Kinga BYRSKA, Szczepan OPACH, Sławomir HERMA

Kinga BYRSKA, Szczepan OPACH, Sławomir HERMA
Wydział Budowy Maszyn i Informatyki, Katedra InŜynierii Produkcji,
Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej
E–mail: [email protected], [email protected]; [email protected]
Outsourcing trzeciej generacji
jako najnowocześniejsza forma organizacji
1. Wstęp do zagadnienia
Temat outsourcingu 3 generacji, czy innymi słowy wirtualnej organizacji, rozpocząć
naleŜy od studium niejednoznacznie brzmiącej w języku polskim terminologii oraz genezy formowania się współpracy tego szczególnego typu.
Wykorzystanie outsourcingu jest właściwe dla organizacji, które odczuwają potrzebę
koncentracji na wybranych działaniach i wyłączeniu mniej istotnych z zakresu ich obowiązków. W pierwotnym swym znaczeniu był ukierunkowany na redukcję kosztów,
podczas gdy w wirtualnych organizacjach orientancja dotyczy realizacji wspólnego celu, którego skutkiem pobocznym jest redukcja kosztów. Współpraca moŜe dotyczyć
bardzo wielu obszarów działalności firmy. Wykonywanie półproduktów lub części,
wykonywanie usług, wymiana doświadczeń i wiedzy, prace badawczo rozwojowe,
wspólne finansowanie i wykorzystywanie rzadkich lub kapitałochłonnych zasobów,
budowa kanałów zbytu. Zastosowanie takiej formy prowadzenia działalności w sposób
znaczący uelastycznia przedsiębiorstwo. Rozwijające się nauki o zarządzaniu skłaniają
do podjęcia refleksji nad modyfikacją teorii zarządzania i poświęcenia więcej uwagi
i miejsca kwestii działania organizacji sieciowych i wirtualnych. Od typowego outsourcingu nowe podejście róŜni się takŜe skłonnością członków do dzielenia się wiedzą
a nie tylko wykonywaniem bardzo dobrze prezdefiniowanych co do jakości, czasu
i kosztów usług. Rozwijając outsourcing kompetencji oraz zarządzanie nimi moŜna
uzyskac strategię koncetrancji na kluczowych kompetencjach. Taki rodzaj współpracy
nazywamy outsourcingiem strategicznym czy teŜ outsorcingiem trzeciej generacji –
stanowiącym podstawę organizacji wirtualnych.
Od wielu lat zauwaŜa się tendencję scalania i zacieśniania więzi pomiędzy organizacjami. Dokonywanie tych zabiegów dawało okazję zwiększania swoich moŜliwości
produkcyjnych czy powiększanie udziału rynku – a więc przyczyniało się do sukcesu
i dynamicznego wzrostu. Związki pomiędzy organizacjami coraz częściej zawierane są
w poprzek granic państwowych, przemysłów, sfer działania a współpracujące jednostki
coraz częściej są małymi jednostkami skupiającymi się wokół kluczowych dla siebie
umiejętności nadającymi im znaczną konkurencyjność. W ostatnim czasie rozwinęły się
głównie wyŜsze formy wspólnej realizacji celów, jakim są organizacje sieciowe. Krokiem dalej zgodnie z wytycznymi rynku jest czasowe łączenie się organizacji w celu
kreacji wartości, wykorzystania niszy rynkowej a następnie dekonstrukcja struktury
i ponownego formowania się nowej struktury w celu realizacji kolejnego projektu. PoniewaŜ współpraca opiera się w duŜym stopniu na elementach strategicznych takich, jak
wiedza, zaufanie, know-how, kluczowe umiejętności czy teŜ heterogeniczności organizacji pojawiło się określenie na ten rodzaj więzi jak juŜ nadmieniono – outsorcing
trzeciej generacji czy teŜ organizacja wirtualna.
29
Organizacje sieciowe mogą przybierać następujące formy:
• Sieć przedsiębiorstw,
• Kontrakt / alians strategiczny,
• Franchising,
• Outsourcing,
• I inne (w tym wymieniane przez niektórych autorów jako rodzaj organizacji sieciowej organizacje wirtualne, przez innych ze względu na charakterystykę
typowane jako nowy rodzaj związku).
