m.-rosinska-bukowska-spoleczna-odpowiedzialnosc-biznesu

Transkrypt

M. Rosińska-Bukowska, Społeczna odpowiedzialność biznesu w procesie kreacji wartości dodanej
przedsiębiorstwa [w:] Kreacja wartości przedsiębiorstw. Nowe trendy i kierunki rozwoju, (red.) M. Jabłoński, K.
Zamasz, Prace Naukowe Wyższej Szkoły Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa Górnicza 2012, s. 331–357
Magdalena Rosińska-Bukowska1
Uniwersytet Łódzki
Społeczna odpowiedzialność biznesu w procesie kreacji wartości dodanej
przedsiębiorstwa
Celem rozdziału jest próba zwrócenia uwagi na rosnącą we współczesnym świecie
rolę społecznej odpowiedzialności biznesu (Corporate Social Responsibility – CSR), jako
elementu branego pod uwagę przy wycenie wartości przedsiębiorstwa a szczególnie ocenie
jego potencjału rozwojowego – zdolności do stałej kreacji wartości dodanej. Rozdział
podzielono na cztery części. W pierwszej omówiono wybrane zagadnienia teoretyczne
związane z problematyką społecznej odpowiedzialności biznesu. W drugiej odwołano się do
najnowszych wytycznych odnośnie do społecznej odpowiedzialności według standardu ISO
26000, których istotą jest skierowanie ich do wszystkich podmiotów, czyli nie tylko biznesu
(przedsiębiorstw). W kolejnym fragmencie przytoczono przykłady działań z zakresu CSR
wybranych korporacji transnarodowych oraz podjęto próbę umiejscowienia ich w wizji
rozwoju podmiotu. Zwrócono uwagę, że wskazanie miejsca przedsięwzięć CSR w strategii
przedsiębiorstwa pozwala nie tylko ocenić stopień zaawansowania rozwojowego danej
korporacji jako organizacji społecznie odpowiedzialnej, ale także wnioskować o pozycji
zajmowanej przez nią w systemie globalnym. Wynika to z faktu, że we współczesnej, opartej
na wiedzy, gospodarce umiejętne współgranie z otoczeniem (znajdujące odzwierciedlenie w
obszarach CSR) stanowi podstawę tworzenia nowych wartości ekonomiczno-społecznych,
czyli jest jednym z kluczowych elementów decydujących o trwałości zdolności do kreacji
wartości dodanej a zatem długookresowej konkurencyjności. Ostatnią część rozdziału stanowi
podsumowanie rozważań będące próbą zestawienia koncepcji kreacji wartości dodanej z
koncepcją wartości wspólnej M. E. Portera.
Społeczna odpowiedzialność biznesu – rozważania wprowadzające
Na wstępie rozważań zdecydowano się na zaakcentowanie faktu, że w potocznym
rozumieniu społeczna odpowiedzialność biznesu (Corporate Social Responsibility – CSR)
1
Dr, adiunkt w Katedrze Międzynarodowych Stosunków Gospodarczych, Zakład Finansów Międzynarodowych
Uniwersytetu Łódzkiego.
1
utożsamiana jest właściwie z koncepcją zrównoważonego rozwoju (Sustainable Development
– SD). Znawcy zagadnienia, choć nie negują tej zbieżności zdecydowanie podkreślają jednak
odrębność obu podejść. Wskazują, że pojęciem pierwotnym jest społeczna odpowiedzialność,
o której zaczęto pisać już w latach 60. XX w. – pierwszą definicję sformułowano bowiem w
1967 r. Wówczas koncentrowano się przede wszystkim na analizie kwestii etyki w biznesie
oraz postępowaniach sprzecznych z jej założeniami, czyli nieetycznych, skandalach wokół
konkretnych firm czy ich władz. Najstarsza definicja zrównoważonego rozwoju pochodzi
natomiast dopiero z 1987 r. a pojawiła się w toku przygotowań do „Szczytu Ziemi” w Rio de
Janeiro. Akcentowała ona trwałość dokonań rozwojowych, czyli zwracała uwagę na
konieczność gospodarowania w taki sposób, aby nie zaprzepaścić szans rozwojowych w
przyszłości. Koncepcja zrównoważonego rozwoju (SD) ma zatem charakter ujęcia
makroekonomicznego, natomiast koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR) to
spojrzenie z poziomu mikroekonomicznego. Strategii SD nie można właściwie odnosić do
pojedynczego podmiotu (jednego przedsiębiorstwa czy nawet jednej społeczności), choć
każdy podmiot może swoimi działaniami (CSR) przyczynić się do zrównoważonego rozwoju.
Niektórzy badacze twierdzą, że CSR można uznać za instrumentarium wykorzystywane dla
osiągnięcia celów zrównoważonego rozwoju, gdyż „dzięki CSR świat biznesu angażuje się w
realizację polityki zrównoważonego rozwoju2”. Podsumowując, CSR stanowi zespół działań
służących wdrażaniu strategii zrównoważonego rozwoju, wkład (biznesu) w podążanie
ścieżką zrównoważonego rozwoju.
W praktyce społeczna odpowiedzialność biznesu to najogólniej podkreślenie
konieczności uwzględniania w modelu biznesowym także kwestii pozaekonomicznych, a co
ważniejsze przypisywanie tym sferom istotnego znaczenia. To zwrócenie uwagi, że należy
dążyć w sposób trwały do osiągania wartości ekonomicznych jednak minimalizując koszty
społeczne i środowiskowe. W ten sposób następuje podważenie tradycyjnego podejścia,
opierającego się na triumwiracie: maksymalny zysk, respektowanie prawa i ewentualna
dobroczynność, jako dzielnie się swoim bogactwem ze społeczeństwem. CSR stanowi wręcz
odrzucenie modelu strategii nastawionej jedynie na interesy właścicieli kapitału, czyli
Shareholders Strategy. Kluczowe wydaje się zrozumienie, że współczesna strategia
zarządzania to sztuka pogodzenia oczekiwań wielu grup interesariuszy a zatem realizacja
raczej Stakeholders Strategy. J. Jonker, A. Rudnicka, J. Reichel piszą o podejściu „Friedman
2
Jonker J., Rudnicka A., Reichel J., Nowe horyzonty. Przewodnik po społecznej odpowiedzialności i rozwoju
zrównoważonym, Centrum Strategii i Rozwoju Impact, Łódź 2011, s. 19.
2
kontra Freeman” 3, zestawiając w ten sposób poglądy M. Friedmana, podkreślającego, że
społeczną powinnością biznesu jest pomnażanie zysku4, z podejściem R. E. Freemana,
akcentującego znaczenie wszystkich interesariuszy (w tym inwestorów, rządów, stowarzyszeń
handlowych, kooperantów i pracowników) dla powodzenia koncepcji zarządzania
strategicznego5.
Przejawy działań społecznie odpowiedzialnych mogą i muszą być różnorodne.
Niekiedy firmy błędnie rozumieją tę koncepcję, spłaszczając ją do swoistej „darowizny na
cele społeczne” np. wybudowania parku zabaw dla dzieci w okolicy swojej siedziby czy datki
na konkretny cel charytatywny. Istotą CSR jest kompleksowość postrzegania potrzeb
społecznych, czyli wykazywanie równocześnie dbałości o rozwój społeczności lokalnych
(zdolność pogodzenia skali działania z indywidualizacją podejścia lokalnego – glokalizacja),
minimalizowanie strat w środowisku z tytułu rozwoju działalności danej organizacji
(„ekologiczny” model biznesu), ale i wykazywanie troski o zdrowie czy wysoki poziom
satysfakcji pracowników i innych współuczestników procesu produkcyjnego (odpowiednia
kultura organizacyjna)6. Kluczowe znaczenie dla skuteczności podjętych działań ma wpisanie
zasad CSR w model biznesowy na stałe – stworzenie mechanizmów ich implementacji we
wszystkich obszarach aktywności przedsiębiorstwa, w tym w swoim wnętrzu. W celu
stwierdzenia, że dany podmiot realizuje zasady CSR, czyli „dobrych praktyk” i „kultury
etycznej” w biznesie ważne jest czy wszystkie aspekty jego działalności można uznać za
zgodne z normami CSR. Wypełnianie standardów społecznej odpowiedzialności przez
przedsiębiorstwo należy rozpatrywać równocześnie przynajmniej na czterech płaszczyznach7:
 ekonomicznej – badanie kwestii wprost dotyczących realizowanej działalności
biznesowej (produkcyjnej i usługowej), czyli metod uzyskiwania przychodów,
wzrostu wskaźników ekonomicznych;
3
Ibidem, s. 43–46.
Friedman M., A Friedman Doctrine – The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits, “The New
York Times Magazine” 1970, September, s. 32–33.
5
Freeman R.E., Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston: Pitman 1984,
http://www.istheory.yorku.ca/stakeholdertheory.htm, [09.05.2012].
6
Dąbrowska A., Janoś-Kresło M., Etyka działalności przedsiębiorstwa a etyka postępowania konsumentów,
„Marketing i Rynek” 2012, nr 1, s. 10–11.
7
J. Adamczyk zwraca uwagę, że przejawy społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa dotyczą tych czterech
wymiarów. Adamczyk J., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw. Teoria i praktyka, Wydawnictwo PWE,
Warszawa 2009, s. 44–46. G. Enderle wymienia jedynie trzy sfery (bez etycznej). Marzęda K., Proces
globalizacji korporacyjnej, Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz–Warszawa–Lublin 2007, s. 268–269.
4
3
 socjologicznej – analiza modelu kapitału ludzkiego w danym przedsiębiorstwie;
zasady budowania relacji wewnątrzorganizacyjnych, podejście do edukacji i
podnoszenia kwalifikacji (w tym poza zawodowych) przez pracowników;
 etycznej – ocena bieżącego działania przedsiębiorstwa oraz skutków podejmowanych
decyzji strategicznych przez pryzmat podstawowych norm społecznych (w tym np.
poszanowania praw człowieka) jak i lokalnych systemów wartości (związanych z
konkretnym miejscem np. religia, subkultura);
 ekologicznej – wpływu realizowanej działalności na środowisko naturalne, czyli
ubocznych skutków nie tylko samej produkcji, ale również w późniejszym czasie
skutków użytkowania przez klienta danego typu produktu.
Podsumowując, społeczna odpowiedzialność biznesu to kompleksowa koncepcja
modelu biznesowego oparta na budowaniu przez przedsiębiorstwo długookresowych relacji
ze wszystkimi uczestnikami systemu gospodarczo-społecznego, uwzględniająca ich
różnorodność i potrzeby rozwojowe. Wyważenie interesów uczestników systemu pozwala na
zrównoważony rozwój wszystkich interesariuszy (Stakeholders). Tym samym filarami
działalności przedsiębiorstwa społecznie odpowiedzialnego powinny być:
 nastawienie na długookresowy rozwój – etyczne praktyki biznesowe, wsparte na
najwyższych standardach dobrych praktyk w branży; wykorzystujące różne formy
kooperacji w celu zapewnienia organizacji stabilnego, zrównoważonego rozwoju;
 glokalizacja jako wyraz poszanowania „lokalnych” norm i wartości – realizacja
globalnego modelu biznesowego z wykorzystaniem potencjału różnorodności
tkwiącego w wielokulturowej organizacji;
 otwarty i interaktywny model kultury organizacyjnej – oparty na pełnym
