poradnik

Transkrypt

poradnik

P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 1
Jacek Kwiatkowski
PORADNIK POCZÑTKUJÑCEGO
PRZEDSI¢BIORCY
Kraków 2008
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 2
Jacek Kwiatkowski „Poradnik poczàtkujàcego przedsi´biorcy”
Redakcja: Aldona Okraszewska
Korekta: Joanna Âmigielska
Projekt ok∏adki: Studio DTP – Andrzej Sierak
Wydawca:
FRDL Ma∏opolski Instytut Samorzàdu Terytorialnego i Administracji w Krakowie
ul. Szlak 73 a
31-153 Kraków
tel./fax: (012) 633 51 54
(012) 633 82 85
www.mistia.pl
www.mozemywiecej.pl
Publikacja zrealizowana w ramach projektu
„Mo˝emy wićej – Partnerstwo na rzecz spó∏dzielni socjalnych”.
Projekt ten zosta∏ zrealizowany przy udziale Êrodków
Europejskiego Funduszu Spo∏ecznego w ramach Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL
Wydanie I, Kraków 2008
Sk∏ad, przygotowanie do druku, druk: MWM Agencja Wydawnicza
ISBN 978-83-924167-8-4
© Copyright by FRDL MISTiA, Kraków 2008
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 3
Spis treÊci:
Wst´p . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Pomys∏ na dzia∏alnoÊç gospodarczà. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Przedsi´biorca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Rynek i produkt, czyli marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Organizacja firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Finanse firmy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Rejestracja firmy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 4
PORADNIK POCZÑTKUJÑCEGO PRZEDSI¢BIORCY
Wst´p
Oddajemy w Wasze rće „Poradnik poczàtkujàcego przedsi´biorcy”. Jego zasadniczym
celem jest u∏atwienie wszystkim tym, którzy planujà uruchomiç swojà firm´ wype∏nienie
tego trudnego zadania. OczywiÊcie, ˝e nie jest to jedyny poradnik dla poczàtkujàcych
przedsi´biorców. Sam autor niniejszego napisa∏ podobny w 1994 roku. Od tamtego czasu
rzeczywistoÊç uleg∏a zmianie w doÊç zasadniczy sposób, zatem konieczne sta∏o si´
ponowne podejÊcie do zagadnienia pomys∏u na dzia∏alnoÊç gospodarczà oraz tworzenia firmy i prowadzenia jej. Zmienili si´ te˝ odbiorcy takiej publikacji – wiedzà
o przedsi´biorczoÊci ju˝ zdecydowanie wićej ni˝ kilkanaÊcie lat temu. Pojawiajà si´
te˝ zupe∏nie nowe grupy kandydatów na przedsi´biorców, którzy zainteresowani sà
tà problematykà. Dla takich nowych odbiorców przygotowany jest ten poradnik.
Powsta∏ on w wyniku realizacji projektu „Mo˝emy wićej – Partnerstwo na rzecz spó∏dzielni
socjalnych”, który finansowany by∏ ze Êrodków Europejskiego Funduszu Spo∏ecznego
w ramach Programu Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL. Projekt ten realizowany by∏ w okresie
listopad 2004 – maj 2008 przez Partnerstwo na rzecz Rozwoju w sk∏adzie:
• FRDL Ma∏opolski Instytut Samorzàdu Terytorialnego i Administracji w Krakowie
– Administrator Partnerstwa i projektu.
• Zwiàzek Lustracyjny Spó∏dzielni Pracy – OÊrodek Szkoleniowy w Krakowie.
• Starostwo Powiatowe w Miechowie.
• Gazet´ Samorzàdu i Administracji nale˝àcà do Grupy Wydawniczej INFOR. PL S. A.
• Stowarzyszenie TRATWA z Olsztyna.
• UNDP (Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju) – Partner do 15.01.2008 r.
Celem projektu by∏o stworzenie polskiego praktycznego modelu spó∏dzielni socjalnej dla osób wykluczonych lub marginalizowanych spo∏ecznie, w oparciu
o doÊwiadczenia krajów realizujàcych takie przedsi´wzićia.
Cel ten realizowany by∏ poprzez:
• Wypracowanie modelu spó∏dzielni socjalnej dla grupy osób wykluczonych spo∏ecznie.
• Przygotowanie edukacyjne beneficjentów ostatecznych do uruchomienia i prowadzenia spó∏dzielni socjalnej.
• Wdro˝enie opracowanego modelu spó∏dzielni socjalnej dla grupy osób wykluczonych spo∏ecznie.
• Wypracowanie systemu wsparcia instytucjonalno – prawno – ekonomicznego
spó∏dzielni socjalnych w Polsce.
Odbiorcami (beneficjentami) projektu by∏y dwie grupy osób:
• M∏odzie˝ opuszczajàca zak∏ady poprawcze w Polsce.
• Osoby doros∏e powy˝ej 35 lat, d∏ugotrwale bezrobotne, powracajàce na rynek pracy.
W wyniku realizacji projektu uda∏o si´ przygotowaç grup´ 18 osób doros∏ych do uruchomienia i prowadzenia spó∏dzielni socjalnej oraz grup´ 20 wychowanków Zak∏adu
Poprawczego w Pszczynie do trwa∏ego usamodzielnienia i ˝ycia w spo∏eczeƒstwie.
4
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 5
WST¢P
Namacalnym i tzw. najtwardszym rezultatem projektu by∏o stworzenie Spó∏dzielni
Socjalnej, która prowadzi w Krakowie restauracj´ RATEL przy ul. Malborskiej 65.
Poradnik ten powsta∏ jako efekt pracy edukacyjnej z oboma grupami odbiorców.
Szczególny udzia∏ w jego kszta∏cie mieli wychowankowie Zak∏adu Poprawczego i Schroniska dla Nieletnich w Pszczynie. Uk∏ad oraz charakter poradnika odpowiadajà potrzebom Czytelnika, który z przedsi´biorczoÊcià nie mia∏ nigdy do czynienia, czasami
marzy o tym, by swój program usamodzielnienia realizowaç poprzez indywidualnà
dzia∏alnoÊç gospodarczà i cz´sto nie ma pewnoÊci, czy jego pomys∏ ma szanse na
sukces. Poradnik ten zatem jest adresowany do wszystkich tych, którzy chcà poznaç,
w jaki sposób stworzyç realny pomys∏ na firm´, jak go wdro˝yç i jak pracowaç nad
osiàganiem sukcesu. Szczególnie mo˝e byç on pomocny m∏odzie˝y, która opuszcza
zak∏ady poprawcze i inne oÊrodki wychowawcze, jak równie˝ ich opiekunom i wychowawcom, by inspirowaç i motywowaç tych swoich podopiecznych, którzy zdradzajà
nieÊmia∏o zdolnoÊci przedsi´biorcze.
Poradnik dotyczy zak∏adania i prowadzenia w∏asnej firmy. Jednak˝e stanowi on równie˝
przygotowanie do prowadzenia innych form dzia∏alnoÊci gospodarczej, szczególnie
w postaci spó∏dzielni socjalnej. Nie ma tu s∏owa o tej formie prowadzenia firmy, poniewa˝ w ramach projektu powsta∏ inny poradnik: „Spó∏dzielnia socjalna – krok po kroku.
Poradnik dla osób, które chcà za∏o˝yç spó∏dzielni´ socjalnà”. Jego uk∏ad odpowiada
krokom, jakie trzeba wykonaç, aby przejÊç od marzenia o byciu przedsi´biorcà do
faktycznego stania si´ nim. Mówi zatem o tym, jak tworzy si´ pomys∏ na firm´, jak poznaç
swoje cechy przedsi´biorcy, jak realizowaç marketing, jzorganizowaç firm´ i zarzàdzaç nià, jak obliczyç, czy pomys∏ ten ma sens rynkowy oraz jak zarejestrowaç firm´.
Zapraszajàc do lektury chcia∏bym bardzo serdecznie podzi´kowaç Zespo∏owi realizujàcemu projekt „Mo˝emy wićej” za wsparcie w trakcie pisania tego poradnika,
a szczególnie Aldonie Okraszewskiej, która zredagowa∏a ten poradnik. Podzi´kowanie
nale˝y si´ te˝ Dyrekcji FRDL MISTiA, szczególnie Krzysztofowi Lipskiemu i Januszowi
Olesiƒskiemu za to, ˝e uwierzyli i mocno zaanga˝owali si´ w ten, niecodzienny jak
na nasze warunki, projekt. Szczególne podzi´kowania kieruj´ w stron´ 20 ch∏opców
z Zak∏adu Poprawczego w Pszczynie, którzy uczestniczyli w zajćiach b´dàcych
podstawà do powstania tego poradnika. Ich pytania, dyskusje, jakie prowadziliÊmy
oraz wàtpliwoÊci i przede wszystkim pomys∏y by∏y wa˝nym argumentem za tym, ˝eby
ten poradnik powsta∏ i przyjà∏ takà w∏aÊnie form´, w której o nie∏atwych sprawach staramy
si´ rozmawiaç jak cz∏owiek z cz∏owiekiem, jak przyjaciel z przyjacielem. Dzi´kuj´
równie˝ Dyrekcji i Pracownikom Zak∏adu Poprawczego w Pszczynie, szczególnie
Andrzejowi Kegelowi, Bogus∏awowi Byliƒskiemu oraz Dariuszowi Kabocikowi za to,
˝e uwierzyli realizatorom projektu i dali szanse takiej pracy, która przynios∏a wymierne
– mam nadziej´ – efekty dla wszystkich bioràcych w niej udzia∏. Dzi´kuj´ te˝ Marcie
Titaniec – opiekunce projektu ze strony Krajowej Struktury Wsparcia PIW EQUAL – bez
Jej zaanga˝owania nie by∏oby komfortu pracy intelektualnej. Dzi´kujàc wszystkim
wymienionym i tym bezimiennym, bez których pracy nie by∏oby tej publikacji, zapraszam
do zg∏´biania tajników tworzenia w∏asnej firmy.
Ksià˝k´ t´ dedykuj´ swojej Mamie.
Jacek Kwiatkowski
5
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 6
Pomys∏ na dzia∏alnoÊç gospodarczà
Sukces firmy – tej dzia∏ajàcej i tej powstajàcej – zale˝y przede wszystkim od pomys∏u.
Im lepszy, im bardziej dostosowany do potrzeb ludzi, tym wi´ksza szansa na sukces.
Pomys∏ na firm´ nie musi byç bardzo skomplikowany i nowatorski. Musi odpowiadaç
potrzebom – tym, które ludzie majà i których zaspokojenia szukajà oraz tym, o których
istnieniu jeszcze nie wiedzà. W tym drugim przypadku jest zdecydowanie trudniej stworzyç i rozwinàç firm´, gdy˝ trzeba ludzi przekonaç do tego, ˝e to, co chce si´ im zaoferowaç, jest tym, czego potrzebujà, a o czym jeszcze nie wiedzà. Do tego trzeba
zrobiç tak, aby byli przekonani, ˝e jeÊli zaufajà, to nigdy nie b´dà ˝a∏owaç. Nale˝y
mieç zatem taki pomys∏, który przede wszystkim da si´ zrealizowaç, a ponadto oka˝e
si´ pomys∏em najlepszym ze wszystkich, czyli trafionym.
Ka˝dy pomys∏ musi byç zweryfikowany przez rynek i przystosowany do rzeczywistych
warunków, w jakich ma byç zrealizowany. Nie ma jednego najlepszego pomys∏u; sà ich
miliony! Ale tylko kilka z nich oka˝e si´ sukcesem. I warto te˝ pami´taç, ˝e nie ma pomys∏ów wspania∏ych i trwa∏ych ponadczasowo. JeÊli pomys∏ si´ nie rozwija, nie podà˝a
za zmianami w Êwiecie, nie wyprzedza potrzeb klientów, to bardzo szybko „starzeje si´”
i umiera – ludzie przestajà wydawaç na niego pieniàdze. Ka˝dy pomys∏ ma swój tzw.
cykl ˝ycia – rodzi si´ jako nowinka, póêniej przechodzi faz´ wzrostu zainteresowania nim,
nast´pnie osiàga etap umocowania si´ na rynku, a˝ przychodzi moment zestarzenia si´
pomys∏u i zejÊcia z rynku. Najcz´Êciej, gdy ktoÊ wprowadza na rynek jakiÊ nowy produkt,
najcz´Êciej w tym samym momencie inny schodzi z rynku. Dlaczego tak si´ dzieje? Je˝eli
oba produkty zaspokajajà podobnà lub t´ samà potrzeb´, to najcz´Êciej jest tak, ˝e nowy produkt wypiera ten stary. Ludzie lubià zmiany, nowinki techniczne, ulepszenia. Dlatego,
gdy pojawi si´ na rynku nowy produkt i wsparty zostanie przekonujàcà reklamà, znajdzie
si´ z pewnoÊcià pewna grupa klientów, która b´dzie chcia∏a go spróbowaç. JeÊli oka˝e si´,
˝e ten nowy produkt spe∏nia wićej oczekiwaƒ klientów od produktu, który jest znany
i stosowany przez nich, z pewnoÊcià wybiorà ten nowy. A nast´pnie opowiedzà o tym
innym klientom, a to ju˝ najlepsza reklama, czyli zach´ta dla nowych klientów, by skorzystali z nowego produktu i jednoczeÊnie porzucili stary. W ten w∏aÊnie sposób dochodzi
do swoistej zamiany produktów na rynku, dzi´ki czemu nowy produkt wypiera stary ku
– najcz´Êciej – uciesze klientów, ale cz´sto ku utrapieniu tych przedsi´biorców, których
produkt zostaje wypierany z rynku. Ale i ich sytuacja nie jest beznadziejna. JeÊli tylko potrafià jakoÊ unowoczeÊniç, odnowiç swój „stary” produkt, czyli nadaç mu niejako nowe
˝ycie rynkowe, bardzo cz´sto sà uratowani. Bazowaç przy tym mogà na ludzkich przyzwyczajeniach. Bo ludzka natura jest paradoksalnie dziwna – z jednej strony lubi zmiany,
ale z drugiej przyzwyczaja si´ do tego, co znane. Nie ka˝dy nowy produkt od razu przyjmuje si´ na rynku, a czasami wcale. To jest szansa dla pomys∏owoÊci tych przedsi´biorców, którzy chcà utrzymaç swój produkt na rynku. Jednak muszà pami´taç, ˝e taka sytuacja nie trwa wiecznie – w koƒcu post´p technologiczny i organizacyjny doprowadzi
do tego, ˝e stary produkt mimo ulepszeƒ zostanie wyparty z rynku przez zupe∏nie nowy.
Bez wzgl´du na to, jakiego produktu to dotyczy, gwarancjà sukcesu jest pomys∏. Pomaga
dodatkowo zdolnoÊç do wdro˝enia tego pomys∏u, umiej´tnoÊç przekonania do niego
i na pewno tzw. ∏ut szcz´Êcia. Jednak na szcz´Êcie nie mamy wp∏ywu. Zatem, by sprawdziç si´ jako przedsi´biorca, musimy wiedzieç: CO? JAK? i PO CO? chcemy coÊ zrobiç.
6
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 7
POMYS¸ NA DZIA¸ALNOÂå GOSPODARCZÑ
Kilka porad wskazujàcych drogi poszukiwania pomys∏u na firm´, który ma szans´
udaç si´ w praktyce:
1. JeÊli nie jesteÊ pewien, co chcesz robiç, jakà firm´ chcesz prowadziç, wtedy nie
rób tego na si∏´ – zatrudnij si´ u kogoÊ, w jakiejÊ firmie, organizacji. Najlepiej,
gdyby to by∏a firma, w której b´dziesz móg∏ robiç to, co najlepiej potrafisz lub to,
co najbardziej lubisz. Pracujàc, bacznie przyglàdaj si´, jak ta firma dzia∏a, jak jest
zorganizowana, ilu ludzi tam pracuje, co robià, jak zadowoleni sà klienci i pracownicy tej firmy. Przypatruj si´ dok∏adnie i ucz si´, bo najlepsza nauka p∏ynie z cudzych b∏´dów, choç najbardziej pami´ta si´ w∏asne.
2. JeÊli nie chcesz si´ zatrudniç u kogoÊ, tylko myÊlisz od razu o swojej firmie, popatrz najpierw na siebie i odpowiedz sobie na pytania: czego ci brakuje, jako
klientowi ró˝nych firm, co ci´ denerwuje w dzia∏aniu innych firm, co byÊ zmieni∏
w sposobie ich dzia∏ania, jak musia∏by wyglàdaç produkt, abyÊ by∏ zadowolony
z jego zakupu i chcia∏ go w ogóle kupiç? Jak ju˝ sobie odpowiesz na te pytania
i zapiszesz odpowiedzi w notatniku, odpowiedz sobie na kolejne pytania: co potrafisz
robiç, co lubisz robiç najbardziej, czego nie lubisz robiç, co jest twoim hobby
(jakie masz zainteresowania), jakie czynnoÊci sprawiajà ci satysfakcj´, w czym czujesz si´ naprawd´ dobrze (w jakiej dziedzinie, w jakiej specjalnoÊci, czujesz, ˝e jakieÊ
dzia∏ania robisz Êwietnie?). I znów, po zapisaniu tego w notesie, zastanów si´, czy
da si´ z tego utkaç jakiÊ pomys∏ na firm´; inaczej mówiàc – zastanów si´, czy na tym
mo˝na zarobiç? JeÊli takich pomys∏ów masz kilka, bo lubisz, umiesz i chcesz
robiç wiele rzeczy, które nie bardzo pasujà do siebie, popytaj znajomych, rodziny,
innych ludzi, który z tych pomys∏ów najbardziej im si´ podoba, który z nich najlepiej zaspokaja ich potrzeby.
3. Obserwuj rynek, czyli klientów, konkurencj´ i wszystkich innych, z którymi wspó∏pracowaç powinna twoja firma. Nie wstydê si´ pytaç ludzi – klientów – co im si´
podoba, a co nie, co zmieniliby w firmach, których obecnie sà klientami, jak chcieliby byç obs∏ugiwani, ile sà w stanie zap∏aciç za produkt, czego potrzebujà, czego na
rynku im brakuje, co ich zdaniem najbardziej mo˝e si´ sprawdziç w najbli˝szej
okolicy.
4. Zbierz te wszystkie dane, informacje, spisz je i uporzàdkuj. Mo˝e okazaç si´, ˝e
wiele z nich jest do siebie bardzo podobnych (trzeba je zatem pogrupowaç w jeden pomys∏), inne zupe∏nie do siebie nie pasujà (trzeba je rozdzieliç), a inne mog∏yby byç realizowane razem, bo wzajemnie si´ uzupe∏niajà.
5. Odrzuç te pomys∏y, które zupe∏nie ci nie pasujà, których nie czujesz, których nie
chcia∏byÊ realizowaç. Zostaw wszystkie te, które wydajà si´ interesujàce. I pami´taj
– nie dzia∏aj pod presjà czasu, nie dzia∏aj pod presjà chwili – dzisiaj jakiÊ pomys∏
wydawaç si´ mo˝e wspania∏y, jutro jednak mo˝e okazaç si´ nikomu niepotrzebny.
I w drugà stron´ – dzisiaj jakiÊ pomys∏ mo˝e wydawaç si´ g∏upi, nierealny, jutro –
mo˝e byç to Êwiatowy hit. Historia zna mnóstwo takich przyk∏adów. Nie dzia∏aj wić
pochopnie.
6. Pomys∏y zebrane w grupy sprawdê na rynku. Pytaj ludzi, co o nich sàdzà. Obserwuj,
jak reagujà na to, co im proponujesz. Dzi´ki temu b´dziesz wiedzia∏, czy podoba
im si´ twój pomys∏ oraz dowiesz si´, jak powinien byç zrealizowany, aby chcieli oni
w takiej firmie kupowaç produkty. Najlepiej oczywiÊcie dopytaç si´ o swoje pomys∏y
wÊród znajomych, rodziny, ludzi, do których masz zaufanie – na wychodzenie na ulice
w celu zbierania informacji o twoim pomyÊle jest jeszcze zdecydowanie za wczeÊnie.
7
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 8
Pami´taj te˝, ˝e otrzymane informacje nie powinny byç przez ciebie traktowane
absolutnie na serio. Dlaczego? Otó˝ powód jest prosty – ani twoje pomys∏y nie sà
perfekcyjne, ani ludzie nie muszà jeszcze wydaç na kupno twego pomys∏u pieni´dzy.
Dlatego takie informacje obarczone sà pewnym b∏´dem, który mo˝na ograniczyç,
zlikwidowaç w póêniejszych etapach pracy nad pomys∏em na firm´.
7. Na koniec tej cz´Êci zbierz wszystkie otrzymane informacje i spokojnie dokonaj ich
analizy. Na tym etapie musisz zdecydowaç, który z wybranych pomys∏ów jest najlepszy z punktu widzenia twoich mo˝liwoÊci jego realizacji, a przede wszystkim –
opinii potencjalnych klientów. Najlepiej jednak wybraç ten pomys∏, który odpowiada twoim zainteresowaniom, w którym b´dziesz si´ czu∏ najlepiej, ale musi to byç
pomys∏, który pasuje te˝ klientom, tzn. musisz byç pewien, ˝e b´dà chcieli to kupowaç. Nie zawsze to, co tobie odpowiada, podoba si´ innym. A w przypadku firmy
pami´taj, ˝e najwa˝niejsi sà ci inni, bo to oni b´dà p∏aciç za twoje produkty, dzi´ki
czemu b´dziesz mia∏ dochody, a twoja firma b´dzie osiàgaç sukces.
Aby upewniç si´, ˝e wybrany pomys∏ jest dostosowany do potrzeb rynku i ma szanse
na sukces rynkowy, dobrze jest wykonaç analiz´, która pozwoli odpowiedzieç na te
pytania. Metoda, dzi´ki której mo˝na si´ upewniç, ˝e pomys∏ jest mo˝liwy do zastosowania na rynku, nazywa si´ analizà strategicznà SWOT. Nazwa tej metody bierze
si´ z czterech s∏ów, które opisujà t´ analiz´. Analiza SWOT pozwala oceniç, jak twój
pomys∏ plasuje si´ wÊród innych podobnych na rynku, czym si´ wyró˝nia, czego mu
brakuje oraz jakie czynniki mogà mu sprzyjaç lub zaszkodziç w wejÊciu na rynek.
Aby prawid∏owo dokonaç analiz´ SWOT nale˝y najpierw dok∏adnie zdefiniowaç to,
co b´dzie jej podlegaç. W tym przypadku b´dzie to pomys∏ na firm´. Ale, ˝eby analiza
si´ uda∏a, konieczne jest dok∏adne okreÊlenie tego, jaka to ma byç firma (np. sklep
ze sprz´tem i odzie˝à sportowà). Kiedy ta czynnoÊç zosta∏a ju˝ wykonana, trzeba
zajàç si´ okreÊlaniem czynników, które wp∏ywajà na mo˝liwy sukces planowanego
przedsi´wzićia. Najlepiej, aby zidentyfikowaç mo˝liwie najwićej takich czynników,
które mogà mieç wp∏yw na przysz∏à firm´. Dokonanie tego na tym etapie planowania
firmy pozwala uniknàç przykrych niespodzianek wtedy, gdy firmy poddana zostanie
rynkowej rywalizacji.
Proces dokonywania analizy SWOT przebiega wed∏ug okreÊlonych kroków. Solidne
wykonanie ka˝dego gwarantuje sukces, jednak˝e pod warunkiem dok∏adnego
okreÊlenia tego, co podlega analizie (o czym wspomniano wy˝ej).
Krok 1: okreÊlenie czynników wp∏ywajàcych na pomys∏ na przysz∏à firm´
Dokonujàc analizy SWOT nale˝y najpierw okreÊliç wszystkie mo˝liwe czynniki, które
mogà wp∏ynàç na funkcjonowanie firmy. Nale˝y pomyÊleç i zapisaç, co jest cechà charakterystycznà pomys∏u, co mo˝e mu pomóc w realizacji, co mo˝e mu zaszkodziç, co
go wyró˝nia spoÊród innych podobnych pomys∏ów ju˝ realizowanych na rynku, co ja
– jako w∏aÊciciel – wiem o tym pomyÊle, jak go chc´ zrealizowaç, w jakim Êrodowisku,
na jakim rynku b´d´ dzia∏aç, jakie mam doÊwiadczenie jako przedsi´biorca oraz w realizacji podobnych pomys∏ów, jak znam si´ na realizacji takiego pomys∏u itp. Wykonujàc ten krok nie nale˝y si´ spieszyç, aby nie przeoczyç jakiegoÊ bardzo wa˝nego czynnika, który mo˝e mieç istotne znaczenie dla powodzenia realizacji pomys∏u na firm´.
Wszystkie przychodzàce do g∏owy pomys∏y na czynniki majàce lub mogàce mieç
8
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 9
wp∏yw na firm´ nale˝y zapisaç na kartkach papieru. Po tej operacji przechodzimy do
nast´pnego etapu analizy SWOT.
Krok 2: grupowanie zidentyfikowanych czynników
Wszystkie mo˝liwe czynniki, które mogà wp∏ywaç na przysz∏à firm´ mo˝na podzieliç
na cztery grupy. Bioràc pod uwag´ charakter ich oddzia∏ywania na firm´, mo˝na je
podzieliç na czynniki:
• Pozytywne – wspomagajà dzia∏anie firmy.
• Negatywne – przeszkadzajà w dzia∏alnoÊci firmy, choç niektóre z nich w przysz∏oÊci mo˝na zamieniç na pozytywne.
Uwzgl´dniajàc pochodzenie czynników, mo˝emy je podzieliç na kolejne dwie grupy.
Sà to czynniki:
• Wewn´trzne – zale˝à od w∏aÊciciela pomys∏u; to sà takie czynniki, na które w∏aÊciciel ma wp∏yw – mo˝e je zmieniaç, modyfikowaç, likwidowaç (np. jakoÊç obs∏ugi klienta w sklepie).
• Zewn´trzne – to sà takie czynniki, które wp∏ywajà na funkcjonowanie firmy z zewnàtrz, ale na które jej w∏aÊciciel nie ma ˝adnego wp∏ywu (np. obowiàzujàce
prawo dotyczàce prowadzenia dzia∏alnoÊci gospodarczej).
Zidentyfikowane w kroku 1 czynniki okreÊlajàce pomys∏ na firm´, nale˝y teraz pogrupowaç wed∏ug schematu podanego wy˝ej. A zatem ka˝dy wypisany na kartce papieru
czynnik nale˝y przyporzàdkowaç do którejÊ z wymienionych grup. Nie mo˝e byç przy
tym tak, ˝e jakikolwiek czynnik zostanie bez przyporzàdkowania; oznaczaç to mo˝e, ˝e
zosta∏ on êle nazwany (okreÊlony). Trzeba wtedy raz jeszcze si´ nad nim zastanowiç.
Dokonujàc czynnoÊci w tym kroku mo˝e zdarzyç si´ tak, ˝e b´dziemy mieli problem,
do której grupy zakwalifikowaç dany czynnik. W takiej sytuacji nale˝y zastanowiç si´
dok∏adnie, jaka jest natura tego czynnika, jaki jego charakter oraz czy mamy na niego
wp∏yw czy te˝ nie. W nielicznych przypadkach zdarzyç si´ mo˝e, ˝e jakiÊ czynnik mo˝e
byç przyporzàdkowany do ró˝nych grup, ale po dok∏adniejszym okreÊleniu jego natury
okazuje si´, do której grupy powinien byç zaliczony. Nast´pnie przechodzimy do kolejnego etapu.
Krok 3: kategoryzacja czynników
Jest to zasadnicza i – cz´sto si´ uwa˝a – najwa˝niejsza cz´Êç analizy SWOT. Polega
ona na zestawianiu ze sobà (∏àczeniu, porównywaniu) czynników nale˝àcych do ró˝nych
grup. To zestawianie nie jest przypadkowe. W jego efekcie otrzymujemy zestawy czynników majàcych wp∏yw na pomys∏ na przysz∏à firm´. One to w konsekwencji okreÊlajà rzeczywiste mo˝liwoÊci zaistnienia danego pomys∏u na rynku oraz pozwalajà w∏aÊcicielowi
firmy w przysz∏oÊci tak nià zarzàdzaç, aby zawsze wykorzystywaç maksymalnie te, które
sà dla tej firmy dobre i unikaç tych, które mogà jej zaszkodziç. Jak widaç, wykonanie
tego kroku ma ogromne znaczenie w rywalizacji rynkowej – pozwala bowiem unikaç
wszelkich niespodzianek, które mogà przeszkodziç w realizacji zamierzeƒ. Kategoryzacj´ czynników dokonujemy w nast´pujàcy sposób:
• Wszystkie czynniki majàce pozytywny wp∏yw na realizacj´ pomys∏u oraz majà
wewn´trzny charakter nazywamy atutami lub silnymi stronami. Zaliczyç do nich
mo˝na np. wiedz´ w∏aÊciciela pomys∏u w danej dziedzinie, w jakiej chce on realizowaç swój pomys∏, posiadane umiej´tnoÊci, doÊwiadczenie itp.
