KARnet 15+ − model współpracy trójsektorowej

Transkrypt

Ewaluacja zewnętrzna projektu
„KARnet 15+ − model współpracy trójsektorowej”
w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki
Priorytet 1: „Zatrudnienie i integracja społeczna”
Działanie 1.2:„Wsparcie systemowe instytucji pomocy
i integracji społecznej”
Raport końcowy
Opracowanie:
Logos Centrum Edukacyjne Jan Romańczuk Tomasz Wysocki sc.
Warszawa, październik 2014
Spis treści
1. Streszczenie................................................................................................ 3
2. Wprowadzenie ........................................................................................... 9
3. Opis przedmiotu badania ......................................................................... 10
4. Cel badania .............................................................................................. 12
5. Opis zastosowanej metodologii ................................................................ 13
5.1. Kryteria ewaluacyjne ..................................................................................................... 13
5.2. Pytania badawcze .......................................................................................................... 13
5.3. Metody i techniki wykorzystane w badaniu oraz opis przebiegu badania ................... 14
6. Opis wyników badania ............................................................................. 17
6.1 Kryterium trafności ......................................................................................................... 17
6.2. Kryterium skuteczności .................................................................................................. 22
6.3. Kryterium efektywności ................................................................................................. 36
6.4. Kryterium użyteczności .................................................................................................. 39
6.5. Kryterium trwałości ....................................................................................................... 43
6.6. Analiza SWOT................................................................................................................. 45
Strona2
7. Wnioski i rekomendacje ........................................................................... 48
2
1. Streszczenie
Opis przedmiotu badania
Zamawiający określił w dokumencie „Strategia wdrażania produktu innowacyjnego testującego
KARnet 15+ - model współpracy trójsektorowej“ cele projektu innowacyjnego będącego przedmiotem
niniejszego raportu.
Celem projektu było „wypracowanie i wdrożenie do VI 2015 r. na terenie Polski nowego modelu
współpracy między podmiotami pomocy i integracji społecznej a przedsiębiorcami, służącego
ułatwianiu wchodzenia na rynek pracy młodzieży 15-25 lat zagrożonej wykluczeniem społecznym”.
Najważniejszym elementem projektu było wypracowanie mechanizmów wzajemnej wymiany wiedzy
i doświadczeń sektora publicznego, prywatnego i pozarządowego. Zakładanym efektem wdrożenia
tych mechanizmów było wypracowanie sposobu działania, który ułatwi wejście na rynek pracy
młodzieży w wieku 15-25 lat zagrożonej wykluczeniem społecznym, w tym z zaburzonymi więziami
rodzinnymi, objętej opieką zastępczą.
Produkt w fazie testowania skierowany był do dwóch grup docelowych:
Odbiorców:
 młodzieży w wieku 15-25 lat zagrożonej wykluczeniem społecznym, objętej pieczą zastępczą,
zarówno instytucjonalną jak i rodzinną;
 młodzieży spoza pieczy zastępczej o zdrowych podstawach społecznych.
Użytkowników:
 Ośrodków Pomocy Społecznej;
 niepublicznych instytucji pomocy i integracji społecznej (NGO);
 przedsiębiorców.
Czas planowanego pilotażowego wdrożenia innowacji wynosił 19 miesięcy.
Cel badania
Celem badania było przeprowadzenie ewaluacji zewnętrznej produktu finalnego opracowanego
w ramach projektu innowacyjnego testującego „KARnet 15+ - model współpracy trójsektorowej“.
Celem przeprowadzonej ewaluacji było także zidentyfikowanie słabych i mocnych stron wdrażanego
produktu oraz sformułowanie rekomendacji dotyczących ewentualnej modyfikacji produktu
finalnego.
Strona3
Pytania badawcze
W ramach niniejszego badania Ewaluator ustrukturyzował pytania badawcze odbijające główne
obszary analizy produktu pod kątem celów ewaluacji na poziomie fazy testowania, jak i potencjału
3
wdrażania na szerszą skalę w Polsce.
Trafności
 Czy i w jakim stopniu produkt odpowiada na realne potrzeby użytkowników/odbiorców?
 Czy wypracowane rozwiązania były zgodne z zasadą empowerment? Czy uwagi
i rekomendacje odbiorców i użytkowników były w wystarczający sposób uwzględniane
w procesie testowania produktu finalnego?
Skuteczności
 Czy produkt przynosi zakładane korzyści dla grup docelowych?
 Czy produkt jest skuteczny? Co wpływa na jego skuteczność – czy są to metody pracy, dobór
grup docelowych, organizacja procesu wsparcia czy inne czynniki?
 Czy możliwe jest zwiększenie skuteczności proponowanych metod i pod jakimi warunkami?
 Jak przebiegało testowanie produktu? Czy testowane działania pozwalają osiągnąć cel główny
oraz cele szczegółowe projektu oraz zaplanowane wskaźniki?
 Czy strategia wdrażania projektu i testowany produkt wymagają modyfikacji wynikających
z doświadczeń projektowych wynikających z fazy testowania?
 Jakie elementy rozwiązań wypracowanych w ramach produktu finalnego powinny być
szczególnie akcentowane jako przewagi w odniesieniu do innych rozwiązań?
Efektywności
 Czy wypracowany produkt przynosi zakładane efekty w odniesieniu do poniesionych
nakładów (finansowych, czasowych, ludzkich)?
 W jakim stopniu proponowana innowacja jest lepsza od istniejących rozwiązań, bardziej
atrakcyjna i efektywna?
 Jakie warunki brzegowe powinny zostać spełnione żeby z powodzeniem można było
zastosować/implikować produkt finalny wypracowany w niniejszym projekcie?
Użyteczności
 Czy wypracowany produkt jest zgodny z potrzebami grup docelowych:
użytkowników/odbiorców?
 Czy oraz w jakim zakresie produkt przynosi zakładane korzyści dla grup docelowych?
 Czy wszystkie elementy produktu finalnego są użyteczne w takim samym stopniu?
Strona4
Trwałości
 Czy i w jakim stopniu prawdopodobne jest funkcjonowanie produktu po zakończeniu
finansowania projektu?
 Jaki jest potencjał produktu w dłuższej perspektywie czasowej?
 Czy zasadne jest podejmowanie działań upowszechniających i wdrażających?
 Jakie są mocne i słabe strony przetestowanego produktu finalnego i jego składowych? Jakie
4
szanse i bariery może napotkać produkt w przypadku jego wdrażania?
 Jakie czynniki decydują o sukcesie produktu finalnego, a w jaki sposób można zapobiec
zdiagnozowanym trudnościom (barierom) w trakcie wdrażania/upowszechniania produktu
finalnego?
Metody i techniki wykorzystane w badaniu
W procesie ewaluacji wykorzystano poniższe metody:
 Analiza danych zastanych,
 Ankieta CATI skierowana do odbiorców projektu,
 Wywiady pogłębione, indywidualne, półustrukturyzowane,
 Konsultacja z niezależnym ekspertem dotycząca oceny metodologicznej produktu oraz
możliwości jego szerszego wdrożenia,
 Analiza SWOT produktu pod kątem jego wdrożenia.
Badanie przeprowadzono w październiku 2014 roku. W trakcie badania przeprowadzano na bieżąco
konsultacje z Zamawiającym dotyczące zakresu i przebiegu prowadzenia badania.
Opis wyników badania
Kryterium trafności
Wyniki badania wskazują na fakt, że w zakresie mechanizmów współpracy instytucjonalnej istnieje
duża luka w oczekiwaniach partnerów w stosunku do założeń testowanego modelu. Wynika ona
głównie z dwóch zidentyfikowanych barier:
 Zbyt dużych różnic kultur organizacyjnych partnerów oraz niewypracowania w okresie prac
koncepcyjnych i testowania produktu efektywnych mechanizmów przezwyciężania tych
różnic w drodze wzajemnych konsultacji.
Problem był znacząco pogłębiony poprzez fakt realizacji testowania produktu w ramach formalnozarządczych wymagań projektu współfinansowanego przez EFS. Te wymagania administracyjnoformalne są trudne dla każdego projektu, a stanowiły szczególne utrudnienie w przypadku
ewaluowanego projektu z następujących powodów: 1) jego innowacyjnego charakter; 2) relatywnie
dużej liczba partnerów pochodzących z różnych sektorów zaangażowanych w jego testowanie;
3) zróżnicowania geograficznego poprzez realizację testowania w dwóch miastach: Poznaniu
i Wrocławiu.
Strona5
Perspektywa użytkowników – pracowników IPS oraz kadry Klubów
Wydaje się, że na poziomie instrumentów wsparcia młodzieży, produkt dobrze dopasował się do
potrzeb użytkowników. Stało się tak przez wskazanie nowych metod pracy z młodzieżą, opartych na
podejściu nieoceniającym/rozumiejącym. Jednakże warto wskazać na kontekst instytucjonalny.
Dotyczy on potencjalnego usytuowania nowych instrumentów w ramach palety usług/świadczeń już
prowadzonych. Jest to aspekt kluczowy dla określenia elementów projektu, które warto rozważyć do
szerszego upowszechnienia. Szczególnie chodzi o zachowanie równowagi między wsparciem
5
socjalnym (jak najbardziej koniecznym wobec skali potrzeb) a podejściem aktywizującym.
Perspektywa odbiorców – młodzieży
Można jednoznacznie stwierdzić, że mechanizm interwencji w zakresie rozwoju kompetencji
społecznych odpowiada potrzebom odbiorców. Możliwość udzielenia odpowiedzi na to pytanie
ewaluacyjne w zakresie pracy Przewodników po Rynku Pracy jest ograniczone z powodu relatywnie
niskiej liczby osób, które dotarły w Klubach do tego etapu. Niemniej jednak, na podstawie
dostępnych informacji można również stwierdzić, że jest to forma wsparcia, która odpowiadała
potrzebom odbiorców, poprzez zapoznanie ich z realiami rynku pracy.
Jednocześnie trzeba wskazać na istotne czynniki utrudniające dotarcie do potencjalnych odbiorców:
 Duża orientacja młodzieży na konkretne korzyści oferowane w innych projektach (np. kursy
zawodowe zakończone uznawanym przez pracodawców certyfikatem, inne wymierne
korzyści materialne np. zwrot kosztów dojazdu);
 Niejednorodność zakresu potrzeb i zainteresowań wśród młodzieży pomiędzy 15 a 25 rokiem
życia;
 Przy przyjęciu założeń testowanego produktu wątpliwości co do skierowania jego działań do
grupy młodzieży z pieczy. Również badania w ramach ewaluacji wewnętrznej nie wykazały
znaczących cech z punktu widzenia celów produktu w stosunku do grupy kontrolnej.
Stosowanie zasady empowermentu
Założenia produktu oparte były na zasadach empowermentu. Na poziomie pracy w KAR-ach była ona
wdrażana zarówno w stosunku do odbiorców, jak i użytkowników. Jednakże występowały bariery
w jej stosowaniu w fazie testowania, wynikające z mechanizmów zarządczych relacji pomiędzy
Liderem projektu a Klubami. Wynikały one głównie z problemów związanych z koniecznością
przestrzegania mało elastycznych procedur wymaganych przez system wdrażania projektów
współfinansowanych przez EFS w relacji do bardzo dynamicznych procesów zachodzących na
poziomie Klubów (np. kwestie związane z kwalifikowalnością kosztów aktywności proponowanych
przez odbiorców/kadrę klubów, co wydłużało moment realizacji danej aktywności lub też
konieczność rezygnacji z niej).
Strona6
Kryterium skuteczności
Na podstawie dotychczasowej przeprowadzonej w trakcie badania ewaluacyjnego analizy można
postawić diagnozę częściowej bądź też potencjalnej skuteczności projektu zarówno w zakresie
instrumentów wsparcia, jak i mechanizmów współpracy trójsektorowej.
Użytkownicy w zakresie instrumentów wsparcia młodzieży wypracowanych w ramach projektu
osiągnęli zakładane cele w wymiarze poznawczym i praktycznym (przećwiczenie nowych metod
pracy w Klubach).
Jeśli chodzi o odbiorców to duża rotacja na zajęciach prowadzonych przez KARnety uniemożliwiła
efektywne przeprowadzenie całego trzyfazowego cyklu planowanego w produkcie. Osoby, które
uczestniczyły w większej liczbie aktywności oceniły pozytywnie zarówno pracę Klubów, jak
6
i Przewodników po rynku pracy. Zwróciły natomiast uwagę na wątpliwości dotyczące racjonalności
kierowania produktu do młodzieży z pieczy.
Mechanizmy współpracy międzysektorowej budzą wątpliwości wśród potencjalnych użytkowników.
Wyniki badania wskazują, że model nie do końca zadziałał zgodnie z zakładanymi celami projektu.
Wydaje się, że zadziałały tu następujące mechanizmy:
 Zbyt duże różnice pomiędzy kulturami organizacyjnymi partnerów z różnych sektorów;
 Testowanie
produktu w
reżimie
zbiurokratyzowanych wymagań projektów
współfinansowanych z EFS;
 Wyraźna trudność we „wpasowaniu” produktu do rutynowych działań IPS działających
w sektorze publicznym.
Przedstawione w tej sekcji rekomendacje odnoszą się do dwóch obszarów tematycznych:
 metodyczno-organizacyjnego dotyczącego instrumentów wsparcia; systemu zarządzania
projektem testowania produktu odnoszącego się do mechanizmów współpracy między
partnerami.
Kryterium efektywności
Z powodu zbyt krótkiego okresu testowania projektu można wysnuć wnioski dotyczące jego
potencjalnej efektywności. Warunkiem efektywności projektu w dłuższej perspektywie czasowej jest
wprowadzenie szeregu zmian w systemie jego wdrażania, szczególnie w obszarze systemu naboru
odbiorców oraz lokalizacji Klubów.
W przypadku kontynuacji prac Klubów jako stałego elementu pracy z młodzieżą, wydaje się, że
należałoby rozważyć instytucjonalizację prac Klubów poprzez: 1) „zahaczenie” instytucjonalne
Klubów przy jednym z partnerów mającym odpowiednie środki finansowe do ich prowadzenia;
2) oparcie zatrudnienia kadry Klubów na jasno określonych podstawach prawnych gwarantujących
zatrudnionym odpowiednią ochronę prawną, ale również stabilność kadrowo-zarządczą dla
Klubów.
Strona7
Kryterium użyteczności
Generalnie produkt odpowiada na potrzeby zarówno użytkowników, jak i odbiorców. W przypadku
tej pierwszej grupy nastąpił wzrost wiedzy i umiejętności praktycznych dotyczących relatywnie
nowych metod pracy z młodzieżą. Określenie relatywne odnosi się do faktu, że dla części
pracowników IPS były to już zagadnienia znane z literatury, jednak dopiero etap testowania produktu
pozwolił im na wykorzystanie zdobytej wiedzy w praktyce.
Dla odbiorców najważniejsze i najbardziej użyteczne były elementy oparte na budzeniu ich
proaktywnego i kreatywnego podejścia. Z kolei najniżej młodzież oceniła działania pasywne, czyli nie
wymagające ich aktywności, w tym zajęć związanych z rynkiem pracy. Niska ocena działań
dotyczących rynku pracy przynajmniej częściowo wynika z faktu, że odbiorcami były w większości
osoby w wieku 15-20 lat (56% badanej próby). Jest to zaś kategoria wiekowa odbiorców
o stosunkowo słabej orientacji na rynek pracy z powodu specyfiki sytuacji życiowej (w większości
przypadków nauka w różnych placówkach edukacyjnych).
