompetencji „komunikatywność, co najmniej na poziomie „dobry”) lub słabo
zorganizowana (czyli taka, która nie rozwinęła w sobie kompetencji „organizowanie” do poziomu
„dobry”), mogła efektywnie planować i rozdzielać zadania swoim podwładnym. Częsty kłopot kadry
menedżerskiej - na przykład z delegowaniem - nie wynika tyle z trudności z technicznym
przyswojeniem sobie zasad delegowania, lecz z braków w zakresie bardziej podstawowych
umiejętności i postaw.
Następne poziomy rozwoju zawodowego – o ile wiąże się on z awansem poziomym - związane są z
przyswajaniem kompetencji menedżerskich, takich jak kierowanie innymi, delegowanie, zarządzanie
projektami, coaching, zarządzanie przez cele czy też przywództwo. Kompetencje te w formie
Grzegorz Filipowicz
[email protected]
Zarządzanie Talentami
szkoleniowej najlepiej jest jednak rozwijać u osób, które mogą je wykorzystać w praktyce, – czyli
takich, które w jakiejkolwiek formie przyjmują już role menedżerskie.
Dopiero następne etapy kariery związane są z koniecznością rozwoju kompetencji koncepcyjnych i
strategicznych. Są one istotne szczególnie dla osób przygotowujących się do pełnienia ról dyrektorów
– często odpowiedzialnych za rozwój podległych jednostek. Dyrektorzy powinni, zatem rozwijać w
sobie takie kompetencje jak:
 Myślenie strategiczne.
 Zarządzanie zmianami.
 Budowanie sprawnej organizacji.
Oznacza to, że wszystkie działania zaplanowane w ramach projektów PRM powinny być nastawione
na rozwój dokładnie określonych kompetencji. Podejście takie pozwala także na dość precyzyjne
określenie podstawowych miar sukcesu dla danego projektu. Jeśli bowiem jesteśmy w stanie zbadać
kompetencje uczestników bezpośrednio przed projektem (bądź na samym jego początku) oraz
bezpośrednio po jego zakończeniu to dokładnie widzimy zakres zmian kompetencyjnych u
uczestników. Tak tez postąpiono w firmie X, – co będzie przedstawione w dalszej części opracowania.
Przy PRM1 – zgodnie z przyjętym modelem - do profilu dołączono następne kompetencje:
 coaching,
 przywództwo,
 wywieranie wpływu.
Przygotowywanie do projektu
Jak już wspomniano na początku opracowania programy skierowane do osób o wysokim potencjale
narażone są na różnorodne rodzaje ryzyka. Jedno z nich dotyczy odpowiedzi na pytanie: co możemy
zaoferować uczestnikom programu.
W firmie X za kluczowe uznano to, aby istniała realna szansa na wykorzystanie potencjału
uczestników – inaczej to byłoby budowanie drogi do potencjalnej frustracji i kłopotów. Znane są,
bowiem przypadki, gdy firmy budowały dość kosztowne i rozbudowane programy dla „High
Potentials” a potem nie były w stanie zaoferować realnych zmian rozwojowych dla uczestników.
Większość z nich dość szybko wpadała we frustracje i albo obniżał się ich poziom efektywności albo
dość szybko odchodzili do konkurencji.
W omawianym przypadku zdecydowano się, aby w programach tego typu uczestniczyło niecałe 1%
wszystkich pracowników, co pozwalało sądzić, że wszyscy będą szanse być odpowiednio
„zagospodarowani”. Narzucenie takiego limitu oznaczało także wprowadzenia dość ostrej selekcji
kandydatów. Opracowano, zatem kryteria selekcji.
Do podstawowych kryteriów selekcji – dotyczących wszystkich kandydatów do programów
rozwojowych należały:
 Wyniki Okresowej Oceny Pracowników.
 Aktywność pracownika w realizacji prac projektowych oraz innych pracach zespołowych
(działania pracownika wykraczające poza zakres zadań).
 Kwalifikacje pracownika (wykształcenie, doświadczenie zawodowe – staż w bankowości).
 Szeroka wiedza fachowa z danego obszaru.
Dodatkowe założenia selekcyjne dotyczyły wyłącznie kandydatów na wyższe projekty rozwojowe
PRM1 oraz PRM2:
Grzegorz Filipowicz
[email protected]
Zarządzanie Talentami



Selekcja była uzupełniana poprzez sesje Assessment Center (AC).