9
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 10
• Wszystkie czynniki majàce negatywny wp∏yw na pomys∏, ale majàce wewn´trzny
charakter nazywamy s∏aboÊciami. Zaliczyç do nich np. brak wiedzy z dziedzin
zwiàzanych z planowanym przedsi´wzićiem gospodarczym, brak doÊwiadczenia, brak wystarczajàcych zasobów finansowych, s∏aba lokalizacja firmy itp.
• Wszystkie czynniki majàce pozytywny wp∏yw na pomys∏, ale pochodzàce z otoczenia przysz∏ej firmy, nazywamy szansami. Sà to wszystkie te czynniki, na
które w∏aÊciciel firmy nie ma wp∏ywu, ale mo˝e i powinien z nich korzystaç, bo
wzmacniajà mo˝liwoÊç osiàgnićia rynkowe sukcesu. Np. sà to takie czynniki,
jak: dobra lokalizacja firmy (czyli tam, gdzie sà ch´tni kupowaç produkty tej firmy
klienci), s∏aba konkurencja, mo˝liwoÊç uzyskania zewn´trznego dofinansowania
na wdro˝enie firmy, dobra koniunktura gospodarcza itp.
• I na koniec wszystkie pozosta∏e czynniki, czyli negatywne i pochodzàce z otoczenia,
nazywamy zagro˝eniami. Sà to wszystkie te elementy rzeczywistoÊci, w jakiej b´dzie
dzia∏aç przysz∏a firma, które mogà powa˝nie przeszkodziç, a czasami nawet uniemo˝liwiç realizacj´ pomys∏u na firm´. Lepiej poznaç je wczeÊniej, przed wdra˝aniem
pomys∏u na firm´, gdy˝ póêniej mo˝e okazaç si´ za póêno, a wycofanie z rynku
mo˝e zbyt wiele kosztowaç, nie tylko w wymiarze finansowym, ale równie˝ osobistym
(trudno prze˝ywa si´ pora˝ki, zw∏aszcza gdy planowa∏o si´ sukces). Do negatywnych zewn´trznych czynników wp∏ywajàcych na firm´ zaliczyç mo˝na: du˝à konkurencj´ ze strony innych firm, zmonopolizowany rynek, restrykcyjne przepisy dotyczàce produkcji i sprzeda˝y produktów (np. ˝ywnoÊç), koncesje na dzia∏alnoÊç
(np. sprzeda˝ alkoholi).
Nie trzeba chyba nikogo zbyt d∏ugo przekonywaç, ˝e wykonanie tego kroku ma ogromne
znaczenie dla przysz∏oÊci firmy. Pami´taç przy tym nale˝y, ˝e wielu przedsi´biorców
ju˝ dzia∏ajàcych na rynku zna swojà analiz´ SWOT, zatem sà oni w stanie lepiej funkcjonowaç na rynku. A poza tym wspomaga ich jeszcze doÊwiadczenie rynkowe, czego
poczàtkujàcemu przedsi´biorcy bardzo brakuje (co jest jego s∏aboÊcià) i w zwiàzku
z tym niezwykle utrudnia sprawne i efektywne wejÊcie na rynek. Dlatego nie ma co
˝a∏owaç czasu i wysi∏ku i rzetelnie wykonaç ten krok, by lepiej (bardziej obiektywnie)
poznaç siebie i swój pomys∏ na firm´ oraz jej szanse na sukces.
Poni˝ej prezentuj´ schemat pokazujàcy wykonanie zasadniczej cz´Êci analizy SWOT.
ATUTY
S¸ABOÂCI
SZANSE
ZAGRO˚ENIA
CZYNNIKI ZEWN¢TRZNE
10
CZYNNIKI
NEGATYWNE
CZYNNIKI
POZYTYWNE
CZYNNIKI WEWN¢TRZNE
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 11
Czynniki wewn´trzne i pozytywne = ATUTY
Czynniki wewn´trzne i negatywne = S¸ABOÂCI
Czynniki zewn´trzne i pozytywne = SZANSE
Czynniki zewn´trzne i negatywne = ZAGRO˚ENIA
A teraz przechodzimy do przedostatniego etapu analizy SWOT.
Krok 4: priorytetyzacja (hierarchizacja) czynników
Jest to etap, w którym dokonujemy uszeregowania wszystkich 4 kategorii czynników
wp∏ywajàcych na pomys∏ i na firm´ wed∏ug ich wa˝noÊci. Musimy zatem przyjrzeç si´
raz jeszcze temu, co podlega analizie i wed∏ug tego opisu zastanowiç si´, a póêniej
to opisaç, jakie znaczenie dla tego pomys∏u i póêniej przysz∏oÊci firmy majà poszczególne czynniki. Nie ma jednej podpowiedzi, jak to uszeregowanie wykonaç. Zdaç si´
trzeba na intuicj´ oraz wiedz´ zarówno o swoim pomyÊle, jak i o rynku, na którym b´dziesz dzia∏a∏. Pami´taç przy tym nale˝y, ˝e rzeczywistoÊç jest dynamiczna, zatem w doÊç
szybkim tempie si´ zmienia. Nie ma wić jednej tylko hierarchii wa˝noÊci czynników,
zgodnie ze zmianami otaczajàcej rzeczywistoÊci ulegajà one równie˝ pewnym przetasowaniom. Wykonanie jednak tego kroku w jakimÊ okreÊlonym momencie jest bardzo
wa˝ne, gdy˝ daje poglàd na to, co mo˝na zbagatelizowaç, a czego nie wolno nie zauwa˝yç przy dok∏adniejszym planowaniu firmy, czyli co mo˝e wspomóc, a co zaszkodziç
w realizacji w∏asnego planu na rynkowy sukces.
Po dokonaniu tego kroku przejÊç mo˝na do ostatniego, dzi´ki któremu wiele firm
opracowuje strategie swego rynkowego dzia∏ania.
Krok 5: opracowanie strategii rynkowej
Na tym etapie prac dokonuje si´ wyboru sposobu dzia∏ania na rynku. Ze wzgl´du na
wyniki analizy SWOT wyró˝nia si´ 4 strategie rynkowe. Ka˝da uzale˝niona jest od tego,
która z kategorii czynników ma wi´ksze znaczenie (ma wi´kszy wp∏yw) na planowany
pomys∏ na firm´. Na wybór strategii wp∏ywa te˝ horyzont czasowy, w jakim chcemy zrealizowaç postawione sobie cele: niektóre mogà byç mo˝liwe do osiàgnićia w przysz∏oÊci,
a twoje atuty, s∏aboÊci, szanse i zagro˝enia pozwalajà na ich realizacj´ od∏o˝onà w czasie.
Niestety doÊç cz´sto zdarza si´ tak, ˝e firma musi ratowaç swojà pozycje na rynku, co wynika z analizy SWOT i dlatego musi postawiç sobie cele, które muszà byç zrealizowane
nieomal˝e natychmiast, aby mog∏a myÊleç o d∏u˝szej w perspektywie czasowej strategii.
11
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 12
Przedsi´biorca
Przedsi´biorca to ktoÊ taki, kto potrafi ponosiç ryzyko, jest odpowiedzialny, przewidujàcy, umie radziç sobie ze stresem, ma cechy przywódcze, jest przy tym rozwa˝ny,
opanowany, zmotywowany, wiarygodny, otwarty na otoczenie i oddany temu, co robi.
Przedsi´biorca to ktoÊ, kto bierze sprawy w swoje rće, organizuje, zarzàdza zasobami,
rozwiàzuje problemy i tworzy oraz wdra˝a innowacje.
Nie ka˝dy mo˝e byç przedsi´biorcà. W∏aÊciwie ka˝dy cz∏owiek ma cechy przedsi´biorcze, ale objawiajà si´ one w cz∏owieku w bardzo ró˝ny sposób. Zanim otworzy si´
firm´, warto wczeÊniej zastanowiç si´ nad tym, jakie cechy przedsi´biorcze si´ posiada
i na ile sà one silne.
Na poczàtek trzeba przemyÊleç kilka wa˝nych spraw. Pomo˝e w tym odpowiedê na
poni˝sze pytania.
• Czego oczekujesz od ˝ycia?
• Co chcesz osiàgnàç?
• Jakie masz cele w ˝yciu?
• Co jest dla ciebie najwa˝niejsze?
Nast´pnie trzeba zastanowiç si´, co umiesz robiç, a czego nie umiesz. Wa˝ne jest te˝
uÊwiadomienie sobie, co sprawia ci przyjemnoÊç, a czego nie chcesz w ˝yciu robiç.
Odpowiedzi na te pytania sà wa˝ne dlatego, ˝e cz∏owiek, aby by∏ efektywny, musi
robiç to, co umie i to, co sprawia mu satysfakcj´. Wtedy jest on zadowolony z ˝ycia
i jego otoczenie równie˝ – z niego i z tego, co on robi.
Musisz te˝ zastanowiç si´ nad tym, jak jesteÊ odpowiedzialny. Jest to bardzo wa˝na
sprawa w prowadzeniu firmy, tym bardziej, jeÊli pracowaç b´dziesz nie sam, ale
w grupie i do tego zatrudniaç b´dziesz innych ludzi. OdpowiedzialnoÊç dotyczy ciebie
samego i zadaƒ, jakich si´ podejmujesz. Musisz zatem odpowiedzieç sobie na pytania: czy potrafisz podejmowaç trudne wyzwania – jak sobie z nimi zawsze radzisz,
co robisz, jeÊli nie udaje ci si´ takiego wyzwania zrealizowaç? Wa˝ne jest te˝ przyznanie si´ przed sobà, czy potrafisz si´ przyznaç do b∏´du i co wtedy robisz.
Prowadzàc firm´ b´dziesz mia∏ sta∏y kontakt z innymi ludêmi, cz´sto mo˝esz byç dla nich
wzorem. Nietrudno si´ zatem domyÊleç, ˝e bardzo wa˝ne jest te˝ to, jakie potrafisz
nawiàzaç relacje z innymi ludêmi. Czyli, wa˝na jest przy tym odpowiedzialnoÊç za
innych ludzi. Musisz wić wiedzieç, czy umiesz dostrzec, ˝e ktoÊ mo˝e potrzebowaç
pomocy, czy umiesz ofiarowaç pomoc, czy umiesz skorzystaç z czyjejÊ pomocy nie
nadu˝ywajàc jego dobroci i uprzejmoÊci? Tych pytaƒ dotyczàcych odpowiedzialnoÊci
jest zdecydowanie wićej, ale prawdziwa odpowiedê chocia˝by na te, daje spore gwarancje, ˝e mo˝esz byç odpowiedzialnym przedsi´biorcà.
PowinieneÊ te˝ zastanowiç si´, z kim potrafisz i lubisz wspó∏pracowaç, a z kim nie.
Czy lubisz pracowaç, dzia∏aç, realizowaç jakieÊ zadania sam czy w grupie, czy te˝ jest
to dla ciebie zupe∏nie oboj´tne. To, czy i z kim potrafisz wspó∏pracowaç ma tak˝e
12
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 13
PRZEDSI¢BIORCA
znaczenie dla przysz∏oÊci twojej firmy, gdy˝ wp∏ywaç b´dzie na relacje mi´dzy ludêmi,
którzy t´ firm´ b´dà tworzyç oraz w niej pracowaç. Praca w firmie ma te˝ byç jakàÊ
przyjemnoÊcià, a nie tylko koniecznoÊcià. Gdy jest przyjemnoÊcià, ludzie sà bardziej efektywni, a dzi´ki temu klienci zadowoleni. W konsekwencji daje to wi´ksze dochody, z których
na koniec ty przecie˝ korzystasz, bo po to mi´dzy innymi chcesz prowadziç firm´.
W tej cz´Êci pracy nad firmà powinieneÊ zastanowiç si´ te˝ nad tym, czy umiesz planowaç czas, czy umiesz przewidywaç jak twoje decyzje mogà wp∏ynàç na innych, czy
umiesz obserwowaç otoczenie i wyciàgaç wnioski z tych obserwacji. Wa˝ne jest, byÊ
umia∏ szybko reagowaç na stale zmieniajàcà si´ sytuacj´. Do tego powinieneÊ byç
ostojà, filarem dla swych wspó∏pracowników – dawaç im poczucie bezpieczeƒstwa,
pewnoÊci i przewidywalnoÊci. Choç te˝ powinni widzieç w tobie lidera, niespokojnego
ducha, który wyprzedza czas, nie tylko zara˝a pomys∏ami, ale potrafi je realizowaç. Nie
powinieneÊ teoretyzowaç; przedsi´biorca musi byç praktykiem, nawet wtedy, gdy prowadzi firm´ po raz pierwszy. Praktyk nie oznacza wcale tego, który ju˝ to kiedyÊ robi∏,
ale tego, który nie wymàdrza si´ i daje praktyczne wskazówki tym, którzy przychodzà
do niego po rad´ oraz potrafi zakasaç r´kawy i zrobiç to, co jest akurat do zrobienia.
Bycie przedsi´biorcà nie jest ∏atwe, zw∏aszcza na poczàtku drogi do sukcesu firmy,
ale z czasem mo˝e staç bardzo przyjemnym stylem ˝ycia.
13
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 14
Rynek i produkt, czyli marketing
OczywiÊcie ten tytu∏ jest pewnym uproszczeniem. Marketing to skomplikowana i wymagajàca odpowiedniej wiedzy dzia∏alnoÊç firmy zmierzajàca do zapewnienia jej sukcesu
rynkowego. Jednak nie oznacza to, ˝e ka˝da firma musi zatrudniaç specjalistów od marketingu. Takim specjalistà mo˝na staç si´ samemu, jeÊli tylko potrafi si´ ws∏uchaç w potrzeby rynku i znaleêç satysfakcjonujàcà klientów odpowiedê. A przy tym pami´taç trzeba,
aby dbaç o sta∏ych klientów i ca∏y czas uatrakcyjniaç swojà ofert´.
Na poczàtek wyjaÊnijmy kilka kwestii, które pomogà zrozumieç natur´ marketingu.
W tym rozdziale b´dziemy mówiç o rynku, jego segmentacji, o konkurencji, badaniach
rynkowych, marketingu mix, strategii marketingowej i reklamie. Wszystko to sk∏ada si´
na dzia∏alnoÊç marketingowà przedsi´biorstwa, bez której nie mo˝na ju˝ sobie wyobraziç
sukcesu na rynku. Materia∏u jest doÊç sporo, a zatem – do dzie∏a!
Naszà znajomoÊç z marketingiem zaczynamy od wyjaÊnienia podstawowego pojćia,
jakim ju˝ nie raz si´ pos∏ugiwaliÊmy, czyli od wyjaÊnienia – czym jest rynek. Najcz´Êciej
kojarzy nam si´ to s∏owo z innymi, u˝ywanym cz´sto zamiennie, czyli z targowiskiem.
W ró˝nych cz´Êciach Polski to samo miejsce nazywane jest w dwojaki sposób: raz jako
targ (targowisko), a raz jako rynek. Bez wzgl´du na to gdzie i jak jest nazywane to miejsce,
zawsze chodzi o to, by móc z jednej strony coÊ sprzedaç, a z drugiej – kupiç. Obecnie,
ale i ca∏e wieki temu, bardzo cz´sto u˝ywa si´ pojćia „rynek” do okreÊlenia miejsca
o centralnym charakterze dla miasta, gdzie koncentruje si´ jego ˝ycie spo∏eczne, polityczne i kulturalne, a cz´sto te˝ gospodarcze. Kraków szczyci si´ tym, ˝e ma najwi´kszy
rynek w Europie, czyli plac, gdzie spotykajà si´ ludzie, gdzie mogà wypiç kaw´, kupiç
pamiàtki, zobaczyç ciekawe wystawy lub prze˝yç interesujàce wydarzenie religijne,
spo∏eczne i kulturalne. W takim mieÊcie jak Kraków tego typu miejsc jest wićej, gdy˝
ka˝da historyczna dzielnica miasta dawnymi czasy wyodr´bnia∏a swoje centralne miejsce,
zwane placem lub rynkiem. Stàd te˝ mamy tak znane w Êwiecie miejsca, jak Kleparz
(typowe targowisko z produktami ˝ywnoÊciowymi), Plac Nowy na Kazimierzu czy Rynek
Podgórski. Ale np. inne du˝e miasto – ¸ódê – w ÊwiadomoÊci wielu Polaków nie ma
rynku, co stanowi swego rodzaju ewenement trudny do zrozumienia. Nie jest to jednak
prawdà, gdy˝ w ¸odzi jest kilka rynków, najbardziej znany to rynek ba∏ucki zlokalizowany
w s∏ynnej dzielnicy miasta. Miejscem o podobnych funkcjach jest Rynek Nowego Miasta,
o którym tak naprawd´ wiedzà tylko ∏odzianie; a szkoda, bo to naprawd´ urocze, choç
jeszcze nieco zaniedbane miejsce. Natomiast w ¸odzi funkcj´ typowà dla rynku, takà
jak opisaliÊmy w przypadku rynku w Krakowie, pe∏ni – i to jest paradoks na skal´ co
najmniej europejskà – najd∏u˝sza i najs∏ynniejsza g∏ówna ulica miasta, czyli Piotrkowska.
W czasach, kiedy ¸ódê by∏a wioskà, by∏a ona traktem handlowym, wokó∏ którego od
poczàtków XIX wieku rozwija∏o si´ pr´˝nie miasto. W czasach nam wspó∏czesnych takie
centralne miejsca ˝ycia spo∏ecznego (publicznego) zaczynajà przenosiç si´ do – niestety
– zamkni´tych obiektów, czyli do du˝ych centrów handlowych. W ka˝dym wi´kszym
mieÊcie w Polsce dzia∏ajà ju˝ takie centra, wić ka˝dy z nas wie, jak to wyglàda i jakie
funkcje pe∏ni. Prócz mo˝liwoÊci dokonania tam zakupów nieomal˝e wszelkich towarów,
mo˝na w takich miejscach sp´dziç czas, spotkaç si´ ze znajomymi, a czasami uczestniczyç w jakimÊ kulturalnym wydarzeniu.
14
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 15
RYNEK I PRODUKT, CZYLI MARKETING
Jak z tego nieco historyczno – urbanistycznego opisu wynika, zmienia si´ wyglàd
tego miejsca, które nazywamy rynkiem. Ale jego podstawowa funkcja pozostaje od
wieków praktycznie bez zmian; nieco si´ tylko modyfikuje i rozszerza zakres dost´pnych
na nim us∏ug i produktów. W ka˝dym razie chodzi o to, by by∏o takie miejsc gdzie klient
mo˝e kupiç potrzebny mu produkt, a producent (sprzedawca) mo˝e mu ten produkt
(us∏ug´) dostarczyç.
Pami´taç nale˝y, ˝e rynek to takie miejsce, gdzie dokonuje si´ transakcji kupna –
sprzeda˝y. Czyli wsz´dzie tam jest rynek, gdzie znajduje si´ producent/sprzedawca
ze swym produktem (ofertà) i ch´tny skorzystaç z jego oferty klient (kupujàcy). Nietrudno si´ zatem domyÊleç, ˝e rynek we wspó∏czesnym Êwiecie jest wsz´dzie. Jest
to pojćie abstrakcyjne, choç wcale nie takie nierealne. Bo dzisiaj sprzedaç i kupiç
mo˝na cokolwiek nie tylko na targowisku, ale równie˝ w Internecie. I coraz cz´Êciej
takie sklepy cieszà si´ du˝à popularnoÊcià. W Krakowie dzia∏a nawet internetowy
sklep spo˝ywczy! OczywiÊcie trudno odebraç za pomocà komputera pieczywo czy
mas∏o, ale mo˝na dokonaç zamówienia potrzebnych produktów przez stron´ internetowà, zap∏aciç kartà równie˝ w Internecie i zamówiç na okreÊlona por´ dnia i nocy
dostaw´ zakupionych produktów pod wskazany adres.
Jak widaç – rynek jest wsz´dzie. A na rynku muszà byç zawsze producenci, produkt
i kupujàcy. Jest jeszcze jeden istotny element rynku, który pozwala producentowi
sprzedaç z zamierzonym celem, a klientowi kupiç. Niezb´dnym elementem transakcji
kupna – sprzeda˝y jest pieniàdz. W bardzo dawnych czasach by∏y nim inne produkty,
dla ludzi majàce równowartoÊç sprzedawanego produktu. Dzisiaj te˝ mo˝na spotkaç
nawet w gospodarkach wysoko rozwini´tych sk∏onnoÊç do zast´powania pieniàdza
innymi wartoÊciami, które równowa˝à cen´ sprzedawanego produktu. Przyk∏adem
tego mo˝e byç rozwijajàca si´ w Polsce w du˝ych miastach inicjatywa zwana bankiem
godzin. Oparta jest ona na znanej od dawna sàsiedzkiej przys∏udze. KtoÊ zaopiekuje
si´ przez kilka godzin czyimÊ dzieckiem, a ten drugi w zamian naprawi kran lub pomo˝e wymyç okna. OczywiÊcie przyk∏ad jest bardzo prosty, w rzeczywistoÊci jest to
nieco bardziej z∏o˝one, ale chodzi∏o mi o pokazanie, ˝e takie inicjatywy sà mo˝liwe.
Trudno mo˝e z nich zrobiç du˝y rentowny biznes, ale wcale nie jest powiedziane, ˝e
organizacja tego typu us∏ug, rejestracja oferowanych i wykorzystanych godzin nie
musi byç p∏atna przez osoby, które wchodzà do tego systemu, czyli „zapisujà si´”
niejako do banku godzin.
SCHEMAT RYNKU
PODA˚
(OFERTA PRODUKTÓW
DO SPRZEDA˚Y)
RYNEK
POPYT
(KLIENCI CH¢TNI KUPIå
PRODUKTY)
15
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 16
Aby mog∏o dojÊç do transakcji sprzeda˝y – kupna, musi byç spe∏nionych kilka warunków:
• Producent i sprzedajàcy muszà mieç odpowiedni produkt (towar). Odpowiedni,
czyli taki, jaki chce kupiç klient.
• Produkt ten musi byç dostosowany do potrzeb klienta.
• Produkt musi zaspokajaç jakàÊ potrzeb´ klienta.
• Cena produktu musi byç dostosowana do jego jakoÊci i mo˝liwoÊci danego klienta.
• Cena musi pokryç koszty wytworzenia produktu i przynieÊç jakiÊ zysk, choç
czasami mo˝na, a nawet nale˝y, obni˝yç cen´ poni˝ej kosztów wytworzenia,
˝eby np. nie straciç klienta i nie wypaÊç z rynku.
• Produkt musi byç odpowiednio zaoferowany (podany), a to zale˝y od jego jakoÊci
i tzw. segmentu rynku (klienta) – nieco inaczej sprzedaje si´ spodnie w supermarkecie, a inaczej w salonie wybitnego projektanta mody.
WyjaÊnijmy teraz pojćie, jakie pojawi∏o si´ przed chwilà, a które ma – obok pomys∏u
na biznes – zasadnicze znaczenie dla sukcesu firmy. Jest nim segmentacja rynku.
Oznacza ono wyodr´bnienie jednorodnych cz´Êci tego samego rynku. Np. kibice siatkówki, albo kobiety w cià˝y. Aby powiedzieç, ˝e dzia∏amy na okreÊlonym segmencie
rynku, musi byç jakaÊ cecha tej cz´Êci grupy klientów, która jest wspólna dla wszystkich
jej cz∏onków. Te cechy mo˝na wyodr´bniaç na podstawie ró˝nych kryteriów, np. wiek,
p∏eç, miejsce zamieszkania, hobby, ulubione produkty, ulubiony sposób sp´dzania wolnego czasu itp. Bardzo wa˝ne jest, aby dok∏adnie dokonaç segmentacji rynku na podstawie ÊciÊle okreÊlonego kryterium. W przeciwnym razie nie trafisz ze swoja ofertà
do okreÊlonego klienta, gdy˝ oni bardzo sobie cenià tych producentów, którzy dok∏adnie
potrafià wpasowaç si´ w ich potrzeby. Nietrudno si´ domyÊleç, ˝e dla innych klientów
jest tzw. ciucholand, a dla innych salon mody. Choç w jednym i drugim miejscu sprzedaje si´ produkty odzie˝owe. Czasami zdarza si´ tak, ˝e jedni klienci zaopatrujà si´
zarówno w salonie mody, jak i w ciucholandzie, ale rzadziej lub prawie wcale odwrotnie. Najcz´Êciej osoby biedniejsze, o niskich dochodach i wysokich wydatkach
na utrzymanie, nie mogà sobie pozwoliç na zaopatrywanie si´ w salonach mody, dlatego
cz´Êciej kupujà odzie˝ w sklepach z tanià i u˝ywanà odzie˝à. Jednak˝e osoby bardzo
dobrze zarabiajàce, które sà cz´stymi klientami salonów mody, dla podkreÊlenia np.
swojego indywidualizmu, lubià czasami kupowaç w ciucholandach. Niezwykle trudno
jest trafiç w gusty ludzi i to – jak pokazuje praktyka – w∏aÊciwie w przypadku ka˝dego
produktu. Ju˝ w staro˝ytnoÊci ktoÊ s∏usznie zauwa˝y∏, ˝e o gustach si´ nie dyskutuje.
Dlatego zamiast je krytykowaç, poznawaj je i staraj si´ do nich dostosowaç. A kiedy ju˝
zdob´dziesz wi´ksze doÊwiadczenie na rynku, sam b´dziesz móg∏ si´ postaraç o ich
kszta∏towanie, co te˝ jest mo˝liwe. Dowód tego dajà kreatorzy mody, nie tylko odzie˝owej, ale nawet w bran˝y motoryzacyjnej.
W tym miejscu nale˝y jeszcze wyjaÊniç, ˝e nie mamy do czynienia z jednym typem produktów. Ka˝dy z nich zaspokaja ró˝ne potrzeby, a te ró˝ne potrzeby majà dla ka˝dego
cz∏owieka w okreÊlonych momentach czasu zupe∏nie inne znaczenie. Pos∏u˝my si´
przyk∏adem zwiàzanym z ˝ywieniem. JeÊli bardzo ci si´ spieszy, a jesteÊ bardzo g∏odny,
to nie szukasz wykwintnej restauracji, tylko wbiegasz do najbli˝szego sklepu spo˝ywczego
i kupujesz bu∏k´ z pokrojonà w´dlinà, a do tego jakiÊ sok owocowy. Chodzi o to, by jak najszybciej zaspokoiç g∏ód. Ale kiedy nie jesteÊ a˝ tak g∏odny, ale chcesz mile sp´dziç czas ze
znajomymi, to szukasz odpowiedniego miejsca, które ma takà atmosfer´, w której b´dziecie
16
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 17
mogli mi∏o sp´dziç czas, dobrze zjeÊç i rozkoszowaç si´ wspólnie sp´dzonymi chwilami.
Zarówno w jednym, jak i w drugim przypadku zaspokoisz swojà podstawowà potrzeb´,
czyli g∏ód. Ale tylko w drugim przypadku otrzymasz jeszcze coÊ wićej – specyficznà
atmosfer´, w której mo˝esz delektowaç si´ spotkaniem ze znajomymi i konsumowanymi daniami. Niby i tu, i tu jesz, ale efekty tej czynnoÊci w obu przypadkach sà diametralnie ró˝ne.
Dlaczego tak si´ dzieje? Otó˝ w ka˝dym z obu opisanych przypadków masz do czynienia z tym samym co do natury, ale innym co do jakoÊci i u˝ytecznoÊci produktem.
Zarówno w sklepie, jak i w restauracji kupujesz coÊ do zjedzenia. Ale w drugim przypadku u˝ytecznoÊç tego produktu ma zupe∏nie innà wartoÊç, cz´sto mówi si´, ˝e wy˝szà.
Dlatego te˝ oba produkty, choç co do istoty nieomal˝e takie same, majà zupe∏nie innà
cen´ i nale˝à do ró˝nych typów produktów. W pierwszym przypadku p∏acisz za konkretne
produkty i mar˝´ za ich wytworzenie, dostarczenie i sprzeda˝. W drugim przypadku p∏acisz
dodatkowo jeszcze za obs∏ug´, popularnoÊç miejsca, nazwisko kucharza i mark´ lokalu.
