doc(nr 115 wrzesień 2012) Komentarz LEANPASSION do artykułu
download 
Reklamacja Transkrypt
(nr 115 wrzesień 2012) Komentarz LEANPASSION do artykułu
hbrp.pl Usprawnianie pracy opartej na wiedzy Metody wynalezione przez koncern Toyota mogą być przydatne również w pracy opartej na wiedzy specjalistycznej i indywidualnym osądzie. Bradley R. Staats, David M. Upton ystem produkcyjny Toyoty (Toyota Production System – TPS) jest, być może, największym wynalazkiem w sferze operacyjnej od czasu, gdy stworzony przez Henry’ego Forda Mo del T zjechał po raz pierwszy z taśmy produkcyjnej. Z systemu TPS wykluło się wiele metod ulepsza nia działalności operacyjnej opartych na tych sa mych zasadach: nieustannej dbałości o szczegóły, upartego eksperymentowania na podstawie danych oraz zobowiązania pracowników do ciągłego pod noszenia wydajności i eliminowania strat na swo ich stanowiskach pracy. Często określa się te idee wspólnym terminem „odchudzania” (lean), czyli pozbawiania procesu produkcyjnego wszelkiego marnotrawstwa i zbędnych czynności. Większość Wrzesień 2012 Harvard Business Review Polska 81 Usprawnianie pracy… firm wytwórczych i niektóre firmy usługowe zbie rają dziś ich owoce. Wykorzystanie „odchudzonych” metod w pra cy opartej na wiedzy okazuje się jednak zadaniem zniechęcająco trudnym. W świecie biznesu prze waża opinia, że „odchudzone” metody nie pasują do tego typu pracy, gdyż – w odróżnieniu od mon tażu samochodów – nie jest ona powtarzalna i nie daje się jednoznacznie zdefiniować. Przyjrzyjmy się pracy urzędnika bankowego decydującego o przy znaniu kredytu, specjalisty zajmującego się nowym produktem i pracownika socjalnego, który ma oce nić, czy dziecko żyje w bezpiecznym środowisku: we wszystkich tych przypadkach praca wymaga spe cjalistycznej wiedzy i indywidualnego osądu, a one zależą w dużej mierze od tak zwanej wiedzy utajonej, czyli zamkniętej w głowach pracowników. Z badań, jakie ostatnio przeprowadziliśmy w fir mach świadczących usługi informatyczne, finanso we, inżynieryjne i prawne, wynika jednak, że praca tego rodzaju może zyskać na stosowaniu zasad TPS. Po pierwsze, znacząca ilość wiedzy, którą uważa się za utajoną, nie musi taka być; może zostać wy artykułowana i ujęta w formie pisemnej, jeśli firma zada sobie trud, by wydobyć ją z głów swoich pra cowników. Po drugie, każda praca oparta na wie dzy obejmuje pewne czynności, które nie mają nic wspólnego z indywidualnym osądem i mogą być usprawnione, jeśli nauczy się pracowników ciągłe go wyszukiwania i eliminowania zbędnych elemen tów. Nawet wtedy, gdy wiedza jest ze swojej istoty utajona, stworzenie systemów i reguł nadających interakcjom pracowników właściwy kierunek może zaowocować ich efektywniejszą współpracą. W sektorze wytwórczym wiadomo powszech nie, co trzeba zrobić, by „odchudzić” działalność fir my, a wiele technik ma walor uniwersalności i może znaleźć zastosowanie w różnych podmiotach. Z pra cą opartą na wiedzy jest inaczej. Niemniej stwier dziliśmy, że zasady „odchudzania” mogą być uży te (w mniejszym lub większym stopniu) w niemal wszystkich rodzajach pracy opartej na wiedzy i mogą przynieść firmom znaczne korzyści: szybsze reago wanie na zmiany rynkowe, wyższą jakość pracy, większą kreatywność, niższe koszty, a także więk sze zadowolenie pracowników dzięki odciążeniu ich i zmniejszeniu frustracji. Odchudzająca kuracja w firmie Wipro Nasze najobszerniejsze badanie nad zastosowaniem zasad „odchudzania” w pracy opartej na wiedzy 82 Harvard Business Review Polska Wrzesień 2012 dotyczy ambitnej inicjatywy, jaką podjęła firma Wipro Technologies. Spółka ta, mająca siedzibę w in dyjskim mieście Bangalore, jest jedną z największych na świecie firm świadczących usługi informatyczne i usługi w zakresie projektowania produktu. Zatrud nia ponad 100 000 pracowników i posiada 72 centra dostaw w 55 państwach. Działania operacyjne, które mogliśmy obserwo wać i analizować, służą tworzeniu niestandardo wych, złożonych programów komputerowych. Nie przypominają one w niczym linii montażowej. Pro jekty przydziela się zespołom, których członkowie są dobierani według umiejętności niezbędnych do wykonania zadań o szerokim spektrum – od projek towania programu sterującego cyfrowym dekode rem po stworzenie nowej platformy dla elektronicz nego handlu. Tak jak pracujący nad ważną sprawą zespół prawników ma w swoich szeregach ludzi pre zentujących szeroki wachlarz wiedzy fachowej, po dobnie zespół projektowy Wipro składa się z pro gramistów o bardzo zróżnicowanym doświadczeniu zawodowym. Jedni mają całkiem bogaty dorobek, inni dopiero zaczynają pracę w zawodzie; jedni po siadają wysoce specjalistyczne umiejętności, inni dysponują wiedzą ogólną; jedni sprawują szeroki nadzór i oferują wsparcie, inni wykonują zadania bieżące. Przerzucając się pomysłami i wypróbowu jąc je, dochodzą do konkretnych rozwiązań. Do rozpoczęcia w 2004 roku „kuracji”, której ce lem było „odchudzenie” własnej działalności ope racyjnej, skłoniło firmę Wipro kilka wyzwań. Rosło jej zapotrzebowanie na wysoko wykwalifikowanych pracowników, ale zwiększała się też rotacja specja listów spowodowana silnym popytem ze strony in nych pracodawców. Minęły czasy, gdy bronią kon kurencyjną firmy były niskie koszty robocizny. Nie miała również szans wygrywać, oferując wyższą ja kość; jej główni rywale dogonili ją pod tym wzglę dem. W poszukiwaniu trwałej przewagi liderzy Wi pro postanowili „odchudzić” system operacyjny. Choć mieli świadomość, że przydatność tego po dejścia w pracy opartej na wiedzy nie została dotąd potwierdzona i że wymaga ono głębokiej transfor macji firmy, wierzyli w potencjalne korzyści – moż liwość udoskonalania działalności szybciej niż kon kurenci – i postanowili zaryzykować. Menedżerowie Wipro nie znaleźli firm, które zdą żyły już użyć technik „odchudzających” do produkcji niestandardowego oprogramowania na dużą skalę. Odkryli też, że nawet najbardziej liczące się firmy do radztwa strategicznego nie posiadały odpowiednich hbrp.pl W skrócie Według obiegowej opinii sposób, w jaki system produkcyjny Toyoty „odchudza” działalność operacyjną, nie nadaje się do zastosowania w pracy opartej na wiedzy, która – inaczej niż montaż samochodów – nie ma powtarzalnego charakteru i nie daje się łatwo zdefiniować. Wyniki badań przeprowadzonych przez autorów artykułu oraz wieloletniego badania ambitnej inicjatywy podjętej przez indyjską firmę Wipro Technologies podważają ten pogląd. Praca oparta na wiedzy wymaga fachowości i indywidualnego osądu, można jednak ją usprawnić przez „odchudzenie”, jeśli organizacja będzie realizować sześć następujących zasad: 1. Systematycznie pozbywać się wszystkiego, co zbyteczne. 