Agnieszka Predygier, Determinanty wdrazania usprawnien w
Transkrypt
Agnieszka Predygier, Determinanty wdrazania usprawnien w
Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae Rok 19, Nr 2/2015 Wydział Zarządzania i Administracji Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach Zarządzanie i logistyka Agnieszka Predygier1 DETERMINANTY WDRAŻANIA USPRAWNIEŃ W LOGISTYCE ORGANIZACJI WIRTUALNYCH NA WYBRANYCH PRZYKŁADACH Wstęp XXI wiek to okres burzliwych zmian oraz dominującej roli wiedzy, informacji i technologii informatycznej. Dziedziny te stały się bardzo ważnym elementem życia społecznego, a dla przedsiębiorstw – strategicznym sposobem wykorzystania nowych szans i możliwości działania2. Dzięki rozwojowi techniki powstała nowa forma organizacji – Organizacja Wirtualna. Charakteryzowanie organizacji wirtualnej należy rozpocząć od zdefiniowania pojęcia słowa „wirtualny”. Słowo „wirtualny” pochodzi od łacińskiego virtus i oznacza „mogący zaistnieć; teoretycznie możliwy”3. Kontekst wirtualności stał się popularny z dwóch przyczyn. Pierwszą jest niejednoznaczność i niejednorodność samej kategorii organizacji wirtualnej. Pozwala to na przypisywanie jej coraz to nowszych kontekstów i coraz to ciekawszych atrybutów. Drugim powodem jest ciągły postęp informatyki, bardzo często umożliwiający skokową zmianę możliwości wykorzystania wirtualności w zarządzaniu. To z kolei prowadzi do jakościowych zmian systemów zarządzania. Organizacje wirtualne stały się najpopularniejszą formą gdyż asymilują postęp techniczno-organizacyjny, elastyczność dopasowania się do zmian zachodzących w gospodarce, posiadają prostą strukturę, dostępność i nowoczesność. We współczesnym świecie kluczowymi determinantami zmian stały się postęp technolo1 2 3 Dr Agnieszka Predygier, asystent, Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach. R. Kaplan, D. Norton, Wdrażanie strategii dla osiągania przewagi konkurencyjnej, PWN, Warszawa 2010, s. 15. K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWN, Łódź 2000. 205 giczny, nowe formy organizacji – organizacje wirtualne. Sukces konkurencyjny w dziedzinie logistyki4 i produkcji5 uwarunkowany jest nowymi formami organizacji. Celem artykułu było udzielenie odpowiedzi na następujące pytania: Jaka jest rola i znaczenie organizacji wirtualnych? Jak budować strategię sukcesu konkurencyjnego w logistyce organizacji wirtualnych? Jaki jest model organizacji wirtualnych w logistyce? Jakie są korzyści dla logistyki, produkcji, dystrybucji z organizacji wirtualnych? Jak osiągnąć sukces w strategiach konkurencyjności organizacji wirtualnych? Jaka jest rola nowoczesnych technologii w logistyce i organizacjach wirtualnych? Jakie wartości dodane można wypracować z zastosowania organizacji wirtualnych i logistyki? Definiowanie organizacji wirtualnej Organizację wirtualną można opisać jako tymczasowość niezależnych firm stworzoną, za pomocą Internetu, w celu zrealizowania konkretnego przedsięwzięcia przez wspólne wykorzystanie typowych dla każdej z tych firm umiejętności. Taka organizacja powinna być rozległa geograficznie i powinna wykorzystywać nowoczesne technologie teleinformatyczne. Autorzy dzieł prognozują, iż rozwój technik informacyjnych opartych na ogólnoświatowej sieci komputerowej doprowadzi do powstania tzw. cyberprzestrzeni i rzeczywistości wirtualnej: „W niedługim czasie nastąpi zintegrowanie komputera z telefonem komórkowym, telewizją kablową, bankomatem, kartą kredytową, placówkami handlowymi, usługowymi itd. Wykształcą się pewne typy wirtualnych bytów: cyberkoropracje, wirtualne sklepy, elektroniczne katalogi, cyfrowe pieniądze, elektroniczne zakupy, domowe biura czy parki przemysłowe”6. Opisywane zjawisko stało się faktem od 2004 roku, dla wiedzy technologie informatyczne opanowały nasze otoczenie. Pojęcie organizacji wirtualnej powstało w 1992 i od tego czasu rozumuje się je wielokontekstowo: – jako sposób organizowania wiedzy – pojęcie odnoszące się do przetwarzania danych w ramach sieci połączonych komputerów, co pozwala na dostęp do zasobów informacyjnych wszystkim użytkownikom jednocześnie, rola organizacji wirtualnych jako transformatora wiedzy; – jako organizacja działająca na pograniczu rzeczywistości i świata wyobrażonego – odnoszące się do pojęcia „wirtualności”, czyli czegoś, co wydaje się, że istnieje, a w rzeczywistości tego nie ma, rola organizacji wirtualnych jako współtwórcy filmów, mediów; – jako organizacja sieciowa – rozumiana jako tymczasowa współpraca współzależnych, lecz odrębnych organizacji, rola organizacji wirtualnych jako komunikatu e-biznesu; 4 5 6 S. Dworecki, Zarządzanie logistyką, [w:] Zarządzanie w przedsiębiorstwie, J.S. Kardaś, M. WójcikAugustyniak (red.), Difin, Warszawa 2008, s. 386-422. R. Rudnicki, Zarządzanie produkcją, [w:] Zarządzanie w przedsiębiorstwie, J.S. Kardaś, M. WójcikAugustyniak (red.), Difin, Warszawa 2008, s. 285-297. W.T. Bielecki, Przedsiębiorczość w wirtualnym środowisku aspekt dydaktyczny, Warszawa 1999; J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody kierowania, PWE, Warszawa 2002. 