GEMBA KAIZEN. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe

Transkrypt

GEMBA KAIZEN. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania
Masaaki Imai Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2006
Masaaki Imai
Kaizen
to
strategia
działania,
która
oznacza
ciągłe
doskonalenie
dzięki
rozwiązywaniu problemów w miejscu (gemba) i czasie, w którym się pojawiają. Gemba
kaizen zakłada wykorzystanie zasobów (materialnych i niematerialnych) po to, by firma
mogła zwiększyć produktywność, ale nie musiała inwestować w nowe narzędzia czy
technologie. Strategię kaizen można realizować za pomocą wdrożenia trzech zasad:
organizacji stanowiska pracy, eliminacji marnotrawstwa oraz standaryzacji stworzonych
procedur.
Organizacja stanowiska pracy strona...................
Organizacja miejsca pracy oznacza postępowanie w dwóch krokach. Po pierwsze, trzeba opracować
i przetestować zasady, według których stanowisko będzie wyglądać i funkcjonować. Po drugie, trzeba
utrzymać samodyscyplinę, dzięki której sformułowane zasady staną się przestrzeganymi procedurami.
Eliminacja marnotrawstwa strona.....................
Eliminacja marnotrawstwa (muda) wiąże się z wykluczeniem tych działań, które nie dodają wartości. Mogą
się one pojawić w każdym obszarze działania firmy, dlatego podczas realizacji strategii kaizen trzeba
poddać analizie potencjalne marnotrawstwo w wybranych kategoriach.
Standaryzacja strona............................
Zarządzanie firmą zgodnie ze strategią kaizen oznacza stworzenie i utrzymanie standardów, według
których przebiega proces doskonalenia w przedsiębiorstwie. Standaryzacja wcześniej zaprojektowanych
i
wdrożonych
procedur
przynosi
korzyści
w
postaci
eliminacji
marnotrawstwa,
a więc zwiększa efektywność działania.
1
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Organizacja stanowiska pracy
Organizacja miejsca pracy oznacza postępowanie w dwóch krokach. Po pierwsze, trzeba
opracować i przetestować zasady, według których stanowisko będzie wyglądać i funkcjonować. Po drugie,
trzeba utrzymać samodyscyplinę, dzięki której sformułowane zasady staną się przestrzeganymi
procedurami.
Według gemba kaizen, miejsce pracy organizuje się według pięciu etapów, tak zwanych 5S:

Selekcja
Selekcja oznacza podział rzeczy w miejscu pracy na dwie kategorie: niezbędne i zbędne oraz eliminację
tych drugich. Przez niezbędne należy rozumieć te przedmioty, które potrzebne są w codziennej pracy –
w tym celu warto wyznaczyć limit rzeczy zaliczanych do tej kategorii. Można przyjąć założenie, iż z miejsca
pracy trzeba usunąć te przedmioty, które nie będą potrzebne pracownikowi w ciągu trzydziestu dni. Do tego
celu warto wykorzystać tak zwaną kampanię czerwonej kartki. Polega ona na tym, że pracownik lub
pracownicy, których miejsce pracy podlega selekcji, przyczepiają czerwone kartki do tych rzeczy, które
uznają za zbędne. W przypadku wątpliwości, przedmiot otrzymuje również czerwoną kartkę – jego
przydatność w tym miejscu pracownicy poddadzą w następnym kroku analizie. Po przydzieleniu kartek
następuje podsumowanie, w ramach którego rozstrzyga się wątpliwości. Wówczas – jeśli któryś
z pracowników uzna, że czerwona kartka znalazła się na przedmiocie, który postrzega on jako niezbędny –
ma za zadanie wykazać, iż skorzysta z niego w ciągu trzydziestu dni. Podczas przeprowadzania
i omawiania selekcji, wśród pracowników powinni się znaleźć członkowie zarządu, wyniki selekcji mogą
bowiem dostarczyć im wskazówek na temat tego, w jaki sposób funkcjonuje firma i w których miejscach
popełnia ona błędy. Przeprowadzona w ten sposób eliminacja przynosi dwie korzyści – pozwala
zaoszczędzić miejsce oraz poprawia organizację czynności na stanowisku pracy. Ponadto zaś daje
odpowiedź na pytanie o źródła potencjalnego marnotrawstwa w przedsiębiorstwie.
2
„W gemba można znaleźć rzeczy różnego rodzaju. Po przyjrzeniu się z bliska widać, że tylko niewielka ich
część jest potrzebna w codziennej pracy; wiele innych albo nigdy nie zostanie użytych, albo będzie
potrzebnych dopiero w dalekiej przyszłości. Gemba jest pełna nieużywanych maszyn, przyrządów, matryc
i narzędzi, braków, pracy w toku, surowców, zasobów i części, półek, wieszaków, palet i innych rzeczy.”
- Masaaki Imai

Systematyka
Systematyka obejmuje klasyfikację tych przedmiotów, które na wcześniejszym etapie selekcji zostały
uznane za niezbędne, a następnie przydzielenie im takiego miejsca, by można było do minimum ograniczyć
czas potrzebny do ich wyszukania. Wyznaczone miejsca powinny posiadać własną nazwę lub numer,
przyporządkowany obszarowi, do którego należy dana grupa przedmiotów. Ponadto trzeba również
zdefiniować dwa kluczowe parametry przynależności przedmiotów uznanych za niezbędne. Pierwszy
parametr to miejsce przechowywania – zasady sformułowanego nazewnictwa powinny być dostępne
dla wszystkich pracowników. Drugi to ilość przedmiotów w ramach danej grupy – tu również potrzebny jest
wewnętrzny dokument, który określa limit ilości. Systematyka rzeczy niezbędnych powinna także zakładać
rozmieszczenie ich w taki sposób, by nie można było przekroczyć dozwolonej liczby przedmiotów – można
to osiągnąć dzięki, między innymi, umieszczaniu przedmiotów w wybranej wielkości pojemnikach lub
montowaniu ograniczników ilości. Ponadto warto oznaczyć obszary, do których przynależy dana grupa
przedmiotów, za pomocą kolorów lub symboli. Spełnią one dwie funkcje – po pierwsze, wprowadzą
w miejscu pracy element, który ożywi atmosferę. Po drugie natomiast sprawią, że pracownicy szybciej
zapamiętają wprowadzoną w ten sposób organizację miejsca pracy. Dzięki systematyce można
uporządkować niezbędne przedmioty w taki sposób, by korzystanie z nich nie pochłaniało energii.
„Kiedy maksymalny dowolny poziom zapasów zostanie osiągnięty, należy wstrzymać produkcję
w odpowiednim procesie; nie ma potrzeby produkowania więcej, niż następny proces może zużyć. W ten
sposób systematyka zapewnia w gemba przepływ minimalnej ilości produktów z miejsca do miejsca,
na zasadzie pierwsze przyszło – pierwsze wyszło (...).”
- Masaaki Imai
3