2. Dążyć do tego, by wiedza utajona stała sie wiedzą jawną. 3. Określić, jak pracownicy powinni komunikować się ze sobą. 4. Używać metody naukowej do szybkiego rozwiązywania problemów. 5. Uznać, że „odchudzanie” działalności operacyjnej jest procesem niekończącym się. 6. Mieć w swym składzie liderów przecierających szlaki. doświadczeń w tej dziedzinie. W związku z tym Sambuddha Deb – jeden z menedżerów wyższego szczebla Wipro, odpowiedzialny za pion operacyjny – spotkał się z dziewięcioma innymi menedżerami fir my. Grupa zasiadła za stołem konferencyjnym i za dała sobie proste pytanie: „Jak się do tego zabrać?” Odpowiedź brzmiała: „Sami nauczymy się stosowa nia zasad »odchudzania«. Zbierzemy własne pomy sły na przeszczepienie idei »lean« na grunt produkcji oprogramowania na dużą skalę i wypróbujemy je”. Menedżerowie zaczęli badać, w jaki sposób za stosowano to podejście w sektorze wytwórczym. Przekopali się przez wszystkie teksty poświęcone tej kwestii, jakie udało im się znaleźć; zwiedzili fab ryki stosujące „odchudzone” procesy i odbyli kon ferencję z byłym guru Toyoty. Następnie zorgani względem czasu realizacji i kosztów. Średnio licząc, zowali burzę mózgów, aby ustalić, jak wykorzystać zostały zrealizowane w czasie o 5% krótszym, niż to, czego się nauczyli; każdy z nich wybrał istnie przewidywano, podczas gdy inne projekty kończy jący projekt, by wypróbować na nim swoje pomy ły się zazwyczaj w zaplanowanym terminie. Poza sły. Stopniowo doszli do tego, które praktyki zda tym koszty „odchudzonych” projektów okazały się o 9% niższe, niż zakładano, a wśród innych projek ją egzamin. Nasze badania nad tym przedsięwzięciem trwają tów wskaźnik ten wyniósł tylko 2%. (Więcej szcze od jego rozpoczęcia. Przeprowadziliśmy analizę wy gółów na ten temat zawiera artykuł Bradleya R. Sta ników 1883 projektów Wipro, obejmujących skom atsa, Davida Jamesa Brunnera i Davida M. Uptona plikowane prace projektowe nad nowymi produk „Lean Principles, Learning, and Knowledge Work: tami lub opracowanie rozwiązań informatycznych. Evidence from a Software Services Provider”, JourZ tej grupy projektów 772 opierały się na podejściu nal of Operations Management, lipiec 2011). Opierając się na badaniach przeprowadzonych „odchudzającym”, a 1111 – nie używało tych tech nik. Poza tym przyglądaliśmy się realizacji wielu w Wipro, stworzyliśmy kilka wstępnych wersji za sad „odchudzania” działalności opartej na wiedzy. z tych inicjatyw. „Odchudzenie” działalności operacyjnej to ku Po przejrzeniu literatury poświęconej „odchudzo racja rozciągnięta na wiele lat, a nie jednorazowy nym” procesom wytwórczym (szczególnie użytecz fajerwerk. Mimo to odkryliśmy, że już dziś wywie ny okazał się artykuł Stevena J. Speara i H. Kenta ra ona na działalność firmy istotny wpływ. Badane Bowena „Decoding the DNA of the Toyota Produc przez nas projekty „odchudzające” nie wyróżnia tion System”, HBR, wrzesień – październik 1999) ły się na tle innych pod względem jakości (liczby i po analizie „kuracji odchudzających” przeprowa dzonych w innych środowiskach, które korzysta wad i błędów) – być może dlatego, że wyznaczone w tym obszarze standardy były już i tak wysokie. ją z pracy opartej na wiedzy, dopracowaliśmy na sze koncepcje. Ostatecznie sformułowaliśmy sześć „Odchudzone” projekty wypadły jednak lepiej pod ilustracje: Ikon Images / getty images / flash press media Systematyczne eliminowanie marnotrawstwa powinno być integralną częścią działalności zawodowej każdego pracownika wiedzy. Wrzesień 2012 Harvard Business Review Polska 83 Usprawnianie pracy… zasad, które opiszemy szczegółowo w dalszej części artykułu. Stosując je, menedżerowie mogą opraco wać niestandardowe podejście „odchudzające”, któ re najlepiej pasuje do ich organizacji. Pozbądź się tego, co zbyteczne Taiichi Ohno, główny architekt systemu produkcyj nego Toyoty, stwierdził, że istnieje „siedem rodzajów marnotrawstwa”, które każdy uczestnik działalno ści wytwórczej powinien starać się wyeliminować: nadprodukcja, zbędny transport, magazynowanie zbyt dużych zapasów, niepotrzebne przemieszcza nie się pracowników, usterki, nadmierne przetwa rzanie i przestoje. Typowe miejsca pracy opartej na wiedzy stwarza ją mnóstwo okazji do takiego marnotrawstwa. Pra ca tego typu obejmuje bowiem wiele rutynowych czynności, które nie wymagają indywidualnego osądu ani wiedzy fachowej i które mogą pożerać ogromną ilość czasu. Są to takie czynności, jak: druk dokumentów, zasięganie informacji potrzebnych do podjęcia decyzji i zwoływanie zebrań – by wymie nić tylko kilka z nich. Stwierdziliśmy, że pracownicy wiedzy mają skłon ność do wyraźnego niedoceniania skali marnotraw stwa, które można wykorzenić z ich pracy. Priory tetową kwestią jest w tym przypadku nakłonienie każdego pracownika, by systematycznie ujawniał oczywiste marnotrawstwo i starał się je eliminować. Oto, jak pozyskać pracowników dla tej idei. Naucz pracowników, by posługiwali się metodą „pięć razy dlaczego?”. Marnotrawstwo może się wydać oczywiste z chwilą, gdy zostanie zdefi niowane. Najpierw trzeba je jednak znaleźć, a to nie zawsze jest łatwe, gdyż z reguły towarzyszy ono tej właśnie pracy od dawna. Co w tej sytuacji zrobić? Należy przyjąć, że dotychczas założenia odnośnie procesów organizacyjnych są błędne. Z tego właśnie powodu menedżerowie Toyoty opracowali metodę „pięć razy dlaczego?”, polegającą na stawianiu kolej nych pytań do momentu uchwycenia podstawowej przyczyny wykonywania każdej czynności. Dlacze go uczestniczę w tym zebraniu? Dlaczego sporzą dzam ten raport? Dlaczego stoję przy drukarce? Gdy pewien zespół pracowników Wipro, któ rego projekt miał opóźnienia w stosunku do har monogramu, wykonał to ćwiczenie, okazało się na wstępie, że członkowie zespołu rozwiązują wciąż te same problemy. Kolejne pytania odsłoniły poważ niejszą kwestię: zespół był tak zajęty nadążaniem za harmonogramem, że zaniedbywał takie kwestie jak tworzenie standardowych rozwiązań i szkolenie swoich członków. Ten stan rzeczy powodował, że niewielu członków posiadało wystarczająco szeroką wiedzę fachową, by zajmować się wieloma różnymi problemami. W związku z tym zespół