NaleŜy podkreślić istniejącą niejednoznaczność w podejściu do sieciowości organizacji
wirtualnej – nie jest ona nastawiona w swych działaniach na budowę trwałej współpracy
i marki, lecz na proces – identyfikacji, szybkiej innowacji i odpowiedzi na potrzeby
rynku a następnie jej struktura zostaje rozszeregowana. Jest więc swoistym rodzajem
antynomii klasyfikowanie i rozumienie organizacji wirtualnej jako organizacji sieciowej. Analiza 19 najwaŜniejszych pozycji literatury przedmiotu pozwoliła na zebranie
informacji w jaki sposób przez róŜnych autorów rozumiana jest definicja organizacji
wirtualnej. Znajdujemy tu sformułowania, Ŝe jest to rodzaj sieci, dobrowolnych związków,
aliansu, formy
kooperacji, kombinacji
kluczowych
kompetencji,
zinstytucjonalizowana i ciągła zmiana, optymalizacja gry na zasobach niematerialnych,
podejście strategiczne od strony zarządzania a takŜe, Ŝe jest to działanie lub zdolność.
2. Geneza pojęcia organizacji wirtualnej
Genezy tego kierunku moŜna upatrywać się w latach 30 ubiegłego wieku, kiedy po raz
pierwszy zostały omówione koszty transakcyjne. Rozwój ekonomii kosztów transakcyjnych rozumiany jest jako postępujący proces operacjonalizacji początkowych koncepcji
teoretycznych Johna R. Hicksa – dziedzina wymiany, Ronalda Coase’a – dziedzina
zarządzania oraz Armena Alchiana i Harolda Demsetza – dziedzina mierzenia. Traktując łącznie tą problematykę wyróŜnić moŜna nurty badawcze, jakimi były dziedziny:
wymiany, czyli prowadzenia transakcji, zarządzania ex-post kontraktu, gdy ten wymaga
inwestycji w specyficzne aktywa; i zamierzenia koncentrujące się na stronie ex-ante
transakcji i na problemie pomiaru zaangaŜowania (produktywności) podmiotów
kontraktujących. zwłaszcza w pracy ekonomisty Oliviera Williamsona „Markets and
hierarchies” w którym zawarta została koncepcja rozwoju teorii w kontekście analizy
kosztów transakcyjnych w relacjach pomiędzy partnerami biznesowymi. Owe zmiany
dotyczyły poszukiwania optymalizacji kosztów związanych z poszukiwaniem i pozyskiwaniem informacji, podejmowaniem decyzji o zawarciu umowy, monitorowaniem
i modyfikacją transakcji a takŜe egzekwowaniem zobowiązań.
Za twórcę pojęcia organizacji wirtualnej uznaje się Mowshowitza, który w latach 1986
jako pierwszy uŜył terminu wirtualna organizacja w artykule „Social dimension of office automation”. Dopiero w roku 1992 pojawiła się ksiąŜka „The virtual cooperation:
Structuring and revitalizing the corporation fot the 21st Century” autorów Davidof
i Malone, której przewodnim tematem była organizacja wirtualna. Uznano wtenczas ją
za połączenie róŜnych koncepcji zarządzania takich jak lean management, just in time
oraz zarządzania zaufaniem.
3. Znamienne cechy organizacji wirtualnych
Trudności nastręczało wytłumaczenie zlepki słownej, która w języku polskim okazuje
się być myląca – organizacja wirtualna bowiem jak juŜ to było wytłumaczone nie dotyczy wprost jej związku z Internetem, biznesem elektronicznym, telepracy czy szeroko
pojmowanym IT wspieranym przez technologię informacyjno-komunikacyjną (ICT).
30
Obiekt analizy wykazuje się w swej charakterystyce cechami, które poniŜej zostaną
szerzej omówione.
