rynek outsourcingu w polsce

22
6–12 lutego 2015 r.
RYNEK OUTSOURCINGU W POLSCE
Integralny element długookresowej strategii
Rok 2014 był bardzo dobry dla przedsiębiorstw działających w branży
outsourcingu. Wyraźnie wzrosło zarówno zainteresowanie usługami,
jak i zaufanie do firm, które je świadczą. Do optymizmu skłania fakt, że
jest to element dłuższego trendu, który powinien zostać zachowany
również w tym roku. Rynek oczekuje, że firmy outsourcingowe będą
jeszcze bardziej elastyczne, co oznacza szybką reakcję na zmieniające
się oczekiwania klientów.
Piotr Buczyk
Kluczowym hasłem dla
branży w 2015 r. będzie
kompleksowość działań.
Dla klientów równie ważne
pozostaną także szybkość,
profesjonalizm oraz preferencyjne warunki cenowe.
Kryzys ekonomiczny, którego pozostałości mogliśmy jeszcze odczuwać w 2014 r., w pewnym
sensie wywarł korzystny wpływ na sektor outsourcingu. To właśnie konieczność optymalizacji
wydatków była najczęstszym powodem korzystania z usług firm zewnętrznych.
Najwyższa jakość i profesjonalizm
Dzięki temu przedsiębiorstwa mogły bardziej
skupić się na procesach związanych z głównym
obszarem ich biznesu. Zmieniło się także podejście klientów. Outsourcing nie jest już jednostkowym działaniem związanym ze wsparciem
konkretnego obszaru działalności lub procesu,
ale staje się integralnym elementem długookresowej strategii firm. Wzrost zaufania przekłada
się na partnerskie relacje i jednocześnie większy nacisk na jakość usług. To właśnie najwyższa jakość i profesjonalizm stają się coraz bardziej
istotnymi parametrami, którymi kierują się potencjalni partnerzy przy wyborze dostawcy. To
wszystko, oczywiście, przy jednoczesnym utrzymaniu racjonalnego poziomu kosztów. Zewnętrzni wykonawcy usług muszą zatem stale
umacniać swoją sprawność organizacyjną i doskonalić efektywność procesów, ponieważ tylko
w taki sposób są w stanie zachować zarówno
konkurencyjność cenową, jak i jakościową.
Prognozy na rok 2015
Miniony rok to także wyraźne przeobrażenia na rynku pracy, rozumiane jako zmiany
pokoleniowe. Największym wyzwaniem zeszłego i bieżącego roku było i jest dostarczenie odpowiednio wykwalifikowanych
absolwentów na rynek pracy. Rekrutacja,
szkolenia i motywowanie nowych pracowników będą coraz częściej powierzane firmom
zewnętrznym. W tym kontekście zrozumienie specyfiki i światopoglądu nowego pokolenia będzie bardzo ważne.
W bieżącym roku coraz większe znaczenie będzie miało także wykorzystanie elementów in-
formatyki i informatyzacji – wspierania usług
opartych na ludzkiej pracy oprogramowaniem
optymalizującym procesy komunikacji między
klientem a dostawcą usługi. Przewidujemy ponadto dalszy rozwój sektorów backoffice’owych
oraz magazynowo-logistycznych.
Nie tylko szybciej i taniej
Rok 2015 upłynie w branży pod znakiem jeszcze większej specjalizacji. Można pokusić się
o stwierdzenie, że głównym motorem rozwoju
branży outsourcingowej jest koncentracja klientów na ich aktywności bazowej. Od takich firm
oczekuje się nie tylko tego, że będą pracowały
szybciej i taniej. Kluczowego znaczenia nabiera
jakość i elastyczność działania. Outsourcing to
także proponowanie innowacyjnych rozwiązań,
np. w dziedzinie technologii mobilnych. Rok
2015 będzie z pewnością równie rozwojowy dla
branży, jak miniony.
Autor jest członkiem zarządu Upright Group
24 RYNEK OUTSOURCINGU W POLSCE
6–12 lutego 2015 r.
Co warto wiedzieć o zewnętrznych działach
HR oraz kadrowo-płacowych?
Dziś w obszarze HR na zewnątrz najczęściej delegowane są takie
funkcje jak zarządzanie aktami osobowymi, naliczanie płac i obsługa
administracyjna pracowników, rekrutacja i selekcja personelu oraz
szkolenia (w tym także analiza i tworzenie planów szkoleniowych).
Popularne jest także korzystanie z zasobów kadrowych firmy
outsourcingowej, np. w przypadku przedstawicieli handlowych, osób
odpowiedzialnych za obsługę klienta czy procesów back office.
Na co należy uważać?
Chęć maksymalnego obniżenia kosztów może
skutkować wyborem dostawcy, który niekoniecznie posiada odpowiednie kompetencje
i zasoby umożliwiające realizację usługi na oczekiwanym przez firmę poziomie. Przed wyborem
partnera zewnętrznego warto sprawdzić przygo-
Marta Buszko
Zdarza się też tak, że outsourcer podpisując z klientem
umowę na obsługę danego
procesu, przejmuje jednocześnie jego pracowników,
którzy dotychczas odpowiadali za ten obszar. Na
rynku dostępny jest także cały wachlarz usług
wspierających obszar HR – od digitalizacji dokumentacji kadrowo-płacowej i stworzenia
e-teczek pracowników, przez dostarczanie systemów IT usprawniających proces rekrutacji, aż
po usługi z zakresu archiwizacji dokumentów
pracowniczych.
Niższe koszty
Firma zewnętrzna specjalizująca się w obsłudze HR i kadrowo-płacowej ma zasoby i kompetencje pozwalające takie procesy realizować
nie tylko taniej, lecz także sprawniej. To przede
wszystkim zasługa wiedzy umożliwiającej optymalizację działań i skali operacji. Zleceniodawca
usługi redukuje przede wszystkim koszty personalne – może ograniczyć liczbę osób odpowiedzialnych za rekrutację, szkolenia i obsługę
kadrowo-płacową lub skierować je do wykonywania innych zadań. Firma pozbywa się także
konieczności inwestowania w programy informatyczne wspierające procesy HR i w ich
aktualizację. Oszczędza na szkoleniach z zakresu zmian w prawie pracy, podatkach czy
ubezpieczeniach społecznych i zdrowotnych.
Jednocześnie redukuje koszty powierzchni
biurowej, sprzętu, mebli, telefonów, materiałów biurowych czy archiwizacji dokumentacji
pracowniczej.
Kontrola wydatków i elastyczność
Bardzo istotną zaletą outsourcingu jest elastyczność. Koszt obsługi HR lub kadrowo-płacowej
zależy od skali zatrudnienia. Wyeliminowany
zostaje więc problem niewystarczającego lub
nadmiernego wykorzystania zasobów personalnych w przypadku wahań liczby pracowników. Firmy outsourcingowe inwestują w nowe
technologie, pozwalające na generowanie raportów i analiz, usprawniających komunikację
z klientami. Rozliczenie w oparciu o liczbę zatrudnionych umożliwia pełną kontrolę kosztów
naliczania płac i prowadzenia administracji personalnej. Firma unika także ewentualnych opóźnień związanych z niezaplanowanymi urlopami
czy zwolnieniami lekarskimi pracowników odpowiedzialnych za procesy kadrowe. To outsourcer zapewnia ciągłość wykonywanych zadań
i bierze na siebie odpowiedzialność za zgodność
działań z obowiązującymi przepisami. Dostawca
odpowiada również za bezpieczeństwo danych
w czasie ich przetwarzania i przechowywania.
towanie merytoryczne kadry obsługującej oddelegowany obszar HR oraz referencje od firm,
które już korzystają z usług danego outsourcera.