Sprzątanie
Sprzątanie wiąże się z czyszczeniem miejsca pracy, łącznie z narzędziami i maszynami. Ten etap należy
potraktować jako kontrolę potencjalnych nieprawidłowości, które mogą się pojawić na stanowisku pracy.
W sprzątaniu powinni wziąć udział pracownicy, których miejsce pracy podlega czyszczeniu, ale także
uczestnicy organizacji z innych działów firmy oraz przedstawiciele kierownictwa. Obecność innych osób
wpłynie bowiem na to, jakie wnioski będzie można wyciągnąć z etapu sprzątania. Spostrzeżenia innych
pracowników mogą pomóc odkryć przyczyny problemów, z których nie zdawali sobie sprawy ci, których
stanowisko pracy jest sprzątane. Porównanie z innymi stanowiskami pozwoli więc na wyciągnięcie
wspólnych
wniosków.
Z
kolei
obecność
przedstawiciela
kierownictwa
może
przyczynić
się
do sformułowania i wdrożenia nowych zasad postępowania w przedsiębiorstwie – odkrycia poczynione
podczas sprzątania mogą bowiem dotyczyć takich obszarów działalności przedsiębiorstwa, jak
bezpieczeństwo pracy w firmie czy ryzyko związane z wypadkami losowymi. Etap sprzątania powinni
również wykorzystać operatorzy maszyn, które przedsiębiorstwo użytkuje lub zamierza zakupić – analiza
stopnia zużycia lub wpływu metod korzystania na sprawność urządzeń pomoże zweryfikować
dotychczasowe sposoby pracy lub podjąć decyzję o zakupie. Identyfikacja problemów, których ślady można
odkryć podczas sprzątania, wpłynie również na ich eliminację w przyszłości.
„Mówi się, że większość awarii maszyn powodują wibracje (z powodu zbyt luźno dokręconych nakrętek
i śrub), wprowadzenie ciał obcych, takich jak brud (z powodu pęknięcia na obudowie), lub nieodpowiednie
naoliwienie albo smarowanie. Dlatego sprzątanie jest bardzo ciekawym doświadczeniem dla operatorów,
ponieważ mogą zauważyć wiele ważnych rzeczy podczas czyszczenia.”
- Masaaki Imai

Standaryzacja
Standaryzacja oznacza powtarzalność wcześniejszych trzech etapów. Zamknięcie ich w cykliczne
procedury wiąże się z wdrożeniem nowej dyscypliny pracy, opartej na minimalizacji czynności dzięki
systematyce oraz utrzymaniu czystości w miejscu pracy dzięki sprzątaniu.
4
Obowiązek stworzenia, przetestowania i wdrożenia procedur spoczywa na kierownictwie przedsiębiorstwa.
Zarząd powinien w tym celu podjąć trzy kroki. Po pierwsze, musi podsumować wnioski wyciągnięte z etapu
selekcji, systematyki i sprzątania. Wyniki podsumowania powinny być dostępne dla wszystkich
zatrudnionych w firmie, z możliwością zgłaszania przez nich własnych sugestii i potencjalnych poprawek.
Następnie zarząd ma za zadanie sformułować procedury, które uwzględniają wnioski z podsumowania
i definiują, w jakich ramach czasowych ma się zamknąć powtarzalność selekcji, systematyki i sprzątania.
Podczas tego działania powinien także pamiętać o tym, by wyznaczyć osoby odpowiedzialne
za przeprowadzanie tych trzech etapów. Nazwiska wykonawców oraz terminy selekcji, systematyki
i sprzątania powinny się stać elementem corocznego planu działań przedsiębiorstwa, wówczas bowiem
uczestnicy organizacji przyzwyczają się traktować 5S jako niezbędny składnik działalności firmy.
Standaryzacja zakłada, że realizacja opracowanych i wdrożonych procedur przekłada się na wzrost
efektywności pracownika na danym stanowisku, a co za tym idzie – efektywność firmy.
„Nie trudno na przykład przejść przez selekcję raz i wprowadzić kilka ulepszeń, ale bez podjęcia wysiłku,
aby kontynuować te działania. W takim przypadku sytuacja szybko wróci do punktu wyjścia. Łatwo jest
zrobić kaizen w gemba tylko raz. Stosowanie kaizen nieprzerwanie dzień po dniu to zupełnie inna sprawa.”
- Masaaki Imai