Temporalność, określa skłonność wykorzystania współpracy interorganizacyjnej. Chcąc
symbolicznie zobrazować cykl Ŝycia struktury organizacji wirtualnej określić naleŜy to
jako ciąg wydarzeń: wyłonienia się z niebytu organizacji ulegającej transformacjom
w nowe organizacje lub anihilacji a następnie wyłanianie się nowych organizacji. Jest to
proces ciągły, zachodzące cyklicznie uczestnictwo uwarunkowane zapotrzebowaniem
czy czasem realizacji zadania/usługi.
Kolejną cechą są zachodzące wielokrotne powiązania i sprzęŜenia zwrotne pomiędzy
elementami struktury. Tutaj pojęcie wirtualności moŜe być interpretowane na kilku
płaszczyznach. Podstawowe determinanty to przestrzeń, czas i struktura:
• organizacja jako całość nie istnieje, tak jest odbierane na zewnątrz, w rzeczywistości jest połączeniem niezaleŜnych partnerów,
• moŜe być kreowana przez wirtualne produkty nieposiadające fizycznej postaci,
• organizacja nie działa w sposób permanentny lecz ad hoc gdy pojawi się okazja
rynkowa,
• struktura organizacji wirtualnej jest dynamiczna, progresywna, jej stałą cechą jest
rekonfiguralność.
Paradygmatami wirtualizacji według Mowshitza jest rozumienie jej jako podejścia do
opartego na kategorycznym rozróŜnieniu pomiędzy wymaganiami zadania a elementami, które je mogą wypełnić. Polega na wspieraniu dynamicznej zmiany (switching)
pomiędzy satysfaktorami tych samych wymagań, gdyŜ zmiany uŜyte właściwie
i systematycznie powodują radykalne usprawnienia wykonywania działań. Konsekwencjami abstrakcyjnych wymagań względem organizacji wirtualnej jest jej modularność
oraz heterogeniczność, dynamiczne dopasowanie satysfaktorów do wymagań klientów
prowadzi do powstania luźnych sieci, gdzie mechanizmem koordynacji jest zaufanie
między modułami sieci.
Tym co odróŜnia organizacje wirtualne od wszelkich organizacji sieciowych to zdolność do rezygnacji z części własnych korzyści dla realizacji wspólnie ustalonych celów.
W strukturze sieciowej uczestnicy mają tendencję do maksymalizowania lub choć
utrzymywania własnych korzyści ze współpracy.
Koncepcję kluczowych kompetencji zaproponował Prahald Hamel w 1990 roku. Kompetencja taka musi być unikatowa, tworzyć wartość dodaną dla klienta i stanowić szansę
dla rynków jutra. O kluczowych kompetencjach mówimy, podczas gdy organizacja koordynuje odmiennymi umiejętnościami produkcji czy teŜ technologiami, gdy są one
odmienne na tle konkurencji, łatwo dają się obronić i moŜna je pogłębiać dąŜąc do
perfekcji. MoŜna wyróŜnić 4 poziomy kompetencji: wyróŜniający – pozwalający na
osiągnięcie ponadprzeciętnej zyskowności; kluczowy – obecna wśród bezpośrednich
konkurentów, ale specyficzna i wymagająca określonych środków produkcyjnych
i technologicznych; rutynowy – właściwa dla większości organizacji obecnych na rynku
oraz kompetencje w ramach prostych czynności, których wykonywanie nie przynosi
korzyści ekonomicznych dla organizacji.
Modularność określa stopień, w jakim komponenty budujące system mogą być zrekonfigurowane, charakteryzując stopień, w jakim architektura umoŜliwia modyfikacje. Im
większa modularność tym większa elastyczność organizacji. Heterogeniczność modułów zapewnia umoŜliwienie przedstawienia zróŜnicowanych produktów zgodnie
z oczekiwaniami klienta, określając stopień róŜnicy profili kompetencji połączonych
organizacji. Związane jest to z zasadą synergii.
31
Interorganizacyjna Główne atrybuty interorganiforma współpracy
zacyjnej formy współpracy
Alians strategiczny
Konglomerat
Konsorcjum
Franczyza
Joint venture
Keiretsu
Zwykle duŜe korporacje (2,3
członków). Specyficzny sektor
biznesu skoncentrowany na
działalności operacyjnej. Zawiera sformalizowane
kontrakty. Współpraca długoterminowa lub doraźna.