Często spotykanym problemem jest także nadmierna redukcja personelu z outsourcowanego
obszaru. Brak osoby będącej łącznikiem pomiędzy dostawcą a firmą może doprowadzić do
chaosu komunikacyjnego, co może skutkować
błędami przy przekazywaniu niezbędnej dokumentacji czy informacji lub nadmiernie wydłużać ten proces.
Coraz więcej procesów HR na zewnątrz
W ostatnim czasie rynek pracy zmienia się
na korzyść pracownika, co oznacza, że pracodawcy mają coraz większe trudności z pozyskiwaniem talentów i kompetencji. Tym
samym działy HR poświęcają wiele czasu na
rekrutowanie nowych osób, kosztem innych
swoich działań. Duża część organizacji decyduje się na całkowite oddelegowanie procesu
rekrutacji na zewnątrz, korzystając z usługi
RPO (Recruitment Process Outsourcing).
Pozwala to skrócić czas poszukiwania nowych pracowników, ułatwia uporządkowanie bazy kandydatów oraz komunikację
z nimi poprzez wykorzystanie sytemu typu
ATS (Applicant Tracking System). Tym samym kandydat zyskuje dostęp do informacji, na jakim etapie znajduje się rekrutacja,
w której bierze udział, co z kolei pozytywnie wpływa na wizerunek pracodawcy. Zaletą specjalizującej się w tym obszarze firmy
outsourcingowej jest obszerna baza kandydatów, co ułatwia znalezienie właściwej
osoby. Wewnętrzne działy HR mogą skoncentrować się na zadaniach motywacyjnych,
ewaluacyjnych, CSR oraz strategicznej polityce personalnej.
Poinformowanie pracowników
Rosnący nacisk na optymalizację kosztów
skutkuje także poszukiwaniem oszczędności w obszarze obsługi kadrowo-płacowej.
Utrzymywanie wewnętrznego działu realizującego zadania z tego obszaru często nie
ma uzasadnienia ekonomicznego. Dostęp
do rozwiązań umożliwiających przejście na
pracę w oparciu o elektroniczne dokumenty
pracownicze pozwala nie tylko zredukować
wydatki, lecz przede wszystkim usprawnić
pracę odpowiedzialnych za ten obszar działów. Możliwość jednoczesnej pracy wielu
osób nad jednym dokumentem i zminimalizowanie ryzyka uszkodzenia źródłowej dokumentacji papierowej to tylko niektóre z zalet
tego modelu.
Organizacje coraz częściej będą poszukiwać
wsparcia ze strony doświadczonych ekspertów
z obszaru HR i kadrowo-płacowego zarówno
w przypadku jednorazowych zleceń, jak i stałej
współpracy. Nie należy jednak zapominać, że
wprowadzenie firmy outsourcingowej wymaga
jasnej komunikacji z pracownikami, przekazania im informacji odnośnie nowego dostawcy
oraz ustalonych zasad współpracy.
Autorka jest HR managerem Grupy OEX
Contact centers stawiają na wielojęzyczność
Multilingual hubs, oferujące wielojęzyczną obsługę klientów, zazwyczaj
globalnym firmom, to jeden z elementów sukcesu rozwiniętych contact
center. Aby znaleźć się w tym gronie, firma musi zapewnić konkurencyjne
warunki jako pracodawca oraz być w stanie odpowiednio przeprowadzić
proces rekrutacji pracowników do obsługi wielojęzycznych projektów.
Mariusz Odkała
Jak wskazuje raport „Sektor
nowoczesnych usług biznesowych w Polsce 2014”
przygotowany przez ABSL
Polska stała się liderem zatrudnienia w usługach
biznesowych w Europie
Środkowo-Wschodniej. Udział naszego kraju
w zatrudnieniu w centrach BPO, ITO, SSC,
R&D z kapitałem zagranicznym w tym regionie wynosi aż 40 proc. Tym samym liczba pracowników w Polsce w omawianych centrach
wynosi 128 tys. Z jednej strony to imponująca
liczba, z drugiej jednak wskazuje na konieczność
podnoszenia konkurencyjności tak, aby zapewnić międzynarodowym klientom najwyższą jakość obsługi. A tą można zagwarantować tylko
dzięki kompetentnym pracownikom pozyskanym w procesie odpowiednio przeprowadzonej
rekrutacji, a następnie dbając o niski poziom rotacji i wysoki poziom obsługi klienta dzięki stosowaniu odpowiednich standardów pracy.
Specyfika wielojęzycznej obsługi klienta wymaga
zatrudniania do pracy osób zarówno narodowości polskiej, jak i tych będących obywatelami innych krajów, zamieszkujących lub studiujących
w Polsce, z bardzo dobrą znajomością języków
obcych. Różnorodność klientów i ich międzynarodowy zasięg działania sprawiają, że do projektów poszukiwane są osoby ze znajomością
mniej popularnych w Polsce języków, takich
jak: fiński, irlandzki, portugalski, norweski czy
flamandzki. Realizowanie projektów w językach
niszowych skłania branżę contact center do aktywnych poszukiwań pracowników także poza
granicami naszego kraju. Korzystna lokalizacja
Polski w Europie to istotny element, dzięki któremu relokacja dla cudzoziemców staje się bardziej interesująca.
Wielojęzyczna obsługa klientów to przede
wszystkim projekty inboundowe, które skupiają
się na customer service czy technical support.
Wyszkolone kadry profesjonalnie odpowiadają
na zapytania klientów w imieniu reprezentowanych firm, poprzez obsługę projektów wymagających zaangażowania wszystkich kanałów
interakcji z klientem, tzw. Multichannel Cu-
stomer Experience: od obsługi przez telefon, e-mail, chat, aż po media społecznościowe.
Można się spodziewać, że sprzyjający inwestorom klimat w Polsce spowoduje dalszy napływ
centrów usług do Polski. Konkurując o klientów, będą one musiały również umiejętnie
konkurować o pracowników. To oni, obok wysokich standardów obsługi klienta, odpowiednich procedur wewnętrznych i procesów, są
kluczowym czynnikiem sukcesu. Dlatego też
równolegle z rozwojem zakresu usług, choćby
o coraz bardziej zaawansowane możliwości obsługi za pośrednictwem nowoczesnych kanałów
komunikacji jak media społecznościowe, dbałość i podnoszenie standardów w zakresie rekrutacji, a następnie warunków i środowiska pracy,
będą jednym z podstawowych elementów konkurencyjności w tej branży.
Autor jest prezesem Teleperformance Polska
RYNEK OUTSOURCINGU W POLSCE 25
Za osiągnięcie maksymalnych korzyści z wdrożenia outsourcingu personalnego odpowiedzialne są obie
strony, ale od sposobu zarządzania relacjami z partnerem zależy czy implementacja rozwiązania przełoży
się na zwiększenie wartości biznesowej organizacji.