206 – jako organizacja funkcjonująca wyłącznie w cyberprzestrzeni – rozumiana jako przestrzeń wymiany informacji i komunikacji, elektronicznie symulowana, rola organizacji wirtualnych jako kreatora innowacji technologicznych. Cechy i funkcje organizacji wirtualnych Sukcesy organizacji wirtualnych spowodowane są nowymi cechami, funkcjami i potrzebą społeczeństwa zinformatyzowanego. Cechy i funkcje organizacji wirtualnych: jest zorientowana na klienta, co oznacza, że jej procesy zadaniowe są skierowane na klienta, dąży do jednoznacznych celów, które są przez wszystkich uczestników znane i akceptowane, elastyczna i otwarta na zmiany – posiada zdolność postrzegania szans rynkowych bez długotrwałych przygotowań administracyjnych (przy nowych okazjach może się na nowo formować, przegrupowywać i powstawać), może szybciej decydować, przez co wyprzedza konkurentów rynkowych, na skutek kluczowych zdolności swoich uczestników posiada „paletę światowych umiejętności”, opiera się na zaufaniu – nie tracąc czasu na wyjaśnienia i prawne dochodzenia, brak materialnej struktury, opiera się na technologiach komunikacyjnych, praca zdalna – bez względu na miejsce można w niej pracować, nieostrość granic – organizacja posiadająca wiele powiązań z otoczeniem, której granice jest ciężko zdefiniować, często rozwija i oferuje innowacyjne produkty lub usługi7. Organizacja wirtualna to forma kooperacji prawie niezależnych organizacji, które dostarczają usługi lub produkty na zasadzie wspólnego stosunku gospodarczego. Cechy organizacji wirtualnej to: wiedza fachowa, absolutne zaufanie, brak rywalizacji (współdziałanie), najnowsza technologia informatyczna. Zasady funkcjonowania przedsiębiorstw wirtualnych: orientacja na klienta, jednoznaczne określenie celów i podporządkowanie im działań, zdolność do postrzegania szans rynkowych i szybkość ich wykorzystania, wzajemne zaufanie – decyduje o sprawności tej metody. Model przedsiębiorstwa wirtualnego w logistyce Logistyka to nauka uporządkowana i konkretna dlatego poszukuje modeli, schematów, wzorów, systematycznej formy organizacji. Przedsiębiorstwo wirtualne idealnie odzwierciedla potrzeby nauk praktycznych, takich jak logistyka. przedsiębiorstwo wirtualne w sposób doskonały realizuje zadania logistyki, gdyż opiera się na filarach: – Pierwszym z nich jest nadrzędny cel, dla którego powstaje i który determinuje działania wszystkich partnerów. – Drugim jest wspólna sieć połączeń teleinformatycznych, która jest zarazem jedynym elementem infrastruktury niezbędnym do jego funkcjonowania. 7 J. Baruk, Zarządzanie wiedzą i innowacjami, Adam Marszałek, Toruń 2006, s. 17-46. 207 – Trzecim jest wzajemne zaufanie członków organizacji wirtualnej, które pozwala zniwelować skutki ograniczonej możliwości kontroli w procesie zarządzania w warunkach wirtualnych. – Wreszcie czwartym, ale najważniejszym filarem, są tworzący go ludzie. Wnoszą oni jedyny kapitał, jakim dysponuje grupa wirtualna, czyli wiedzę i doświadczenie. Wykorzystanie tego potencjału może prowadzić do szybkiego i efektywnego osiągnięcia zamierzonych celów. Budowa organizacji wirtualnej umożliwia takie zaprogramowanie systemu zarządzania, które stwarza warunki do dzielenia ryzyka, prawidłowego kształtowania kosztów infrastruktury, umożliwiających podniesienie kwalifikacji i umiejętności pracowników. Umożliwia ona także dzielenie wydatków ponoszonych na zakup nowoczesnych technologii i zasobów oraz zapewnia środki na nowoczesny rozwój produktu, technologii i usług, zapewniających firmie w tych dziedzinach przewagę konkurencyjną. Korzyści jakie może oferować organizacja wirtualna to: partnerstwo w kreowaniu wspólnych przedsięwzięć, joint venture – współpraca dwóch lub więcej przedsiębiorstw, łączenie jednostek w nową korporację, tworzenie sieci przedsiębiorstw w celu wspólnego wytwarzania, świadczenie usług dystrybucji. Można również tworzyć tego rodzaju organizacje na zasadzie: – porozumień i umów o wspólnej kooperacji, – prawa autorskiego lub zakupu licencji kontraktów, – zlecenia na zewnątrz8. Dostawca usługi 7 Dostawca usługi 6 Dostawca usługi 8 Dostawca usługi… WIZJA Produkt realny Strategia globalna Zarządzanie siecią Dostawca usługi 5 Zarządzanie dostawcami Inicjatorzy lub klienci Dostawca usługi 1 Dostawca usługi 4 Dostawca usługi 2 Dostawca usługi 3 Rysunek 1. Źródło: Organizacja wirtualna, [online], http://mailgrupowy.pl/shared/resources/33301,noo/230132 ,organizacja-wirtualna-referat-grupa-1, (26.03.2015). 8 A. Chauvet, Metody zarządzania. Przewodnik, Poltext, Warszawa 1997, s. 80-87, 102-109. 208 Patrząc na schemat można stwierdzić, że wirtualne przedsiębiorstwo jest rozwiązaniem, pozwalającym połączyć wyspecjalizowane jednostki będące liderami w wąskich dziedzinach w jeden bardzo silny organizm, który w praktyce nie ma w zasadzie słabych stron. Chociaż wykorzystanie modelu i zasad funkcjonowania wirtualnego przedsiębiorstwa może wydawać się proste, to w rzeczywistości nie jest łatwe opracowanie koncepcji i praktyczne nią kierowanie9. Często okazuje się bowiem, że w praktyce elementy stanowiące poszczególne składowe sieci nie muszą albo nie znajdują się w fizycznej bliskości. Mogą być one oddalone nawet o setki lub tysiące kilometrów. Zatem sposób zarządzania takim przedsiębiorstwem wywodzi się z koncepcji systemu niezawodnej i bardzo efektywnej organizacji. W ściśle określonym czasie realizacją poszczególnych celów zajmuje się odpowiednio wyselekcjonowana grupa pracowników, posiadająca wysokie kwalifikacje i ściśle określone umiejętności. Wsparte niezbędnymi urządzeniami informatycznymi wirtualne przedsiębiorstwo jest odpowiednio zaprojektowaną infrastrukturą współdziałania dla podejmowania decyzji