Połączenie pakietów większościowych, scentralizowane
zarządzanie.
Atrybuty organizacji
wirtualnej
Nieokreślona co do ilości
członków. Jakikolwiek sektor
biznesu. Tworzenie łańcucha
wartości. RównieŜ nieoperacyjny. Formalne lub nieformalne
umowy. Współpraca doraźna.
Zorientowana na projekt. Zdecentralizowane zarządzanie.
Obecność formalnych uzgod- Nieograniczona przez przemysł
nień. Zwykle firmowane przez
i rozmiar. Nieformalne lub
instytucje finansowe.
formalne umowy.
Długotrwałe porozumienie o
Orientacja doraźna. Współpraca
zaleŜności, Brak kolaboracji
pomiędzy członkami.
pomiędzy członkami.
Ustanowienie nowego biznesu. Połączenie istniejących bizneWspólna własność zasobów.
sów. Nie ma zmiany własności.
Sformalizowana przez prawo.
Formalne lub nieformalne
Orientacja długookresowa.
umowy. Doraźna orientacja.
Ustanowienie nowej kultury
Raczej nowy produkt lub marka
organizacyjnej.
niŜ nowa kultura organizacyjna.
Stabilna sieć. Permanentna
Dynamiczna sieć. Doraźna
współpraca. Zamknięte człon- współpraca. Otwartość. Niezakostwo. ZaleŜność partnerów.
leŜność partnerów.
Rys. 1. RóŜnice pomiędzy interorganizacyjnymi formami współpracy a wirtualną organizacją
Fig. 1. Differences between interorganizational forms of cooperation and wirtual
organization
W organizacji wirtualnej nie sposób przecenić rolę zaufania i budowy wiarygodności,
gdyŜ jasne kryteria w tym względzie umoŜliwiają niezaleŜnym organizacjom realizację
zadań. ZaleŜności, niepewności i ryzyko pomiędzy partnerami musi być minimalizowane. Korzyści płynące z wysokiego stopnia zaufania to redukcja kosztów transakcyjnych,
lepsza koordynacja działań, motywowanie do decyzji, twórcze myślenie, promowanie
wymiany informacji i uczenia, zwiększanie zdolności do przetrwania sytuacji kryzysowej. W wirtualnych organizacjach zaufanie pełni rolę podobną jak kontroling
w tradycyjnych – zapewnia wykonanie działań zgodnie z harmonogramem, korygowanie nieprawidłowości w przebiegu procesów.
Strategiczne dopasowanie to jeden z istotniejszych elementów umoŜliwiających dynamiczne rekonfigurowanie działań pomiędzy organizacjami. Potrzebny jest w tym celu
związek pomiędzy domenami zewnętrzną i wewnętrzną, czyli pomiędzy strategią biznesu a procesami i infrastrukturą organizacyjną oraz strategią IT a jej infrastrukturą.
Innowacyjność organizacji jest cechą, na którą równieŜ naleŜy uznać za zagadnienie
wielowymiarowe. W kontekście organizacji jest to zdolność do kreowania i efektywnego wdraŜania innowacji technicznych, rynkowych i organizacyjnych, umoŜliwiającą mu
32
zrealizowanie celów strategicznych w konkurencyjnym otoczeniu. Konkurencyjność
oznacza zyskowność jej produkcji wyŜszą od obowiązującej stopy procentowej i znaczne szanse długotrwałego rozwoju na skutek skłonności przedsiębiorstwa do innowacji
technologicznych, technicznych i organizacyjnych, umoŜliwiających osiągnięcie odpowiednich rent, a w konsekwencji umoŜliwiających przywództwo w danej dziedzinie
wytwórczości. Zgodnie z rozumieniem innowacji przez Komisję Europejską ma ona
miejsce podczas wprowadzenia na rynek ulepszonego produktu lub produktu z ulepszonego procesu, jeśli proces ten ulepszony z punktu widzenia wprowadzającego je
przedsiębiorstwa. Obszarem innowacyjności moŜe być takŜe wprowadzenie modyfikacji w marketingu lub zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie.