dokonał reor ganizacji projektu pod kątem wyodrębnienia obsza rów funkcyjnych, wyznaczył liderów każdej funkcji i ich zastępców oraz zobowiązał te osoby do tworze nia standardowych rozwiązań i szkolenia innych członków zespołu. Co kwartał członkowie zespołu wymieniali się odpowiedzialnością za poszczególne obszary funkcyjne, co dawało jeszcze większą gwa rancją, że wszyscy zdobędą szerokie umiejętności. Wprawdzie powyższe kroki początkowo wydłużyły czas potrzebny do wykonania pracy, ale rychło ze spół był w stanie zwiększyć tempo działań i ukoń czył projekt w przewidzianym czasie. hbrp.pl Zdopinguj wszystkich pracowników do tego, by szukali nie tylko dużych, ale także małych przejawów marnotrawstwa. Firmy odnoszące naj większe sukcesy wyeliminowały już na ogół spekta kularne, oczywiste przejawy marnotrawstwa. Nie mniej zbędne działania, których nikt nie chce się pozbyć, zalegają na wszystkich piętrach, we wszyst kich jednostkach. Przyjrzyj się swojemu miejscu pra cy. Ile wiadomości elektronicznych zaśmieca twoją skrzynkę odbiorczą, ponieważ ktoś niepotrzebnie umieścił cię na liście ich adresatów? Jak długo mu siałeś czekać na to, by rozpocząć regularnie odby wające się zebranie, ponieważ jego uczestnicy wol no się schodzili? Ile sprawozdań, których nikt nie czyta, krąży po twojej firmie? Aby systematycznie wyławiać i eliminować zby teczne czynności, organizacja musi nauczyć się dbać o drobiazgi. Oznacza to, że musi pomóc swoim pra cownikom dostrzec, ile zbytecznych elementów ich otacza, i uświadomić im, że eliminując te zawali drogi, zyskają swobodę wykonywania bardziej war tościowej (i bardziej satysfakcjonującej) pracy. Wy maga to stosowania metody „pięć razy dlaczego?” w odniesieniu do wszystkich czynności. I wymaga również poświęcenia czasu oraz innych zasobów na eliminowanie marnotrawstwa. Jeden z zespołów projektowych, który obserwo waliśmy w początkowej fazie „kuracji odchudzają cej” w firmie Wipro, wiedział, że musi wykryć drob ne przejawy marnotrawstwa, ale nie był pewien, jak to zrobić. Aby na dobre uruchomić ten proces, postanowił użyć mapy strumienia wartości. Narzę dzie to nie tylko ilustruje szczegółowy przebieg po szczególnych etapów projektu, który jest w toku, ale również wyodrębnia wartość dodaną i elemen ty zbyteczne. Zespół projektowy musi prześledzić każdy podjęty przez siebie krok i zadać sobie pyta nie: „Dlaczego to zrobiliśmy?” Takie podejście po zwala uszeregować w kolejności elementy, które można wyeliminować. Zespół, który obserwowaliśmy, tworzył sterow niki do drukarek – programy, które kierowały pra cą tych urządzeń. Po napisaniu kodu sterownika ze spół musiał wypróbować ten kod na drukarce. Mapa strumienia wartości ujawniła kilka przejawów mar notrawstwa. Na przykład cztery osoby używające tej samej drukarki często czekały przy urządzeniu, aż przyjdzie kolej na druk ich dokumentów. Częste zmiany użytkowników drukarki oznaczały również, że poświęcali oni mnóstwo czasu na dostosowanie jej ustawień do własnych, indywidualnych potrzeb. Dąż do tego, by wiedza utajona stała się wiedzą jawną. Poza tym drukarka znajdowała się na innym piętrze, więc członkowie zespołu stale biegali tam i z powro tem po schodach, co zajmowało im od 5 do 10 minut. Po rozpoznaniu tych przejawów marnotrawstwa zespół znalazł miejsce dla drukarki na swoim pię trze i wyznaczył każdemu użytkownikowi konkret ne pory korzystania z tego urządzenia. Dzięki tym i innym drobnym zmianom członkowie zespołu mogli poświęcić o wiele więcej czasu na prawdzi wą pracę. Dokonuj okresowych przeglądów struktury i merytorycznego profilu każdego stanowiska. Wiele stanowisk wymagających pracy opartej na wiedzy ma niesprecyzowany i zbyt szeroki za kres obowiązków. Stanowiska te często rozrastają się w wyniku poszerzania ich o kolejne czynności. W efekcie zdarza się, że ludzie pełniący te funkcje mają zbyt dużo pracy i poświęcają zbyt wiele czasu na błahe i nieistotne zadania. Menedżerowie powinni regularnie oceniać za kres obowiązków podwładnych, analizując, ile cza su poświęcają na realizację poszczególnych zadań. Jedna z firm zajmujących się tworzeniem nowych produktów, która dokonała tego rodzaju przeglądu, stwierdziła, że natłok zadań, ich niewłaściwa hie rarchizacja oraz brak orientacji w kwestii, ile pra cy może na siebie wziąć jeden człowiek – wszyst ko to doprowadziło do sytuacji, w której większość inżynierów miała do wykonania dwa razy więcej pracy, niż wynosiły ich realne możliwości. Skutko wało to poważnymi zatorami w przepływie pracy, zbyt częstym przeskakiwaniem z jednego zadania na drugie, niedotrzymywaniem terminów i wypa laniem się pracowników. Firma ograniczyła więc ilość pracy przypadającej na każdego inżyniera tak, by obowiązki żadnego z nich nie przekraczały jego Wrzesień 2012 Harvard Business Review Polska 85 Usprawnianie pracy… optymalnych możliwości. W efekcie nie każde zapla nowane zadanie mogło być realizowane i menedże rowie musieli podejmować trudne wybory. Wzrosła jednak wydajność pracy personelu i satysfakcja z jej wykonywania. Stwórz specyfikację pracy Praktyka dokładnego zapisywania, jak należy wy konywać poszczególne zadania – wyraźne określe nie ich istoty, kolejności, czasu realizacji i pożąda nych efektów – jest dla firm wytwórczych źródłem pokaźnej wartości. Dzięki tej praktyce można po równać planowane i faktyczne rezultaty pracy. Je śli nie są ze sobą zbieżne, firma dostaje sygnał, że istnieje problem z przestrzeganiem procedur lub z samymi procedurami i może podjąć odpowiednie działania naprawcze. Na pierwszy rzut oka podejście to może nie paso wać do działalności opartej na wiedzy. Wiele proce sów zachodzących w tej działalności powstaje w gło wach pracowników; mogą one być niewidoczne dla innych i niełatwe do przełożenia na konkretne, po wtarzalne kroki. Na przykład doradca inwestycyjny może mieć problemy z wyjaśnieniem, w jaki sposób przekonał kogoś do zawarcia transakcji. Na dodatek praca wykonywana w ramach dzia łalności opartej na wiedzy może ulegać szybkim zmianom, a są też dni, gdy pracownicy wykonują przemieszane zadania: takie, które wymagają indy widualnego osądu i intuicji, oraz takie, które można sprowadzić do zbioru procedur, ponieważ zarów no problemy, jak i najlepsze sposoby ich rozwiąza nia są dobrze znane. Właśnie dlatego, że pracowni cy wiedzy zazwyczaj wykonują oba rodzaje zadań, oni sami i ich firmy wykluczają standaryzację jako