Do AC wchodziły wyłącznie osoby spełniające kryteria podstawowe (wyniki SOP i wskazania
ze strony przełożonych).
Wszyscy uczestnicy AC byli weryfikowani w zakresie tych samych kompetencji, dzięki czemu
można było ich porównywać.
Ostateczna decyzja dotycząca zakwalifikowania danej osoby do programu rozwojowego
podejmowana była przez komisję, w skład, której wchodzili członkowie zarządu oraz dyrektorzy
głównych jednostek organizacyjnych. W odniesieniu do PRM1 i PRM2 do projektów kwalifikowano
ok. 50% osób uczestniczących w sesjach AC.
Wydaje się, że tak „ostra” selekcja oprócz swej podstawowej funkcji doboru najlepszych osób do
programów rozwojowych dodatkowo zwiększała atrakcyjność całego projektu. Działa tu dobrze
znana reguła niedostępności – im trudniej coś osiągnąć, tym większe zadowolenie z faktu osiągnięcia
oraz większe pożądanie u wszystkich zainteresowanych. Samo uczestnictwo w projekcie pełniło,
zatem funkcję nobilitującą.
Warto jeszcze dodać, że AC jednocześnie dało możliwość zweryfikowania potrzeb szkoleniowych, –
jeśli w jakimś zakresie kompetencyjnym zidentyfikowano duże braki, można jeszcze było
modyfikować program rozwojowy.
Przebieg programu rozwojowego na przykładzie PRM0
Program PRM0 jest programem nastawiony na przygotowanie uczestników do funkcji
menedżerskich. Zgodnie z przyjętym modelem rozwoju założono, że zasadniczy zakres oddziaływań
dotyczyć będzie pracy na postawach, przekonaniach i podstawowych umiejętnościach
menedżerskich.
Dbając o kompleksowość przedsięwzięcia uznano, że program ten powinien składać się z szeregu
wzajemnie powiązanych, lecz różnorodnych działań – na pewno nie mogą to być same szkolenia.
Chodziło także o to, aby uczestnicy „żyli” tym przedsięwzięciem, aby sami wykazali odpowiednią dozę
inicjatywy i zaangażowania. Dlatego do zasadniczego programu szkoleń włączono:
 Pisanie projektów badawczo – wdrożeniowych, łączących aspekt praktyki zawodowej z
treściami poznawanymi w trakcie programu.
 Zajęcia na uczelni – okazja do pogłębienia specjalistycznej wiedzy z zakresu finansów, rynków
finansowych, strategii oraz marketingu. Uczestnicy projektu aktywnie brali udział w
określeniu tematyki zajęć oraz preferowanych wykładowców.
 Indywidualne konsultacje rozwojowe – możliwość kontaktu zarówno z kadrą naukową
współpracującej uczelni jak i konsultantami firmy doradczo – szkoleniowej.
 Dostęp do poszerzonych materiałów na dedykowanej stronie internetowej.
Za spójność wszystkich tych działań odpowiadał zespół projektowy złożony z przedstawicieli firmy X
oraz firmy doradczo - szkoleniowej, która przyjęła na siebie odpowiedzialność za wszelkie kwestie
merytoryczne – w tym także te wynikające ze współpracy z uczelnią.
Dzięki takiemu podejściu można było przyjąć dość ambitne cele dotyczące zakresu rozwoju
uczestników. Od początku oczywiste dla wszystkich było, że cele te będą wyrażone przede wszystkim
w kategoriach pożądanych kompetencji. Uznano, zatem, że zakres rozwoju powinien obejmować:
 Kompetencje osobiste menedżera (lepsze poznanie siebie, swoich mocnych i słabych stron,
atutów, które można wykorzystywać dla zwiększenia skuteczności zarządzania ludźmi jak i
Grzegorz Filipowicz
[email protected]
Zarządzanie Talentami


uświadomienie sobie potencjalnych czynników „hamujących” efektywność, ograniczających
pełne wykorzystanie własnego potencjału).
Rozumienie innych jako podstawa efektywnej współpracy (uruchomienie bardziej
zindywidualizowanego podejścia do współpracowników i klientów).