W takiej sytuacji, jak opisana wy˝ej, mówi si´, ˝e z marketingowego punktu widzenia
mamy do czynienia z zupe∏nie innymi produktami. W pierwszym przypadku mówi si´,
˝e mamy do czynienia z produktem spo˝ywczym, ale w drugim – z produktem zwiàzanym
ze stylem sp´dzania wolnego czasu. Kto inny posila si´ ka˝dego dnia w taki sposób,
jak opisaliÊmy to w pierwszym przypadku, a zupe∏nie kto inny ka˝dego dnia posila si´
w ekskluzywnej restauracji. Inaczej oboje zaspokajajà swojà potrzeb´ i majà do tego
prawo. Takie ich gusty. Ale dla nas to wa˝na informacja, ˝e w obu przypadkach mamy
do czynienia z ró˝nymi typami produktów, a w zwiàzku z tym ró˝nymi segmentami rynku.
Patrzàc na opisany wy˝ej przyk∏ad i nieco upraszczajàc spraw´ mo˝na powiedzieç,
˝e mamy do czynienia z trzema typami produktów. Sà to:
• Produkty podstawowe – zaspokajajà podstawowe potrzeby zwiàzane z codziennym
funkcjonowaniem cz∏owieka, np. jedzenie, pragnienie, ubiór chroniàcy przed zimnem.
• Produkty masowe – produkty powszechnie stosowane, znane na rynku, nie zaspokajajà podstawowych potrzeb, ale bardzo cz´sto uwa˝ane sà za niezb´dne do ˝ycia
we wspó∏czesnym Êwiecie, np. telewizor, radio, komputer, samochód klasy Êredniej.
• Produkty ekskluzywne (luksusowe) – to sà produkty, bez których cz∏owiek w zasadzie mo˝e si´ obejÊç, nie sà bowiem one potrzebne do codziennego ˝ycia; bardzo
cz´sto sà bardzo podobne do pozosta∏ych typów produktów, ale zaspokajajà
zupe∏nie inne potrzeby – najcz´Êciej zwiàzane z poczuciem presti˝u i wyró˝nienia si´, np. samochód Porsche, tzw. inteligentny dom w bogatej dzielnicy (tzn.
w pe∏ni zautomatyzowany i zinformatyzowany), wakacje sp´dzane w egzotycznych
i nieznanych powszechnie miejscach itp.
Nietrudno si´ domyÊleç, ˝e ka˝dy z tych typów produktów b´dzie skierowany do innego
klienta, inaczej podany, a jego sprzeda˝ odbywaç si´ b´dzie w zupe∏nie ró˝nych
miejscach i po innej cenie. Trzeba o tym pami´taç, gdy˝ klienci bardzo zwracajà na to
uwag´. Nie wszyscy lubià kupowaç jedzenie w pierwszym lepszym sklepie spo˝ywczym,
ale te˝ nie ka˝dy czuje si´ komfortowo w salonie samochodowym bardzo ekskluzywnej marki. Dobry przedsi´biorca potrafi dostosowaç swój produkt i ca∏à swojà
ofert´ (czyli wystrój, obs∏uga, opakowanie itp.) do gustów klienta. Musi wić poznaç
swojego klienta.
17
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 18
CzymÊ, co w sposób zasadniczy wyró˝nia segmenty tego samego rynku, jest sposób
podania produktu i jego cena. Jako przyk∏ad niechaj pos∏u˝y nam tu restauracja typu
fast food i ekskluzywna droga restauracja. Na pierwszy rzut oka widaç, ˝e to sà dwa
ró˝ne produkty oferowane na zupe∏nie ró˝nych segmentach rynku. Kolejnym wyró˝nikiem jest cena. Im mniej podstawowy produkt, tym jego cena jest wy˝sza. OczywiÊcie,
˝e najcz´Êciej w przypadku produktów ekskluzywnych (luksusowych) materia∏y (surowce), z jakich sà one wykonane sà wy˝szej jakoÊci, muszà byç zatem dro˝sze. Ale
zawsze powstaje pytanie: czy te surowce sà a˝ tak ró˝ne, co do jakoÊci i ceny, ˝e koƒcowa cena produktu musi byç drastycznie ró˝na w stosunku do innego produktu spe∏niajàcego te same funkcje? Porównaj ceny w salonach samochodowych: samochodów popularnych marek i samochodów luksusowych. I to jeêdzi, i to jeêdzi; czemu
wić ró˝nice w cenie sà a˝ tak ogromne? Cz´sto si´ mówi, ˝e p∏aci si´ za mark´, solidnoÊç, technologi´, presti˝ i mo˝liwoÊç wyró˝nienia si´ spoÊród tych, którzy u˝ywajà
powszechnie znanych i popularnych marek samochodowych.
Bardzo wa˝ne jest, aby umieç dostosowaç nie tylko sposób podania produktu, ale i jego
cen´ do gustów, mo˝liwoÊci, wyobra˝eƒ klienta, a wić do segmentu rynku, na którym
b´dziesz dzia∏aç. Nie mo˝esz wejÊç na rynek z cenà, która odbiega zarówno w gór´,
jak i w dó∏ w stosunku do typu twojego produktu. Ludzie (klienci) sà bardzo wyczuleni
na to, z jakim produktem majà do czynienia i tak naprawd´ to oni ostatecznie decydujà,
do którego typu zalicza si´ twój produkt. Jak to robià? To przecie˝ bardzo proste – kupujàc go lub nie. No, chyba, ˝e masz bardzo du˝o pieni´dzy, aby zarzuciç rynek pot´˝nà kampanià reklamowà, która wbije ludziom do g∏owy informacj´ i dzi´ki temu
przekona ich, ˝e produkowane np. przez ciebie zupy w proszku to produkt niezwykle
ekskluzywny i dlatego sprzedawany jest tylko w wybranych, nie bardzo dost´pnych
miejscach, a jego cena jest dlatego tak wysoka, bo odpowiada temu, jakiego typu to
jest produkt – zaspokaja bowiem niezwykle wysublimowane potrzeby smakowe. Byç
mo˝e uda ci si´ taka akcja, ale klienci sà bardzo Êwiadomi i nie lubià byç oszukiwani,
tym bardziej, jeÊli majà do czynienia ze znanym ju˝ sobie doÊç popularnym, masowym
produktem. Raz mo˝e si´ nabiorà, ale na wićej razy nie mo˝esz liczyç. Zatem wydane
na kampani´ reklamowà pieniàdze mogà byç w takim przypadku bezpowrotnie stracone,
nie wspominajàc ju˝ o nadziejach na udany biznes.
Aby zapewniç sobie sukces rynkowy, musisz prowadziç skuteczny marketing. Aby
to zrobiç, konieczne sà nast´pujàce dzia∏ania:
• Zbadanie rynku, na którym b´dziesz dzia∏aç.
• OkreÊlenie klienta, któremu chcesz sprzedawaç produkt.
• OkreÊlenie, co jest twoim produktem.
• Ustalenie jego ceny.
• Zorganizowanie dostawy produktu klientowi.
• Opracowanie sposobów skutecznego docierania do klienta i utrzymywania jego
zainteresowania twoim produktem.
Badanie rynku jest bardzo wa˝nym etapem w powo∏ywaniu firmy do ˝ycia i w jej
rozwoju. Wbrew pozorom nie wiesz wszystkiego o swoim biznesie, ale t´ wiedz´
majà twoi klienci. Dlatego trzeba ich pytaç o zdanie, opinie i pomys∏y na uatrakcyjnienie twojej oferty.
18
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 19
Badanie rynku mo˝na prowadziç bardzo ró˝nymi metodami. Mo˝e to byç uczestniczenie w dzia∏aniach innych firm, które oferujà podobny lub ten sam produkt, co
twoja firma. Obserwuje si´ wtedy, co oni robià, jak to robià, jakie to przynosi efekty.
Takie badanie nazywa si´ obserwacjà uczestniczàcà.
Bliskà do obserwacji formà badaƒ rynku jest tzw. bia∏y wywiad. Polega to na tym, ˝e
o to wszystko, o co chcemy zapytaç klienta, pytamy firm´, która ju˝ dzia∏a na rynku,
a która mo˝e byç dla twojej naszej konkurencjà. Najzwyczajniej w Êwiecie udajemy
wtedy klienta, wypytujemy w firmie o takie rzeczy, które nas interesujà z punktu widzenia naszej firmy. Trzeba uwa˝aç, ˝eby nie byç zdemaskowanym, rozpoznanym.
Zatem zadawane pytania muszà byç proste, a takie badanie musi trwaç krótko i dotyczyç tylko tych rzeczy, które interesujà potencjalnego klienta.
Pami´tam jednego z m∏odych przedsi´biorców, który wiele lat temu przygotowywa∏ si´
do za∏o˝enia pierwszej w ˝yciu firmy. Chcia∏ stworzyç m∏odzie˝owy pub w du˝ym mieÊcie w Polsce, gdzie istnia∏a ju˝ bardzo du˝a konkurencja zwiàzana z tym rodzajem
dzia∏alnoÊci. Przedsi´biorca ten postanowi∏ bardzo dok∏adnie przygotowaç si´ do realizacji w∏asnego pomys∏u nie powielajàc przy tym istniejàcych ju˝ na rynku rozwiàzaƒ.
Postanowi∏ wić, ˝e musi si´ dowiedzieç, na czym polega fenomen dzia∏ajàcych w niezwyk∏ej konkurencji pubów, a dzi´ki temu sprawdziç, jakie b∏´dy pope∏niajà w∏aÊciciele
lub zarzàdzajàcy tych pubów, które ju˝ istniejà, jak oceniajà te miejsca klienci, jak wyglàda funkcjonowanie takiego pubu niejako „od kuchni”, czego oczekujà klienci w nowym miejscu, jakie panujà zwyczaje w tej bran˝y, jakie ceny, jak pozyskuje si´ pracowników, jak oni oceniajà prac´, którà wykonujà itp. Zagadnieƒ bardzo du˝o, ale ów
przedsi´biorca naprawd´ powa˝nie myÊla∏ o swoim biznesie, dlatego nie szcz´dzi∏ ni
czasu, ni si∏ i Êrodków, by dowiedzieç si´ jak najwićej o konkurencji i dzi´ki temu opracowaç ulepszony i wyró˝niajàcy si´ swój wariant oferty rynkowej zwanej pub. Postanowi∏
wić wykonaç badania rynku. Ze wzgl´du na brak wystarczajàcych Êrodków finansowych, musia∏ wybraç takà metod´, która przyniesie potrzebnà i u˝ytecznà wiedz´ i nie
zrujnuje go finansowo jeszcze przed startem dzia∏alnoÊci firmy. Jego badanie polega∏o
zatem na zastosowaniu bia∏ego wywiadu. Co to znaczy∏o w jego przypadku? Najzwyczajniej w Êwiecie bywa∏ w pubach! A gdy ju˝ tam by∏, bardzo dok∏adnie wszystko obserwowa∏, rozmawia∏ z kolegami na temat tego, co im si´ podoba, a co nie, co zmieniliby w pubie, gdyby mieli na to wp∏yw, pyta∏ te˝ o to samo innych przypadkowo poznawanych klientów ka˝dego pubu, który odwiedza∏. JednoczeÊnie rejestrowa∏ wszystkie
ceny i ich zmiany. Najwa˝niejsze jednak by∏o dok∏adne obserwowanie, jak pub jest zorganizowany: ile ludzi pracuje za barem, jak si´ zachowujà, ilu jest kelnerów, jak d∏ugo
trwa obs∏uga klienta, kiedy i w jaki sposób dokonuje si´ p∏atnoÊci za us∏ug´, jak podchodzà do swojej pracy kelnerzy i barmani, jak oceniajà ich prac´ klienci. ˚eby uzyskaç
pewniejsze informacje, poznawa∏ si´ z kelnerkami i barmanami i w luênej, niby niezobowiàzujàcej rozmowie, dowiadywa∏ si´ potrzebnych do skonstruowania jego pomys∏u
rzeczy. W taki sposób dowiedzia∏ si´ o przeci´tnych wynagrodzeniach pracowników,
grafikach pracy, liczbie zatrudnionych oraz – co najwa˝niejsze w pubie – ile beczek piwa
trzeba zamawiaç w poszczególne dni tygodnia. Nie mo˝e przecie˝ zdarzyç si´ tak, ˝e
w piàtek i sobot´ zabraknie w pubie piwa, bo zamówiliÊmy go tyle samo co w poniedzia∏ek, albo sprzedawaç b´dziemy w weekend nieÊwie˝e, bo za du˝o sprowadziliÊmy go
w poniedzia∏ek. Nietrudno bowiem si´ domyÊleç, ˝e w pubach zdecydowanie wićej
ludzi przebywa w koƒcu tygodnia, ni˝ w jego poczàtkach. Przeprowadzony bia∏y wy19
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 20
wiad pozwoli∏ temu przedsi´biorcy dok∏adnie poznaç tajniki pomys∏u, który sam chcia∏
wdro˝yç na rynku, a jednoczeÊnie uniknàç wszelkich b∏´dów konkurencji (i w∏asnych
równie˝) i dostosowaç swojà ofert´ do potrzeb klientów. Zapytasz, ile czasu mu to zabra∏o? Pami´tam dok∏adnie – ca∏y rok! Po∏àczy∏ przyjemne z po˝ytecznym, ale efekt by∏
imponujàcy, wbrew wszelkim opiniom sceptyków. I co najwa˝niejsze – efekt trwa∏y, bo
dzisiaj, po kilkunastu latach, jego pub nale˝y do najpopularniejszych w tym mieÊcie.
A zatem, jak z tego widaç, warto poÊwićiç troch´ czasu i wysi∏ku, by rozmawiaç z ludêmi.
A z rozmów mo˝na dowiedzieç si´ naprawd´ wielu ciekawych i u˝ytecznych rzeczy.
Innà formà prowadzenia badaƒ jest analiza statystyczna. Zbiera si´ wtedy dane
z powszechnie dost´pnych êróde∏ rynku, np. z urz´du gminy o liczbie mieszkaƒców
na danym terenie, ich strukturze demograficznej (ile jest osób m∏odych, ile starszych
itp.). Mo˝na te informacje jeszcze wzbogaciç danymi z roczników statystycznych
i zobaczyç tam, jakie sà przeci´tne wynagrodzenia Polaków, ile wydajà na ˝ywnoÊç
i utrzymanie, a ile zostaje im na przyjemnoÊci (np. wakacje, uprawianie sportu, wycieczki zagraniczne itp.). Dla niektórych firm wa˝ne b´dzie znalezienie tam odpowiedzi na pytanie ilu turystów przyje˝d˝a do Polski i kiedy najcz´Êciej to robià oraz
skàd najcz´Êciej przyje˝d˝ajà. Zamo˝noÊç spo∏eczeƒstwa okreÊlonych paƒstw mo˝e mieç spory wp∏yw na sukces finansowy firmy, jeÊli jej klientem sà w∏aÊnie turyÊci.
Jednak˝e najcz´Êciej t´ form´ badaƒ stosujà firmy ju˝ istniejàce, ale one z regu∏y
opierajà si´ na danych zbieranych na podstawie w∏asnego doÊwiadczenia.
Najpopularniejszà formà badania rynku jest ankieta. Dobrze opracowana i przeprowadzona w prawid∏owy sposób na sporej, odpowiedniej liczbie klientów, mo˝e przynieÊç bardzo dobre efekty. Niestety ta forma badaƒ rynku jest pracoch∏onna i doÊç
kosztowna. Powinna przeprowadzaç jà profesjonalna firma badawcza, która doskonale wie, jak to si´ robi i ma ju˝ przetarte szlaki rynkowe w zbieraniu sprawdzonych
informacji. Jednak˝e niewiele powstajàcych firm staç na skorzystanie z takiej formy
przeprowadzenia badaƒ rynku, stàd te˝ same one próbujà przygotowaç takà ankiet´
i zbadaç nià jakàÊ cz´Êç swoich klientów.
Jak zbudowaç dobrà ankiet´? Nie jest to ∏atwe, ale te˝ i nie a˝ tak bardzo skomplikowane, ˝eby nie by∏o mo˝liwe. Oto poni˝ej kilka rad dotyczàcych tego, jak skonstruowaç dobrà, poprawnà ankiet´, dzi´ki której mo˝na zebraç bardzo istotne dla
twojego pomys∏u na firm´ informacje. Wykonuj kolejno ka˝dy krok z ni˝ej opisanych:
1. Na poczàtku trzeba okreÊliç precyzyjnie co chcemy badaç – czyli jaki jest cel
badania, co chcemy osiàgnàç. W jednej ankiecie nie wolno pytaç si´ o zbyt wiele
rzeczy, bo wtedy klient si´ pogubi i jego odpowiedzi nie b´dà szczere, a wić nie
b´dà prawdziwe. Lepiej zatem zrobiç w ró˝nych odst´pach czasu kilka ankiet,
jeÊli interesuje nas zbyt du˝o rzeczy, które majà znaczenie dla naszej firmy. Pami´taj przy tym, ˝e nie mo˝na „atakowaç” klientów zbyt cz´sto i zbyt du˝à iloÊcià ankiet, bo w pewnym momencie b´dà oni zmćzeni, a wić informacje od
nich b´dà ma∏o u˝yteczne. W innym momencie klienci lub ich znaczna cz´Êç
mo˝e odmówiç udzielenia informacji, a wtedy trudno b´dzie zdobyç potrzebne
informacje w inny sposób.
2. Po okreÊleniu tego, co chcemy zbadaç, trzeba dobrze si´ zastanowiç, jak ankiet´
przeprowadzimy: osobiÊcie, telefonicznie, e-mailowo, na ulicy, w domu, w pracy
20
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 21
klienta – od tego zale˝y obj´toÊç ankiety oraz zakres geograficzny, jaki mo˝esz
objàç zbierajàc interesujàce ci´ informacje. Odpowiedê na t´ kwesti´ ma decydujàce równie˝ znaczenie dla organizacji ca∏ego procesu zbierania potrzebnych
informacji dzi´ki wykorzystaniu ankiety.
3. Ankieta nie powinna byç d∏uga – jej wype∏nienie nie powinno zabieraç wićej
ni˝ 15 minut. I to bez wzgl´du na to, jakà form´ jej przeprowadzenia wybierzesz
(o czym ju˝ mówiliÊmy wy˝ej).
4. Ankieta musi zawieraç proste i jednoznaczne pytania. Klient musi zrozumieç
dok∏adnie tak samo, jak ty rozumiesz to, o co si´ w niej pytasz. To ma kluczowe
znaczenie dla sukcesu ca∏ego przedsi´wzićia dotyczàcego badaƒ rynku. Dlatego zanim wypuÊcisz ankiet´ w Êwiat, daj jà do sprawdzenia, przeczytania komuÊ zaufanemu. Niech on jà wype∏ni i powie ci, czy jest ona zrozumia∏a, logiczna,
czy ∏atwo jà si´ wype∏nia, co by poprawi∏. Zapytaj go te˝, jak rozumie poszczególne pytania w ankiecie. Z jego odpowiedzi b´dziesz móg∏ wnioskowaç, czy
jego rozumienie jest takie samo jak twoje. JeÊli tak, to jest wielce prawdopodobne,
˝e ankieta jest dobra, a wić zrozumia∏a, a uzyskane dzi´ki niej informacje b´dà
prawdziwe, czyli dla ciebie satysfakcjonujàce.
5. Dobra ankieta powinna zawieraç ró˝norodne grupy pytaƒ. Wyró˝niamy trzy takie
grupy: pytania otwarte, pytania zamkni´te i pytania pó∏otwarte (nazywane te˝
pó∏zamkni´tymi). Bardzo wa˝ne dla uzyskania wysokiej jakoÊci wyników badaƒ
jest to, aby ankieta zawiera∏a pytania, które dajà klientowi troch´ mo˝liwoÊci wypowiedzenia si´ na dany temat w∏asnymi s∏owami (np. jak powinna wyglàdaç
obs∏uga w idealnym sklepie sportowym?) – to jest przyk∏ad tzw. pytania otwartego. Dzi´ki takim pytaniom mo˝esz dowiedzieç si´ o preferencjach klientów,
o tym, o czym myÊlà, jakie majà opinie w sprawie, o którà pytasz. Uzyskanie takich
odpowiedzi mo˝e mieç kapitalne znaczenie dla sukcesu twojej firmy, gdy˝ – jeÊli
zastosujesz si´ do uzyskanych w odpowiedziach wskazówek – twoja firma b´dzie
odpowiadaç temu, czego rzeczywiÊcie chcà klienci. Tutaj trzeba jednak zg∏osiç
jednà uwag´ – uwa˝aj na te odpowiedzi, a bardziej na w∏asnà na nie reakcj´.
Ludzie bardzo cz´sto mówià zapytani ró˝ne rzeczy, jednak˝e nie zawsze si´ w taki
sam sposób zachowujà, gdy przychodzi im ju˝ dzia∏aç, czyli kupiç produkt i wydaç
na niego pieniàdze. Dlatego te˝ ankieta nie mo˝e sk∏adaç si´ wy∏àcznie z otwartych
pytaƒ. Ankieta zawieraç te˝ powinna pytania wymuszajàce od klienta jednà tylko,
precyzyjnà odpowiedê (np. Czy uprawiasz sport: Tak? Nie?) – jest to przyk∏ad
tzw. pytania zamkni´tego. Nie daje ono szansy klientowi poszerzenia swojej wypowiedê, ale dzi´ki temu daje on precyzyjnà odpowiedê w kwestiach, które nie
wymagajà z punktu widzenia powstajàcej firmy jakiejkolwiek dyskusji. Bardzo
u˝yteczne w badaniach ankietowych mogà okazaç si´ pytania mieszane, tzw.
pó∏otwarte. Np. Jaka kolorystyka Êcian najbardziej pasuje do sklepu sportowego?
I ˝eby pytanie by∏o z tej grupy, nie mo˝e ono pozostaç bez ˝adnej podpowiedzi
z twojej strony. JeÊli masz kilka pomys∏ów na kolorystyk´ Êcian, ale nie mo˝esz si´
zdecydowaç lub te˝ chcesz pomalowaç Êciany nie tylko zgodnie z w∏asnym gustem,
ale przede wszystkim zgodnie z upodobaniami twoich klientów, by dobrze si´
czuli w twoim sklepie i kolor zachća∏ ich do kupna produktów, podaj kilka wariantów odpowiedzi, a na koƒcu zostaw miejsce na jednà propozycj´ ankietowanego; poproÊ wype∏niajàcego ankiet´, aby nie tylko zaznaczy∏ jeden z kolorów
przez ciebie zaproponowanych, ale te˝ dopisa∏ swojà propozycj´ i uzasadni∏ jà.
21
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 22
6.
7.
8.
9.
10.
22
Dzi´ki temu uzyskasz wa˝ne informacje o gustach twoich klientów. A dla prawdziwego specjalisty zajmujàcego si´ biznesem i marketingiem taka wiedza jest
bezcenna! Zatem dalsza cz´Êç pytania o kolory Êcian sklepu sportowego powinna wyglàdaç nast´pujàco:
• Bia∏a?
• Czarna?
• Bràzowa?
• Ró˝owa?
• Inne? Prosz´ wymieniç jaka.............. i uzasadniç swój wybór.
W ankiecie nie wolno pytaç wprost o zarobki i wydatki. Mo˝na natomiast zapytaç o to, jaki przeci´tny miesićzny przychód ma klient (i tu podaje si´ skale,
np. od 1000-2000, 2001-5000 itd.) oraz ile wydaje np. na sprz´t sportowy w jakimÊ okresie, np. na rok (i tu te˝ podajemy skal´, np. poni˝ej 100z∏, 101-500,
501-1000, 1001- wićej).
W ankiecie wolno pytaç o wiek i p∏eç, poziom wykszta∏cenia, ale tylko wtedy,
gdy ankieta jest anonimowa. Najlepiej jest badaç klientów anonimowo, czyli
bez podawania ich danych osobowych – klienci sà wtedy bardziej szczerzy.
Zresztà prawo zabrania zbierania i gromadzenia danych osobowych ludzi bez
ich zgody i bez zarejestrowania powsta∏ych wtedy baz danych o klientach
w urz´dzie ochrony konsumenta.
W zale˝noÊci od wielkoÊci planowanej dzia∏alnoÊci firmy, od wielkoÊci rynku, na
którym b´dziesz dzia∏aç, powinno przeprowadziç si´ kilkadziesiàt ankiet, ˝eby
móc otrzymaç zró˝nicowane wyniki, które dajà si´ zanalizowaç, czyli da si´
z nich wyciàgnàç bliskie prawdy wnioski. Pami´taç przy tym nale˝y, ˝e w przypadku ankiet wysy∏anych pocztà lub e-mailem nigdy nie osiàga si´ stuprocentowej zwrotnoÊci odpowiedzi! Najcz´Êciej jest to ok. 10–15%. Czyli jeÊli wyÊlesz
100 ankiet, otrzymasz mo˝e 15 wype∏nionych. To mo˝e nie byç wystarczajàce do
wyciàgnićia prawid∏owych wniosków o tym, jak ma wyglàdaç i dzia∏aç twoja
firma. Mo˝e zatem lepiej b´dzie przeprowadziç krótkà ankiet´, ale zrobiç to
osobiÊcie, udajàc si´ wprost do potencjalnego klienta.
OkreÊl dok∏adnie czas, w jakim chcesz uzyskaç wyniki. ˚eby ankieta przynios∏a
spodziewane efekty, trzeba przeprowadziç jà w mo˝liwie krótkim czasie. Np.
niech to b´dà dwa tygodnie.
Po zebraniu wszystkich ankiet, musisz opracowaç wyniki. To bardzo wa˝ny etap
w zbieraniu informacji, potrzebne wić b´dà precyzja i skupienie. Zlicz, ile ankiet mia∏eÊ na poczàtku badania, czyli do ilu klientów z nià trafi∏eÊ. Nast´pnie
zlicz, ile ankiet masz wype∏nionych. Dzi´ki temu zobaczysz ilu ludzi nie odpowiedzia∏o na twojà ankiet´. Nie przejmuj si´ tym, bo ludzie niezbyt ch´tnie wype∏niajà ankiety, t∏umaczàc to najcz´Êciej brakiem czasu. Chyba, ˝e nie otrzyma∏eÊ ani jednej ankiety lub te˝ ich iloÊç jest mniejsza ni˝ 5% wszystkich. Wtedy
trzeba badanie powtórzyç raz jeszcze lub zmieniç metod´ badania. Je˝eli jednak
jest wystarczajàca iloÊç, kontynuuj podliczanie wyników. Zrób tabelk´, w której
umieÊcisz wszystkie pytania z ankiety wraz z propozycjami odpowiedzi (jeÊli by∏y
tam pytania zamkni´te i pó∏otwarte). Przeglàdajàc wszystkie otrzymane ankiety
zaznaczaj w tabeli ka˝dà odpowiedê, jaka zosta∏a udzielona na okreÊlone pytanie.
Na koniec zlicz wszystkie odpowiedzi udzielone na poszczególne pytania i oblicz
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 23
wartoÊci procentowe. Dzi´ki temu uzyskasz wskaênik udzielonych odpowiedzi
na dane pytanie. Pozwoli ci to zorientowaç si´, jakie sà preferencje twoich potencjalnych klientów. W przypadku pytaƒ otwartych nie da si´ zrobiç takiej tabeli;
jednak˝e mo˝na spisaç w jednym dokumencie co ciekawsze wypowiedzi udzielone
na zadane pytania. To te˝ bardzo wa˝ny element oceny preferencji klientów.
11. Ostatnim etapem badawczym jest podsumowanie wyników. Zebrane i obliczone
wyniki badaƒ musisz zinterpretowaç; suche liczby i wskaêniki nic jeszcze nie mówià.
Napisz na w∏asny u˝ytek raport z badaƒ, w którym opiszesz jaki by∏ cel badaƒ,
co chcia∏eÊ sprawdziç, do jakiej grupy osób (klientów) dotar∏eÊ, ile to by∏o osób,
gdzie oni mieszkajà (pracujà – w zale˝noÊci od tego, czego badanie dotyczy),
ile uzyska∏eÊ odpowiedzi, jak je komentujesz, co dla ciebie z nich wynika, jakie
wyciàgasz wnioski.
Na podstawie zebranych danych mo˝na zaczàç opracowywaç szczegó∏owo swój pomys∏ na firm´. Badania powinny pomóc w okreÊleniu tego, kto jest twoim klientem.
Co to oznacza? Trzeba umieç precyzyjnie okreÊliç, kto mo˝e chcieç kupowaç w twojej firmie produkty. Czy sà to cz´Êciej ludzie starsi czy m∏odzi? Bogaci czy nie zamo˝ni?