poszanowaniu praw człowieka, wyrażający się w kulturze organizacji, szanującej
wszystkie grupy interesariuszy jako zintegrowany zespół współtworzący jej sukces;
troszczącej się o rozwój, zadowolenie i zdrowie swoich pracowników a nawet
kooperantów czy klientów;
 „ekologiczna” koncepcja realizacji biznesu – szanująca naturalne prawa rozwojowe, w
tym nie tylko dotyczące środowiska przyrodniczego, ale także rodzinnego czy
społecznego; całkowity zakaz praktyk szkodliwych, angażowanie się w akcje służące
ochronie środowiska, zakaz wykorzystywania słabszych w tym np. pracy dzieci w
4
krajach o niższym poziomie rozwoju gospodarczego, unikanie sytuacji wątpliwych
moralnie (skandale kulturowe, obyczajowe, polityczne).
Wskazane filary działalności przedsiębiorstwa społecznie odpowiedzialnego można
zestawić z badaniami Universum Topical Report CSR, w którym poddano badaniu ok. 6 tys.
europejskich podmiotów gospodarczych w celu wskazania identyfikowanych przez nie
obszarów CSR i ich znaczenia. Badane przedsiębiorstwa jako fundamentalne atrybuty
wskazały: przyczynianie się do wzrostu gospodarczego, rozwoju społecznego i zachowania
integralności (44%), troskę o zdrowie pracowników (41%), kulturę szacunku wobec
pracowników (39%), działalność nieszkodliwą dla środowiska (37%), stosowanie jedynie
etycznych praktyk biznesowych (29%), ogólne poszanowanie praw człowieka (27%),
niewykorzystywanie pracy dzieci w żadnym z ogniw łańcucha tworzenia wartości (16%),
zgodność z wytycznymi i przepisami branżowymi (16%), dbałość o poszanowanie praw
mniejszości – wielokulturowość jako klucz do rozwoju korporacji (14%), datki na cele
charytatywne (14%), wparcie dla krajów trzeciego świata (8%), unikanie wszelkich skandali
(8%), inne (1%)8. Należy zaznaczyć, że choć rozkład odpowiedzi różni się w pewnych
aspektach w zależności od kręgu kulturowego podstawowy zestaw wskazywanych obszarów
„wrażliwych” jest zasadniczo zgodny. Można to uznać za potwierdzenie dla wskazach
czterech filarów modelu CSR.
W tym miejscu warto zatem wyraźnie zaznaczyć, że społeczna odpowiedzialność
biznesu, czyli Corporate Social Responsibility (CSR) służy realizacji idei zrównoważonego
rozwoju, jest swoistym narzędziem wypełniania misji SR. Z pewnością jednak jest
równocześnie pojęciem i działaniem znacznie szerszym niż marketing społecznie
zaangażowany, czyli Cause-Related Marketing (CRM)9, dlatego utożsamianie tych dwóch
pojęć, z którym wielokrotnie się spotykamy, wydaje się błędne. CRM, realizowany jako
program marketingowy, mający za zadanie podnieść wartość podmiotu poprzez wspieranie
8
Przedstawione dane dotyczą ogółu państw europejskich. Poszczególne wartości np. dla Polski kształtują się
nieco inaczej. Za kluczowe polscy respondenci uznali troskę o zdrowie pracowników (46%), kulturę szacunku
wobec pracowników (39%), ogólne poszanowanie praw człowieka (37%). Universum Topical Reports. Package
2010, November/December 2010, http://odpowiedzialnybiznes.pl/Universum_Topical_Report_CSR_2011.pdf,
[09.09.2011].
9
Termin wprowadzony właściwie dopiero przez organizację Business In The Community – BITC (w 1985 r.),
po realizacji programu odrestaurowywania Statuy Wolności przez American Express (w 1984 r.), który uczynił
to w zamian za dokonywanie transakcji jego kartą (kwota wsparcia 1,7 mln USD). Niektórzy badacze
przywołują jednak jako pierwszą strategię marketingu społecznie zaangażowanego współpracę Austin Motor
Company i Royal National Lifeboat (1942). Propaganda dobrych serc, czyli pierwszy tom o reklamie społecznej,
Maison D., Maliszewski N. (red.), Agencja Wasilewski, Kraków 2008, s. 121 oraz Quenqua D., Cause and
Effect: Choosing the right Charity; Charitable Support has the Power to boost a Corporate Brand to new
Heights. But tying the Company to the right non-profit is essential, „PR Week” 2002, No 28, s. 16.
5
szeroko pojętych celów społecznych, może być elementem CSR.
strategiczna
wersja
CRM.
Długofalowe
przedsięwzięcia
Rolę tę spełnia tylko
marketingu
społecznie
zaangażowanego wzmacniają wizerunek podmiotu. Korzyści wizerunkowe związane ze sferą
public relations (PR) budują związek konsumenta z daną marką. Z czasem klient staje się
emocjonalnie zaangażowany w kampanię, co pozwala na uzyskiwanie przez przedsiębiorstwo
wartości dodanej (np. w postaci wzrostu zaufania do marki)10. Właściwie i systematycznie
(nie tylko ad hoc) realizowany marketing społecznie zaangażowany może zatem stanowić
istotny element koncepcji CSR. W celu wykreowania tą drogą wizerunku organizacji
społecznie odpowiedzialnej konsumenci muszą jednak dostrzegać wyraźny związek między
donatorem a sponsorowanym podmiotem. „Sztuczność” związku, ujawniająca się np. przy
braku zbieżność celów uczestników aliansu, może rodzić skutki odwrotne od zamierzonych
(podejrzliwość klientów, doszukiwanie się w nim próby „przykrycia” jakiegoś negatywnego
wydarzenia kojarzonego z firmą)11.
Społeczną odpowiedzialność biznesu należy, jak wskazuje Światowa Rada Biznesu ds.
Zrównoważonego Rozwoju (World Business Council on Sustainable Development –
WBCSD), traktować jako „zachowanie etyczne w stosunku do społeczeństwa” o charakterze
trwałym, czyli przyczynianie się do rozwoju o charakterze ekonomicznym przy
równoczesnym wykazywaniu dbałości o jakość życia i wzmacnianie więzi z pracownikami i
ich rodzinami, społecznościami lokalnymi a także pozostałymi grupami interesariuszy12. W
tym sensie społeczną odpowiedzialność można utożsamiać z wartością dodaną, czyli różnicą
między sumą kosztów wytwarzania, w tym kosztów ekonomicznych, społecznych,
ekologicznych a uzyskanym wynikiem. CSR stanowi swoisty wyraz rozwoju innowacyjnego
opartego na kreacji wartości dodanej, co oznacza tworzenie wielu wartości: ekonomicznych,
społecznych, ekologicznych dla wszystkich interesariuszy. Wydaje się, że można także
wykorzystując pojęcie wprowadzone przez M. E. Portera i M. R. Kramera nazwać realizację
10
van den Brink D., Odekerken-Schroder G., Pauwels P., The Effect of Strategic and Tactical Cause-related
Marketing on Consumers’ Brand Loyalty, „Journal of Consumer Marketing” 2006, Vol. 23, No 1, s. 15–25.
11
Hoeffler S., Keller K.L., Building Brand Equity through Corporate Societal Marketing, „Journal of Public
Policy & Marketing” 2002, Vol. 30, s. 556–579 oraz Strahilevitz M., Myers J. G., Donations to Charity as
Purchase Incentives: How well they work may depend on what you are trying to sell, „Journal of Consumer
Research” 1998, Vol. 24, s. 434–446.
12
Kuraszko L., Nowa komunikacja społeczna wyzwaniem odpowiedzialnego biznesu, Wydawnictwo Difin,
Warszawa 2010, s. 82–83.
6
działań CSR kreowaniem wartości ekonomiczno-społecznej – Creating Shared Value
(CSV)13.
Nowe spojrzenie na wytyczne odnośnie do społecznej odpowiedzialności (ISO
26000) – CSR jako droga do kreowania wartości dodanej
Odzwierciedleniem tego nowego spojrzenia na koncepcję CSR są standardy ISO
26000, czyli wytyczne dotyczące społecznej odpowiedzialności (przedstawione pod koniec
2010 r.) oraz przyjmowanie niejako w ich konsekwencji dalszych uszczegółowionych
regulacji np. Wytycznych OECD dla przedsiębiorstw wielonarodowych (maj 2011 r.),
rekomendacji Rady Praw Człowieka ONZ dla firm – Protect, Respect and Remedy (czerwiec
2011 r.) czy wreszcie porozumień Global Reporting Initiative (GRI) z UN Global Compact
oraz International Organization for Standadization (ISO)14. Istotą ISO 26000 jest odejście od
myślenia, że należy zmuszać biznes do zachowań społecznie odpowiedzialnych, korzystnych
dla konkretnych społeczności a przejście do postrzegania CSR jako ogólnospołecznej
orientacji, zbioru rekomendacji o znaczeniu wręcz uniwersalnym. W ten sposób została
sformułowana nowa definicja CSR jako „odpowiedzialności za wpływ” podejmowanych
działań i decyzji na społeczeństwo oraz środowisko, jako dwóch głównych interesariuszy,
poprzez transparentne i etyczne zachowania uczestników życia społeczno-gospodarczego,
które powinny w długim okresie służyć zrównoważonemu rozwojowi uwzględniającemu
oczekiwania wszystkich zainteresowanych (grup interesariuszy). Podmioty takie muszą
uwzględniać w swoim postępowaniu normy i standardy międzynarodowe oraz prawa i
zwyczaje lokalne. „Nowy CSR” ma zatem wymiar glokalny, gdyż wymusza godzenie
globalności i regionalności. Dodatkowo istotnymi jego cechami muszą być trwałość i
wielowymiarowość realizowanych przedsięwzięć, co wyklucza spektakularne akcje ad hoc
oraz wybór jednego, PR-owskiego obszaru aktywności społecznie odpowiedzialnej.
Konkludując, CSR to etyka postępowania gospodarczego, zobowiązująca do transparentności
każdej fazy i formy działalności, respektowanie pisanych i niepisanych norm oraz zwyczajów,
innowacje społeczne, wdrażanie idei społeczeństwa obywatelskiego (w tym wewnątrz
13
Porter M. E., Kramer M.R., The Big Idea: Creating Shared Value, „Harvard Business Review” 2011, No 89
(January/ February), s. 62–77. Należy jednak zaznaczyć, że autorzy „stawiają” CSV wyżej niż CSR, co zostanie
omówione szerzej w ostatniej części niniejszego rozdziału.
14
Anam L., Kanon wymagań i kompatybilność – trendy w standaryzacji CSR, Raport „Odpowiedzialny Biznes
w Polsce 2011”, s. 14.
7
organizacji), poszanowanie praw człowieka oraz dbałość o ochronę środowiska naturalnego a
wszystko to realizowane stale i systematycznie. Kapitalne znaczenie ma zatem nastawienie
strategiczne do projektów CSR, co czyni je integralną częścią polityki zrównoważonego
rozwoju.
Bliższa analiza zasad oraz obszarów uznawanych za kluczowe dziedziny CSR według
standardu ISO 26000 wydaje się potwierdzać, że w istocie wytyczają one organizacji drogę
do kreowania wartości dodanej. Wskazują model postępowania i obszary pozwalające na
uzyskanie „korzyści” z dbałości o kwestie dotychczas często pomijane lub zaniedbywane.
Za podstawowe zasady CSR, które można uznać za filary nowego ujęcia według
standardu ISO 26000 należy wskazać:

rozliczalność – postępowanie zgodne z najwyższymi, przyjętymi (np. w branży)
standardami,
wykorzystywanie
systemów
certyfikacji,
raportowania,
międzynarodowych standardów rachunkowości; pozwala ona dodatkowo na
ulokowanie podmiotu w strukturze rynku, dając możliwość pozycjonowania jego
oferty na tle konkurencji;

transparentność – przejrzysta polityka we wszystkich sfera aktywności podmiotu;
np. pokazywanie wyników finansowych w postaci wystandaryzowanych
wskaźników i mierników, pozwalających na porównania międzyokresowe czy z
innymi podmiotami; stałe udostępnianie wiarygodnych i zgodnych z najlepszą
wiedzą podmiotu informacji odnośnie do podejmowanych działań, wyników,
perspektyw w celu ich upubliczniania, w tym w postaci zestawień i rankingów na
tle konkurencji;

etyczność – zachowanie obejmujące kwestie regulowane, w tym poszanowanie
prawa stanowionego i zwyczajowego, systematyczną implementację norm
międzynarodowych, ze szczególnym naciskiem na respektowanie praw człowieka,
ochronę „słabszych” oraz obszary wrażliwe społecznie; stosowanie tzw. dobrych
praktyk, ich promowanie wśród kooperantów, tworzenie coraz to nowych modeli
takich zachowań; wyprzedzanie konkurencji, dzięki wprowadzaniu „innowacji
prospołecznych”;

uniwersalność – oznaczającą tworzenie wartości ekonomiczno-społecznych, czyli
wielu wartości równocześnie a przez to uzyskanie efektu godzenia nawet
rozbieżnych celów wielu zróżnicowanych grup interesariuszy, dzięki bazowaniu na
pewnych wspólnym dla wszystkich modelu cennych wartości.
8
Wymienione filary wydają się stanowić fundamenty modelu biznesowego przyszłości,
czyli strategii uwzględniającej wszystkie warstwy kapitału organizacji 15 jako istotne dla
budowania jej konkurencyjności w gospodarce opartej na wiedzy. Rozliczalność umożliwia
ocenę potencjału rynkowego podmiotu. Transparentność daje możliwość bieżącej kontroli
sfery finansowej oraz przewidywania kondycji obiektu w przyszłości dzięki analizowaniu
jego wyników na tle sektora czy regionu. Etyczność w tym kontekście odnosi się do warstwy
kapitału innowacyjnego, nabiera niemal wymiaru „technologicznego”, gdyż dzięki
zastosowaniu nowych praktyk w zakresie innowacji prospołecznych pozwala na
wyprzedzenie konkurencji. Uniwersalność obejmuje kwestie związane z warstwami
organizacyjną i instytucjonalną kapitału. Ideą jest przyjęcie, że istnieją pewne wartości,
zasady, które da się wyważyć i znormalizować w ujęciu międzynarodowym. One stanowią
„szkielet
organizacyjno-instytucjonalny”,
który zostaje
powszechnie
akceptowalnym
standardem a wokół niego możliwe jest konstruowanie „lokalnych odmian” bazujących na
wzorcach organizacyjnych, specyfice instytucji poszczególnych obszarów. Kapitalne
znaczenie w tej koncepcji wrażania CSR ma uznanie, że kreowanie nowych rozwiązań nie ma
negować standardu a ma służyć jego wzbogacaniu, co prowadzi do ustanawiania sieciowych
systemów relacji kooperencyjnych, wykorzystujących synergię płynącą z różnorodności
uczestników skupionych wokół uniwersalnego modelu wyjściowego.
Obszary kluczowe dla współczesnego spojrzenia na CSR w ramach, których
realizowane są poszczególne działania długookresowego planu rozwojowego organizacji to:

ład organizacyjny – obejmuje m. in. kwestie związane z zasadami zawierania
umów o pracę, realizacji relacji wewnątrzorganizacyjnych, bezpieczeństwa i
higieny pracy, podejścia do rozwoju zawodowego oraz pozazawodowego
pracowników (np. organizowania i/lub współfinansowania szkoleń);

uczciwe praktyki – to cały zakres działań odnośnie do edukacji antykorupcyjnej,
promowania społecznej odpowiedzialności, realizacji programów tworzących
standardy „dobrych praktyk” etc.;

prawa człowieka – stały monitoring poszanowania praw człowieka I, II i III
generacji (wolnościowych, równościowych, solidarnościowych), czyli nie tylko
15
Przyjąć można, że na kapitał każdej współczesnej organizacji składają się warstwy: rynkowa, finansowa,
technologiczna, organizacyjna i instytucjonalna. Koncepcję warstw kapitału organizacji przedstawiono w pracy:
Rosińska-Bukowska M., Rozwój globalnych sieci biznesowych jako strategia konkurencyjna korporacji
transnarodowych. Przypadek sektora motoryzacyjnego, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2012, s.
103–108.
9
dotyczących praw podstawowych, ale również kwestii socjalno-bytowych czy
kulturalno-oświatowych, wykrywanie sytuacji mogących rodzić niebezpieczeństwo
złamania któregokolwiek z tych praw, szczególnie objęcie stałym nadzorem grup
narażonych na dyskryminację w zakresie płci, pochodzenia, wyznania etc.;

środowisko – dotyczy zapobiegania zanieczyszczeniom, łagodzenia skutków
działań organizacji oraz adaptacji systemów produkcyjnych do zachodzących
zamian klimatycznych; obejmuje także zakres dotychczasowej normy ISO 14001 –
w tym: „ustanawiania polityki środowiskowej, identyfikowania aspektów oraz
wpływów środowiskowych i zarządzania nimi, planowania mierzalnych celów
środowiskowych i wdrażania programów umożliwiających osiągnięcie tych
celów16”;

zagadnienia konsumenckie – spojrzenie na organizację od strony odbiorcy jej
produktów i usług; wiążę się z uczciwym marketingiem, w tym realizacją
edukacyjnych
kampanii
promocyjno-reklamowych
i
wykluczających
wprowadzenie konsumenta w błąd; dodatkowo wdrażanie programów służących
propagowaniu zrównoważonych wzorców konsumpcji; kwestią należącą do tego
obszaru jest także ochrona danych konsumentów a nawet dbanie o dostępność
produktów oraz usług okołoproduktowych czy części zamiennych i materiałów
eksploatacyjnych do sprzedanych już dóbr;

zaangażowanie społeczne i rozwój społeczności lokalnych – może przybierać
różne formy i mieć zmienną intensywność; zasadniczo przejawia się: aktywnością
organizacji w regionie, wspieraniem lokalnych inicjatyw, w tym zwłaszcza na
rzecz edukacji i kultury danej społeczności, działaniami filantropijnymi
ukierunkowanymi zwłaszcza na najsłabszych jej członków; istotnymi elementami
tego obszaru są jednak także kwestie bezpośrednio wiążące daną organizację z
konkretnym regionem np. dotyczące tworzenia nowych miejsc pracy czy
podnoszenia jakości życia pracowników już pracujących dla organizacji.
Wydaje się, że nowe wytyczne dla CSR nie są w istocie niczym odkrywczym, ani tak
naprawdę nowym, ale stanowią zbiór rekomendacji dostosowanych do nowych wymogów
otoczenia, tzw. działań właściwych w zmieniającym się dynamicznie otoczeniu. Kapitalne
znaczenie ma podkreślenie, że nie są standardem systemu zarządzania, który może podlegać
16
Jonker J., Rudnicka A., Reichel J., Nowe…, s. 123.
10
certyfikacji – ten aspekt należy uznać za nowość. Najistotniejsze wydaje się jednak
uwypuklenie konieczności zintegrowania społecznej odpowiedzialności, czyli projektów w
ramach CSR ze wszystkimi sferami działalności organizacji. Doskonałość organizacyjna w
jednej kwestii nie może stanowić „przykrywki” dla łamania zasad w innych obszarach. Nie da
się zrekompensować szkód w środowisku czy łamania praw człowieka mnogością projektów
filantropijnych czy nieetycznego postępowania „zmazać” sowitymi wpłatami na cele
charytatywne. CSR jako narzędzie zrównoważonego rozwoju musi opierać się na dbałości o
stałe trwanie organizacji w równowadze z otoczeniem (wewnętrznym i zewnętrznym). W
związku z tym powinno szczególnie koncentrować się na kwestiach, w których
przedsiębiorstwo samo generuje problemy. Starać się minimalizować szkody powstające w
środowisku (społecznym, naturalnym) związane z rozwojem danej organizacji. Bez
kompleksowości spojrzenia na CSR działania przedsiębiorstwa, choć nawet bardzo zacne,
będą odbierane jako „czysty PR”, chęć „pokrycia” złych praktyk dobrymi uczynkami. Dla
uzyskania
dodatnich,
długookresowych
efektów
projekty
CSR
muszą
stanowić
wkomponowany w strategię organizacji model działania. Konkludując „nowe ujęcie”
społecznej odpowiedzialności to zmiana istoty działania, sposobu myślenia o realizacji celów
– nowy sposób myślenia o biznesie na poziomie wartości dodawanych do standardu
podstawowego dla danego typu działalności (np. w konkretnym sektorze, do wzorca
wyznaczanego przez lidera).
Należy zaznaczyć, że wkomponowanie CSR w strategię organizacji nie jest
jednorazowym aktem a skomplikowanym i zwykle etapowym procesem. Można wyodrębnić
cztery podstawowe jego fazy17:

uwrażliwianie – otwieranie się poszczególnych obszarów, działów organizacji,
grup pracowniczych na problematykę CSR, prowadzące do podnoszenia poziomu
świadomości, czym jest CSR i jakie ma znaczenie dla wizerunku przedsiębiorstwa
a także budowania przez nie przewagi konkurencyjnej; często jest to wyraz
podejścia zmierzającego do ograniczenia ryzyka „wypadnięcia” z rynku, utraty
reputacji czy spadku wartości marki w wyniku postrzegania firmy jako „nieczułej”
społecznie, niezwiązanej z lokalną społecznością, niszczącej środowisko,
wykorzystującej nieetyczne praktyki etc.18; uwrażliwienie zwykle jest wynikiem
17
Ibidem…, s. 62–64.
Według raportu badającego wpływ oceny etycznego postępowania firmy na decyzje zakupowe – Ethical
Consumerism Report, ponad połowa badanych w społeczeństwach wysokorozwiniętych (badania dotyczyły
rynku Wielkiej Brytanii) jest zdolna do rezygnacji z zakupu jakiegoś produktu lub usługi w przypadku złej
18
11
presji zewnętrznej, odpowiedzią na zapotrzebowanie opinii publicznej, stąd
działania koncentrują się na komunikacji zewnętrznej (wielokrotnie stanowią
jedynie element public relations – PR);

odkrywanie – realizacja pierwszych projektów CSR, eksperymentowanie na bazie
różnorodnych inicjatyw, zwykle testowanie możliwości podmiotu w konkretnej
sferze i próba wycinkowej oceny uzyskiwanych efektów (np. wizerunkowych,
poprzez zmianę pozycji w jakimś rankingu); na tym etapie obserwujemy podejście
oparte na dobroczynności; firma stara się wnieść swój wkład w rozwój społeczny,
ale najczęściej poza sferą swoich operacji biznesowych, niemal bez angażowania
się; podstawowym przejawem są działania typu after profit, czyli dawania czegoś
w zamian społeczności lokalnej (społeczeństwu), dzięki której osiągnęła swój
sukces (zysk) – spłacanie długu wobec społeczności, regionu;

włączania – systematyczne i planowe wdrażanie projektów CSR w kolejnych
obszarach aktywności organizacji; charakterystyczna jest nierównomierność
rozłożenia akcentów w relacjach z poszczególnymi grupami interesariuszy,
oznaczająca, że są sfery o ponadprzeciętnej (wyżej niż np. u konkurencji)
„etyczności” oraz obszary aktywności biznesowej o niższym poziomie
zaangażowania społecznego; ten etap rozwoju działań CSR oparty jest na
podejściu zakorzenionym w tożsamości organizacji, jej kulturze organizacyjnej i
związany jest z eksponowaniem swojej „etyczności” jednak proces wdrażania idei
przebiega stopniowo i zwykle jest długotrwały;

utrwalania – osiągnięcie fazy dojrzałości w zakresie społecznej odpowiedzialności;
uznanie wypełniania standardów CSR za jedną z kluczowych kompetencji; nadanie
CSR rangi obszaru, dzięki któremu organizacja może stale kreować wartość
dodaną do standardu i w ten sposób być np. liderem branżowym; podejście można
nazwać innowacyjnym lub interaktywnym, gdyż opiera się na traktowaniu CSR
jako bazy powstawania wyróżniających kompetencji, dzięki aktywnemu
wychwytywaniu płynących z otoczenia sygnałów i przetwarzaniu ich w trwałe
wartości; wielopoziomowość otoczenia zarówno wewnętrznego jak i zewnętrznego
sprawia, że impulsy generowane są stale, co pozwala na nieustanne udoskonalanie
modelu biznesowego.
reputacji dostawcy. Istotne znaczenie ma rola mediów elektronicznych (np. bojkot poprzez portale
społecznościowe). Ethical Consumerism Report 2011, ECRA, London 2011, http://www.ethicalconsumer.org.
12
Organizacja podlega zatem procesowi ewolucji, w toku którego może osiągnąć ten
najwyższy poziom, odpowiadający dojrzałemu widzeniu CSR jako integralnego elementu
modelu biznesowego przyszłości. Dynamicznie zmieniające się uwarunkowania otoczenia
wymuszają na uczestnikach dostosowania, których wynikiem jest zwykle coraz wyraźniejsze
dostrzeganie potrzeby „współgrania” z otoczeniem a zatem realizacji misji rozwojowej z
poszanowaniem interesu wielu zróżnicowanych grup interesariuszy. W ten sposób dążąc do
poprawy swojej pozycji rynkowej poszczególne podmioty w pewnym zakresie mimowolnie
stają się bardziej społecznie odpowiedzialne. Konkretnych przykładów dostarcza np. analiza
ewolucji modeli biznesowych najpotężniejszych korporacji transnarodowych. Dążąc do
poprawy swoich pozycji konkurencyjnych ewoluowały, zastępując model konkurowania
ilościowego oparty na sile kapitału ekonomicznego, czyli finansowego i rynkowego dążeniem
do kreowania wartości dodanej opartej na potencjale intelektualnym organizacji, czyli
innowacjach, złożoności organizacyjnej i instytucjonalnej mądrości19.
Działania z zakresu społecznej odpowiedzialności jako podstawa kreowania
wartości dodanej – na wybranych przykładach
Współczesny model biznesowy różni się znacząco od tradycyjnych koncepcji
rozwojowych. Kapitalne znaczenie ma przeniesienie punktu ciężkości w procesie kreowania
wartości na kapitał intelektualny organizacji, czyli zasoby ludzkie i ich innowacyjne
nastawienie, siłę współpracy w ramach globalnie rozmieszczonych elementów struktur
organizacyjnych
oraz
umiejętne
wykorzystywanie
instytucjonalnego
zróżnicowania.
Oczywiście nie neguje to roli kapitału bazowego, czyli ekonomicznego, ale wskazuje na
konieczność jego pomnażania z wykorzystaniem nowej siły – wiedzy organizacji. W
gospodarce opartej na wiedzy siłą przedsiębiorstwa staje się jego własna mądrość, stanowiąca
wypadkową zintegrowanych aktywów ekonomicznych i intelektualnych. Zdolność do
czerpania inspiracji z otoczenia zyskuje wymiar broni strategicznej. W tym kontekście rośnie
systematycznie rola umiejętności współgrania ze wszystkimi grupami interesariuszy.
Szczególnym przypadkiem jest osiągnięcie stanu równowagi w relacjach z bezpośrednimi
konkurentami – kooperencja, czyli łączenie konkurencji ze współpracą na rzecz obopólnego
19
Przykłady etapowego “dochodzenia” do fazy organizacji społecznie odpowiedzialnej dla Toyoty, Forda,
Volkswagena, GE, Siemensa, IBM, Shella, BP, Exxona oraz warstwowość kapitału współczesnej organizacji
przedstawiono w książce: Rosińska-Bukowska M., Rozwój…, s. 248–316, tabela 2.1 (s. 106–108).
13
rozwoju. W rezultacie dokonanego przemodelowania wzorców rozwojowych działania
przedsiębiorstw z zakresu społecznej odpowiedzialności stały się we współczesnym świecie
jednym
z
istotnych
elementów
oceny
pozycji
podmiotu
na
rynku
(zwłaszcza
międzynarodowym), swoistą miarą jego konkurencyjności, bazującej na zdolnościach
organizacji do kreacji wartości dodanej. Przykładem podmiotów w strategiach, których
można zaobserwować wyraźne odwoływanie się do sfer z zakresu CSR postrzeganych jako
kategorie kluczowych kompetencji są z pewnością korporacje transnarodowe.
General Electric, jako korporacja dążąca do miana ponadbranżowego, globalnego
lidera od lat stara się pokazywać rolę projektów z zakresu społecznej odpowiedzialności jako
istotnych elementów realizowanej przez siebie koncepcji rozwojowej. Już w latach 70. XX w.
w strategii GE można wskazać działania z zakresu CSR, które należy traktować jako
świadome realizowanie biznesu społecznie odpowiedzialnego a nie tylko zabieg służący
poprawie wizerunku organizacji. Efektem było przemodelowanie strategii w wyniku, którego
korporacja przypisała kluczowe miejsce w swojej koncepcji rozwojowej wszelkim typom
rozwiązań innowacyjnych. Kapitalne znaczenie ma to, że, nie myślała tylko innowacjach
technologicznych a o zmianach w organizacji związanych np. z promowaniem ekologii,
partnerstwa, poszanowania praw człowieka, budowaniem powiązań ze społecznościami
lokalnymi. Kwestie te obecnie stanowią oczywistości CSR i filary zrównoważonego rozwoju,
ale nie zawsze tak było. GE wyróżnia także zainicjowany wówczas program tworzenia i
upowszechniania tzw. dobrych praktyk biznesowych. Można wskazać np. projekty związane z
mobilizowaniem talentów – obszar zarządzania kapitałem wiedzy organizacji, aktywizacja i
pobudzanie kreatywności pracowników i kooperantów czy idea rozwoju zrównoważonego
opartego na wycenie ryzyka i uwzględnianiu interesu „ogólnospołecznego” – odwoływanie
się do opinii klientów, poszukiwanie rozwiązań proekologicznych. Jedną z inicjatyw,
mających urealnić te szczytne koncepcje był „globalny program dobrych praktyk”, bazujący
na benchmarkingu. Istotą było identyfikowanie firm lepszych w określonych dziedzinach, a
następnie podejmowanie współpracy z tymi najlepszymi. W GE zaczęto go wdrażać już w
połowie lat 80. XX w., m. in. kreując powiązania wspólnie z Fordem, Hewlett-Packardem,
Digital Equipment, American Express, Hondą, Toshibą20. W ten sposób GE realizowało
program dzielenia się wiedzą dla uzyskania obopólnych korzyści jako element strategii
kreacji wartości dodanej.
20
Best Practice Benchmarking: A Management Guide, www.books.google.pl [02.04.2010].
14
Korporacja widząc efekty swoich działań z zakresu CSR systematycznie
intensyfikowała je. Przykładem może być także wykorzystanie przez General Electric
nowoczesnych techniki zarządzania siecią. W 1996 r. po raz pierwszy wprowadzono program
zarządzania jakością SiX-Sigma21. W 2002 r. na bazie jego zaleceń dokonano zmian w
systemie zarządzania i wówczas ustalono nowe filary strategii konkurencyjnej zapisane jako:
nacisk na spełnianie oczekiwań klientów, poszerzenie oferty usług okołoproduktowych w celu
lepszego zaspakajania potrzeb poszczególnych grup odbiorców, wprowadzanie produktów
zaawansowanych technologicznie (w tym np. „proekologicznych”). Istotą budowania
powiązań w sieci GE stały się wówczas przede wszystkim:

nacisk na poprawę relacji ze wszystkimi grupami interesariuszy – czyli całkowite
ukierunkowanie się na potrzeby klienta, skupianie się na jego oczekiwaniach i
odpowiadanie na nie a nawet wyprzedzanie ich;

uzyskanie maksymalnej spójności procesów wewnętrznych poprzez odwoływanie
się do wspólnego systemu wartości – działania nakierowane na usprawnienie
funkcjonowania jednostek składowych poprzez wzajemne zrozumienie i zaufanie;
ustanawianie odpowiednich standardów i mechanizmów motywacyjnych zamiast
sztywnych systemów kontroli i restrykcyjnego nadzoru;

dążenie do zwiększania udziału firmy w poszczególnych segmentach poprzez
wprowadzanie produktów zaawansowanych technologicznie – realizacja idei
zrównoważonego rozwoju; kreacji wartości społeczno-ekonomicznych, czyli
opartych na technologiach i procesach minimalizujących szkodliwość i uciążliwość
dla otoczenia; systematyczne wycofywanie się z produkcji energochłonnych dóbr,
zastępowanie najbardziej szkodliwych technologii bardziej ekologicznymi.
Wszystko to oczywiście miało świadczyć o społecznej odpowiedzialności korporacji,
ale najistotniejsze, że przyczyniało się do gruntownej zmiany postrzegania przez samą
organizację czynników decydujących o jej konkurencyjności w długim okresie. Krokiem o
kapitalnym znaczeniu, wskazującym na wejście General Electric w fazę dojrzałości w
zakresie CSR było przyjęcie w 2008 r. fundamentów nowej strategii rozwojowej. W
21
Wprowadzenie w 1996 r. do GE programu SiX-Sigma spowodowało wiele zmian, m. in. w dziedzinie
diagnostyki medycznej. GE Medical Systems skróciło czas jednego „skanu pacjenta” z 3 minut do 30 sekund.
Automatycznie wpłynęło na spadek kosztu jednostkowego badania i uczyniło produkty diagnostyczne GE
bardziej atrakcyjnymi dla potencjalnych nabywców. The Six Sigma Way: How GE, Motorola and other Top
Companies are Honing, http://books.google.pl, s. 5.
15
konsekwencji strategia GE opiera się obecnie na czterech filarach22: globalności,
innowacyjności, sieciowości i doświadczeniu. Globalność należy postrzegać jako próbę
kompleksowego odpowiadania na potrzeby, czyli chęć wyjścia korporacji do różnorodnych
grup odbiorców dzięki kreowaniu oferty niemal dla każdej sfery życia (od żarówki, przez
usługi finansowe po technologie kosmiczne czy medyczne). Pozwala na to dodatkowo
globalna skala, silnie zdywersyfikowanej działalności, która ma przyczyniać się do poprawy
jakości życia w każdej z obsługiwanych dziedzin. Innowacyjność to dążenie do osiągania
przewagi dzięki byciu liderem innowacji technologicznych (kapitał badawczo-rozwojowy
korporacji, wysoki wskaźnik innowacyjności jej projektów) oraz organizacyjnych czy
społecznych23. Sieciowość zwraca uwagę na rolę budowania więzi, a zatem ustanawiania
relacji partnerskich z klientami oraz partnerami biznesowymi dla długookresowego
zrównoważonego rozwoju. Można pokusić się tu o ocenę tego obszaru przez pryzmat siły
kapitału instytucjonalnego np. wykorzystując wskaźnik jakości modelu zarządzania na
podstawie rankingu The Most Admired Companies. W rankingu najbardziej podziwianych
firm sektora elektronicznego General Electric w latach 2006–2007 oraz 2011, zajmował
pierwsze miejsce. Potwierdza to, że model rozwojowy korporacji spełnia najwyższe
standardy, do których zaliczono: innowacyjność, wykorzystanie aktywów korporacyjnych, w
tym szczególnie zasobów ludzkich, ogólną ocenę społecznej odpowiedzialności organizacji,
jej nastawienie do ochrony środowiska, przejrzystości reguł jej działania, poszanowanie praw
człowieka w realizowanym modelu zarządzania, jakość prowadzonej polityki inwestycyjnej, a
także kompleksowo jakość oferty (produktów i usług)24. Z kolei zapisane jako filar strategii –
doświadczenie to w przypadku GE potencjał zgromadzonego kapitału ekonomicznego, który
stanowi dźwignię rozwoju. Korporacja rozumie pod tym hasłem jednak nie tylko
skumulowane bogactwo o charakterze materialnym, czego wyrazem są zgromadzone wartości
aktywów czy wolumen realizowanej sprzedaży, ale przede wszystkim posiadany kapitał
intelektualny, w tym wiedzę pracowników, kapitał kryjący się za marką GE, zbudowane
systemy relacji społecznych. Uznanie przez General Electric tych walorów, za czynniki
stanowiące uwarunkowania trwałego rozwoju, wskazuje z pewnością na docenianie znaczenia
kwestii CSR w modelu biznesowym a wręcz przypisywanie im szczególnej roli strategicznej.
22
Annual Report General Electric 2008 – CitizenShip; www.corporateregister.com [28.07.2010].
Nakłady na sferę badań i rozwoju przekraczają 4 mld USD rocznie, co owocuje licznymi patentami. W 2011 r.
GE posiadało ponad 30 tysięcy patentów, rocznie firma rejestruje ok. tysiąca różnych nowych rozwiązań.
24
Ranking tworzony jest od 2006 r. Łączna ocena przedstawiana jest jako wskaźnik, będący średnią ośmiu
ocenianych parametrów. The World’s Most Admired Companies, http://money.cnn.com.html,[10.05.2012].
23
16
Innymi przykładami korporacji, które mogą poszczycić się takim podejściem są
chociażby Honda Motor czy ExxonMobil. Przywołane przykłady25 mają jednak zwracać
uwagę, że sposób realizacji wizji CSR jako fundamentu rozwoju może być różny. I tak,
istotnym elementem strategii Honda Motor jest nacisk na rozwiązania, starające się sprostać
najwyższym wymaganiom klientów, z uwzględnieniem ich lokalnej specyfiki. W tej grupie
wymogów znajdują się oczywiście projekty, odpowiadające najwyższym standardom w
zakresie
ochrony
„indywidualizacji
środowiska,
regionalnej”.
ale
także
Koncern
wszelkie
podkreśla
udoskonalenia
znaczenie
w
o
charakterze
swoim
modelu
organizacyjnym komórki World Environmental Committee. Realizowany model biznesu
oparty jest na idei „trzech radości”, z tworzenia, sprzedawania i kupowania, jako
wyznaczników równoważenia potrzeb wielu interesariuszy. Filozofia ta stanowi symboliczny
zapis wspólnej misji uczestników sieci, w której korporacja-matka pełni rolę orchestratora,
czyli w kreatywny sposób na łączyć funkcje lidera-promotora, koordynatora-menedżera i
dyrygenta-zarządcy a nie być tradycyjną centralą sterującą, kładącą nacisk na zysk dla
akcjonariuszy26. Źródłem konkurencyjności w długim okresie według Hondy jest filozofia
działania z radością, a przekładając to na język ekonomiczny konsensus wszystkich
uczestników. Pasja, dążenie do spełniania marzeń, czyli radość tworzenia. Szybkość reakcji
na wyzwania płynące z otoczenia, czyli traktowanie ich jako impulsów rozwojowych, szans a
nie zagrożeń, co daje radość sprzedawania. Radość kupowania to eksponowanie
indywidualizacji oferty, zaadresowanej specjalnie do danego klienta, dawanie mu poczucia,
że jest niejako elementem systemu, decydującym o kierunkach jego rozwoju. Koncepcja
wydaje się sposobem na urzeczywistnianie idei kreowania dóbr spajających wartości
ekonomiczno-społeczne, czyli idei zrównoważonego rozwoju. W tym celu korporacja
stworzyła globalną strategię rozwoju sieci, opartą na zasadzie produkcji blisko klienta, w
której kapitalne znaczenie ma wiedza pozyskiwana lokalnie oraz sieć dostawców surowców,
materiałów i usług okołoproduktowych, rozwinięta w każdym regionie, adekwatna do jego
specyfiki i możliwości – spójność ze społecznościami lokalnymi. Pozwala to na lepsze
wypełnianie misji w tym z zakresu społecznej odpowiedzialności globalnego biznesu i
25
Przykłady korporacji reprezentujących różne sektory i różne obszary macierzyste, co może wskazywać, że
czynniki te nie mają wpływu na wybór ścieżki CSR jako ważnej w modelu biznesowym.
26
Pojęcie „orchestrator” w tym znaczeniu wprowadzili: Hagel J., Brown J.S., The Only Sustainable Edge: Why
Business Strategy Depends on Productive Friction and Dynamic Specialization, Harvard Business School Press,
Boston 2005. Podobną koncepcję przentuje takze paradygmat przedsiębiorczości według koncepcji H. H.
Stevensona. Brown T. E., Davidsson P., Wiklund J., An Operationalization of Stevenson’s Conceptualization of
Entrepreneurship as Opportunity − based Firm Behavior, „Strategic Management Journal” 2001, No 22, s.
953−968.
17
pokazuje pozytywny wizerunek glokalizacji – zdolności do akceptowania „inności” i
budowania na niej siły współczesnej organizacji. Konkludując, efektem glokalizacyjnego
podejścia Honda Motor jest kreatywna adaptacja różnorodności wymagań i ofert
„regionalnych” w celu tworzenia nowych wartości, których walorem podstawowym jest próba
pogodzenia dynamiki wzrostu korporacji z potrzebami „społecznymi’. Można zaryzykować
twierdzenie, że jest to właściwie wdrażanie modelu biznesowego opartego na zasadach
wymienionych wcześniej jako fundamenty CSR.
ExxonMobil – lider branży petrochemicznej, realizując biznes niejako naturalnie