Innowacja produktowa to wprowadzenie na rynek znacząco usprawnionych (dotyczy
specyfikacji, komponentów, materiałów, oprogramowaniu, charakterystyk funkcjonalnych) lub zupełnie nieznanych dóbr. Innowacja procesowa jest implementacją nowych
sposobów i technik produkcji lub dostawy. Innowacja organizacyjna związana jest
z wdroŜeniem zmian w zakresie organizacji stanowisk, praktyk biznesowych i relacji
zewnętrznych. Innowacja marketingowa związana jest ze zmianami w ustalaniu cen,
sposobie promocji czy teŜ wzornictwie.
Aspekt organizacji wirtualnych i innowacyjności implikuje kolejne nowe pojęcie –
szybkiej innowacyjności – fast innovation. WiąŜe się to z szybkością kreowania
nowych produktów i czasowi, w którym zwrot z inwestycji i produkcji (w której organizacja wyprzedza teraźniejszych i przyszłych konkurentów) jest wysoki. Konieczne
jest odejście od modelu innowacji zamkniętych to znaczy tworzonych przez organizację
w ramach swojej struktury, współczesne myślenie kładzie nacisk na wspólne sojusze
strategiczne i przedsięwzięcia pozwalające wykorzystać zalety wolnego rynku Przytoczone pojęcie innowacyjności zostało oparte na podręczniku wydanym w 2005 roku
przez Organizację Współpracy Gospodarczej i Rozwoju – OECD oraz Eurostat.
Prawidłowe podejście do analizy organizacji wirtualnej to podejście oparte na wiedzy.
Organizacja dysponuje pewnego rodzaju umiejętnościami, zasobami, kompetencjami,
zdolnościami. MoŜna tutaj wyróŜnić trzy rodzaje zdolności – techniczne, ludzkie i konceptualne. Istotnym jest takŜe wiedza z zakresu know-how i jej wyszczególnione
kategorie – know how standardowe potrzebne do zapewnienia działalności operacyjnej,
zasadnicze – trudne do ochrony, stanowi źródło uzyskania przewagi konkurencyjnej,
kluczowe oraz nieodkryte, czyli takie, którego na dzień dzisiejszy przedsiębiorstwo nie
jest świadome.
4. Zarządzanie personelem organizacji wirtualnej
Proces zmian zachodzić musi nie tylko w strukturze organizacyjnej, ale takŜe w umysłach i motywacji pracowników. Udział w takim rodzaju współpracy jest wyzwalający,
stwarza moŜliwość odzyskania kreatywności, którą często zatraca się podczas rutynowego wykonywania obowiązków. Koncepcja ta jest elastyczną, pozwalającą na
dopasowanie się do konkretnych sytuacji. Nie jest procesem skostniałym. WiąŜe się
przynajmniej w takim samym stopniu ze sztuką, jak z naukami ścisłymi. Potrzeba
tu takiego sposobu myślenia o zmianie, który moŜna przedstawić w sposób złudnie prosty: w rozwiązywaniu problemów, praktycznie dowolnego rodzaju, moŜna uzyskać
najlepsze wyniki dzięki wyobraŜaniu sobie idealnego rozwiązania, a następnie cofnięciu
się aŜ do miejsca, w którym znajdujemy się w chwili obecnej. Dzięki temu unika się
urojonych przez siebie przeszkód, zanim jeszcze w ogóle określony zostanie precyzyjnie ideał, do którego zmierza organizacja.
33
W związku z tym moŜemy mówić o trzech postawach podejścia do tego, co dzieje się
aktualnie w organizacji:
• Reagowanie – postawa polegająca na poszukiwaniu takich rozwiązań problemów organizacyjnych, które okazały się skuteczne w przeszłości. Często
nostalgiczne odnoszenie się do stanu, w których organizacje znajdowały się,
określanej mianem dawne dobre czasy.