7
Jeśli chodzi o ocenę użyteczności poszczególnych elementów produktu to dominują te pobudzające
proaktywność i kreatywność odbiorców. Trzeba podkreślić w tym kontekście szczególną rolę kadry
Klubów (Koordynatorów klubów, Liderów Procesów Grupowych) oraz Liderów Aktywności
Rozmaitych, którzy rekrutowali się również spośród młodzieży uczestniczącej w zajęciach Klubów.
Znacznie mniejszą rolę odgrywali Przewodnicy po Rynku Pracy. Wynikało to z faktu, iż większość
Klubów zdołała na etapie testowania dojść tylko do fazy drugiej z trzech, które zostały zaplanowane
w Strategii projektu. Opóźnienie faktycznego testowania w stosunku do zakładanego w Strategii
wynika z niedoszacowania czasu koniecznego na przejście wszystkich trzech faz. Ponadto, jak
wykazało doświadczenie, budowanie partnerstwa opartego na aktorach znajdujących się w dwóch
miastach (Wrocławiu i Poznaniu) również wymagało więcej czasu niż zakładano.
Kryterium trwałości
Zagadnienia trwałości produktu dalekie są od jednoznaczności. Elementy produktu dotyczące
tworzenia i funkcjonowania Klubów Aktywności Rozmaitych oraz testowania faz I i II pracy
z odbiorcami zostały już w dużym stopniu pozytywnie zweryfikowane w fazie testowania. Można
ewentualnie rozważać upowszechnianie tych elementów produktu, jednakże pod warunkiem
modyfikacji wybranych krytycznych aspektów, głównie dotyczących doboru grupy docelowej oraz
metody naboru odbiorców.
Doświadczenia z testowania dotyczące mechanizmów współpracy trójsektorowej pozwoliły na
identyfikację szeregu barier, mających swoje źródło w dużych różnicach kultur organizacyjnych
partnerów oraz ograniczeniach wynikających z testowania modelu w bardzo zbiurokratyzowanych
ramach projektów współfinansowanych z Europejskiego Funduszu Społecznego. Przed ewentualnym
rozważeniem upowszechniania partnerzy powinni:
 dokonać pogłębionej analizy doświadczeń z testowania;
 wypracować reguły buforowe dotyczące zasad współpracy między partnerami pochodzącymi
z trzech sektorów w celu łagodzenia/unikania potencjalnych pól powodujących niejasności
lub wręcz konflikty.
Strona8
Wnioski i Rekomendacje
Wnioski i rekomendacje przedstawione są w sekcji 7 niniejszego raportu (str. 45-47).
8
2. Wprowadzenie
Badanie ewaluacyjne projektu zostało przygotowane zgodnie z Wytycznymi nr 6 w zakresie ewaluacji
programów operacyjnych na lata 2007-2013 (Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia na lata 20072013) Ministerstwa Rozwoju Regionalnego oraz Rozporządzeniem nr 1083/2006 z dnia 11 lipca 2006 r.
ustanawiającego przepisy ogólne dotyczące Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego,
Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Funduszu Spójności uchylającego rozporządzenie (WE) nr
1260/1999.Ze względu na innowacyjny charakter projektu, sposób realizacji ewaluacji oparty został na
wytycznych zawartych w Miniprzewodniku po ewaluacji projektów innowacyjnych PO KL. Zalecenia
Krajowej Instytucji Wspomagającej (Warszawa 2012).
Strona9
W trakcie prowadzenia badania w ramach ewaluacji zewnętrznej wykorzystywano raporty oraz
wnioski wypracowane w wyniku ewaluacji wewnętrznej prowadzonej przez Zamawiającego.
9
3. Opis przedmiotu badania
Zamawiający określił w dokumencie „Strategia wdrażania produktu innowacyjnego testującego
KARnet 15+ − model współpracy trójsektorowej” cele projektu innowacyjnego będącego
przedmiotem niniejszego raportu.
Celem projektu było „wypracowanie i wdrożenie do VI 2015 r. na terenie Polski nowego modelu
współpracy między podmiotami pomocy i integracji społecznej a przedsiębiorcami, służącego
ułatwianiu wchodzenia na rynek pracy młodzieży 15-25 lat zagrożonej wykluczeniem społecznym”.
Najważniejszym elementem projektu było wypracowanie mechanizmów wzajemnej wymiany wiedzy
i doświadczeń sektora publicznego, prywatnego i pozarządowego. Zakładanym efektem wdrożenia
tych mechanizmów było wypracowanie sposobu działania, który ułatwi wejście na rynek pracy
młodzieży w wieku 15-25 lat zagrożonej wykluczeniem społecznym, w tym z zaburzonymi więziami
rodzinnymi, objętej opieką zastępczą.
Produkt w fazie testowania skierowany był do dwóch grup docelowych:
Odbiorców:
 młodzieży w wieku 15-25 lat zagrożonej wykluczeniem społecznym, objętej pieczą zastępczą,
zarówno instytucjonalną, jak i rodzinną;
 młodzieży spoza pieczy zastępczej o zdrowych podstawach społecznych.
Użytkowników:
 Ośrodków Pomocy Społecznej;
 niepublicznych instytucji pomocy i integracji społecznej (NGO);
 przedsiębiorców.
Czas planowanego pilotażowego wdrożenia innowacji wynosił 19 miesięcy.
Na produkt finalny składały się następujące elementy:
1. KARnet – Kluby Aktywności Rozmaitych
KARnet to sieć Klubów Aktywności Rozmaitych tworzonych w miastach, gdzie istniejące problemy
społeczne, mogą skutkować wykluczeniem społecznym młodzieży w wieku 15-25 lat. Ideą Klubu jest
stworzenie przestrzeni dla inicjatywy oddolnej i rozwoju zainteresowań młodzieży w zakresie
konkretnych umiejętności. Ważnym celem działalności Klubów Aktywności Rozmaitych jest rozwój
kompetencji osobistych, społecznych i zawodowych.
Zakładano zaangażowanie młodzieży według następujących faz:
Strona10
FAZA I: młodzież rozbudza i rozwija zainteresowania, skupiając się wokół Lidera Aktywności
Rozmaitych, autorytetu danej umiejętności np. tańca nowoczesnego, sportów, który ma rolę
10
centrotwórczą przy towarzyszącym udziale koordynatorów klubów i liderów procesów grupowych.
FAZA II: tworzenie się grupy z udziałem Liderów Procesów Grupowych (osoby z wiedzą w zakresie
socjoterapii i procesów grupowych, prezentującej model współpracy, budowania relacji między
płciami, przyszłych zależnych relacji w pracy). Dzięki pracy wykorzystującej aktywne metody
socjoterapeutyczne możliwy był rozwój kompetencji społecznych m.in. poprzez odkrywanie mocnych
stron, stwarzanie okazji do pozytywnego wpływu na własne życie i kierowanie aktywności na
wartości związane z pracą, rodziną, uczestnictwem w społeczeństwie.
FAZA III: prowadzona przez Przewodnika po Rynku Pracy zakładała edukację o zawodach,
funkcjonowaniu rynku pracy, pokazanie zależności między wyborem szkoły a podjętym
zatrudnieniem, kreowanie rozsądnych wyborów zawodowych uwzględniających indywidualne
predyspozycje młodzieży.
Gospodarzem każdego klubu jest Koordynator, osoba odpowiedzialna za sprawy organizacyjne
i funkcjonowanie klubu oraz wsparcie procesu socjoterapeutycznego. Koordynator wraz z Liderami
Procesów Grupowych i Przewodnikiem po Rynku Pracy tworzą kadrę merytoryczną klubu.
W ramach projektu wypracowano następujące elementy wspierające jego testowanie:
 Programy pracy w Klubach Aktywności Rozmaitych. Ich zadaniem było przygotowanie kadry
do pracy w klubach;
 Program pracy dla pracowników IPS w celu wspierania i uzupełnienia kompetencji
pracowników IPS w obszarze systemowego myślenia, pracy na zasobach oraz rynku pracy;
 Narzędzia edukacyjne dla młodzieży w ramach instrumentów przygotowujących młodzież do
wejścia na rynek pracy.
Istotnym elementem z punktu widzenia celów produktu i wdrażania innowacji były coaching
i superwizje (indywidualne oraz grupowe) dla kadry merytorycznej klubów oraz pracowników IPS.
Strona11
Kolejnym istotnym elementem projektu z punktu widzenia jego celów było włączenie do procesu
testowania pracodawcy działającego w podwójnej roli: 1) jednego z partnerów testujących projekt,
2) organizatora wizyt u pracodawców w celu zapoznania odbiorców z praktycznymi aspektami
zawodów prezentowanych w czasie zajęć w Klubach.
11
4. Cel badania
Strona12
Celem badania było przeprowadzenie ewaluacji zewnętrznej produktu finalnego opracowanego
w ramach projektu innowacyjnego testującego „KARnet 15+ − model współpracy trójsektorowej“.
Celem przeprowadzonej ewaluacji było także zidentyfikowanie słabych i mocnych stron wdrażanego
projektu oraz sformułowanie rekomendacji dotyczących ewentualnej modyfikacji produktu finalnego.
12
5. Opis zastosowanej metodologii
5.1. Kryteria ewaluacyjne
Podstawą do tworzenia kryteriów ewaluacyjnych było spojrzenie na wewnętrzną logikę interwencji
projektu testowania produktu innowacyjnego. Ocena etapu testowania miała służyć wypracowaniu
wniosków pod kątem modelu współpracy między podmiotami pomocy i integracji społecznej
a przedsiębiorcami, służącego ułatwianiu wchodzenia na rynek pracy młodzieży 15-25 lat zagrożonej
wykluczeniem społecznym.
W związku z przyjęciem powyższych założeń Ewaluator zastosował podane poniżej kryteria
ewaluacyjne:
 Trafności – Czy wypracowany produkt odpowiada potrzebom grupy docelowej?
 Skuteczności – Czy wypracowany produkt jest skuteczny? Jakie czynniki mają wpływ na
zwiększenie skuteczności proponowanego produktu?
 Efektywności – W jakim obszarze produkt jest bardziej efektywny od dotychczas
wykorzystywanych?
 Użyteczności – W jakim stopniu wypracowany produkt odpowiada aktualnym potrzebom
grupy docelowej?
 Trwałości – Czy i w jakim stopniu prawdopodobne jest przenoszenie mechanizmów
wdrażania produktu testowanego modelu współpracy trójsektorowej do szerszej praktyki
w Polsce?
5.2. Pytania badawcze
W ramach niniejszego badania Ewaluator ustrukturyzował pytania badawcze pod kątem celów
ewaluacji na poziomie fazy testowania, jak i potencjału wdrażania produktu na szerszą skalę
w Polsce.
Strona13
Pytania dotyczące trafności:
 Czy wypracowane rozwiązania były zgodne z zasadą empowerment? Czy uwagi
i rekomendacje odbiorców i użytkowników były w wystarczający sposób uwzględniane
w procesie testowania produktu finalnego?
13
Pytania dotyczące skuteczności:
 Czy produkt przynosi zakładane korzyści dla grup docelowych?
 Jak przebiegało testowanie produktu? Czy testowane działania pozwalają osiągnąć cel główny
oraz cele szczegółowe projektu oraz zaplanowane wskaźniki?
 Czy strategia wdrażania projektu i testowany produkt wymagają modyfikacji wynikających
 Jakie elementy rozwiązań wypracowanych w ramach produktu finalnego powinny być
szczególnie akcentowane jako przewagi w odniesieniu do innych rozwiązań?
Pytania dotyczące efektywności:
 Czy wypracowany produkt przynosi zakładane efekty w odniesieniu do poniesionych
nakładów (finansowych, czasowych, ludzkich)?
 W jakim stopniu proponowana innowacja jest lepsza od istniejących rozwiązań, bardziej
atrakcyjna i efektywna?
 Jakie warunki brzegowe powinny zostać spełnione, żeby z powodzeniem można było
Pytania dotyczące użyteczności:
 Czy wypracowany produkt jest zgodny z potrzebami grup docelowych:
użytkowników/odbiorców?
 Czy oraz w jakim zakresie produkt przynosi zakładane korzyści dla grup docelowych?
 Czy wszystkie elementy produktu finalnego są użyteczne w takim samym stopniu?
Pytania dotyczące trwałości:
 Czy i w jakim stopniu prawdopodobne jest funkcjonowanie produktu po zakończeniu
finansowania projektu?
 Jaki jest potencjał produktu w dłuższej perspektywie czasowej?
 Czy zasadne jest podejmowanie działań upowszechniających i wdrażających?
 Jakie są mocne i słabe strony przetestowanego produktu finalnego i jego składowych? Jakie
szanse i bariery może napotkać produkt w przypadku jego wdrażania?
 Jakie czynniki decydują o sukcesie produktu finalnego, a w jaki sposób można zapobiec
finalnego?
5.3. Metody i techniki wykorzystane w badaniu oraz opis przebiegu badania
Strona14
W procesie ewaluacji wykorzystano poniższe metody:
 Analiza danych zastanych;
 Ankieta CATI skierowana do odbiorców projektu;
14
 Wywiady pogłębione indywidualne półustrukturyzowane;
 Konsultacja z niezależnym ekspertem dotycząca oceny metodologicznej produktu oraz
możliwości jego szerszego wdrożenia;
 Analiza SWOT produktu pod kątem jego wdrożenia.
Badanie przeprowadzono w październiku 2014 roku. W trakcie badania na bieżąco prowadzono
konsultacje z Zamawiającym dotyczące zakresu i przebiegu prowadzenia badania.
Metoda nr 1
Analiza danych zastanych
Analizę danych zastanych przeprowadzono na postawie przekazanych przez Zamawiającego
dokumentów projektowych m.in.:
 „Strategia wdrażania produktu innowacyjnego testującego KARnet 15+ − model współpracy
trójsektorowej“;
 Raporty z ewaluacji wewnętrznej przeprowadzonej na zlecenie Zamawiającego;
 Analizy danych ilościowych zebranych przez personel projektu;
 Innych dokumentów przekazanych przez Zamawiającego.
W początkowej fazie realizacji ewaluacji analiza dokumentów pozwoliła na doprecyzowanie zakresu
poszukiwanych informacji oraz na zebranie danych faktograficznych. W kolejnych etapach badania
zebrane informacje zawarte w dokumentach poddane zostały analizie pod kątem sformułowanych
kryteriów ewaluacyjnych. Analiza jakościowa oraz ilościowa dokumentów związanych z zarządzaniem
była prowadzona przez cały okres realizacji badania ewaluacyjnego. Przeprowadzona analiza
pozwoliła na m.in. ocenę stopnia osiągnięcia rezultatów i celów projektu oraz produktu (kryterium
skuteczności), zweryfikowania adekwatności celów produktu z celami projektu (kryterium trafności).
Metoda nr 2
Ankieta CATI
Ankieta, zawierająca pytania zamknięte, otwarte i uszczegółowiające, skierowana do odbiorców
produktu (55 respondentów − młodzieży uczestniczącej w zajęciach Klubów). Ewaluator
skoncentrował się na pogłębieniu kwestii kluczowych dla wnioskowania dotyczącego:
 Organizacji procesu wsparcia;
 Systemu rekrutacji;
 Oceny pracy Klubów.
W związku z dużym zróżnicowaniem wśród odbiorców dotyczącym ich uczestnictwa w zajęciach
Klubów, Ewaluator zwrócił szczególną uwagę na zapewnienie reprezentatywności osób
uczestniczących w dużej liczbie zajęć. Było to warunkiem przeprowadzenie pełnej analizy potencjału
wdrożeniowego analizowanego modelu współpracy trójsektorowej.