produkcyjnych, dystrybucyjnych i obsługi serwisowej. Organizacje wirtualne jako kreator relacji z klientem w zarządzaniu dystrybucją Organizacja wirtualna musi być skoncentrowana na kliencie, a podstawą jej działalności jest wykorzystanie szans rynkowych i uniknięcie zagrożeń, które niosą za sobą ciągle zmieniające się warunki funkcjonowania rynku. Musi ona również mieć jasno określoną misję, wizję, cele działania oraz strategię. Dzięki odpowiedniemu połączeniu podstawowych funkcji poszczególnych jej członków powinna ona zapewnić takie kompetencje, dzięki którym będzie w stanie sprostać każdej pojawiającej się na rynku okazji. Członkowie wchodzący w skład organizacji wirtualnej muszą się zachowywać względem siebie w sposób etyczny, godny i wzbudzający zaufanie. Podstawą funkcjonowania takiej organizacji jest budowa wzajemnego porozumienia opartego na wspólnym, dobrze sformułowanym interesie w sposób pozwalający osiągnąć sukces. Brak zaufania, nieetyczne zachowanie względem członków organizacji, klientów, dostawców prowadzi w konsekwencji do zaniku współpracy z otoczeniem, a w efekcie końcowym – nawet do bankructwa. Ze względu na swoją specyfikę przedsiębiorstwo wirtualne ma większą szansę zatrudnić wysoko kwalifikowane kadry i odpowiednio je wykorzystać, dzięki czemu można łatwiej wycenić własne zalety i przewagę. Może ono brać udział w realizacji nowych projektów i wykorzystać wiedzę i umiejętności swoich partnerów. Pracownicy organizacji wirtualnej bardzo często zobowiązani są do prowadzenia własnej działalności, wydzielenia stanowisk pracy poza firmą macierzystą – w domu lub wynajętym lokalu, by prowadzić rozmowy z klientami indywidualnie w warunkach, które kształtować będą wysoki image firmy oraz odpowiednią pozycję ich samych10. 9 10 A. Nowak-Far, Globalna konkurencja, PWN, Poznań 2000, s. 191. A. Baron, M. Armstrong, Zarządzanie kapitałem ludzkim, Oficyna a Wolters Kluwer, Kraków 2008, s. 17-31. 209 Ponadto kierownicy, menedżerowie muszą stale utrzymywać więzi między pracownikami pracującymi poza biurem oraz współpracownikami kierującymi odpowiednimi komórkami w centrali. Pracownicy zatrudnieni w centrali, w biurze muszą rozumieć i doceniać pracę oraz dodatkowe wysiłki ponoszone przez kolegów pracujących w domu lub innych miejscach. Wszyscy muszą sobie zdawać sprawę z tego, że kreują jedną organizację i są odpowiedzialni za prawidłowe jej funkcjonowanie, za jej dobre imię i prestiż. Przykładem wirtualnego przedsiębiorstwa są firmy produkujące odzież i sprzęt sportowy, takie jak: Puma, Nike czy Adidas. W istocie rzeczy firmy te nie utrzymują własnych fabryk, lecz tylko zlecają produkcję kooperantom (głównie z Azji), zajmując się przede wszystkim projektowaniem i marketingiem oraz wsparciem działań kooperacyjnych. Firmy te są wiodącymi przedsiębiorstwami w organizacji wirtualnej, na rzecz której dbają o jakość i utrzymanie marki na rozpoznanym i pod wieloma względami zdominowanym od strony produktu rynku globalnym. Na kapitał niematerialny organizacji składa się: kapitał ludzki, kapitał organizacyjny, kapitał wiedzy11. Kapitał ludzki to kapitał, który wnoszą do organizacji jej pracownicy. Nie należy go mylić z wkładem do produkcji (pracą), którą zalicza się do kapitału materialnego. Źródłem kapitału ludzkiego są funkcje mózgu, dzięki którym może on inwestować w rozwój – dlatego uznaje się go za kapitał niematerialny. Wartość kapitału ludzkiego składa się z dwóch głównych elementów: wiedzy i sposobu jej wykorzystywania12. Kapitał organizacyjny to synteza wiedzy, kapitału ludzkiego i systemów, którymi posługuje się organizacja, aby je efektywnie wykorzystać. Do systemów tych można zaliczyć procesy i standardy firmy, które powstały w wyniku nagromadzonej wiedzy i doświadczenia firmy w działaniu na rynku. Kapitał organizacyjny łączy się również z zarządzaniem, gdyż jedną z funkcji zarządu jest zachęcanie i motywowanie pracowników13. Kapitał wiedzy to zbiór informacji, które firma wykorzystuje do usprawniania działania. Informacje te są dostarczane i pożytkowane przez wszystkich członków organizacji. Na kapitał wiedzy składają się również patenty i prawa autorskie, ponieważ reprezentują one wiedzę przedsiębiorstwa i mają wartość rynkową. Źródła powstania aktywów firmy, które czerpią wartość z nagromadzonej wiedzy, mogą być wewnętrzne i zewnętrzne14. Rola nowoczesnych technologii w logistyce organizacji wirtualnych Znaczący wpływ na wybór wirtualnej formy organizacji przedsiębiorstw ma dynamiczny rozwój technologii informacyjnej, która jest dynamicznym narzę11 12 13 14 R. Kaplan, D. Norton, Wdrażanie strategii dla osiągania przewagi konkurencyjne…, op.cit, s. 15. L. Edvinsson, M. Malone, Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa 2001, s. 136. B. Mimiła, Zarządzanie wiedzą, [w:] Zarządzanie w przedsiębiorstwie, J.S. Kardaś, M. WójcikAugustyniak (red.), Difin, Warszawa 2008, s. 494-515. Zarządzanie organizacją wirtualną Malcolm Warner, Morgen Witzel, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, www.questuspoint.com/downloader/download_abstract/33, (17.03.2015). 