• Bezczynność – konserwatywne zadowolenie z istniejącego stanu rzeczy i próŜna
nadzieja, Ŝe problemy, które aktualnie się pojawiają znikną same. Porównywane
do postawy bohatera z Kandyda Françoisa Voltaire’a – profesora Panglossa
”nasz świat jest najlepszy ze światów”.
• Działania na rzecz przyszłości – poszukiwanie rozwiązań w przyszłości, traktowanie jej jako okazji do ulepszeń, okazję która naleŜy wykorzystać. Słabą stroną
tego podejścia jest konieczność przewidywania jaka będzie przyszłość. Jak mądrze zauwaŜył Yogi Berra „trudno prognozować, zwłaszcza na temat
przyszłości”.
Takie podejścia tylko czasem okazywały się skuteczne. Były mało przydatne wówczas,
gdy organizacja musiała się dostosować go gwałtownych zmian w swoim środowisku – na rynku, w technologii, w stosunku do konkurentów, czy w innych czynnikach
wywierających na nią wpływ. Doprowadziło to do podejścia interaktywnego. Stosuje
się tutaj planowanie od tyłu – miejsca, w którym organizacja chce się znaleźć, jaką niszę rynkową czy okazję wykorzystać a następnie planują zadania wstecz do miejsca,
w którym aktualnie się znajdują. Nie planują na rzecz przyszłości, ale na rzecz tego,
gdzie chcieliby, aby ich firma znajdowała się obecnie.
Organizacje muszą sobie zdawać sprawę iŜ popełniane przez nie błędy powinny je
uczyć. MoŜemy mówić o dwóch rodzajach błędów: błędach w działaniu, czyli robieniu
czegoś czego nie naleŜało zrobić – przejęcia innej firmy, które doprowadza do zmniejszenia rentowności przedsiębiorstwa oraz błędu zaniechania – nie przejęcie organizacji,
która mogła doprowadzić do powstania organizacji bardziej rentownej. Jak wynika
z badań firmy częściej popadają w kłopoty finansowe na skutek popełniania błędów
zaniechania niŜ błędów w działaniu, przy czym systemy księgowe rozpoznają tylko
błędy w działaniu. Proces planowania interaktywnego składa się z idealizacji (określenia zamętu czyli szczegółowa analiza przeszkód w dalszym prowadzeniu organizacji
w kształcie jaki posiada obecnie, planowania celów) oraz realizacja, która obejmuje planowanie środków i zasobów, projektowanie wdroŜenia oraz instrumentów kontrolnych.
Nic nie stwarza dla pracowników organizacji tak dobrych moŜliwości samodoskonalenia, okazji do zwiększania morale oraz motywacji do pracy jak uczestnictwo
w podejmowaniu decyzji ich dotyczących. W konwencjonalnych relacjach zazwyczaj
wiązałoby się to z zerwaniem struktury organizacyjnej, zaburzenie relacji hierarchicznych i w konsekwencji brak jednoznaczności. Z punktu widzenia wprowadzania
rozwiązań bliskich idealnym w organizacji wirtualnej waŜne jest przyjęcie strategii
uczenia się i dostosowania do środowiska zmieniającego się rynku.
W procesie zarządzania opartym na wiedzy wyróŜniamy kilka kluczowych terminów:
dane, informacje, wiedza, zrozumienie, mądrość. Dane przedstawiają właściwości
przedmiotów, muszą być przetworzone aby reprezentować sobą przydatne informacje.
Informacje jako przetworzone w uŜyteczną postać dane odpowiadają na pytania co, kto,
gdzie, kiedy i ile. Wiedza zawiera się w odpowiedziach na pytania jak. Zrozumienie
zawiera się w wyjaśnieniach z pytania dlaczego. Mądrość związana jest z efektami,
sprawność zaś z działaniem w naleŜyty sposób. Terminy te składają się na hierarchię
wartości, w których akcent naleŜy kłaść na szczeble najwyŜsze.