Strona15
Metoda nr 3
15
Wywiady pogłębione indywidualne półustrukturyzowane
Wywiady przeprowadzono z przedstawicielami następujących partnerów wdrażających projekt
testowania produktu:
 Wrocławska Rewitalizacja Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością – Lider projektu;
 Miejski Ośrodek Pomocy Społecznej – Wrocław;
 Miejski Ośrodek Pomocy Rodzinie – Poznań;
 Biuro Doradztwa Personalnego i Szkoleń Attestor SC;
 Wrocławska Pracownia Psychoedukacji i Terapii „Plus“ PTP.
Ponadto Zamawiający na bieżąco udzielał wszelkich niezbędnych do przeprowadzenia badania
informacji oraz zapewniał dostęp do wszelkiej wymaganej dokumentacji.
Wywiady przeprowadzono w październiku 2014 roku.
Metoda nr 4
Konsultacja produktu z niezależnym ekspertem
Metodę tę wykorzystano w celu uzyskania zewnętrznej opinii dotyczącej oceny metodologicznej
produktu oraz możliwości jego wdrożenia na szerszą skalę w Polsce.
Rolę zewnętrznej ekspertki pełniła dr Ewa Flaszyńska −Dyrektor Ośrodka Pomocy Społecznej Dzielnicy
Bielany m. st. Warszawy. Dr Flaszyńska otrzymała od Zamawiającego materiały dotyczące
ewaluowanego produktu. Zadania dr Flaszyńskiej obejmowały następujące kwestie:
 Ocenę metodologiczną materiałów;
 Odniesienie się do kwestii potencjału instytucjonalno-zarządczego wdrożenia partnerstwa
trójsektorowego w praktykę działania polskich placówek oświatowo-edukacyjnych.
Następnie członek zespołu ewaluacyjnego przeprowadził wywiad pogłębiony z dr Flaszyńską w celu
uzyskania jej opinii/komentarzy dotyczących oceny produktu pod kątem metodologicznym.
Metoda nr 5
Analiza SWOT
Strona16
W ramach prowadzonych badań ewaluacyjnych, Wykonawca w fazie analizy zastosował metodę
SWOT. Wykonawca opierał się na analizie danych zastanych, wynikach badań, wiedzy eksperckiej
członków zespołu projektowego, eksperta zewnętrznego oraz przedstawicieli Zamawiającego. Celem
analizy SWOT było zbadanie mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń mających wpływ na
testowanie i wdrożenie produktu finalnego.
16
6. Opis wyników badania
6.1 Kryterium trafności
Czy i w jakim stopniu produkt odpowiada na realne potrzeby użytkowników/odbiorców?
W kontekście celów produktu innowacyjnego jako mechanizmu współpracy trójsektorowej
we wspieraniu młodzieży zagrożonej marginalizacją, analiza tego pytania ewaluacyjnego objęła dwa
aspekty:
 Mechanizmów współpracy instytucjonalnej pomiędzy partnerami testowanego produktu;
 Instrumentów wsparcia młodzieży wypracowanych w ramach projektu.
Mechanizm współpracy instytucjonalnej pomiędzy partnerami testowanego produktu
Pytanie badawcze w kontekście celów projektu koncentruje się na kwestii, na ile mechanizmy
nowego modelu współpracy między podmiotami pomocy i integracji społecznej a przedsiębiorcami
są adekwatne do potrzeb użytkowników produktu (kadry zarządzającej i pracowników IPS oraz
partnera reprezentującego przedsiębiorców). Przy czym istotne jest rozważenie zagadnienia
zidentyfikowanych mocnych i słabych stron modelu współpracy w kontekście ewentualnego
upowszechniania i włączenia ewaluowanego produktu do głównego nurtu polityki.
Niewątpliwie w pełni można zgodzić się z założeniami wyjściowymi zaprezentowanymi w dokumencie
„KARnet 15+ – model współpracy trójsektorowej „Diagnoza społeczna oraz rekomendacje wdrażania
innowacyjnego modelu współpracy trójsektorowej KARnet 15+”. Ich istota w ogólnych zarysach
polega na wskazaniu pewnej fragmentacji działań IPS w stosunku do młodzieży w wieku 15-25 lat
zagrożonej marginalizacją społeczną, szczególnie w zakresie rozdzielności funkcjonalnej systemu
wsparcia dotyczącego działań typowych dla opieki społecznej oraz instytucji rynku pracy. Problem
jest szczególnie widoczny na poziomie lokalnym, gdzie na jednym obszarze działają podmioty
publiczne podległe pod różne ministerstwa, organizacje pozarządowe, specjalizujące się
w różnych aspektach budowy kompetencji społecznych i nabywania przez młodzież konkretnych
umiejętności zawodowych oraz pracodawcy.
Strona17
W praktyce testowania produktu te jak najbardziej poprawne założenia zostały zderzone
z wymaganiami ich dostosowania do dużych różnic kultur organizacyjnych partnerów oraz bardzo
sztywnymi i „nieprzyjaznymi w obsłudze” biurokratycznymi ramami projektu współfinansowanego
przez Europejski Fundusz Społeczny. Stąd pojawił się efekt paradoksu i wewnętrznej niespójności.
Znajdowało to wyraz w fakcie, że o ile współpraca bieżąca pomiędzy partnerami na poziomie Klubów
przebiegała w miarę poprawnie, to już mechanizmy współdziałania na poziomie zarządczym oraz
identyfikacji barier w fazie testowania(np. kwestia zasad współpracy z Liderami Aktywności
Rozmaitych i wprowadzenia bonów jako formy uhonorowania ich pracy w fazie testowania) nie do
końca zdały egzamin praktyki. Ta niespójność prowadzi łado wielu szumów informacyjnych i braku
mechanizmów bieżącego korygowania modelu w trakcie jego testowania. Należy wyraźnie
17
stwierdzić, że możliwości wprowadzania korekt były bardzo ograniczone z powodu wymagań
formalnych dla projektów współfinansowanych z EFS.
Instrumentów wsparcia młodzieży wypracowanych w ramach produktu
Intencją twórców produktu było objęcie w ramach interwencji w jednym projekcie rozwoju
kompetencji społecznych oraz poprawy umiejętności odbiorców poruszania się po rynku pracy. Cel
ten miał być osiągnięty przez przynajmniej częściową zmianę paradygmatu pracy IPS z sektora
publicznego i organizacji pozarządowych poprzez odejście w praktyce pracy z młodzieżą od podejścia
oceniającego do rozumiejącego/wspierającego. Jak to zostało ujęte przez jednego z respondentów
poprzez zastosowanie szerszego spojrzenia psychologii humanistycznej i podejścia holistycznego,
„oddawania sprawstwa” młodzieży w praktyce działania Klubów Aktywności Rozmaitych.
A zatem celem projektu było nie tylko zaspokojenie już istniejących potrzeb, ale również wywołanie
nowych przez wskazanie innych technik pracy z odbiorcami. I w tym szerszym kontekście należy
rozpatrywać to pytanie ewaluacyjne.
Wskazane powyżej kwestie należy rozpatrywać osobno dla kategorii użytkowników i odbiorców.
Użytkownicy i kadra Klubów
W przypadku użytkowników jedną z kluczowych kwestii jest ich wykształcenie i uprzednie
doświadczenia zawodowe w momencie wejścia w testowanie produktu.
Tabela 1. Kierunki wykształcenia profilowego kadry KAR (wielokrotne odpowiedzi)
Rodzaj podjętego zatrudnienia w KAR
Wykształcenie
Koordynator
Przewodnik po
Lider procesów
klubu
rynku pracy
grupowych
Wyższe psychologiczne
3
1
9
Ogółem
13
9
Wyższe pedagogiczne
1
4
4
Wyższe techniczne
Wyższe w zakresie
zarządzania
Wyższe inne
Ogółem odpowiadające
0
1
1
2
0
1
2
3
2
6
3
8
1
12
6
26
Źródło: „KARnet 15+ − model współpracy trójsektorowej” I raport cząstkowy z ewaluacji, str. 8.
Zdecydowana większość kadry Klubów miała odpowiednie wykształcenie kierunkowe. Ponadto
również zdecydowana większość respondentów już po ukończeniu studiów przeszła dodatkowe kursy
specjalistyczne, głównie z zakresu psychologii i pedagogiki. Dodatkowo 25 na 26 osób z kadry
deklarowało doświadczenie w pracy z młodzieżą w ciągu ostatnich 5 lat.
Strona18
Stąd zatem kadra klubów wskazywała na dwa kierunki ich podejścia do instrumentów
wypracowanych przez produkt:
 Metody wprowadzane na szkoleniach był dla części z nich czymś nowym, takie podejście
18
występowało w większym stopniu w Poznaniu niż we Wrocławiu;
 Tematyka szkoleń i wprowadzane metody były już znane, ale bardziej na poziomie opisu
metod niż ich praktycznego wdrażania. Aspekt ten był dobrze przedstawiony wraz
z możliwością jego „przećwiczenia” w ramach pracy w Klubach.
Natomiast rzeczą nową dla części kadry Klubów była tematyka związana z pełnieniem roli
Przewodnika po Rynku Pracy. Wskazywano na takie kwestie istotne dla osób zajmujących się
młodzieżą z pieczy, jak umiejętność pisania/analizowania CV i listu motywacyjnego, przygotowywania
się do rozmowy kwalifikacyjnej, jako dostosowaną do potrzeb pod kątem asystowania
w usamodzielnianiu się.
Również tutaj warto zwrócić uwagę na kontekst instytucjonalny jako rzutujący na percepcję potrzeb.
Była część kadry Klubów, która w większym stopniu uznawała wartość nowych instrumentów
i z większym zaangażowaniem z nich korzystała (np. coachingu, superwizji). Inni traktowali te
dodatkowe metody z dużo mniejszym osobistym zainteresowaniem. Na podstawie posiadanych przez
Ewaluatora informacji nie można określić, jakie czynniki decydowały o tak zróżnicowanym podejściu.
Z jednej strony jest to jak najbardziej naturalne zjawisko odmiennego podejścia. Z drugiej zaś, być
może fakt „niewpasowywania się” nowych instrumentów wypracowanych przez produkt do już
istniejących form pracy publicznych IPS, mógł potencjalnie stanowić barierę w akceptacji korzyści
z opanowania nowych instrumentów.
Odbiorcy
Strona19
W przypadku odbiorców należy zwrócić uwagę na wybrane, kluczowe kwestie dotyczące percepcji
potrzeb przez samą zainteresowaną młodzież:
 Problem poznawczy: co jest realną potrzebą odbiorców, jak postrzegają swoje słabości? Czy
akceptują fakt, że brak kompetencji społecznych może być barierą na rynku pracy? Fakt, że
potwierdzają to badania naukowe, wcale nie musi oznaczać, że zgadzają się z tą opinią sami
zainteresowani. Stąd wielu młodych ludzi poszukując projektów, w których mogliby wziąć
udział, szuka tego, co w języku potocznym określa się „marchewką”, czyli konkretnej korzyści
wynikającej z udziału w danym projekcie. Mogą tu wchodzić rzeczy naprawdę istotne (np.
szkolenie z odpowiednim certyfikatem zwiększającym szanse na uzyskanie zatrudnienia),
bądź też drobiazgi (atrakcyjniejsza oferta zajęć, zwrot kosztów dojazdu, lokalizacja
prowadzenia działań projektowych). Projekt nie dający takich „wymiernych” korzyści idzie
w pewnym sensie pod prąd oczekiwań przynajmniej części odbiorców. Stąd duża rotacja
wśród odbiorców, przy relatywnie niewielkim odsetku, który przeszedł cały cykl 3 faz
zakładanych w produkcie. I stąd też trudno o w pełni efektywną ewaluację, szczególnie
trzeciej fazy prowadzonej przez Przewodnika po Rynku Pracy.
 Brak spójności między odbiorcami w wieku 15-18 lat a 19-25 lat. Te dwie grupy mają zbyt
różne perspektywy poznawcze i oczekiwania, aby można było prowadzić jakieś długofalowe
wsparcie dla obu grup równocześnie. Zakładana rozdzielność zajęć nie doszła do skutku
19
z powodu zbyt małego uczestnictwa we wszystkich 3 fazach projektu. Jednakże
doświadczenia ze studentami kierunków pedagogicznych bądź też grupy
maturzystów/studentów w Poznaniu (a zatem grup o jednorodnych oczekiwaniach) wykazały
pozytywny potencjał projektu.
 Doświadczenia testowania stawiają pod znakiem zapytania wyznaczenie młodzieży z pieczy,
jako jednej z grup docelowych. Zgodnie z danymi z I cząstkowego raportu ewaluacyjnego
z ewaluacji wewnętrznej 35% uczestników pochodziło z systemu pieczy zastępczej. I o ile
w grupie wiekowej 15-17 lat stanowią oni 67,4% całej populacji odbiorców w tej kategorii
wiekowej, to w już w starszych grupach wiekowych udział ten zdecydowanie spada (30,4%
w grupie wiekowej 18-20 lat). Spadek ten jest oczywiście naturalny, wynikający w pewnej
mierze z faktu osiągania pełnoletniości i usamodzielniania się. Przy czym odsetek młodzieży
z pieczy w stosunku do wszystkich odbiorców jest zgodny z założeniami Modelu.
Jednakże w nawiązaniu do kwestii wskazanej w poprzednim punkcie powstaje
pytanie o racjonalność wyodrębnienia grupy młodzieży z pieczy do projektu cechującego się
dostępnością dla wszystkich grup młodzieży, niezależnie od ich statusu prawnego z punktu
widzenia osób sprawujących opiekę prawną. Wątpliwości wynikają z obserwowanej
w wynikach badań ewaluacji wewnętrznej i zewnętrznej niechęci właśnie tej kategorii
odbiorców w pracach Klubów. Stąd być może lepiej byłoby objąć działaniami Klubów szerszą
kategorię młodzieży zagrożonej marginalizacją społeczną, w tym szczególnie młodzież
z pieczy poprzez dodatkowe działania wspierające (np. lokalizację Klubów, system naboru
itd.).
Czy wypracowane rozwiązania były zgodne z zasadą empowerment? Czy uwagi i rekomendacje
odbiorców i użytkowników były w wystarczający sposób uwzględniane w procesie testowania
produktu finalnego?
Testowany produkt jest wręcz oparty na zasadzie empowermentu. Wynika to z założenia określonego
przez respondenta już cytowanego w tym raporcie „oddawania sprawstwa”. Przy czym to
„oddawanie” dotyczy:
 Odbiorców – bo zgodnie z modelem Kluby miały realizować pomysły zainicjowane przez
odbiorców jako element budowania Klubów na podstawie zasobów swoich członków.
 Użytkownicy (kadra Klubów) – proces pracy z młodzieżą zgodny z testowanym modelem
wymusza stosowanie zasady empowermentu, poprzez samodzielną identyfikację potrzeb
młodzieży przez Liderów Procesów Grupowych i Koordynatorów Klubów. Wynika to
z samego procesu wciągania młodzieży do współpracy. Ta generalna zasada dotyczy każdej
aktywizującej pracy z młodzieżą, ale jest kluczowa szczególnie w przypadku metod
stosowanych w Klubach KARnet.
Strona20
W praktyce testowania produktu stosowanie tej zasady było ograniczone. Dotyczy to również
aktywności w Klubach. Wydatkowanie środków finansowych na daną aktywność wymagało zgody
osób zarządzających projektem (co samo w sobie jest absolutnie oczywiste i nie podlega dyskusji).