210 dziem zarządzania opartym na sieciach komputerowych i możliwościach korzystania z banków informacyjnych, między innymi takich jak Internet, które stanowią nowe źródło osiągania przewagi konkurencyjnej na rynku globalnym15. Zaawansowana technologia informacyjna wprowadza usprawnienia w logistyce poprzez: szybki i tani przepływ informacyjny, kształtowanie przewagi konkurencyjnej na rynku, tworzenie efektywnych instrumentów pozyskiwania, analizy i przetwarzania informacji w procesach decyzyjnych przedsiębiorstwa, wzmocnienie rzeczywistych powiązań biznesowych pomiędzy centrum i siecią, zwiększenie efektu synergii sieciowej formy organizacji, przenoszenie całości lub części działań biznesowych z otoczenia rzeczywistego w przestrzeń otoczenia komunikacyjnego. Zarządzanie organizacją wirtualną polega na koordynowaniu strumieni przepływu produkcji, logistyki, dystrybucji, transportu, czynności przy zastosowaniu nowoczesnych sieci komunikacji nowoczesnego Internetu. Działania te są powiązane z rozwiązaniami problemów występujących w logistyce. Logistyka to nauka precyzyjnie określająca czas, przestrzeń i specyfikację zadań. W tym celu nowoczesne organizacje wykorzystują inteligentne technologie, poszukują nowych narzędzi komunikacji i dystrybucji produkcji i wiedzy. Usprawnienia działań logistycznych są dokonywane przez wysoko wyspecjalizowany kapitał ludzki tworzący technologie, know – how, high – tech, systemy, patenty, wzory. Włączenie logistyki w system zarządzania wiedzą nowoczesnych organizacji wpływa na rozwiązanie problemów zarządzania i buduje strategie wzrostu konkurencyjności. Zastosowanie łączenia logistyki, zarządzania wiedzą i koncepcji organizacji wirtualnych skutkuje rozwojem organizacji i wzrostem konkurencyjności poprzez16: integrację sieci dostawców usług w ramach realizacji globalnej strategii przedsiębiorstwa, wiarygodność instytucji, której nie można zlokalizować w „realnym” świecie, brak jednolitych przepisów podatkowych i celnych, organizacja wirtualna opiera się na zaufaniu, niestety niektóre jednostki wykorzystują sytuację do osiągnięcia własnych korzyści. Wraz z rozwojem nowoczesnych form organizacji, takich jak organizacje wirtualne w logistyce pojawiły się nowe problemy związane z rolą kapitału ludzkiego w tych organizacjach. Nie ma wątpliwości, iż kapitał ludzki, zarówno intelektualny jak i społeczny jest determinantą sukcesu konkurencyjnego organizacji wirtualnych. Niestety wraz z pojawiającymi się szansami, które rosną proporcjonalnie do siły oddziaływania nowoczesnych technologii, systemów informacyjnych, kanałów informacji i wiedzy rosną zagrożenia w sferze kapitału ludzkiego. Young zwraca uwagę na zagrożenia siecioholizmu, jakie niesie z sobą ciągła praca z siecią komputerową. Niniejsze uzależnienie mogą doprowadzić do bardzo negatywnych postaw i zachowań pracowniczych: nadmierne zmęczenie, wzrost liczby 15 16 Budowanie potencjału konkurencyjności przedsiębiorstwa, M. Stankiewicz (red.), TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 1999, s. 129-138. F. Littauer, Osobowość lidera, Logos, Warszawa 2001. 211 popełnianych błędów, obniżona wydajność pracy, mniejsza interakcja kontaktów międzyludzkich17. Znaczący wpływ na wybór wirtualnej formy organizacji przedsiębiorstw ma dynamiczny rozwój technologii informacyjnej, która jest dynamicznym narzędziem zarządzania opartym na sieciach komputerowych i możliwościach korzystania z banków informacyjnych, między innymi takich jak Internet, które stanowią nowe źródło osiągania przewagi konkurencyjnej na rynku globalnym. Zarządzanie wiedzą w sferze logistyki, koncepcji, metody, techniki umiejętności menadżerów powinny wyeliminować niekorzystne zjawiska społeczne. Organizacje wirtualne wykazują największe powiązania logistyczne, co jest uwarunkowane ogromnym wpływem zaawansowanych technologii informacyjnych na strategię konkurencyjności takich przedsiębiorstw. Zaawansowana technologia informacyjna jest traktowana jako: instrument budowy infrastruktury informacyjnej w globalnej aktywności gospodarczej przedsiębiorstw, instrument ułatwiający przepływ informacji, broń w kształtowaniu przewagi konkurencyjnej na rynku. Zastosowanie zaawansowanej technologii informacyjnej w wirtualnym przedsiębiorstwie umożliwia: przekroczenie granic przestrzeni i czasu w tworzeniu sieci dostawców, usług ponad barierami politycznymi, socjokulturowymi i technologicznymi państw, tworzenie efektywnych instrumentów pozyskania, analizy i przetwarzania informacji w procesach decyzyjnych przedsiębiorstwa, wzmocnienie rzeczywistych powiązań biznesowych pomiędzy centrum i siecią, zwiększenie efektu synergii sieciowej formy organizacji, przenoszenie całości lub części działań biznesowych z otoczenia rzeczywistego w przestrzeń otoczenia komunikacyjnego. Podobnie jeśli chodzi o kanały komunikacyjne organizacje wirtualne wykorzystują te same systemy co systemy logistyczne, czyli: telefonia kablowa, komórkowa i satelitarna, połączenia teleinformatyczne, kioski multimedialne, telewizja interaktywna, Internet i serwisy on–line. Logistyczne kanały komunikacyjne budują strategie wzrostu konkurencyjności organizacji wirtualnych tworząc rzeczywiste i wirtualne miejsce pracy. W logistyce przestrzeń i czas zyskują nową perspektywę rozwoju, która powinna zostać skanalizowana, planowana, organizowana, zarządzana i kontrolowana. Rolą menadżera procesów logistycznych jest umiejętne posługiwanie się koncepcjami i metodami koordynacji miejsc uczestnictwa, komunikacji, wykorzystanie narzędzi, wkładu procesów, działanie według mierzalnych efektów, skutków. Poniżej zaprezentowano różnice między rzeczywistym a wirtualnym miejscem pracy. Logistyka i organizacje wirtualne posługują się współcześnie takim samym narzędziem budowania przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa. Narzędziem logistyki i organizacji wirtualnych są systemy informacyjne, których zastosowanie jest strategią wzrostu konkurencyjności współczesnych przedsiębiorstw. 