6–12 lutego 2015 r.
Cztery najczęstsze błędy przy wdrażaniu
outsourcingu personalnego
Gwałtowne zmiany gospodarcze
i niepewność rynkowa zmuszają
organizacje do obniżania
kosztów przy jednoczesnym
wzroście jakości i wydajności.
Receptą stają się rozwiązania
z zakresu zarządzania poprzez
HR, w tym nowoczesne modele
zatrudniania.
Andżelika Majewska
Należy pamiętać, że przekazanie partnerowi HR
obsługi zadań i procesów
personalnych, jest działaniem strategicznym,
które powoduje przeformułowanie polityki zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji.
Implementacja rozwiązań z zakresu efektywnego zarządzania kapitałem ludzkim umożliwia optymalizację kosztów, podniesienie
efektywności działalności biznesowej i zwiększenie bezpieczeństwa prowadzenia biznesu.
Niestety, wiele firm już na etapie przygotowań
do wdrożenia outsourcingu personalnego popełnia błędy uniemożliwiające uzyskanie potencjalnych korzyści.
zania technologiczne i pełną ochronę danych
oraz czy oferowane przez niego rozwiązania są
zgodne z przepisami prawa.
Pominięcie analizy przedwdrożeniowej
i błędy prawne
Jednym z najważniejszych etapów wdrożenia outsourcingu jest przygotowanie przez
partnera HR gruntownej analizy sytuacji
i dążeń organizacji. W ramach tego działania partner HR stawia klientowi liczne pytania, biorąc pod uwagę specyfikę organizacji,
rodzaj usługi (czy jest to pierwsze wdrożenie nowoczesnego modelu zatrudniania,
czy przejęcie procesu od innego dostawcy,
czy współpraca dwóch dostawców etc.) oraz
towarzyszące jej uwarunkowania (np. silna
obecność organizacji związkowych), identyfikuje mocne i słabe strony społeczno-ekonomiczne, szanse w obszarze finansowym (np.
elastyczna polityka cenowa) i potencjalne zagrożenia formalno-prawne (np. niewykorzystanie potencjału ze względu na legislacyjne
niejasności). Zrozumienie warunków i okoliczności towarzyszących projektowi umożliwia partnerowi przewidzenie możliwych
scenariuszy i zaproponowanie rozwiązań dopasowanych do sytuacji organizacji.
Brak koncentracji dostawcy na
długofalowym celu strategicznym
Aby wykorzystać tkwiący w outsourcingu personalnym potencjał, powinien on być włączony
w strategię biznesową firmy. Specjalistyczna wiedza, szerokie doświadczenie w realizacji najbardziej złożónych projektów z zakresu zarządzania
poprzez HR i wnikliwa analiza możliwości i zagrożeń umożliwia partnerowi zaprojektowanie
rozwiązań uwzględniających sytuację organizacji, a przede wszystkim ukierunkowanych na
osiągnięcie długofalowego celu strategicznego
klienta. Na podstawie przeprowadzonej analizy partner HR przygotowuje plan wdrożenia,
ustala działania w ramach budżetu i ich harmonogram, wskazuje osoby odpowiedzialne
za realizację projektu oraz jego biznesowych
odbiorców.
Niewłaściwe zarządzanie relacjami
z pracownikami, związkami
zawodowymi i dostawcą
Każda zmiana w organizacji wywołuje niepokój
pracowników, a tym samym związków zawodowych, dlatego kluczem do efektywnego zarządzania relacjami społecznymi jest przygotowanie
planu komunikacji oraz podtrzymywanie spójnego przekazu na każdym etapie procesu. Jedy-
nie doświadczony partner HR będzie w stanie
przestrzegać ustalonej strategii działania i motywować klienta do konsekwentnego wprowadzania zmian. Im bliższa i dojrzalsza relacja
pomiędzy organizacją a podmiotem zewnętrznym, tym lepsze rezultaty wspólnych działań.
Jeśli projekt outsourcingowy ma odnieść sukces,
konieczne jest traktowanie podmiotu zewnętrznego jako partnera, a nie tylko dostawcy usług.
Partnerska współpraca wymaga też pełnej wymiany wiedzy na temat procesu. W takiej relacji partner HR pełni rolę eksperta, który jest
w stanie lepiej zaprojektować rozwiązania odpowiadające potrzebom klienta, czuwa nad prawidłowym przebiegiem implementacji na każdym
jej etapie, a poprzez analizę uzyskanych wskaźników efektywności (KPI) na bieżąco koryguje
działania w celu poprawy wydajności procesu.
Natomiast klient odpowiada za konsekwentną
realizację ustalonej koncepcji. Pamiętajmy, że za
osiągnięcie maksymalnych korzyści z wdrożenia
outsourcingu personalnego odpowiedzialne są
obie strony, ale od sposobu zarządzania relacjami
z partnerem zależy czy implementacja rozwiązania przełoży się na zwiększenie wartości biznesowej organizacji.
Autorka jest członkiem zarządu LeasingTeam Sp. z o.o.
Wybór nieodpowiedniego partnera
Implementacja nowoczesnych modeli zatrudniania jest procesem długofalowym, który
wymaga gruntownego przygotowania i zaangażowania zarówno ze strony organizacji, jak
i partnera. O sukcesie kontraktu zawsze decydują obie strony, a wejście w taką współpracę wiąże się z przekazaniem podmiotowi
zewnętrznemu dużej odpowiedzialności (za
ludzi, funkcje, procesy, a nawet efekt końcowy), dlatego tak ważny jest przemyślany
wybór partnera biznesowego. Każda firma
rozpoczynająca współpracę outsourcingową,
zwłaszcza w ramach outsourcingu personalnego, powinna upewnić się czy dany podmiot
jest wypłacalny, czy posiada doświadczenie w pracy nad skomplikowanymi projektami (np. uwzględniającymi pracę z firmami
o zróżnicowanych strukturach organizacyjnych), czy może zapewnić niezbędne rozwią-
Zewnętrzny dział IT opłacalny dla firm
Współpraca z firmami z sektora
nowoczesnych usług dla biznesu,
w tym również z firmami
specjalizującymi się w obsłudze
procesów IT, na stałe wpisała
się w strategie biznesowe
przedsiębiorstw, przede wszystkich
tych największych o globalnym
zasięgu. Branża usług szczególnie
dynamicznie rozwija się w Polsce.
Michał Grabarz
Z danych ABSL wynika, że w ponad 470
centrach usług z kapitałem zagranicznym pracuje już ponad 130 tys.
osób. Jedną ze specjalizacji Polski jest właśnie ob-
sługa projektów z obszaru IT. Jak informuje
ubiegłoroczny raport ABSL, 29 proc., czyli
największa część pracowników z branży, obsługuje procesy IT.
Korzyści z outsourcingu IT
Skorzystanie z oferty dostawcy usług IT to
jeden ze sposobów umocnienia swojej pozycji biznesowej na rynku. Przewaga modelu outsourcingowego nad korzystaniem
z tradycyjnego, wewnętrznego działu IT
to przede wszystkim dostęp do know-how
doświadczonych specjalistów i technologii,
bez konieczności formułowania oddzielnych
jednostek w ramach danej organizacji. Należy również pamiętać, że taka współpraca
to oszczędność czasu i uwolnienie zasobów,
które można zainwestować w zdobywanie
przewagi rynkowej poprzez koncentrację na
kluczowych kompetencjach swojej firmy.