metodę usprawnienia pracy. Pomimo tych trudności zaskakująco duża część pracy opartej na wiedzy daje się wyspecyfikować. A kiedy tak się stanie, można wyodrębnione zada nia stale udoskonalać. Wystarczy zakwestionować założenie, że cała wiedza ma charakter utajony. Jed na ze znanych nam firm wytwórczych zatrudniała doświadczonego planistę produkcji, który przydzie lał pracę całej załodze fabryki. Liderzy firmy, chcąc usprawnić proces planowania produkcji, poprosi li menedżera wyższego szczebla, by odbył rozmo wę z planistą. Początkowo planista odpowiadał na pytania menedżera niejasnymi ogólnikami. Jednak gdy menedżer zaczął nalegać, by wyjaśnił, dlacze go podjął taką, a nie inną decyzję, padły konkret ne, szczegółowe odpowiedzi. Menedżer stopniowo 86 Harvard Business Review Polska Wrzesień 2012 odkrył niewyartykułowane zasady, które stosował planista. Firma skorygowała później te zasady i jej wyniki poprawiły się. Specyfikowanie pracy opartej na wiedzy obejmu je cztery kroki: Wyszukaj powtarzające się elementy procesu i usystematyzuj je. Niemal wszystkie obszary pracy opartej na wiedzy mają więcej wspólnych ele mentów, niż widać gołym okiem. Zespołom z Wipro trudno było wyspecyfikować proces pisania kodu, gdyż często pojawiały się w nim jednorazowe, no watorskie rozwiązania. Jednak gdy nadali pytaniu inną formę: „Jakie czynności wykonujemy wielo krotnie?”, zrozumieli, że liczne aspekty procesu – w tym ocena ze strony kolegów, dzienny postęp prac (wpisanie do programu wszystkich stworzonych da nego dnia fragmentów kodu) lub testy i oceny klien tów – występują wielokrotnie w jednym projekcie i pojawiają się w różnych projektach, a zatem mogą być poddane standaryzacji. Nie staraj się na początku ani później wyodrębnić wszystkich elementów. Niektóre zadania pojawiają się tak rzadko, że nie warto się trudzić wyszczególnianiem ich. Bywa też, że ludzie słabo rozumieją problem i dopiero z rad eksperta wynika, jak najlepiej podejść do danej kwestii. Jednak na wet w tych przypadkach poszczególne części pro cesu dają się wyodrębnić. Pewien japoński bank, który zamierzał rozwinąć swoją działalność w obszarze kredytów hipotecz nych, stwierdził, że zatrudnienie doświadczonych analityków kredytowych dla zagwarantowania so bie pożądanego rozwoju byłoby rzeczą kosztowną i trudną. Menedżerowie banku uznali, że dzięki sta rannej analizie dotychczasowych decyzji kredyto wych będą w stanie określić zasady ich podejmo wania i wbudować te zasady w system IT. System nie wyeliminował całkowicie potrzeby korzysta nia z usług ekspertów, którzy podejmowali decyzje w niezwykle skomplikowanych lub nietypowych przypadkach. Ogromna większość decyzji mogła zapaść w sposób zautomatyzowany, co umożliwi ło bankowi szybką i bezpieczną ekspansję na ryn ku kredytów hipotecznych. Użyj danych, by uzyskać poparcie. Główną ko rzyścią, jaka wynika z wyszczególnienia powtarzal nych procesów, jest to, że pracownicy wiedzy zysku ją czas, by skupić się na tych elementach swojej pracy, w których mogą wykreować największą wartość. Wielu świetnie wyszkolonych specjalistów uważa jednak, że ich pracy nie można opisać słowami. Na hbrp.pl Wrzesień 2012 Harvard Business Review Polska 87 Usprawnianie pracy… Określ, jak pracownicy powinni komunikować się ze sobą. niestandardowych rozwiązań do ulepszania proce dur. Jeśli odstępstwo przynosi zły rezultat, firma wy korzystuje odnośne dane do przekonania lekarzy, by częściej trzymali się ustalonych sposobów postępo wania. Firma Intermountain Healthcare utworzyła nawet komórkę organizacyjną, która zajmuje się wy próbowywaniem pomysłów i hipotez lekarzy. Jeden z takich testów zaowocował ulepszeniem kryteriów przenoszenia pacjentów ze zwykłych oddziałów na oddział intensywnej opieki medycznej. Specyfikowanie pracy w opisany przez nas sys tematyczny sposób umożliwia firmie opartej na wie dzy ciągłe uczenie się w usystematyzowany sposób. Podjęcie takiego wysiłku często wymaga zasobów przeznaczonych wyłącznie na ten cel. Na przykład firma Wipro utworzyła biuro ds. produktywności, którego zadaniem było śledzenie najlepszych prak tyk, badanie nowych pomysłów, wspomaganie dzia łań edukacyjnych i przyczynianie się do opracowa nia praktycznych, standardowych procedur, które mogły być stosowane przez różne zespoły. przykład: choć wyspecyfikowanie pracy może po prawić skuteczność zabiegów medycznych, leka rze często zawzięcie bronią się przed tym zadaniem, argumentując, że ich indywidualnego osądu i wie dzy fachowej nie da się sprowadzić do zbioru reguł. Udane wyspecyfikowanie pracy zależy często od włączenia w ten proces pracowników, dlatego też de cydujące znaczenie ma przezwyciężenie ich oporów. Uporządkuj sferę komunikowania się Kluczem do sukcesu jest w tym przypadku przed Zdając sobie sprawę, że wiele problemów przera stawienie dowodów na efektywność procesu. Firma sta możliwości jednej osoby, organizacje coraz czę Wipro wcześnie zdała sobie z tego sprawę i zaczę ściej zlecają zadania oparte na wiedzy zespołom. ła śledzić, gdzie i w jaki sposób specyfikacja zadań Gdy jednak w procesie uczestniczy wielu ludzi, naj wpływała korzystnie na ich rezultaty. Firma szyb ważniejszą sprawą staje się ich efektywna, wzajem ko dostrzegła, że oddziaływała ona szczególnie ko na komunikacja – zwłaszcza że członkowie zespo rzystnie na projekty, które miały opóźnienia w sto łów mogą być rozsiani po całym świecie. System sunku do harmonogramu. W efekcie menedżerowie „odchudzania” pracy opartej na wiedzy może wes mogli później wykorzystać dane świadczące o tym, przeć dobrą komunikację, wskazując sposoby po że skodyfikowanie procesu zwiększa jego dynami prawiania jej. W tym celu należy: kę, by przekonać do tej idei inne działy organizacji. Określić, kto powinien się komunikować, jak Stale badaj te elementy pracy, które są uzna- często i w jakich sprawach. Pracownicy wiedzy wane za utajone. To, że praca nie została dotąd wy muszą orientować się, kto będzie korzystał z efek specyfikowana, nie oznacza, że nie zostanie wyspe tów ich pracy. Gdy pracownik, który wykonuje jakąś pracę, ma bezpośredni kontakt ze swoim „klientem” cyfikowana w przyszłości. Coś, co dziś jest rzadkim zdarzeniem, może w przyszłości zdarzać się czę (którym zazwyczaj jest inny członek tego samego ze sto. A trudne dziś do przeanalizowania skompliko społu), obaj mogą współpracować, by mieć pewność, wane problemy wraz z upływem czasu mogą stać