szkodzący środowisku – eksploatacja złóż naturalnych, koncentruje swoje działania
społecznej odpowiedzialności wokół projektów związanych z ochroną środowiska
naturalnego. Podejmuje się wielu przedsięwzięć „globalnych”, w tym za pośrednictwem
stworzonych przez siebie fundacji: Save The Tiger Fund, która obrała sobie za cel uratowanie
zagrożonego wyginięciem tygrysa czy ExxonMobil Malaria Initiative, która zajmuje się
walką z malarią w Afryce. Z Community Contributions Report Environment wynika, że w
2008 r. Exxon wydał na przedsięwzięcia tego typu ponad 9 mld USD27. Klluczowe zanczenie
ma jednak fakt, że korporacja nie ogranicza się do przedsięwzięć PR-owskich czy inicjatyw
naprawiających szkody. Exxon stara się pokazywać, że dzięki inwestycjom w coraz nowsze
technologie systematycznie spada uciążliwość jego produkcji, że obniża zużycie wody czy
energii w swoich rafineriach i fabrykach, że dba o swoich pracowników i kooperantów.
Rozwijając systematycznie swoje prospołeczne zaangażowanie wpisywał zatem kolejne
przedsięwzięcia w model biznesowy, co wskazywało na jego dojrzewanie jako organizacji
społecznie odpowiedzialnej. Społeczna odpowiedzialność koncernu wyraża się chociażby w
stałym poszukiwaniu najlepszych praktyk, pozwalających wdrażać strategię zrównoważonego
rozwoju. W tym celu korporacja, aby znaleźć najlepsze „społecznie” rozwiązania, korzysta z
usług firm, zajmujących się porównaniem sposobu realizacji określonych procesów w
wiodących przedsiębiorstwach. W efekcie ExxonMobil porównuje swoje operacje m. in. do
AT&T, Boeinga, General Electric, Hewlett-Packarda, IBM, Johnson & Johnson, Pfizera,
Procter & Gamble, United Technologies, Verizona, Chevrona, ConocoPhillipsa i w miarę
możliwości systematycznie je udoskonala28. Koncepcja dążenia do doskonałości na drodze
benchmarkingu wydaje się szczególnie ważna, gdyż mobilizuje stale wszystkich uczestników
27
www.exxonmobil.com/Corporate/aspx [28.03.2010].
Citizenship Report Tailored Benchmarking, www.twotomorrows.com/clients/individual;www.secinfo.com;
www.intertek-cb.com/benchmarking/index.shtml [28.03.2010].
28
18
procesu do „podkręcania spirali jakości”. Dodatkowo ExxonMobil realizuje, współpracując z
bezpośrednimi konkurentami z branży tzw. koncepcję „obywatelstwa korporacyjnego”.
Wspólnie z BP, Shell i Total prowadzi szereg projektów, których celem jest ustanowienie
standardów ochrony środowiska i poszanowania praw człowieka, sprecyzowanych specjalnie
odnośnie do rynku, na którym operują korporacje petrochemiczne29. Konkludując, także w
tym przywołanym przykładzie tak naprawdę wartością o kapitalnym znaczeniu nie są
wymienione konkretne, nawet szczytne działania, ale zrozumienie idei zrównoważonego
rozwoju i możliwości jej implementacji jako istotnego elementu budowania przewagi
konkurencyjnej a tym samym strategii rozwoju korporacji w długim okresie. W ten sposób
następuje bowiem urzeczywistnianie modelu organizacji społecznie odpowiedzialnej.
Przykładów korporacji wpisujących działania CSR do palety przedsięwzięć służących
budowaniu wartości organizacji jest obecnie bardzo wiele. Świadczy o tym analiza
różnorodnych rankingów czy raportów przygotowywanych przez same firmy, w których
znaczną część zajmuje prezentacja ich aktywności w poszczególnych sferach traktowanych
jako wyznaczniki społecznej odpowiedzialności organizacji. Najpotężniejsze spółki coraz
częściej realizują przedsięwzięcia z zakresu CSR, uznając je za istotne dla uzyskiwanych
wyników. Na głównych światowych giełdach funkcjonują już indeksy „mierzące” społeczną
odpowiedzialność i badające jej związek z innymi indeksami giełdowymi30. Koncentrują się
one zwykle na dwóch obszarach – kryteriach ESG (Environment, Society, Governance) i SRI
(Socially Responsible Investment). W pierwszym przypadku analiza dotyczy kwestii takich
jak: stosunek organizacji do środowiska (zwłaszcza zasady ochrony środowiska,
wprowadzanie ekologicznych form produkcji etc.), budowanie relacji ze społecznościami
lokalnymi i model relacji ogólnospołecznych (uczestnictwo w regionalnych i globalnych
imprezach kulturalnych, społecznych, sportowych etc.), analiza poszczególnych aspektów
zarządzania organizacją (w tym stosowanych standardów rachunkowości, zasad zarządzania
zasobami ludzkimi etc.). W drugim przypadku, czyli kryteriów SRI ocenie pod kątem
społecznej odpowiedzialności poddawane są zasady inwestowania – realizowane inwestycje i
ich wpływ na miejsca lokaty kapitału, wybór nowych obszarów lub obiektów inwestycji,
skutki dezinwestycji i sposoby ewentualnego naprawiania szkód poinwestycyjnych. Tym
29
Np.: Oil Spill Response Limited, International Petroleum Industry Environmental Conservation Association,
Global Gas Flaring Reduction Partnership, International Petroleum Industry Environmental Conservation
Association.
30
Na Giełdzie Papierów Wartościowych (GPW) w Warszawie jest to RESPECT Index, w którym uwzględniono
kryteria ESG oraz SRI. Obecnie w indeksie notowane SA jedynie 23 spółki m. in.: Orlen, PZU, PGNiG, Bank
Millenium, PBG, Budimex, Netia.
19
samym można mówić już o próbach pomiaru wpływu czynników związanych ze społeczną
odpowiedzialnością organizacji na wycenę jej wartości rynkowej i zdolności do kreacji
nowych wartości w przyszłości. Należy oczywiście zaznaczyć, że pomiar „kultury etycznej”
podmiotu jest bardzo trudny, z uwagi na brak właściwie sposobów kwantyfikacji „dobrych
praktyk”. Częściej wydaje się zatem, że ocena ma charakter „weryfikacji negatywnej”, w tym
sensie, że sprawdza się czy dany podmiot nie zrobił czegoś uznawanego za nieetyczne.
Poszukiwania odpowiedniego narzędzia „pomiarowego”, adekwatnego do oceny
przedsięwzięć CSR będą z pewnością trwały, gdyż działania te wskazuje się coraz częściej
jako metody obniżania przez firmy kosztów transakcyjnych związanych z brakiem zaufania 31.
Niemal wszystkie korporacje funkcjonujące
na arenie międzynarodowej
realizują
przynajmniej w pewnym zakresie podstawowe standardy z obszaru przejrzystości,
rozliczalności, poszanowania praw człowieka, ochrony środowiska, innowacji społecznych i
eksponują wówczas te działania jako wyraz swojej społecznej odpowiedzialności. Świadczy
to oczywiście o rosnącym znaczeniu CSR w kreowaniu wartości organizacji. Wymusza także
poszukiwanie nowych metod oceny ich potencjału rozwojowego oraz zdolności do kreacji
wartości dodanej. Podkreślić należy, że liderzy są zdolni do wykraczania poza wymogi
standardu i traktowanie CSR jako filozofii rozwojowej, kluczowych kompetencji służących
pomnażaniu (dodawaniu) wartości, dlatego w ich modelach biznesowych kwestie z tego
obszaru stanowią część kultury organizacyjnej i są identyfikowane w modelach biznesowych
jako swoiste filary długookresowego wzrostu. W konsekwencji konieczne wydaje się
zastosowanie pogłębionych analiz uwarunkowań konkurencyjności dla współczesnych, coraz
bardziej złożonych i zaawansowanych rozwojowo organizacji. Należy zauważyć bowiem, że
uzyskanie silnej pozycji na rynku międzynarodowym związane jest ze zmianą sposobu
myślenia o ogólnych wymogach konkurencyjności, przyjęcia podejścia całościowego i
długookresowego. W efekcie przedsiębiorstwa tworzą kompleksowe projekty budowania
konkurencyjności, w którym coraz szerzej uwzględniane są wytyczne odnośnie do społecznej
odpowiedzialności. Konsekwencją staje się wielowymiarowe podejście do analizy
uwarunkowań, „odkrywające” nowe czynniki dotychczas często pomijane. Oznacza to
rozszerzenie badania na pozaekonomiczne obszary aktywności organizacji, w tym działania
typu CSR. We współczesnym świecie o konkurencyjności w długim okresie decyduje
31
F. Fukuyama wskazuje, że ok. 10% kosztów to koszty powstałe w wyniku działań służących ograniczeniu
ryzyka. Można je zatem nazwać swoistym podatkiem od braku zaufania. Fukuyama F., Zaufanie. Kapitał
społeczny a droga do dobrobytu, Wydawnictwo PWN, Warszawa–Wrocław 1997, s. 359–362.
20
bowiem zdolność do kreacji wartości dodawanej do obowiązującego standardu, czyli wartość
ekonomiczna musi być wzbogacona o nowe walory, co prowadzi do tworzenia nowych
wartości – wartość ekonomiczno-społeczna (Creating Shared Value wg M. E. Portera i M. R.
Kramera). W znacznej mierze o możliwościach kreacji wartości dodanej decyduje
efektywność relacji, ustanawianych między poszczególnymi podsystemami danej organizacji
(uwarunkowania wewnętrzne) oraz kongruencja z otoczeniem (uwarunkowania zewnętrzne).
W badaniach dotyczących pomiaru wartości organizacji nie można zatem pominąć tzw.
architektury relacji, na którą składają się stosunki wewnątrzorganizacyjne oraz kontakty z