20
Zajmowało to w przypadku nowych aktywności (nie realizowanych wcześniej przez żaden z Klubów)
minimum 2 tygodnie, co wynikało z procedur wymaganych przez system wdrażania projektów
współfinansowanych przez EFS. Ten dwutygodniowy termin sam w sobie może być uznawany za zbyt
długi z perspektywy szczególnie odbiorców młodych ludzi, cechujących się wysokim poziomem
niecierpliwości. Jednakże patrząc z punktu widzenia złożonych, nadmiernie zbiurokratyzowanych
procedur projektów UE, można uznać taki termin za satysfakcjonujący w kontekście ram
projektowych. Jednakże zdarzały się przypadki dłuższych okresów oczekiwania na zatwierdzenie
i zakup potrzebnych do danej aktywności towarów, co prowadziło do sytuacji, kiedy odbiorcy
rezygnowali z uczestnictwa po kilku wizytach, na skutek zbyt długiego oczekiwania na planowaną
aktywność. Były również przypadki, kiedy aktywności trzeba było odwołać, bądź też prowadzić inne
niż te, na które umówiła się młodzież z kadrą Klubu, z powodu uznania wydatków związanych
z uruchomieniem tych aktywności za potencjalne koszty niekwalifikowane (według wymagań
procedur projektów EFS).
Ponadto zabrakło w systemie zarządzania mechanizmów zarządczych, pozwalających na bieżące
monitorowanie procesu testowania i wprowadzania zmian w celu jego usprawnienia. Być może
decyzje zarządcze podejmowane były zbyt wolno lub też linia komunikacyjna pomiędzy Liderem
a Klubami była zbyt długa. Dodatkowym czynnikiem utrudniającym wprowadzanie zmian w proces
testowania były sztywne ramy projektu EFS nie dające partnerom możliwości elastycznego
reagowania na potrzeby zmian czy też weryfikacji mechanizmu testowania. Był to czynnik
zdecydowanie poza możliwościami kontroli, nie mówiąc już o oddziaływaniu ze strony partnerów
zaangażowanych w testowanie Modelu.
Podsumowując,
Wyniki badania wskazują na fakt, że w zakresie mechanizmów współpracy instytucjonalnej istnieje
duża luka w oczekiwaniach partnerów w stosunku do założeń testowanego modelu. Wynika ona
głównie z dwóch zidentyfikowanych barier:
 Zbyt dużych różnic kultur organizacyjnych partnerów oraz niewypracowania w okresie prac
koncepcyjnych i testowania produktu efektywnych mechanizmów przezwyciężania tych
różnic w drodze wzajemnych konsultacji.
Problem był znacząco pogłębiony poprzez fakt realizacji testowania produktu w ramach formalnozarządczych wymagań projektu współfinansowanego przez EFS. Te wymagania administracyjnoformalne są trudne dla każdego projektu, a stanowiły szczególne utrudnienie w przypadku
ewaluowanego projektu z następujących powodów: 1) jego innowacyjnego charakteru; 2) relatywnie
dużej liczby partnerów pochodzących z różnych sektorów zaangażowanych w jego testowanie;
3) zróżnicowania geograficznego poprzez realizację testowania w dwóch miastach: Poznaniu
i Wrocławiu.
Strona21
Perspektywa użytkowników – pracowników IPS oraz kadry Klubów
Wydaje się, że na poziomie instrumentów wsparcia młodzieży, produkt dobrze dopasował się do
potrzeb użytkowników. Stało się tak przez wskazanie nowych metod pracy z młodzieżą, opartych na
podejściu nieoceniającym/rozumiejącym. Jednakże warto wskazać na kontekst instytucjonalny.
21
Dotyczy on potencjalnego usytuowania nowych instrumentów w ramach palety usług/świadczeń już
prowadzonych. Jest to aspekt kluczowy dla określenia elementów projektu, które warto rozważyć do
szerszego upowszechnienia. Szczególnie chodzi o zachowanie równowagi między wsparciem
socjalnym (jak najbardziej koniecznym wobec skali potrzeb) a podejściem aktywizującym.
Perspektywa odbiorców – młodzieży
Można jednoznacznie stwierdzić, że mechanizm interwencji w zakresie rozwoju kompetencji
społecznych odpowiada potrzebom odbiorców. Możliwość udzielenia odpowiedzi na to pytanie
ewaluacyjne w zakresie pracy Przewodników po Rynku Pracy jest ograniczone z powodu relatywnie
niskiej liczby osób, które dotarły w Klubach do tego etapu. Niemniej jednak, na podstawie
dostępnych informacji można również stwierdzić, że jest to forma wsparcia, która odpowiadała
potrzebom odbiorców, poprzez zapoznanie ich z realiami rynku pracy.
Jednocześnie trzeba wskazać na istotne czynniki utrudniające dotarcie do potencjalnych odbiorców:
 Duża orientacja młodzieży na konkretne korzyści oferowane w innych projektach (np. kursy
zawodowe zakończone uznawanym przez pracodawców certyfikatem, inne wymierne
korzyści materialne np. zwrot kosztów dojazdu);
 Niejednorodność zakresu potrzeb i zainteresowań wśród młodzieży pomiędzy 15 a 25 rokiem
życia;
 Przy przyjęciu założeń testowanego produktu wątpliwości co do skierowania jego działań do
grupy młodzieży z pieczy. Również badania w ramach ewaluacji wewnętrznej nie wykazały
znaczących cech z punktu widzenia celów produktu w stosunku do grupy kontrolnej.
Stosowanie zasady empowermentu
Założenia produktu oparte były na zasadach empowermentu. Na poziomie pracy w KAR-ach była ona
wdrażana zarówno w stosunku do odbiorców, jak i użytkowników. Jednakże występowały bariery
w jej stosowaniu w fazie testowania, wynikające z mechanizmów zarządczych relacji pomiędzy
Liderem a Klubami. Wynikały one głównie z problemów związanych z koniecznością przestrzegania
mało elastycznych procedur wymaganych przez system wdrażania projektów współfinansowanych
przez EFS w relacji do bardzo dynamicznych procesów zachodzących na poziomie Klubów (np.
kwestie związane z kwalifikowalnością kosztów aktywności proponowanych przez
odbiorców/kadrę klubów, co wydłużało moment realizacji danej aktywności lub też konieczność
rezygnacji z niej).
6.2. Kryterium skuteczności
Strona22
Czy produkt przynosi zakładane korzyści dla grup docelowych?
Wyniki badania dalekie są od jednoznacznej odpowiedzi na to pytanie. Spowodowane jest to
wewnętrzną dychotomią wskazywaną już przy omawianiu poprzedniego kryterium ewaluacyjnego.
Na poziomie celu produktu dotyczącego wypracowania nowego modelu współpracy między
podmiotami pomocy i integracji społecznej a przedsiębiorcami, badanie pozwoliło na
zidentyfikowanie istotnych barier we wzajemnych relacjach. Natomiast na poziomie instrumentów
22
skierowanych do odbiorców produkt przyniósł część zakładanych korzyści.
Stąd, podobnie jak w przypadku poprzedniego kryterium, te dwa obszary tematyczne zostaną
omówione osobno.
Mechanizm współpracy instytucjonalnej pomiędzy partnerami testowanego produktu
W fazie testowania produktu zdiagnozowano występowanie wewnętrznej dychotomii, polegającej na
relatywnie dobrej współpracy roboczej między partnerami na poziomie Klubów i dużej trudności we
współpracy międzysektorowej na poziomie zarządczym. Przejawy tej dychotomii wskazywano już
w poprzedniej sekcji. Dotyczą one między innymi relacji zarządczych, szczególnie w zakresie
finansowania aktywności w Klubach. W rezultacie młodzież, zdaniem części respondentów spośród
kadry Klubów, za długo czekała na planowane zajęcia. Zdarzało się również, że aktywności musiały
być odwoływane. Czynnik ten był postrzegany przez kadrę, jako szczególnie frustrujący i mający
negatywny wpływ na utrzymywanie zaangażowania odbiorców.
Znajduje to odzwierciedlenie w wynikach badań ewaluacji wewnętrznej. Otóż na pytanie
o użyteczność modelu KARnet 15+wśród respondentów pełniących rolę kadry w Klubach ocena jest
zdecydowanie pozytywna.
Tabela 2. Ocena użyteczności KARnet dla placówek IPS
Miasto
Wrocław
Poznań
Czy Pana(i) zdaniem realizacja takich
projektów, jak KARnet15+ może być
istotnym wsparciem dla placówki, którą
Pan(i) reprezentuje w jej bieżących
działaniach z młodzieżą?
Ogółem
Zdecydowanie
tak
Raczej tak
Raczej nie
Ogółem
2
4
6
8
5
13
0
4
4
10
13
23
Źródło: „KARnet 15+ − model współpracy trójsektorowej” III raport końcowy z ewaluacji, str. 16.
Ale już w kwestii możliwości upowszechniania w ramach IPS biorących udział w projekcie testowym,
odpowiedzi są o wiele bardziej wstrzemięźliwe.
Strona23
Tabela 3.Możliwość upowszechnienia Modelu w ramach IPS biorącego udział w projekcie
Miasto
Ogółem
Wrocław
Poznań
Zdecydowanie
0
1
1
Czy Pana(i) placówka rozważa
tak
zaangażowanie się w funkcjonowanie
Raczej tak
1
2
3
tych lub podobnych klubów dla
Raczej nie
0
3
3
młodzieży po zakończeniu trwania
Trudno
projektu KARnet15+?
8
8
16
powiedzieć
Ogółem
9
14
23
23
Źródło: „KARnet 15+ − model współpracy trójsektorowej” III raport końcowy z ewaluacji, str. 16
Również przynajmniej część wypowiedzi w trakcie fokusów przeprowadzonych w ramach ewaluacji
wewnętrznej potwierdza ten sam trend: relatywnie dużą akceptację instrumentów wsparcia przy
bardzo dużej rezerwie do instytucjonalnych mechanizmów wdrażania współpracy międzysektorowej.
Instrumentów wsparcia młodzieży wypracowanych w ramach produktu
Użytkownicy
Zakładaną w produkcie korzyścią dla użytkowników było zapoznanie się z systemem
i wykorzystaniem w praktyce nowej metody pracy opartej na zasobach (a nie deficytach) z młodzieżą
zagrożoną wykluczeniem społecznym. Zakres wsparcia obejmował 6 Koordynatorów Klubów, 12
Liderów Procesów Grupowych i 6 Przewodników po Rynku Pracy.
Ten cel został osiągnięty poprzez szkolenia oraz możliwość praktycznego przećwiczenia nabytej
wiedzy i umiejętności w trakcie pracy z młodzieżą w Klubach Aktywności Rozmaitych. Opinie
użytkowników dotyczące potencjalnej użyteczności KARnetu 15+ prezentowane już w tab. 2,
wskazują na przynajmniej potencjalnie dobrą ocenę nowych metod pracy.
Przy czym należy zwrócić uwagę na fakt, że Koordynatorzy Klubów oraz Liderzy procesów grupowych
mieli jednak znacznie większe możliwości przejścia od sfery poznawczej do praktyki dzięki dużo
większej możliwości pracy z młodzieżą, niż Przewodnicy po Rynku Pracy. Wynikało to z dużej rotacji
odbiorców i mniejszego ich udziału w aktywnościach związanych z rynkiem pracy.
Ponadto wypowiedzi pozyskane w trakcie ewaluacji wewnętrznej miały istotny wymiar korzyści
indywidualnych dla użytkowników:
 wzmocnienie własnych umiejętności uzyskanie pewności siebie;
 możliwość poznania i co ważne praktycznego doświadczenia technik pracy – w tym
przypadku superwizji (jednoznacznie pozytywna ocena);
 ogólne stwierdzenia o uzyskaniu nowej wiedzy, nowych umiejętności, ale także wymiany
doświadczeń;
 większe zrozumienie młodzieży, ale także uzyskanie szerszego kontekstu wobec problemów,
z którymi się zawodowo stykano.
Strona24
Odbiorcy
Odpowiedź na to pytanie ewaluacyjne jest trudniejsza, niż w przypadku użytkowników. W fazie
testowania wystąpiło zjawisko dużej rotacji młodzieży (689 osób rozpoczęło udział w projekcie, a 665
go ukończyło zgodnie z zaplanowaną w projekcie ścieżką). Oznacza to, że praktyce tylko część
odbiorców uczestniczyła w wystarczającej liczbie zajęć, aby można było na podstawie ich opinii
przeprowadzić pełnoprawne wnioskowanie ewaluacyjne.
Wnioski poniższe oparte są na wynikach badań ewaluacji wewnętrznej obejmującej 159 osób oraz
telefonicznych badaniach ankietowych przeprowadzonych przez Ewaluatora na próbie 55
respondentów, obejmujących przekrój osób od wielokrotnych uczestników zajęć w klubach po osoby,
który uczestniczyły w nich tylko raz.
24
Tabela 4. Zgeneralizowana ocena zajęć w klubach
Szkolna skala ocen
Częstotliwość
Niedostatecznie
4
Miernie
2
Dostatecznie
2
Dobrze
30
Bardzo dobrze
78
Celująco
34
Ogółem
150
Procent ważnych
2,7
1,3
1,3
20,0
52,0
22,7
Procent skumulowany
2,7
4,0
5,3
25,3
77,3
100,0
100,0
Źródło: „KARnet 15+ − model współpracy trójsektorowej” II raport cząstkowy z ewaluacji, str. 13.
Podobne opinie przeważają wśród respondentów objętych badaniem Ewaluatora zewnętrznego,
szczególnie tych którzy uczestniczyli w zajęciach wielokrotnie:
„byłam w Klubie około 20 razy, było fajnie, dowiedziałam się nowych rzeczy, zdobyłam nowe
umiejętności”
„byłem w Klubie wiele razy, były fajne panele dyskusyjne, dużo się nauczyłem, np. gry na
perkusji”
„byłam 6-10 razy, chodziłam na szkołę gotowania”
„byłam wiele razy, chodziłam na zajęcia, które sprawdzają się w życiu”
Ta wysoka ocena wśród osób będących w miarę regularnymi bywalcami Klubów jest zrozumiała −
sam fakt korzystania z oferty aktywności Klubów potwierdza chęć korzystania z zajęć, które uważa się
za atrakcyjne. Tym bardziej, że Kluby, w przeciwieństwie do innych projektów, nie oferowały żadnych
dodatkowych wymiernych korzyści dla odbiorców.
Warto również odwołać się do komentarza z II cząstkowego raportu ewaluacyjnego opartego na
badaniu 18 respondentów, którzy zrezygnowali z udziału w Klubie. Mimo rezygnacji z zajęć, aż 9 osób
przyznało, że prowadzący zajęcia imponowali swoją wiedzą, a 7 stwierdziło, że prowadzą je
w sposób ciekawy.
Strona25
Jeśli chodzi o odbiór przez młodzież Przewodników po Rynku Pracy to również przeważają pozytywne
oceny, jeśli chodzi o przyrost wiedzy o rynku pracy. Przy czym warto pamiętać, że perspektywa
poznawcza części odbiorców w wieku 15-18 lat jeszcze nie pozwoliła na pełne zrozumienie zagadnień
związanych z przygotowywaniem się do wejścia na rynek pracy. Musiało to znaleźć swoje odbicie
w ocenie pracy Przewodników przez tę grupę respondentów.
25
Tabela 5. Edukacja do pracy – przyrost wiedzy w grupie docelowej i kontrolnej
Czy dzięki zajęciom w Klubach
Twój poziom wiedzy
o zdobywaniu pracy, zawodach
Sytuacja rodzinna
Ogółem
i o wymogach, jakie stawiają
pracodawcy:
Rodzina zastępcza/placówka opiekuńczoGrupa kontrolna
wychowawcza
Zdecydowanie wzrósł
13,8%
26,1%
15,8%
Raczej wzrósł
39,7%
47,8%
41,0%
Raczej nie wzrósł
37,1%
17,4%
33,8%
Zdecydowanie nie wzrósł
9,5%
8,7%
9,4%
Ogółem
100,0%
100,0%
100,0
Ale jednocześnie pojawiają się wątpliwości co do zorientowania produktu na młodzież z pieczy.