Mieszkaƒcy okolicy czy te˝ ulokowani zupe∏nie gdzie indziej? A mo˝e twoi klienci sà
rozproszeni i b´dziesz zmuszony tak zorganizowaç firm´, aby zaspokoiç ich potrzeby
(np. internetowy sklep)? Warto te˝ na podstawie badaƒ okreÊliç zachowania konsumenckie klientów. Oznacza to, ˝e trzeba zdefiniowaç, w jaki sposób zachowujà si´ oni
na rynku: czy dzia∏a na nich reklama; jeÊli tak, to jaka? Jak cz´sto kupujà? W jakich
iloÊciach? Jak p∏acà najcz´Êciej: gotówkà czy kartà? przelewem? Jakie preferujà opakowania, czyli czy kupujà pojedyncze egzemplarze czy iloÊci hurtowe? Ale te˝ czy
wa˝ne sà dla nich kwestie ochrony Êrodowiska naturalnego, czyli czy mo˝esz pakowaç
im produkty w opakowania biodegradalne? Jakà kolorystyk´ preferujà? W jakich porach
dnia, roku dokonujà najcz´Êciej zakupów? Czy kupujà cz´Êciej w weekend czy te˝
jest to oboj´tne? Czy kupujà w pojedynk´ czy te˝ rodzinnie? Kto podejmuje decyzj´
o zakupie (nie zawsze ten, kto ma fizycznie pieniàdze dokonuje zakupu; cz´sto zdarza
si´ tak, ˝e dzieci decydujà o zakupie, czyli o tym, co to ma byç, jaki wariant, kolor itp.,
natomiast p∏aci tylko za to kto inny)? Odpowiedzi na te pytania pozwolà dok∏adnie dopasowaç produkt firmy oraz sposób jej organizacji do rzeczywistych potrzeb klientów.
Marketing firmy nie polega jedynie na badaniach i analizach. Jest to bardzo praktyczna
dzia∏alnoÊç, która polega na sta∏ym dostosowywaniu si´ do potrzeb klienta (rynku).
A kiedy ju˝ mówimy o rynku, to pami´taç nale˝y, ˝e rynek to takie miejsce (cz´sto
wirtualne, abstrakcyjne), w którym spotykajà si´ ci, co sprzedajà produkt (poda˝)
z tymi, którzy ten produkt chcà kupiç (popyt). Dlatego stale nale˝y obserwowaç rynek
i reagowaç na zachodzàce tam zmiany. Nieomal˝e codziennie pojawia si´ na rynku
nowa firma; ona wchodzi na rynek ze swojà ofertà produktów; póki ich nie sprawdzimy,
nie b´dziemy wiedzieli czy sà lepsze czy gorsze od tych, które my oferujemy. Trzeba
zatem byç zawsze elastycznym i innowacyjnym, aby klient czu∏, ˝e dbamy o niego
i wcià˝ dostosowujemy si´ do niego i jego potrzeb, a nawet je wyprzedzamy. Klienci nie
lubià sztampy, schematu, choç te˝ nie sà sk∏onni do radykalnych zmian. Wiele firm
to odczu∏o na w∏asnej skórze. Zbytni konserwatyzm, trzymanie si´ utartych wzorców
powoduje, ˝e klienci znudzeni ciàgle tym samym produktem zaczynajà szukaç innego,
ciekawszego, nowoczeÊniejszego, ale spe∏niajàcego te same funkcje jak ten, który kupowali dotàd. Dlatego nawet porsche zmienia swà sylwetk´, choç wcià˝ przez wiele
23
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 24
lat jest ona bardzo podobna do samej siebie. Z drugiej strony zbyt nag∏e i radykalne
zmiany w produkcie mogà przestraszyç klienta, spowodowaç jego trwa∏e odejÊcie od
danego produktu i szukanie innego, spe∏niajàcego podobne funkcje (u˝ytecznoÊci).
Liczy si´ na rynku innowacyjnoÊç, ale umiarkowana, i dostosowanie do wcià˝ zmieniajàcych si´ potrzeb klienta.
Rynek charakteryzuje to, ˝e zarówno sprzedajàcych, jak i kupujàcych jest du˝o, dlatego
mówimy o konkurencji. W prostym rozumieniu tego s∏owa jest to rywalizowanie o coÊ.
I tak – ci, którzy coÊ produkujà i chcà to sprzedaç rywalizujà (konkurujà) z tymi, którzy
te˝ to samo coÊ produkujà i te˝ chcà sprzedaç. Ta rywalizacja idzie o to, który z tych produktów cz´Êciej kupià klienci. Czyli – rywalizujà, konkurujà o klienta. Niestety cz´sto
zdarza si´ tak, ˝e potencjalny klient sam potrafi coÊ zrobiç i dlatego nie potrzebuje korzystaç z us∏ug (produktów) wyspecjalizowanej firmy. W takiej sytuacji te˝ mamy do czynienia z konkurencjà, ale ukrytà. Nie jesteÊmy w stanie sprawdziç, ilu spoÊród naszych
potencjalnych klientów samodzielnie zaspokaja swoje potrzeby (wystarczy tylko popatrzeç
na hipermarkety budowlane – wi´kszoÊç z kupujàcych to tzw. z∏ote ràczki – ludzie, którzy
sami potrafià cos przebudowaç, zmontowaç). Ci klienci sà dla nas najcz´Êciej straceni
– oni nie potrzebujà ˝adnej profesjonalnej firmy, która wykona im coÊ, co sami potrafià
i to za wy˝szà oczywiÊcie cen´ ni˝ wynoszà koszty samodzielnego wykonania, czyli zaspokojenia potrzeby we w∏asnym zakresie. Dlatego trzeba znaç rynek, na którym b´dziemy dzia∏aç, a przede wszystkim panujàce na nim regu∏y gry. Z tej wiedzy mogà wyp∏ynàç co najmniej dwa wnioski. Pierwszy: nie nale˝y dzia∏aç na rynku, którego nie ma
(oczywiÊcie teoretycznie) – w rzeczywistoÊci chodzi o to, aby dzia∏aç na takim rynku, który
jest rzeczywisty, a nie wyobra˝ony przez ciebie. Dobrym przyk∏adem mo˝e byç w∏aÊnie
dzia∏alnoÊç remontowo – budowlana. Wiele z tych prac wykonujà sami klienci i cz´sto
b´dzie trudno znaleêç klientów na ka˝dy typ us∏ugi, który chcesz im zaoferowaç. Tutaj
przyda si´ bardzo segmentacja rynku, tzn. dostosowanie odpowiedniej us∏ugi do okreÊlonego klienta. Np. wiele starszych lub samotnych osób nie potrafi samemu wykonaç
drobnych prac remontowych, dlatego oni b´dà ch´tnie korzystali z takich us∏ug; pod
warunkiem, ˝e cena b´dzie dostosowana do ich mo˝liwoÊci. Drugi wniosek jest nast´pujàcy: mo˝na na rynku opanowanym przez samych klientów dzia∏aç z sukcesem, ale
trzeba znaleêç coÊ takiego, czego oni sami nie potrafià i nie robià. Czyli nale˝y znaleêç luk´
(nisz´) rynkowà.
Konkurencja to bardzo dziwne zjawisko rynkowe. Niby wszyscy jà rozumiejà, potrafià
wyt∏umaczyç, a jednak majà z nià problem, gdy przychodzi im zmierzyç si´ z nià
w normalnej rynkowej sytuacji. Konkurencja ma wiele oblicz, a poczàtkujàcy przedsi´biorca ma zawsze problem z jednym jej przejawem – prawie nigdy nie zwraca na
niego uwagi. Rodzi to cz´sto powa˝ne negatywne konsekwencje. Chodzi o to, co
opisaliÊmy wy˝ej – ktoÊ, kogo ty uwa˝asz za swojego potencjalnego klienta, mo˝e
nigdy nim dla ciebie nie byç, a nawet mo˝e byç dla ciebie konkurencjà. Dziwne? Niby
tak, ale doÊç cz´sto prawdziwe. Jako przyk∏ad niech pos∏u˝à te tzw. z∏ote ràczki,
które samodzielnie potrafià zrobiç mnóstwo rzeczy i skorzystaç wy∏àcznie z przebogatej oferty sklepów dla majsterkowiczów. GdybyÊ zatem chcia∏ prowadziç firm´ remontowo – budowlanà musisz sprawdziç, czy twoi potencjalni klienci nie majà takich
przyzwyczajeƒ na wi´kszà skal´, co mo˝e oznaczaç, ˝e wÊród nich nie znajdziesz
rzeczywistych klientów – nie b´dzie tam wobec tego rynku. Takich przyk∏adów mo˝e
byç zdecydowanie wićej. Wa˝ne, abyÊ dok∏adnie sprawdzi∏, czy w przypadku twojej
24
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 25
firmy nie zaistnieje taka sytuacja. Gdyby jednak mia∏o tak byç, szybko zastanów si´,
co z tym zrobiç – zmieniç pomys∏, albo wyszukaç w nim jakiejÊ luki rynkowej.
Zwróçmy uwag´ te˝ na jeszcze jednà cech´ charakterystycznà rynku. Pami´taç nale˝y o bardzo dziwnym zjawisku na rynku, polegajàcym na tym, ˝e klienci konkurujà
sami ze sobà! Polega to na tym, ˝e niewiele jest takich osób, które nie chcia∏yby si´
jakoÊ wyró˝niç od innych. Dlatego klienci szukajà takich produktów, które sà ma∏o
powtarzalne, majà jakàÊ przynajmniej jednà cech´ odró˝niajàcà od innych produktów
tego samego rodzaju (niepowtarzalny kolor, jednà funkcj´ wićej ni˝ inne produkty,
praktyczniejsze opakowanie itp.). Tacy klienci niezwykle cenià sobie takie firmy, które
pozwalajà im zaspokoiç potrzeb´, którà niektórzy nazywajà pró˝noÊcià. Jak zwa∏ tak
zwa∏, wa˝ne jest, ˝e mo˝e dzi´ki temu powstaç firma, która na takiej pró˝noÊci zarabiaç b´dzie pieniàdze. Dobrym przyk∏adem mo˝e tu byç tzw. ciucholand. Dla pewnej
cz´Êci klientów jest to rzeczywiÊcie miejsce dokonywania tanich zakupów odzie˝y w sytuacji, gdy ich kondycja materialna nie pozwala na zakupy w drogich czy masowych
sklepach. Natomiast jest coraz wi´ksza grupa klientów, których staç na zakupy w drogich sklepach, ale chcàc si´ wyró˝niç niepowtarzalnoÊcià strojów, dokonujà zakupów
tylko w „ciucholandach”. Wyglàdajà niepowtarzalnie, a o to im najcz´Êciej chodzi.
Sà to bardzo cz´sto stali klienci takich sklepów, przynoszàcy im spore dochody. P∏ynie
z tego wniosek, ˝e na ludzkiej pró˝noÊci mo˝na zarobiç pieniàdze.
Na koniec naszych rozwa˝aƒ dotyczàcych marketingu zastanówmy si´ nad tym, jak
poinformowaç klientów o twoim produkcie i firmie oraz zachćiç ich do skorzystania
z twojej oferty. Bo tak d∏ugo, jak oni nic nie b´dà wiedzieç, ty nie zrealizujesz pomys∏u,
czyli nie odniesiesz sukcesu. Porozmawiamy zatem o reklamie.
Z zagadnieniem tym w marketingu jest pewien problem. Otó˝ wielu, bo nie chc´ powiedzieç, ˝e wi´kszoÊç, przedsi´biorców pope∏nia dwa powa˝ne b∏´dy. Jednym z nich
jest to, ˝e traktujà równowa˝nie marketing i reklam´. Jak ju˝ chyba widaç z naszych
dotychczasowych rozwa˝aƒ, oba pojćia jednak si´ ró˝nià. Drugim b∏´dem jest to, ˝e
przedsi´biorcy uto˝samiajà reklam´ z innym, znanym ci na pewno pojćiem, czyli
z promocjà. A jak poka˝emy to za chwil´, sà to znów dwa ró˝ne pojćia, choç oba sà
blisko ze sobà zwiàzane. Przechodzimy do szczegó∏ów.
Ze wszystkich trzech u˝ytych tu poj´ç najszerszym jest marketing. Dotyczy on bowiem
wszelkiej dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa zwiàzanej z jego funkcjonowaniem na rynku.
Czyli, jest to dzia∏alnoÊç dotyczàca poznania rynku, jego cech charakterystycznych,
ustalenia docelowej grupy klientów, zdefiniowaniu produktu zgodnie z poznanymi
potrzebami klientów oraz wprowadzeniem tego produktu na rynek, jego sprzeda˝à
i analizowaniem stopnia zadowolenia klientów z jego u˝ywania. Na marketing firmy
sk∏adajà si´ wić nast´pujàce elementy:
• badania rynku
• marketing mix (wyjaÊnimy to pojćie za chwil´)
• analiza skutecznoÊci podj´tych dzia∏aƒ marketingowych.
O badaniach rynku ju˝ wspominaliÊmy wczeÊniej. Teraz wyjaÊnijmy kwesti´ drugiego
elementu, czyli marketing mix. Jest to dzia∏alnoÊç przedsi´biorstwa na rynku, która
zwiera si´ w 4 dzia∏aniach (elementach). Sà to:
25
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 26
• produkt,
• cena,
• dystrybucja,
• promocja.
WyjaÊnimy teraz poszczególne elementy.
Produkt to jest to, co chcesz sprzedaç na rynku. Musi to byç taka rzecz, której potrzebujà klienci i którà op∏aca si´ produkowaç i sprzedawaç. Ka˝dy produkt wykonuje si´ z okreÊlonych surowców i wed∏ug okreÊlonej technologii. Klienta jednak
bardzo rzadko to interesuje; ty musisz si´ na tym znaç. Natomiast to, co najbardziej
interesuje klienta i na czym te˝ musisz si´ obowiàzkowo znaç, to sà po˝ytki ze stosowania (u˝ywania) twojego produktu oraz tzw. u˝ytecznoÊci. Te ostatnie sà to korzyÊci
dla klienta, jakie p∏ynà ze stosowania twojego produktu i które decydujà o tym, czy
klienci sà zainteresowani kupnem twojego produktu. W marketingu wymieniamy nast´pujàce u˝ytecznoÊci:
• Miejsca – produkt dostarczony jest w to miejsce, w którym jest klient i tam, gdzie
jest mu najbli˝ej i najwygodniej dokonaç zakupu. Istnieje przy tym zale˝noÊç:
im bardziej powszechny produkt, tym bli˝ej klienta musi on byç. Produkty luksusowe mogà, a nawet powinny byç sprzedawane w odpowiednich do ich typu
miejscach, a najlepiej w skupiskach innych sprzedawców produktów luksusowych.
• Czasu – produkt musi byç dostarczony i dost´pny wtedy, kiedy chce tego klient.
JeÊli nie spe∏nisz tego warunku, nie licz, ˝e klienci b´dà wiernie czekaç na twój
produkt. Chyba, ˝e ma on jakieÊ wyró˝niajàce cechy, nawet gdy jest masowym
lub powszechnego u˝ytku produktem. Znam piekarni´, która sprzedaje chleb
lepszy w smaku (w odczuciu wielu klientów) od konkurencji. Dlatego przed
sklepem, w którym sprzedaje si´ ten chleb, zawsze, a przede wszystkim przed
weekendami i Êwi´tami, ustawiajà si´ d∏ugie kolejki klientów, którzy nie narzekajà na to, ˝e muszà w nich staç. Ten pozornie stracony czas stania w kolejce
rekompensuje im znakomity smak chleba, który produkowany jest wed∏ug tradycyjnych receptur, co daje mu rzeczywiÊcie innà pozycj´ na rynku wÊród pozosta∏ych gatunków pieczywa dost´pnych w rozlicznych sklepach w mieÊcie.
• Formy – produkt musi byç podany tak, jak lubi u˝ywaç go klient oraz tak, aby ∏atwo
mu si´ by∏o obchodziç z tym produktem. Chodzi te˝ tu o miejsce, gdzie produkt ten
jest oferowany i jego opakowanie. Nietrudno zatem si´ domyÊleç, ˝e chodzi te˝
o kolory produktu, co w wielu przypadkach ma istotne znaczenie dla wielkoÊci
sprzeda˝y. Pami´taj, ˝e niektóre produkty mo˝na sprzedawaç w pojedynczych
opakowaniach, a inne klienci wolà w wi´kszych iloÊciach.
Cena to koszt zakupu i korzystania z produktu przez klienta. Dla ciebie cena to êród∏o
pokrycia kosztów wytworzenia produktu oraz zysków twojej firmy. Cena musi byç
dostosowana do mo˝liwoÊci klienta, ale z drugiej strony – musi odpowiadaç typowi
produktu. Produkt, który uchodzi za luksusowy w opinii klientów, sprzedawany po
ni˝szej cenie, nie zyska aprobaty na rynku. To samo dzieje si´ z produktem masowym
lub powszechnego u˝ytku, który b´dziesz chcia∏ sprzedawaç po cenie zdecydowanie
zawy˝onej. Nie pomogà tu twoje wysi∏ki t∏umaczàce klientom, ˝e majà ze szczególnym,
wyjàtkowym produktem do czynienia. Raz mo˝e go spróbujà, jeÊli jednak oka˝e si´
podobny do tych znanych im na rynku, nie uwierzà w twoje zapewnienia i ju˝ nigdy
26
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 27
do ciebie nie wrócà – chyba, ˝e obni˝ysz cen´ do takiej, jaka jest charakterystyczna
dla tego typu produktów. Pami´taj zatem, aby ostro˝nie podchodziç do zagadnieƒ
ceny – tu wra˝liwoÊç klienta jest niezwyk∏a i od niej mo˝e byç uzale˝niony sukces twojej
firmy. Nie warto zatem wchodzàc na rynek stosowaç drastycznych ró˝nic cenowych
w stosunku do konkurencji. Jednak˝e nikt ci nie zabroni stosowania tzw. cen promocyjnych, tzn. nieco obni˝onych, w szczególnie okreÊlonych sytuacjach, np. ze wzgl´du
na wejÊcie twojej firmy na rynek. Ale taka taktyka cenowa nie mo˝e byç stale stosowana.
Sukces na rynku zbli˝a si´ tym bardziej do ciebie, im bardziej ró˝nicujesz stosowane
strategie dzia∏aƒ, jednak˝e pod warunkiem, ˝e sà one ze sobà logicznie powiàzane
– tzn. nie wprowadzajà w opinii klientów niepotrzebnego chaosu i zamieszania.
Na cen´ produktu sk∏adajà si´ generalnie dwa elementy:
• koszty wytworzenia;
• mar˝e (producenta, poÊrednika, sprzedawcy).
Na oba elementy masz wp∏yw ustalajàc cen´. Mo˝esz zawsze stosowaç takie surowce,
które nie sà najdro˝sze, ale majà bardzo dobrà jakoÊç. Mo˝esz te˝ kupowaç surowce
w takich porach, kiedy sà one najtaƒsze (szczególnie dotyczy to produktów spo˝ywczych np. do restauracji). Mo˝esz te˝ – na pewno nie od razu po rozpoczćiu dzia∏alnoÊci – negocjowaç z dostawcami surowców ich ceny; jeÊli zamawiasz ich du˝e iloÊci
i cz´sto oraz jesteÊ wiarygodnym odbiorcà, z pewnoÊcià mo˝esz ubiegaç si´ o zni˝ki,
upusty, rabaty. W ostatecznoÊci dla obni˝ki kosztów mo˝esz te˝ przenieÊç produkcj´
do innych krajów; tam, gdzie koszty wytworzenia sà ni˝sze ni˝ w Polsce, a chodzi tu
g∏ównie o koszty wynagrodzeƒ. Wszak ˝yjemy w globalnym Êwiecie i ˝aden to problem prowadziç firm´ w Polsce, a wytwarzaç jej produkty na innym kontynencie. Niestety takie podejÊcie, stosowane równie˝ w du˝ej mierze przez polskich przedsi´biorców, rodzi bardzo powa˝ne problemy spo∏eczne, gospodarcze i polityczne. Najwi´kszy
jednak wp∏yw masz jako przedsi´biorca na mar˝´. Jest to „cena” tego, ˝e zajmujesz
si´ tym biznesem, czyli inaczej – twój zarobek. Mar˝´ mo˝esz regulowaç, ale nie masz
tu pe∏nej swobody. Na mar˝e bowiem wp∏ywajà ceny produktów konkurencji, przeci´tny poziom mar˝ w danej bran˝y oraz typ produktu, który sprzedajesz. O cenach
konkurencji mo˝esz dowiedzieç si´ bardzo szybko, po prostu obserwujàc rynek. Przeci´tny poziom mar˝ te˝ mo˝esz poznaç prowadzàc np. bia∏y wywiad. Natomiast typ
produktu musisz zdefiniowaç sam, ale rzeczywiste jego uplasowanie (pozycjonowanie)
na rynku odbywa si´ w bezpoÊredniej konfrontacji z klientami. Aby zapobiec wszelkim
niepotrzebnym i niemi∏ym zaskoczeniom, najlepiej wyprzedziç ten moment konfrontacji,
robiàc badania rynkowe np. z u˝yciem ankiety. Dzi´ki niej uzyskasz potrzebne informacje, jak postrzegajà twój produkt potencjalni klienci, a zatem b´dziesz móg∏ przyporzàdkowaç go do odpowiedniego typu. Pozwoli ci to ustaliç odpowiedni poziom
mar˝y na produkt i stosowaç charakterystycznà dla twojej firmy polityk´ cenowà (mar˝y).
Pami´taj przy tym o takiej doÊç prostej w teorii, ale trudniejszej w praktycznym zastosowaniu zasadzie: im bardziej luksusowy produkt, tym mar˝a mo˝e byç wy˝sza. Czasami dzieje si´ tak, ˝e mar˝a osiàga nawet ponad 100% wszystkich kosztów wytworzenia produktu! Nie ma si´ potem czemu dziwiç, kiedy ró˝ne firmy og∏aszajà wyprzeda˝e i posezonowe obni˝ki cen, które si´gajà kilkudziesićiu procent. Ludzie zadajà
sobie wtedy pytanie: jak ich na to staç? A odpowiedê jest bardzo prosta: normalnie
kupujemy te produkty po bardzo zawy˝onych cenach, gdy˝ ich mar˝e sà niezwykle
wysokie. W trakcie sezonowej obni˝ki, sprzedawca i producent uzyskujà taka cen´,
27
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 28
dzi´ki której i tak pokrywajà wszelkie koszty, a obni˝ajàc mar˝e, obni˝ajà tylko swoje
zyski, które i tak osiàgajà, bo sprzedajà produkt. Gdyby nie obni˝yliby ceny, nie sprzedaliby produktu, a zatem osiàgn´liby straty.
Kolejnym elementem marketingu mix jest dystrybucja. Jest to sposób, w jaki dostarczasz swój produkt klientowi. JeÊli jesteÊ producentem, rzadko kiedy b´dziesz
móg∏ sam sprzedawaç swój produkt. Zatem, aby dotar∏ on do klienta, musisz wykorzystywaç poÊredników: hurtowników i sprzedawców detalicznych. Od ich jakoÊci
zale˝y te˝, jak klienci w ostatecznoÊci oceniaç b´dà twój produkt. Zwracaj zatem
uwag´ na to, kogo dobierasz sobie do wspó∏pracy, aby ten ktoÊ, kto jest poÊrednikiem, nie zepsu∏ twojego pomys∏u na firm´. Wa˝na przy tym jest jeszcze jedna zasada. Im mniej trwa∏y produkt i bardziej powszechnego u˝ytku, tym krótszy musi
byç ∏aƒcuch dystrybucji, aby produkt nie zdà˝y∏ si´ zepsuç zanim dotrze do klienta.
Dostarczenie produktu nawet bardzo sprawnie i dok∏adnie w to miejsce, gdzie jest
klient, nie zapewnia sukcesu, jeÊli nie zadbamy o to, aby klient wiedzia∏ o tym, ˝e
twój produkt jest na rynku i jest to w∏aÊnie ten produkt, na który on czeka. I tu zaczyna si´ w∏aÊnie promocja. Jest to wszelka dzia∏alnoÊç przedsi´biorstwa zmierzajàca do tego, by poinformowaç klienta o danym produkcie, miejscu jego dost´pnoÊci,
korzyÊciach ze stosowania tego produktu oraz o jego producencie. Promocja zatem
pozwala powiedzieç o tym wszystkim, o czym klient powinien wiedzieç, ˝eby przekonaç si´ do zakupu twojego w∏aÊnie produktu oraz o samej firmie. Czyli o tym, kim
jest, czym si´ zajmuje, jakie ma tradycje, jakie wyznaje zasady, jakà pozabiznesowà
dzia∏alnoÊç podejmuje itp. Ten ostatni aspekt ma dla wielu firm ogromne znaczenie,
gdy˝ pozwala budowaç ich pozytywny wizerunek wÊród klientów. A przecie˝ nie
trudno sobie wyobraziç, ˝e mo˝e to równie˝ wp∏ywaç na decyzje klientów dotyczàce
wyboru i zakupu odpowiednich produktów. Nie ˝yjemy na bezludnej wyspie, sprzedawanie produktów, to równie˝ wa˝ne dzia∏anie o spo∏ecznym charakterze. Ludzie
(klienci) lubià kupowaç w przyjaznej firmie, która nie tylko nastawia si´ na zysk, ale
równie˝ dba o inne, wa˝ne te˝ dla nich, wartoÊci. Nie myÊl, ˝e takie dzia∏ania zagwarantowane sà wy∏àcznie dla du˝ych mi´dzynarodowych koncernów. Te czasy dawno
ju˝ min´∏y; dzisiaj nawet lokalnie dzia∏ajàca firma musi dbaç o spo∏eczny wymiar
swego funkcjonowania i pokazywaç, ˝e inne sprawy prócz zysku sà dla niej wa˝ne.
Nietrudno si´ te˝ domyÊleç, ˝e klienci ch´tniej kupujà w takiej firmie produkty, bo
wydaje im si´ ona bardziej odpowiedzialna od innych.
Promocj´ zapewniajà: opakowanie produktu, ludzie, którzy go sprzedajà (tzw. ekipa
handlowa), reklama i public relations. Kolor opakowania, faktura surowca, z którego
zosta∏ wykonany, zawarte informacje potrzebne do u˝ytkowania produktu, informacje
o producencie, a nawet mo˝liwoÊç dodatkowego u˝ytkowania opakowania w innych
celach ni˝ pierwotne przeznaczenie, majà wp∏yw na klienta. Bardzo cz´sto w przypadku produktów masowych klienci kierujà si´ wyglàdem opakowania. JeÊli ju˝ mówimy o opakowaniu, to nie mo˝na nie wspomnieç o doÊç abstrakcyjnym rozumieniu
opakowania, jakim jest wystrój miejsca, w którym sprzedaje si´ produkt. Chodzi
o atmosfer´ tego miejsca, identyfikujàce si´ z produktem kolory Êcian, wyglàd strony
internetowej, liternictwo u˝ywane na wszystkich drukach itp. Z tak rozumianym opakowaniem wià˝e si´ bardzo silnie to, kto go sprzedaje. Dlatego tak wielu przedsi´biorców zwraca uwag´ na ten aspekt. Chodzi tu o odpowiednio przygotowane kadry
28
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 29
majàce bezpoÊredni kontakt z klientem. Przecie˝ ty, mimo, ˝e zrobi∏byÊ to najlepiej,
nie jesteÊ w stanie obs∏u˝yç wszystkich swoich klientów. Dlatego musisz zadbaç
o odpowiednich ludzi i odpowiednio ich przygotowaç do tego, aby dobrze pe∏nili
swojà rol´, dzi´ki czemu ty zrealizujesz swój pomys∏ na firm´. Dla niektórych firm
ma znaczenie równie˝ to, jak ubrany jest sprzedawca jego produktów, a czasami ma
znaczenie te˝ to, kto to jest. Dzia∏a w Polsce znana sieç restauracji, która, prócz odpowiedniego wystroju lokali, takich samych bez wzgl´du na miejsce ich dzia∏ania,
zatrudnia jako kelnerów tylko m´˝czyzn. Taki pomys∏. Majà do tego prawo. I co ciekawe – ten pomys∏ si´ przyjà∏ i ma∏o kto wyobra˝a sobie w tej sieci restauracji kobiet´ jako kelnerk´. Dyskryminacja? Nie uwa˝am tak – sà przecie˝ inne firmy, które
budujà swój wizerunek na tym, ˝e produkt oferujà tylko kobiety. I robià to ku satysfakcji klientów i w∏asnej. I o to przecie˝ chodzi w biznesie, aby wszyscy zainteresowani byli zadowoleni. Tylko, ˝e ka˝dy z nieco innego powodu.
