o rodzinnej kulturze organizacyjnej

www.activechange.pl
www.ipri.com.pl
Świadomośd, bezpieczeostwo, swoboda – o
rodzinnej kulturze organizacyjnej
Wywiad z Robertem Goczałem, prezesem 5PRO Partners
Robert Goczał – lat 42, absolwent Wydziału Elektroniki Politechniki Łódzkiej oraz studiów
MBA Uniwersytetu Łódzkiego (we współpracy z University of Maryland w USA).
Współzałożyciel i prezes 5PRO Partners Sp. z o.o., firmy z branży IT, którą od 2004 roku
prowadzi wraz z kilkudziesięcioosobowym zespołem. Wspólnie realizują misję
informatyzacji polskich spółek poprzez wdrażanie najlepszych narzędzi klasy ERP. Prywatnie
żonaty, ojciec trzech córek, pasjonat dobrej muzyki i polskich komedii.
5PRO Partners Sp.z o.o. świadczy szeroki zakres usług IT, a w szczególności wdrożenia
systemów klasy ERP, systemów pocztowych oraz outsourcing.
Odbiorcy oferowanych usług, to firmy przemysłowe i handlowe, których plany rozwoju
wskazują
na
koniecznośd
użycia
najlepszych
systemów
do
zarządzania
przedsiębiorstwem. Oferta 5PRO racjonalizuje koszty wdrożenia profesjonalnego
rozwiązania, które będzie rosło wraz ze wzrostem
Klientów i nie
ograniczy ich w przyszłości funkcjonalnie, technologicznie, terytorialnie czy wydajnościowo.
www.activechange.pl
www.ipri.com.pl
W 5PRO miałam przyjemnośd prowadzid pilotażowy projekt rozwojowy dla specjalistówkonsultantów i średniej kadry kierowniczej, dzięki czemu mogłam do pewnego stopnia
poznad wewnętrzną specyfikę tej organizacji.
To firma o unikatowej kulturze: stworzona przez grupę pasjonatów, zarządzana właściwie
intuicyjnie, bez nominalnego odwoływania się do konkretnych trendów zarządzania, bez
teoretyzowania, kodyfikowania; pozbawiona sztywnej struktury organizacyjnej albo bliska
pod tym względem idei adhokracji; działająca w oparciu o samodzielnie wypracowane,
niepisane dobre praktyk; wszelkie relacje podległości w organizacji – jeśli w ogóle istnieją –
kształtowane są przede wszystkim na potrzeby przekazywania cennego know how młodszym
pracownikom przez starszych stażem i
bardziej doświadczonych. Jeśli istnieje tu
przywództwo, to jest to przywództwo kompetencyjne – jak w typowej organizacji opartej na
wiedzy.
Jednocześnie ani śladu tu studiowania procesów, konsultowania się z zewnętrznymi
doradcami. Wszystko – również praktyki zarządzania – zdaje się byd w 5PRO kształtowane w
ferworze dynamiki grupowej, pod wpływem zmiennego otoczenia firmy, wszystko dzieje się
żywiołowo, spontanicznie, jakby w locie, ad hoc. Przychodząc do firmy albo do siedziby
któregoś z jej klientów, dla którego akurat pracują konsultanci 5PRO, nietrudno natknąd się
na zorganizowane na szybko spotkanie pracowników, na którym omawiane są firmowe
sprawy. Obserwując konsultantów przy pracy, często mam wrażenie, jakby działali pod
wpływem nieustającego flow – przepływu. Cieszą się oni w obrębie organizacji ogromną dozą
swobody, która praktyków tradycyjnego zarządzania nie raz wprawiłaby w zdumienie. Mają
nienormowany czas pracy, niektórzy z nich niemal na stałe przebywają poza łódzką
„centralą” firmy: w Krakowie, w Warszawie, w Poznaniu, u swoich klientów, czasem w
domach, dużo pracują zdalnie, tworzą wirtualne zespoły wewnątrz firmy, z przedstawicielami
klientów, z podwykonawcami lub zleceniodawcami. Samodzielnie szukają i pozyskują
projekty i klientów dla firmy. Są w nieustannym ruchu. Na pierwszy rzut – niemal
niekoordynowani odgórnie. Sami sobie wyznaczający rytm, styl pracy, sami nadający jej sens.