Co więcej, współpraca z dostawcą usług IT
to możliwość zwiększenia kontroli i wiedzy
nad obsługą tego typu procesów biznesowych firmy.
Jak skonstruować umowę?
Aby tak było, ważne jest jednak staranne
skonstruowanie kontraktu outsourcingowego. Taka umowa powinna zawierać podział zadań między stronami, określać
konsekwencje, na wypadek gdyby któryś
etap pracy nie został zrealizowany z należytą
starannością, a także szczegółowe wytyczne
związane z bieżącą współpracą operacyjną.
Wdrożenie modelu outsourcingowego jest
zazwyczaj poprzedzone gruntowną analizą
struktury organizacji klienta oraz określeniem jej potrzeb. Natomiast na kolejnych
etapach dotyczy kompleksowego doradztwa
w dziedzinie IT.
Dobrze wybierz wielkość firmy
Dla małych organizacji często pierwszym i naturalny etapem jest stworzenie wewnętrznego
działu IT. W wielu przypadkach następnym
krokiem jest wybór modelu BPO. Należy jednak podkreślić, że dla zachowania równowagi sił
mniejsze firmy powinny wybierać dostawców
o zbliżonym, adekwatnym rozmiarze. Co więcej, duże firmy outsourcingowe mogą nawet nie
chcieć podjąć takiej współpracy z uwagi na poziom opłacalności dla siebie lub swojego klienta.
Z kolei dla mniejszych firm z sektora zwiększanie działania nawet o jedną osobę jest zauważalne i opłacalne.
Autor jest dyrektorem ds. usług IT w Infosys BPO Europe
26 RYNEK OUTSOURCINGU W POLSCE
6–12 lutego 2015 r.
WHO IS WHO – OSOBOWOŚCI
WOJCIECH BARTZ
EXECUTIVE MANAGER W PAGE PERSONNEL
Odpowiada za zespół zajmujący się rekrutacją w sektorze SSC/BPO. Prowadzi projekty rekrutacyjne dla
największych światowych marek obecnych w Polsce,
a także zajmuje się doradztwem z zakresu HR na rzecz
klientów prowadzących działalność lub planujących
stworzyć centra usług biznesowych w naszym kraju. Karierę zawodową w Page Personnel rozpoczął w 2011 r.
Od początku specjalizował się w obsłudze sektora SSC/
PBO i już po niespełna siedmiu miesiącach awansował na stanowisko starszego konsultanta. Karierę zawodową rozpoczął w 2007 r. w polskim oddziale firmy
Accenture, gdzie odpowiadał za migrację procesów finansowo-księgowych z Włoch do Polski. W latach
2009–2011 w firmie Colgate-Palmolive rozwijał swoje
BARTOSZ DZIEWIERSKI
DYREKTOR DZIAŁU USŁUG OUTSOURCINGOWYCH QUMAK
Z branżą outsourcingu w obszarze IT związany od ponad 10 lat. W tym czasie w kolejnych organizacjach
zajmował stanowiska od koordynatora projektu, przez
kierownika projektów, do dyrektora działu. Jest ekspertem w dziedzinie outsourcingu personalnego, kompetencyjnego oraz outsourcingu usług IT. W swojej
karierze brał udział lub odpowiadał za projekty outsourcingowe dla największych organizacji z sektora
telekomunikacyjnego, energetycznego, ubezpieczeń
i finansów, e-commerce czy bankowego.
Zakres jego odpowiedzialności obejmuje zarówno
kształtowanie modelu świadczonej usługi, negocjowa-
GRZEGORZ DZIK
PREZES ZARZĄDU IMPEL
Twórca największej w Polsce grupy firm specjalizujących się w outsourcingu usług dla przedsiębiorstw i największego polskiego prywatnego pracodawcy. Główny
akcjonariusz Impel (pośrednio przez PrajJa Ltd). W latach 1999–2004 przewodniczący rady nadzorczej Impel, od 5 stycznia 2004 r. prezes jej zarządu. Od 2007 r.
przewodniczący rady nadzorczej Vantage Development. Zasiada w radzie nadzorczej TIM. Od 2013 r.
członek rady nadzorczej Impel Safety. Aktywny działacz na rzecz środowisk gospodarczych. W latach 1998–
nie wespół z klientem jej zakresu, jak i czuwanie nad
samym procesem realizacji oraz rozliczenia. Jest absolwentem m.in. Wydziału Elektrotechniki, Elektroniki,
Informatyki i Automatyki Politechniki Łódzkiej oraz
studiów podyplomowych z zakresu project managementu w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie.
2012 prezes, a od 13 września 2012 r. przewodniczący
rady Zachodniej Izby Gospodarczej, fundator Nagrody
Gospodarczej Gryf. W latach 2002–2005 wiceprezydent Konfederacji Pracodawców Polskich. W 2009 r.
powołany na konsula honorowego Ukrainy.
Czynny działacz społeczny i charytatywny. Od 2006 r.
przewodniczący rady Fundacji „Na ratunek dzieciom
z chorobą nowotworową”. Czynny inicjator budowy
kliniki dla dzieci „Przylądek Nadziei”. Od 2000 r. członek rady społecznej Akademickiego Szpitala Klinicz-
MAREK GRODZIŃSKI
zdolności zawodowe jako analityk, aby następnie dołączyć do zespołu Page Personnel.
Urodził się w Szczecinie. Studiował nauki polityczne
oraz zarządzanie i marketing na Uniwersytecie Szczecińskim, a następnie przeprowadził się do Włoch, by kontynuować naukę na Universita ’degli Studi di Genova.
nego we Wrocławiu. W 2003 r. powołany na członka
rady Kolegium Europy Wschodniej. Od 2012 r. przewodniczący rady Fundacji „Młoda Gwardia”.
Laureat nagród i wyróżnień: BYK Sukcesu 2002, Wektor 2005, Laur Białego Tygrysa, Ten, który zmienia
polski przemysł. Kawaler Orderu Uśmiechu. Uhonorowany przez Stowarzyszenie Klubu Ludzi Życzliwych
Victorią 2006. Promotor kultury i sztuki ukraińskiej.
Absolwent Wydziału Budownictwa Lądowego na Politechnice Wrocławskiej.
DYREKTOR EUROPEJSKIEJ SIECI CENTRÓW BPO CAPGEMINI, CZŁONEK ZARZĄDU CAPGEMINI POLSKA, WICEPREZES
I WSPÓŁZAŁOŻYCIEL ABSL
Jest dyrektorem odpowiedzialnym za europejską sieć centrów BPO Capgemini. Do Capgemini dołączył w 2005 r.,
od 2007 r. jest dyrektorem Centrum BPO w Polsce, a od
2013 r. odpowiada również za pozostałe europejskie jednostki BPO. Sieć zatrudnia obecnie ponad 3 500 pracowników i świadczy szeroki wachlarz usług dla ponad
30 międzynarodowych klientów. Jego obszary specjalizacji to między innymi: operacje outsourcingowe, międzynarodowe finanse i księgowość oraz zarządzanie projektami.