Reklama to ka˝da komercyjna dzia∏alnoÊç skierowana na zachćenie klienta do dokonania zakupu danego produktu. Komercyjna? Tak, dlatego, ˝e za reklam´ trzeba
zawsze zap∏aciç; mogà to byç niewielkie pieniàdze, ale nikt nikogo nie reklamuje za
darmo. Dobra reklama musi byç przekonujàca. Komunikat reklamy wtedy jest skuteczny, jeÊli jest jasny, intrygujàcy, trafiajàcy do klienta i dostosowany do jego percepcji (zdolnoÊci odbierania i rozumienia informacji, jaka p∏ynie z reklamy). Ulotki,
foldery, spoty reklamowe w radiu, telewizji i internecie, tablice og∏oszeƒ, billboardy
– to wszystko sà tzw. noÊniki reklamy. Bez wzgl´du na to, jaki b´dzie noÊnik, kluczowà
spraw´ odgrywa treÊç i forma przekazu reklamowego. Dlatego planujàc reklam´,
staraj si´ myÊleç o niej kompleksowo. Nigdy zastosowanie jednej tylko reklamy nie
przyniesie oczekiwanych efektów, jak wtedy, gdy zastosujesz ró˝ne formy. Trzeba
zatem myÊleç o kampanii reklamowej, a nie tylko o jednej reklamie. Nie myÊl, ˝e rozdane na ulicy ulotki spowodujà lawin´ zainteresowanych twoim produktem klientów.
PomyÊl o tym, co sam najcz´Êciej robisz, kiedy ktoÊ wciska ci w d∏onie kolejnà ulotk´
na przestrzeni kilku metrów, które pokonujesz codziennie. Ka˝dà z nich z uwagà czytasz? Nie wierz´.... Podobnie ma si´ sprawa z reklamami w prasie. Zrób eksperyment. Kup gazet´ i przejrzyj jà. A póêniej sam sobie odpowiedz na pytania: ile by∏o
tam reklam? Kto si´ reklamowa∏? Co reklamowa∏? Naprawd´ w tym nat∏oku informacji
nietrudno jest pominàç cz´sto bardzo interesujàce i przydatne wiadomoÊci. Czy to
oznacza, ˝e nie nale˝y si´ reklamowaç? Nie, absolutnie nie! Trzeba, tylko nale˝y robiç to z g∏owà. PoÊwi´ç zatem sporo czasu na przemyÊlenie tego, po co chcesz si´
reklamowaç (i nie mów, ˝e tak trzeba i ˝e wszyscy tak robià). Zastanów si´ te˝, co
chcesz rzeczywiÊcie reklamowaç – firm´ czy produkt (a w przypadku reklamy to nie
to samo). Dobrze opracuj, gdzie si´ b´dziesz reklamowa∏, jakie noÊniki i w jakim czasie
chcesz wykorzystaç. Nie szcz´dê te˝ czasu ani wysi∏ku na opracowanie projektu reklamy, aby przynios∏a zamierzone efekty. Reklama nie mo˝e wprowadzaç chaosu,
nie mo˝e byç prze∏adowana informacjami. Reklama musi byç odpowiednia dla twojego klienta (inaczej b´dziesz si´ reklamowa∏ osobom starszym, a inaczej m∏odym).
Pami´taj, ˝e dobra reklama musi byç zgodna z zasadami estetyki. Skonsultuj swoje
pomys∏y na reklam´ z innymi ludêmi, najlepiej takimi, którzy sà w jakikolwiek sposób
podobni do twoich klientów. A na koniec dobrze policz, ile masz pieni´dzy, abyÊ
móg∏ dostosowaç pomys∏y reklamowe do zasobów finansowych, które mo˝esz
przeznaczyç na ten cel.
29
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 30
Reklama reklamà, ale dobry przedsi´biorca nie zaniedbuje innych form dotarcia
z informacjà do swoich klientów. Bardzo popularnym obecnie sposobem sta∏ego
docierania do klientów jest public relations (PR). Jest to – w przeciwieƒstwie do reklamy – nieomal˝e bezkosztowe poinformowanie klienta o produkcie, firmie, podejmowanych przez nià dzia∏aniach itp. Najpowszechniejszym wÊród wielu poczàtkujàcych przedsi´biorców sposobem prowadzenia PR jest tzw. poczta pantoflowa.
Cz´sto nie ma bardziej skutecznej metody przekonania klientów do danej firmy i jej
produktów ni˝ informacja przekazywana przez inne, zaufane osoby. Nic tak dobrze
nie dzia∏a na sukces firmy ni˝ zadowolony klient, który poleca twój produkt innej
osobie, która byç mo˝e nie jest jeszcze twoim klientem. A jeÊli skorzysta z tego polecenia i ty zadbasz o to, by i on by∏ zadowolony, to znów dobra wieÊç rozejdzie si´
wÊród ludzi, którzy zacznà ch´tniej korzystaç z twoich, a nie z konkurencji produktów.
Niektóre firmy bardzo rzadko si´ reklamujà w prasie czy telewizji, a niezwykle skutecznie wykorzystujà w∏aÊnie t´ form´ promocji. I co wa˝ne – osiàgajà zdecydowanie
lepszy efekt ni˝ gdyby wydawali ogromne pieniàdze na reklamy. Znana jest w Polsce
firma cukiernicza, która prawie wcale si´ nie reklamuje, ale trudno te˝ znaleêç kogoÊ,
kto by nie zna∏ tej firmy. A wszystko w∏aÊnie dzi´ki zastosowaniu PR – bardzo przemyÊlanym dzia∏aniom propagandowym. W∏aÊciciel tej znanej cukierni stworzy∏ takà
atmosfer´, ˝e upodobali jà sobie ludzie sztuki, teatru, pisarze i doÊç cz´sto spotykajà si´ w tym miejscu. Natomiast nieomal˝e w ka˝dym wywiadzie mimochodem
opowiadajà o tym, gdzie lubià si´ spotykaç. Mnóstwo jest takich klientów, którzy
chcà byç w takim miejscu i spotkaç na ˝ywo ludzi, których znajà z telewizji. Stàd
wieÊç o tym szczególnym miejscu roznosi si´ nie tylko po Warszawie, ale po ca∏ym
kraju, a ciastka pochodzàce z tej cukierni uchodzà za najlepsze w kraju. Takà form´
promocji zastosowaç mogà firmy, które dzia∏ajà od lat i majà ju˝ wyrobionà mark´ –
sà znane i cenione. Ka˝da poczàtkujàca firma musi poÊwićiç wiele lat na to, aby
uzyskaç takà popularnoÊç, która pozwala stosowaç ju˝ tylko PR. Kiedy zaczynasz
dzia∏alnoÊç musisz pami´taç, ˝e wiele rzeczy, które dziÊ wprowadzisz, b´dzie mia∏o
znaczenie dla firmy przez d∏ugie lata. Tak jest z odpowiednim kolorem, który ma byç
charakterystyczny dla twojej firmy i jej produktów, okreÊlonym wzornictwem wszelkich
druków, liternictwem u˝ywanym w pismach, drukach itp. Pami´taj, ˝e to wszystko to
te˝ PR; ale jeszcze nie na tym koniec. Otó˝ ogromne znaczenie dla pozycji firmy na
rynku ma tzw. logo (logotyp), czyli znak firmowy charakterystyczny dla niej i umieszczany w ka˝dym miejscu, gdzie ma go dostrzec klient. Logotyp jest symbolicznym
opisem twojej firmy. Mo˝e byç zastosowany w postaci liter lub znaku graficznego,
lub jednego i drugiego. Wa˝ne jest, jak zaprojektujesz logo swojej firmy, bo ma ci
ono s∏u˝yç przez wiele lat, najlepiej tak d∏ugo, jak d∏ugo b´dzie dzia∏aç twoja firma.
Przedsi´biorcy rzadko decydujà si´ na zmian´ logo. Czemu? Bo klienci sà wierni
produktom firmy sygnowanej tym w∏aÊnie logo; produkty te mogà ulec zmianie, ale
logo nie powinno – taki rodzaj konserwatyzmu wyznajà klienci i jest on uzasadniony.
Albowiem nowy znak firmowy, nowe logo jest to˝same z sytuacjà, w której mielibyÊmy do czynienia z zupe∏nie nowà firmà. A t´ nale˝y sprawdziç, przyzwyczaiç si´,
a to nie jest ∏atwe. Zatem opracuj takie logo, które b´dzie znakiem firmowym na zawsze.
Logo umieszczasz wsz´dzie tam, gdzie klient ma je zobaczyç. Daje ono klientowi
pewnoÊç, ˝e dany produkt pochodzi od ciebie. Zatem umieszczasz je na drukach,
na tablicy informacyjnej, na opakowaniu oraz na wszelkich gad˝etach. One te˝ zaliczane sà do elementów sk∏adowych PR. Mogà to byç zatem d∏ugopisy reklamowe,
przenoÊne pamići (pendrivy), kubki torby, cukierki, zegarki, parasole itp. Klienci lubià
30
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 31
byç obdarowywani ró˝nymi prezentami, a u˝ywajàc ich w ró˝nych okolicznoÊciach,
przyczyniajà si´ do szerzenia informacji o twojej firmie. A przecie˝ o to chodzi, aby
jak najwićej ludzi wiedzia∏o o tym, ˝e jesteÊ na rynku, bo cz´Êç z nich na pewno
kiedyÊ przyjdzie do ciebie, albo gdy b´dà musieli podjàç decyzj´, którà firm´ wybraç,
cz´Êciej wybiorà t´, której logo ju˝ znajà. Zadbaj wić o to, by twoje logo by∏o powszechnie znane.
Marketing firmy nie polega wy∏àcznie na jednorazowym dzia∏aniu przygotowujàcym
jej wejÊcie na rynek. Firma, której zale˝y na tym, aby utrzymaç si´ na rynku i aby ros∏o
jej znaczenie wÊród konkurencji i klientów, musi stale dbaç o swój wizerunek, produkt i klientów. Musi wić stale prowadziç dzia∏alnoÊç marketingowà. Dlatego te˝
niektóre firmy zatrudniajà w tym celu specjalistów, a wi´ksze firmy tworzà ca∏e dzia∏y
marketingowe. Poczàtkujàca na rynku firma na pewno nie musi tworzyç specjalnego dzia∏u, ani nawet zatrudniaç specjalistów; wystarczy, ˝e ty, jako w∏aÊciciel, stale
b´dziesz dbaç o realizacj´ celów i zadaƒ marketingowych, jakie sobie stawiasz. Dlatego te˝ koniecznie trzeba prowadziç analiz´ efektywnoÊci podejmowanych dzia∏aƒ
marketingowych. Jej celem jest oczywiÊcie zbadanie, na ile skuteczne okaza∏y si´ te
wszystkie dzia∏ania i kroki, które zosta∏y podj´te przez twojà firm´. SkutecznoÊç natomiast mierzy si´ wprost wzrostem sprzeda˝y twoich produktów w wyniku przeprowadzonej akcji marketingowej. Pami´taj jednak, ˝e wzrost sprzeda˝y odbywa si´
cz´sto w sposób skokowy, tzn. kiedy prowadzisz dzia∏ania marketingowe to natychmiast sprzeda˝ roÊnie, ale w momencie zaprzestania akcji marketingowej rozpocznie
si´ spadek sprzeda˝y. Co trzeba zrobiç? OczywiÊcie powtórzyç akcj´ marketingowà,
ale najlepiej w nieco zmienionej formie, bo spowoduje to wzrost zainteresowania
klientów; wydawaç im si´ b´dzie, ˝e to zupe∏nie nowa akcja marketingowa. Analiza
efektywnoÊci nie mo˝e dotyczyç wy∏àcznie kwestii iloÊciowych; dla sukcesu firmy na
rynku bardzo wa˝ne (a mo˝e nawet najwa˝niejsze) jest prowadzenie analizy jakoÊciowej. To, ˝e w efekcie dzia∏aƒ marketingowych wzros∏a sprzeda˝ nie oznacza
jeszcze, ˝e produkt twój podoba si´ klientom. Dlatego koniecznie nale˝y prowadziç
badania, które pozwolà ci si´ dowiedzieç, jak klienci oceniajà twój produkt, czy spe∏nia
on ich oczekiwania, jakich modyfikacji oczekiwaliby od ciebie, aby by∏ jeszcze lepiej
dostosowany do ich potrzeb. Aby tego wszystkiego si´ dowiedzieç, trzeba albo
przygotowaç ankiet´ i przeprowadziç takie badania, albo – najproÊciej – pytaç klientów
przy ka˝dej nadarzajàcej si´ okazji. Dzi´ki tak zebranej wiedzy, b´dziesz móg∏ stale
udoskonalaç swój produkt i swojà firm´. A to klienci bardzo sobie cenià.
I tak dobrn´liÊmy do koƒca tego rozdzia∏u. Du˝o informacji? Tak, ale trzeba ci wiedzieç,
˝e marketing we wspó∏czesnym Êwiecie to najbardziej zasadnicza dzia∏alnoÊç ka˝dej
firmy. Bez niej praktycznie firma nie istnieje.
31
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 32
Organizacja firmy
W tym rozdziale zajmiemy si´ zagadnieniami, które majà istotne znaczenie dla sprawnego funkcjonowania twojej firmy. B´dziemy mówiç o tym, jak zorganizowaç firm´ i jak
nià zarzàdzaç. Nie sà to b∏ahe sprawy. Od tego, jak zorganizowana zostanie firma,
zale˝y jej sprawnoÊç na rynku, zdolnoÊç do reagowania na zmieniajàcà si´ ciàgle sytuacj´ i umiej´tnoÊç dostosowywania si´ do zaspokajania zró˝nicowanych potrzeb klientów.
Nie mo˝na zapomnieç przy tym o takim aspekcie, jak komfort pracy. Zdecydowanie lepiej
i efektywniej pracuje si´ w firmie, która jest dobrze zorganizowana, wszyscy wiedzà co
majà robiç i czemu to s∏u˝y. Dzi´ki temu mogà skoncentrowaç si´ na realizacji zadaƒ
oraz kreacji (tworzeniu) nowych rozwiàzaƒ, a nie na poszukiwaniu np. osoby, która jest
w∏aÊciwa do podjćia jakieÊ bardzo prostej decyzji. A wiele firm, szczególnie poczàtkujàcych na rynku i prowadzonych przez osoby niedoÊwiadczone, ma z dobrà organizacjà powa˝ne problemy. Stanowi to istotnà przeszkod´ w realizacji zamierzeƒ ich
w∏aÊcicieli zwiàzanych z osiàgnićiem sukces rynkowego.
Pracowa∏em kiedyÊ jako konsultant dla jednej z firm, która ju˝ m∏oda nie by∏a, ale prze˝ywa∏a nowy etap swojego istnienia. Zmieni∏y si´ w∏adze, sytuacja rynkowa, zatem konieczne by∏o inne, unowoczeÊnione podejÊcie do zarzàdzania. Poproszono mnie
o przygotowanie strategii rozwoju tej firmy. Aby to zrobiç, konieczne by∏o przygotowanie
analiz tego, jak dotàd i jak teraz funkcjonuje ta firma oraz jak wyobra˝ajà jà sobie pracownicy i kadra kierownicza w przysz∏oÊci. Prowadzàc te rozmowy nieomal˝e ze wszystkimi
pracownikami, bardzo szybko natrafi∏em na doÊç powa˝ny problem. Okaza∏o si´, ˝e dokumenty, jakie otrzyma∏em od kierownictwa firmy nijak si´ majà do rzeczywistoÊci. Podstawowym dokumentem, którym si´ pos∏ugiwa∏em, by∏ schemat struktury organizacyjnej
wraz z opisem jednostek organizacyjnych, ich zakresu dzia∏ania, kompetencji pracowników na okreÊlonych stanowiskach. Jest to taki dokument, który mo˝na porównaç do
mapy dla turysty lub kierowcy rajdowego bioràcego udzia∏ w Rajdzie Safari. Tam nie ma
czasu, ani cz´sto kogo spytaç o drog´; mapa i w∏asne doÊwiadczenie sà podstawà poruszania si´ po bezdro˝ach Afryki. Dzi´ki dobrej, precyzyjnej mapie, mo˝na dojechaç
do celu, czego dowodzà kierowcy na ka˝dym tego typu rajdzie. Majàc wić schemat
struktury organizacyjnej w r´ku, poczu∏em si´ jak kierowca rajdowy przemierzajàcy nieznane sobie tereny i ruszy∏em w Êwiat firmy, aby porozmawiaç o jej przesz∏oÊci i przysz∏oÊci. Niestety doÊç szybko okaza∏o si´, ˝e ludzie pracujàcy w tej firmie nie pami´tajà
zapisów tego dokumentu. Niby go znajà, ale nie stosujà go. Na pytanie: dlaczego go
nie stosujà, odpowiedê by∏a tyle prosta, co zaskakujàca. Brzmia∏a nast´pujàco: jest
zbyt skomplikowany; „kto by tam zawraca∏ sobie g∏ow´ tymi wszystkimi zale˝noÊciami”,
„gdybyÊmy chcieli stosowaç si´ do tego schematu, nigdy nie za∏atwilibyÊmy ˝adnej
sprawy”. Nieusatysfakcjonowany i mocno zaskoczony, spyta∏em: to jak funkcjonujecie
w firmie? Odpowiedê te˝ by∏a bardzo prosta: „my wiemy, kto za co odpowiada, do kogo
i kiedy trzeba iÊç, ˝eby za∏atwiç ka˝dà spraw´”. Gdy zaczà∏em zg∏´biaç te osobiste Êcie˝ki
za∏atwiania spraw, okaza∏o si´, ˝e prawie wcale nie pokrywajà si´ one z tym, co zosta∏o
zapisane w „mapie” firmy, czyli strukturze organizacyjnej. I ˝eby by∏o jeszcze ciekawiej,
najcz´Êciej ludzie chodzili do dyrektora naczelnego, który mocno narzeka∏ na wcià˝ rosnàce z up∏ywem ka˝dej godziny pracy kolejki pracowników, a ka˝dy z nich mia∏ niezwykle wa˝nà i niecierpiàcà zw∏oki spraw´. Dyrektor w jednej z rozmów zwierzy∏ mi si´,
˝e nie ma czasu w ciàgu pracy m. in. na przeglàdanie poczty, jaka przychodzi do firmy
32
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 33
ORGANIZACJA FIRMY
i dlatego musi to robiç w domu! Moje analizy wykaza∏y, ˝e oficjalne dokumenty to jedna,
a realia (tzw. alternatywne ˝ycie firmy) to zupe∏nie inna rzeczywistoÊç. Przy czym ta pierwsza
by∏a formalnà, ale absolutnie wirtualnà rzeczywistoÊcià, natomiast ta druga by∏a jak najbardziej prawdziwa, choç niezgodna z obowiàzujàcymi w firmie przepisami. Oznacza to
ni mniej ni wićej jedno: ta firma ˝y∏a w swoistym chaosie! Dowodzi∏y tego równie˝ wypowiedzi m∏odych pracowników, którzy zdradzili, ˝e po oko∏o dwóch – trzech latach zacz´li dopiero rozpoznawaç, kto jest w stanie za∏atwiç jakàÊ spraw´, podjàç konkretnà
decyzj´ i jak si´ po firmie poruszaç, aby za∏atwiç jakàkolwiek spraw´. Nie wszyscy m∏odzi
pracownicy mieli tyle zapa∏u i samozaparcia, ˝eby to wszystko rozpoznaç – po kilku
miesiàcach odchodzili z poczuciem niesmaku pracy w ciàg∏ym chaosie. Dyrekcja i wielu
pracowników ˝a∏owali, ˝e tak si´ dzieje, szczególnie wtedy, gdy odchodzili m∏odzi, bardzo
dobrze zapowiadajàcy si´ pracownicy. Niestety nikt nie wpad∏ na myÊl, by ich spytaç, co
jest rzeczywistym powodem odejÊcia. Mo˝e gdyby odkryto to wczeÊniej, mo˝na by temu
zaradziç. Konieczne sta∏o si´ dopiero zatrudnienie osoby z zewnàtrz, która musia∏a powiedzieç w firmie to, o czym wszyscy wiedzieli i tak ju˝ si´ do tego przyzwyczaili, ˝e nawet
o tym przestali mówiç. Taka sytuacja jest bardzo groêna dla ka˝dej firmy, gdy˝ prowadzi
nieuchronnie do dezorganizacji, a ta z kolei do utraty zdolnoÊci sprawnego dzia∏ania;
w konsekwencji mo˝e doprowadziç do upadku firmy.
Wydaje si´ to niewyobra˝alne? Byç mo˝e tak, ale przyjrzyjcie si´ wielu polskim firmom
– szybko si´ zorientujecie, ˝e opisany tu przypadek wcale nie jest jakimÊ szczególnym
wyjàtkiem. Niestety nie mamy cz´sto chći, by poÊwićiç nieco czasu na przemyÊlenie
tego, jak firma ma dzia∏aç. Czyli – jak ma byç zorganizowana, aby mo˝liwe by∏o zrealizowanie w∏asnych marzeƒ, planów i zamierzeƒ.
Kiedy firma nie jest prawid∏owo i dobrze zorganizowana, jej pracownicy cz´sto sà niezadowoleni, uciekajà z niej, a za nim to nastàpi pojawia si´ w firmie wiele napi´ç, k∏ótni,
konfliktów, co szybko i ca∏kiem nieÊwiadomie ludzie przenoszà na zewnàtrz; to widaç
w jakoÊci obs∏ugi. Bardzo negatywnie wp∏ywa to na ocen´ firmy przez klientów, którzy
tracà do niej zaufanie i odchodzà do – byç mo˝e nawet gorszej – konkurencji. Ch´ç
zdobycia rynku, pierwsze sukcesy rynkowe prowadzà bardzo cz´sto do tego, ˝e przedsi´biorcy zapominajà o tym, ˝e pomys∏ na firm´ jest jej fundamentem, a organizacja
jest jak spoiwo elementów ca∏ej konstrukcji firmy. JeÊli nie b´dzie ono doÊç wià˝àce,
to ca∏a konstrukcja mo˝e ulec zniszczeniu. A tego byÊ pewnie nie chcia∏, prawda?
Je˝eli chcesz, by twoja firma mia∏a – prócz solidnych fundamentów – trwa∏e spoiwo
wszystkich elementów, poÊwi´ç troch´ czasu na to, by zastanowiç si´, jak ona ma
dzia∏aç i jak ma byç w zwiàzku z tym zorganizowana. Pojćie to ma istotne znaczenie
dla ciebie; poznaj wić, czego ono dotyczy.
Organizacja ma wiele znaczeƒ i definicji. Przytoczyç chc´ tylko takie, które pozwolà
ci zrozumieç, na czym polega rzeczywiÊcie ta wa˝na dzia∏alnoÊç firmy.
W jednej z definicji mówi si´, ˝e organizacja to sposób uporzàdkowania poszczególnych
elementów ze wzgl´du na pe∏nione funkcje (role, zadania) w jakiejÊ zbiorowoÊci. Firma
jest zbiorowoÊcià, nawet jeÊli jest to tylko firma rodzinna, która nie zatrudnia zewn´trznych pracowników. Jednak˝e nawet w takiej firmie muszà byç wyznaczone role i zadania, bo nie mogà wszyscy zajmowaç si´ wszystkim. Chaos w firmie jest idealnym
33
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 34
sposobem na doprowadzenie do bankructwa. Dlatego wa˝ne jest, aby ka˝dy pracujàcy w firmie wiedzia∏ czym ma si´ zajmowaç, za co odpowiada i jakie ma kompetencje (tu w rozumieniu – do podejmowania jakich decyzji jest upowa˝niony). Ten
podzia∏ zadaƒ pomi´dzy pracowników musi wynikaç z ich zdolnoÊci, predyspozycji
i umiej´tnoÊci. Czyli najlepiej jest wyznaczyç osoby do konkretnych zadaƒ bioràc
pod uwag´ to, co potrafià, umiejà i lubià robiç. Tylko wtedy zapewnisz sobie wzgl´dny
porzàdek w firmie. Takie uporzàdkowanie powoduje, ˝e ka˝dy zajmuje si´ czym innym,
a na tobie cià˝y teraz odpowiedzialnoÊç, aby te cz´Êci wspó∏pracowa∏y ze sobà
w sposób sprawny, jak w precyzyjnym mechanizmie szwajcarskiego zegarka. Im mniejsza
firma i mniej skomplikowany jej produkt, tym prostsza jej organizacja.
Aby dobrze zorganizowaç firm´, musisz wykonaç kilka dzia∏aƒ.
• Najpierw musisz zastanowiç si´ nad wszystkimi sprawami, którymi b´dzie zajmowaç si´ twoja firma. Nie mo˝esz o niczym zapomnieç. Trudno jest tu wymieniç
wszystkie takie czynnoÊci, ale przyk∏adowo wspomnieç mo˝na takie, jak: produkcja (jeÊli jest to firma produkcyjna, a i tak musisz to dok∏adniej rozpisaç ze wzgl´du na proces technologiczny), dystrybucja, sprzeda˝, magazyn, transport, zaopatrzenie, ksi´gowoÊç, kasa, kadry itd. Postaraj si´ nie zapomnieç o niczym.
• W kolejnym kroku musisz zastanowiç si´ i opisaç, co nale˝y robiç w ka˝dej z wymienionych spraw. Staraj si´ to zrobiç znów bardzo dok∏adnie. Dzi´ki tej pracy
kiedyÊ w przysz∏oÊci b´dziesz mia∏ gotowy materia∏ do wpisania w zakres obowiàzków pracowników, gdy oka˝e si´, ˝e musisz zatrudniç osoby z zewnàtrz,
spoza rodziny.
• Nast´pnie zastanów si´, kto spoÊród znanych ci osób b´dzie zajmowa∏ si´ ka˝dà
z tych spraw.
• Zanim jednak im przydzielisz te sprawy, upewnij si´, co oni potrafià, co lubià
wykonywaç. Dopiero wtedy, gdy oka˝e si´, ˝e to, co potrafià jest zbie˝ne z tym,
co jest do zrobienia, mo˝esz im przydzieliç te czynnoÊci.
• Nast´pnie zaprojektuj, jak b´dà ze sobà wspó∏pracowaç, jakie b´dà mi´dzy nimi
i tobà zale˝noÊci, kto komu b´dzie podlega∏, za co odpowiada∏ itp. Opracuj te˝
zasady, jakie obowiàzywaç b´dà w twojej firmie.
• Spisz to i daj do zapoznania si´ wszystkim, którzy b´dà pracowaç w twojej firmie.
W ten sposób powstanie coÊ takiego, co nazywane jest schematem organizacyjnym
firmy wraz z opisem stanowisk i zakresów zadaƒ (czynnoÊci).
Struktura organizacyjna przybiera bardzo ró˝ne formy. Jej kszta∏t zale˝y od pomys∏u
przedsi´biorcy i potrzeb oraz uwarunkowaƒ rynkowych danej firmy. Mo˝na powiedzieç,
˝e tyle struktur ile firm na Êwiecie. Choç oczywiÊcie wiele struktur – mimo nieznacznych
ró˝nic – jest do siebie bliêniaczo podobnych. Dlatego mo˝na – dla uproszczenia
rozwa˝aƒ – wspomnieç tu o dwóch bardzo odmiennych strukturach organizacyjnych.
Jednà z nich jest tzw. struktura tradycyjna. Jest ona najcz´Êciej spotykana w firmach na ca∏ym Êwiecie. Jej cechà charakterystycznà jest kaskadowe przyporzàdkowanie poszczególnych elementów firmy i takie˝ tych elementów i pracowników podporzàdkowanie. W firmie tak zorganizowanej wszystkie elementy uporzàdkowane
sà w sposób hierarchiczny (piramidalny). Na czele (szczycie) tej piramidy stoi szef
34
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 35
ORGANIZACJA FIRMY
– w∏aÊciciel firmy. Zaletà tej struktury jest przejrzystoÊç, natomiast wadà – zbyt wolny
przep∏yw informacji, zbytnia sztywnoÊç i sk∏onnoÊç do centralizacji. Wada ta przejawia
si´ tym, ˝e w pewnym momencie firma przestaje byç elastyczna i coraz s∏abiej reaguje
na potrzeby rynku. Kiedy pojawia si´ jakiÊ problem, to w firmie ludzie cz´Êciej koncentrujà
si´ na szukaniu tego, kto jest za niego odpowiedzialny (albo udowadnianiu, ˝e ja na pewno
za rozwiàzanie tego problemu nie odpowiadam) ni˝ na tym, by szybko na niego zareagowaç. Firmy tak zorganizowane bardzo szybko si´ centralizujà – nieomal˝e ka˝dà
decyzj´ musi podjàç najwy˝sze kierownictwo. Wydaje si´ to zrozumia∏e, gdy˝ ono
w pe∏ni odpowiada za ca∏à firm´; jednak˝e powstaje pytanie: po co sà zatem pracownicy,
jeÊli w najdrobniejszej nawet sprawie potrzebna jest decyzja szefa? Kiedy on ma pracowaç nad nowymi rozwiàzaniami dla firmy? Kiedy ma on analizowaç co si´ dzieje, by
podejmowaç trafne decyzje skutkujàce sukcesem firmy w przysz∏oÊci, jeÊli teraz musi
zastanawiaç si´ nad sprawami, które mogliby rozwiàzywaç pracownicy na ni˝szych
szczeblach? Cz´sto tak si´ dzieje, ˝e centralizm w firmie zawdzićzaç mo˝na b∏´dnym
decyzjom kierownictwa, które nie zauwa˝a (bo byç mo˝e nie ma wystarczajàcego doÊwiadczenia), ˝e firma ju˝ si´ tak rozros∏a, ˝e trzeba przenosiç kompetencje w dó∏,
czyli na ni˝sze szczeble struktury organizacyjnej. Stàd droga do innej formy struktury
organizacyjnej. Ale najpierw przyjrzyjmy si´, jak wyglàda schemat struktury tradycyjnej.