Samodoskonalenie
Samodoskonalenie wiąże się z wykształceniem u uczestników organizacji samodyscypliny, która pozwala
na nabycie tak zwanych dobrych nawyków. Dobre nawyki obejmują efektywne działanie w miejscu pracy,
między innymi dzięki eliminacji zbędnych czynności i przedmiotów. Przed wdrożeniem tego etapu należy
ustalić standardy dla wcześniejszych czterech kroków 5S i sprawdzić, w jakim stopniu uczestnicy
organizacji je realizują. Można to zrobić za pomocą trzech sposobów oceny: oceny własnej pracownika,
oceny dokonanej przez niezależnego eksperta oraz oceny przeprowadzonej przez przełożonego. Można
również połączyć wybrane metody oceny i skontrolować realizację standardów dzięki kombinacji
wcześniejszych
trzech
rodzajów
kontroli
lub
przeprowadzić
w
miejscu
pracy konkurs
oparty
na współzawodnictwie wybranych grup pracowników. Chęć rywalizacji o tytuł najlepszego stanowiska pracy
5
w przedsiębiorstwie nie może być jednak wymuszona przez kierownictwo – zarząd powinien wzbudzać
zaangażowanie pracowników za pomocą, między innymi, nagród finansowych oraz dodatkowych
świadczeń, ale nie może karać ich, jeśli nie spełniają jego oczekiwań. W takim bowiem wypadku postawa
pracowników świadczy o tym, iż kierownictwo nie dopełniło własnych obowiązków dotyczących
propagowania w przedsiębiorstwie strategii kaizen. Potrzeba samodoskonalenia powinna zaś wynikać
z kultury organizacyjnej firmy, która włącza zaangażowanie uczestników w proces realizacji strategii.
„Samodoskonalenie
oznacza
samodyscyplinę.
Pracownicy
nieprzerwanie
praktykujący
selekcję,
systematykę, sprzątanie i standaryzację – ludzie, którzy nabyli nawyk wykonywania tych działań jako
codziennych obowiązków – nauczyli się samodyscypliny.”
- Masaaki Imai
O znaczeniu etapów 5S i związanym z nimi bezpieczeństwem w pracy przekonali się pracownicy hali pras
jednej z japońskich firm. Zdarzyło się tam, że w deszczowy dzień w biurze mistrza pojawił się operator,
który zasygnalizował problem. Otóż operator ten testował nową matrycę do karoserii samochodowych –
w ramach testu umieścił matrycę pod prasą, która miała nadać jej pożądaną formę. Od wyników testu
zależało, czy firma będzie w stanie ominąć czasochłonną procedurę związaną z dodatkowym szlifowaniem
matrycy. Operator zgłosił mistrzowi, że nie był w stanie przeprowadzić testu, bowiem po uruchomieniu
prasy zorientował się, że uderzyła ona dwa razy, zamiast – jak powinno to nastąpić – raz. Pierwszą rzeczą,
która przyszła do głowy mistrzowi, był błąd pracownika – operator był młodym człowiekiem i miał za sobą
krótki staż pracy na tym stanowisku. Mistrz zasugerował więc, że umieścił on przełącznik w błędnym
położeniu i stąd się wziął problem. Operator upierał się jednak, że nie popełnił pomyłki; argumentował,
iż przestrzega zasad bezpieczeństwa, a tego typu błąd niesie ze sobą na tyle duże ryzyko, że skrupulatnie
pilnuje czynności, których dokonuje przy prasie. Był przekonujący i mistrz zdecydował się osobiście
sprawdzić działanie prasy. Obaj udali się więc do gemba – czyli w tym wypadku do prasy – i przeprowadzili
serię prób działania tego urządzenia. Podwójne uderzenie prasy nie powtórzyło się jednak i w końcu młody
pracownik zaczął mieć wątpliwości co do tego, czy nie zdarzyła mu się jednak pomyłka. O incydencie stało
się na tyle głośno w przedsiębiorstwie, że zarząd postanowił wstrzymać pracę przy prasie do chwili, kiedy
nie wyjaśnią się przyczyny podwójnego uderzenia. W tym celu powołał zespół projektowy, którego
zadaniem było przebadać prasę – w badaniach wziął udział również producent urządzenia. Sprawdzono
mechanizm także pod względem elektrycznym, ale konkluzja była taka, że maszyna jest sprawna –
6
powodem wadliwego działania musiał być więc błąd człowieka. W konsekwencji zapadła decyzja
o ponownym włączeniu prasy.
Po tygodniu od wznowienia pracy zdarzyła się jednak niespodzianka – w biurze mistrza kolejny raz pojawił
się zdenerwowany operator, który przekazał znowu wiadomość o podwójnym uderzeniu prasy. Sytuacja
powtórzyła się – prasę poddano testom, które nic nie wykazały. I wówczas jeden z operatorów skojarzył, że
w obu przypadkach, gdy doszło do defektu, padał deszcz. Doświadczony operator skonsultował się
z kolegami i wspólnie postanowili sprawdzić, czy w obwodach elektrycznych nie dochodzi do przebicia
prądu z powodu wilgoci. Zgłosili ten pomysł kierownictwu, które wyraziło zgodę i tego samego dnia, po
burzy mózgów na temat przyczyn awarii, mistrz i kilku operatorów obejrzeli miejsca, w których mogło dojść
do przebicia. Okazało się, że powodem był proszek, który pojawiał się na prasie podczas działania szlifierki.
Pod wpływem wilgoci powodował on krótkotrwałe spięcia i stąd wzięły się wady funkcjonowania prasy.
Po odkryciu przyczyn problemu, w firmie podjęto kroki 5S, czyli, między innymi, wyczyszczono prasę
(sprzątanie), opracowano i wdrożono nowe procedury postępowania, także na szczeblu techniczno –
maszynowym (standaryzacja). Od tamtej pory w przedsiębiorstwie nie pojawiły się zakłócenia pracy
maszyn.
Wdrażanie etapów 5S może spotkać się początkowo z oporem wśród pracowników, dla których korzyści
ze strategii kaizen nie są zrozumiałe. Kierownictwo przedsiębiorstwa musi wówczas przeprowadzić
spotkania z pracownikami, na których wyjaśni, na czym polega strategia kaizen; poinformuje, jakich zmian
w organizacji ona wymaga oraz zdefiniuje, co firma może zyskać dzięki jej wdrożeniu. Wśród wymienianych
korzyści dla pracowników powinny się znaleźć:

bezpieczeństwo w miejscu pracy;

redukcja pracy fizycznej na rzecz umysłowej;

minimalizacja czynności na stanowisku pracy;