A jednak firma doskonale funkcjonuje na trudnym, wyjątkowo zmiennym rynku usług IT.
Dziś spotykam się z Prezesem i współwłaścicielem 5PRO, panem Robertem Goczałem, żeby
porozmawiad o fenomenie kultury organizacyjnej jego firmy. Zasiadamy do rozmowy w kącie
wielkiej hali magazynowej u jednego z klientów 5PRO.
***
www.activechange.pl
www.ipri.com.pl
Anna Chojowska-Szymaoska, „Rozwój”: Powiedział Pan kiedyś takie znamienne zdanie,
które zapadło mi w pamięd: „właściwie nie wiem, co pracowników trzyma w tej firmie – w
zasadzie każdy z nich mógłby byd samodzielnym specjalistą, freelancerem. Owo „nie wiem
co” wydało mi się szczególnie ważne i interesujące. Sądzę, że jego sedno tkwi w specyficznej
kulturze organizacyjnej Waszej firmy. Przybiera kształt „nie wiem co”, bo to obszar mało
mierzalny, trudno opisywalny, bardzo dynamiczny. A jednocześnie to on właśnie rodzi niczym
niezastępowalną, trudną do zimitowania synergię. Jak mógłby Pan określid kulturę
organizacyjną 5PRO?
Nasza kultura organizacyjna oparta jest na podmiotowości, czyli na dobrych, partnerskich
relacjach wszystkich ze wszystkimi, a przede na podmiotowym traktowaniu członków
naszego zespołu, na tym, że liczymy się z ich zdaniem.
AC: Co zatem trzyma pracowników razem, wewnątrz tej organizacji?
RG: Właściwie, to pracowników należałoby o to zapytad. Moje zdanie natomiast jest takie:
Kiedy coś kupujemy, bierzemy pod uwagę relację jakości do ceny. Jeśli ta relacja okazuje się
rozsądna, wówczas dany produkt nabywamy, mimo że jego jakośd jest czasem trochę gorsza
niż jakośd droższego produktu. Przez analogię: owa relacja jakości do ceny to u nas relacja
warunków pracy do jej efektów. Powiedzmy wprost, że nasi pracownicy mogliby pewnie
zarobid więcej w innej organizacji, ale jednocześnie praca tam mogłaby byd obciążona takim
kosztem, że przestałoby to byd dla nich atrakcyjne. Inną ważną sprawą są też pewnie relacje
niezależne już od stricte organizacyjnych: to, że niektórzy z niektórymi bardzo dobrze się
dogadują. Mam także nadzieję, że nie za bardzo przeszkadzam ludziom w pracy. Jako szef
muszę mied niekiedy pewien wpływ na innych czy podjąd jakąś ostateczną decyzję, ale ufam,
że moje decyzje są na tyle nieinwazyjne, że nie wkraczają na pole kompetencji i wolności
pracowników. Cieszyłbym się przynajmniej, gdyby w ich odczuciu tak było.
Zatem to chyba wypadkowa czynników, o których mówię, sprawia, że się trzymamy razem.
AC: Często podkreśla Pan, że zależy Panu na tworzeniu i utrzymaniu w firmie rodzinnej
atmosfery. Co Pan przez tę rodzinną atmosferę rozumie?
To, że staramy się, żeby jak w rodzinie zamieniad przymus na zrozumienie sensu i akceptację
swojej roli, swoich obowiązków. Każdy w rodzinie ma przywileje i obowiązki. Kontynuując tę
analogię, dążymy do tego, żeby osoby pracujące w firmie nie mały poczucia, że ktoś „musi”
wynosid śmieci. Chcemy raczej, żeby wszyscy rozumieli, że dla danego etapu rozwoju
charakterystyczne są pewne czynności, które dla dobra całej „rodziny” dobrze byłoby
wykonywad najlepiej, jak tylko się umie. Ważne jest także akceptowanie faktu, że inni mają w
samym momencie inne czynności do wykonania. Wszystko to może oczywiście podlegad
dyskusji i zmianom, ważne, żeby koocowe rozwiązanie przez wszystkich było rozumiane i
akceptowane.