Kluczowe umiejętności przygotowujące do zarządzania innymi (wzmocnienie umiejętności
menedżerskich potrzebnych w zarządzaniu ludźmi).
Dlatego też za priorytet rozwojowy w odniesieniu do kompetencji dla uczestników PRM0 uznano
siedem kompetencji. Dla każdej z nich wyznaczono także poziom pożądany, – czyli taki, jaki byłby
optymalny do pełnienia funkcji menedżerskich. Zastawienie takie można przedstawić zarówno w
postaci graficznej (patrz: Rysunek 1. Profil kompetencji programu PRM0) jak i prostej tabeli.
Ryc. Profil kompetencji programu PRM0
Orientacja na wyniki
5
Przywództwo
4
Współdziałanie
3
2
1
Otwartość na
zmiany
Zarządzanie sobą
Orientacja na klienta
Zarządzanie
procesem
Źródło: opracowanie własne
Warto w tym momencie zauważyć, że poziom pożądany nie musi oznaczać poziomu, który na pewno
zostanie osiągnięty przez wszystkich uczestników programu bezpośrednio w jego wyniku. Byłoby to
założenie mało realne, gdyż rozwój wielu kompetencji jest z reguły procesem długotrwałym i
uwarunkowanym wieloma czynnikami. Ważne jest, aby program spowodował istotną (także w
rozumieniu statystycznym, – co można określać prostym t-Stutenta) zmianę w zakresie poziomu
rozwoju wskazanych kompetencji.
Przyjęcie powyższych założeń pozwoliło przygotować i zrealizować program rozwojowy, którego
skrócony opis można przedstawić w kilku punktach.
1. Powołanie Rady Programowej
Celem powołania Rady Programowej było stworzenie instytucji, która sprawuje merytoryczny nadzór
nad projektem i jakością zajęć. Do rady zaproszono członków zarządu firmy X, profesorów
współpracującej uczelni oraz wybranych konsultantów firmy doradczej. Jednak najważniejsze dla
uczestników było to, że członkowie Rady Programowej dokonują oceny projektów
przygotowywanych przez uczestników. Ocena ta była komunikowana na końcowej konferencji i
wiązała się z przydzieleniem nagród dla realizatorów najlepszych prac. Istotne było jednak, to, aby
Grzegorz Filipowicz
[email protected]
Zarządzanie Talentami
uczestnicy od początku mieli świadomość, kto jest w Radzie Programowej, gdyż jest to dodatkowy
czynnik motywujący do wykazania się..
2. Konferencja Inauguracyjna
Jednodniowe spotkanie dla wszystkich uczestników (około 75 osób) realizowane na terenie
współpracującej uczelni. W programie konferencji oprócz oficjalnego otwarcia – z udziałem
przedstawicieli zarządu firmy X – oraz omówienia kwestii organizacyjnych, kluczowym elementem był
cykl wykładów. Celem wykładów inauguracyjnych było pokazanie uczestnikom wyzwań i obecnej
sytuacji sektora bankowego i rynków finansowych, szczególnie w aspekcie zarządzania takimi
organizacjami.
Taka forma rozpoczęcia programu poprzez konferencję inauguracyjną nie tylko podnosi rangę
przedsięwzięcia, lecz także daje szansę na wzajemne zapoznanie się uczestników.
3. Szkolenia
Był to niewątpliwie jeden z kluczowych elementów całego programu. Zajęcia odbywały się w podziale
na 5 grup 15 - 16 osobowych i miały charakter interaktywnych spotkań warsztatowych. Każda grupa
otrzyma własny harmonogram i opiekuna merytorycznego.
Tematyka szkoleń obejmowała:
 I sesja - rozwój osobisty i zawodowy.
 II sesja - trening umiejętności menedżerskich.
 III sesja - zarządzanie projektami + konsultacje do projektów.
 IV sesja - zarządzanie zmianą + konsultacje do projektów.