AGNIESZKA
JACKOWSKA-DURKACZ
DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY INFOSYS BPO POLAND, AVP INFOSYS BPO LTD
Od 2010 r. jest dyrektorem zarządzającym Infosys BPO
Poland, największej poza granicami Indii filii firmy.
Obejmując stanowisko, była pierwszą kobietą tak wysoko postawioną w strukturach Infosys na świecie. W
latach 2007–2008 jako dyrektor ds. HR na region Europy odegrała kluczową rolę w procesie przekształcenia
MAŁGORZATA
JASIŃSKA
DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY HAYS TALENT SOLUTIONS
Ma ponad dziewięć lat doświadczenia w rekrutacji. Karierę rozpoczęła w Irlandii, gdzie specjalizowała
się w sektorze outsourcingu. Po powrocie do Polski
w 2009 r. opowiadała za zbudowanie i wdrożenie roz-
łódzkiego centrum Philips w centrum Infosys BPO Poland. Od momentu objęcia funkcji dyrektora podwoiła liczbę zatrudnionych i aktualnie zarządza zespołem
ponad 2 300 specjalistów realizujących zaawansowane
projekty biznesowe z obszaru finansów i księgowości, master data management czy łańcucha dostaw dla
wiązań RPO dla klientów Hays w regionie CEE. Jako
ekspert w zakresie doradztwa personalnego z poziomu
zarządu dla organizacji SSC/BPO, reprezentuje Hays
jako strategicznego partnera Związku Liderów Sek-
ARTUR KAPACKI
PREZES ZARZĄDU TELMON
Twórca i od grudnia 2010 r. prezes zarządu firmy Telmon, która specjalizuje się w przeprowadzaniu kampanii telesprzedażowo-marketingowych. Telmon ma dziś
dwa oddziały – w Łodzi i w Toruniu, w których zatrudnionych jest ponad 500 osób. Celem Artura Kapac-
klientów, m.in. z Anglii, Francji, Niemiec czy Holandii. Jest liderem łódzkiego Chaptera ABSL. Obszary jej
specjalizacji obejmują polski i globalny sektor nowoczesnych usług dla biznesu, zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie strategiczne oraz procesy integracyjne
po przejęciu/fuzji.
tora Usług Biznesowych (ABSL). Od 2014 r. opowiada
także za międzynarodowe centrum rekrutacji w Krakowie dostarczające usługi RPO dla klientów Hays w regionie EMEA.
kiego jest stałe powiększanie liczby zatrudnionych oraz
partnerów biznesowych. W tym roku Telmon zdobył
Gazelę Biznesu, tym samym znajdując się w gronie najdynamiczniej rozwijających się firm w Polsce. W 2013 r.
otrzymał Gwiazdę Outsourcingu. Ma ponad 10-letnie
doświadczenie w pracy w telemarketingu. Ukończył Politechnikę Warszawską, Wydział Inżynierii Produkcji,
kierunek zarządzanie i marketing. W latach 2002–2010
pełnił wiele funkcji menedżerskich w branży ubezpieczeniowej i finansowej.
RYNEK OUTSOURCINGU W POLSCE 27
OUTSOURCINGU
6–12 lutego 2015 r.
MICHAŁ LEWANDOWSKI
PREZES ZARZĄDU DIVERSE CONSULTING GROUP
Absolwent informatyki ze specjalizacją w projektowaniu baz danych w WSISiZ; studiów podyplomowych
z marketingu i zarządzania na AH oraz studiów podyplomowych z zarządzania zasobami ludzkimi w WSZ
w Warszawie. Karierę zawodową rozpoczynał w firmie
Imetria, gdzie był odpowiedzialny za realizację badań
w projektach IT. Zajmował się nie tylko rekrutacjami
technicznymi do swojej firmy, lecz technicznym wspar-
ciem klientów przy aplikacjach. Jego pasją stała się
rekrutacja i chcąc pogłębiać umiejętności w tym obszarze, dołączył do firmy Hubert Mozes & Partners,
gdzie pełnił funkcję senior IT consultant i odpowiadał
za pozyskiwanie klientów i dostarczanie wyspecjalizowanych inżynierów informatyków. Jego najsilniejszą
cechą było łączenie dogłębnej weryfikacji technicznej kandydata z umiejętnością oceny miękkich kom-
petencji człowieka. Potem senior consultant w CVO.
Jako prezes zarządu DiverseCG poprowadził spółkę od
małej, polskiej firmy do dynamicznie rozwijającego się
przedsiębiorstwa, z którym liczą się najwięksi na rynku.
W 2009 r. rozszerzył portfolio usług firmy o outsourcing kadr IT, realizując projekty w kraju i za granicą.
W 2013 r. uplasował się na 19. miejscu w rankingu TOP
500 Menedżerów Polski.
TOMASZ MACIEJAK
PREZES ZARZĄDU BUSINESS SUPPORT SOLUTION
Absolwent Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego
Uniwersytetu Łódzkiego (informatyka i ekonometria). Ma tytuł biegłego rewidenta i certyfikowanego
audytora wewnętrznego, uczestniczy w prestiżowym
programie ACCA. Doświadczenie zawodowe zdobywał w jednej z największych międzynarodowych
firm audytorskich, a także pracując w Grupie Pelion
– początkowo na stanowisku audytora wewnętrznego w PGF SA, a następnie wiceprezesa zarządu ds.
finansowych UAB NFG. W latach 2008–2013 był
związany z Genpact – jednym z czołowych dostawców BPO, kierując biurami w Polsce i Czechach.
ANDŻELIKA MAJEWSKA
CZŁONEK ZARZĄDU LEASINGTEAM
Współzałożycielka grupy kapitałowej LeasingTeam
– największej na rynku HR firmy doradczej wyłącznie z polskim kapitałem, która zajmuje 6. miejsce
pod względem przychodów ze sprzedaży w Polsce.
Zarządza spółką, która jest kreatorem polskiego
rynku zarządzania poprzez HR, realizując strategiczne projekty z zakresu efektywnego HRM dla
największych organizacji. Rozwija polski rynek zarządzania poprzez HR, opracowując strategie i nadzorując realizację najbardziej złożonych projektów na
rynku. Specjalizuje się w tworzeniu i wdrażaniu nowoczesnych modeli zatrudniania, które długofalowo
zwiększają wartość biznesową organizacji. Nowo zatrudnionym pracownikom zaszczepia swoją ideę:
Uważa, że globalne zmiany w dzisiejszych czasach wymuszają stosowanie efektywnych narzędzi zorientowanych na klienta i jego potrzeby. Zmianę i elastyczność
traktuje jako nieodłączną część w procesie zarządzania, prowadzenia biznesu, co stanowi szansę na rozwój
i usprawnienia.
„najważniejsze jest powodzenie projektu”. W ten
sposób tworzy organizację ukierunkowaną na osiąganie strategicznych celów stawianych sobie przez
klientów grupy. Absolwentka Executive Euro MBA
w Maastricht. Swoje umiejętności doskonali w IESE
Bussines School w Barcelonie. Prywatnie jest pasjonatką nurkowania.