wzrost efektywności.
7
„Kaizen ceni proces tak samo jak rezultat. Żeby podtrzymać ciągłe zaangażowanie ludzi w kaizen,
kierownictwo musi starannie planować, organizować i wprowadzać projekt w życie. Kierownicy często
spodziewają się rezultatów za szybko i pomijają ważny proces. 5S nie jest chwilową modą, programem
miesiąca, ale trwałą częścią codziennej pracy.”
- Masaaki Imai
Zarząd firmy, który zadba o wyjaśnienie pracownikom celu i korzyści związanych ze strategią kaizen, skróci
czas potrzebny do wdrożenia 5S, a tym samym spełni jedną z zasad funkcjonowania tej strategii
w organizacji.
Eliminacja marnotrawstwa
Eliminacja marnotrawstwa (muda) wiąże się z wykluczeniem tych działań, które nie dodają wartości.
Mogą się one pojawić w każdym obszarze działania firmy, dlatego podczas realizacji strategii kaizen trzeba
poddać analizie potencjalne marnotrawstwo w wybranych kategoriach.
Nadprodukcja
Marnotrawstwo w wyniku nadprodukcji oznacza wyprzedzanie terminów produkcji, które skutkuje stratami.
Straty te dotyczą:

surowców i maszyn – firma zużywa surowce i eksploatuje maszyny wcześniej, niż zakładał plan;

przestrzeni - firma zajmuje dodatkową przestrzeń konieczną do składowania produktów;

transportu i administracji – firma ponosi nakłady związane z przewożeniem i składowaniem towarów;

wysiłku pracowników – firma angażuje pracowników w proces produkcji zamiast przydzielić im nowe
zadania.
8
Do tego rodzaju marnotrawstwa dochodzi, ponieważ w firmie panuje obawa przed opóźnieniami,
przedsiębiorstwo dąży więc do uzyskania zabezpieczeń w postaci zmagazynowanych produktów. Takie
postępowanie jednak prowadzi do fałszowania problemów, a jednocześnie daje zarządowi i pracownikom
wrażenie spełnionego obowiązku.
„Muda spowodowana nadprodukcją powstaje jako konsekwencja toku myślenia osób nadzorujących
produkcję, które zawczasu martwią się takimi problemami, jak uszkodzenie maszyny, braki oraz absencja,
a przez to czują się zobowiązane produkować na wszelki wypadek więcej, niż potrzeba.”
- Masaaki Imai
Zapasy
Zapasy mogą się stać przedmiotem marnotrawstwa, jeżeli wymagają dodatkowego wyposażenia w postaci
maszyn do obsługi. Przyczyniają się one do wzrostu kosztów przedsiębiorstwa, ponieważ oznaczają
konieczność wykorzystania:

pomieszczeń, w których można je przechowywać;

urządzeń, dzięki którym można je przenosić;

systemów, dzięki którym można je kontrolować.
Ponadto im wyższy poziom zapasów, tym większe ryzyko, że ulegną one zniszczeniu w wyniku katastrofy.
Zapasy przechowywane w magazynie wymagają także działań administracyjnych, które angażują
pracowników odpowiedzialnych za stany magazynowe. Marnotrawstwo związane z gromadzeniem
zapasów wynika po pierwsze, z nadprodukcji; po drugie – z podejścia kierowników, którzy skupiają się
na wybiórczych obowiązkach, zamiast na rozwiązywaniu problemów.
9
„Kiedy nadwyżki leżą w magazynach i zbierają kurz, nie dodają żadnej wartości. Z czasem ich jakość się
pogarsza. Nawet gorzej – mogą zostać zniszczone w pożarze lub innej katastrofie. Gdyby muda zapasów
nie istniała, można by uniknąć wielu strat.”
- Masaaki Imai
Naprawy
Naprawy oznaczają konieczność modyfikacji wytworzonego produktu lub – jeśli jest to niemożliwe –
eliminację go i produkcję nowego. Powodują więc szkody, ponieważ wymagają:

poświęcenia czasu koniecznego do naprawy lub nowej produkcji;

przeznaczenia dodatkowych zasobów w postaci surowców i pracy;

przerwania bieżącej produkcji z powodu zauważonej wady.
Źródłem powstawania wad produktów, a w konsekwencji marnotrawstwa, może być niedostateczny nadzór
nad maszynami, który z kolei przekłada się również na awarię przyrządów. Ponadto produkcja
zautomatyzowana bywa na tyle szybka, że moment, w którym przedsiębiorstwo odkryje wadę towaru,
następuje po wytworzeniu kilku serii wadliwych produktów. Wówczas straty ponoszone przez firmę
zwiększają się. Bywa również, że marnotrawstwo związane z naprawami wynika z wprowadzanych
w trakcie produkcji modyfikacji produktu. Taka sytuacja z kolei sygnalizuje, iż w firmie pojawił się problem
z komunikacją.
„Braki przerywają produkcję i wymagają drogich poprawek. Często wadliwy produkt trzeba wyrzucić,
a to wiąże się z dużym marnotrawstwem zasobów i wysiłku. W dzisiejszym świecie produkcji masowej
bardzo szybkie zautomatyzowane maszyny które źle funkcjonują, mogą wytwarzać duże ilości wadliwych
produktów, zanim problem zostanie zauważony.”
- Masaaki Imai
10
Przetwarzanie
W procesie wytwarzania produktu marnotrawstwo zdarza się wówczas, gdy technologia nie pasuje
do realizacji projektu, któremu ma służyć. Bywa wtedy, że praca maszyn nie przekłada się na produkcję,
bowiem firma:

nie wykorzystuje potencjału sprzętu – czyli marnotrawi jego możliwości;

zmusza sprzęt do nadmiernych osiągów – czyli w ten sposób powoduje awarie.
Przetwarzanie dotyczy także informacji. Zdarza się, że sposób gromadzenia i analizy danych nie
odpowiada celowi, któremu miał służyć. To oznacza, że marnotrawstwu ulega czas i umiejętności
pracowników, którzy zajmują się dostarczeniem i przetworzeniem informacji, a także możliwości, które
mogłaby stworzyć dla organizacji interpretacja danych. Takie marnotrawstwo występuje wówczas, gdy dla
zdefiniowanego celu przetwarza się informacje zbyt szczegółowe, z których potencjału firma nie skorzysta.
Zdarza się również sytuacja odwrotna – przedsiębiorstwo przetwarza informacje, które musi następnie
uzupełniać i modyfikować.
„Czasem nieadekwatne technologie czy projekty są przyczyną muda w samym procesie wytwarzania. Zbyt
długie działanie lub przedłużenie działania maszyny, bezproduktywne uderzanie prasy i stępianie ostrych
krawędzi są przykładami muda, którego można uniknąć w procesie wytwarzania.”
-
Masaaki Imai
Transport
Marnotrawstwo podczas transportu wiąże się z ryzykiem uszkodzeń przewożonych przedmiotów. Powstają
wówczas szkody dla firmy, które obejmują:

nakłady finansowe konieczne do naprawy lub wymiany uszkodzonego towaru;

czas potrzebny na wykonanie nowego produktu lub usunięcie uszkodzenia;

zużycie narzędzi lub maszyn niezbędnych do dokonania naprawy;
11

czas i zasoby konieczne do powtórnego wykonania transportu.
Ponadto zależność efektywności działania firmy od wykorzystywanych środków transportu powoduje
marnotrawstwo w postaci straty czasu. Oznacza również konieczność utrzymania przenośników w stanie
sprawnym technicznie – to z kolei wymaga nadzoru techników, w przypadku serwisowanego sprzętu –
z zewnątrz. Maszyny i urządzenia, które służą transportowi towarów, wymagają miejsca, w którym mogą
być bezpiecznie przechowywane, przeszkolonych w zakresie ich obsługi pracowników oraz regularnych
przeglądów.
„W gemba można znaleźć różnego rodzaju środki transportu, ciężarówki, wózki widłowe i przenośniki.
Transport jest niezbędną częścią operacji, ale przenoszenie materiałów nie dodaje żadnej wartości. Nawet
więcej, podczas transportu dochodzi do uszkodzeń.”
- Masaaki Imai
Ruch i oczekiwanie
Marnotrawstwo może dotyczyć także czynności wykonywanych przez pracowników lub ich czasowego
zaprzestania. W pierwszym przypadku marnotrawstwo wiąże się z każdym działaniem, które nie dodaje
wartości, czyli, między innymi:

przechodzeniem pracownika do innego pomieszczenia;

przenoszeniem produktu przez pracownika;

układaniem surowców do produkcji przez pracownika.
Takie czynności wydają się być potrzebne, gdyż mają służyć bardziej efektywnej organizacji pracy.
W rzeczywistości jednak, choć pracownik nie pozostaje bezczynny, nie przekładają się one na tempo i
jakość wykonywanych działań.
12
W drugim przypadku marnotrawstwo dotyczy sytuacji, gdy pracownik wstrzymuje własne działania, gdyż
czeka na jego efekty lub też jego następne czynności zależą od innych osób. Wówczas chwilowo pozostaje
bezczynny, a firma traci czas i możliwości związane z wykorzystaniem jego umiejętności.
„Jakiekolwiek ruchy ludzi niezwiązane bezpośrednio z dodawaniem wartości są jałowe. Kiedy na przykład
pracownik idzie – nie dodaje wartości. (...) Muda oczekiwania pojawia się wtedy, kiedy ręce operatora są
bezczynne: gdy praca jest wstrzymana z powodu niezbalansowania linii produkcyjnej, braku części, awarii
maszyny lub kiedy operator jedynie obserwuje maszynę (...).”
- Masaaki Imai
Eliminacja marnotrawstwa przyniosła korzyści firmie Sunclipse z Kalifornii. Firma ta zajmuje się sprzedażą
i dystrybucją opakowań i kontenerów. Przedsiębiorstw o takim profilu działalności pojawia się
na amerykańskim rynku coraz więcej, toteż przed Sunclipse pojawił się problem – w jaki sposób wyprzedzić
konkurentów? Możliwości finansowe przedsiębiorstwa nie pozwalały na kosztowne inwestycje, więc firma
postanowiła znaleźć własny sposób na zwiększenie konkurencyjności.
Przede wszystkim, zarząd postanowił zaangażować pracowników we wdrażanie strategii kaizen. Udział
pracowników znalazł odzwierciedlenie w tak zwanym „Arkuszu możliwych usprawnień” – na tym arkuszu
każdy z uczestników Sunclipse umieszczał trzy elementy: powody, dla których nie jest w stanie wykonywać
bezbłędnie obowiązków, działania, które wprowadzono, aby zapobiec takiej sytuacji w przyszłości oraz
potencjalne działania, które mogłyby – zdaniem pracownika – wyeliminować problem. Ponadto firma
powołała tak zwane „osoby wspierające”, które miały za zadanie zapewnić pracownikom możliwość
doskonalenia; a przejawiało się to, między innymi, w ustaleniach systematycznie przeprowadzanych
spotkań. W spotkaniach brały udział zespoły doskonalenia jakości – każdy dział firmy wyznaczył w tym celu
własny zespół – i ich uczestnicy podejmowali wspólnie decyzje, w jaki sposób rozwiązać problemy
i wprowadzić w życie propozycje i sugestie pracowników.
Na podstawie analizy zgromadzonych dzięki pomysłom pracowników danych, zarząd firmy doszedł
do wniosku, iż w przedsiębiorstwie występuje marnotrawstwo, którego eliminacja mogłaby stać się dla
Sunclipse źródłem niewykorzystanych dotąd możliwości finansowych. Wówczas przed „osobami
13
wspierającymi” pojawiło się nowe wyzwanie – identyfikacja obszarów, w których ma miejsce
marnotrawstwo oraz opracowanie własnych metod, dzięki którym można będzie je wyeliminować. I tak
w jednym z oddziałów firmy powstał pomysł na „mile muda”. Jego autor – Pat Arnold – postanowił
zastosować wizualizację propozycji zgłaszanych przez współpracowników. W tym celu powiesił mapę
Stanów Zjednoczonych w placówce firmy w takim miejscu, by była ona widoczna dla jak największej liczby
pracowników. W sytuacji, gdy zgłaszana przez pracownika propozycja przyczyniała się do eliminacji
marnotrawstwa, stworzone w ten sposób usprawnienie przeliczał na mile, które następnie zaznaczał
na mapie. Placówka przyjęła za cel „objechać” w ten sposób terytorium Stanów Zjednoczonych, a obok
mapy znalazły się listy wdrożonych w tym celu projektów kaizen oraz przyporządkowany im dystans
w milach. Pomysł Arnolda podziałał na wyobraźnię i motywację pracowników – firma Sunclipse
zredukowała ponoszone koszty, zwiększyła efektywność działań i zdobyła renomę wśród klientów.
Identyfikacja obszarów, w których występuje marnotrawstwo (muda), pozwala przedsiębiorstwu stworzyć
listę działań, za pomocą których – zgodnie ze strategią kaizen – będzie można wyeliminować straty
ponoszone przez firmę. Do tego jednak, by przedsiębiorstwo zwiększyło efektywność, przydatne może się
okazać także zdefiniowanie tych przejawów działalności, które składają się na marnotrawstwo i zmniejszają
sprawność funkcjonowania organizacji. Są to:

nieregularność (mura) – czyli przerywanie płynności pracy. Pojawia się wówczas, gdy na linii
produkcyjnej zdarzają się momenty przestoju. Nie są one na tyle częste, by zaalarmowały kierownictwo
– pojawiają się w nieregularnych odstępach czasu i dlatego pracownicy nie są w stanie zdefiniować ich
przyczyn. Źródłem nieregularności jest tymczasem wybór tempa pracy – tempo bowiem powinno być
dostosowane do pracownika, który wykonuje czynności najwolniej z grupy;

obciążenie (muri) – czyli przeciążenie obowiązkami pracowników i eksploatacja maszyn. Zdarza się
wtedy, gdy pracownicy męczą się fizycznie i psychicznie podczas pracy, a zwiększanie jej tempa
powoduje wzmożony wysiłek, nie przekłada się natomiast na osiągi. Do źródeł obciążeń należy
przydział obowiązków – pracownikowi, który został niedawno zatrudniony, trzeba powierzyć takie
zadania, by stopniowo zdołał wdrożyć się w pełnioną funkcję. Przeciążenie maszyn natomiast poznać
można po relatywnie częstych awariach.
14
„Ze wszystkich działań kaizen na początku najprościej zająć się eliminacją muda, ponieważ nie jest trudno
je wskazać, jeśli zdobyło się już taką umiejętność. Eliminacja muda zwykle odnosi się do wstrzymania
czegoś, co robiliśmy do tej pory, dlatego jej wdrożenie jest mało kosztowne.”
-
Masaaki Imai
Marnotrawstwo, nieregularność i obciążenie (muda, mura i muri) trzeba poddać analizie, a następnie
wynikami tej analizy podzielić się ze wszystkimi uczestnikami organizacji. To pozwoli bowiem wspólnie
opracować wewnętrzne systemy, dzięki którym będzie można te zjawiska wyeliminować.
Standaryzacja
Zarządzanie firmą zgodnie ze strategią kaizen oznacza stworzenie i utrzymanie standardów, według
których przebiega proces doskonalenia w przedsiębiorstwie. Standaryzacja wcześniej zaprojektowanych
i wdrożonych procedur przynosi korzyści w postaci eliminacji marnotrawstwa, a więc zwiększa efektywność
działania.
Postępowanie według standardów powinno podlegać ocenie, w zależności od etapu kaizen, na którym
przedsiębiorstwo się znajduje. Jeżeli pojawiają się sygnały, że firma nie działa tak, jak zamierzała, należy
wdrożyć procedurę SDCA (z ang. Standardize-Do-Check-Act), czyli standaryzuj-rób-sprawdź-działaj.
Procedura ta zakłada postępowanie w kilku krokach. Pierwszym z nich jest definicja pożądanego
standardu, czyli określenie procedur, które zapobiegną powstawaniu problemów oraz zwiększą wydajność
wybranej operacji. Następnie należy przetestować w praktyce stworzony standard, a więc sprawdzić, czy
za jego pomocą przedsiębiorstwo realizuje wyznaczony cel. Jeśli tak, można przejść do kolejnego kroku,
czyli wdrożyć sformułowany standard. Wdrożenie oznacza przeszkolenie pracowników pod kątem
obowiązków, które wiążą się z realizacją standardu.
„Za każdym razem, gdy pojawi się nieprawidłowość w bieżącym procesie, należy zadać następujące
pytania: Czy tak się stało, ponieważ nie mieliśmy standardów? Czy to się stało, ponieważ standardy nie
były przestrzegane? Czy też stało się to, ponieważ standardy nie były odpowiednie? Tylko jeśli standard
został ustalony i jest przestrzegany, co stabilizuje obecny proces, można przejść do PDCA.”
15
- Masaaki Imai
Przedsiębiorstwo, które nie napotyka problemów w dotychczasowej działalności, powinno skupić się
na procedurze PDCA (z ang. Plan-Do-Check-Act), czyli planuj-wykonaj-sprawdź-działaj. W ten sposób
przeniesie standardy na wyższy poziom i odkryje nowe metody na zwiększenie efektywności.
Do osiągnięcia tego celu należy najpierw zaplanować cel poprawy w wyznaczonym obszarze, a następnie
stworzyć plan działania, dzięki któremu cel ten stanie się możliwy do osiągnięcia w możliwie najkrótszym
czasie i przy możliwie najmniejszym wysiłku. Po opracowaniu planu, trzeba go wdrożyć, a sposób, w jaki
przebiega jego realizacja, poddać ocenie i kontroli. Wówczas okaże się, czy plan ten spełnia wyznaczoną
mu funkcję. Jeżeli tak, należy zawarte w planie procedury wykonywać i standaryzować.
„Zatem SDCA standaryzuje i stabilizuje obecny proces, natomiast PDCA usprawnia go. SDCA odnosi się
do utrzymywania, a PDCA do usprawniania; te dwie kluczowe odpowiedzialności stają się dwoma głównymi
celami zarządzania.”
-
Masaaki Imai
Oba cykle – SDCA i PDCA – powinny być wykonywane w firmie w sposób systematyczny. Tworzone
i kontrolowane za ich pomocą standardy dzielą się na standardy zarządzania i standardy operacyjne.
Te pierwsze obejmują, między innymi, zasady administracyjne oraz wskazówki i opisy stanowisk dla
pracowników. Służą one zarządzaniu zasobami ludzkimi. Drugi typ standardów (operacyjne), zawierają
wskazówki i wytyczne dotyczące metod wykonywania pracy. Służą one osiągnięciu wyznaczonych przez
firmę celów w obszarach jakości, kosztów i dostaw.
„Codzienne działania w biznesie przebiegają zgodnie z określonymi zasadami. Te zasady, jeśli są
dokładnie opisane, stają się standardami. Skuteczne zarządzanie na poziomie codziennej pracy ogranicza
się do jednej podstawowej reguły: utrzymania i doskonalenia standardów. To oznacza nie tylko
dostosowywanie się do obecnych standardów technologicznych (...), lecz także doskonalenie bieżących
procesów w celu ulepszenia obecnych standardów.”
16
-
Masaaki Imai
Standardy operacyjne zakładają wykorzystanie procedur i narzędzi po to, by zapewnić klientom:

pożądaną jakość produktów i usług – przedsiębiorstwo może posłużyć się statystyczną kontrolą
jakości, dzięki której będzie kontrolować stopień jakości w firmie;

relatywnie niskie koszty zakupu produktów i usług – przedsiębiorstwo może wykorzystać metodę
zarządzania 5M, dzięki której zredukuje własne koszty;

terminowe dostawy – przedsiębiorstwo może wdrożyć system Just-in-Time, dzięki któremu zyska
elastyczność w dostarczaniu produktów.
Statystyczna kontrola jakości (SQC – z ang. Statistical Quality Control) to zestaw statystycznych technik,
dzięki którym przedsiębiorstwo jest w stanie sprawować nadzór nad jakością produkowanych wyrobów.
Nadzór ten obejmuje wdrażanie nowych sposobów, za pomocą których firma może doskonalić własne
produkty. Punktem wyjściowym do zastosowania statystycznej kontroli jakości jest założenie, że każdy
następny proces w firmie jest klientem – inaczej mówiąc, uczestnicy organizacji wypełniają obowiązki tak,
jak gdyby przekazywali gotowy produkt klientowi. Takie podejście określa się mianem „Nie akceptuj tego,
nie rób tego, nie wysyłaj tego”, a jego zadaniem jest eliminacja błędów w informacjach i wad w produktach,
zanim się pojawią. Przed wdrożeniem statystycznej kontroli jakości firma musi spełnić jednak kilka
warunków, a w tym:

dokonać przeglądu stosowanych procedur – to pozwoli odnaleźć przyczyny potencjalnych problemów;

wprowadzić zasady pracy zespołowej – to umożliwi zwiększenie kontroli nad realizowanymi zadaniami;

gromadzić dane – to zaprocentuje zwyczajem dzielenia się wiedzą w przedsiębiorstwie;

stworzyć narzędzia pomocnicze – to spowoduje przyspieszenie tempa pracy i ułatwi pracownikom
realizację obowiązków.
17
„Kierownictwo powinno wdrożyć pracę zespołową operatorów, ponieważ zaangażowanie operatorów
to sprawa podstawowa. Często skutecznie wprowadza się w gemba statystyczną kontrolę jakości (SQC),
ale SQC jest narzędziem ograniczającym zmienności procesu i będzie działało właściwie tylko wtedy, kiedy
każdy – szczególnie członkowie kierownictwa – zrozumie pojęcie kontroli zmienności i zacznie starać się ją
realizować.”
-
Masaaki Imai
Firma, która spełni te warunki i wdroży system statystycznej kontroli jakości, zminimalizuje ryzyko
wystąpienia zastojów w produkcji i wadliwych towarów.
Metoda zarządzania 5M (z ang. Manpower, Machine, Material, Method, Measurement) to sposób
zarządzania zasobami, który prowadzi do redukcji kosztów firmy przy wzroście efektywności. Do zasobów
tych zalicza się:

pracowników (manpower) – trzeba opracować system, który zmniejszy liczbę pracowników
niezbędnych do procesu produkcji. Działanie takiego systemu przynosi korzyści w postaci minimalizacji
ryzyka wad produktów (im mniej pracowników, tym mniej prawdopodobny błąd podczas produkcji) oraz
zmniejsza koszty związane z zatrudnieniem;

maszyny (machine) – trzeba stworzyć procedury, które zdefiniują metody użytkowania urządzeń
i zapewnią firmie skrócenie czasu przestojów. Stosowanie takich procedur obniży koszty związane
z potencjalnymi naprawami maszyn oraz pozwoli uniknąć nakładów na wymianę wadliwych towarów;

materiały (material) – trzeba wdrożyć system, który kontroluje jakość użytkowanych surowców. Dzięki
niemu firma będzie w stanie zminimalizować ryzyko związane z przestojami w trakcie procesu
produkcji, a także utrzymać pożądaną jakość własnych wyrobów;
18

metody (method) – trzeba opracować własne sposoby, dzięki którym firma będzie funkcjonować.
Dostosowane do warunków działania organizacji wewnętrzne procedury i zasady wpłyną na jakość
komunikacji i zapewnią przedsiębiorstwu sprawność w kontaktach z interesariuszami;

pomiary (measurement) – trzeba zdefiniować system kontroli, za pomocą którego firma będzie
monitorować stopień i sposób realizacji celów. Metody pomiaru powinny uwzględniać profil działalności
przedsiębiorstwa oraz jego możliwości rozwoju, wówczas bowiem będzie ono mogło doskonalić własne
działania.
„Poprawienie jakości jest także synonimem wyższej wydajności. Jakość procesu obejmuje jakość pracy
dotyczącej rozwoju, wytwarzania oraz sprzedaży wyrobów czy usług. W gemba określenie to specyficznie
odwołuje się do sposobu, w jaki produkty lub usługi są wytwarzane i dostarczane. Odnosi się to
do zarządzania zasobami, znanymi pod nazwą 5M – ludźmi, materiałami, maszynami, metodami i
pomiarami.”
- Masaaki Imai
System Just-in-Time (z ang. na czas) dotyczy obszarów kosztu i dostawy. W odniesieniu do kosztów,
pomaga zmniejszać nakłady finansowe ponoszone przez firmę w ten sposób, że eliminuje działania, które
nie dodają wartości. W odniesieniu do dostaw, wprowadza elastyczność w procesie dostawy dzięki temu,
że zakłada produkcję wyrobów w takiej ilości i takim czasie, by mogły one być bezpośrednio dostarczane
klientowi. System Just-in-Time przynosi także firmie korzyści w postaci:

zaangażowania pracowników – produkcja odbywa się na bieżąco, a więc pracownicy mają poczucie
więzi z klientem, który czeka na wyrób. To wpływa na ich nastawienie do pracy, buduje także relacje
z klientami;
19

elastyczności w zaspokajaniu potrzeb klientów – towary trafiają bezpośrednio do klienta, a więc
firma nie magazynuje ich we własnych placówkach. To powoduje, że przedsiębiorstwo jest w stanie
relatywnie szybko wprowadzać modyfikacje w produkcie – zgodnie z sugestiami i życzeniami klientów;

samodyscypliny – bieżąca produkcja pozwala wychwytywać potencjalne błędy zanim odbiją się one
na procesie produkcyjnym. Eliminacja nieprawidłowości oznacza, że w problem dotyczący jakości
angażują się pracownicy wspólnie z kierownictwem;

monitoringu trendów rynkowych – koncentracja firmy na produkcji zamówionej ilości towarów
i w kolejności zgłaszanego zapotrzebowania powoduje, że przedsiębiorstwo jest w stanie przewidywać
potrzeby rynku. Dzięki temu może wcześniej niż inne firmy przygotować się na nowe wyzwania.
System Just-in-Time stał się przyczyną sukcesu firmy Wiremold, producenta oprzyrządowania
do przewodów oraz produktów zasilających z Connecticut. W 1991 roku fotel prezesa objął w niej Art
Byrne, który zdecydował o konieczności wprowadzenia zmian – doszedł bowiem do wniosku, że
przedsiębiorstwo z racji stuletnich tradycji potrzebuje nowych pomysłów i rozwiązań. Byrne postanowił
wdrożyć strategię kaizen, a jego szczególną uwagę zwrócił system Just-in-Time.
Po wdrożeniu gemba kaizen okazało się, że nowa strategia przynosi Wiremold wymierne korzyści – między
innymi, firma zyskała około 40 procent powierzchni w wyniku zastosowania 5S; zredukowała poziom
zapasów o ponad 20 procent w wyniku eliminacji marnotrawstwa; wreszcie zwiększyła obroty o 30 procent
w wyniku standaryzacji przyjętych procedur. Firma postanowiła położyć nacisk na system Just-in-Time, aby
usprawnić dostawy i zwiększyć satysfakcję klientów – system ten zmotywował przedsiębiorstwo
do wprowadzenia kolejnych zmian. I tak modyfikacje pojawiły się w planowaniu produkcji – dotychczas
firma starała się przewidzieć popyt na dany towar i w zależności od tego produkowała planowaną ilość.
Takie podejście pociągało za sobą konieczność składowania zapasów, ale od momentu wdrożenia Just-inTime przedsiębiorstwo uniknęło tego problemu, ponieważ opracowało plan dziennej kompozycji
produktowej. Plan ten oparło na ocenie zapotrzebowań klientów, częstotliwości popytu i indywidualnie
dopasowywanej produkcji w partiach – zamiast, jak dotychczas, na „zgadywanych” prognozach.
Pracownicy firmy podkreślali, że sukces osiągnięty dzięki Just-in-Time nie byłby możliwy, gdyby nie
wsparcie kierownictwa. Otóż zarząd Wiremold zadbał o to, by wszyscy uczestnicy organizacji mieli
20
możliwość poznać cel, sposób działania i pożądane korzyści z wdrożenia tego systemu – przy czym prezes
i menedżerowie wyższego szczebla pierwsi wzięli udział w szkoleniach na temat Just-in-Time, aby później
przekazywać tę wiedzę innym. Trenerami w Wiremold stali się więc przedstawiciele kierownictwa, którzy
samodzielnie opracowali i wprowadzili w życie instrukcje stosowania Just-in-Time. W trakcie wdrażania
systemu, wyszło na jaw, że firma wymaga dalszych zmian organizacyjnych – przedsiębiorstwo postanowiło
skupić się na pracy zespołowej. W tym celu powołano tak zwane zespoły produktowe – każdy z nich działał
w obrębie wybranego produktu, pod kierownictwem i przy wsparciu lidera. Zaangażowanie wszystkich
uczestników organizacji przyniosło efekty w postaci długoterminowych rozwiązań – zmiany objęły bowiem
kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa, a to z kolei przełożyło się na sposób postrzegania funkcji Wiremold
na rynku. Firma osiągnęła pożądane wyniki bez nakładów finansowych – jak powiedział prezes Byrne:
„Naprawdę nie wydaliśmy żadnych pieniędzy w rozumieniu inwestycji kapitałowych. Jakieś drobne rzeczy
tu i tam, ale w większości pieniądze wydane to poświęcony czas pracowników. Czas pracowników
zainwestowany w szkolenia i działania kaizen w celu zmieniania firmy, zmiany przepływu i poprawy metod
pracy”.
„Wiele osób błędnie interpretowało Just-in-Time. Jednym z najczęstszych nieporozumień jest oczekiwanie
przez firmę, by dostawcy dostarczali Just-in-Time (w czasie). By odnieść korzyść z dostaw Just-in-Time,
firma musi najpierw ustalić i osiągnąć najlepszą efektywność własnych procesów. Just-in-Time
to rewolucyjny sposób zredukowania kosztów i jednoczesnego zaspokojenia potrzeb klienta w zakresie
dostaw.”
- Masaaki Imai
Systemy i narzędzia stosowane w ramach standaryzacji pozwalają przedsiębiorstwu, które wdrożyło
strategię kaizen, zarządzać w sposób niskokosztowy i spełniać oczekiwania klientów. Doskonalenie
działania, wpisane w zasady funkcjonowania organizacji, pomaga wyprzedzić konkurentów i zdobyć
renomę na rynku.
21

GEMBA KAIZEN. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe

Transkrypt

Podobne dokumenty

ci zmienić życie Książki, które (po)mogą

Filozofia Kaizen Optymalizacja kosztów produkcji