Podczas funkcjonowania organizacji pracownicy mało uczą się jeśli pracują cały czas
w sposób prawidłowy, wiele – kiedy coś zrobione jest źle. Wynika z tego wniosek,
34
Ŝe z popełnianych w organizacji błędów naleŜy szybko i wiele skorzystać, jak najszybciej błędy te rozpoznawać i korygować. W wyniku ciągłego powtarzania pracownikom,
Ŝe poczynianie błędów jest naganne sprawia, Ŝe najlepszym sposobem maksymalizacji
bezpieczeństwa jest robienie minimum tego co od nas się wymaga.
Indywidualne osoby w organizacji mogą się dostosowywać i uczyć, jednakŜe ich wzrastająca efektywność będzie zauwaŜalna dopiero wtedy kiedy będą posiadać stanowiska,
które mogą wywrzeć na innych wpływ. Organizacja jako całość uczy się jedynie wówczas, gdy pracownicy mają dostęp do wiedzy jaką posiadają inne osoby związane
z firmą. Konieczne jest zatem gromadzenie i przechowywanie w pamięci, w postaci
dostępnej dla innych, wiedzy, która moŜe okazać się potrzebna. Dedykowany system
komputerowy musi monitorować wszystkie waŜne decyzje i załoŜenia na których zostały oparte, w celu wprowadzania ewentualnych działań korekcyjnych. Działania
korekcyjne równieŜ wiąŜą się z podejmowaniem decyzji a więc muszą być monitorowane i ewentualnie ponownie korygowane – co przyśpiesza proces uczenia się.
5. Wybrane wyniki badań sondaŜowych i analiz statystycznych dostępnych w literaturze przedmiotu
Podczas badań ankietowych najwaŜniejszą cechą organizacji wirtualnej były:
• 101 wskazań na 108 przypadków – 94% - niezaleŜność współpracujących podmiotów,
• 82% - wykorzystanie technologii informacyjnej,
• 57% - koncentracja na kluczowych kompetencjach,
• 40% - rozmyta toŜsamość,
• 32% - zaufanie.
ASPEKT:
Wysoki poziom
Niski poziom
Dyspersja
UŜycie IT
Czas trwania
Rozmiar
Innowacyjność
WspółzaleŜność
Zaufanie
Przejrzystość
projektu
Organizacje o wysokim poziomie wirtualności
Organizacje o niskim poziomie wirtualności
Rys. 2. Studium przypadków trzech organizacji według Bosch-Sijtsemy
Fig. 2. Organisation case studies by Bosch-Sijtsema
35
Ustalono, iŜ 70% organizacji dąŜy do budowania strategii specjalizacji, a tylko 27%
dywersyfikacji. Sprawia to, Ŝe organizacje angaŜują cały swój potencjał w jedną wybraną dziedzinę.
W celu oceny wpływu wirtualnego organizowania na innowacyjność organizacji podjęto badania z zastosowaniem weryfikacji statystycznej i sondaŜy między innymi pośród
108 z 500 według PAN najbardziej innowacyjnych organizacji polskich. Z przeprowadzonych badań sondaŜowych wśród 45 polskich najbardziej innowacyjnych przedsiębiorstw wynika fakt, iŜ 73% organizacji uwaŜa, Ŝe stosowanie koncepcji
organizacji wirtualnej będzie źródłem przewagi konkurencyjnej.
Z badań sondaŜowych wśród menadŜerów wynika, iŜ w swojej współpracy między organizacjami najczęściej wskazywanym krytycznym czynnikiem sukcesu jest szybkość
reagowania na zmiany rynku (76%), tuŜ za plasuje się atmosfera zaufania (70%).
Badania Bosch-Sijtsemy wykonane podczas studium przypadków organizacji o małym,
średnim i wysokim poziomie wirtualizacji sugerują, iŜ wysoka wirtualizacja pociąga za sobą
wysoką innowacyjność. Sam udział w organizacji wirtualnej sprzyja procesowi uczenia.