17 M. Kłak, Zarządzanie wiedza we współczesnym przedsiębiorstwie, WSEiP, Kielce 2010, s. 224-252, R. Krupski, Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, PWE, Warszawa 2005, s. 111135. 212 Tabela 1. Rzeczywiste i wirtualne miejsce pracy. Kryterium Rzeczywiste miejsce pracy Miejsce Fabryka, biuro, sklep, itp. Uczestnictwo Formalnie zdefiniowane role i funkcje Komunikacja Twarzą w twarz, rutynowa, formalna Narzędzia Maszyny, komputery, pojazdy itp. Wkład Procesy Rezultaty Miary Z góry określona mieszanina surowców, kapitału i siły roboczej Fizyczne, powtarzalne i linearne systemy Wspólne rezultaty w uznanej formie: sprawozdania, produkty fizyczne, wydarzenia Widoczne, określone i obiektywne Wirtualne miejsce pracy W ludzkich umysłach, w środowisku społecznym Dobrowolnie tworzące się społeczności praktyków Poziom i jakość wkładu są niewidoczne Elektroniczna lub w twarzą w twarz, ad hoc Systemy informacyjne, narzędzia komunikacyjne, bazy danych Informacje, które pracownik wiedzy określa jako potrzebne Systemy intelektualne, nielinearne i społeczne Unikalne informacje, które mogą, ale nie muszą być przyjęte: pomysły, pytania, rozwiązania Ukryte, rozproszone i społeczne Źródło: D. Barbucha, Zarządzanie wiedzą, [online], http://chumber.cba.pl/materialy/IV%20rok/VII%20 sem/Zarzadzanie%20wiedza/ZW%20-%2001.pdf, (26.03.2015). Systemy informacyjne sprzyjające wirtualnej działalności przedsiębiorstw i usprawniające procesy logistyczne: systemy zarządzania przepływem pracy (workflow), systemy pracy grupowej (np. listy dyskusyjne), systemy zarządzania wiedzą, tele – i wideokonferencyjne, systemy zarządzania kontaktami z klientami (CRM), systemy klasy MRPII/ERP (szczególnie moduły wspomagające e-biznes), systemy „czwartej generacji” (np. „inteligentni” agenci, systemy eksportowe, eksploracja danych, sztuczne sieci neuronowe itp.), systemy dedykowane organizacjami wirtualnymi, portale informacyjne (np. portal korporacyjny), systemy informatyczne związane z rozpoznawaniem mowy i pisma, inne. Usprawnienia logistyczne w Case study wybranych organizacji wirtualnych Przykładem polskiego wirtualnego przedsiębiorstwa jest firma Hanlan sp. z o.o. (od 1996 roku). Wcześniej od 1993 roku na rynku obecne było Hanlan EksportImport (forma - działalność gospodarcza osoby fizycznej). Firma ta jest producentem bielizny osobistej (Atlantic). Wzory bielizny tworzone są w Polsce, w Warszawie. Następnie firma Hanlan wykonanie zleca w Hongkongu. Produkcja następnie zlecona jest chińskim szwalniom, które używają miejscowego surowca. Hanlan nie ma w nich udziałów kapitałowych. Selekcją materiału i nadzorem nad jakością produkcji zajmują się inspektorzy wynajęci przez warszawską centralę. W trzech czwartych, gotowe wyroby sprzedawane są w Polsce. Pozostałe produkty wysyłane są na Ukrainę, oraz do Czech i Słowacji. Firma posiada trzy zagraniczne oddziały. Reeksport ułatwia własny skład celny. W Polsce towary rozpro- 213 wadzane są poprzez sześć oddziałów handlowych oraz 31 niezależnych przedstawicielstw, w których Hanlan nie ma udziałów18. Innym przykładem organizacji wirtualnej, która wprowadza usprawnienia w logistyce, co miało przełożenie na wzrost konkurencyjności była firma Puma. W 1992 roku niemiecka firma Puma, która jest producentem odzieży i obuwia sportowego znajdowała się w kryzysie. W 1993 roku po raz pierwszy od dłuższego czasu działalność gospodarcza przyniosła wynik dodatni. Uzdrowienia przedsiębiorstwa dokonał prezes Jochen Zeitz, który objął to stanowisko w 1993 r. Przekształcił on Pumę w wirtualne przedsiębiorstwo. Znaczenie coraz powszechniej używanego słowa „wirtualny” można opisać jako nierzeczywisty, lecz teoretycznie możliwy, albo jako zarazem rzeczywisty i nierzeczywisty. Puma z woli nowego szefa przestała całkowicie być producentem i skupia główną uwagę na dystrybucji. Korzysta przy tym z usług logistycznych. Działalność przedsiębiorstwa polega więc nie tyle na czynnikach materialnych, co na pracy intelektualnej. Przekształcanie się firmy PUMA w wirtualne przedsiębiorstwo nastąpiło przede wszystkim przez outsourcing, czyli przekazywanie pewnych dziedzin działalności. Doświadczenia Pumy po przekazaniu całej produkcji partnerom zewnętrznym są bardzo dobre. Firmę prowadzi tylko stosunkowo niewielka centrala (180 osób od portiera po prezesa) z małą ilością szczebli hierarchicznych. Przedsiębiorstwo zajmuje się samo tylko tym, co potrafi robić lepiej i taniej niż inni. Konsekwentny outsourcing zwiększa zapotrzebowanie na koordynację i zapewniana jest ona przy użyciu najnowocześniejszych środków telekomunikacyjnych. Centrala kieruje i kontroluje koncern, który osiąga około 1,3 mld DM obrotów (włącznie z produkcją licencyjną). Podległe jej zakłady produkcyjne znajdują się w 20 krajach, a sprzedaż butów lub dresów Pumy prowadzona jest w ponad 80 krajach. Całą produkcją i prawie całą logistyką zajmują się partnerzy zewnętrzni. Do Pumy należy tylko projektowanie obuwia lub odzieży sportowej oraz marketing. Prezes Zeitz zgadza się z formułą, że przekształcił Pumę w wirtualne przedsiębiorstwo, ale dla niego takie pojęcia teoretyków