Przykładowy program sesji szkoleniowej
Trening Umiejętności Menedżerskich
 Budowanie Autorytetu Kierownika
 Korzyści i zagrożenia „władzy” menedżera
 Źródła i złodzieje autorytetu
 Komunikacja z podwładnymi
 Instruowanie podwładnych
 Wydawanie poleceń
 Reagowanie na błędy
 Co motywuje/demotywuje do pracy w firmie
 Mapa motywacji – własna i zespołu
 Motywujący styl zarządzania Kwestionariusz
 Delegowanie zadań
 Motywujący styl zarządzania
 Rozmowa motywująca
 Trudne sytuacje w zarządzaniu
 Rozmowa korygująca
 Rozmowa dyscyplinująca
W sposób oczywisty szkolenia musiały być realizowane na możliwie najwyższym poziomie, co
sprawdzano między innymi poprzez ankiety ewaluacyjne ( pierwszy poziom oceny efektywności
szkoleń według modelu D. Kirkparicka). Bardziej jednak istotne jest to, że zdecydowano się na
dwukrotne, obiektywne zbadanie kompetencji uczestników (pierwszy poziom oceny efektywności
szkoleń). Po raz pierwszy na samym początku pierwszej sesji oraz po raz drugi na samo zakończenie
Grzegorz Filipowicz
[email protected]
Zarządzanie Talentami
sesji czwartej – był to także moment, gdzie zakończyły się seminaria na uczelni oraz konsultacje
indywidualne. Oczywiście większość modeli teoretycznych wskazuje, że retest powinien odbyć się
raczej po pewnym czasie od zakończenia projektu, jednak ryzyko, że zakres zebranych danych uległby
znacznemu uszczupleniu (po prostu trudno by było zbadać część uczestników), zdecydowano się na
takie właśnie postępowanie. W badaniu wykorzystano autorskie narzędzie – testy kompetencyjne.
Dokładny opis tego narzędzia wykracza poza ramy tego opracowania jednak warto w tym miejscu
zaznaczyć, że posiada ono wszelkie charakterystyki pozwalające uznać go za rzetelne.
Zakres zmian w odniesieniu do poszczególnych kompetencji można przedstawić w postaci
zestawienia tabelarycznego.
Tabel 4: Badanie kompetencji uczestników projektu PRM0
Poziom
KOMPETENCJA
pożądany Pretest
Orientacja na wyniki
4
3,5
Współdziałanie
4
3,2
Otwartość na zmiany
4
3,5
Zarządzanie sobą
4
3,2
Zarządzanie procesem
4
3
Orientacja na klienta
4
3,5
Przywództwo
3
2,7
Źródło: opracowanie własne
Retest
3,7
4
3,7
4
3,7
3,8
3,2
Zmiany
0,2
0,8
0,2
0,8
0,7
0,3
0,5
Jak widać, już z tego prostego zestawienia można wyciągnąć kilka ciekawych wniosków.
A. Początkowy poziom rozwoju kompetencji był dość wysoki, co z jednej strony potwierdza
trafność wyboru uczestników, lecz z drugiej stawia przed programem wysokie
wymagania.
B. W odniesieniu do wszystkich kompetencji widoczna jest zmiana jednak poziom tych
zmian jest zróżnicowany. W przypadku czterech kompetencji zmiana jest istotna
statystycznie, co uprawdopodabnia wniosek, że program efektywnie wpłynął na rozwój
tych właśnie kompetencji. Jest to podstawowa przesłanka pozwalająca uznać całe
przedsięwzięcie za udane.
4. Seminaria na uczelni
Współpraca z uczelnią pozwoliła na wprowadzenie elementów rzetelnej wiedzy akademickiej, – co
niestety dość rzadko jest wykorzystywane w podobnych projektach.
Celem zajęć seminaryjnych było:
 Rozwój zawodowy poprze możliwość poznania czynników wpływających na funkcjonowanie
firm sektora finansowego.
 Rozwój wiedzy merytorycznej z zakresu finansów.
 Merytoryczne wsparcie/ inspiracja dla projektów badawczo – wdrożeniowych.
W przygotowaniu seminariów istotny był fakt, że wybór tematyki zajęć dostosowany został do
indywidualnych potrzeb uczestników. Najpierw w wyniku konsultacji opracowano szeroki zbiór
możliwych tematów a następnie każdy z uczestników zapisywał się na cztery seminaria. W ten sposób
każdy uczestniczył dokładnie w tym, co go najbardziej interesowało.
Grzegorz Filipowicz
[email protected]
Zarządzanie Talentami
Przykłady tematów seminaryjnych:
 Związki bankowo-ubezpieczeniowe.
 Bancassurance jako forma działalności instytucji finansowej.
 Wykorzystanie metod dochodowych w wycenie udziałów i akcji przedsiębiorstw.