www.activechange.pl
www.ipri.com.pl
Rozwijając tę myśl – ktoś kiedyś opisał pewną skalę świadomości. Na samym dole tej skali są
ludzie, którzy wsiadając do autobusu, mówią sobie „mam kasowad bilet? po co? przecież nic
się nie stanie, jeśli przejadę się za darmo”. Człowiek na wyższym poziomie świadomości to
ten, który mówi: „wiem, że jeśli nie kupię biletu, przyjdzie kontroler i będę musiał zapłacid
karę” – i wykonuje to, co do niego należy, ze strachu przed karą. Trzeci poziom świadomości
to ten, kiedy ktoś wsiada do autobusu i nie wyobraża sobie nie skasowad biletu, ponieważ
wie, że paliwo kosztuje, że kierowca ma rodzinę i musi na nią zarabiad, i że to oczywiste, że
za przejazd należy zapłacid. Płaci wówczas z zupełnie innych pobudek niż dwaj pozostali
bohaterowie tej historyjki – robi to ze zrozumienia sensu. W naszej firmie są tacy właśnie
ludzie. Tak też staramy się wychowywad naszych najmłodszych pracowników, juniorów.
Mam jednak wrażenie, że do nas od razu trafiają osoby będące już na tym najwyższym
poziomie świadomości. To ludzie, którzy wiedzą mniej więcej, o co chodzi w życiu i w
biznesie. W związku z tym w naszej organizacji bardzo rzadko słyszy się imperatywy typu:
„musisz to zrobid” albo „muszę coś zrobid” albo pytania „dlaczego akurat ja muszę to robid, a
nie on?”. Każdy wie i rozumie, co do niego należy. W tej sytuacji nie ma konfliktów.
Oczywiście w firmie zachodzą zmiany, więc ludzie też się między poszczególnymi miejscami,
rolami przesuwają. Rozważamy wówczas wszystkie głosy i rozmawiamy aż do momentu, w
którym każdy akceptuje swoją nową pozycję.
AC: Mam wrażenie, że cały czas mówi Pan tu również o relacji wzajemnego zaufania
pomiędzy osobami tworzącymi firmę – jak w rodzinie…
RG: Tak, relacja zaufania jest bez wątpienia powiązana z tą świadomością. Gdybyśmy mieli
ludzi, których non-stop trzeba by pilnowad i autorytarnie wytyczad im zadania do wykonania,
to taka praca nie miałaby sensu. Nie uważam, żebyśmy odkrywali w tej materii jakąś
szczególną filozofię – jesteśmy podobni do firmy prawniczej, takiej, w której widzimy często
w nazwie „nazwisko – nazwisko – i partnerzy”. Struktura organizacyjna, sposób
wynagradzania są u nas bardzo podobne. I oni, i my pracujemy głowami. Cała wartośd tej
organizacji tkwi w ludziach. Moim zdaniem w dłuższej perspektywie przegrywają ci, którzy
traktują człowieka jak maszynę, na zasadzie: jest zasób, jest firma, są klienci, wystarczy
powiązad zasoby z klientami i na tym koniec. W ten sposób nie da się kierowad firmą.
Dlatego działamy tak jak działamy, a bilans zdecydowanie wypada na plus.
AC: W takim razie chciałabym w dalszej części tego wywiadu porozmawiad z Panem o
różnych tajnikach i szczegółach tej Waszej „rodzinnej” kultury”, o tym, w jaki sposób ona
działa.
Na początek: Jak się narodziła u Pana tego typu idea zarządzania firmą, takiego stylu
przewodzenia ludziom?
www.activechange.pl
www.ipri.com.pl
Trudno tu mówid o przewodzeniu… To raczej rodzaj mentoringu: chęd, żeby coś
podpowiedzied, poddad jakiś temat kierunkowy… Rzec można, że zarząd w spółce raczej
administruje wszystkim, co się wokół nas dzieje, aniżeli zarządza. Pewna strategia, kierunek
jest wytyczona, ale niespecjalnie gdzieś zapisana – to taka chmura nad nami, która się w
pewnym momencie urodziła i cały czas ewoluuje.
Natomiast skąd wzięła się nasza kultura organizacyjna? Na pewno inspiracją jest dla mnie
zasada „nie przeszkadzad” członkom zespołu w sprawnym wykonywaniu zadao.