MONIKA NOWECKA
PARTNER MAZARS, DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY DZIAŁEM USŁUG KSIĘGOWYCH I KADROWO-PŁACOWYCH
Związana z Mazars od 1995 r. Biegły rewident,
członek Stowarzyszenia Księgowych w Polsce oraz
Accountancy & Taxes Master Club; absolwentka
Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie (finanse
i bankowość). Ma wieloletnie doświadczenie w ob-
słudze księgowej różnych podmiotów, głównie prawa
handlowego. Posiada szeroka wiedzę i praktykę w zakresie polskich i zagranicznych standardów rachunkowości (MSSF) potwierdzoną Polskim Dyplomem
Stowarzyszenia Księgowych w Polsce w dziedzinie
MARIUSZ ODKAŁA
PREZES ZARZĄDU W TELEPERFORMANCE POLSKA
Doświadczony menedżer (MBA) z licznymi sukcesami
w branżach outsourcingu, e-commerce, telekomunikacji i przemysłu morskiego. Zdobył bogate doświadczenie w sprzedaży i marketingu usług, a także, pełniąc
funkcje zarządcze, w prowadzeniu i rozwoju wielonarodowych struktur przedsiębiorstw w Polsce, Austrii oraz
Niemczech. Obecnie jego głównym celem jest dalszy
rozwój Teleperformance w Polsce poprzez realizowanie
KATARZYNA PLUCIŃSKA
DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY RANDSTAD PAYROLL SOLUTIONS
Absolwentka zarządzania zasobami ludzkimi w Wyższej
Szkole Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego w Warszawie. Ekspert w zakresie prawa pracy,
teoretyk, praktyk, rozliczeniowiec. Od 1999 r. związana z branżą HR, głównie z tzw. twardym HR. Karierę
rozpoczynała jako asystentka, mając potem możliwość
MIKOŁAJ
PLUCIŃSKI
DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY, PREZES ZARZĄDU TMF POLAND
Absolwent elitarnej Śląskiej Międzynarodowej Szkoły
Handlowej j.v. University of Strathclyde w Glasgow,
Uniwersytetu Śląskiego oraz Akademii Ekonomicznej w Katowicach. Uzyskał tytuły Mastère Spècialisè
Banque at Ingénierie Financière Toulouse Business
School. Uczestniczył w programie MBA Franklin Uni-
polskich i wielojęzycznych projektów w zakresie wielokanałowej obsługi klienta, otwieranie nowych oddziałów firmy i promocję usług obsługi klienta poprzez
media społecznościowe.
poznania wszystkich szczebli specjalizacji – przez specjalistę ds. kadr i płac, kierownika zespołu, aż po dyrektora zarządzającego. Posiada wieloletnie doświadczenie
we wdrażaniu rozwiązań z zakresu kadr i płac. Kieruje
projektami z zakresu elastycznych i profesjonalnych rozwiązań outsourcingu kadrowo-płacowego dla klientów
versity. Zdobywał doświadczenie w dziale finansowym
w Unilever. Jako konsultant w Ernst & Young doradzał największym światowym korporacjom. Do TMF
Poland dołączył w 2000 r., otwierając małe biuro
w Katowicach. W ciągu pięciu lat oddział zwiększył zatrudnienie z 5 do 35 osób. Od 2006 r. powołany na
znajomości Międzynarodowej Sprawozdawczości Finansowej (opartym na programie dyplomu ACCA
z międzynarodowej sprawozdawczości finansowej).
Jest prelegentem szkoleń oraz autorką licznych publikacji z zakresu rachunkowości.
z różnych branż. Wspólnie z zespołem ekspertów dostarcza elastyczne rozwiązania klientom zatrudniającym
od kilku do kilku tysięcy pracowników. Jakość świadczonych przez firmę usług została potwierdzona nadaniem Godła Firmy Przyjaznej Klientowi.
członka zarządu, a od 2011 r. prezes zarządu i dyrektor
zarządzający. Uczestniczył w projektach fuzji i przejęć
dla klientów i akwizycji TMF. Dzięki jego profesjonalizmowi i pozytywnemu podejściu firma zyskała lojalnych pracowników i klientów. Obecnie TMF Poland
zatrudnia ponad 150 osób.
28 RYNEK OUTSOURCINGU W POLSCE
WHO IS WHO
– OSOBOWOŚCI OUTSOURCINGU
6–12 lutego 2015 r.
ALEX
REMEZ
PREZES ZARZĄDU I DYREKTOR GENERALNY XEROX POLSKA
Ma bogate doświadczenie w zakresie zarządzania, logistyki oraz sprzedaży. Cele, jakie sobie wyznaczył jako
prezes, obejmują: umocnienie pozycji Xerox na polskim
rynku w obszarze usługowym i produktowym przez dostarczanie wysokiej jakości rozwiązań w ramach sieci
partnerskiej.
Do polskiego oddziału Xerox dołączył 12 marca
2014 r. Jednak z firmą związany jest od 2003 r. Zaj-
PIOTR REZNAR
DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY SITEL POLSKA
Menedżer, konsultant, biznesmen. Od ponad 12 lat
z sukcesami zarządza kilkusetosobowymi, wielopoziomowymi strukturami obsługi klienta. Pracował
m.in. jako dyrektor operacyjny w Teleperformance.
Był również prezesem zarządu Call Center Poland,
szefem pięciu spółek platformy Call Center holdingu
Internet Group. Prowadził projekty doradcze w za-
mował wówczas stanowisko HR&operations director w Xerox Izrael. Wcześniej pełnił szereg funkcji
kierowniczych związanych ze sprzedażą i logistyką
w Izraelu i na Ukrainie. W latach 2007–2010 był
dyrektorem generalnym Xerox Izrael. Przed rozpoczęciem współpracy z Xerox Polska jako prezes
zarządu, przez trzy lata zajmował analogiczne stanowisko w regionie Ukrainy i Kaukazu.
kresie strategii, optymalizacji kosztów, usprawnienia procesów w działach obsługi klienta w firmach
z branży finansowej, FMCG, jak i outsourcingu.
Stawia na rozwój własny oraz współpracowników.
Wierzy w ludzi i ich potencjał, który z kolei jest fundamentem prężnego działania i rozwoju każdej firmy.
Obecnie z powodzeniem zarządza, mającym prawie
tysiąc pracowników, polskim oddziałem firmy SITEL, która jest jednym z największych na świecie
dostawców usług outsourcingu w obsłudze klienta.
Ostatnio uznany za jedną z osób, które w 2014 r. wywarły znaczący wpływ na rozwój branży outsourcingowej. Jego zainteresowania to: makroekonomia,
podróże, siatkówka i szachy.
KONRAD ROCHALSKI
PREZES ZARZĄDU OEX, ARCHIDOC, VOICE CONTACT CENTER
Z branżą nowoczesnych usług biznesowych związany
od 1999 r. Współtworzył, a od 2011 r. kieruje Grupą
OEX, jedną z największych polskich firm na rynku
BPO. Od 2009 r. zarządza spółką ArchiDoc, liderem
w obszarze back-office i document management. Od
2014 r. zajmuje także stanowisko prezesa zarządu we
wchodzącej w skład Grupy OEX spółce Voice Contact Center. W latach wcześniejszych pełnił funkcję pre-
zesa Inforsys, największego krajowego gracza na rynku
obsługi korespondencji masowej. Wcześniej odpowiadał za sprzedaż i marketing w firmie Arcus, integrującej
procesy związane z obiegiem informacji. Budował także
ofertę usług z zakresu departamentowego zarządzania
drukiem, kopiowaniem i skanowaniem dokumentów
w Toshibie. Jest autorem licznych publikacji eksperckich z zakresu usług biznesowych. Ukończył Szkołę
WITOLD ROGOWSKI
Pochodzi z Mikołajewa na Ukrainie, skąd przeprowadził się do Izraela w 1992 r. Jest absolwentem
rachunkowości i ekonomii Institute of Advanced
Studies w Mikołajewie. Posiada także tytuł magistra
nauk inżynierii okrętowej, który uzyskał na Nikolayev Institute of Marine Technology na Ukrainie.