6. Przykłady organizacji wirtualnych
Agile Web – amerykańska organizacja zajmująca się tworzeniem dedykowanego oprogramowania komputerowego oraz do telefonów. Na współpracę interorganizacyjną
postawiła od roku 1993, w roku 1999 osiągając obroty na poziomie 3,5 miliona dolarów, co po odjęciu kosztów własnych i opodatkowania przyniosło zysk 75 tysięcy
dolarów. W jej skład wchodzi 9 specjalistów z róŜnych dziedzin i technik informatycznych, firma współpracuje z róŜnymi partnerami w celu dopasowania się do
specyficznych potrzeb klientów. Przykładowe produkty firmy Agila Web to oprogramowanie typu 1Password czy TextExpander.
Sikrosky Aircraft Company – amerykański producent śmigłowców mający swoją główną siedzibę w Nowym Yorku lecz zakłady rozsiane na całym świecie. Korporacja
skupia w sobie wytwarzanie ale równieŜ technologie kompozytowe i prowadzenie badań rozwojowych na zlecenie. W Polsce jest związana z zakładem PZL Mielec.
Walden Paddlers, amerykańska organizacja skupiająca się na produkcji i remonetach
łodzi, załoŜona w 1992 roku. Firma zasłynęła z faktu, iŜ jako jedna z pierwszych stosowała w swych wyrobach plastik pozyskany z procesów recyklingu. Jako organizacja
wirtualna kooperuje z innymi organizacjami w tak kluczowych obszarach jak projektowanie, część procesu produkcyjnego oraz dystrybucja.
Inne przykłady organizacji wirtualnych: eMMEDIATE, Prolion, Tectonet.
7. Podsumowanie
Emergencja współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami w formie organizacji wirtualnej
jest konsekwencją wspólnego prowadzenia badań nad rozwojem technologii, wzrostu
kompleksowości i multidyscyplinarności nowych technologii, konieczności redukcji
i dzielenia kosztów badań i rozwoju. Wynika takŜe ze specyfiki procesów innowacyjnych – woli pozyskiwania wiedzy ukrytej, redukowania czasu wykreowania pomysłu
i jego komercjalizacji. Stanowi wyznacznik prawidłowego rozumienia i pracy zespołowej na poziomie interogranizacyjnym przyczyniając się do konkurencyjności,
innowacyjności a w konsekwencji sukcesu rynkowego organizacji przyszłości.
36
Literatura
1. Anna Sankowska: Organizacja Wirtualna – Koncepcja i jej wpływ na innowacyjność, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2009
2. Russell L. Ackoff, Jason Magdison, Herbert J. Addison: Projektowanie Ideału.
Kształtowanie przyszłości organizacji, Wydawnictwo Akademickie i Profesjonalne,
Warszawa 2007
3. http://www.controlling.priv.pl/oferta/sieci/organizacje-sieciowe.html, 08.05.2009
4. http://coin.wne.uw.edu.pl/lhardt/streszczenie.doc, 08.05.2009
5. http://www.encyclo.co.uk/define/ICT, 08.05.2009
6. http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home/, 08.05.2009
7. http://www.csulb.edu/journals/jecr/issues/20012/paper3.pdf, 08.05.2009
8. http://agilewebsolutions.com,08.05.2009
9. http://www.sikorsky.com, 08.05.2009
10. http://www.mty.itesm.mx/decic/centros/cia/comp_org/ven/apoyos/Walden.pdf,
08.05.2009
Streszczenie
W artykule przedstawiono zagadnienia dotyczące nowych form struktur organizacyjnych, znanych jako tzw. organizacje wirtualne. Opisano genezę tego terminu oraz
scharakteryzowano najwaŜniejsze cechy (atrybuty) takich organizacji. Poświęcono
uwagę problematyce zarządzania personelem w organizacjach stosujących outsourcing
trzeciej generacji oraz zamieszczono wyniki wybranych badań sondaŜowych i przykłady organizacji posiadających formę wirtualną.
Third generation outsourcing
as the most modern of organisation form.
Summary
The article presents the issues of new forms of organizational structures, known as the
virtual organizations.Tthe genesis of this concept, and the most important features
(attributes) of such organizations was also described. The problems of personnel management in an organization using third-generation outsourcing and some examples of
organizations with a virtual form, were given in this paper.
37