Tabela 6: Poziom motywacji uczestnictwa w klubach (liczebności)
Czy Pana(i) podopieczni chętnie
uczestniczyli w zajęciach KARnetów?
Zdecydowanie tak
Raczej tak
Raczej nie
Zdecydowanie nie
Ogółem
Miasto
Wrocław
Poznań
0
2
3
1
5
8
2
2
10
13
Ogółem
2
4
13
4
23
Źródło: „KARnet 15+ - model współpracy trójsektorowej” III raport końcowy z ewaluacji, str. 12.
Podobne opinie zgłaszała kadra w czasie fokusów przeprowadzonych w ramach ewaluacji
wewnętrznej.
Czy produkt jest skuteczny? Co wpływa na jego skuteczność – czy są to metody pracy, dobór grup
docelowych, organizacja procesu wsparcia czy inne czynniki?
Na podstawie dotychczasowej przeprowadzonej w trakcie badania ewaluacyjnego analizy można
postawić diagnozę częściowej, bądź też potencjalnej skuteczności produktu. Celem tej sekcji jest
prezentacja kluczowych czynników, które zdaniem Ewaluatora, w największym stopniu ograniczają
potencjał rozwojowy produktu.
Strona26
Dobór grup docelowych
Skierowanie produktu do młodzieży z pieczy jako wyodrębnionej grupy docelowej
Wątpliwości budzi wyodrębnienie młodzieży z pieczy, jako szczególnej kategorii objętej wsparciem
w fazie testowania, a nie na zasadach podobnych do innych grup odbiorców. Głównym powodem
26
tych znaków zapytania jest fakt, że praktyka testowania nie potwierdziła jakiejś specyficznej cechy tej
grupy, jako wyróżniającej ją np. z szerszej kategorii młodzieży zagrożonej marginalizacją. Zapewne
w fazie koncepcyjnej produktu jednym z ważnych czynników była chęć IPS z sektora publicznego,
zajmujących się opieką nad młodzieżą z pieczy, do ułatwienia rekrutacji poprzez pracowników tychże
IPS. Niemniej jednak to założenie (jeśli takie rzeczywiście było) sprawdziło się tylko częściowo,
szczególnie wśród młodzieży w grupie wiekowej 15-18 l. Warto przy tym zaznaczyć, że to
wyodrębnienie nie spowodowało istotnych realnych problemów w trakcie testowania produktu.
Niezróżnicowanie grup docelowych odbiorców w wieku 15-18 l. oraz 19-25 l.
Podobne wątpliwości rodzi niewprowadzenie odmiennego podejścia w zakresie planowanych
interwencji między kategoriami wiekowymi odbiorców 15-18 l. i 19-25 l. Te dwie grupy mają inną
percepcję rzeczywistości, wynikającą z etapu w rozwoju indywidualnym nie tylko w zakresie rynku
pracy. Część kadry Klubów zwracała uwagę na fakt rezygnacji z zajęć przez potencjalnych odbiorców
wskutek niedostosowania wieku uczestników grupy. To zróżnicowanie jest szczególnie istotne
w zajęciach organizowanych przez Przewodników po Rynku Pracy.
Strona27
Organizacja procesu wsparcia
Czas testowania − odbiorcy
Wydaje się, że patrząc z punktu widzenia celów projektu, w zakresie przejścia przez odbiorców
wszystkich trzech faz pracy w Klubach, przyjęto zdecydowanie zbyt krótki czas testowania. Zarówno
we Wrocławiu, jak i w Poznaniu czas „rozruchu” Klubu wynosił około trzech miesięcy. Poprzez pojęcie
„rozruch” Klubu rozumie się zapewnienie lokali dla Klubów oraz ich wyposażenie, odpowiednio
przeszkolonej kadry, poinformowanie potencjalnych odbiorców o jego istnieniu, rozpoczęcie
naborów do pracy w Klubach oraz rozpoczęcie budowania zespołów odbiorców pracujących
w ramach jednej aktywności. To budowanie poczucia wspólnoty pomiędzy, z założenia nieznającymi
się, odbiorcami zachęconymi do udziału w Klubie przez streetworkerów (będących elementem
realizacji projektu a nie modelu), ma krytyczne znaczenie dla efektywnego prowadzenia pracy przez
kadrę Klubów. W każdej grupie powinien być w miarę stały rdzeń uczestników danej aktywności, jako
warunek względnej stabilności danej grupy odbiorców.
Być może dobrym punktem odniesienia jest proces tworzenia zintegrowanych wspólnot w klasach
pierwszych w gimnazjach i szkołach średnich. Otóż w wielu szkołach istnieje bardzo dobry trend
organizacji zajęć integracyjnych dla nowych klas, często związanych z wyjazdem poza miejsce
lokalizacji szkoły. I mimo takich wyjazdów oraz codziennych spotkań na lekcjach w szkołach proces
względnego zintegrowania klasy zajmuje 2-3 miesiące.
W fazie testowania produktu przy dużej płynności odbiorców – uczestników aktywności Klubów,
chciano zapewne osiągnąć podobne rezultaty. Wydaje się to być założeniem nieco zbyt
optymistycznym, możliwym do osiągnięcia tylko pod warunkiem, że w Klubach spotyka się „paczka”
młodych ludzi, już dobrze znających się przed rozpoczęciem zajęć w Klubie. W przypadku wielu
Klubów nie można chyba mówić o występowaniu tej tak sprzyjającej okoliczności.
27
Czas testowania – użytkownicy oraz kadra Klubów
Użytkownicy oraz kadra Klubów, szczególnie w Poznaniu z powodu krótszego niż we Wrocławiu czasu
faktycznej realizacji testowania, zwracali uwagę na nadmierne nagromadzenie szkoleń w krótkim
czasie. Intensywność szkoleń była tak duża, że jak to określali respondenci: nie było czasu na
„przetrawienie” nabytej wiedzy, bo już wprowadzano na następnej sesji dla kadry klubów nowe
tematy.
Ponadto należy rozważyć kwestię polityki zatrudniania kadry do projektu. Zwracano uwagę,
że większość osób z IPS i kadry klubów pracuje w kilku projektach lub też miejscach pracy
jednocześnie. W tym kontekście rzeczywiście trudną z punktu widzenia zarządzania finansami
projektem jest kwestia statusu czasu przeznaczonego na szkolenie, szczególnie w takiej sytuacji, jak
w ewaluowanym projekcie, w którym tych godzin szkoleniowych było zdaniem respondentów dużo.
System rekrutacji odbiorców
Przyjęty w projekcie system naboru młodzieży do Klubów przez streetworkerów nie w pełni spełnił
zakładane oczekiwania. Nie byli oni zaangażowani w pracę Klubów i stąd, zdaniem niektórych
respondentów, przekazywali nie do końca adekwatne informacje dla potencjalnych odbiorców. Stąd
część z nich mogła przyjść do Klubu z oczekiwaniami niezgodnymi z ofertą KAR-u.
Za to, jak się wydaje, sprawdził się system promocji „szeptanej”, czyli docieranie do młodzieży przez
osoby już zaangażowane w pracę Klubów i wciągające do nich osoby ze swego otoczenia, na zasadzie
rekomendacji KARnetów. Jak się wydaje jest to kierunek, który powinien być promowany
w przyszłych podobnych działaniach. Jednakże czas rekrutacji przy zastosowaniu promocji
„szeptanej” musi być znacznie dłuższy niż było to zakładane w przypadku streetworkerów.
Ponadto warto zwrócić uwagę na jeszcze jeden aspekt. Otóż z racji stosowanej w ramach pracy
Klubów reguły pełnej dobrowolności udziału, przyjęto zasadę, że w przypadku zaprzestania
uczestnictwa w działaniach klubów, nie weryfikuje się przyczyn nieobecności na zajęciach. Efektem
ubocznym, z perspektywy takiego odbiorcy, mógł być sygnał, że nikomu nie zależy akurat na jego
uczestnictwie w pracach Klubu. Wydaje się, że to podejście powinno być zmodyfikowane jeszcze
w fazie testowania.
Dookreślenie pozycji w projekcie Liderów Aktywności Rozmaitych
Zaangażowanie LAR-ów ma istotne znaczenie w fazie I pracy w Klubach, jako czynnika budującego
aktywność i spójność grupy. Niejasności dotyczące zasad współpracy, a szczególnie wynagradzania
ich pracy w trakcie testowania spowodowała pewne „zawirowania” w wykorzystywaniu potencjału
LAR-ów, ze szkodą dla skuteczności pracy Klubów (zniechęcenie i odchodzenie LARów, głównie we
Wrocławiu).
Strona28
System zarządzania projektem testowania produktu
Zidentyfikowano dwie główne bariery utrudniające testowanie produktu. Dotyczą one dwóch
28
wymiarów tego procesu:
 relacji zarządczych pomiędzy partnerami w zakresie ewentualnych modyfikacji
poszczególnych elementów testowania;
 relacji Lider projektu a Kluby w zakresie mechanizmów akceptacji i finansowania przez Lidera
rodzajów aktywności w KARnetach.
Czy możliwe jest zwiększenie skuteczności proponowanych metod i pod jakimi warunkami?
Można wskazać na następujące mechanizmy zwiększenia skuteczności testowanego produktu:
Strona29
Tabela 7. Mechanizmy zwiększania skuteczności projektu w zakresie instrumentów wsparcia;
Bariera
Mechanizm zwiększania skuteczności
Wprowadzenie szerszej kategorii młodzieży zagrożonej
wykluczeniem społecznym, obejmującej również młodzież
z pieczy. Zamiast specjalnego dedykowania produktu dla tej
ostatniej kategorii odbiorców, wprowadzenie innych
mechanizmów promujących tę grupę np. w systemie naboru
poprzez odpowiednie docieranie przez grupy rówieśnicze,
lokalizacje Klubów, identyfikacje jej potrzeb i dobieranie
aktywności szczególnie interesujących dla danej kategorii
Wyodrębnienie młodzieży z pieczy
odbiorców. Przy czym warto zachować zasadę mieszania na
jako szczególnej kategorii objętej
poziomie Klubów młodzieży z pieczy zagrożonej
wsparciem w ramach projektu
marginalizacją społeczną oraz grupy kontrolnej, jednakże bez
wprowadzania wymagania procentowego udziału danej
grupy na poziomie Klubu (jako i tak w praktyce nierealnego
do osiągnięcia przy systemie naboru otwartego). Wskaźniki
procentowe powinny obowiązywać na poziomie
produktu/projektu, natomiast Kluby powinny kierować się
logiką skuteczności osiągania celów produktu poprzez
koncentrację na np. spójności grupy odbiorców pod
względem merytorycznym, a nie statystycznym.
Wprowadzenie osobnych kategorii organizacji zajęć
w Klubach z podziałem na kategorie 15-18 l. oraz 19-25 l.
Nieróżnicowanie grup docelowych
W fazie I pracy w Klubie (rozbudzania i rozwijania
odbiorców w wieku 15-18 l. oraz 19zainteresowań odbiorców wokół działań Lidera Aktywności
25 l.
Rozmaitych) taki podział może być jeszcze niekonieczny, pod
warunkiem wszakże, że nie ma takich oczekiwań ze strony
samych odbiorców.
29
Zbyt krótki czas testowania
produktu w stosunku do przyjętych
celów i metod pracy
Zbyt krótki czas testowania
w kontekście przeciążenia kadry IPS i
kadry klubów szkoleniami
System rekrutacji odbiorców
Dostosowanie czasu wdrażania produktu na poziomie
Klubów do dynamiki budowania spójności wewnętrznej
grupy/jej członków: 1) w obszarze mechanizmów naboru; 2)
budowania wewnętrznej spójności przynajmniej rdzenia
danej grupy, poprzez działania kadry Klubu (2-6 m-cy); 3)
przejście do fazy 3, opartej już na miksie pracy grupowej
i indywidualnej oraz na zasobach poszczególnych odbiorców.
W teorii tak miało przebiegać testowanie w ramach
ewaluowanego projektu, ale system nie do końca zadziałał
(w Poznaniu z powodu późniejszego rozpoczęcia faktycznych
działań testujących). A zatem dostosowanie czasu
testowania musi być wdrażane w pakiecie z innymi
modyfikacjami dotyczącymi, między innymi doboru grup
docelowych, systemu rekrutacji odbiorców, zmian
w systemie zarządzania.
Jest to trudny obszar wymagający rozsądnego kompromisu
pomiędzy skądinąd słusznymi wymaganiami kadry IPS i kadry
klubów a wymaganiami budżetu. Należy pamiętać, że
projekty zbyt drogie (a zwiększenie płatnych godzin
szkoleniowych dla kadry podwyższają budżet projektu) nie
mają szansy na uzyskanie dofinansowania z środków
publicznych krajowych i unijnych. Być może właśnie
wydłużenie czasu testowania i rozłożenie szkoleń w dłuższym
czasie złagodziłoby przeciążenie kadr IPS i kadry klubów.
Wprowadzenie różnych opcji rekrutacji: 1) system rekrutacji
otwartej jaki jest obecnie stosowany, ale bez pośrednictwa
streetworkerów. Poleganie w większym stopniu albo nawet
wręcz promowanie „szeptanej” metody rekrutacji nowych
członków, wspieranej przez kadrę Klubów np. poprzez
informacje w placówkach oświatowo-edukacyjnych.
Kluczowe jest „umieszczenie” Klubu w sieci już istniejących
kontaktów wśród potencjalnych odbiorców. Ułatwia to
tworzenie rdzenia grupy, do której dobierane są inne osoby
z innych środowisk. 2) być może należy rozważyć
instytucjonalne „zahaczenie” klubów przy placówkach
zajmujących się młodzieżą „po przejściach” typu Centra
Kształcenia Ustawicznego (dla grupy młodzieży zagrożonej
marginalizacją), bądź też lokalizacje w miejscach z dużym
nasyceniem instytucji oświatowo-edukacyjnych (np. szkoły,
uczelnie, bursy, akademiki).
Strona30
Bariera
30
Bariera
Dookreślenie pozycji w projekcie
Liderów Aktywności Rozmaitych
Jasne określenie zasad współpracy LAR-ów z Klubami
poprzez przyjęcie systemu bonów lub też jakiegoś
niewielkiego wynagrodzenia. Działanie na zasadzie
wolontariatu jest obciążone zbyt wysokim ryzykiem dla
potencjalnej stabilności działań Klubów.
Źródło: opracowanie własne
Kwestie przedstawione powyżej dotyczyły głównie instrumentów wsparcia. Osobno przedstawione
zostały poniżej zagadnienia związane z mechanizmami funkcjonowania partnerstwa
międzysektorowego.
Jak już wcześniej wskazywano w niniejszym raporcie zostały zidentyfikowano dwie bariery:
 dotyczące relacji zarządczych pomiędzy partnerami;
 dotyczące relacji pomiędzy Liderem projektu a Klubami.
Analiza tych relacji przeprowadzona została w kontekście zderzenia kultur organizacyjnych partnerów
oraz ograniczeń wynikających z procedur projektów unijnych.
Strona31
Tabela 8. Charakterystyka kultur organizacyjnych partnerów projektu oraz specyfiki projektów
unijnych
Partnerzy biorący udział w
Typ partnera
Charakterystyka kultury organizacyjnej
projekcie testowania
Spółka działająca w oparciu o przepisy
prawa handlowego. Właścicielem spółki
jest Gmina Wrocław. Zadaniem spółki
jest realizacja/zarządzanie realizacją
Wrocławska Rewitalizacja Spółka
projektów/zadań zleconych przez
Przedsiębiorcy
z ograniczoną odpowiedzialnością –
Gminę.
Lider projektu
Kultura organizacyjna korporacyjna
zorientowana na efektywne zarządzanie
merytoryczne i proceduralne
powierzonych zadań.