Główną Handlową w Warszawie oraz studia podyplomowe EMBA.
W czasie wolnym lubi aktywność fizyczną, rajdy na
motocyklu enduro, nurkowanie, jazdę na nartach oraz
wyprawy na jednośladzie. Interesuje się także historią,
podróżami (najchętniej motocyklowymi), zarządzaniem i szeroko pojętym biznesem.
DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY ACCENTURE W POLSCE, DYREKTOR ACCENTURE DELIVERY CENTER POLSKA
Jest absolwentem Politechniki Łódzkiej oraz studiów
MBA na University of Nebraska w USA. Z Accenture związany od 1999 r. Karierę rozpoczynał w dziale
consultingu, świadcząc usługi dla sektora finansowego. Uczestniczył wówczas m.in. w projektach dla
największych polskich banków. W 2007 r. został dyrektorem Accenture Delivery Center Polska – głównego ośrodka technologicznego Accenture w Polsce
zlokalizowanego w Łodzi. Realizowane są w nim projekty dla największych polskich i zagranicznych firm
z sektora bankowego, technologii telekomunikacyjnych i e-commerce. W grudniu 2014 r. awansował
na stanowisko dyrektora zarządzającego Accenture
w Polsce. Prywatnie jest mieszkańcem Łodzi i entuzjastą rozwoju biznesu w tym mieście.
MONIKA
SMULEWICZ
DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY OUTSOURCINGIEM RACHUNKOWOŚCI, KADR I PŁAC W GRANT THORNTON
Związana z firmą od 2007 r. Menedżer z kilkunastoletnim doświadczeniem zawodowym na stanowiskach specjalistycznych i kierowniczych. Ekspert
w dziedzinie kadrowo-płacowej, z bogatym dorobkiem szkoleniowym, doradczym i zamiłowaniem
trenerskim. Wykładowca liczących się uczelni wyższych. Ceniona prelegentka konferencji i kongre-
JANUSZ
TOMICZEK
PREZES ZARZĄDU ALFAVOX
Firma, którą zarządza, projektuje, wdraża i integruje systemy informatyczne, m.in. dla bankowości i finansów,
outsourcingu call/contact center, biur obsługi klienta,
energetyki i gazownictwa, a także placówek medycznych oraz działów help desk.
Ma wieloletnie doświadczenie w zakresie tworzenia
i realizowania projektów teleinformatycznych oraz
sów. Autorka specjalistycznych publikacji, aktywnie
współpracująca z branżowymi mediami.
W Grant Thornton odpowiada za kształtowanie oferty, procedur oraz standardów świadczenia
usług outsourcingowych. Podejmuje kluczowe decyzje w zakresie rozwoju biznesu oraz działań komunikacyjno-marketingowych. Na bieżąco czuwa
zarządzania wieloosobowymi zespołami. Był odpowiedzialny za kreowanie rozwiązań, weryfikowanie
potrzeb rynku, wspieranie procesów sprzedażowych i presale’owych, w tym także udział w pracach R&D w zakresie wykorzystania nowoczesnych
technologii. Obecnie jest odpowiedzialny za wizję i rozwój firmy Alfavox, strategię sprzedażową
nad realizacją kilkuset kontraktów i pracą kilkudziesięciu zespołów projektowych. Jej znakiem rozpoznawczym jest silne nastawienie na trwałe relacje
z klientami, oparte o wzajemny szacunek oraz najwyższą staranność i elastyczność w reagowaniu na
potrzeby biznesu.
i marketingową, rozwój kanału sprzedażowego oraz
komunikację z partnerami krajowymi i zagranicznymi. Alfavox jest wyróżniany za profesjonalizm,
rzetelność oraz innowacyjność i może poszczycić się
wieloma nagrodami. Ostatnio firma odebrała Złoty
Medal QI w kategorii QI Product za alfa Video
Contact Center.
RYNEK OUTSOURCINGU W POLSCE 73
6–12 lutego 2015 r.
Solidny outsourcing – masz to jak w banku!
W największych instytucjach finansowych świata, zatrudniających dziesiątki
tysięcy ludzi, specjaliści IT stanowią nawet jedną trzecią zasobów ludzkich.
Funkcjonowanie sektora bankowego jest ściśle uzależnione od dojrzałości
struktur IT w poszczególnych organizacjach. To sprawia, że popularność
usług outsourcingowych rośnie, ale wraz z nią pojawiają się obawy: jak
skutecznie wyeliminować trudności i w pełni wykorzystać możliwości, jakie
oferuje outsourcing IT?
świadczenie przy wdrażaniu różnego typu
projektów, dobre praktyki czy lessons learnt.
Sektor bankowy jest specyficznym obszarem
IT i trudno jest przenieść tu dobre praktyki czy
doświadczenie nabyte w innych branżach. Najbardziej cenionymi specjalistami na rynku są
osoby, które miały możliwość realizacji podob-
Elastyczne modele współpracy
Outsourcing z doświadczonym, dojrzałym
dostawcą ma jeszcze jedną zaletę. Firma taka
oferuje modele współpracy wypracowane na
przestrzeni lat funkcjonowania na rynku.
Bank może wybrać najbardziej optymalny
dla niego model usług: od prostego staffingu,
nych przedsięwzięć w innych bankach funkcjonujących w Polsce i na świecie. Osoby z takim
doświadczeniem są w stanie na samym wstępie maksymalnie ograniczyć ryzyka związane
z realizacją projektu. Naturalne jest także, że
zewnętrzni konsultanci przekazują swoją wiedzę pracownikom banku, a przez to przyczyniają się do poszerzania ich horyzontów oraz
zdobywania kolejnych doświadczeń.
Ważne jest to zwłaszcza w nowych rozwiązaniach, kiedy bank nie jest w stanie znaleźć oczekiwanych kompetencji we własnych
strukturach. Specjalista pracujący od kilku lat
w jednym banku posiada olbrzymią wiedzę na
temat systemów w nim funkcjonujących, jednak nie ma doświadczeń osoby, która wdrażała podobne rozwiązania w szeregu instytucji
bankowych czy też śledzi najnowsze trendy.
Szyny integracyjne, modelowanie procesów
BPM, wdrażanie nowych rekomendacji czy
rozwiązania mobilne mogą stanowić wyzwanie dla każdej instytucji finansowej. Podejście
do projektu bez niezbędnego doświadczenia
praktycznego może narażać bank na wysokie
ryzyko niepowodzenia.
outsoursując jednego lub kilku specjalistów
o określonych kompetencjach, którzy czasowo wspierają zespół, aż do zaawansowanego team leasingu czy usług zarządzanych,
w których firma wspiera bank całym zespołem doświadczonych konsultantów, stworzonym specjalnie dla klienta. Konsultanci
są angażowani na czas trwania projektu, bez
konieczności wiązania się z bankiem długoterminową współpracą, ale z możliwością jej
przedłużenia.