że efekty będą zgodne z oczekiwaniami. Jeśli efek się zrozumiałe. W artykule „Fixing Health Care on tem intensywnej komunikacji jest bogaty przepływ the Front Lines” (HBR, kwiecień 2010) Richard M.J. informacji, kłopoty można szybko dostrzec i zara dzić im. A gdy pożądana zawartość komunikatów Bohmer opisuje, w jaki sposób firma Intermountain Healthcare – działająca w stanach Utah i Idaho – sta jest oczywista, ludzie otrzymują informacje, które są im potrzebne, i nie muszą tracić czasu na docie ła się liderem w dziedzinie regularnego ulepszania zbiorów procedur służących leczeniu chorób. W ra kanie, co inni mieli na myśli. Jednym z narzędzi, jakie wykorzystywała firma mach jednego ze swoich podejść firma pozwala le karzom na odstępstwa od procedur w niejasnych sy Wipro do wsparcia komunikacji, była macierz struk tuacjach. Potem gromadzi i analizuje dane na temat tury projektu. W tej macierzy zadania wykonywa ne w ramach projektu wyszczególnia się w rzędach odstępstw i wykorzystuje wnioski płynące z udanych 88 Harvard Business Review Polska Wrzesień 2012 hbrp.pl Wrzesień 2012 Harvard Business Review Polska 89 Usprawnianie pracy… i kolumnach, a zespół zaznacza, czy konkretne za danie jest powiązane z innymi, określając każdą z tych relacji jako jednostronną zależność lub sprzę żenie zwrotne. Posługując się takim rachunkiem ma cierzowym, można później określić zalecaną kolej ność wykonywania zadań. (Więcej informacji na temat macierzy struktury projektu zawiera artykuł Manuela E. Sosy, Stevena D. Eppingera i Craiga M. Rowlesa „Are Your Engineers Talking to One Ano ther When They Should?”, HBR, listopad 2007). Ob liczenia są nieco skomplikowane, ale firma Wipro skorzystała z uproszczonej wersji macierzy w po staci arkusza kalkulacyjnego, która była zrozumia ła dla każdego zespołu. Wystarczyło użyć przycisku, by program uporządkował zadania według ważno ści i wskazał, którzy członkowie zespołu muszą po rozumieć się odnośnie do każdego zadania i kiedy. Zadbaj o wspólny język. Zespoły wiedzy co raz częściej mają w swoich szeregach ludzi z róż nych obszarów geograficznych, kulturowych, języ kowych i funkcyjnych. Oznacza to, że pracownicy ci mogą inaczej rozumieć komunikaty; a te same słowa mogą co innego znaczyć dla różnych członków ze społu. Weźmy za przykład kontakty między pracow nikami pewnej amerykańskiej firmy a pracownika mi jej dostawcy – indyjskiej firmy świadczącej usługi informatyczne. Jedna z udokumentowanych przez nas interakcji pomiędzy tymi grupami pracowników obejmowała pozornie proste pytanie: „Czy może cie wykonać to zadanie w określonym terminie?”. Dla pracowników firmy amerykańskiej „tak” ozna czało „tak”, a „nie” oznaczało „nie” – a gdy coś szło źle, zdarzało im się krzyczeć i walić pięścią w stół. Dla odmiany, pracownicy firmy indyjskiej czę sto mówili „nie” w sposób tak zawoalowany, że Użyj metody naukowej do rozwiązania problemu tak szybko, jak to możliwe. Problem powinna usunąć osoba, która go spowodowała. Amerykanie traktowali to jako odpowiedź pozytyw ną. A gdy Hindusi zgłaszali problemy, robili to za pomocą delikatnie sformułowanych pytań. Strona amerykańska, nieprzyzwyczajona do takich subtel ności, często ignorowała te pytania. Mimo że komu nikacja pomiędzy obiema stronami miała charakter uporządkowany – odbywały się regularne spotka nia wyznaczonych grup pracowników, poświęcone z góry określonym kwestiom – informacje nie były odbierane właściwie. Firma amerykańska przeko nała się, że nawiązując relacje z każdym nowym do stawcą, musi dokładnie wytłumaczyć mu, jak po winien się z nią komunikować. Potrzeba nadania komunikacji uporządkowane go charakteru i stworzenia wspólnego języka (shared understanding) była widoczna również w znanym nam czasopiśmie. Bywało, że jeden z redaktorów zamawiał długi artykuł u autora zewnętrznego, a po tem przekazywał go do opracowania redakcyjnemu koledze. Przerobienie takiego tekstu w określonym czasie na dobrze napisany artykuł było często za daniem trudnym i stresującym. Szefowie czasopi sma dostrzegali ten dylemat, ale traktowali go jako nieunikniony: uważali, że przekazywanie tekstu do redakcji innej osobie musi rodzić pewne problemy, gdyż redagowanie wymaga utajonej wiedzy o tema tyce artykułu i o tym, jak wyrażać myśli, a w dodat ku nigdy dwóch redaktorów nie podchodzi do tek stu w ten sam sposób. Był to pogląd uzasadniony – jednak problem wy nikał częściowo stąd, że nie istniała określona pro cedura, w zgodzie z którą dwaj redaktorzy zastano wiliby się wspólnie nad tym, jaki jest cel artykułu i jak go osiągnąć. Często redaktorzy w ogóle nie roz mawiali ze sobą. A nawet gdy wymieniali uwagi, ich rozmowy były nieusystematyzowane. Mogli mieć kompletnie odmienne poglądy na temat wstępnej wersji artykułu i jej obróbki przed publikacją, a nie istniał żaden formalny sposób pogodzenia ich od miennych punktów widzenia. Czasopismo wykorzystywało określoną procedu rę przedstawiania pomysłów na artykuł: każda taka propozycja miała zawierać pisemną adnotację na temat wagi artykułu i plan ingerencji redakcyjnych. Propozycje sprowadzały się jednak często do przed stawienia przez autora wizji artykułu, a gdy czaso pismo otrzymywało w końcu jego wstępną wersję, mogła ona znacząco odbiegać od tego opisu. Poza tym redaktor zamawiający czasami omijał procedu rę i ustnie informował redaktora naczelnego o pro pozycji artykułu. hbrp.pl Bardziej efektywne podejście polegałoby na tym, że każdy redaktor przedstawiałby propozycję w for mie pisemnej, dzięki czemu powody opublikowa nia artykułu – czyli wartość, jaką przedstawia on dla czytelników – byłyby później do wglądu. Po otrzy maniu artykułu zarówno redaktor zamawiający, jak i redaktor, któremu zlecono redakcję tekstu, musie liby napisać jego pogłębioną recenzję i sporządzić szczegółowy plan ingerencji redakcyjnych. (Plan mógłby uwzględniać takie kwestie, jak: konstruk cja i długość artykułu, potrzeba uzupełnienia go o dodatkowe treści, użycie przykładów i przybliżo ny termin ukończenia prac redakcyjnych). Ostatnim etapem byłaby rozmowa dwóch redaktorów – pro wadzona według ustalonego planu i w obecności redaktora naczelnego – podczas której wszystkie trzy osoby dochodziłyby do porozumienia odno śnie wspomnianych kwestii. Gdy zasady komunikowania się są dobrze okre ślone, ludzie wiedzą, na czym polegają zadania, któ rych się podejmują. Dzięki temu mogą poświęcić czas na rozwiązywanie