Struktura tradycyjna – hierarchiczna, piramidalna, Taylorowska1
SZEF/W¸AÂCICIEL FIRMY
DZIA¸ I
I.1
DZIA¸ II
I.2
II.1
II.2
II.3
Oprac. w∏asne
Jak nietrudno zauwa˝yç, takà struktur´ mo˝na rozbudowywaç prawie w nieskoƒczonoÊç. Wcià˝ dodawaç nowe jej elementy i podporzàdkowywaç tym, które sà ponad.
Doprowadzi to do takiego jej usztywnienia, ˝e nikt nie b´dzie tego w stanie wytrzymaç
– i albo pracownicy odejdà z takiej firmy, albo przestanie byç mo˝liwe sprawne nià zarzàdzanie. Dlatego te˝ wiele nowoczesnych firm stosuje rozwiàzania, które zapobiegajà temu problemowi.
1
Nazwa pochodzi od nazwiska jej twórcy, F.W.Taylora.
35
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 36
Od wielu lat w praktyce organizacji i zarzàdzania firmami zwraca si´ uwag´ na to, ˝e nawet perfekcyjnie opracowana struktura organizacyjna nie b´dzie efektywna i skuteczna,
jeÊli nie zwrócimy uwagi na czynnik ludzki. Wszak firmy tworzà ludzie. A oni majà wiedz´,
doÊwiadczenie, okreÊlone umiej´tnoÊci, aspiracje, pomys∏y. Firma wtedy mo˝e si´ dobrze
rozwijaç i elastycznie reagowaç na zmieniajàce si´ warunki otoczenia, jeÊli b´dzie potrafi∏a korzystaç z najwa˝niejszego swego potencja∏u, jakim sà ludzie w niej pracujàcy.
Aby go wykorzystaç, trzeba stworzyç odpowiednie warunki, w jakich pracownicy firmy
b´dà mogli czuç si´ bardziej odpowiedzialni za sprawy firmy i zdecydowanie szybciej
reagowaç na zmiany otoczenia, nie czekajàc na „instrukcje z góry”. Oczywiste chyba
jest jednak stwierdzenie, ˝e w takiej sytuacji musi byç jasno i precyzyjnie okreÊlone,
w zakresie jakich kompetencji (zakresu odpowiedzialnoÊci) mogà pracownicy podejmowaç samodzielnie decyzje.
Dla osiàgnićia wi´kszej skutecznoÊci rynkowej i zdolnoÊci do szybszego reagowania
na sygna∏y p∏ynàce z otoczenia firmy, tworzy si´ specyficzne struktury organizacyjne.
Nazywane sà one strukturami gronowymi. A to dlatego, ˝e podobne sà w schemacie
organizacyjnym do kiÊci winogron. Firma organizuje si´ nie hierarchicznie, ale zespo∏owo. A ka˝dy zespó∏ tworzony jest wokó∏ konkretnego, ÊciÊle zdefiniowanego problemu,
jaki ma rozwiàzaç dana firma. Zespo∏y organizuje si´ w taki sposób, aby by∏y one niezbyt liczne, ale zró˝nicowane co do kompetencji, wiedzy, doÊwiadczenia, umiej´tnoÊci
ich cz∏onków. Wtedy zapewniç mo˝na zdecydowanie wi´kszy stopieƒ kreatywnoÊci ludzi,
gdy˝ wzajemnie si´ oni inspirujà do prze∏amywania w∏asnych schematów i barier myÊlowych i poszukiwania niecodziennych, innowacyjnych cz´sto rozwiàzaƒ. Zaletà takiej
struktury jest jej elastycznoÊç, szybkoÊç reagowania na rzeczywistoÊç oraz szybki przep∏yw potrzebnych informacji i wysoka zdolnoÊç do kreatywnego (odwa˝nego) myÊlenia
(podejmowania ryzyka). Wadà tej struktury jest to, ˝e wymaga ona od kierownictwa firmy
bardzo du˝ych zdolnoÊci zarzàdczych i koordynacyjnych oraz posiadania ogromnej
charyzmy. W przeciwnym razie ludzie zgrupowani w zespo∏y zadaniowe (problemowe)
nie wiedzà po co zostali w nie zorganizowani, czemu s∏u˝y ich praca, jak wyniki prac
tych zespo∏ów majà si´ do funkcjonowania ca∏ej firmy; a te˝ cz´sto mo˝e zdarzyç si´ tak,
˝e takie bardzo kreatywne zespo∏y mogà próbowaç oddzieliç si´ od macierzystej firmy
i dzia∏aç na w∏asny rachunek, czyli staç si´ dla niej konkurencjà.
Niestety ta forma struktury organizacyjnej niezbyt jest popularna w Polsce. Przedsi´biorcy bronià si´ przed wprowadzeniem jej w rzeczywistoÊç swojej firmy, gdy˝ obawiajà si´ utraty kontroli nad w∏asnà firmà. Mo˝e si´ tak zdarzyç, jeÊli brakuje im doÊwiadczenia w zarzàdzaniu i odpowiednich umiej´tnoÊci do trudnej, ale w konsekwencji bardzo satysfakcjonujàcej koordynacji prac takich zespo∏ów. Jednym z najistotniejszych warunków powodzenia przy zastosowaniu tej struktury organizacyjnej
jest posiadanie przez kierownictwo firmy i jej w∏aÊciciela jasno sprecyzowanej wizji
i strategii dzia∏ania; wtedy tylko wyniki prac poszczególnych zespo∏ów majà szanse
u∏o˝yç si´ w jeden spójny obraz, jak puzzle. Poni˝ej widaç, jak wyglàda schemat takiej
gronowej struktury organizacyjnej.
36
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 37
ORGANIZACJA FIRMY
Struktura zespo∏ów zadaniowych (gronowa)
ZADANIE 1
ZADANIE 2
KIEROWNICTWO
FIRMY/W¸AÂCICIEL
ZADANIE 3
ZADANIE 4
Oprac. w∏asne
Jak widaç z powy˝szego schematu, firma zorganizowana jest wed∏ug zadaƒ, jakie ma
do wykonania. Do ka˝dego zadania dobiera si´ odpowiednie zespo∏y, które dzielà si´
na podzespo∏y dla zwi´kszenia stopnia efektywnoÊci prowadzonych dzia∏aƒ. Wszyscy
pracujàcy w firmie wiedzà, ˝e rozliczani sà nie z czasu pracy lecz wykonania zadaƒ.
Realizacj´ zadaƒ oraz prac´ wszystkich zespo∏ów koordynuje kierownictwo/w∏aÊciciel
firmy. Firma tak zorganizowana mo˝e bardzo szybko reagowaç na zmiany otoczenia
poprzez stosunkowo prostà decyzj´ o likwidacji (rozwiàzaniu) zespo∏u, którego zadania ju˝ zosta∏y wykonane lub muszà byç wykonane innymi metodami i powo∏ania
innego zespo∏u, bardziej odpowiadajàcego obecnej i przysz∏ej sytuacji firmy. Pami´taç
jednak przy tym nale˝y o podejmowaniu decyzji dotyczàcych powo∏ywania zespo∏ów
wtedy, kiedy zespó∏, który ma byç rozwiàzany skoƒczy∏ swojà prac´ lub wa˝ny jej etap
(nie wolno przerywaç pracy ludzi w trakcie jej trwania, bo spada ich motywacja do pracy).
Jak ∏atwo si´ domyÊleç, nie ma w rzeczywistoÊci sytuacji, w której obowiàzuje albo jeden,
albo drugi model struktury organizacyjnej firmy. Dlatego na co dzieƒ spotykamy si´ z trzecim wariantem, który jest swego rodzaju mieszaninà jednego i drugiego. Najcz´Êciej
jednak ten trzeci wariant bli˝szy jest modelowi struktury tradycyjnej z pewnymi elementami struktury zadaniowej. Oznacza to, ˝e w firmie obowiàzuje struktura tradycyjna (hierarchiczna), ale w okreÊlonych sytuacjach powo∏uje si´ specjalne zespo∏y zadaniowe
(problemowe), których cz∏onkowie pochodzà z ró˝nych elementów tradycyjnej struktury
firmy. Najcz´Êciej taki model przyjmujà firmy w przypadku opracowywania strategii swojego
dzia∏ania, jeÊli w∏aÊciciel firmy uzna za konieczne uspo∏eczniç proces pracy nad strategià.
Przydaje si´ to, gdy˝ z jednej strony strategia jest bardziej realna, bo wpisuje si´ w nià
wiedz´ pochodzàcà pracowników, którzy najcz´Êciej majà kontakt z klientami i rynkiem;
a po drugie – taka praca pozwala pracownikom lepiej si´ poznaç i nawiàzaç mniej formalne kontakty, co sprzyja cementowaniu zespo∏u pracowników firmy.
37
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 38
JeÊli ju˝ wybra∏eÊ najlepszà dla twojej firmy struktur´ organizacyjnà, pami´taj, ˝e organizacja firmy to nie tylko schemat struktury. Organizacja to coÊ zdecydowanie wićej.
Jak wspomnia∏em wy˝ej, organizacja ma wiele okreÊleƒ. Inna definicja organizacji
mówi, ˝e jest to sposób post´powania, dzia∏ania wg zasad, regu∏, norm w celu osiàgnićia jakiegoÊ zamierzonego efektu. Oznacza to, ˝e firma dobrze zorganizowana
to taka, która ma znane wszystkim jej pracownikom regu∏y i zasady post´powania,
które regulujà jej wewn´trzne ˝ycie. Jest to bardzo wa˝ne, gdy˝ pozwala uporzàdkowaç wszelkie relacje pomi´dzy pracownikami i wszystkimi jednostkami firmy.
Jak na rynku firmy konkurujà mi´dzy sobà o presti˝, miejsce na rynku, przychylnoÊç
i pieniàdze klienta, tak poszczególni pracownicy i jednostki firmy konkurujà wewnàtrz niej
mi´dzy sobà. O co, spytasz? Na pewno nie o to samo, o co konkurujà firmy mi´dzy
sobà na rynku. A zatem o co? Wszystko zale˝y od tego, jak dzia∏a firma. Je˝eli zarzàdzana jest w sposób autokratyczny (jej w∏aÊciciel o wszystkim decyduje), to wszyscy
b´dà konkurowaç mi´dzy sobà o wzgl´dy szefa, czyli najzwyczajniej o swojà pozycj´.
Je˝eli firma nie jest tak zarzàdzana, to wszyscy konkurujà np. o premie. Bardzo cz´sto
czynnikiem motywacji pracowników sà pieniàdze wyp∏acane im w postaci premii. JeÊli
firma stosuje system premii uznaniowych, tzn. bezpoÊredni prze∏o˝ony decyduje o przyznaniu lub nie pracownikom premii wed∏ug sobie znanych tylko kryteriów, to wszyscy
staraç si´ b´dà tak wykazaç w pracy, aby zas∏u˝yç na premi´. Mamy wtedy do czynienia z klasycznym przyk∏adem konkurowania pracowników mi´dzy sobà. Stawkà tej
konkurencji jest premia. Bardzo cz´sto w firmach zdarza si´ tak, ˝e ró˝ne dzia∏y (jednostki) firmy konkurujà mi´dzy sobà o to, który z nich jest wa˝niejszy dla firmy, który
tak naprawd´ przynosi zyski firmie, który „utrzymuje” ca∏à firm´, a szczególnie tych,
którzy sà nieproduktywni. Niestety cz´sto taka wewn´trzna rywalizacja przynosi wićej
szkód ni˝ po˝ytku. Wprowadzajàc jà w ˝ycie firmy, trzeba o tym pami´taç, bo na d∏u˝szà
met´ mo˝e tak popsuç stosunki mi´dzy pracownikami, ˝e firma przestanie dbaç o jakoÊç, a zacznie najbardziej staraç si´ o wzgl´dy szefa, by zas∏u˝yç na premie.
Obszarów konkurowania mi´dzy sobà, swoistych pól walki mi´dzy pracownikami
jest w firmie zdecydowanie wićej ni˝ te wymienione wy˝ej. Niestety nie udaje si´
stworzyç takiej sytuacji, aby ludzie zatrudnieni w jednej firmie nie rywalizowali mi´dzy sobà. Rywalizacja le˝y w naszej naturze; nie wszyscy majà jà jednak rozwini´tà
w tym samym stopniu. Nie wolno tej cechy w ludziach zwalczaç, gdy˝ jest ona potrzebna do osiàgania sukcesu rynkowego. Natomiast na pewno nale˝y t´ cech´
umiej´tnie wykorzystywaç do zwi´kszania konkurencyjnoÊci firmy jako ca∏oÊci. Niwelowaç natomiast nale˝y wszelkie zap´dy ludzi do koncentrowania swojej energii
na udowadnianiu ca∏emu Êwiatu, czyli wszystkim innym pracownikom w firmie, kto tu
jest najwa˝niejszy i komu nale˝à si´ wszelkie honory i szczególne wzgl´dy. Pracownik
w firmie musi wykorzystywaç swojà wiedz´, umiej´tnoÊci, doÊwiadczenie i cechy do
rzetelnego wykonywania swoich obowiàzków i przyczyniania si´ do zwi´kszania pozycji konkurencyjnej firmy na rynku; ty jako przedsi´biorca i w∏aÊciciel, a zarazem
szef firmy, musisz dbaç o to, aby ludzie nie uciekali od wyzwaƒ rynkowych w konkurowanie mi´dzy sobà. Bo to do niczego dobrego nie prowadzi. Dlatego te˝ konieczne sà opracowane i spisane zasady, regu∏y, normy zwiàzane z funkcjonowaniem
firmy i pracà w niej.
38
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 39
ORGANIZACJA FIRMY
Wiele firm opracowuje specjalne kodeksy etyczne pracownika, zasady pracy, zestaw
wartoÊci, polityk´ jakoÊci itp. dokumenty. Bardzo cz´sto firmy ju˝ od poczàtku swego
istnienia wprowadzajà uniwersalny zestaw zasad i procedur, jakim jest System Zarzàdzania JakoÊcià wed∏ug norm ISO 9000: 2001. Jest to mi´dzynarodowy system procedur zwiàzanych z zarzàdzaniem jakoÊcià pracy firmy, który gwarantuje sprawnoÊç
organizacyjnà i u∏atwia zorganizowanie firmy w tym drugim przytoczonym w tym rozdziale rozumieniu pojćia organizacja. Posiadanie znaku ISO przez firm´ jest te˝ bardzo
cz´sto gwarancjà dla innych firm, ˝e ta w∏aÊnie dba o standardy jakoÊciowe, a zatem
jest godnym zaufania partnerem. Nale˝y przy tym dodaç, ˝e w niektórych bran˝ach
posiadanie certyfikatu ISO jest wrćz wymagane, aby móc wspó∏pracowaç z innymi
firmami, a nawet wymaga tego prawo (tak jest w przypadku produkcji artyku∏ów spo˝ywczych). Bez wzgl´du na wymagania prawne czy te˝ wymogi konkretnych bran˝, warto
mieç, jeÊli nie system ISO, to przynajmniej swój w∏asny zestaw procedur post´powania
i zasad pracy w firmie. Unikniesz dzi´ki temu wielu nieporozumieƒ, a te˝ ∏atwiej b´dzie
zarzàdzaç pracownikami, kiedy b´dà wiedzieli, czego tak naprawd´ od nich oczekujesz
i czego mogà si´ spodziewaç w twojej firmie, prócz oczywiÊcie p∏acy za wykonanà prac´.
Tworzenie firmy wymaga czasu i wysi∏ku. Ale jej prowadzenie nie jest wcale prostsze.
Podstawowym zadaniem, jakie b´dziesz realizowa∏ jest zarzàdzanie. Cz´sto u˝ywa si´
tego pojćia i wszyscy intuicyjnie wiedzà, co ono oznacza. Jednak w praktyce zarzàdzanie jest nie tylko pojćiem, ale wa˝nà dziedzinà aktywnoÊci firmy dotyczàcà
wszystkich aspektów jej funkcjonowania.
Zarzàdzanie to dzia∏anie polegajàce na ustalaniu celów i ich realizacji dzi´ki sprawnemu, skutecznemu i racjonalnemu wykorzystaniu dost´pnych zasobów, procesów
i informacji istniejàcych w warunkach zewn´trznych (prawnych, spo∏ecznych, ekonomicznych, politycznych, kulturowych itp.)2.
Zarzàdzanie jest takà dziedzinà dzia∏alnoÊci firmy, w której trzeba umieç wykorzystaç
wszelkie dost´pne przedsi´biorcy potencja∏y, zasoby i mo˝liwoÊci, aby osiàgnàç za∏o˝one cele. Jednak˝e o zarzàdzaniu mo˝emy mówiç tylko wtedy, gdy decyzje dotyczàce przysz∏oÊci podejmuje si´ w oparciu o wiedz´ stanu obecnego i analiz´ tego,
jaki potencja∏ i zasób najlepiej przys∏u˝à si´ do osiàgnićia zamierzeƒ w mo˝liwie
najkrótszym czasie. Dlatego, jeÊli mówimy o zarzàdzaniu, mówimy o podejmowaniu
decyzji dotyczàcych celów, zadaƒ, sprawnoÊci i racjonalnoÊci dzia∏ania. Zarzàdzanie
dotyczy zarówno spraw bie˝àcych, jak i tych, które majà si´ wydarzyç w przysz∏oÊci.
Aby zarzàdzaç, trzeba wić znaç teraêniejszoÊç, umieç przewidzieç przysz∏oÊç, doskonale wa˝yç zyski i straty, umieç przekonaç innych do swoich decyzji, wskazaç im ich udzia∏
w osiàganiu zamierzeƒ firmy oraz umiej´tnie obserwowaç efekty podejmowanych przez
siebie decyzji na ka˝dym etapie zarzàdzania. W zwiàzku z tym zarzàdzanie jest dzia∏alnoÊcià, która polega na:
• planowaniu,
• kierowaniu,
• monitorowaniu (kontrolowaniu) podejmowanych dzia∏aƒ.
2
Na podstawie definicji podanej w: Penc J. „Strategie zarzàdzania”, Agencja Wydawnicza Placet,
Warszawa 1999.
39
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 40
Planowanie to przewidywanie i ustalanie kolejnych dzia∏aƒ (zadaƒ, sposobów i uwarunkowaƒ ich realizacji). Aby osiàgnàç okreÊlone cele, dzia∏ania te sà konieczne do
wykonania.
Aby planowanie mia∏o sens i mog∏o przynieÊç realizacj´ za∏o˝onych celów (czyli by
by∏o realne), wynikaç musi z pewnego wyobra˝enia tego, jak wa˝na na danym rynku
jest firma oraz jakie chce ona zajàç miejsce na nim w przysz∏oÊci. Czyli mówimy
o tym, ˝e planowanie musi wynikaç z pewnej misji oraz wizji. Misja to specyficzny
sposób realizacji pomys∏u na przedsi´biorstwo (jego filozofii). Ka˝de przedsi´biorstwo
ma swojà misj´ do spe∏nienia, choç nie wszystkie to sobie uÊwiadamiajà. Popatrz
na przyk∏ady du˝ych firm i koncernów, przejrzyj ich strony internetowe i przekonasz si´,
˝e rzeczywiÊcie tak jest. Np. cz´sto firmy uwa˝ajà za swojà misj´ dba∏oÊç o zadowolenie swoich klientów. Inne znów mówià, ˝e ich misjà jest tworzenie satysfakcjonujàcych warunków pracy dla tych, którzy nie mogà znaleêç pracy na rynku. Ka˝da
firma ma inne powody, dla których powsta∏a i dla których dzia∏a. Dobrze b´dzie, jeÊli ty
te˝ to sobie uÊwiadomisz i zapiszesz w postaci misji – jej znajomoÊç przez pracowników pozwoli na budow´ spójnego zespo∏u dzia∏ajàcego w tym samym celu, a klienci
b´dà wiedzieli, co dla ciebie i twojej firmy jest naprawd´ wa˝ne. Misja przedsi´biorstwa
s∏u˝y dà˝eniu do okreÊlonej wizji roli i miejsca firmy na rynku. Musisz mieç okreÊlone
wyobra˝enie tego, co chcesz osiàgnàç, jak to zrobiç, czemu to ma s∏u˝yç i jak twoja
firma ma wyglàdaç w przysz∏oÊci. Nie majàc wizji nie wiesz, dokàd zmierzasz i poddajesz si´ przypadkowi. Aby temu zapobiec, opracuj wizj´ swojej firmy. Pami´taj
przy tym, ˝e rzeczywistoÊç si´ zmienia, a ty nie mo˝esz jej kreowaç wed∏ug swoich
pomys∏ów; musisz si´ do niej stale dostosowywaç, a wić i modyfikowaç swojà wizj´.
Kreowanie wizji i szukanie sposobów na urzeczywistnianie misji sà wa˝nymi zadaniami
przedsi´biorcy i bardzo istotnà cz´Êcià tej cz´Êci zarzàdzania, jakà jest planowanie.
Na planowanie sk∏adajà si´ nast´pujàce elementy:
1. zdefiniowanie wizji,
2. okreÊlenie misji,
3. ustalenie celów,
4. wyznaczenie dzia∏aƒ,
• okreÊlenie zadaƒ do wykonania w konkretnych przedzia∏ach czasu (etapach),
• ustalenie warunków realizacji zadaƒ.
Po etapie planowania nale˝y niezw∏ocznie rozpoczàç kolejny etap procesu zarzàdzania, czyli kierowanie. Wielu przedsi´biorców g∏ównie koncentruje si´ na tym etapie,
czym pope∏nia powa˝ny b∏àd, gdy˝ kieruje w niewiadomym kierunku i celu.
Kierowanie to ustalanie celów i zadaƒ do realizacji oraz powodowanie ich osiàgania.
Na kierowanie sk∏adajà si´:
• planowanie poszczególnych zadaƒ,
• motywowanie – zachćanie do wykonywania ustalonych zadaƒ,
• organizowanie realizacji zadaƒ zgodnie z ustalonym planem (harmonogramem)
i bud˝etem.
40
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 41
ORGANIZACJA FIRMY
Nie ka˝dy mo˝e byç dobrym kierownikiem. Ten etap zarzàdzania wymaga od tych, którzy
si´ nim zajmujà okreÊlonych umiej´tnoÊci. Posiadanie ich lub zdobycie w drodze nauki
i doÊwiadczenia pozwala zapewniç sprawnoÊç i skutecznoÊç w podejmowaniu decyzji.
SprawnoÊç kierowania uzale˝niona jest od nast´pujàcych umiej´tnoÊci:
• technicznych – posiadana w tym zakresie wiedza i doÊwiadczenie, ale te˝ narz´dzia wspierajàce kierowanie (np. specjalistyczne oprogramowanie komputerowe itp.);
• interpersonalnych – cechy charakteru przedsi´biorcy, charyzma itp.;
• koncepcyjnych – zdolnoÊci przewidywania, umiej´tnoÊç rozwiàzywania problemów,
szybkoÊç dzia∏ania itp.
Kierowanie jest w∏aÊciwie procesem ciàg∏ym. Dlatego te˝ zajmujàc si´ kierowaniem,
przedsi´biorcy cz´sto zapominajà o tym, czy podejmowane decyzje sà s∏uszne, jakie
przynoszà efekty i czy te efekty s∏u˝à realizacji wyznaczonych celów. Przy tym wa˝ne
jest by ciàgle obserwowaç otoczenie i weryfikowaç podejmowane decyzje w zale˝noÊci od tego, czego oczekuje otoczenie firmy, czyli przede wszystkim klienci. Dlatego
prócz planowania i kierowania, w zarzàdzaniu niezwykle wa˝ne jest prowadzenie sta∏ego monitorowania dzia∏aƒ, jakie realizuje si´ w wyniku podejmowanych decyzji.
Monitorowanie to dokonywanie systemowej (sta∏ej w czasie i wpisanej w ca∏y proces zarzàdzania) oceny (kontroli) realizacji zadaƒ zgodnie z ustalonymi celami oraz
modyfikowanie sposobu ich realizacji w kierunku zapewnienia zgodnoÊci z ustalonymi celami i zidentyfikowanymi potrzebami klientów oraz mo˝liwoÊciami organizacyjnymi, technicznymi i ludzkimi firmy. Jak widaç monitorowanie to nie taki prosty
proces. Ale, ˝eby przynios∏o ono spodziewane efekty, czyli realnà wiedz´ o tym, jakie
efekty przynoszà dzia∏ania podejmowane w firmie i czy s∏u˝à one realizacji celów
i zaspokajaniu potrzeb klientów, konieczne jest prowadzenie go stale i w ka˝dym
miejscu firmy. Tylko wtedy przedsi´biorstwo b´dzie w stanie szybko reagowaç na
zmieniajàcà si´ rzeczywistoÊç i dostosowywaç si´ do niej, by jak najlepiej realizowaç
swoje cele, wizj´ i misj´.
Na zakoƒczenie tego rozdzia∏u podsumujmy. Organizacja firmy jest podstawà skutecznego dzia∏ania. Od tego, jak b´dzie ona zorganizowana, uzale˝nione jest jedno
z najwa˝niejszych twoich dzia∏aƒ, czyli zarzàdzanie. Jak zorganizujesz firm´, tak nià
b´dziesz zarzàdza∏. Od tego jak nià b´dziesz zarzàdza∏ zale˝eç b´dzie to, czy zrealizujesz swoje zamierzenia z poczàtków przygody z zak∏adaniem i prowadzeniem firmy.
AbyÊ móg∏ zrealizowaç swoje plany, musisz sprawnie zarzàdzaç swojà firmà. Pami´taj,
˝e jest to proces ciàg∏y. Proces zarzàdzania przebiega w nast´pujàcych etapach:
1. Ustalenie wizji.
2. Analiza bie˝àcej sytuacji:
• analiza otoczenia zewn´trznego,
• analiza wewn´trzna firmy (mo˝liwoÊci, zasoby, potencja∏y),
• analiza potrzeb rynku, klientów itp.
3. Uzgodnienie misji firmy.
4. Ustalenie celów.
41
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 42
5. Wybór strategii dzia∏ania (czyli sposobów osiàgnićia celów).
6. Wyznaczenie zadaƒ do wykonania, okreÊlenie czasu ich realizacji, odpowiedzialnych za ich realizacj´ oraz kosztów z nimi zwiàzanych.
7. Wdro˝enie zadaƒ.
8. Monitoring, czyli ocena efektów.
9. Aktualizacja zadaƒ i rozpoczćie nowego cyklu.
Proces zarzàdzania – schemat
AKTUALIZACJA
USTALENIE
WIZJI
ANALIZA
SYTUACJI
OCENA
WDRO˚ENIE
MISJA
ZADANIA
CELE
STRATEGIA
DZIA¸ANIA
Oprac. w∏asne
42
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 43
FINANSE FIRMY
Finanse firmy
Przechodzimy teraz do kolejnego, bardzo wa˝nego zagadnienia zwiàzanego z uruchamianiem i prowadzeniem firmy. Ka˝da dzia∏alnoÊç gospodarcza, a szczególnie
prowadzenie firmy, musi si´ op∏acaç. To znaczy – mówiàc j´zykiem ekonomicznym
– musi byç racjonalna. Bez wzgl´du na to wszystko, prowadzenie firmy musi mieç
sens nie tylko w zaspokajaniu potrzeb klientów, ale równie˝ w osiàganiu nadwy˝ki
przychodów nad kosztami. Tylko wtedy b´dziesz móg∏ rozwijaç swojà firm´, tzn. wykorzystywaç t´ nadwy˝k´ do inwestowania w nowe technologie, maszyny, urzàdzenia,
podwy˝szanie kwalifikacji i swoich pracowników, zatrudnianiu coraz to lepszych
pracowników i zwi´kszaniu swojej oferty oraz wchodzeniu na nowe segmenty rynku.
Prowadziç b´dziesz firm´, by zaspokoiç potrzeby klientów, ale te˝ by stworzyç miejsca
pracy dla siebie, swojej rodziny i innych ludzi; czyli by daç pracownikom wynagrodzenie i samemu zarobiç. B´dzie to mo˝liwe tylko wtedy, gdy spe∏nisz kilka warunków:
• po pierwsze – klienci b´dà chcieli kupowaç twoje produkty;
• po drugie – koszty wytworzenia produktów b´dà takie, ˝e ich cena b´dzie dla
klienta atrakcyjna;
• po trzecie – zapewnisz wysokà jakoÊç swojej firmy, w tym swoich produktów;
• po czwarte – nie b´dziesz pazerny na zyski, tzn. b´dziesz pami´ta∏, ˝e twoje zyski
uzale˝nione sà od dochodów firmy, czyli im wićej zainwestujesz w firm´, by by∏a
nowoczeÊniejsza, lepsza i mniej kosztowna, tym wićej osiàgniesz, a dzi´ki temu
i ty wićej na niej zarobisz.