 EVA oraz SVA w ocenie kondycji finansowej przedsiębiorstw.
 Kryteria oceny atrakcyjności różnych źródeł kapitału długoterminowego dla przedsiębiorstw.
 Zachowania nabywców, czyli jak myślą klienci i dlaczego kupują.
Już na zakończenie projektu wielu uczestników wskazywało, że seminaria były jednym z najbardziej
inspirujących do rozwoju elementów programu.
5. Strona internetowa dedykowana do programu
Pomysł na stronę internetową wynikał z wcześniejszych doświadczeń i powstałych stąd chęci
zapewnienia uczestnikom możliwie szerokiego dostępu do informacji i materiałów związanych z
programem. Dostęp do strony możliwy był tylko dla uczestników i opiekunów programu.
Zawartość strony:
 Materiały z sesji szkoleniowych i seminariów na uczelni.
 Materiały dodatkowe do pracy własnej.
 Publikacje/ streszczenia artykułów z zakresu zarządzania, finansów i bankowości.
 Lista przydatnych lektur wspierających rozwój.
 Lista uczestników i dane teleadresowe.
 Kontakty do osób zaangażowanych w projekt.
Ilość wejść na stronę wskazywała, że szybko stała się ona podstawowym medium pozyskiwania
informacji związanych nie tylko z programem, lecz także generalnie z rozwojem zawodowym.
6. Możliwość indywidualnych/ grupowych konsultacji
Przygotowując program założono, że uczestnicy poza sesjami szkoleniowymi i seminariami na uczelni
mogą mieć bardziej indywidualne potrzeby. Dlatego też w trakcie całego projektu zapewniono
możliwość kontaktu z:
 Wykładowcami z uczelni.
 Konsultantami z firmy doradczej.
Konsultacje te dotyczyły głównie projektów przygotowywanych przez uczestników i jako takie w pełni
spełniły swą funkcję.
7. Prace projektowe
Prace projektowe o charakterze badawczo wdrożeniowym miały na celu przede wszystkim
połączenie nowych treści zdobywanych przez uczestników w trakcie projektu z praktyką zawodową.
Uznano, zatem, że potencjalna tematyka projektów może być dość szeroka. Mogła obejmować
zarówno zagadnienia związane z działalnością operacyjną instytucji finansowych, marketingiem,
organizacją pracy aż po zarządzanie ludźmi (oczywiście najlepiej w sektorze finansowym). Dla
uczestników cel został określony jako przygotowanie ich do samodzielnej analizy sytuacji w sektorze
finansowym i wyciągania na tej podstawie użytecznych dla firmy wniosków. Dlatego też założono, że
projekty powinny mieć charakter przede wszystkim badawczo – analityczny. Aspekt wdrożeniowy
uznano za drugoplanowy, co jednak nie przekreślało możliwości wykorzystania opracowań (w całości
Grzegorz Filipowicz
[email protected]
Zarządzanie Talentami
bądź pewnej części) w doskonaleniu praktyki wewnątrz organizacji. Wyraźnie podkreślono, że
wskazane jest, aby autorzy odwoływali się do teorii i narzędzi badawczych pozwalających na
weryfikację poprawności stawianych tez oraz proponowanych rozwiązań problemów. Prace te były
przygotowane w zespołach od 2 do 4 osób i prezentowane na konferencji zamykającej program przed
Radą Programową.
Proces przygotowywania i realizacji projektów można przedstawić w kilku punktach:
 Na inauguracji i pierwszych zajęciach – przedstawienie koncepcji i prośba o zastanowienie
się.
 Na drugich zajęciach szkoleniowych– podział na zespoły (2-3 osoby) i określenie zakresu
tematycznego – poświęcony temu został oddzielny moduł na szkoleniu.
 Na trzecich zajęciach – przygotowanie do realizacji (dekompozycja projektu, szablon opisu,
etc.).
 Prezentacja kryteriów oceny.
 Konsultacje indywidualne z pracownikami uczelni – weryfikacja własnych pomysłów.
 Zakończenie prac i przygotowanie prezentacji według dostarczonego szablonu.
 Oficjalna prezentacja projektów podczas konferencji kończącej - przed Radą Programową.
Za szczególnie istotne uznano kryteria oceny prac. Ostatecznie zdecydowano się na cztery kryteria,
które zakomunikowano realizatorom:
A.