zarządzania nie mają większego znaczenia. Gdy objął stanowisko w maju 1993 r. sytuacja nie mogła być gorsza: wysokie straty, pogarszający się wizerunek firmy, ciągłe konflikty w kierownictwie, zdezorientowani i zniechęceni pracownicy. W ciągu niewielu tygodni wypracował on z małą grupą współpracowników trzyetapowy plan: restructuring (1993), reengineering (1994), return to growth (1995). W okresie zaledwie kilku miesięcy restrukturyzacji, przyznano absolutny priorytet radykalnemu obniżaniu kosztów i stworzeniu odchudzonej, elastycznej organizacji. W dyrektywie „Hundred Points of Cost Savings” wymieniono różne możliwości oszczędzania. Tak na przykład pozwolono działowi reklamy tylko na 10sekundowe reklamy telewizyjne; a podczas podróży służbowych, wszystkich obowiązywały loty najtańszą klasą. Do końca 1993 r. udało się obniżyć koszty o 1/3 i pozostały one na tym niskim poziomie do dzisiaj. Zarząd został zmniejszy do 18 E. Stankunowicz, Globalne majtki, „Businessman Magazine”, 8/1998, s. 41. 214 trzech osób, włącznie z prezesem. Drugi dotychczasowy szczebel, na którym znajdowali się tzw. wiceprezydenci, został całkowicie zlikwidowany. Zdaniem Zeitza, nie dostarczał on żadnych pomysłów, lecz tylko blokował przepływ informacji z dołu do góry i odwrotnie. Prawie 1/3 pracowników została zwolniona i obecnie istnieją tylko trzy szczeble: zarząd, szefowie działów, referenci. W drugiej fazie (reengineering, czyli radykalna zmiana sposobu działalności) analizowane były wszelkie elementy łańcucha tworzenia wartości. Ciągle stawiano przy tym główne pytania: Czy można robić to lepiej, szybciej i taniej, czy też lepiej powierzyć to jakiemuś partnerowi zewnętrznemu? Produkcja własna została całkowicie zlikwidowana, ponieważ była zbyt droga. W 1994 r. zostały zamknięte ostatnie zakłady Pumy w Herzogenaurach (obuwie) i w St. Die (tekstylia). Obecnie na zlecenie Pumy produkowanych jest ponad 13 mln par obuwia sportowego rocznie, z tego 12 mln w Azji, przy czym połowa przypada na Chiny. Puma współpracuje ogółem z 10 fabrykami obuwia na Dalekim Wschodzie (Chiny, Filipiny, Indonezja, Wietnam) i trzema w Europie Wschodniej (Czechy, Słowacja, Litwa). Jeszcze niewiele lat temu prowadzono produkcję w ponad 45 fabrykach. Wzornictwem obuwia zajmują się międzynarodowe zespoły w Herzogenaurach i w USA. Ich pomysły przekształcane są na prototypy w ośrodku rozwoju wyrobów Pumy na Tajwanie, gdzie zatrudnionych jest 15 osób. Dysponując prototypem menedżerowie dokładnie określają maksymalne koszty produkcji. Zależnie od poziomu ceny dobierają fabryki i zapraszają ich szefów na spotkania zwane supplier meeting. Tam po twardych negocjacjach dochodzi do ustalenia warunków kontraktu. Z wybranym partnerem sporządzany jest plan wielkości produkcji. Określa on dokładnie terminy i wielkości dostaw. Produkcję w Azji koordynuje filia Pumy w Hongkongu (World Cat), która zatrudnia około 140 osób. Ma ona w każdej fabryce inspektorów (obywatele miejscowi), którzy nadzorują pracę robotników i ciągle „patrzą na ręce”. Z Hongkongu przyjeżdżają też regularnie lepiej wyszkoleni pod względem technicznym inspektorzy produkcji, którzy są odpowiedzialni za dwie lub trzy fabryki. W razie zaistnienia potrzeby rozwiązania skomplikowanego i istotnego problemu, przylatują także specjaliści z Niemiec. Również transport towarów z fabryk azjatyckich do odpowiednich rynków zbytu powierzono całkowicie partnerom zewnętrznym. Od września 1995 r. zajmuje się tym brytyjskie przedsiębiorstwo transportowe P&O. Odbiera ono ciężarówkami kartony z obuwiem w fabrykach chińskich, dokonuje odprawy celnej i gromadzi towar w południowo-chińskim porcie Shekou aż do napełnienia przynajmniej jednego kontenera. Stamtąd towar dostaje się do Europy w ciągu 4-6 tygodni. Towary z innych fabryk azjatyckich idą przez port w Singapurze. Centrala Pumy w Herzogenaurach jest połączona z P&O online, dzięki czemu orientuje się stale, gdzie są towary i kiedy zostaną przekazane do dystrybutorów. Dzięki takiemu systemowi radykalnie poprawiła się punktualność dostaw do sklepów. Wszystkie te zmiany umożliwiły powrót do zysków, które wyniosły około 60 mln DM w 1995 roku. Po raz pierwszy od wielu lat Puma nie miała zadłużenia w bankach, które jeszcze w 1990 roku wynosiło 145 mln DM. Prezes Zeitz ciągle podkreślał, że restrukturyzacja to proces permanentny i nigdy nie wolno spocząć na laurach. W 1994 roku 215 wprowadzono program „Vision 2000” polegający na tym, że 14 zespołów zadaniowych, które liczyły trzy lub cztery osoby, miał wypracowywać propozycje dalszych usprawnień. Tematy nie były podawane przez zarząd, lecz pochodzą od samych pracowników, którzy nauczyli się działać harmonijnie w zespołach zamiast, jak bywało wcześniej, przeciw sobie. Najważniejszą sprawą w programie „Vision 2000” było prowadzenie magazynów i dystrybucji w Niemczech. Puma miała tam jeszcze trzy własne magazyny. Umowy o dzierżawie wygasały we wszystkich trzech wypadkach w 1997 roku. Zdecydowano się zostawić tylko jeden magazyn. Zadawano sobie pytanie: Czy powinniśmy sami prowadzić ten magazyn, czy mamy tu większe umiejętności od innych? Nie wykluczono odpowiedzi twierdzącej, ale wzięto również pod uwagę współpracę z dobrą firmą spedycyjną przy prowadzeniu magazynu i dystrybucji. Po rozpoczęciu wypracowywania zysków, Puma może i chce rozbudowywać swe pozycje rynkowe. Również w tym wypadku obowiązuje reguła: w miarę