31
Typ partnera
Partnerzy biorący udział w
projekcie testowania
Biuro Doradztwa Personalnego
i Szkoleń Attestor S.C.
PL. Architekci
NGO
Wrocławska Pracownia
Psychoedukacji i Terapii „Plus“ PTP
Fundacja Aktywności Lokalnej
Realizacja indywidualnych projektów
w charakterze wykonawcy lub
podwykonawcy poszczególnych zadań,
w mniejszym stopniu zaangażowanie
w zarządzanie i rozliczane dużych,
złożonych projektów ze znaczącą liczbą
partnerów pochodzących z różnych
sektorów.
Kultura organizacyjna bliższa NGOs,
z mieszaniem funkcji zarządczych oraz
merytorycznych (np. świadczenie usług
na rzecz klientów w formie szkoleń czy
doradztwa).
Wykonywanie zadań określonych przez
przepisy prawa w zakresie realizacji
polityki państwa odnośnie opieki
społecznej. Złożona struktura
organizacyjna z wewnętrznymi
jednostkami wydzielonymi do
wykonywania wyspecjalizowanych
zadań. Silna kultura korporacyjna
sektora publicznego wynikająca
z zakresu realizowanych zadań.
Realizacja indywidualnych projektów
w charakterze wykonawcy lub
podwykonawcy poszczególnych zadań,
w mniejszym stopniu zaangażowanie
w zarządzanie i rozliczane dużych,
złożonych projektów ze znaczącą liczbą
partnerów pochodzących z różnych
sektorów.
Kultura organizacyjna NGOs,
z mieszaniem funkcji zarządczych oraz
merytorycznych (np. świadczenie usług
na rzecz klientów w formie szkoleń czy
doradztwa).
Strona32
Podmioty
publiczne
Miejski
Ośrodek
Pomocy
Społecznej – Wrocław;
Miejski Ośrodek Pomocy Rodzinie –
Poznań
Charakterystyka kultury organizacyjnej
32
Obszar problemowy
Reżim kosztów
kwalifikowanych
System zamówień
publicznych
Ramy projektów współfinansowanych przez EFS
Partnerzy – podmioty publiczne
Partnerzy – NGO, przedsiębiorcy
Definicja kosztów kwalifikowanych wymagających interpretacji na poziomie
projektu przez jego wykonawców. Każde pytanie o interpretację, czy dany
koszt jest kwalifikowany kierowane do Instytucji Pośredniczącej, wymaga
dodatkowego czasu oczekiwania na odpowiedź, co w praktyce blokuje dane
działanie. Jego realizacja przez wykonawcę projektu bez akceptacji Instytucji
Pośredniczącej grozi uznaniem kosztu za niekwalifikowany, czyli ponoszony
przez samego wykonawcę.
Wymóg ścisłego przestrzegania
szczególnie wymagany od
podmiotów publicznych bądź też
Mniejsze rygory stosowania ustawy
powiązanych własnościowo
w stosunku do NGOs.
z sektorem publicznym np. w
zakresie niedzielenia zamówienia
na mniejsze.
Jak widać z porównania cech kultur organizacyjnych partnerów uwidacznia się ich wyraźna
sprzeczność niemal w każdym aspekcie. Współpraca pomiędzy tak odmiennymi partnerami wymaga
wypracowania reguł gry, stanowiących bufor łagodzący nieuchronne zderzenia pomiędzy partnerami
wynikające z ich zróżnicowania. Doświadczenie z fazy testowania wskazują, że partnerzy
ewaluowanego produktu nie wypracowali takich w pełni efektywnie działających buforów. Niejasne
sytuacje wynikały zapewne ze sprzeczności ról, jakie mieli w projekcie do odegrania, szczególnie
w zakresie sztywnych reguł narzucanych przez wymagania projektów współfinansowanych przez
EFS. Ponadto te same reguły bardzo utrudniają wprowadzanie znaczących bieżących modyfikacji
w konstrukcję projektu, nawet w przypadku projektów innowacyjnych.
Właśnie to niewypracowanie reguł buforowych pomiędzy kulturami organizacyjnymi partnerów oraz
niepełnym uwzględnianiem specyfiki projektów unijnych leży u źródła dychotomii pomiędzy
relatywnie dobrą współpracą między partnerami na poziomie testowania instrumentów wsparcia
a zdiagnozowanymi problemami w budowaniu relacji na poziomie zarządczym pomiędzy partnerami
pochodzącymi ze współpracy międzysektorowej.
Strona33
Stąd warunkiem zwiększenia skuteczności projektu powinna być pogłębiona analiza przez wszystkich
partnerów wniosków wynikających z dotychczasowej współpracy, pod kątem wypracowania bardziej
efektywnych reguł buforowych obejmujących wszystkie obszary współpracy. Przy czym wnioski
będące rezultatem takiej analizy powinny prowadzić od poziomu ogólnych zasad kooperacji, aż do
rekomendacji dotyczących praktycznych propozycji systemu współpracy w ramach bieżącej realizacji
i zarządzania partnerstwem trójsektorowym.
33
Studium przypadku finansowania aktywności w Klubach stanowi dobry przykład takiej pogłębionej
analizy.
Tabela 9. Studium przypadku – finansowanie aktywności Klubów
Zidentyfikowana bariera we współpracy
Około 2-tygodniowy okres oczekiwania na rozpoczęcie zajęć w ramach nowych aktywności (nie
realizowanych wcześniej w Klubach) proponowanych przez kadrę Klubów aktywności dla odbiorców.
Zdarzały się również przypadki braku akceptacji niektórych form aktywności.
Perspektywa lidera
Perspektywa partnerów
Lider jako podmiot odpowiedzialny za realizację
Przy zrozumieniu czasu koniecznego dla
całości projektu musi zagwarantować, że
spełnienia wymagań formalnych dotyczących
wszystkie koszty poniesione w pracy Klubów
zatwierdzenia danej aktywności jako kosztów
będą zgodne z listą kosztów kwalifikowanych dla
kwalifikowanych, niepełny brak zrozumienia
projektu testowania produktu. Przy dużej gamie
polityki Lidera w zakresie zasad akceptacji
zgłaszanych aktywności mogły pojawić się
kosztów, stosowania reguł ustawy
wątpliwości interpretacyjne dotyczące kosztów
o zamówieniach publicznych oraz nadmiernie
odnoszących się do danej proponowanej
biurokratycznych(zdaniem części kadry Klubów)
aktywności wymagające dodatkowych analiz
wymogów formalnych.
prawnych (dodatkowy czas na akceptację
danego kosztu). Ponadto Lider jako spółka
miejska musi brać pod uwagę szersze ramy
działania np. w zakresie zamówień publicznych.
Rekomendowane przez Ewaluatora działania
1. Powołanie zespołu roboczego składającego się z przedstawicieli wszystkich partnerów, który
przeprowadzi ekspertyzę w zakresie instrumentów wsparcia oraz mechanizmów zarządczych
(aspekty prawne i finansowe)
2. Przegląd stosowanych w projekcie procedur zgłaszania i zatwierdzania kosztów aktywności
w Klubach pod kątem ich 1) ewentualnego uproszczenia, jeżeli jest to możliwe w ramach
obowiązujących przepisów prawa; 2) wyjaśnienia przez Lidera partnerom podstaw prawnych
i merytorycznych obowiązujących procedur w celu usunięcia/ograniczenia pola powstawania
potencjalnych nieporozumień/sporów na linii Lider-kadra Klubów.
3. Opracowane bazy danych aktywności, których akceptacja nie budzi żadnych wątpliwości
z powodu np. ich wielokrotnego powtarzania w Klubach. Tego rodzaju aktywności powinny być
objęte „szybką ścieżką” akceptacji. Miałoby to dwojakie pozytywne działanie; 1) przyspieszenie
realizacji aktywności; 2) usunięcia/ograniczenia pola powstawania potencjalnych
nieporozumień/sporów na linii Lider-kadra Klubów.
Strona34
34
Jak przebiegało testowanie produktu? Czy testowane działania pozwalają osiągnąć cel główny oraz
cele szczegółowe projektu i zaplanowane wskaźniki?
Testowanie produktu pozwoliło na identyfikację barier, które uniemożliwiły pełną realizację celów
projektu.
W zakresie instrumentów wsparcia faza testowania pozwoliła na zdiagnozowanie barier
utrudniających osiągnięcie zakładanych celów projektu oraz wypracowanie szeregu rekomendacji
o charakterze metodyczno-organizacyjnym. Podobna sytuacja dotyczy zagadnień związanych
z mechanizmami działania partnerstwa trójsektorowego.
Szczegółowy opis czynników utrudniających osiąganie celów projektu oraz rekomendacje działań dla
Zamawiającego dotyczące obu obszarów badawczych znajdują się w sekcji poświęconej Kryterium
skuteczności i odpowiedzi na pytania:
 Czy możliwe jest zwiększenie skuteczności proponowanych metod i pod jakimi warunkami.
Czy strategia wdrażania projektu i testowany produkt wymagają modyfikacji wynikających
To pytanie jest ściśle powiązane z pytaniami:
Stąd dla zwiększenia przejrzystości argumentacji oraz unikania zbędnych powtórzeń tych samych
zagadnień sugestie dotyczące modyfikacji strategii wdrażania produktu i testowania produktu zostały
umiejscowione w odpowiedzi na te dwa wskazane powyżej pytania.
Strona35
Jakie elementy rozwiązań wypracowanych w ramach produktu finalnego powinny być szczególnie
akcentowane jako przewagi w odniesieniu do innych rozwiązań?
Wypada się tu zgodzić z opiniami kadry Klubów, że największą wartością projektu jest wprowadzanie
metod pracy aktywizujących odbiorców, a przez to zwiększenie ich kreatywności. Cechą unikalną
badanego projektu jest „oddanie sprawstwa młodzieży” i przynajmniej częściowe przejście kadry
Klubów z pozycji władzy do roli moderatorów w relacjach z odbiorcami.
Wynika to z przeorientowania metod od pracy na deficytach do koncentracji na zasobach młodzieży.
Takie podejście ma szczególnie dużą wartość w kontekście jednak dominującego w systemie edukacji
formalnej podejścia odtwórczego, nie wyrabiającego samodzielności i kreatywności.
Ze specyficznych rozwiązań zastosowanych w ramach projektu warto wskazać następujące elementy:
 rolę Liderów Aktywności Rozmaitych jako osób generujących aktywność odbiorców poprzez
zaproponowanie różnych form działania opartych na zainteresowaniach oraz zasobach
młodych ludzi. Jest to do pewnego stopnia rola zastępczej „marchewki” dla młodzieży. Udział
35
w zajęciach w Klubie z punktu widzenia młodej osoby nie oferował niczego wymiernego
w postaci zdobycia kwalifikacji, ale ciekawą formę spędzenia czasu oraz możliwości zdobycia
jakichś umiejętności (nie mających być może bezpośredniej wartości np. na rynku pracy, ale
za to poszerzających paletę doświadczeń życiowych odbiorców);
 moderujące funkcje Koordynatorów Klubów oraz Liderów procesów grupowych;
 nie do końca wykorzystany potencjał Przewodników po rynku pracy. W tym przypadku warto
wskazać na urealnianie obrazu i oczekiwań w stosunku do rynku pracy przez młodzież,
np. interpretacji ofert pracy, w zakresie umiejętności pisania CV, listów motywacyjnych czy
wizyty u przedsiębiorców, którzy w większości opierali swoją działalność gospodarczą na
prywatnych pasjach i hobby. Niemniej należy pamiętać o ograniczeniu tej formy wsparcia
tylko dla grupy odbiorców w wieku 19-25 l.
Podsumowując,
na podstawie dotychczasowej przeprowadzonej w trakcie badania ewaluacyjnego analizy można
postawić diagnozę częściowej bądź też potencjalnej skuteczności projektu zarówno w zakresie
instrumentów wsparcia, jak i mechanizmów współpracy trójsektorowej.
Użytkownicy w zakresie instrumentów wsparcia młodzieży wypracowanych w ramach projektu
osiągnęli zakładane cele w wymiarze poznawczym i praktycznym (przećwiczenie nowych metod
pracy w Klubach).
Jeśli chodzi o odbiorców, to duża rotacja na zajęciach prowadzonych przez KARnety uniemożliwiła
efektywne przeprowadzenie całego trzyfazowego cyklu planowanego w produkcie. Osoby, które
uczestniczyły w większej liczbie aktywności oceniły pozytywnie zarówno pracę Klubów, jak
i Przewodników po rynku pracy. Zwróciły natomiast uwagę na wątpliwości dotyczące racjonalności
kierowania produktu do młodzieży z pieczy.
Mechanizmy współpracy międzysektorowej budzą wątpliwości wśród potencjalnych użytkowników.
Wyniki badania wskazują, że model nie do końca zadziałał zgodnie z zakładanymi celami projektu.
Wydaje się, że zadziałały tu następujące mechanizmy:
 Zbyt duże różnice pomiędzy kulturami organizacyjnymi partnerów z różnych sektorów;
 Testowanie produktu w reżimie zbiurokratyzowanych wymagań projektów
współfinansowanych z EFS;
 Wyraźna trudność we „wpasowaniu” produktu do rutynowych działań IPS działających
w sektorze publicznym.
Przedstawione w tej sekcji rekomendacje odnoszą się do dwóch obszarów tematycznych:
 metodyczno-organizacyjnego dotyczącego instrumentów wsparcia;
 systemu zarządzania projektem testowania produktu odnoszącego się do mechanizmów
współpracy między partnerami.
6.3. Kryterium efektywności
Strona36
Czy wypracowany produkt przynosi zakładane efekty w odniesieniu do poniesionych nakładów
(finansowych, czasowych, ludzkich)?
36
Mechanizmy współpracy trójsektorowej
Można mówić tylko o częściowych efektach w zakresie nawiązania współpracy merytorycznej
pomiędzy partnerami. Poprzez szkolenia, coaching i superwizje następuje poszerzenie w zakresie
wiedzy i umiejętności praktycznych wśród kadry IPS.
Niestety odnośnie budowania mechanizmów współpracy trójsektorowej wydaje się, że efekty są
mniejsze. Dzieje się tak z powodu wielokrotnie wskazywanych barier we współpracy wynikających
z różnych kultur organizacyjnych partnerów pochodzących z trzech różnych sektorów.
Instrumenty wsparcia
Odpowiedź na to pytanie utrudnia fakt, że w fazie testowania nie udało się w pełni zrealizować
zakładanych założeń. Wynikało to z czynników wielokrotnie wskazywanych w tym raporcie (np. zbyt
duża rotacja odbiorców, co nie pozwoliło na przejście cyklu wszystkich trzech faz planowanych
w projekcie, zbyt krótki czas realizacji projektu testującego).
Niemniej jednak na podstawie wyników badania można stwierdzić, że projekt ma potencjał
spełnienia kryterium efektywności. Wykorzystanie tego potencjału zostało utrudnione przez zbyt
krótki okres czasu przeznaczony na testowanie tak złożonego mechanizmu wsparcia odbiorców.
Można stwierdzić, iż testowanie produktu zostało zakończone właśnie w momencie, kiedy
przynajmniej w niektórych Klubach osiągnął on poziom dojrzałości pozwalający na pełną
i rzeczywistą weryfikacje jego efektywności. Z wypowiedzi kadry części Klubów wynika, że młodzież
po okresie wakacyjnym 2014 roku dopytywała się o Kluby i oczekiwała kontynuacji ich działania.
Pośrednio potwierdza to potencjał rozwojowy produktu i jego efektywności, ale pod warunkiem
przeznaczenia na jego „wrastanie” w dane środowiska więcej czasu, niż było to dane w fazie
testowania. Szczególnie istotne jest zaistnienie Klubów w lokalnych realnych i wirtualnych sieciach
społecznościowych odbiorców.