problemów, a nie domyśla nie się, co mają zrobić. Rozstrzygaj kwestie sporne, opierając się na faktach, a nie na opiniach. Przeprowadzono wiele badań, które pokazują, w jaki sposób emocje i irra cjonalne zachowania mogą wypaczyć proces decy zyjny. Problem ten może nabierać szczególnej ostro ści wówczas, gdy praca wymaga utajonej wiedzy, ponieważ w wielu przypadkach w ogóle nie wiado mo, jak specjalista doszedł do tego, że należy po stąpić tak, a nie inaczej, i w jakim stopniu jego de cyzja opierała się na intuicji lub na emocjach, a w jakim – na faktach. Jeden z projektów „odchudzających”, jakie zre alizowała firma Wipro, ilustruje trudności i korzy ści towarzyszące pozbawionej niejasności komu nikacji wewnątrz zespołu. Zespół, o którym mowa, wprowadził zwyczaj regularnych przeglądów, pod czas których jego bardziej doświadczeni członkowie oceniali kody programów napisane przez mniej do świadczonych programistów. Za każdym razem pra cę wykonaną przez młodszego stażem programistę oceniał kto inny. Celem tych przeglądów było do skonalenie się w wyszukiwaniu i naprawianiu róż nego rodzaju błędów, ułatwienie mniej doświad czonym kolegom nabycia wyższych zawodowych kwalifikacji i umożliwienie członkom zespołu wza jemne poznanie się. Niestety, recenzenci stosowa li różne standardy i w różny sposób przekazywali swoje oceny. To, co jednemu wydawało się dobrze napisanym kodem, według innego mogło zawie rać błędy. Nawet wówczas, gdy recenzenci porozu mieli się na temat tego, co jest błędem, mogli nazy wać nim różne rzeczy. Brak jednolitych standardów i wspólnego języka szkodził morale mniej doświad czonych pracowników. Jeden z recenzentów dostrzegł przyczynę kłopo tów i zwołał w tej sprawie zebranie całego zespołu. Zgromadzeni członkowie zdali sobie sprawę z tego, że nadarza im się okazja, by nadać standardową formę zarówno wzajemnej komunikacji, jak i pod stawowemu procesowi przeprowadzania przeglądu. Grupa bardziej doświadczonych członków zespołu sporządziła – z myślą o wszystkich recenzentach – wykaz najczęstszych błędów i sformułowała ich de finicje. Efekt jej pracy uświadomił zespołowi, że wiele błędów, które uznawał za nieokreślone – do tyczących takich kwestii jak sposób definiowania zmiennych i sposób wstawiania objaśnień do kodu – miało w rzeczywistości całkiem konkretną postać. Wrzesień 2012 Harvard Business Review Polska 91 Usprawnianie pracy… A gdy błędy zostały wyrażone słowami, można je było systematycznie eliminować. Język, jakim operował zespół, stał się wkrótce tak precyzyjny, że rozumiało go nawet urządzenie: specjalny program komputerowy potrafił ocenić, czy członkowie zespołu przestrzegają wytycznych dotyczących pisania kodów i w razie potrzeby da wał sygnał ostrzegawczy. Po tym wszystkim zespół stwierdził, że będzie poświęcał mniej czasu na spieranie się, co jest błę dem, a więcej czasu na samo zapobieganie błędom. W efekcie ich liczba gwałtownie zmalała. Stawiaj czoło problemom szybko i otwarcie Jednym z podstawowych celów systemu produk cyjnego Toyoty jest przekształcenie jednostki ope racyjnej w mechanizm rozwiązywania problemów. Jądrem tego mechanizmu jest metoda naukowa: sformułowanie klarownej i mierzalnej hipotezy na temat możliwości doskonalenia konkretnego aspektu pracy, sprawdzenie tej hipotezy w obiek tywny sposób i – jeśli uzyskane dane ją potwier dzają – uczynienie z testowanego podejścia normy. Wymagań, jakie muszą zostać spełnione, jest jednak o wiele więcej. Aby dostosować podejście naukowe do specyfiki środowiska pracy opartego na wiedzy, należy zadbać o następujące kwestie: Gdy pojawi się problem, najlepiej będzie, jeśli naprawi go osoba, która go spowodowała. Problemy mogą wystąpić wskutek wady procesu pracy lub błędu popełnionego przez pracownika. W obu przypadkach gwarancją szybszego usunię cia problemu jest zwykle udział w jego rozwiązy waniu osoby, która go spowodowała, gdyż ludzie znajdujący się najbliżej problemu z reguły wiedzą o nim najwięcej. Jeśli taki wariant jest niemożli wy, osoba ta powinna uczestniczyć przynajmniej w działaniach naprawczych. Zwróćmy uwagę, że w firmie Wipro bardziej doświadczeni programiści sprawdzali kody napisane przez nowicjuszy. Gdy znaleziono błąd, usuwali go nie recenzenci, tylko Bartłomiej Rodawski: Lean w środowisku pracy twórczej Zadania oparte na wiedzy, związane z projektowaniem nowych rozwiązań IT, pracą architektów, prawników lub naukowców, czyli takie, które są związane z pozyskiwaniem, przetwarzaniem i przekazywaniem informacji, mogą być usprawniane za pomocą metodologii lean. Lean management jest koncepcją zarządzania wykorzystywaną głównie w firmach produkcyjnych, a najczęściej w przedsiębiorstwach wytwarzających produkty seryjnie. Zatem w środowisku o dużej powtarzalności działań. Pojawia się w związku z tym pytanie, czy lean może być stosowany w przypadku pracy umysłowej, gdzie przedmiotem jest nie dobro fizyczne, lecz informacja i wiedza, a czynności mają mniej powtarzalny charakter. Realizowane przez nas wdrożenia świadczą, że tak, co więcej – przynosi to bardzo dobre rezultaty. Z reguły, gdy przedstawiamy lean management naszym klientom z firm usługowych, posługujemy się symulacją procesu, a uczestnicy dokonują 92 Harvard Business Review Polska Wrzesień 2012 w nim usprawnień, uzyskując wyższą skuteczność i efektywność. Bardzo często w konkluzjach na zakończenie ćwiczenia pojawia się jednak pytanie, jak możemy zastosować typowe narzędzia lean, na przykład poziomowanie (harmonizacja produkcji i dostaw) w środowisku pracy, które jest niestandardowe i mało powtarzalne. Uzasadnieniem tego pytania jest częste twierdzenie naszych klientów – jakoby każda firma była inna. Analitycy kredytowi banku byli przekonani, że każda analiza zdolności kredytowej jest indywidualna. Podobnie pracownicy centrów outsourcingowych argumentowali, że każda przetwarzana faktura klienta lub każde zadanie w zakresie HR jest niepowtarzalna. Koncepcja lean nie polega tymczasem na wdrożeniu ściśle określonego zestawu narzędzi, które są z nim utożsamiane (m.in. kanban, andon, heijunka, just in time, mapa strumienia wartości). W gruncie rzeczy narzędzia to zaledwie wierzchołek „góry leanowej”, której fundament tworzy system zarządzania – nazywamy go kulturą lean. Jego istotą jest adaptacja i doskonalenie procesów poprzez rozwiązywanie pojawiających się problemów i eliminację marnotrawstwa. Ilustruje to przykład projektu