możliwości z miejscowym partnerem. Najważniejszy teren ekspansji to USA, gdzie sprzedaje się rocznie artykuły sportowe za około 7 mld dolarów. Podsumowanie Współczesne organizacje wykorzystują przestrzeń wirtualną jako strategię wzrostu konkurencyjności. Przedsiębiorstwa wirtualne odnoszą wiele korzyści, z których można wymienić korzyści z udziału w organizacji wirtualnej: wykorzystanie efektu synergii dzięki wykorzystaniu najlepszych kluczowych kompetencji poszczególnych firm, szybkość realizacji przedsięwzięć (zleceń, kontraktów), elastyczność i szybkość reagowania na wysoce fluktuacyjny popyt, efektywne wykorzystanie zasobów informacyjnych i informatycznych, redukcja kosztów działalności, brak sztywnej i sformalizowanej hierarchii organizacyjnej, płynność ról organizacyjnych, wyzwalająca twórcze i innowacyjne działanie pracowników, koncentracja na kluczowych czynnikach sukcesu. Organizacja wirtualna umożliwia wykorzystanie przede wszystkim mocnych stron poszczególnych kooperantów. Wykorzystując ich doświadczenie i kompetencje, można skrócić czas, jaki upływa od momentu powstania pomysłu na produkt do momentu wprowadzenia go na rynek. Tego typu organizacja prowadzi do szybkiego powiększenia przedsiębiorstwa lub szybkiej jego likwidacji, jeżeli taka potrzeba wyniknie z trudnej sytuacji na rynku. Przedsiębiorstwo wirtualne umożliwia szybkie zdobycie dostępu do nowych rynków zbytu, podział rynku na segmenty oraz zapewnienie sobie lojalności klientów. Stwarza ono również warunki do przejścia od sprzedaży produktów do sprzedaży kompleksowych rozwiązań, jak np. doradztwo techniczne, dostosowanie sprzedawanych produktów i usług, serwisu i obsługi do indywidualnych potrzeb klienta. Przedsiębiorstwo wirtualne wnosi szereg szans i zalet rozwoju w strategię konkurencyjności organizacji gdyż wirtualna forma organizacji zarządzania przedsiębiorstwem pozwala również na: wzrost elastyczności zarządzania, realizację proaktywnej polityki konkurowania, elastyczne i z wyprzedzeniem zaspokajanie potrzeb klientów. 216 Tabela 2. Korzyści z udziału w organizacji wirtualnej. Potencjalne korzyści Wzrost potencjału technologicznego Skrócenie czasu dostaw i zmniejszenie zapasów Zmniejszenie cen Szybszy rozwój Wykorzystanie zasobów Wzrost precyzji planowania biznesu Opis Potencjał ten jest dużo większy, gdyż projektanci nie są ograniczeni możliwościami technologicznymi przedsiębiorstwa, w którym będzie odbywała się produkcja. Możliwości korzystania z dużej ilości kooperantów powinno zaowocować skróceniem czasu dostaw, możliwościami planowania „just in time” oraz zmniejszeniem zapasów. Dzięki wzrostowi konkurencji „globalnej”, ceny powinny być niższe, w skali makro przyczyniając się do obniżania inflacji. Szybki i tani dostęp do informacji od producentów umożliwia eliminowanie pośredników. Organizacje wirtualne pozwalają na szybszy i mniej kosztowny rozwój niż organizacje tradycyjne. Możliwe jest korzystanie z technologii i usług bez konieczności podejmowania dużych inwestycji. Zasoby rozmieszczone w wielu przedsiębiorstwach są w znacznie lepszym stopniu wykorzystane w organizacji wirtualnej. Już na etapie planowania produktów/usług powstaje siatka kooperantów oraz koszt wytworzenia, który porównuje się z planowaną ceną sprzedaży. Źródło: Wirtualne przedsiębiorstwo jako jeden z modeli przedsiębiorstwa jutra. Dzisiejsze przedsiębiorstwa wirtualne w Polsce i na świecie, [online], http://carme.pld-linux.org/~evil/varia/informatyka /inne/wirtualne%20przedsi%C4%99biorstwo%20jako%20jeden%20z%20modeli%20przedsi%C4%99bi orstw.doc, (26.03.2015) Organizacje wirtualne budują strategię konkurencyjności wykorzystując mocne i słabe strony organizacji wirtualnej: kreowanie nowych wyróżniających kompetencji, redukcję kosztów globalnych, wzrost poziomu jakości i innowacyjności zarządzania, tworzenie pozytywnego wizerunku na rynku, skracanie cyklu wprowadzania produktów na rynek, znaczne rozszerzenie spektrum potencjalnych klientów, szersze zastosowanie efektywnego marketingu bezpośredniego, bardziej efektywną gospodarkę kapitałem ludzkim (np. przez stosowanie telepracy), ułatwienie finansowej obsługi sprzedaży19. Organizacje wirtualne adaptują logistyczne rozwiązania problemów w zakresie zarządzania. Warunkiem zaistnienia takich organizacji są determinanty logistyczne (wysoki poziom IT, dostęp do baz wiedzy) oraz wysoki kapitał intelektualny (wiedza) i społeczny (zaufanie, uczciwość, lojalność uczestników organizacji). Można powiedzieć, że strategia wzrostu konkurencyjności organizacji wirtualnych jest uwarunkowana logistycznie i poziomem zarządzania wiedzą. Strategie wzrostu konkurencyjności organizacji wirtualnej są ukierunkowane na optymalizację kosztów, czasu i wzrost jakości usług oraz obniżenie nakładów inwestycyjnych 19 J. Penc, Zarządzanie innowacją, WSSM w Łodzi, Łódź 2007. 