otoczeniem zewnętrznym. Według J. Kaya stanowią one o sile podmiotu, gdyż należą obok
reputacji i innowacyjności do tzw. wyróżniających zdolności podmiotu32. Przyjęcie takiego
postrzegania fundamentów efektywnego modelu biznesowego we współczesnej gospodarce
oznacza wymóg skonstruowania narzędzia – miernika, służącego wprowadzeniu tych
zmiennych do modelu oceny. Koncepcję takiego modelu oceny należy oprzeć na wyjściowym
złożeniu, że na zasoby organizacji składają się aktywa twarde – materialne, stanowiące
połączony kapitał rynkowy i finansowy (kapitał ekonomiczny) oraz aktywa miękkie –
niematerialne, obejmujące kapitał innowacyjny, organizacyjny i instytucjonalny (kapitał
intelektualny) i to one współcześnie w istocie decydują o potencjale rozwojowym podmiotu.
Tylko wykorzystując równocześnie wskazane grupy aktywów jest on zdolny rozwijać się w
sposób zgodny z „naturalnym rytmem” zmian w otoczeniu. Budowanie wartości wspólnej,
czyli ekonomiczno-społecznej (CSV) organizacji wymaga eksploatowania obu kategorii
kapitału: ekonomicznego i intelektualnego, dlatego narzędzia pomiarowe muszą być zdolne
„wycenić” wpływ każdego z podsystemów, w tym opierającego się na działaniach takich jak
CSR.
Podsumowanie – zdolność do kreacji wartości dodanej
a koncepcja wartości wspólnej M. E. Portera
Celem rozdziału była próba zwrócenia uwagi na rosnącą rolę CSR jako elementu
wyceny wartości przedsiębiorstwa w konsekwencji faktu, że o sile konkurencyjnej podmiotu
decyduje współcześnie zdolność do kreacji wartości dodanej (Addend Value). W interpretacji
32
Kay J., Podstawy sukcesu firmy, Wydawnictwo PWE, Warszawa 1996, s. 29–30, 99.
21
M. E. Portera wartości wspólnej (Shared Value) lub inaczej ekonomiczno-społecznej33.
Oznacza to, że każda organizacja pragnąca zapewnić sobie długookresowy rozwój
zobligowana jest do dodawania nowych walorów do powszechnie obowiązującego standardu
lub inaczej tworzenia dóbr i usług (wartości ekonomicznych) przy zachowaniu standardów
„dobrych praktyk”, pozwalających na nazwanie jej działań społecznie odpowiedzialnymi
(wartościowymi społecznie). Starając się wskazać sfery, w których mogą być realizowane
przedsięwzięcia dodające wartości omówiono podstawy teoretyczne związane z problematyką
społecznej odpowiedzialności biznesu oraz odwołano się do najnowszych wytycznych w tej
dziedzinie. Ich istotą (zapisaną w postaci standardu ISO 26000) jest wskazanie, że CSR to
nowe myślenie, którego podstawą jest zrozumienie, na czym polega skuteczność strategii
społecznej odpowiedzialności a szerzej, na co należy zwrócić uwagę oceniając potencjał
rozwojowy różnych organizacji. Kapitalne znaczenie ma podkreślenie, że zasoby (kapitał
rynkowy i finansowy), służące tworzeniu wartości ekonomicznych stanowią wyłącznie
potencjał konkurencyjny, który musi być wciąż udoskonalany i dopasowywany do
zachodzących w otoczeniu zmian, dzięki posiadanemu kapitałowi innowacyjnemu,
organizacyjnemu i instytucjonalnemu, aby był zdolny systematycznie dostarczać wartości
akceptowanych społecznie. Tak powstaje koncepcja wartości ekonomiczno-społecznych jako
nowej kategorii dóbr, których wymagają klienci. W ten sposób ujawnia się też szczególna rola
kapitału intelektualnego (miękkiego) jako wartości, bez której zgromadzony kapitał
ekonomiczny (twardy) ulega szybkiej dewaluacji. Można zatem mówić, że w toku rozwoju
gospodarczego a zwłaszcza wzrostu wiedzy społecznej nastąpił postęp w wyniku, którego
konkurowanie przeniosło się na nowy, wyższy poziom – wartości dodawanych do wcześniej
obowiązującego standardu z tym, że w obecnej fazie nie są to już najczęściej czyste
innowacje technologiczne a raczej organizacyjne, społeczne, ekologiczne etc.
W tym miejscu warto ponownie odwołać się do koncepcji wartości wspólnej M. E.
Portera i wynikającej z niej koniecznej redefinicji roli biznesu (przedsiębiorstwa, korporacji)
w społeczeństwie. Autor wskazuje na wymóg uzupełnienia strategii o wymiar społeczny, co
wynika z faktu, że kreacja wartości wspólnej wymaga nowej konfiguracji łańcuchów
tworzenia wartości. Równocześnie podkreśla, że dodawanie wartości musi być wpisane w
strategię, zakotwiczone w kulturze organizacyjnej. Tylko w ten sposób firmy mogą
33
Należy zaznaczyć, że M. E. Porter w swoich wcześniejszych dziełach (np. Competitive Strategy, 2001) nie
wskazywał tak wyraźnie na rolę społecznego wymiaru działalności przedsiębiorstwa pisząc, że w krótkim
okresie celem jest osiąganie zysku a w długim zwiększanie jego wartości i wartości dla akcjonariuszy. Porter
M.E., Porter o konkurencji, Wydawnictwo PWE, Warszawa 2001.
22
realizować koncepcję zrównoważonego rozwoju, która w długiej perspektywie obniża
konwencjonalne koszty a generuje dodatkowe korzyści, wynikające z poprawy jakości
realizowanych procesów. Wymaga to jednak zmiany myślenia na temat roli biznesu
(korporacji) w społeczeństwie, wmontowania go w system społeczny. Tylko takie podejście
pozwoli bowiem na wspólne myślenie odnośnie do możliwości wzbogacania wartości i może
przyczynić się do uruchomienia kolejnych innowacji, wzrostu produktywności posiadanych
zasobów a także wzmocnienia wzajemnych relacji. Przedsiębiorstwa muszą zatem z
charytatywnych dawców przekształcić się we współuczestników życia społecznogospodarczego, myślących w kategoriach rozwiązywania problemów istotnych dla danej
społeczności lub społeczeństwa. Takie podejście to szansa na społeczną legitymizację praktyk
biznesowych, dzięki zogniskowaniu wokół wspólnych wartości34.
Należy podkreślić, że M. E. Porter wyraźnie oddziela CSR, które traktuje jako swoiste
„czynienie dobra” z środków pozyskanych z biznesu od CSV, któremu przypisuje rolę
wspólnego przedsięwzięcia, rodzaju aliansu, spółki. W pierwszym przypadku, jego zdaniem,
mowa jest o realizacji działań filantropijnych, byciu „dobrym obywatelem” społeczności i
„oddawaniu” jej części zarobionych środków. Działanie to nie musi mieć charakteru stałego,
jego intensywność uzależniona jest od pewnych „twardych” uwarunkowań – np. ilościowych,
sytuacyjnych (od kondycji spółki czy jej przywiązania do określonych świąt, miejsc,
zdarzeń). Dopiero w tym drugim przypadku, czyli koncepcji CSV powstaje to stała więź
przedsiębiorstwa z daną społecznością, oparta na „miękkich” – jakościowych, ale trwałych
wartościach. Działania są wówczas niezależne od poziomu czy miejsca kreacji zysku, a
wynikają z kultury organizacyjnej i filozofii działania organizacji. W tym miejscu należy
podkreślić, że przyjęta w niniejszym opracowaniu koncepcja społecznej odpowiedzialności
bliższa jest porterowskiemu CSV (drugi przypadek) niż dezawuowanemu nieco przez autora
„dobroczynnemu CSR” (np. w postaci sprawiedliwego handlu), co wyraźnie zostało
zaznaczone już w pierwszej części niniejszego rozdziału.
Odwołanie w podsumowaniu rozdziału do koncepcji M. E. Portera służyło m. in.
zasygnalizowaniu, że w literaturze przedmiotu braku jednoznacznych definicji CSR.
Omawiana koncepcja społecznej odpowiedzialności (według standardu ISO 26000) zawiera
bowiem wszystkie poziomy kreacji wspólnych wartości przedstawione w koncepcji CSV,
34
Porter M.E., Creating Shared Value: Redefining Capitalism and the Role of the Corporation in Society, FSG
CSV Leadership Summit, 09.06.2011, http://www.isc.hbs.edu/pdf/2011-0609_FSG_Creating_Shared_Value.pdf,
[09.05.2012].
23
czyli tworzenie nowych dóbr i usług z uwzględnieniem potrzeb klientów, wymogów
standardów dla danego typu produktów i specyfiki poszczególnych rynków, a także
koncentrację na jakości jako podstawie poprawy wydajności w łańcuchu tworzenia wartości
czy wreszcie wykorzystywanie potencjału zróżnicowania, czyli rozwoju lokalnych klastrów
przedsiębiorczości wokół wspólnych wartości. Tym samym chodzi o postrzeganie wyzwań
rynkowych jako szans rozwojowych, dzięki kreatywnemu tworzeniu wokół dotychczas
nierozwiązanej potrzeby klienta, z wykorzystaniem jego uwag i sugestii. Oznacza to jednak
myślenie w kategoriach poprawy jakości życia, a nie tylko odpowiedź na konkretną potrzebę
danej grupy konsumentów. Dodatkowo wypełnianie luk rynkowych poprzez identyfikowanie
segmentów czy nisz, które zostały nie w pełni zagospodarowane. Kluczowe znaczenie ma
pozbycie się uprzedzeń i ograniczeń we wszystkich aspektach kreacji wartości: produktu i
jego atrybutów, konfiguracji struktur organizacji, kanałów marketingowych, systemu
produkcyjnego etc. Oznacza to otwarcie na współpracę w celu poszukiwania sposobów na
zwiększenie efektywność łańcucha dostaw, mniejszy wpływ na środowisko, pełniejszy dostęp
do kluczowych kompetencji jak i specyficznych umiejętności. Wymaga to z kolei rozwijania