Zgodność tematyki i zakresu rozważań z praktyką działalności instytucji finansowej.
B.
Użyteczność – możliwość wykorzystania wniosków z prac w usprawnieniu konkretnych
procesów lub rozwiązania problemów, występujących w obszarze działania instytucji
bankowej.
C.
Innowacyjność – zastosowanie nowoczesnych narzędzi analizy problemów oraz
propozycje rozwiązań wykraczających poza szablonowe rozwiązania.
D.
Sposób przygotowania i przeprowadzenia prezentacji – logiczny układ pracy,
przejrzystość prowadzonego wywodu, spójne połączenie pomiędzy część analityczną i
wnioskami.
8. Konferencja na zakończenie
Ostatnia sesja – podobnie jak pierwsza – miała charakter ogólnego spotkania wszystkich uczestników
i opiekunów, dlatego tez nazwano ją konferencją. Program spotkania przewidywał:
 Podsumowanie doświadczeń i wrażeń z realizacji projektu.
 Prezentację prac projektowych przed radą Programową. Prezentacje te miały charakter
otwarty, co oznaczało, że każdy chętny – w tym także pracownicy firmy X nie biorący udziału
w projekcie – mogli uczestniczyć w prezentacjach.
 Wykład dotyczący etyki biznesowej i wartości przyjętych przez organizację.
 Przedstawienie ocen prac projektowych przez Radę Programową oraz wręczenie nagród dla
najlepszych zespołów.
Konferencja ta była także okazją do pogłębienia relacji między uczestnikami projektu, co jak
wcześniejsza praktyka wykazała ma olbrzymie znaczenie dla dalszej pracy.
Podsumowując można uznać, że tak kompleksowe podejście do programu rozwojowego dla osób o
wysokim potencjale jak to zostało przedstawione na przykładzie programu PRM0 może być
Grzegorz Filipowicz
[email protected]
Zarządzanie Talentami
rzeczywistą odpowiedzią na potrzeby rozwojowe organizacji. Wysiłek organizacyjny i finansowy był
rzeczywiście istotny jednak odpowiednio wcześnie uznano, że firmy nie stać na realizację
przedsięwzięć nie gwarantujących realizacji założonych celów.
Wnioski dotyczące budowa programów rozwoju kompetencji
Na zakończenie można pokusić się o pewne podsumowanie wniosków wypływających z realizacji
omówionych programów rozwojowych.
Na co zwrócić uwagę:
 Szczególnie istotna jest selekcja uczestników z uwzględnieniem możliwości i potrzeb
organizacji – tak, aby istniała szansa na wykorzystanie potencjału ludzi.
 Ważny jest przemyślany, kompleksowy program łączący elementy wiedzy biznesowej z
kompetencjami osobistymi, społecznymi i menedżerskimi.
 Warto pamiętać o praktycznych odniesieniach – na przykład poprzez projekty badawczo
wdrożeniowe.
 Od samego początku należy dbać o renomę projektu – zaangażowanie kluczowych osób z
organizacji, współpraca z uczelnią etc.
 Niewątpliwie także wskazane są różnorodne formy wsparcia uczestników – konsultacje
indywidualne, dostęp do materiałów edukacyjnych i informacji etc.
 Jak praktyka pokazuje także w tym przypadku potrzebna jest dyscyplina czasowa.
Korzyści, które wynikają z dobrze przygotowanego i zrealizowanego projektu rozwojowego:
 Budowanie kadry rezerwowej dla stanowisk kierowniczych oraz zapewnienie sukcesji na te
stanowiska.
 Odnalezienie wewnątrz struktur organizacji Pracowników o wysokim potencjale, w których
inwestycja przyniesie wymierne efekty.
 Zaangażowanie bezpośrednich przełożonych w aktywny rozwój pracowników.
 Integracja osób o wysokim potencjale, nawiązanie kontaktów pozwalających na bardziej
efektywną współpracę – networking wewnątrz firmy.
 Zwiększenie lojalności pracowników o wysokim potencjale (niska fluktuacja).
 Wypracowanie konkretnych rozwiązań dla Banku w ramach przygotowywanych przez
uczestników prac projektowych.
Opracowanie:
Grzegorz Filipowicz
Grzegorz Filipowicz
[email protected]