doskonalenia procesu udzielania kredytów korporacyjnych, zrealizowanego z partnerem z sektora bankowego. Używając mapowania strumienia wartości, zidentyfikowaliśmy najważniejsze problemy i przeszliśmy do ich eliminacji. Okazało się, że choć każdy wniosek ma charakter indywidualny, problemy, które pojawiają się podczas jego analizy, są powtarzalne. U źródeł nieefektywności hbrp.pl nowicjusze – w razie potrzeby z pomocą starszych stażem kolegów. Dzięki temu nowicjusze wiedzieli, że popełnili błąd i na czym on polegał – a prawdo podobieństwo popełnienia przez nich podobnych błędów w przyszłości było mniejsze. Problemy powinny być rozwiązywane tam, gdzie występują. Lokalizacja stanowi ważną po szlakę. Bez znajomości kontekstu ludzie, którzy starają się rozwiązać problem, nie mogą dokładnie odtworzyć tego, co się stało, i mają o wiele gorsze widoki na sukces. W czasach, kiedy członkowie zespołu są zwykle rozsiani po świecie, pomysł, by każda osoba uczest nicząca w rozwiązywaniu problemu mogła naocz nie przekonać się, na czym on polega, może się wy dawać nierealny. Dzięki nowoczesnej technologii staje się to jednak w pełni możliwe. Na przykład część jednego z obserwowanych przez nas zespo łów Wipro miała za zadanie wypróbować oprogra mowanie w siedzibie amerykańskiego klienta; pozo stali członkowie zespołu, przebywający w Indiach, leżały niekompletne dane wejściowe, które powodowały przerywanie zadań i rozpoczynanie pracy nad kolejnym wnioskiem. W efekcie czas rozpatrywania danego wniosku wydłużał się – wniosek trafiał z powrotem do działu sprzedaży i klienta z prośbą o uzupełnienie danych. Gdy uzupełniony wracał do analityka, ten musiał w zasadzie od początku prowadzić jego analizę (podwójne przetwarzanie). Ograniczenie tego problemu oraz strat spowodowało istotne skrócenie czasu podjęcia decyzji kredytowej i wypłaty środków. W efekcie zostało wdrożone rozwiązanie przypominające przepływ jednej standardowej sztuki, a więc zgodne podstawowymi zasadami lean. Rozpoczynając projekt, wcale nie planowaliśmy jednak wdrożenia tego konkretnego rozwiązania, ale skupiliśmy się na identyfikacji problemów, które miały negatywny wpływ na osiągniecie stanu docelowego, odpowiadali za eliminowanie wszelkich wykrytych wad oprogramowania. W tym przypadku członko wie jednego zespołu nie tylko przebywali w różnych miejscach – znajdowali się też w różnych strefach czasowych. Część zespołu zazwyczaj spała wtedy, gdy druga część pracowała. Zdarzało się, że inży nierowie z Indii nie potrafili odtworzyć błędów wy krytych przez ich kolegów ze Stanów Zjednoczonych i z tego powodu nie mogli ich naprawić. Ostatecz nie zespół postanowił, że amerykańska grupa pro gramistów będzie używała internetowych narzędzi wideo do nagrywania podejmowanych przez siebie kroków, które spowodowały błędy i do konfigura cji systemu. Dzięki temu inżynierowie z Indii mie li bardzo ułatwione zadanie podczas wykrywania przyczyn problemów i ich usuwania. W miarę możliwości rozwiązuj problemy, jak tylko się pojawią. Im świeższa jest informacja o kłopotach, tym mniej jest zniekształcona i tym ła twiej znaleźć ich przyczynę. Szybka reakcja pomo że ci również w maksymalnym stopniu wykorzystać czyli przyznania kredytu w określonym horyzoncie czasowym. Lean polega na kwestionowaniu statusu quo i dążeniu do stanu idealnego przez nieustanne eksperymentowanie w ramach procesu, i wyciąganiu na tej podstawie wniosków (co jest często określane jako cykl PDCA). Takie podejście zastosowaliśmy podczas implementacji lean w laboratorium chemicznym producenta leków, a zatem w środowisku pracy podlegającym niezwykle ostrym regulacjom. Wspólnie z partnerem zakwestionowaliśmy na początku projektu zastany stan procesu badań. W pierwszej fali usprawnień pracownicy zidentyfikowali i rozpoczęli eliminowanie oczywistych przejawów marnotrawstwa (nie zajmując się bezpośrednio badaniami). Wyeliminowano m.in. zbędne chodzenie, zbędny transport, zbędne czynności związane z dokumentacją badań, dokonano wreszcie realokacji zadań, tak by jak najlepiej wykorzystać cenny zasób, jakim jest analityk wykonujący skomplikowane badania chemiczne. Przyrost produktywności analityków w ciągu dziewięciu miesięcy był znaczny i sięgnął 90%. Jednak na tym nie koniec. W drugiej fazie rozpoczęła się analiza samych badań i próba odpowiedzi na pytania, czy wszystkie są konieczne oraz czy sposób ich prowadzenia jest właściwy (oczywiście przy zapewnieniu wymaganej jakości leku). Podsumowując, lean jest oparty na pewnych uniwersalnych zasadach zarządzania, które z powodzeniem mogą być stosowane zarówno w środowisku stricte produkcyjnym, jak również w firmach usługowych i przy realizacji pracy twórczej opartej na wiedzy. SP Dr Bartłomiej Rodawski jest partnerem w firmie LEANPASSION. Wrzesień 2012 Harvard Business Review Polska 93 Usprawnianie pracy… perturbacje jako okazję do nauki. To dlatego robotni „kuracja odchudzająca” będzie dla niej opłacalna. cy w fabrykach Toyoty mają obowiązek pociągać za Gdy osiem z nich przyniosło obiecujące rezultaty, firma wyznaczyła komórkę odpowiedzialną za pro specjalną linę, gdy zauważą faktyczną usterkę albo duktywność na lidera projektu ogarniającego całą choćby jej zapowiedź. Nawet jeśli zainstalowanie podobnych systemów alarmowych w, powiedzmy, organizację. Metodą małych kroków spółka Wipro kancelarii prawnej lub laboratorium farmaceutycz ustaliła, które pomysły zdają egzamin, które wyma nym jest niewykonalne, możliwe jest przyjęcie idei, gają dopracowania, a z których należy zrezygnować. na której opierają się te systemy. Dlatego właśnie Skodyfikuj wyciągnięte wnioski. Ważne jest, jeden z zespołów Wipro, który co tydzień spraw by jakaś komórka organizacyjna patrzyła na uspraw dzał napisane przez siebie nowe fragmenty kodów, niającą inicjatywę w sposób całościowy; inaczej cen przestawił się na taki tryb działania, w którym in ne nauki mogą pójść na marne. W firmie Wipro taką żynierowie z pierwszej linii codziennie sprawdzali rolę spełniało biuro ds. produktywności, które do wzajemnie wykonane przez siebie zadania, a lide konywało przeglądów projektów „odchudzających”, rzy zespołu co dwa, trzy dni sprawdzali pracę wy kierowało działaniami edukacyjnymi i wspomagało proces standaryzacji praktyk. konaną przez cały zespół. Liczba błędów zmalała. Stosując metodę naukową i zobowiązując każ Nieustannie poszukuj nowych metod pracy. dego, kto spowodował