architektury relacji, które w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu stanowią bazę
instytucjonalną i pozwalają generować wyższą efektywność od sztywnych struktur
tradycyjnych.
Przywołane w ostatniej części rozdziału przykłady działań korporacji takich jak:
General Electric, Honda Motor oraz ExxonMobil z zakresu społecznej odpowiedzialności
miały podkreślić istotę strategiczności CSR w dojrzałych organizacjach. Zabieg miał na celu
pokazanie, że przedsięwzięcia w ramach „nowego CSR” nie mogą mieć charakteru jedynie
wizerunkowego czy dobroczynnego a ich immanentną cechą musi być trwałość
(strategiczność). Wskazanie miejsca konkretnych projektów w strategii przedsiębiorstwa
pozwala ocenić zaawansowanie działań CSR danej korporacji oraz w istocie także świadczy o
pozycji
podmiotu
w
systemie
globalnym.
Realizacja
przedsięwzięć
społecznie
odpowiedzialnych zgodnych ze standardami ISO 26000 wydaje się wskazywać bowiem na
orientację rozwojową opartą na kulturze organizacyjnej, co świadczy o rozwiniętym systemie
zasobów organizacji. Tym samym można domniemywać, że podmiot taki uznaje działania
CSR za stały element realizacji modelu biznesowego, jedną z kluczowych kompetencji, dzięki
której jest zdolny do kreacji wartości dodanej.
Konkludując, włączenie kwestii społecznych (a zatem z obszaru CSR) do strategii a
następnie ich implementacja w poszczególnych operacjach to wyraz osiągnięcia przez
24
organizację najwyższego etapu rozwojowego. Stanowi to swoistą przemianę w podejściu do
zarządzania i oznacza zrozumienie istoty glokalności i kooperencji. Można zaryzykować
twierdzenie, że organizacje realizujące taki model biznesu są predestynowane do zajmowania
czołowych miejsc w systemie globalnym, gdyż wykorzystując potencjał wielowymiarowego
kapitału (pięciowarstwowego) są zdolne do stałej kreacji wartości dodanej. Dojrzałość w
dziedzinie CSR może świadczyć o ogólnej dojrzałości organizacyjnej podmiotu, dlatego
właśnie analiza aspektów społecznej odpowiedzialności staje się coraz częściej elementem
oceny potencjału rozwojowego oraz wyceny wartości przedsiębiorstw.
Literatura:
Adamczyk J., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw. Teoria i praktyka, Wydawnictwo PWE, Warszawa
2009.
Anam L., Kanon wymagań i kompatybilność – trendy w standaryzacji CSR, Odpowiedzialny Biznes w Polsce 2011.
van den Brink D., Odekerken-Schroder G., Pauwels P., The Effect of Strategic and Tactical Cause-related Marketing
on Consumers’ Brand Loyalty, „Journal of Consumer Marketing” 2006, Vol. 23, No 1.
Brown T. E., Davidsson P., Wiklund J., An Operationalization of Stevenson’s Conceptualization of Entrepreneurship
as Opportunity − based Firm Behavior, „Strategic Management Journal” 2001, No 22.
Dąbrowska A., Janoś-Kresło M., Etyka działalności przedsiębiorstwa a etyka postępowania konsumentów,
„Marketing i Rynek” 2012, nr 1.
Ethical Consumerism Report 2011, ECRA, London 2011 (September).
Freeman
R.E.,
Strategic
Management:
A
Stakeholder
Approach,
Boston:
Pitman
1984,
http://www.istheory.yorku.ca/stakeholdertheory.htm.
Friedman M., A Friedman Doctrine – The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits, „The New York
Times Magazine” 1970, September.
Fukuyama F., Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu, Wydawnictwo PWN, Warszawa–Wrocław 1997.
Hagel J., Brown J.S., The Only Sustainable Edge: Why Business Strategy Depends on Productive Friction and
Dynamic Specialization, Harvard Business School Press, Boston 2005.
Hoeffler S., Keller K.L., Building Brand Equity through Corporate Societal Marketing, „Journal of Public Policy &
Marketing” 2002, Vol. 30.
Jonker J., Rudnicka A., Reichel J., Nowe horyzonty. Przewodnik po społecznej odpowiedzialności i rozwoju
zrównoważonym, Centrum Strategii i Rozwoju Impact, Łódź 2011.
Kay J., Podstawy sukcesu firmy, Wydawnictwo PWE, Warszawa 1996.
Kuraszko L., Nowa komunikacja społeczna wyzwaniem odpowiedzialnego biznesu, Wydawnictwo Difin, Warszawa
2010.
Marzęda K., Proces globalizacji korporacyjnej, Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz–Warszawa–Lublin 2007.
Porter M.E., Creating Shared Value: Redefining Capitalism and the Role of the Corporation in Society, FSG CSV
Leadership Summit, 09.06.2011.
Porter M.E., Porter o konkurencji, Wydawnictwo PWE, Warszawa 2001.
Porter M.E., Kramer M.R., The Big Idea: Creating Shared Value, „Harvard Business Review” 2011, No 89 (1/2).
Propaganda dobrych serc, czyli pierwszy tom o reklamie społecznej, Maison D., Maliszewski N. (red.), Agencja
Wasilewski, Kraków 2008.
Quenqua D., Cause and Effect: Choosing the right Charity; Charitable Support has the Power to boost a Corporate
Brand to new Heights. But tying the Company to the right non-profit is essential, „PR Week” 2002, No 28.
Raport „Odpowiedzialny Biznes w Polsce 2011”.
Rosińska-Bukowska M., Rozwój globalnych sieci biznesowych jako strategia konkurencyjna korporacji
transnarodowych. Przypadek sektora motoryzacyjnego, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2012.
Strahilevitz M., Myers J.G., Donations to Charity as Purchase Incentives: How well they work may depend on what
you are trying to sell, „Journal of Consumer Research” 1998, Vol. 24.
The World’s Most Admired Companies, http://money.cnn.com.html.
Universum Topical Reports. Package 2010, November/December 2010, Universum_Topical_Report_CSR_2011.pdf
25
Streszczenie
Celem rozdziału jest próba wskazania na rosnącą we współczesnym świecie rolę społecznej
odpowiedzialności biznesu (CSR) jako elementu branego pod uwagę przy wycenie wartości przedsiębiorstwa.
Rozdział podzielono na cztery części. W pierwszej omówiono wybrane zagadnienia teoretyczne związane z
problematyką społecznej odpowiedzialności biznesu. W drugiej odwołano się do najnowszych wytycznych
odnośnie do społecznej odpowiedzialności według standardu ISO 26000. Kolejny fragment to przywołanie
przykładów działań z zakresu CSR wybranych korporacji transnarodowych oraz próba odniesienia ich do wizji
rozwojowej podmiotu. Zwrócono uwagę, że wskazanie miejsca przedsięwzięć CSR w strategii przedsiębiorstwa
pozwala nie tylko ocenić stopień zaawansowania rozwojowego danej korporacji jako organizacji społecznie
odpowiedzialnej, ale także wnioskować o pozycji zajmowanej przez nią w systemie globalnym. Wynika to z
faktu, że we współczesnej opartej na wiedzy gospodarce umiejętne współgranie z otoczeniem (znajdujące
odzwierciedlenie w obszarach CSR) stanowi podstawę tworzenia nowych wartości ekonomiczno-społecznych,
czyli jest jednym z kluczowych elementów decydujących o trwałości zdolności do kreacji wartości dodanej a
zatem długookresowej konkurencyjności. Ostatnia część rozdziału to podsumowanie rozważań stanowiące
zestawienie omawianej koncepcji kreacji wartości dodanej z koncepcją wartości wspólnej M. E. Portera
(Creating Shared Value – CSV).
Corporate Social Responsibility in Creation of Added Value for Enterprise
(Summary)
The purpose of the chapter is an attempt to indicate the growing role of Corporate Social Responsibility
(CSR) as an element taken into account in the Valuation of Goodwill in today's world. Chapter is divided into
four parts. The first one discusses some theoretical aspects related to the issue of Corporate Social
Responsibility. The second part is the reference to the latest guidance on Social Responsibility Standard ISO
26000. The next section is to recall Examples of CSR selected Transnational Corporations and the attempt to
relate them to the development vision of the subject. It was noted that the indication of the CSR projects in
business strategy not only allows to assess the developmental stage of the corporation as socially responsible
organizations, but also applies for the position it occupies in the global system. This the consequence of the fact
that in today's knowledge-based economy, skillful interplay with the environment (as reflected in the areas of
CSR) is the basis for creating new economic and social value, which are ones of the key elements for the
sustainability of capacity for the creation of added value and therefore the long-term competitiveness. The last
part of the chapter provides a summary statement of the considerations which are the concept of Creation of
Added Value to the concept of the common M.E. Porter (Creating Shared Value – CSV).
26

m.-rosinska-bukowska-spoleczna-odpowiedzialnosc-biznesu

Transkrypt

Podobne dokumenty

temat, słowa kluczowe, streszczenie

Corporate Cultural Responsibility and the Promotion of Polish

oświadczenie - zgoda na przetwarzanie danych osobowych, czarno