Zaczynamy ten rozdzia∏ od oszacowania, ile b´dzie kosztowaç uruchomienie firmy wed∏ug
twojego pomys∏u. Nast´pnie zastanowimy si´, przy jakiej wielkoÊci produkcji (sprzeda˝y)
zaczniesz zarabiaç (czyli kiedy przychody ze sprzeda˝y przewy˝szà koszty), a na koniec
poznasz narz´dzia przedsi´biorcy do planowania i bie˝àcego sprawdzania efektywnoÊci
swojej firmy – jej kondycji z finansowego punktu widzenia. OczywiÊcie nie b´dziemy tu
mówiç o wszystkich mo˝liwych technikach i narz´dziach zarzàdzania finansami, ale tylko
o tych najbardziej podstawowych, najbardziej znanych i najcz´Êciej stosowanych. KiedyÊ,
w przysz∏oÊci, kiedy b´dziesz potrzebowaç bardziej zaawansowanych technik zwiàzanych
z zarzàdzaniem finansami, si´gniesz do odpowiedniej literatury lub skorzystasz z fachowego w tej dziedzinie doradztwa. Teraz zaczynamy od fundamentów.
Podstawowym dokumentem przed rozpoczćiem dzia∏alnoÊci firmy oraz przed ka˝dà
inwestycjà w firmie, jest plan finansowy. Dzi´ki niemu b´dziesz móg∏ odpowiedzieç
na pytanie: ile ta inwestycja b´dzie kosztowaç? Pomaga on przeprowadziç ocen´ realnoÊci przedsi´wzićia i stopnia jego ryzyka. Plan finansowy pozwala na zminimalizowanie ryzyka podejmowanej dzia∏alnoÊci. Jest on narz´dziem przydatnym w zarzàdzaniu przedsi´biorstwem, niezb´dnym szczególnie w trakcie rozpoczynania dzia∏alnoÊci, jak i w razie koniecznoÊci znalezienia zewn´trznych êróde∏ finansowania.
Przed przystàpieniem do sporzàdzenia planu finansowego nale˝y odpowiedzieç na
trzy pytania:
1. Dlaczego potrzebujesz pieni´dzy – czyli na co tak naprawd´ chcesz je wydaç
(jakie inwestycje i koszty chcesz sfinansowaç)?
43
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 44
2. Jakiego rodzaju pieni´dzy potrzebujesz – jakich (jak du˝o) i skàd je b´dziesz mia∏
(Êrodki w∏asne, po˝yczka, kredyt, dotacja)?
3. Kiedy Ci b´dà potrzebne? Rzadko kiedy jest tak, ˝e potrzebujesz wszystkich pieni´dzy dok∏adnie w tym samym momencie. PowinieneÊ wić zastanowiç si´, kiedy
i ile potrzebujesz pieni´dzy, by w konsekwencji w jakimÊ okreÊlonym momencie
zrealizowaç swój plan inwestycyjny. Cz´sto bowiem jest tak, ˝e ∏atwiej jest uzyskaç
mniejszà kwot´ na jednà konkretnà inwestycj´, ni˝ du˝à, na ca∏oÊç wszystkich
inwestycji w twojej firmie.
Aby zrobiç plan finansowy dla swojej firmy wykonaj nast´pujàce czynnoÊci:
1. zrób list´ wszystkich inwestycji, jakie musisz zrealizowaç, by móc uruchomiç firm´;
2. zastanów si´, na co jeszcze b´dziesz potrzebowa∏ pieni´dzy, co nie jest inwestycjà w budynki, maszyny, urzàdzenia, a co b´dzie warunkowa∏o mo˝liwoÊç
rozpoczćia dzia∏alnoÊci gospodarczej;
3. zorientuj si´, ile kosztujà wszystkie elementy twoich inwestycji w firm´;
4. wybierz te, które sà najtaƒsze, ale spe∏niajà wszystkie wymogi techniczne i jakoÊciowe;
5. oblicz, ile pieni´dzy potrzebujesz na pokrycie wszystkich pozainwestycyjnych kosztów zwiàzanych z uruchomieniem firmy (m. in. p∏ace pracowników na kilka pierwszych miesićy, kiedy nie b´dziesz mia∏ jeszcze zysków, pierwsze zatowarowanie
firmy, marketing, materia∏y biurowe i Êrodki czystoÊci, konieczne obcià˝enia, czyli
ZUS, podatki itp.);
6. podsumuj wszystkie koszty, jakie musisz ponieÊç, by uruchomiç firm´;
7. oblicz, ile masz Êrodków w∏asnych, aby sfinansowaç koszty uruchomienia firmy oraz
na ile z ogólnej sumy kosztów uruchomienia wystarczy twoich Êrodków;
8. oblicz, ile potrzebujesz Êrodków finansowych z zewn´trznych êróde∏ (czyli od sumy
w poz. 6 odejmij sum´ z poz. 7);
9. zastanów si´, czy wszystkie inwestycje muszà byç zrealizowane w tym samym
czasie; jeÊli nie, to zrób harmonogram inwestycji, czyli plan tego, kiedy która inwestycja ma byç zrealizowana;
10. oszacuj koszty ka˝dego z tych etapów inwestowania;
11. okreÊl êród∏a pochodzenia Êrodków finansujàcych inwestycje w twojà firm´
w ka˝dym etapie opracowanego w kroku 9 harmonogramu;
12. zestaw wszystkie swoje potrzeby inwestycyjne w jednej cz´Êci tabeli, a zasoby
(êród∏a ich finansowania) w drugiej cz´Êci;
13. podsumuj obie cz´Êci tabeli – ka˝da z tych sum powinna byç taka sama.
Plan finansowy powinien byç zrównowa˝ony (jak w pkt. 13). Oznacza to wtedy, ˝e
potrzeby idealnie odpowiadajà zasobom. Ale czasami zdarzyç si´ mo˝e – i nie jest
to b∏àd – ˝e plan nie jest zrównowa˝ony. Co to oznacza?
• Je˝eli potrzeby przewy˝szajà zasoby oznacza to, ˝e projekt inwestycyjny jest
zbyt ambitny w porównaniu z mo˝liwoÊciami ich finansowania i musi byç zweryfikowany lub te˝ nale˝y zwi´kszyç albo Êrodki w∏asne, albo zewn´trzne (jeÊli
jest to oczywiÊcie realne i mo˝liwe).
• Je˝eli potrzeby sà mniejsze od zasobów – oznacza to, ˝e istniejàce zasoby po44
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 45
FINANSE FIRMY
zwalajà na inwestycje znacznie bardziej powa˝ne ni˝ te, które zosta∏y za∏o˝one
lub te˝ powsta∏à nadwy˝k´ mo˝esz wykorzystaç w przysz∏oÊci na pokrycie kolejnych inwestycji lub Êrodków obrotowych typu p∏ace, towar, materia∏y itp.
JeÊli jesteÊ ju˝ pewien, ˝e przewidzia∏eÊ wszystkie inwestycje na uruchomienie i rozpoczćie dzia∏alnoÊci firmy, obliczy∏eÊ wszystkie zwiàzane z tym koszty, a ca∏y plan
finansowy wydaje si´ byç realny, zastanów si´ nad kolejnà, niezwykle wa˝nà kwestià.
Wi´kszym problemem od uruchomienia firmy jest jej prowadzenie. B´dzie ono mo˝liwe, jeÊli twoja firma przynosiç b´dzie takie przychody, które pokryjà wszystkie
koszty zwiàzane z dzia∏alnoÊcià firmy. Zrównowa˝enie przychodów i kosztów nie jest
jednak wynikiem wystarczajàcym. Nie majàc nadwy˝ki przychodów nad kosztami, czyli
nie wypracowujàc zysków z dzia∏alnoÊci, nie b´dziesz móg∏ inwestowaç w swojà firm´
w przysz∏oÊci. Stare maszyny przestanà kiedyÊ pracowaç, jeÊli nie b´dziesz ich remontowa∏, a w koƒcu, jeÊli nie wymienisz ich na nowe, twoja firma zniknie z rynku. Dlatego
tak musisz prowadziç swoje przedsi´biorstwo, takie podejmowaç decyzje, aby zapewniç
sobie stale nadwy˝k´ przychodów nad kosztami, czyli – musisz mieç stale zysk. Mówimy
wtedy o dodatnim wyniku finansowym firmy. Wynik ten musisz kontrolowaç stale, aby
równie˝ na tej podstawie podejmowaç trafne decyzje rynkowe. W analizie wyniku finansowego firmy pomo˝e ci dokument rachunkowy (ksi´gowy) zwany rachunkiem wyników
(zysków i strat).
Rachunek wyników odpowiada na pytanie: ile mo˝e zarobiç twoja firma prowadzàc
wymyÊlonà przez ciebie dzia∏alnoÊç gospodarczà? Aby odpowiedzieç na to pytanie,
nale˝y dok∏adnie oszacowaç i obliczyç wszystkie przychody i koszty.
Przychody to wszystkie wp∏ywy, jakie uzyskuje firma w wyniku swojej dzia∏alnoÊci
(w szczególnoÊci sà to wp∏ywy pieni´dzy ze sprzeda˝y produktów i us∏ug. Na sum´
przychodów firmy sk∏adajà si´:
• Przychody z dzia∏alnoÊci podstawowej firmy (sprzeda˝ produktów, towarów lub
us∏ug).
• Przychody z dzia∏alnoÊci innej (np. dywidendy z udzia∏u w obcych przedsi´wzićiach, odsetki od lokat w banku itp.).
Koszty dzia∏alnoÊci firmy to wszystkie wydatki, jakie musisz ponieÊç w zwiàzku z dzia∏alnoÊcià firmy, czyli na to wszystko, co pozwoli twojej firmie wytworzyç produkty i us∏ugi
i nast´pnie je sprzedaç. Na koszty dzia∏alnoÊci sk∏adajà si´ wszystkie wydatki i specjalne
zapisy ksi´gowe, które zwiàzane sà z uzyskaniem przychodu z dzia∏alnoÊci podstawowej
firmy. Sà to m. in. koszty zakupu towarów, materia∏ów lub surowców, koszty wynagrodzeƒ wynikajàcych z zatrudnienia pracowników, koszty energii elektrycznej, gazu, wody,
czynsz za lokal, koszty us∏ug wykonywanych przez inne firmy, odsetki od kredytów bankowych, ubezpieczenia majàtkowe, koszty telekomunikacji, reklamy.
Ró˝nic´ pomi´dzy przychodami ze sprzeda˝y a kosztami uzyskania przychodów nazywamy w∏aÊnie wynikiem finansowym firmy. Ma on charakter dynamiczny – wykazuje
przychody i koszty oraz zyski i straty w ka˝dym okresie sprawozdawczym. Do sporzàdzania i analizowania wyniku finansowego s∏u˝y dokument zwany rachunkiem wyników.
Poni˝ej prezentujemy schemat budowy (sporzàdzania) rachunku wyników firmy.
45
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 46
PRZYCHODY ZE SPRZEDA˚Y
MINUS
KOSZTY
RÓWNA SI¢
WYNIK FINANSOWY BRUTTO (ZYSK /STRATA)
MINUS
PODATEK DOCHODOWY
RÓWNA SI¢
WYNIK FINANSOWY NETTO (ZYSK /STRATA)
Do sporzàdzenia rachunku wyników przyjmuje si´ wartoÊci netto (bez podatku od wartoÊci dodanej) lub wartoÊci brutto (z podatkiem VAT, o ile firma nie mo˝e uzyskaç zwrotu
tego podatku). Nale˝y przy tym pami´taç, aby przyjàç t´ samà zasad´ okreÊlania wartoÊci netto lub brutto zarówno w przypadku okreÊlania przychodów ze sprzeda˝y
oraz kosztów uzyskania przychodów. W przypadku ujmowania wartoÊci brutto nale˝y
w rachunku wyników uwzgl´dniç rozliczenie z Urz´dem Skarbowym nale˝noÊci z tytu∏u
podatku VAT.
Rachunek wyników informuje przedsi´biorc´ o tym, czy jego dzia∏alnoÊç gospodarcza
za dany okres przyniesie zysk, czy te˝ zamknie si´ stratà. Przedsi´biorstwo ponosi
strat´, je˝eli przychody z dzia∏alnoÊci sà ni˝sze ni˝ koszty ich uzyskania. Przedsi´biorstwo osiàga zysk, je˝eli przychody z dzia∏alnoÊci przewy˝szajà koszty ich uzyskania.
Zysk brutto w przedsi´biorstwie pomniejsza si´ o nale˝ny podatek dochodowy (obliczony zgodnie z obowiàzujàcymi przepisami w∏aÊciwymi dla danej firmy) i otrzymuje
si´ wtedy zysk netto.
Zysk netto mo˝e byç pomniejszony m. in. o sp∏at´ rat kredytów i po˝yczek, sk∏adki
z tytu∏u ubezpieczeƒ spo∏ecznych w∏aÊcicieli itp. Pozosta∏a kwota zysku netto mo˝e
byç przeznaczona na inwestycje i wynagrodzenie w∏asne przedsi´biorcy oraz jego
wspólników. A zatem, je˝eli osiàgasz wysokie zyski, masz wi´kszà szans´ na sta∏e
unowoczeÊnianie swojej firmy oraz na wzrost dochodów w∏asnych i swoich wspólników
(w zale˝noÊci od tego, w jakiej formie prowadzisz firm´: jako indywidualnà dzia∏alnoÊç gospodarczà – wtedy sam uczestniczysz w zyskach lub jako spó∏k´ – wtedy zysk
musisz podzieliç na dywidendy odpowiadajàce wk∏adom w majàtek firmy poszczególnych wspólników).
Wypracowanie zysku nie jest takie ∏atwe, szczególnie w poczàtkowym okresie funkcjonowania firmy. Aby dobrze nià zarzàdzaç i wiedzieç, kiedy mo˝e zaczàç w firmie
pojawiaç si´ zysk, konieczne jest wyliczenie takiego poziomu kosztów i przychodów,
po przekroczeniu których kolejne sprzedawane produkty i us∏ugi pracowaç b´dà na
zysk firmy. Do tego poziomu sprzeda˝ produktów i us∏ug pokrywa wy∏àcznie koszty
zwiàzane z dzia∏alnoÊcià firmy. Jednak˝e, aby taki poziom kosztów i przychodów
wyliczyç, trzeba bli˝ej przyjrzeç si´ strukturze kosztów dzia∏alnoÊci.
46
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 47
FINANSE FIRMY
Kiedy popatrzymy dok∏adniej na koszty dzia∏alnoÊci firmy, to mo˝emy zauwa˝yç pewnà
zale˝noÊç: otó˝ wÊród wszystkich kosztów znaleêç mo˝na takie, które obcià˝ajà firm´
bez wzgl´du na to, czy sprzeda ona jakikolwiek produkt czy us∏ug oraz takie, które pojawiajà si´ dopiero wtedy, gdy firma wytwarza produkty i us∏ugi, a bardzo cz´sto wzrastajà one wprost proporcjonalnie do wielkoÊci produkcji. Ten pierwszy rodzaj kosztów
pojawia si´ od pierwszego dnia dzia∏ania firmy i sà one z nià a˝ do zamknićia jej
dzia∏alnoÊci. A co gorsza – w trakcie dzia∏ania firmy mogà pojawiç si´ inne koszty
o tej samej cesze. Np. takimi kosztami jest pràd (nie wszystkie rachunki, ale du˝a ich
cz´Êç m. in. sta∏a op∏ata przesy∏owa), wynagrodzenia cz´Êci pracowników (najcz´Êciej
tych z administracji), cz´Êç op∏at telefonicznych, czynsz za lokal itp.
Ka˝de przedsi´biorstwo do prowadzenia swojej dzia∏alnoÊci gospodarczej gromadzi
ró˝norodne Êrodki, które wymagajà utrzymania w sta∏ej gotowoÊci bez wzgl´du na to,
czy i w jakim rozmiarze prowadzona jest jego dzia∏alnoÊç. Ponosi te˝ pewne koszty
zwiàzane z prowadzonà dzia∏alnoÊcià gospodarczà bez wzgl´du na to, czy sprzeda
jakikolwiek produkt lub us∏ug´. Koszty zwiàzane z gromadzeniem okreÊlonych Êrodków
koniecznych do prowadzenia dzia∏alnoÊci i tych wszystkich innych kosztów nazywamy
kosztami sta∏ymi. Do nich zaliczamy m. in. czynsz za najem lokalu, wynagrodzenia
pracowników, amortyzacja, koszty remontów okresowych, ubezpieczenie majàtkowe,
sp∏ata rat i odsetek od kredytów.
Drugà kategorià kosztów sà koszty zmienne. Sà to koszty, które zmieniajà si´ wraz
z rozmiarami prowadzonej dzia∏alnoÊci, np. koszty zakupu surowców, koszty transportu,
koszty zu˝ycia materia∏ów, podatki zwiàzane bezpoÊrednio z rozmiarami dzia∏alnoÊci,
czeÊç wynagrodzeƒ pracowników (np. prowizje) itp. Koszty zmienne dajà si´ przyporzàdkowaç do pojedynczego produktu lub us∏ugi. Rosnà wraz ze wzrostem i malejà
wraz ze spadkiem obrotów (sprzeda˝y po danej cenie produktów i us∏ug danej firmy).
Podzia∏ kosztów na sta∏e i zmienne pozwala ustaliç op∏acalnoÊç przedsi´wzićia gospodarczego, wyznaczajàc taki moment w dzia∏alnoÊci firmy, w którym wyst´puje
równowaga pomi´dzy wp∏ywami ze sprzeda˝y a wszystkimi kosztami dzia∏alnoÊci.
Jednak taka sytuacja nie jest wystarczajàca z punktu widzenia firmy, której celem
jest osiàganie zysku. Bowiem w sytuacji, o której mowa powy˝ej firma, jeszcze nie
zarabia (zysk = 0), ale te˝ ju˝ nie ponosi strat.
Informacja na temat op∏acalnoÊci firmy (czy dane przedsi´wzićie gospodarcze
osiàga moment równowagi pomi´dzy przychodami a kosztami oraz w jakim momencie to nast´puje) jest wa˝na do zarzàdzania firmà i okreÊlania jej strategii dzia∏ania. Generalnie, im ni˝szy poziom kosztów sta∏ych, tym przedsi´biorstwo znajduje
si´ w korzystniejszej sytuacji, bo mniejsze sà obcià˝enia niezale˝ne od wielkoÊci obrotu. OczywiÊcie odwrotna sytuacja jest bardzo niekorzystna dla firmy, dlatego te˝
racjonalnoÊç w zarzàdzaniu firmà przejawia si´ w tym, aby minimalizowaç koszty
sta∏e i skutecznie zwi´kszaç szanse na sprzeda˝ produktów i us∏ug. Ale, aby móc to
zrobiç jak najkorzystniej dla firmy konieczne jest sta∏e obserwowanie tzw. punktu
krytycznego. Jest to taka wielkoÊç obrotów firmy, która pokrywa wszystkie koszty
sta∏e w jakimÊ okresie czasu (np. w ciàgu miesiàca). Punkt krytyczny mo˝na te˝ liczyç
w stosunku do wielkoÊci sprzeda˝y, tzn. wyliczyç takà iloÊç sztuk sprzedanych produktów, z których obrót pokryje wszystkie koszty sta∏e. Liczàc jeszcze przeci´tnà
47
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 48
sprzeda˝ np. w ciàgu jednego dnia, mo˝na w ten sposób wyliczyç, którego dnia
miesiàca pojawi si´ punkt krytyczny, czyli od kiedy firma zacznie sprzedawaç swoje
produkty, by osiàgni´ty dochód pokry∏ koszty zmienne (czyli te konieczne na wytworzenie tych produktów) oraz zaczà∏ przynosiç zyski dla firmy.
Analiza punktu krytycznego jest zatem bardzo praktycznym narz´dziem planowania
finansowego. BezpoÊrednia zale˝noÊç punktu krytycznego od kosztów sta∏ych
i kosztów zmiennych determinuje koniecznoÊç dà˝enia do ich obni˝enia w przedsi´biorstwie. Im ni˝szy poziom kosztów sta∏ych, tym przedsi´biorstwo znajduje si´
w korzystniejszej sytuacji, bo mniejsze sà obcià˝enia niezale˝ne od wielkoÊci obrotu.
Wyznaczenie punktu krytycznego oraz obliczenie wyniku finansowego firmy, w tym
poziomu zysków, nie koƒczy twojej pracy zwiàzanej z finansami firmy. Nawet, jeÊli
punkt krytyczny jest korzystny, a zyski zadowalajàce, to nie powinno to uÊpiç twoje
czujnoÊci. Przecie˝ te wyliczenia zosta∏y dokonane na papierze, a w rzeczywistoÊci
obracaç b´dziesz ˝ywà gotówkà. Obliczajàc zyski zak∏ada si´, ˝e kupi si´ tyle i tyle
surowców, zatrudni si´ za okreÊlonà p∏ac´ pracowników, wyda si´ pieniàdze na
pràd, transport, opakowanie produktu itp., nie pytajàc o to, czy wystarczy na to wszystko
gotówki w momencie jej wydatkowania. I dlatego wielu przedsi´biorców, którzy poprzestajà na obliczeniu wyniku finansowego, nie uruchamia swojej firmy, bo brakuje
im gotówki na zrealizowanie planów. A zatem – mo˝na mieç bardzo korzystny wynik finansowy, ale mo˝na nigdy go nie zrealizowaç z powodu braku wystarczajàcej gotówki, którà
trzeba regulowaç wszelkie zobowiàzania w stosunku do tych, którzy dostarczajà niezb´dne dla wytworzenia produktu i us∏ugi Êrodki. Dlatego, aby sprawnie, skutecznie
i racjonalnie zarzàdzaç firmà, koniecznie trzeba prowadziç jeszcze jedno wyliczenie:
rachunek przep∏ywu Êrodków pieni´˝nych.
Dokument ten jest zestawieniem wszystkich wp∏ywów i wydatków gotówkowych ponoszonych w przedsi´biorstwie okreÊlonym czasie. Zestawienie to mo˝e byç zestawieniem miesićznym, kwartalnym lub rocznym z podzia∏em na dni, tygodnie, dekady
lub miesiàce. Zale˝y to od potrzeb zarzàdzajàcego firmà i od okresu planowania
i mniej lub bardziej szczegó∏owego podzia∏u. Zestawienie przep∏ywów pieni´˝nych informuje przedsi´biorc´ o tym, ile Êrodków pieni´˝nych koniecznie trzeba mieç, aby
pokryç koszty bie˝àcego funkcjonowania firmy. Planowanie przep∏ywów gotówkowych
u∏atwia przedsi´biorcy gospodarowanie Êrodkami pieni´˝nymi i stanowi podstaw´
oceny sprawnoÊci (kondycji) finansowej firmy, czyli stanu p∏ynnoÊci gotówkowych.
Rachunek przep∏ywów gotówkowych odpowiada na pytanie: Skàd pochodzi∏y Êrodki
finansowe i na co zosta∏y przeznaczone?
Nale˝y pami´taç, ˝e osiàganie przez firm´ zysków nie zawsze oznacza, ˝e firma
dysponuje gotówkà. Mo˝e to nastàpiç z kilku przyczyn, m. in:
• przychody ze sprzeda˝y nie zawsze muszà byç to˝same z wp∏ywem gotówki
do przedsi´biorstwa (np. klient otrzymuje póêniejszy termin p∏atnoÊci za otrzymany produkt);
• dokonanie zakupu nie musi si´ wiàzaç z jednoczesnà zap∏atà – dostajesz surowiec, z który p∏acisz faktycznie póêniej;
48
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 49
FINANSE FIRMY
• dokonanie przedp∏at (np. za zakup surowca) oznacza wyp∏yw gotówki z firmy
bez jednoczesnej w tym przypadku dostawy surowca do przedsi´biorstwa;
• dokonanie przedp∏at przez odbiorców produkcji lub us∏ug firmy oznacza wp∏yw
gotówkowy bez koniecznoÊci np. wydania produktu czy wykonania us∏ugi
w tym samym czasie;
• zestawienie przep∏ywów gotówkowych nie uwzgl´dnia kosztów zwiàzanych
z zu˝yciem maszyn i urzàdzeƒ (amortyzacja).
Poni˝ej zaprezentowany jest schemat budowy rachunku przep∏ywu Êrodków pieni´˝nych (tzw. cash flow) i wyjaÊnienie u˝ytych poj´ç.
I. GOTÓWKA POCZÑTKOWA
PLUS
II. WP¸YWY
MINUS
III. WYDATKI
RÓWNA SI¢
IV. GOTÓWKA OPERACYJNA
MINUS
V. INNE WYDATKI
PLUS
VI. INNE WP¸YWY
RÓWNA SI¢
VII. GOTÓWKA KO¡COWA
Gotówka poczàtkowa to wolne Êrodki pieni´˝ne wniesione do przedsi´biorstwa
przez w∏aÊciciela. Przeznaczone sà na pokrycie niezb´dnych wydatków, np. czynsz,
zakup surowca, wynagrodzenia pracowników itp.
Wp∏ywy sà to Êrodki pieni´˝ne wchodzàce do firmy i wyst´pujàce w schemacie
w dwóch pozycjach:
• wp∏ywy z bie˝àcej dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa (ze sprzeda˝y produktów, us∏ug,
towarów oraz sp∏aty nale˝noÊci);
• wp∏ywy z tytu∏u np. sprzeda˝y sk∏adników majàtkowych przedsi´biorstwa, uzyskanych kredytów i po˝yczek.
Wydatki sà to Êrodki pieni´˝ne wyp∏ywajàce z przedsi´biorstwa i wyst´pujàce
w schemacie w dwóch pozycjach:
• wydatki konieczne do uzyskania wp∏ywów z bie˝àcej dzia∏alnoÊci firmy, np. zap∏ata za surowiec, wyp∏acenie wynagrodzeƒ itp.;
• inne wydatki wynikajàce z: prowadzonych inwestycji, sp∏aty kredytów, dywidendy w∏aÊcicieli itp.
49
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 50
Gotówka operacyjna sà to Êrodki pieni´˝ne b´dàce w dyspozycji przedsi´biorstwa,
przeznaczone na pokrycie pozosta∏ych wydatków niezwiàzanych z dzia∏alnoÊcià bie˝àcà.
Gotówka koƒcowa sà to Êrodki pieni´˝ne pozostajàce na koniec okresu sprawozdawczego, po pokryciu wydatków bie˝àcych i innych nie zwiàzanych z bie˝àcà dzia∏alnoÊcià. Stanowi ona gotówk´ poczàtkowà nast´pnego okresu sprawozdawczego.
Po˝àdanym jest, aby gotówka koƒcowa by∏a zawsze dodatnia. W przypadku wystàpienia salda ujemnego mo˝emy wnioskowaç, ˝e przedsi´biorstwo nie ma bie˝àcej
zdolnoÊci p∏atniczej. A to skutecznie mo˝e utrudniç zrealizowanie zaplanowanego zysku.
Trzeba wtedy si´ zastanowiç, co zrobiç z wp∏ywami (pobieraç op∏aty za sprzeda˝ produktów i us∏ug od razu) i wydatkami (wyd∏u˝yç okresy p∏atnoÊci za niektóre z elementów kosztów firmy), aby poprawiç kondycj´ gotówkowà firmy. Tylko wtedy b´dziesz
mia∏ niezb´dne zasoby gotówkowe na zrealizowanie planowanego zysku.
Ostatnim z bardzo wa˝nych dokumentów koniecznych do efektywnego zarzàdzania
firmà jest bilans. Jest to dokument zawierajàcy wartoÊciowe zestawienie majàtku
przedsi´biorstwa (Aktywa) oraz êróde∏ jego finansowania (Pasywa) na okreÊlony dzieƒ
w roku (najcz´Êciej jest to 31 grudnia).
Dokument ten zbudowany jest z dwóch cz´Êci. Lewa strona bilansu – aktywa – pokazuje wartoÊciowo wszystkie Êrodki, które przynoszà dochód. W tej cz´Êci bilansu
znajdziesz odpowiedê na pytanie: Co (rzeczowo) jest potrzebne do prowadzenia
dzia∏alnoÊci gospodarczej?
Prawa strona bilansu – pasywa – pokazuje wartoÊciowo wszystkie Êrodki, które pokrywajà wydatki na inwestycje, sp∏at´ istniejàcych zobowiàzaƒ. W tej cz´Êci bilansu
znajdziesz odpowiedê na pytanie: Skàd przedsi´biorstwo weêmie Êrodki finansowe?