W jakim stopniu proponowana innowacja jest lepsza od istniejących rozwiązań, bardziej atrakcyjna
i efektywna?
W przypadku tego pytania ewaluacyjnego można odnieść się do odpowiedzi na pytanie: Jakie
elementy rozwiązań wypracowanych w ramach produktu finalnego powinny być szczególnie
akcentowane jako przewagi w odniesieniu do innych rozwiązań? (Kryterium skuteczności)
Strona37
Generalnie cechą wyróżniającą jest podejście oparte na budzeniu kreatywności i aktywności
odbiorców.
Na te właśnie wątki jako najbardziej innowacyjne wskazują respondenci, pełniący role kadry
w Klubach:
 Zajęcia, na które bezpośredni wpływ ma młodzież;
 Szersza od standardowej oferta zajęć dla młodzieży;
 Założenia i metoda pracy jako całość;
 Pozytywny wpływ Modelu na kreatywność młodzieży.
37
Jakie warunki brzegowe powinny zostać spełnione, żeby z powodzeniem można było
Mechanizm współpracy trójsektorowej
Zdecydowanie głównym warunkiem brzegowym jest przeprowadzenie pogłębionej analizy
doświadczeń wynikających z testowania produktu opartej na zasadzie partycypacyjnej współpracy
wszystkich zaangażowanych stron. W wariancie minimalnym w ten proces powinni być zaangażowani
partnerzy z Wrocławia jako wiodący w przygotowywaniu koncepcji produktu.
Przedmiotem tej analizy powinny być:
 Doświadczenia z perspektywy podmiotów reprezentujących trzy sektory;
 Identyfikacja głównych barier wynikających z różnic między kulturami organizacyjnymi;
 Wypracowanie zasad współpracy od poziomu ogólnych mechanizmów współpracy oraz ich
przełożenie na bieżące zarządzania wdrażaniem projektu.
Strona38
Instrumenty wsparcia
W kontekście potencjału rozwojowego instrumentów wsparcia wypracowanych w ramach projektu
warto wskazać następujące kluczowe elementy warunkujące jego efektywne zastosowanie:
 Odejście od systemu rekrutacji opartego na streeworkerach stosowanego w trakcie realizacji
projektu (ale nie planowanego w samym Modelu) na rzecz podejścia bazującego na: 1)
„umiejscowieniu” Klubów w lokalnych realnych i wirtualnych (np. Facebook) sieciach,
budowanie ich image na opiniach samej młodzieży, która poprzez swoje kontakty będzie
rekrutować inne osoby; 2) lokalizacji Klubów w miejscach łatwo dostępnych lub też dobrze
skomunikowanych z miejscami, w których młodzież przebywa (np. skupiska szkół, burs,
akademików, dużych osiedli mieszkaniowych); 3) tworzenie grup mających wspólną
perspektywę poznawczą z racji wieku (np. dwie grupy wiekowe: 15-18 l. oraz 19-25 l.) czy
zainteresowań; 4) wypracowanie na podstawie doświadczeń z fazy testowania pakietu
najbardziej popularnych aktywności, tak aby już od momentu startu Klubów można było
zaproponować odbiorcom zestaw atrakcyjnych zajęć; 5) rozważenie „zahaczenia”
instytucjonalnego niektórych Klubów przy placówkach mających stały kontakt z „młodzieżą
po przejściach”, np. Centra Kształcenia Ustawicznego.
 Przyjęcie odpowiedniej perspektywy czasowej na otrzymanie pierwszych rezultatów działania
Klubów (na pewno dłuższa niż ta przyjęta w testowaniu jako nieadekwatna do osiągania
celów zakładanych w ramach projektu).
 Rozważenie kwestii systemu zatrudniania i rozliczania czasu pracy kadry Klubów. W fazie
testowania sama liczba osób zaangażowanych w prowadzenie prac Klubów była
wystarczającą dla zapewnienia właściwej ich pracy (przy wzięciu pod uwagę już wcześniej
opisanych problemów związanych z dużą rotacją odbiorców). Zatrudnianie na zasadzie
dodatkowego zajęcia, czyli w praktyce dodatkowych godzin pracy poza tymi na właściwym
etacie, mogło się sprawdzać w fazie testowania jako rozwiązanie czasowe. Natomiast
38
w przypadku kontynuacji prac Klubów jako stałego elementu pracy z młodzieżą, wydaje się,
że należałoby rozważyć instytucjonalizację prac Klubów poprzez: 1) „zahaczenie”
instytucjonalne Klubów przy jednym z partnerów mającym odpowiednie środki finansowe
do ich prowadzenia; 2) oparcie zatrudnienia kadr Klubów na jasno określonych podstawach
prawnych gwarantujących zatrudnionym odpowiednią ochronę prawną, ale również
stabilność kadrowo-zarządczą dla Klubów.
Podsumowując,
Z powodu zbyt krótkiego okresu testowania projektu można wysnuć wnioski dotyczące jego
potencjalnej efektywności. Warunkiem efektywności projektu w dłuższej perspektywie czasowej jest
wprowadzenie szeregu zmian w systemie jego wdrażania, szczególnie w obszarze systemu naboru
odbiorców oraz lokalizacji Klubów.
W przypadku kontynuacji prac Klubów jako stałego elementu pracy z młodzieżą, wydaje się, że
należałoby rozważyć instytucjonalizację prac Klubów poprzez: 1) „zahaczenie” instytucjonalne
Klubów przy jednym z partnerów mającym odpowiednie środki finansowe do ich prowadzenia;
2) oparcie zatrudnienia kadr Klubów na jasno określonych podstawach prawnych gwarantujących
zatrudnionym odpowiednią ochronę prawną, ale również stabilność kadrowo-zarządczą dla
Klubów.
6.4. Kryterium użyteczności
Czy wypracowany produkt jest zgodny z potrzebami grup docelowych: użytkowników/odbiorców?
Zakres tego pytania obejmuje ten sam obszar co pytanie:
(kryterium trafności)
W celu uniknięcia powtórzeń tych samych argumentów można stwierdzić, iż argumentacja oraz
wnioski przedstawione w sekcji Kryterium użyteczności są w pełni adekwatne jako odpowiedź na
analogiczne pytanie w tej sekcji.
Czy oraz w jakim zakresie produkt przynosi zakładane korzyści dla grup docelowych?
Użytkownicy
W przypadku użytkowników ważnymi czynnikami są wiedza i doświadczenia pracowników IPS przed
wejściem do projektu testowania. Jak wykazała analiza w odpowiedzi na pytanie o kryterium
trafności, pracownicy IPS obok w większości wykształcenia kierunkowego mają również ukończone
szkolenia branżowe oraz doświadczenie w pracy z młodzieżą.
Strona39
Warto zwrócić uwagę na stosunkowo wysoką ocenę przydatności szkoleń wprowadzających przez
respondentów. Mimo tak wysokiego poziomu kompetencji zawodowej uznali oni, że szkolenie
39
wstępne są przydatne w ich pracy zawodowej.
Tabela 10. Ocena przydatności szkoleń wprowadzających
Jak w chwili obecnej ocenia Pan(i) ogólną
przydatność w/w szkoleń w odniesieniu do Pana(i)
codziennej pracy z podopiecznymi? [Zaznacz ocenę
na skali: 1-ndst., 6 - celujący]
Wrocław
Poznań
Ogółem
Średnia
ocena
N
4,3
4,1
4,2
10
8
18
Źródło :„KARnet 15+ - model współpracy trójsektorowej” III raport końcowy z ewaluacji, str. 6.
Ten trend relatywnie wysokiej oceny użyteczności produktu potwierdzają badania pracowników IPS
w trakcie testowania produktu, przy czym trzeba pamiętać, że w Poznaniu był on krótszy niż
we Wrocławiu.
Strona40
Tabela 11. Skala użyteczności szkoleń w pracy pracowników IPS
W jaki sposób Pana(i) udział w projekcie, w szkoleniach oraz wsparcie merytoryczne przyczyniły
się do:
Nieistotny Umiarko
Bardzo
Wrocław
Dużym
m
-wanym
dużym
Wzrostu Pana(i) ogólnych kompetencji w pracy
2
5
3
0
z młodzieżą
Wzrostu Pana(i) praktycznych umiejętności
w rozwiązywaniu problemów młodzieży
2
5
3
0
i podopiecznych
Pana(i) umiejętności zastosowania nowych
2
4
4
0
technik pracy z podopiecznymi
Zmiany w sposobie udzielania wsparcia
1
7
2
0
podopiecznym (młodzieży)
Poznań (tylko dla mających kontakt z młodzieżą Nieistotny Umiarko
Bardzo
Dużym
z grupy docelowej)
m
-wanym
dużym
Wzrostu Pana(i) ogólnych kompetencji w pracy
1
3
3
1
z młodzieżą
Wzrostu Pana(i) praktycznych umiejętności
w rozwiązywaniu problemów młodzieży
1
3
2
2
i podopiecznych
Pana(i) umiejętności zastosowania nowych
1
3
2
2
technik pracy z podopiecznymi
40
Zmiany w sposobie udzielania wsparcia
podopiecznym (młodzieży)
1
4
2
1
Można zatem stwierdzić, że badania potwierdzają użyteczność produktu w wymiarze rozwoju
kwalifikacji zawodowych, zarówno w obszarze wiedzy, jak i doświadczenia zdobytego przez
pracowników IPS w sferze praktyki przez grupę, która pracowała bezpośrednio z młodzieżą.
Odbiorcy
Wyniki badań potwierdzają opinie użytkowników podkreślających znaczenie dla młodzieży zajęć, na
które sama ma wpływ.
Tabela 12. Elementy pozytywne i negatywne zajęć
Rodzaj zajęć (aktywności):
Co się najbardziej podobało?
Te, gdy mogliśmy poznawać siebie,
35,1%
pracować w grupie
Te, gdy czegoś się uczyliśmy lub
poznawaliśmy, np. fotografia, taniec
57,6%
etc.
Te, podczas których odbywały się
spotkania z różnymi osobami, np.
6,0%
z podróżnikiem etc.
Te, podczas których mówiono o pracy
12,6%
i zawodach
Te, w których mogłem(am) się
6,6%
indywidualnie kogoś poradzić
Inne
5,3%
Ogółem
N=151
Co się najmniej podobało?
11,5%
5,7%
26,4%
26,4%
27,6%
8,0%
N=92
Źródło: „KARnet 15+ - model współpracy trójsektorowej” II raport cząstkowy z ewaluacji, str. 15.
Ponad 57% respondentów podkreśliło znaczenie zajęć, na których się czegoś uczyli, a ponad 25%
takich, w trakcie których mogli pracować w grupie. Z kolei wśród zajęć, które podobały się najmniej
pojawiły się dwie pasywne formy: spotkania z różnymi osobami oraz takie, podczas których mówiono
o pracy i zawodach.
Wyniki badań wskazują na osiągnięcie celów II fazy pracy w Klubach, a więc aktywizowanie
i pobudzanie kreatywności odbiorców. Pośrednio potwierdzają one hipotezę, że wykorzystanie
pełnego potencjału produktu wymaga więcej czasu niż ten dostępny w fazie testowania.
Strona41
Należy również niewątpliwie odnieść się do niechętnej postawy części odbiorców do elementów
pracy w Klubach, powiązanych z zadaniami Przewodnika po rynku pracy. Otóż w całej populacji
objętej badaniem w ramach ewaluacji wewnętrznej między majem a wrześniem br. ponad 56%
41
stanowiła młodzież w wieku 15-20 l. Młodzież częściowo jeszcze w wieku szkolnym ma bardzo słabą
orientację na rynek pracy. Wzmacnia to zatem argumentację na rzecz koncentrowania komponentu
produktu zorientowanego na rynek pracy tylko na grupie odbiorców w przedziale wiekowym 19-25
lat.
Czy wszystkie elementy produktu finalnego są użyteczne w takim samym stopniu?
Zdecydowanie najbardziej użyteczne są te elementy produktu, które wspierają proaktywne
i kreatywne podejście wśród odbiorców. Jak wskazują wyniki badań młodzieży, są też najbardziej
cenione przez samą młodzież jako najbardziej użyteczne z punktu widzenia nauczenia się czegoś
nowego i własnego rozwoju.
Strona42
Tym samym można wskazać następujące, najbardziej użyteczne aspekty projektu:
 Metoda pracy z młodzieżą w Klubach oparta na oddaniu im inicjatywy, daniu możliwości
decydowania o aktywnościach podejmowanych w Klubach;
 Rola Lidera Aktywności Rozmaitych jako katalizatora przyciągającego młodzież do
zaangażowania się w pracę Klubów;
 Wsparcie otrzymywane przez młodzież ze strony Koordynatorów Klubów oraz Liderów
Procesów Grupowych;
 Konsultacje dla pracowników IPS poprzez szkolenia, coaching i supewizje mające na celu
wzmocnienie technik i metodologii pracy personelu IPS pracującego z młodzieżą.
42
Podsumowując,
generalnie produkt odpowiada na potrzeby zarówno użytkowników, jak i odbiorców. W przypadku
tej pierwszej grupy nastąpił wzrost wiedzy i umiejętności praktycznych dotyczących relatywnie
nowych metod pracy z młodzieżą. Określenie relatywne odnosi się do faktu, że dla części
pracowników IPS były to już zagadnienia znane z literatury, jednak dopiero etap testowania
produktu pozwolił im na wykorzystanie zdobytej wiedzy w praktyce.
Dla odbiorców najważniejsze i najbardziej użyteczne były elementy oparte na budzeniu ich
proaktywnego i kreatywnego podejścia. Z kolei najniżej młodzież oceniła działania pasywne, czyli nie
wymagające ich aktywności, w tym zajęć związanych z rynkiem pracy. Niska ocena działań
dotyczących rynku pracy przynajmniej częściowo wynika z faktu, że odbiorcami były w większości
osoby w wieku 15-20 lat (56% badanej próby). Jest to zaś kategoria wiekowa odbiorców
o stosunkowo słabej orientacji na rynek pracy z powodu specyfiki sytuacji życiowej (w większości
przypadków nauka w różnych placówkach edukacyjnych).
Jeśli chodzi o ocenę użyteczności poszczególnych elementów produktu to dominują te pobudzające
proaktywność i kreatywność odbiorców. Trzeba podkreślić w tym kontekście szczególną rolę kadry
Klubów (Koordynatorów klubów, Liderów Procesów Grupowych oraz Liderów Aktywności
Rozmaitych). Znacznie mniejszą rolę odgrywali Przewodnicy po Rynku Pracy. Wynikało to z faktu,
iż większość Klubów zdołała na etapie testowania dojść tylko do fazy 2 z 3 zaplanowanych
w Strategii projektu. Opóźnienie faktycznego testowania w stosunku do zakładanego w Strategii
wynika z niedoszacowania czasu koniecznego na przejście wszystkich trzech faz. Ponadto, jak
wykazało doświadczenie, budowanie partnerstwa opartego na aktorach znajdujących się w dwóch
miastach (Wrocławiu i Poznaniu) również wymagało więcej czasu niż zakładano.
6.5. Kryterium trwałości
Czy i w jakim stopniu prawdopodobne jest funkcjonowanie produktu po zakończeniu finansowania
projektu?
Po wygaśnięciu finansowania projektu ze środków EFS nie ma możliwości funkcjonowania produktu
w sposób podobny do tego jak w fazie testowania. Główne bariery wynikają z czynników będących
poza kontrolą i możliwościami działania partnerów:
 Brak środków własnych Lidera oraz partnerów na kontynuację testowania (np. na
utrzymywanie infrastruktury Klubów i ich kadry);
 Bariery prawne, jak np. w przypadku publicznych IPS, takich jak: Miejski Ośrodek Pomocy
Społecznej, Miejski Ośrodek Pomocy Rodzinie, które na mocy zadań ustawowych pracują
z młodzieżą zagrożoną wykluczeniem społecznym. Pracownicy MOPS/MOPR nie mogliby
kontynuować pracy z grupą kontrolną, która nie podlega pod jej ramy instytucjonalne.