Pracowałem wcześniej – razem z osobami, którą są teraz tu w firmie – w kulturze
korporacyjnej, która mnóstwo energii zużywała na bezproduktywne „wypełnianie tabelek”.
W jednym miesiącu żądania zestawieo przychodziły z działu A centrali, a w drugim – bardzo
podobne – z działu B. Ludzie z tych działów po prostu się ze sobą nie komunikowali.
Poniekąd z zanegowania takich praktyk wyrosły nasze praktyki i nasza kultura organizacyjna.
Cały wysiłek poszedł w stronę dobrego zrozumienie potrzeb klienta – żeby jak najlepiej je
sformułowad i zaspokoid. W zasadzie to wszystko: ciągłe pytanie pracowników, jak im
pomóc, żeby mieli możliwośd sprawnie wykonad to, do czego się zobowiązali.
AC: …czyli też przeciwko przerostowi procedur?
RG: Zdecydowanie tak. I tu kolejny raz powraca temat podmiotowego traktowania
człowieka. Zawsze pozostawiamy miejsce na indywidualne podejście do każdej sprawy,
każdego pracownika. Jeśli jest gdzieś procedura, to i tak zostawia ona przestrzeo na
dogadanie się i służy przede wszystkim zapewnieniu pewnej przejrzystości, jasności w
załatwianiu spraw pomiędzy pracownikami.
AC: Jakie korzyści z tego nietypowego podejścia do zarządzania mają pracownicy, a jakie
firma?
RG: W naszym przypadku organizacja to pracownicy, można to utożsamiad, korzyści zatem
są w zasadzie wspólne. Jesteśmy jak mrowisko, w którym zachowanie mrówek determinuje
byt całego organizmu z zewnątrz postrzeganego jako jedno ogromne zwierzę o ogromnym
potencjale, mocy i sile. Mam nadzieję, że główna dla wszystkich korzyśd ze wspólnego
działania w tym „mrowisku” to mniejszy stres, większe poczucie bezpieczeostwa, wspólnoty
i lojalności. Taka organizacja jak nasza ma tę przewagę nad działaniem indywidualnym, że
daje nam synergię wynikającą z połączenia wszystkich naszych doświadczeo, działania w
grupie, realizowania dużo większych projektów niż bylibyśmy w stanie zrobid indywidualnie.
Wszelkie organizacyjne ustalenia służą wyłącznie temu, żebyśmy chcieli razem pracowad. A
kiedy razem pracujemy, jest to ogromną korzyścią dla organizacji.
Istotne też, że nie ma tutaj żadnego zewnętrznego ciała, które stwarzałoby sytuację podziału
na „my” i „oni”. U nas cel osobisty pracownika jest niemal tożsamy z celem firmy – po
prostu wszyscy chcemy się utrzymad na rynku, wykonując pracę, którą lubimy, zarabiając
www.activechange.pl
www.ipri.com.pl
pieniądze, które nam pozwalają normalnie funkcjonowad i do tego pracowad, nie ponosząc
przesadnych kosztów, czyli tak, żeby finalny bilans był dodatni – nikt tutaj nie chce pracowad
kosztem swojej rodziny, kosztem własnego zdrowia. Uważam, że jesteśmy dzięki temu
bardziej elastyczni. Kiedy zajdzie potrzeba, możemy zwolnid tempo pracy albo z ważnych dla
nas względów zrezygnowad z angażowania się w jakiś projekt, mimo że moglibyśmy dużo na
nim zarobid. Gdyby istniało jakieś zewnętrzne ciało, które spojrzałoby na kwestię wyłącznie z
perspektywy możliwego zysku, apriorycznie nakazałoby zaangażowanie w taki projekt.
Powstawałby wówczas konflikt celów i korzyści.
AC: Już wielokrotnie w tej rozmowie usłyszałam od Pana między zdaniami, że to, co uważacie
za swój cel i za swój sukces jest bardzo wielowymiarowe. Że tu nie chodzi wyłącznie o wynik
finansowy, ale składa się na to więcej czynników… Czy prawdziwe jest to moje wrażenie?