błąd, do jego naprawienia Wprawdzie firma Wipro robiła stałe postępy pod w miejscu i w czasie, w którym ten błąd wystą względem liczby przedsięwziętych projektów „od pił, organizacja oparta na wiedzy może stworzyć chudzających” proces tworzenia kodów, ale jej me mechanizm rozwiązywania problemów, który bę nedżerowie wyższego szczebla zdali sobie sprawę dzie siłą napędową procesu ciągłego udoskonala z tego, że szerokie rozpowszechnienie w organiza nia działalności. cji tej idei jest tylko jednym z mierników sukcesu i że liczy się również to, jak głęboko projekty „od Nastaw się na to, że „kuracja” będzie chudzające” odmieniają jej działalność. przebiegała małymi etapami Trzy lata po rozpoczęciu „kuracji odchudzają Zastosowanie zasad „odchudzania” do pracy opar cej” wszystkie zewnętrzne oznaki jej skuteczności tej na wiedzy nie jest zwykłym powieleniem narzę były obiecujące. W projektach uczestniczyła rzesza dzi, które zdały egzamin w sektorze wytwórczym. pracowników, klienci wyrażali zainteresowanie za Musisz użyć skrzynki z narzędziami po to, by wy stosowaniem nowych metod Wipro we własnych procesach informatycznych, a liczba projektów „od myślić coś nowego. Prawdopodobnie nie osiągniesz chudzających” w firmie ogromnie wzrosła. Jednak sukcesu za pierwszym podejściem, ale z biegiem czasu uda ci się stworzyć system ciągłego udosko w trakcie prowadzonej na bieżąco oceny przedsię nalania działalności, jeśli będziesz przestrzegał na wzięcia jego liderzy zauważyli, że niektóre zespoły zastosowały podejście „odchudzające” tylko w od stępujących zasad: Zacznij do małych rzeczy. Firma Wipro uru niesieniu do niektórych wycinków swoich projek chomiła 10 projektów pilotażowych, by zbadać, czy tów. W obawie, że zespoły mogą skorzystać jedynie z kilku na pozór najatrakcyjniejszych narzędzi i nie zmienić gruntownie sposobu wykonywania pracy, liderzy inicjatywy przestali wzbogać ją o kolejne projekty i poświęcili czas na ponowną analizę do tychczasowych doświadczeń. Sformułowali szcze gółowe zalecenia dotyczące poszczególnych etapów projektów, które mogły być stosowane w różnego rodzaju przedsięwzięciach. Wreszcie – zdając sobie sprawę tego, że brakuje im zasobów, by wspierać wszystkie projekty „odchudzające” – postanowili skupić się na większych przedsięwzięciach, które mogły dać najwięcej korzyści. Gdy ta praca u pod staw dobiegła końca – co zajęło trzy, cztery miesią ce – liderzy ponownie uruchomili inicjatywę „od chudzającą” i płynące z niej korzyści wzrosły. Pamiętaj, że „odchudzenie” działalności operacyjnej wymaga lat. hbrp.pl Pamiętaj o tym, że „odchudzające” podejście nie wszędzie się sprawdza. Jeśli praca, któ rą wykonujesz, ma charakter wizjonerski i ekspe rymentalny oraz wymaga wynajdywania nowych sposobów wykonywania zadań, nie staraj się stoso wać zasad „odchudzania” na każdym jej etapie. Mo żesz i powinieneś zastosować je w odniesieniu do po wtarzalnych zadań, jakie wykonują twoi pracownicy. Zwracaj jednak uwagę, by czas potrzebny na opraco wywanie i wypróbowywanie szalonych pomysłów nie był postrzegany jako stracony – w przeciwnym razie negatywnie odbije się to na innowacyjności. Włącz do działania swoich menedżerów W perspektywie długookresowej efektem stosowa nia zasad „odchudzania” jest oddolny proces ulep szania działań operacyjnych: ludzie z pierwszej linii zgłaszają i wdrażają nowe pomysły, a menedżero wie odgrywają rolę pomocniczą. Jest to jednak stan docelowy; na starcie taka sytuacja zdarza się w fir mach rzadko albo w ogóle się nie zdarza. Najwięk sze znaczenie dla uruchomienia procesu „odchu dzania” działalności mają menedżerowie średniego i wyższego szczebla. Menedżerowie projektów i inni liderzy średniego szczebla muszą przeszkolić i zmotywować swoje zespoły. Menedżerowie muszą poświę Liderzy muszą przetrzeć szlak. transformacji wymaga długotrwałych inwestycji, zakrojonej na dużą skalę działalności szkolenio wej, nowej kultury organizacyjnej i nowych proce dur. Liderzy wyższego szczebla muszą potraktować tę transformację jako długofalowy program zmian. Dobrze rozumiał to Azim Premji, prezes Wipro, który od samego początku był głęboko zaangażo wany w „kurację odchudzającą”. Osobiście oceniał projekty „odchudzające”, regularnie spotykał się z liderami inicjatywy i informował o niej świat ze wnętrzny. Swoimi publicznymi deklaracjami Premji dawał pracownikom jasno do zrozumienia, że pro gram zmian będzie konsekwentnie realizowany. cić na to zadanie dużą ilość czasu. W trakcie naszych badań odkryliśmy, że zespoły, których liderzy byli mocno zaangażowani w inicjatywę „odchudzającą” – edukowali swoje zespoły i przekonali je, że działa nia usprawniające wpłyną korzystnie na wyniki fir „Odchudzenie” działalności zakładu produkcyjne my – osiągnęły więcej niż zespoły, które nie miały go wymaga ogromnego, nieustannego wysiłku. Klu takich liderów. W firmie Wipro początkowe szkole czem do sukcesu jest w tym przypadku upór, nie nie prowadził menedżer projektu lub dyplomowany inwencja. „Odchudzenie” działalności organizacji opartej instruktor w dziedzinie „odchudzania” działalno ści operacyjnej. Za późniejsze nakłonienie zespo na wiedzy, która stosuje o wiele mniej powtarzal łu do stosowania tych zasad odpowiadał menedżer nych, możliwych do kodyfikacji procesów, jest za daniem jeszcze trudniejszym. Jednak, jak się prze projektu. Liderzy wyższego szczebla muszą być kon- konaliśmy, wykonalnym. A trudności, jakich ono sekwentnymi i wytrwałymi orędownikami idei przysparza, oznaczają, że powielenie zreformowa „odchudzania” działalności. Wiele organizacji nego systemu pracy będzie dla konkurentów firmy bardzo kłopotliwe. I to stanowi o jego sile. cierpi na manię ulepszania procesów. Liderzy tych firm składają obietnice bez pokrycia, mnożąc „ini Artykuł numer R1110G cjatywy miesiąca”, i nie ma się co dziwić, że pracow Bradley R. Staats jest adiunktem w dziedzinie nicy nie traktują tych przedsięwzięć zbyt poważnie. zarządzania operacjami, technologiami i innowa„Odchudzenie” działalności operacyjnej wymaga cjami Kenan-Flagler Business School na University of North zrewidowania od podstaw sposobów wykonywa Carolina. David M. Upton jest profesorem w dziedzinie nia pracy. Dotyczy to w równym stopniu pracy opar zarządzania operacjami w Saïd Business School tej na wiedzy i działalności wytwórczej. Ten rodzaj na University of Oxford. Wrzesień 2012 Harvard Business Review Polska 95