Dzięki temu instytucja finansowa nie jest zobowiązana do ponoszenia kosztu utrzymania
konsultantów po zakończonym projekcie, jak
ma to miejsce w przypadku pracowników.
Elastyczność, jaką oferują firmy outsourcingowe
w zakresie długości i formy współpracy, pozwala
odbiorcom usług płynnie zarządzać projektami
bez konieczności wstrzymywania etapów projektów bądź podejmowania działań doraźnych ad hoc. Elastyczność ta powoduje także,
że zespół i prowadzone projekty można zgodnie z wolą klienta szybko powiększać.
Damian Kyć
Zmiany, jakie wymusza
rynek zarówno ze strony
krajowych, jak i międzynarodowych regulatorów,
innowacje usługowe i procesowe wprowadzane przez
konkurencję czy rosnące
oczekiwania klientów, dotyczące dostępu i pełnej możliwości zarządzania „portfelami” zawsze
i wszędzie, powodują, że instytucje sektora bankowego nie mogą sobie pozwolić na najmniejsze
bagatelizowanie znaczenia rozwiązań IT. Z drugiej strony, działalność IT nie jest core’owym
biznesem banków i nigdy nie będzie. Rozwiązania technologiczne stanowią „jedynie” najważniejszą podporę prowadzenia biznesu, bez której
cały system bankowy przestałby funkcjonować.
Najważniejsze argumenty
Dziesiątki – a czasem setki systemów IT, o które
oparta jest codzienna działalność danego banku,
budowane i wdrażane na przestrzeni lat, wymagają wsparcia doświadczonych konsultantów
IT, specjalizujących się w różnych, często oryginalnych technologiach. Bank jako organizacja często nie jest w stanie zapewnić sobie takich
zasobów ani własnymi siłami (działania rekrutacyjne) ani we własnym zakresie (wewnętrzny
dział IT). Argumentów przemawiających za
outsourcingiem tych usług jest bardzo wiele, ale
najważniejsze to obniżenie kosztów stałych czy
elastyczność w postaci natychmiastowej redukcji zasobów ludzkich w trudnych czasach. Jednak zawsze korzystając z usług dostawców trzeba
przestrzegać podstaw, które dają gwarancję, że
model biznesowy oparty na outsourcingu będzie kluczem do efektywnego rozwoju każdej
instytucji bankowej w Polsce.
Dostęp do najlepszych specjalistów IT
Mnogość technologii, narzędzi informatycznych czy oryginalnych kompetencji powoduje,
że banki nie są w stanie skutecznie oraz w akceptowalnych ramach czasowych zatrudnić odpo-
wiednich specjalistów do wszystkich projektów.
I tu kluczowy jest wybór solidnego, doświadczonego partnera, który będzie w stanie zapewnić dostępność konsultantów w odpowiednim
czasie, z gwarancją najwyższej jakości świadczonych usług.
Tylko taki partner posiada zasoby organizacyjne
i ludzkie, które stanowią idealne uzupełnienie
wewnętrznych zasobów IT.
Jednym z determinantów określających poziom usług jest gwarancja jakości pracy i wiedzy
konsultantów. Zaawansowane, wieloetapowe
procesy rekrutacyjne w obszarze miękkim
i technicznym, doświadczenie nabyte w setkach projektów, dostęp pracowników do wiedzy w zakresie najnowszych technologii oraz
biznesu, szkolenia, warsztaty czy konferencje
tematyczne powodują, że model oparty na outsourcingu usług IT podnosi gwarancję powodzenia każdej inicjatywy w instytucji finansowej.
Know-how
Kolejnym czynnikiem mającym wpływ na
przyszły sukces projektów realizowanych przez
banki jest know-how, na które składa się do-
Przyszłość to ciągłe doskonalenie
Autor pracuje jako financial services business unit director
w firmie Sii Wrocław
Niewątpliwie u podstaw decyzji o wprowadzeniu outsourcingu leżą kwestie związane z możliwością ograniczenia kosztów poszczególnych procesów
biznesowych. Jednak jak wskazują tendencje zauważalne w ostatnich latach, optymalizacja kosztów nie może być związana z pogorszeniem się jakości
świadczonych usług. Klienci wymagają, by obszary powierzone wyspecjalizowanym firmom outsourcingowym funkcjonowały na najwyższym możliwym
poziomie – a to wymaga doświadczenia i zaplecza gwarantującego ciągłość usługi. Jest to szczególnie istotne w przypadku przedsiębiorstw, które
zdecydowały się na outsourcing procesów logistycznych lub produkcyjnych.
Krzysztof Konieczny
Na szczęście czasy,
w których outsourcing kojarzony był jedynie z obniżeniem
kosztów, mamy zdecydowanie za sobą. Oczywiście redukcja kosztów
operacyjnych jest ważna dla każdego
przedsiębiorcy, jednak nasi klienci oczekują także wartości dodanej, czegoś więcej niż tylko dostarczenia pracowników.
Dla świadomego klienta liczy się wysoki
standard usług i specjalizacja.
Wysoka jakość i bezpieczeństwo
Dlatego w Seito postawiliśmy na wysoką jakość
świadczonych usług oraz poprawę bezpieczeństwa pracy. Jest to możliwe ze względu na specyficzną kulturę organizacyjną spółki, pozwalającą
na wdrażanie jednakowych standardów pracy
we wszystkich oddziałach. Cechą charakterystyczną dla Seito jest struktura organizacyjna,
w której wszyscy pracownicy mają realny wpływ
na rozwój i warunki pracy. Dzięki wdrożonym
narzędziom Lean Management oraz regularnie
organizowanym sesjom Kaizen możliwe jest nieustanne doskonalenie procesów, a jednocześnie
pracownicy są zmotywowani do zgłaszania pro-
pozycji usprawnień. Sytuację tę potęguje fakt, że
ocenie nie podlega tu wydajność pracy. Jedynie
dzięki naciskowi kładzionemu na jakość i bezpieczeństwo wydajność wzrasta automatycznie
– niekiedy nawet o 30 proc. podczas pierwszych
miesięcy współpracy z klientem.
Klucz do rozwoju branży
Zakładamy, że w przyszłości oczekiwania wobec firm świadczących usługi outsourcingowe
będą się zwiększały, dlatego staramy się je wyprzedzać. Obecnie rozbudowaliśmy program do
zarządzania procesami. Jest to nowatorskie narzędzie kompleksowo wspierające budowanie
kultury organizacyjnej, zawierające moduły normowania procesów pracy, rekrutacji, zarządzania bezpieczeństwem i jakością procesów, moduł
oceny i rozwoju pracownika oraz TPM w obszarze maszyn i urządzeń. Nasze bogate doświadczenie pozwala na kształtowanie usługi w sposób
gwarantujący jej modelowe wdrożenie przy jednoczesnym zachowaniu elastyczności wobec
specyficznych potrzeb klienta. Przyszłość outsourcingu widzimy w coraz szerszej optymalizacji procesów i doskonaleniu – to klucz do
rozwoju branży.
Autor jest wiceprezesem zarządu,
dyrektorem operacyjnym SEITO Polska