Strona43
Doświadczenie z ewaluacji innych projektów innowacyjnych wskazuje na duże prawdopodobieństwo
wykorzystywania niektórych z metod wypracowanych w ramach projektu przez pracowników IPS
poprzez codzienną pracę z młodzieżą. Można przyjąć bardzo duże prawdopodobieństwo wystąpienia
43
takiego trendu, jednak z punktu widzenia badania ewaluacyjnego prowadzonego na tym etapie
rozwoju projektu, jest to zjawisko całkowicie niemierzalne.
Jaki jest potencjał produktu w dłuższej perspektywie czasowej?
Na poziomie instrumentów wsparcia potencjał produktu jest zdecydowanie rozwojowy. Jego
wybrane elementy (a nie cały produkt, tak jak zostało to określone w Strategii) zapewne wejdą
w praktykę IPS w zależności od preferencji indywidualnych poszczególnych pracowników (np.
elementy działań Przewodnika po rynku pracy w zakresie dotyczącym pisania CV i listu
motywacyjnego jako wspierające pracowników IPS zajmujących się usamodzielnianiem młodzieży
z pieczy).
Natomiast potencjał instytucjonalny jest już bardziej problematyczny. Nie wydaje się możliwe
znalezienie źródeł finansowania wprowadzenia modelu współpracy trójsektorowej w praktykę
działania IPS z obecnego systemu finansowania krajowego. Zapewne jedyną ewentualną opcją byłoby
ponowne skorzystanie z projektów EFS na lata 2014-2020.
Przy przyjęciu tego ostatniego wariantu istotną rzeczą byłoby przeprowadzenie już postulowanej
wcześniej w tym raporcie identyfikacji barier w funkcjonowaniu mechanizmów partnerstwa
trójsektorowego na poziomie: 1) relacji zarządczych pomiędzy partnerami; 2) relacji pomiędzy Lider a
Klub. Taka diagnoza oraz wprowadzenie usprawnień zarówno na 1), jak i na 2) z wymienionych
poziomów bardzo ułatwiłoby przyszłą, potencjalną współpracę poprzez usunięcie pól wywołujących
szum informacyjny, wzajemną frustrację wśród partnerów, a nawet w skrajnych sytuacjach spory.
Strona44
Czy zasadne jest podejmowanie działań upowszechniających i wdrażających?
Działania upowszechniające mogą być prowadzone w zakresie testowania produktu obejmującego
następujące elementy produktu określone w jego strategii:
 Tworzenia i funkcjonowania Klubów Aktywności Rozmaitych w zakresie zasad działania
Klubów;
 Systemu przygotowania kadry Klubów do pełnienia przez nich wyznaczonych im zadań;
 Systemu rekrutacji, jednakże z modyfikacjami postulowanymi w Rekomendacjach
zaprezentowanych w tym raporcie (szczególnie odejście od rekrutacji otwartej opartej na
streetworkerach stosowanej w realizacji projektu) na rzecz innych bardziej efektywnych
metod; co więcej już pozytywnie zweryfikowanych w dotychczasowej praktyce testowania
produktu; głównie chodzi tu o promocję „szeptaną” poprzez realne i wirtualne sieci
młodzieży; wprowadzenie podziału odbiorców na dwie rozdzielne kategorie wiekowe, 1518 l.
oraz 19-25 l., przy czym elementy działań Przewodnika po rynku pracy dotyczyć powinny
tylko i wyłącznie starszej grupy wiekowej;
 Wdrażanie Fazy I i II z trzech opisanych w Strategii. Faza III powinna być stosowana tylko do
grup odbiorców uznanych w Fazie II za odpowiednio świadome i zmotywowane do działań
wspierających dotyczących wejścia na rynek pracy.
Objęcie działaniami upowszechniającymi mechanizmu partnerstwa trójsektorowego może być
ewentualnie rozpatrywane, ale dopiero po dogłębnej analizie doświadczeń z etapu testowania oraz
44
określenia mechanizmów usprawniających tę współpracę, a szczególnie „przekładania” zasad
współpracy na mechanizmy zarządcze stosowane w codziennej praktyce zarządzania i wdrażania
modelu.
Jakie są mocne i słabe strony przetestowanego produktu finalnego i jego składowych? Jakie szanse
i bariery może napotkać produkt w przypadku jego wdrażania?
Jakie czynniki decydują o sukcesie produktu finalnego, a w jaki sposób można zapobiec
finalnego?
Kwestie poruszane w tych dwóch pytaniach zostały już szczegółowo omówione i rozwinięte w sekcji
Kryterium skuteczności w odpowiedzi na pytania:
Podsumowując,
zagadnienia trwałości produktu dalekie są od jednoznaczności. Elementy produktu dotyczące
tworzenia i funkcjonowania Klubów Aktywności Rozmaitych oraz testowania faz I i II pracy
z odbiorcami zostały już w dużym stopniu pozytywnie zweryfikowane w fazie testowania. Można
ewentualnie rozważać upowszechnianie tych elementów produktu, jednakże pod warunkiem
modyfikacji wybranych krytycznych aspektów, głównie dotyczących doboru grupy docelowej oraz
metody naboru odbiorców.
Doświadczenia z testowania dotyczące mechanizmów współpracy trójsektorowej pozwoliły na
identyfikację szeregu barier, mających swoje źródło w dużych różnicach kultur organizacyjnych
partnerów oraz ograniczeniach wynikających z testowania modelu w bardzo zbiurokratyzowanych
ramach projektów współfinansowanych z Europejskiego Funduszu Społecznego. Przed ewentualnym
rozważeniem upowszechniania partnerzy powinni:
 dokonać pogłębionej analizy doświadczeń z testowania;
 wypracować reguły buforowe dotyczące zasad współpracy między partnerami
pochodzącymi z trzech sektorów w celu łagodzenia/unikania potencjalnych pól
powodujących niejasności lub wręcz konflikty.
6.6. Analiza SWOT
Słabe strony
Strona45
Mocne strony
45
Wypracowany model pracy z młodzieżą Bariery w postaci ram instytucjonalno-prawnych
w kierunku
wspierania
ich
aktywności dla wdrażania modelu istniejące w obecnym
i kreatywności.
systemie zarządzania usługami socjalnymi i na
rynku w Polsce.
Wypracowany i zweryfikowany przez praktykę
testowania model kształcenia kadr IPS w zakresie Niedopracowane do końca zasady efektywnego
stosowania nowych metod pracy z młodzieżą.
wdrażania
mechanizmów
współpracy
międzysektorowej.
Dostęp do zespołu pracowników IPS mających
już zarówno przeszkolenie, jak i praktyczne
umiejętności we wdrażaniu modelu.
Strona46
Istniejąca kadra merytoryczna zainteresowana
kontynuacją pracy w Klubach.
46
Szanse
Zagrożenia
Rosnąca
świadomość
wśród
ekspertów
i praktyków
korzyści
wynikających
z aktywizujących i pobudzających kreatywność
metod
pracy
z
młodzieżą
zagrożoną
marginalizacją w kontekście pojawienia się
kultury zależności u „klientów” opieki społecznej.
Bardzo silny opór podmiotów działających
w rzeczywistości
sektorowo-resortowej,
niechętnych jakimkolwiek zmianom w tym
systemie.
Strona47
Rozpoznawana przez ekspertów potrzeba
przezwyciężania
fragmentacji
wspierania
młodzieży zagrożonej marginalizacją poprzez
wspólne działania podejmowane przez podmioty
z różnych sektorów.
47
7. Wnioski i rekomendacje
Celem produktu było wypracowanie i przetestowanie nowego modelu współpracy między
podmiotami pomocy i integracji społecznej a przedsiębiorcami, służącego ułatwianiu wchodzenia na
rynek pracy młodzieży 15-25 lat zagrożonej wykluczeniem społecznym. W związku ze złożoną
strukturą produktu analiza musiała być prowadzona w dwóch płaszczyznach: 1) mechanizmów
współpracy trójsektorowej; 2) instrumentów wsparcia młodzieży.
W trakcie testowania produktu wystąpiły dwie poważne bariery:
 Duże różnice kultur organizacyjnych pomiędzy partnerami projektu zaburzające proces
współpracy;
 Negatywny wpływ formalno-administracyjnych procedur wymaganych przy realizacji
projektów UE w Polsce, silnie ograniczający elastyczność współpracy i samego procesu
wsparcia dla odbiorców opartego na mechanizmie dynamicznie rozwijających się interakcji
z młodzieżą na poziomie Klubów.
Okres testowania pozwolił na empiryczne zweryfikowanie oraz zidentyfikowanie elementów
zarządczych szczególnie wrażliwych na różnice kultur w praktyce bieżącego zarządzania, wdrażania
testowanego produktu w kontekście reguł projektów UE. W ramach ewaluacji zewnętrznej można
było tylko wskazać główne obszary problemowe. Przed rozważeniem ewentualnego
upowszechniania członkowie partnerstwa powinni dokonać głębokiej diagnozy pod kątem
wypracowania systemów buforowych w relacjach pomiędzy różnymi kulturami organizacyjnymi na
poziomie bieżącego zarządzania wspólnymi przedsięwzięciami.
Instrumenty wsparcia młodzieży
Potencjał instrumentów wsparcia młodzieży został wykorzystany tylko częściowo z powodu barier
zdiagnozowanych w ramach niniejszego badania. Wśród nich warto wymienić jedną, która miała
decydujący wpływ – zbyt krótki czas przeznaczony na testowanie produktu mającego tak ambitne
cele. Tym samym nie przetestowano w pełni całej gamy instrumentów (np. w niewielkim stopniu
udało się zweryfikować wartość fazy III modelu, Przewodnik po rynku pracy).
Strona48
Generalnie Model udowodnił swój potencjał. Rekomendacje poniżej wskazują działania, które
zdaniem Ewaluatora, powinny odblokować znaczną część tego potencjału. Głównym instrumentem
wdrażania testowanego Modelu są Kluby Aktywności Rozmaitych. Kluczowe znaczenie dla przyszłości
Modelu ma określenie:
 Pozycji Klubów w już istniejącej sieci instytucji opieki społecznej i rynku pracy w Polsce pod
kątem instytucjonalnego usytuowania Klubów oraz ich finansowania,
 Jasnego określania zasad zatrudniania kadr Klubów w celu zapewnienie stabilności ich
48
działania w dłuższym terminie.
Wnioski
Rekomendacje
Strona49
1. Zidentyfikowane bariery
Przeprowadzenie pogłębionej analizy doświadczeń wynikających
w funkcjonowaniu mechanizmów
z testowania produktu opartych na zasadzie partycypacyjnej
partnerstwa na poziomie:
współpracy wszystkich zaangażowanych stron. W wariancie
1) relacji zarządczych pomiędzy
minimalnym w ten proces powinni być zaangażowani partnerzy
partnerami; 2) Lider a Kluby
z Wrocławia jako wiodący w przygotowywaniu koncepcji produktu.
Instrumenty wsparcia odbiorców wypracowane w ramach produktu
Wprowadzenie osobnych kategorii organizacji zajęć w Klubach
2. Niezróżnicowanie jako
z podziałem na kategorie 15-18 l. oraz 19-25 l. W fazie I pracy w Klubie
osobnych grup docelowych
(rozbudzania i rozwijania zainteresowań odbiorców wokół działań
odbiorców w wieku 15-18 l. oraz
Lidera Aktywności Rozmaitych) taki podział może być jeszcze
19-25 l.
niekonieczny, pod warunkiem, że nie ma takich oczekiwań ze strony
samych odbiorców.
Dostosowanie czasu wdrażania produktu na poziomie Klubów do
dynamiki budowania spójności wewnętrznej grupy/jej członków:
1) naboru; 2) budowania wewnętrznej spójności przynajmniej rdzenia
danej grupy poprzez działania kadry Klubu (2-6 m-cy); 3) przejście do
fazy 3 opartej już na miksie pracy grupowej
3. Zbyt krótki czas testowania
i indywidualnej z wykorzystaniem zasobów poszczególnych
produktu w stosunku do
odbiorców. W teorii tak miało przebiegać testowanie w ramach
przyjętych celów i metod pracy
ewaluowanego projektu, ale system nie do końca zadziałał (w
Poznaniu z powodu późniejszego rozpoczęcia faktycznych działań
testujących). A zatem dostosowanie czasu testowania musi być
wdrażane w pakiecie z innymi modyfikacjami dotyczącym, między
innymi doboru grup docelowych, systemu rekrutacji odbiorców,
zmian w systemie zarządzania.
Jest to trudny obszar wymagający rozsądnego kompromisu pomiędzy
skądinąd słusznymi wymaganiami kadry IPS a wymaganiami budżetu.
Należy pamiętać, że projekty zbyt drogie (a zwiększenie płatnych
4. Zbyt krótki czas testowania
godzin szkoleniowych dla kadry podwyższa budżet projektu) nie mają
w kontekście przeciążenia kadr
szansy na uzyskanie dofinansowania ze środków publicznych
IPS szkoleniami
krajowych i unijnych. Być może właśnie wydłużenie czasu testowania
i rozłożenie szkoleń w dłuższym czasie złagodziłoby przeciążenie kadr
IPS.
49
Wnioski
6. Dookreślenie pozycji
w projekcie Liderów Aktywności
Rozmaitych
7. „Niekonkurencyjność”
produktu z powodu braku
wymiernych korzyści dla
odbiorców w postaci np. szkoleń
zawodowych
Odejście od systemu rekrutacji opartego na streeworkerach na rzecz
podejścia bazującego na: 1) „umiejscowieniu” Klubów w lokalnych
realnych i wirtualnych (np. Facebook) sieciach, budowanie ich image
na opiniach samej młodzieży, która poprzez swoje kontakty będzie
rekrutować kolejne osoby; 2) lokalizacji klubów w miejscach łatwo
dostępnych, ale dobrze skomunikowanych z miejscami, w których
młodzież przebywa (np. skupiska szkół, burs, akademików, dużych
osiedli mieszkaniowych; 3) tworzenie grup mających wspólną
perspektywę poznawczą z racji wieku czy zainteresowań; 4)
wypracowanie na podstawie doświadczeń z fazy testowania pakietu
najbardziej popularnych aktywności, tak aby już od momentu startu
Klubów można było zaproponować odbiorcom zestaw atrakcyjnych
zajęć; 5) rozważenie „zahaczenia” instytucjonalnego niektórych
Klubów przy placówkach mających stały kontakt z „młodzieżą po
przejściach”, np. Centra Kształcenia Ustawicznego.
Jasne określenie zasad współpracy LAR-ów z Klubami poprzez
przyjęcie systemu bonów lub też jakiegoś niewielkiego
wynagrodzenia. Działanie na zasadzie wolontariatu jest obciążone
zbyt wysokim stopniem ryzyka dla potencjalnej stabilności działań
Klubów.
Wprowadzenie dla grupy wiekowej 19-25 l. możliwości zdobycia
kwalifikacji zawodowych jako jednego z elementów pracy
z odbiorcami.
Strona50
5. Niska efektywność systemu
rekrutacji odbiorców opartego na
streetworkerach w ramach
projektu
Rekomendacje
50

KARnet 15+ − model współpracy trójsektorowej

Transkrypt

Podobne dokumenty

w naszym folderze - Putz | Skrobich Kancelaria Prawna

obóz letni „sportowe wakacje 2007”