RG: No, tak. Przynajmniej taką mam nadzieję. Próbowałem wielokrotnie pytad, szczególnie
wspólników, co dla jest nich sukcesem, i okazuje się, że to jest ogólne poczucie szczęśliwości,
czyli to, że: nie mamy kłopotów finansowych, nie mamy spraw w sądzie, nie mamy
zadawnionych płatności ani pretensji klientów, że wciąż przychodzą klienci, jest praca –
wszystkie te czynniki składają się na ogólnie pojęty sukces. Natomiast kryteria naszego
sukcesu nie zostały sformułowane w ten sposób, że zysku co roku musi byd „x”,
pracowników musi byd „y”, klientów musi byd „z” – nie sprowadziliśmy naszego pojęcia
sukcesu do tego typu twardych danych. Ogromnym sukcesem jest również fakt, że
pracownicy nam nie rotują. Dzięki temu lepiej się poznajemy, rozumiemy, i ryzyko związane
z różnicami naszych osobowości, temperamentów jest coraz mniejsze.
AC: Co, Pana zdaniem, zachęca u Was ludzi do pracy? Jak wygląda u Was motywowanie
pracowników?
RG: Mamy w firmie hierarchię: są u nas juniorzy, konsultanci i seniorzy oraz partnerzy. Na
każdym etapie inaczej wygląda motywowanie i wynagradzanie, ale zawsze powiązane jest z
efektami – z przychodami od klientów. Osoby zatrudnione zaraz po studiach wchodzą do
firmy w statusie juniora, czyli są osobami o stałej płacy i o głównym obowiązku uczenia się.
Przychodzą do nas ludzie, którzy widzą, że związanie się z firmą da im korzyści
długoterminowe, osoby, dla których nie liczy się to, że dzisiaj zarabiają „x”, a kolega, który
poszedł do innej firmy zarabia „2x”. Kiedy juniorzy zaczynają się usamodzielniad, stają się
niezależnymi konsultantami. Kiedy zaczynają zarabiad, otrzymują od zarobionych przez siebie
pieniędzy odpowiedni procent. To motywuje ich po pierwsze, do merytorycznej pracy nad
systemem, po drugie, do działao prosprzedażowych służących pozyskiwaniu klientów.
Najwyższą rolą w hierarchii organizacyjnej jest bycie partnerem, posiadanie swoich
konsultantów-juniorów i czerpanie korzyści z ich pracy – tak, żeby pracowali oni również na
korzyśd tej osoby, która ich wyedukowała i do pewnego stopnia wypracowała ich pozycję.
Wówczas przychody mogą byd jeszcze większe. Bierzemy pod uwagę to, jaką wartośd
pracownicy wnoszą do organizacji. Uważamy, że na zarządzie nie ciąży aż tak ogromna
www.activechange.pl
www.ipri.com.pl
odpowiedzialnośd, która by usprawiedliwiała zarobki znacznie odbiegające od zarobków
innych pracowników. Nasz system wynagrodzeo jest tak skonstruowany, że zdarza się, iż przy
bardzo dobrym miesiącu pracownika zarabia on więcej niż członek zarządu. Z nadwyżek
mamy pieniądze albo dla młodszych pracowników, którzy się mają uczyd i efekcie kiedyś
znowu przyniosą pieniądze, albo generujemy zysk, który przeznaczamy na kapitał zapasowy
lub ewentualne dywidendy.
AC: Mam rozumied, że pracownicy mają u Was udział w zysku firmy?
RG: Tak, na bieżąco mają udziały w tym, co jest wypracowane, partycypują we wpływach.
Dbamy o to, żeby system motywowania finansowego działał szybko i bardzo bezpośrednio.
AC: Partycypowanie we wpływach… A jak to jest u Was z partycypowaniem w
odpowiedzialności?
RG: Wierzę, że ludzie mają wysoką świadomośd tego co robią, że właściwie oceniają poziom
ryzyka i odpowiedzialności. Jeśli pojawia się jakiś problem, staramy się byd wobec siebie
bardzo lojalni – cały zespół próbuje naprawid błąd, który zrobiła jedna osoba, bo to się
każdemu może zdarzyd. Niezadowolony klient, to dla nas duży problem.
AC: A co pracownik jest w stanie zrobid dla firmy dlatego, że funkcjonuje wewnątrz takiej
przyjaznej mu, luźnej kultury – czego nie zrobiłby dla innej firmy?