Aktywa firmy dzielà si´ generalnie na dwie grupy:
I. Majàtek trwa∏y:
• rzeczowe sk∏adniki majàtku, czyli grunty, budynki, maszyny, urzàdzenia, Êrodki
transportu;
• niematerialne wartoÊci prawne, na które sk∏adajà si´ patenty, licencje, oprogramowanie komputerowe, prawa autorskie, znaki towarowe itd.;
• finansowe sk∏adniki majàtku trwa∏ego obejmujàce udzia∏y i akcje innych przedsi´biorstw, bankowe lokaty d∏ugoterminowe, itd.
II. Majàtek obrotowy:
• zapasy (surowce, materia∏y, pó∏produkty, wyroby gotowe);
• nale˝noÊci (wierzytelnoÊci, czyli to, co ktoÊ jest winien za produkty i us∏ugi
twojej firmie oraz opóênione p∏atnoÊci);
• pieniàdze w ró˝nej postaci (gotówka w kasie, pieniàdze na rachunku bankowym,
krótkotrwa∏e lokaty terminowe).
Pasywa firmy dzielà si´ na:
I. Kapita∏y w∏asne – pozostajà w dyspozycji firmy na sta∏e, s∏u˝à do finansowania
jego dzia∏alnoÊci i stanowià gwarancje dla ró˝nych wierzycieli.
50
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 51
FINANSE FIRMY
II. Kapita∏y obce – odzwierciedlajà zaciàgni´te przez firm´ d∏ugi. Dzielà si´ na zobowiàzania d∏ugo- i Êrednioterminowe oraz bie˝àce.
Wynik finansowy (zysk lub strata) zamyka stron´ pasywów bilansu. W bilansie wykazany jest wynik finansowy netto, a wić zysk przed dokonaniem jego podzia∏u lub
strata przed jej pokryciem.
Równowaga bilansowa jest najwa˝niejszà zasadà tego sprawozdania tzn. lewa strona bilansu musi odpowiadaç prawej stronie.
AKTYWA = PASYWA
Ujćie aktywów bilansu w postaci majàtku trwa∏ego i majàtku obrotowego oraz pasywów jako kapita∏ów w∏asnych i kapita∏ów obcych, znajduje zastosowanie w bankowej ocenie sytuacji majàtkowej kredytobiorcy. Z uwagi na fakt, i˝ majàtek stanowi
êród∏o zabezpieczenia kredytów, bank zwraca szczególnà uwag´ na sposób jego finansowania (w okresach poprzednich, roku bie˝àcym i latach nast´pnych). Warto
zatem dbaç o aktywa firmy, a w szczególnoÊci o t´ ich cz´Êç, która dotyczy majàtku
trwa∏ego oraz pieni´dzy zgromadzonych na rachunkach. Pozwala to na dobrà ocen´
kondycji finansowej firmy i w fazie jej rozwoju na uzyskanie dodatkowego zewn´trznego finansowego wsparcia.
W ten sposób dotarliÊmy do koƒca naszych rozwa˝aƒ o podstawach finansowych
uruchamiania i prowadzenia dzia∏alnoÊci gospodarczej. Teraz ju˝ powinieneÊ byç
przygotowany do podejmowania racjonalnych decyzji w swojej firmie. JeÊli rzetelnie
wykonasz wszystkie obliczenia, b´dziesz wiedzia∏, na co twojà firm´ staç, jak osiàgaç
zyski i jak unikaç sytuacji, które mogà zagra˝aç realizacji twoich zamierzeƒ. Nie
przejmuj si´, ˝e to wszystko jest trudne; tak to wyglàda, kiedy czyta si´ ten poradnik.
W rzeczywistoÊci daje du˝o prawdziwych informacji, dzi´ki którym twoja firma w wyniku podejmowania s∏usznych decyzji, opartych o wiedz´ i twoje rosnàce umiej´tnoÊci i doÊwiadczenie, b´dzie stale si´ rozwijaç, a ty b´dziesz jej w stanie pomóc,
gdy pojawi si´ jakaÊ przeszkoda na drodze do sukcesu.
JeÊli ju˝ jesteÊ pewien, ˝e wszystko dok∏adnie zosta∏o przemyÊlane, opracowane,
przeliczone i nadal masz pewnoÊç, ˝e twój pomys∏ na firm´ ma wszelkie szanse na
sukces, to pozostaje jeszcze jedna sprawa do za∏atwienia – rejestracja firmy. Ale
o tym w nast´pnym rozdziale.
51
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 52
3
Rejestracja firmy
Firm´ mo˝na zarejestrowaç dopiero wtedy, kiedy ma si´ gotowy ca∏y jej projekt, czyli
tzw. biznesplan. Od momentu zarejestrowania praktycznie zaczynasz ponosiç koszty
i im bardziej jesteÊ przygotowany do rozpoczćia faktycznej dzia∏alnoÊci przynoszàcej
przychody ze sprzeda˝y produktów i us∏ug, tym mniej kosztów poniesiesz, które
mogà byç trudne do odzyskania (pokrycia) w krótkim czasie. Dlatego dopiero teraz
znajdujesz w tym poradniku informacje na ten temat. Oto syntetyczne wskazanie tego,
jak dokonaç rejestracji firmy. Opisujemy wszystkie czynnoÊci w postaci kroków, które
trzeba wykonaç. Niekoniecznie nale˝y je wykonywaç w tej kolejnoÊci – jednak˝e
wszystkie muszà byç z powodzeniem doprowadzone do fina∏u. Tylko wtedy b´dzie
mo˝liwe uruchomienie twojej dzia∏alnoÊci gospodarczej. Kroki, jakie nale˝y wykonaç,
aby zarejestrowaç firm´ dotyczà indywidualnej dzia∏alnoÊci gospodarczej.
Krok 1
Zg∏oszenie do ewidencji dzia∏alnoÊci gospodarczej. Zg∏oszenia dokonuje si´ w urz´dzie
gminy/miasta. WysokoÊç op∏aty za wniosek ustala urzàd gminy/miasta. We wniosku
o wpis do ewidencji dzia∏alnoÊci gospodarczej nale˝y wpisaç:
• nazw´ firmy (w nazwie musi byç zawarte imi´ i nazwisko – pe∏na nazwa firmy),
• adres zamieszkania oraz miejsce sta∏ego prowadzenia dzia∏alnoÊci gospodarczej w przypadku prowadzenia firmy poza miejscem zamieszkania,
• rodzaj dzia∏alnoÊci, którà b´dziesz wykonywaç – mo˝na wskazaç kilka rodzajów
tej dzia∏alnoÊci,
• planowany termin rozpoczćia dzia∏alnoÊci gospodarczej – mo˝e on byç ró˝ny
od momentu rejestracji.
Do zg∏oszenia nie trzeba do∏àczaç dokumentu potwierdzajàcego tytu∏ prawny przedsi´biorcy do lokalu (nieruchomoÊci) sta∏ego miejsca wykonywania dzia∏alnoÊci.
Krok 2
W terminie do 7 dni od dokonania wpisu do ewidencji dzia∏alnoÊci gospodarczej,
nale˝y wystàpiç do w∏aÊciwego ze wzgl´du na adres zamieszkania urz´du statystycznego o nadanie numeru statystycznego REGON. Jest to krajowy rejestr urz´dowy podmiotów gospodarki narodowej prowadzony przez Prezesa G∏ównego
Urz´du Statystycznego. Ka˝dy podmiot gospodarczy musi mieç ten numer, bez niego
nie b´dziesz móg∏ za∏atwiç ˝adnej sprawy urz´dowej (w urz´dzie skarbowym, banku).
W Urz´dzie Statystycznym nale˝y wskazaç rodzaj planowanej dzia∏alnoÊci, zgodny
z tym, co zosta∏o wskazane w ewidencji dzia∏alnoÊci gospodarczej (krok 1). Wnioski
przyjmowane sà bez op∏at skarbowych.
Do wype∏nienia wniosku o nadanie numeru REGON b´dà ci potrzebne dwa dokumenty:
• kserokopia zaÊwiadczenia o wpisie do ewidencji dzia∏alnoÊci gospodarczej
(orygina∏ nale˝y mieç przy sobie do wglàdu),
• dowód osobisty.
Urzàd statystyczny wydaje zaÊwiadczenie o uzyskaniu numeru REGON w terminie
do 14 dni.
3
52
Rozdzia∏ powsta∏ na podstawie materia∏ów w∏asnych Urz´du Miasta Tarnowa.
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 53
REJESTRACJA FIRMY
Krok 3
Kolejnym urz´dem, jaki musisz odwiedziç z zaÊwiadczeniem o wpisie do ewidencji dzia∏alnoÊci gospodarczej, jest urzàd skarbowy. We w∏aÊciwym ze wzgl´du na miejsce
twojego zamieszkania urz´dzie skarbowym, nale˝y wykonaç nast´pujàce czynnoÊci:
1. Rejestracja NIP lub jego aktualizacja (jeÊli jakieÊ twoje dane w ostatnim czasie
uleg∏y zmianie, np. zmiana miejsca zamieszkania, zmiana dowodu osobistego,
zmiana stanu cywilnego i nazwiska itp.).
2. Zg∏oszenie obowiàzku podatkowego – czyli podjćie decyzji dotyczàcej formy
p∏acenia podatku dochodowego.
3. Rejestracja obowiàzku naliczania i odprowadzania podatku VAT (od wartoÊci
dodanej) – jeÊli dotyczy. Niektóre przedsi´wzićia (produkty) sà zwolnione,
a niektóre – majà obni˝onà stawk´ VAT. Zanim z g∏osisz taki obowiàzek,
sprawdê jak to si´ ma w stosunku do twojego produktu.
Wizyt´ w urz´dzie skarbowym odbyç b´dziesz musia∏ dwukrotnie. Pierwszy raz, aby
za∏atwiç spraw´ z pkt. 1, po czym musisz wykonaç krok 4 i 5. Po wykonaniu tam zapisanych czynnoÊci wróciç musisz do urz´du skarbowego z potrzebnymi dokumentami, aby wybraç form´ p∏acenia podatku i zg∏osiç obowiàzek podatkowy (pkt 2)
oraz dokonaç rejestracji obowiàzku p∏acenia podatku od towarów i us∏ug, czyli VAT,
jeÊli dotyczyç to b´dzie twojej firmy (pkt 3).
W celu dokonania zg∏oszenia obowiàzku podatkowego do urz´du skarbowego nale˝y
zabraç ze sobà:
• dowód osobisty,
• zaÊwiadczenie o wpisie do ewidencji dzia∏alnoÊci gospodarczej,
• zaÊwiadczenie o nadaniu numeru statystycznego REGON,
• akt w∏asnoÊci lub umow´ najmu, dzier˝awy nieruchomoÊci albo lokalu przeznaczonego na siedzib´ firmy (dokument ten nie jest wymagany w stosunku
do osób prowadzàcych dzia∏alnoÊç gospodarczà w miejscu zamieszkania),
• umow´ rachunku bankowego.
Wybór formy opodatkowania
O tym, czy b´dziemy mieli prawo wyboru formy opodatkowania, czy te˝ takiego prawa
b´dziemy pozbawieni, decyduje charakter dzia∏alnoÊci, jakà zamierzamy prowadziç.
Aby dokonaç wyboru formy opodatkowania nale˝y wype∏niç odpowiedni formularz
dost´pny w Urz´dzie Skarbowym. Jako przedsi´biorca b´dàcy osobà fizycznà mo˝esz
p∏aciç podatek w jednej z podanych ni˝ej form:
• na zasadach ogólnych,
• rycza∏t od przychodów ewidencjonowanych,
• karta podatkowa,
• tzw. pe∏na ksi´gowoÊç.
ZASADY OGÓLNE – KSIÑ˚KA PRZYCHODÓW I ROZCHODÓW
Bez wzgl´du na rodzaj prowadzonej dzia∏alnoÊci (z wy∏àczeniem dzia∏alnoÊci leÊnej
i rolniczej poza dzia∏ami specjalnymi produkcji rolnej) podatnicy mogà byç opodat53
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 54
kowani podatkiem dochodowym od osób fizycznych na zasadach ogólnych. Muszà
wtedy prowadziç podatkowà ksi´g´ przychodów i rozchodów i p∏aciç podatek od
rzeczywistego dochodu wed∏ug skali podatkowej. Ksià˝ka przychodów i rozchodów
jest podstawowà formà opodatkowania. Dzia∏alnoÊç b´dzie podlega∏a opodatkowaniu
na tej zasadzie, je˝eli w odpowiednim terminie nie zostanie wybrana ˝adna z trzech dopuszczalnych form opodatkowania (opisanych poni˝ej).
RYCZA¸T OD PRZYCHODÓW EWIDENCJONOWANYCH
Je˝eli rozpoczynasz wykonywanie dzia∏alnoÊci gospodarczej w danym roku podatkowym i nie korzystasz z opodatkowania przychodów w innej formie, mo˝esz skorzystaç z tej formy opodatkowania bez wzgl´du na wysokoÊç koniecznego podatku.
WysokoÊç odprowadzanego do urz´du skarbowego podatku zale˝y od uzyskiwanych przychodów. Wybierajàc t´ form´ opodatkowania nie musisz ewidencjowaç
kosztów, gdy˝ nie sà one uwzgl´dniane przy wyliczeniu podatku. Tak˝e w przypadku,
gdy koszty przewy˝szajà przychód (czyli powstaje strata) istnieje obowiàzek zap∏acenia
podatku. Stawki podatku sà zrycza∏towane i zró˝nicowane w zale˝noÊci od rodzaju
prowadzonej dzia∏alnoÊci gospodarczej. O ich obowiàzujàcej wysokoÊci dowiedz si´
najlepiej w urz´dzie skarbowym, na stronie Ministerstwa Finansów (www. mf. gov. pl)
lub bezpoÊrednio u doradców podatkowych.
Pewne rodzaje dzia∏alnoÊci wykluczajà mo˝liwoÊç opodatkowania w formie rycza∏tu
od przychodów ewidencjonowanych. Sà to m. in. prowadzenie lombardu, kantoru
wymiany walut, apteki, wytwarzanie towarów opodatkowanych podatkiem akcyzowym,
wykonywanie wolnego zawodu (np. piel´gniarki, felczera, t∏umacza).
Aby podlegaç opodatkowaniu rycza∏tem od przychodów ewidencjonowanych, musisz
z∏o˝yç oÊwiadczenie o zamiarze p∏acenia podatku w tej formie w odpowiednim terminie, tzn:
• do dnia poprzedzajàcego dzieƒ rozpoczćia dzia∏alnoÊci, nie póêniej jednak ni˝
w dniu uzyskania pierwszego przychodu, gdy przedsi´biorca rozpoczyna dzia∏alnoÊç w trakcie roku podatkowego,
• nie póêniej ni˝ do 20 stycznia roku podatkowego we wszystkich innych przypadkach.
KARTA PODATKOWA
Generalnie w tej formie mogà byç opodatkowane osoby zajmujàce si´ drobnymi
us∏ugami i handlem detalicznym. Przy czym jest to mo˝liwe, je˝eli m. in.;
• przedsi´biorcy ci nie korzystajà z us∏ug osób nie zatrudnionych przez siebie na
podstawie umowy o prac´ oraz z us∏ug innych przedsi´biorstw i zak∏adów, chyba
˝e chodzi o us∏ugi specjalistyczne (czyli jeÊli potrzebny ci jest specjalista, to
mo˝esz go zatrudniç na umow´ o prac´ lub skorzystaç ze specjalistycznej firmy;
w innych przypadkach musisz wszystko robiç sam);
• nie wytwarzajà wyrobów opodatkowanych podatkiem akcyzowym (np. paliwa,
perfumy i wody toaletowe);
• ma∏˝onek p∏atnika nie prowadzi dzia∏alnoÊci w tym samym zakresie.
Wniosek o zastosowanie opodatkowania w formie karty podatkowej powinien byç
z∏o˝ony na odpowiednim formularzu wskazanym w urz´dzie skarbowym przed roz54
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 55
REJESTRACJA FIRMY
poczćiem dzia∏alnoÊci. Urzàd skarbowy, uwzgl´dniajàc wniosek o zastosowanie karty
podatkowej, wydaje decyzj´ ustalajàcà wysokoÊç podatku dochodowego w formie
karty podatkowej, odr´bnie na ka˝dy rok podatkowy.
Podatnicy prowadzàcy dzia∏alnoÊç opodatkowanà w formie karty podatkowej sà zwolnieni od obowiàzku sk∏adania zeznaƒ podatkowych, deklaracji o wysokoÊci uzyskanego dochodu oraz wp∏acania zaliczek na podatek dochodowy. Podatnicy ci sà jednak
zobowiàzani wydawaç na ˝àdanie klienta rachunki, faktury, o których mowa w odr´bnych przepisach, stwierdzajàce sprzeda˝ wyrobu, towaru lub wykonania us∏ugi.
OPODATKOWANIE W FORMIE PE¸NEJ KSI¢GOWOÂCI
Jest to forma opodatkowania, w którym ksi´gowoÊç jest prowadzona na zasadach
prawa handlowego w oparciu o przepisy ustawy o rachunkowoÊci. Je˝eli przychody
netto ze sprzeda˝y towarów, produktów i operacji finansowych za poprzedni rok obrotowy wynios∏y co najmniej równowartoÊç w walucie polskiej 800 000 euro4, nale˝y
rozliczaç podatek dochodowy na zasadach tzw. pe∏nej ksi´gowoÊci niezale˝nie od
rodzaju prowadzonej dzia∏alnoÊci.
Bli˝sze informacje na temat poszczególnych form opodatkowania znajdziesz m. in
w serwisie internetowym Ministerstwa Finansów na stronie: www.mf.gov.pl pod pozycjà ,,podatki”.
Podatek od towarów i us∏ug VAT
Do momentu, gdy wartoÊç sprzedawanych przez p∏atnika towarów i us∏ug nie przekroczy równowartoÊci kwoty 10 000 euro, mo˝na zostaç zwolnionym od podatku
VAT. Zwolnienie od podatku VAT mo˝na wybraç, je˝eli np. dokonuje si´ sprzeda˝y
bezpoÊrednio osobom fizycznym, nie prowadzàcym dzia∏alnoÊci gospodarczej,
bàdê innych podatnikom zwolnionym od tego podatku.
Ze zwolnienia nie mogà korzystaç podatnicy:
• sprzedajàcy wyroby z metali szlachetnych lub z udzia∏em innych metali;
• sprzedajàcy niektóre wyroby obj´te podatkiem akcyzowym (np.: paliwa silnikowe,
samochody osobowe, sól, perfumy i wody toaletowe)
• Êwiadczàcy us∏ugi: prawnicze, w zakresie doradztwa i rzeczoznawstwa oraz jubilerskie.
Po przekroczeniu kwoty zwolnionej z podatku nale˝y zarejestrowaç si´ jako p∏atnik
podatku od towarów i us∏ug i naliczyç podatek od wartoÊci dotychczasowej sprzeda˝y przekraczajàcej 10 000 euro. Ze zwolnienia mo˝na oczywiÊcie zrezygnowaç,
pod warunkiem pisemnego zawiadomienia urz´du skarbowego o tej rezygnacji,
przed dniem wykonania pierwszej czynnoÊci opodatkowanej VAT, np. sprzeda˝y
swoich produktów innemu przedsi´biorcy.
4
Stan na 2008 rok.
55
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 56
Krok 4
Pieczàtka firmowa jest niezb´dna m. in. przy zak∏adaniu rachunku bankowego lub
wystawieniu dokumentów sprzeda˝y. Wyrabiajàc pieczàtk´ firmowà nale˝y samodzielnie okreÊliç dane, które si´ na niej znajdà. Jednak˝e pieczàtka firmowa na pewno
powinna zawieraç: oznaczenie firmy (imi´ i nazwisko osoby fizycznej, nazwa firmy),
dane teleadresowe firmy, NIP i REGON.
Krok 5
Ka˝dy przedsi´biorca musi posiadaç rachunek bankowy zwiàzany z prowadzonà
dzia∏alnoÊcià. Zanim za∏o˝ysz rachunek bankowy, porównaj ró˝norodne oferty i dok∏adnie zapoznaj si´ z tymi kierowanymi do takich firm, jak twoja – czyli poczàtkujàcych
i ma∏ych. Wybierz takà, która b´dzie dla ciebie najlepsza, tzn. najtaƒsza, dost´pna
przez Internet oraz b´dzie oferowaç szeroki zakres us∏ug dla twojej firmy.
Przy zak∏adaniu rachunku firmowego banki wymagajà od swoich klientów:
• zaÊwiadczenia o wpisie do ewidencji dzia∏alnoÊci gospodarczej lub koncesji,
• zaÊwiadczenia o nadaniu numeru REGON,
• dowodu osobistego,
• pieczàtki firmowej.
Krok 6
Rozpoczynajàc dzia∏alnoÊç gospodarczà podlega si´ obowiàzkowym ubezpieczeniom:
emerytalnemu, rentowemu, wypadkowemu, zdrowotnemu. Dodatkowo b´dziesz musia∏ p∏aciç sk∏adki na Fundusz Pracy. Dobrowolne natomiast jest ubezpieczenie chorobowe.
Do ZUS-u nale˝y zg∏osiç si´ w ciàgu 7 dni od dnia zarejestrowania dzia∏alnoÊci gospodarczej w Urz´dzie Skarbowym. Je˝eli zatrudniasz pracowników, wówczas stajesz si´ pracodawcà i b´dzie na tobie cià˝y∏ obowiàzek zg∏oszenia pracowników do
ubezpieczenia w terminie 7 dni od daty zawarcia z pracownikiem umowy o prac´.
Wykaz dokumentów, które nale˝y zabraç, aby zg∏osiç firm´ w ZUS jest nast´pujàcy:
• dowód osobisty,
• zaÊwiadczenie potwierdzajàce wpis do ewidencji (numer oraz organ prowadzàcy rejestr przedsi´biorców),
• NIP (ksero, orygina∏ dokumentu do wglàdu),
• REGON (ksero, orygina∏ dokumentu do wglàdu),
• numer rachunku bankowego firmy,
• w przypadku zatrudniania pracowników – dane pracowników obejmujàce rodzaj dokumentów to˝samoÊci oraz numery NIP tych osób.
Nale˝y zwróciç uwag´, ˝e:
• Je˝eli zmienia si´ jakaÊ informacja podlegajàca zg∏oszeniu do ewidencji, nale˝y
zmian´ zg∏osiç do ewidencji.
• Niektóre bardziej wyspecjalizowane rodzaje dzia∏alnoÊci gospodarczej wyma56
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 57
REJESTRACJA FIRMY
gajà uzyskania stosownych koncesji i zezwoleƒ. Uzyskania koncesji wymaga
np. ochrona osób i mienia oraz przewóz lotniczy. KoniecznoÊç uzyskania zezwoleƒ wymagana jest m. in. od aptek, hurtowni farmaceutycznych.
• W niektórych przypadkach istnieje koniecznoÊç uzyskania zgody Sanepidu na
prowadzenie dzia∏alnoÊci w danym lokalu. Dotyczy to m. in. otwierania sklepu
spo˝ywczego, restauracji, gastronomii czy gabinetu kosmetycznego – wówczas
odbioru siedziby musi dokonaç Sanepid.
• Je˝eli sà zatrudniani pracownicy, w ciàgu 14 dni nale˝y powiadomiç o tym Paƒstwowy Inspektorat Pracy. Zatrudniajàc pracowników w ramach stosunku pracy
jest si´ zobowiàzanym do p∏acania sk∏adek na Fundusz Gwarantowanych Âwiadczeƒ Pracowniczych oraz sk∏adek na Fundusz Pracy.
57
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 58
Podsumowanie
I tak dobrn´liÊmy do koƒca. Piszàcemu ksià˝k´ mo˝e ∏atwo to stwierdziç. Choç samo
pisanie jest przyjemne, to wymaga du˝ego wysi∏ku. Trzeba mieç koncepcj´ – jak ma
ostatecznie wyglàdaç publikacja, komu ma s∏u˝yç, jak jà napisaç, aby znalaz∏ si´
Czytelnik i chcia∏ zg∏´biç meandry nie∏atwej sztuki bycia przedsi´biorcà. Wyglàda to
dok∏adnie tak, jak tworzenie i prowadzenie w∏asnej firmy. Najpierw chodz´, myÊl´,
zbieram materia∏y, rozmawiam z ludêmi, pisz´ pierwsze teksty, daj´ je potencjalnym
czytelnikom, s∏ucham ich uwag i dopiero wtedy, gdy jestem pewien, ˝e mam w∏aÊciwà
koncepcj´, siadam i pisz´ – zatapiam si´ w atmosferze pe∏nego energii i pasji tworzenia
czegoÊ, co w∏aÊnie dobieg∏o koƒca. My za chwil´ si´ po˝egnamy, ale ty – Czytelniku
– zostaniesz z w∏asnymi myÊlami, marzeniami, pomys∏ami, obawami. Nie bój si´ zamieniaç swoje idee na realne dzia∏anie. Otaczaj si´ ˝yczliwymi ci ludêmi, ufaj w∏asnym umiej´tnoÊciom i wierz w to, ˝e mo˝esz osiàgnàç sukces. Nie porównuj si´ do
nikogo; pami´taj, ˝e twój sukces dla ciebie jest najwa˝niejszy, a nie ma w Êwiecie
takiej miary, która mog∏aby obiektywnie okreÊliç, czyj sukces jest wa˝niejszy. Wa˝ne,
byÊ ty by∏ zadowolony z tego, co robisz i osiàgasz. Nie zapomnij przy tym o wyt´˝onej pracy, która jest warunkiem satysfakcji. O ca∏ej tej pracy w przyst´pny sposób
stara∏em si´ tu pisaç. Na koniec kilka s∏ów przypomnienia, czego ta praca ma dotyczyç.
A zatem – PAMI¢TAJ:
1. Dobrze przemyÊl swój pomys∏ na firm´.
2. Nie spiesz si´ z zak∏adaniem firmy.
3. Zastanów si´, jakie masz umiej´tnoÊci i predyspozycje, co lubisz, a czego nie
lubisz robiç – poznaj siebie i znajdê w sobie cechy dobrego przedsi´biorcy.
4. Upewnij si´, ˝e znajdà si´ ludzie, którzy b´dà chcieli kupiç u ciebie produkty
i us∏ugi.
5. Poznaj ich potrzeby.
6. PrzemyÊl, jak b´dziesz wyró˝niaç si´ od innych.
7. Poznaj swojà konkurencj´.
8. PomyÊl, kto ci b´dzie potrzebny do pracy, byÊ móg∏ wytworzyç produkty i us∏ugi.
9. Zastanów si´, jak tych ludzi zorganizujesz.
10. Pami´taj o skutecznym zarzàdzaniu.
11. Policz, ile pieni´dzy potrzebujesz na to, by uruchomiç firm´.
12. Zastanów si´, skàd je weêmiesz.
13. Policz, ile mo˝esz osiàgnàç zysków z prowadzonej dzia∏alnoÊci.
14. Upewnij si´, ˝e osiàgniesz ten zysk, dzi´ki utrzymywaniu sta∏ej p∏ynnoÊci finansowej.
15. Zapewnij sobie stabilnà sytuacj´ finansowà.
16. Zarejestruj firm´.
17. Wybierz form´ opodatkowania najdogodniejszà dla twojej firmy.
18. Wybierz najkorzystniejszy dla ciebie bank i tam za∏ó˝ konto dla firmy.
19. Przygotuj firm´, jak samochód do d∏ugiego wyÊcigu.
58
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 59
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
Upewnij si´, ˝e wszystko jest gotowe.
Startuj!
Nie bój si´ przeciwnoÊci i pierwszych niepowodzeƒ.
Analizuj ka˝dà sytuacj´ i wyciàgaj wniosk.i
Nie wstydê si´ pytaç innych i bardziej doÊwiadczonych.
Rozmawiaj z klientami i upewniaj si´, ˝e sà zadowoleni.
Konsekwentnie dà˝ do sukcesu i rozwoju w∏asnej firmy.
Pozostaw po sobie coÊ trwa∏ego!
I to ju˝ naprawd´ koniec tej ksià˝ki. Ale dla Ciebie to jest dopiero poczàtek prawdziwej
przygody.
POWODZENIA!
59
P_Pocz_Przed
3/7/08
18:02
Page 60

poradnik

Transkrypt

Podobne dokumenty

Zaproszenie na Galę Polskich Tenorów

Podsumowanie projektu: 1+1=3. Wspó?praca na rzecz rozwoju

Artykuł pochodzi ze strony

Artykuł w wersji PDF - Pro-Test

Polscy przedsi iorcy organizuj si Seminarium Biznesowe w Leeds

pewłER3ENLĄ p€^tg,\€łlzłB,tlll^pllegNg splERĄNlA