217 i inwestycje w innowacje produktów, organizacyjne, techniki, technologie, marketingowe. Organizacje wirtualne budują przewagi konkurencyjne poprzez odkrywanie nisz rynkowych. Poniżej zostały scharakteryzowane mocne i słabe strony tych organizacji a także korzyści i zagrożenia. Tabela 3. Mocne i słabe strony organizacji wirtualnej Warunki zaistnienia • wysoki poziom IT, dostęp do sieci komputerowej (Internet) • dostęp do baz danych, baz wiedzy • zaufanie do wszystkich organizacji wchodzących w alians Mocne strony Słabe strony • większa elastyczność działania • niebezpieczeństwo włączenia się do • duża szybkość realizacji transakcji organizacji firm niekompetentnych • niższe koszty realizacji transakcji • brak utartych wzorów postępowania • zmniejszenie do koniecznego minimum prawnej obsługi transakcji • możliwość prowadzenia polityki produkcyjnej, cenowej itd., na skalę większą niż jedna tradycyjna firma • obniżenie nakładów inwestycyjnych Korzyści Zagrożenia • szybkie reakcje na pojawienie się tzw. niszy • niewydolność urządzeń komputerynkowej rowych w większości jeszcze nie• realizacja transakcji, mimo barier prawnych przystosowanych do multimediali organizacyjnych nych transakcji danych • możliwość korzystania z tego, co każdy z partne• brak uregulowań prawnych regulurów ma najlepszego, w pełni profesjonalnego jących np. odpowiedzialności wzajemnej firm i odpowiedzialności • możliwość zastosowania najbardziej nowoczeprzed klientami snych metod i technik zarządzania • możliwość współpracy z partnerami, którzy • brak jednolitego zwierzchnictwa i związane z tym trudności w koorw warunkach organizacji tradycyjnej nie spotkaliby się ze sobą dynacji działania • globalizacja działalności Źródło: Opracowanie własne na podstawie, [online], www.ekonomicznie.pl/sciagi/pliki/20080428141626.doc, (26.03.2015). Bibliografia: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 218 Barbucha D., Zarządzanie wiedzą, [online], http://chumber.cba.pl/materialy/IV% 20rok/VII%20sem/Zarzadzanie%20wiedza/ZW%20-%2001.pdf, (26.03.2015). Baron A., Armstrong M., Zarządzanie kapitałem ludzkim, Oficyna a Wolters Kluwer, Kraków 2008. Bielecki W.T., Przedsiębiorczość w wirtualnym środowisku aspekt dydaktyczny, Warszawa 1999. Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody kierowania, PWE, Warszawa 2002. Baruk J., Zarządzanie wiedzą i innowacjami, Adam Marszałek, Toruń 2006. Budowanie potencjału konkurencyjności przedsiębiorstwa, M. Stankiewicz (red.), TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 1999. Chauvet A., Metody zarządzania. Przewodnik, Poltext, Warszawa 1997. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. Dworecki S., Zarządzanie logistyką, [w:] Zarządzanie w przedsiębiorstwie, J.S. Kardaś, M. Wójcik-Augustyniak (red.), Difin, Warszawa 2008. Edvinsson L., Malone M., Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa 2001. Kaplan R., Norton D., Wdrażanie strategii dla osiągania przewagi konkurencyjnej, PWN, Warszawa 2010. Kłak M., Zarządzanie wiedza we współczesnym przedsiębiorstwie, WSEiP, Kielce 2010. Krupski R., Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, PWE, Warszawa 2005. Littauer F., Osobowość lidera, Logos, Warszawa 2001. Mimiła B., Zarządzanie wiedzą, [w:] Zarządzanie w przedsiębiorstwie, J.S. Kardaś, M. Wójcik-Augustyniak (red.), Difin, Warszawa 2008. Nowak-Far A., Globalna konkurencja, PWN, Poznań 2000. Organizacja wirtualna, [online], http://mailgrupowy.pl/shared/resources/33301,noo/ 230132,organizacja-wirtualna-referat-grupa-1, (26.03.2015). Penc J., Zarządzanie innowacją, WSSM w Łodzi, Łódź 2007. Rudnicki R., Zarządzanie produkcją, [w:] Zarządzanie w przedsiębiorstwie, J.S. Kardaś, M. Wójcik-Augustyniak (red.), Difin, Warszawa 2008. Stankunowicz E., Globalne majtki, „Businessman Magazine”, 8/1998. Wirtualne przedsiębiorstwo jako jeden z modeli przedsiębiorstwa jutra. Dzisiejsze przedsiębiorstwa wirtualne w Polsce i na świecie, [online], http://carme.pldlinux.org/~evil/varia/informatyka/inne/wirtualne%20przedsi%C4%99biorstwo%20ja ko%20jeden%20z%20modeli%20przedsi%C4%99biorstw.doc, (26.03.2015). Zarządzanie organizacją wirtualną Malcolm Warner, Morgen Witzel, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, www.questuspoint.com/downloader/download_abstract/33, (17.03.2015). Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWN, Łódź 2000. Abstrakt: XXI wiek to okres burzliwych zmian oraz dominującej roli wiedzy, informacji i technologii informatycznej, które budują strategie konkurencyjności nowoczesnych organizacji. Organizacje wirtualne tworzą tymczasową sieć niezależnych firm za pomocą Internetu, w celu realizowania konkretnego przedsięwzięcia i przy wykorzystaniu indywidualnych umiejętności, strategie wzrostu konkurencyjności organizacji wirtualnych odnoszą sukces w dziedzinie zastosowanych usprawnień w produkcji, logistyce, dystrybucji. Sposoby uzyskania przewag konkurencyjnych w logistyce zostały opisane w artykule poprzez analizę związków koncepcji i modelów organizacji wirtualnej oraz zarządzania w logistyce. Determinants of the implementation of improvements in logistics virtual organizations selected examples Twenty-first century is a period of turbulent change and the dominant role of knowledge, information and information technology strategies that build the competitiveness of modern organizations. 219 Virtual organizations create a temporary network of independent firms via the Internet, in order to carry out a specific project and using individual skills, strategies to increase the competitiveness of virtual organizations are successful in the field of applied improvements in production, logistics, distribution. Ways to achieve competitive advantages in logistics are described in the article by analyzing the relationships of concepts and models, virtual organization and logistics management. PhD Agnieszka Predygier, junior lecturer, Jan Kochanowski University in Kielce. 220