RG: Ludzie pracują czasem u nas w godzinach albo w sposób taki, jaki gdzie indziej byłby od
razu zanegowany. Czasami wolą pracowad po nocach. Sądzę, że motywujące jest po pierwsze
to, że pracownik może postawiony mu problem rozwiązad w dowolnym czasie (oczywiście
przed ustalonym z klientem terminem), nikt go tutaj nie limituje. Po drugie, to że z tytułu
wykonania zadania będzie miał dodatkowe pieniądze do pensji. Po trzecie, jeżeli rozwiąże
dany problem i się czegoś przy tym nauczy, podniesie swoje kwalifikacje. Te trzy czynniki
sprawiają, że pracownik chętnie i dobrze wykonuje swoje zadanie. Warto tu dodad, że
naszym pracownikom wyjątkowo zależy na rozwoju kompetencji specjalistycznych. Taki tryb
pracy bardzo im to ułatwia, dzięki czemu jesteśmy w stanie rozwiązywad problemy, z którymi
nie radzą sobie pracownicy innych firm.
AC: Mam wrażenie, że u Was właściwie wszystko kręci się samo: zadaniowy czas pracy,
każdy sam wie, co do niego należy, wszyscy sobie ufają, nikt nikogo nie musi specjalnie
kontrolowad…
RG: To wszystko się kręci na wspomnianym „trzecim poziomie świadomości”. Są zarysowane
pewne ramy organizacyjne, ja staram się po prostu nie przeszkadzad, a jak tylko mogę, to
wykonywane w firmie prace chod trochę ułatwid. Kiedy pojawiają się jakieś sprzeczne
potrzeby, usiłujemy wypracowywad kompromis. W efekcie panuje u nas takie… ogólne
www.activechange.pl
www.ipri.com.pl
poczucie zadowolenia. A ja w dodatku widzę bezpośrednie przełożenie tego zadowolenia
na pieniądze.
AC: Jak Wasza kultura organizacyjna wpływa na życie wewnętrzne firmy?
RG: W firmie takiej jak nasza tryb pracy nie jest płaski, jednostajny. Czasem pracujemy,
wykorzystując 60% naszych mocy, czasem 150%. Czyli tryb pracy jest falujący, zmienny. Kiedy
zdarza się ta wysoka fala, pracownicy są bardziej ulgowo traktowani. Może cierpi trochę na
tym nasza zespołowa integracja, ale staram się, żeby nie robid tu nic na siłę, żeby nie
przesadzid – niech pracownicy sami sobie to wedle swoich potrzeb regulują.
Wydaje mi się, że może powinniśmy jeszcze bardziej otwarcie o niektórych rzeczach
rozmawiad – przyszło mi to do głowy, kiedy czytałem o zarządzaniu partycypacyjnym – że
mamy jeszcze sporo rzeczy zawieszonych w sferze przypuszczeo. Dobrze by było jasno
przedstawid całą tę naszą „kuchnię”, pokazad, jak to wszystko dokładnie funkcjonuje.
Od początku też staraliśmy się w naturalny sposób regulowad zaangażowanie w pracę – jeżeli
ktoś na jakimś etapie poczuje się bardzo zmęczony i powie, że chciałby chwilę odpocząd, to
nie ma przymusu, żeby na siłę wykonał w tej chwili czekającą pracę. Podchodzimy do tego
bardzo indywidualnie. My nie patrzymy na rozwój naszej firmy przez pryzmat parametrów
wielkości: ilości osób, wysokości przychodu itd. Nasza wizja skupia się na tym, żeby mied
dobre, sensowne warunki pracy, których nie zburzy zbyt wielka skala działania. Efekt skali,
który jest bardzo dobry w firmach produkcyjnych, bo pozwala obniżad koszty jednostkowe, w
firmach usługowych, takich jak nasza, okazuje się zabijający. Człowiek ma ograniczone
możliwości percepcji i ogarniania pewnych rzeczy. Dlatego nie chcemy byd bardzo dużą
firmą, chcemy za to pozostad perfekcyjni w jakości świadczonych usług. Wierzymy, że na
dłuższą metę będzie to docenione przez klientów. I to jest bardzo istotne, żeby mied
satysfakcję z wykonywanej pracy – zarówno wewnątrz grupy, jak i na zewnątrz, na froncie, u
klienta.
Generalnie dla nas sukcesem jest coś… mocno intuicyjnego. Mam wrażenie, że balansujemy
na granicy, sprawdzając, na ile nasze działanie może byd chaotyczne, a gdzie już musi zostad
precyzyjniej dookreślone. Na razie to balansowanie nam się udaje. Ważne, że w każdej chwili
może ono byd korygowane. Nasze wewnętrzne życie w firmie reguluje się na drodze
oddolnych inicjatyw. Jeśli powstają u nas jakiekolwiek procedury, to są one proponowane
przez samych pracowników, potrzebne im po to, żeby czasem coś precyzyjniej zdefiniowad,
żeby wszyscy się lepiej, bezpieczniej czuli – tylko po to.
AC: Jak Wasza kultura organizacyjna wpływa na zewnętrzne relacje? – z klientami,
kooperantami, konkurencją?
RG: Hm… często dzwonią do nas klienci, którzy mają podpisane umowy z wielkim
korporacjami. Ale mówią wprost, że przy pewnej wielkości zamówienia nie są zobowiązani
www.activechange.pl
www.ipri.com.pl
kierowad tam swoich prac, więc kierują je do nas, bo wiedzą, że u nas będzie to załatwione
trzy razy szybciej, z mniejszą ilością biurokracji, i przez tę osobę, z którą dana firma
współpracowała już 5 lat temu. To jest dla klientów ogromną wartością. Jesteśmy mniejsi,
bardziej elastyczni, zwinni, nieograniczeni procedurami – możemy działad szybciej, łatwiej.
U nas – jak w mrowisku – wszyscy przynoszą wartości do środka.
AC: W jaki sposób zarząd wspiera tę swobodną, rodzinną kulturę?
RG: Przede wszystkim zarząd promuje swobodny kontakt wszystkich ze wszystkimi, również
zarządu z pracownikami. Nie ma żadnej bariery komunikacyjnej. Ciągle jesteśmy razem, bo
organizacja jest kilkudziesięcioosobowa, więc nie stanowi to dużej trudności.
Cały czas zachęcamy, żeby nie zamiatad żadnych problemów pod dywan, nie gromadzid w
sobie napięd. Jeśli pojawia się jakiś problem wspólnie się zastanawiamy, co zrobid, żeby było
lepiej, żeby nie narastały animozje.
Generalnie zatem naszą kulturę organizacyjną wspiera otwartośd i bliskośd.
AC: Co Pana najbardziej… kręci w prowadzeniu tej firmy? Co sprawia, że chce się tu Panu
codziennie od nowa przychodzid?
Poczucie obowiązku ;)
Poważnie mówiąc, zazdroszczę tym wszystkim, którzy merytorycznie dotykają systemu
informatycznego. Mam wrażenie, że gdybym zajął się modułem w SAPie, to mógłbym, po
pewnym czasie, góry w tej dziedzinie przenosid. Kilka razy nawet próbowałem. Ale wszyscy w
firmie mówią: „ Nieeee, bo ktoś musi tą żaglówką sterowad”. Dlatego zajmuję się sprawami
organizacyjnymi, kontaktami z klientami, skoordynowaniem tego, co się dzieje. To jedyny
szczebel koordynacji ogólnofirmowej. I nie jest tak, że mnie to jakoś super kręci.
Jednak, kiedy codziennie widzę, że nasza praca – przez to, że jest tak, a nie inaczej ułożona –
jest... po prostu akceptowalna, że nie ma wśród ludzi zniechęcenia, to suma summarum,
chce mi się do firmy co rano przyjśd.
Lubię, kiedy dzwonią klienci i pojawiają się kolejne wyzwania. To sytuacja, kiedy dostaję
nowej energii do działania.
www.activechange.pl
www.ipri.com.pl
***
Nasza i tak dobiegająca już kooca rozmowa urywa się niespodziewanie, ponieważ do Szefa
dzwoni… kolejny klient . Szef rozpoczyna rozmowę po angielsku, a nasz dialog o nietypowej
„rodzinnej” firmie i jej kulturze kooczymy już z wyłączonym dyktafonem.
Serdecznie dziękuję Prezesowi 5PRO za poświęcony czas, zaangażowanie i inspirującą
rozmowę!