Uwarunkowania przekształceń małych i średnich przedsiębiorstw w

Transkrypt

JW
0 YEARS OF WARSA
N. 2
WM
TIO
AN
ICA
L
A
B
U
KIE
RS
ŻE
ZAWIE /
A
N
N
WARS
IVE
RS
AR
YP
Uwarunkowania
LAT / YEARS
IE WYŻSZEJ S
Z
K
-LEC
O
ŁY
. 20
ME
WA
NE
ZO
D
US
ERSITY / PUBLIKACJ
NIV
AJ
TU
UB
EN
ILE
M
GE
przekształceń małych i średnich przedsiębiorstw w firmy
Uwarunkowania przekształceń
małych i średnich przedsiębiorstw
w firmy innowacyjne
Zarys problematyki
Redakcja Lidia Białoń
naukowa Alfreda Kamińska
innowacyjne
Wyzwanie organizacji
wobec zmian otoczenia
Kadrowe uwarunkowania
przekształceń MŚP w firmy innowacyjne
Uwarunkowania kulturowe
innowacyjności MŚP
Uwarunkowania marketingowe
przekształceń MŚP
Rola nauki w procesie przekształceń
w firmy innowacyjne
Wydawnictwo Wyższej Szkoły Menedżerskiej w Warszawie
im. Prof. Leszka J. Krzyżanowskiego
Uwarunkowania przekształceń
w firmy innowacyjne.
Zarys problematyki
Redakcja naukowa:
Lidia Białoń
Alfreda Kamińska
Wydawnictwo Wyższej Szkoły Menedżerskiej w Warszawie
im. Prof. Leszka J. Krzyżanowskiego
ul. Kawęczyńska 36, 03-772 Warszawa
wsm.warszawa.pl
Uwarunkowania przekształceń małych
i średnich przedsiębiorstw w firmy innowacyjne
Zarys problematyki
ISBN (print version): 978-83-7520-170-3
ISBN (e-book): 978-83-7520-169-7
Redakcja naukowa:
Lidia Białoń, Alfreda Kamińska
Recenzenci:
Prof. dr hab. Alicja Sosnowska
© Copyright by Lidia Białoń, Alfreda Kamińska
and Wyższa Szkoła Menedżerska w Warszawie
Redakcja techniczna:
Wiesław Marszał
Projekt okładki:
Photo credit: Ömer Ünlü / Foter / CC BY (Lighthouse)
Kompozycja: Andrzej Goworski
Warszawa 2014 r.
Spis treści
Wstęp
(Lidia Białoń, Alfreda Kamińska)
Rozdział I: Wyzwanie organizacji wobec
zmian otoczenia
5
9
Emilia Werner: Poziom innowacyjności w polskich
organizacjach na początku XXI wieku
10
Lidia Białoń, Emilia Werner: Świadomość społeczna w zakresie innowacyjności a innowacyjność organizacji
19
Alfreda Kamińska: Modele rozwoju małych i średnich
przedsiębiorstw
33
Lidia Białoń, Klemens Stańkowski:
• Podstawy budowy modelu firmy innowacyjnej
• Charakterystyka działalności firmy według stanu na początek roku 2014
48
66
Rozdział II: Kadrowe uwarunkowania
przekształceń MŚP w firmy innowacyjne
69
Jadwiga Marek: Pozyskiwanie i dobór pracowników dla
przedsiębiorstw innowacyjnych
69
Anna Kacprzak: Szkolenia pracowników dla potrzeb przedsiębiorstwa innowacyjnego
87
Jadwiga Marek: Zaangażowanie pracowników, jako
niezbędny element rozwoju innowacyjności
107
Lidia Białoń: Znaczenie lidera innowacji w małym
i średnim przedsiębiorstwie
112
Rozdział III: Uwarunkowania kulturowe
121
Agnieszka Król, Marzena Kacprzak, Waldemar Stelmach:
Kultura innowacyjności w organizacjach
122
Agnieszka Król, Marzena Kacprzak: Klimat innowacyjności
152
Rozdział IV: Uwarunkowania
marketingowe przekształceń MŚP
165
Lidia Białoń:
•
Wprowadzenie
•
Ogólne zasady wpływu uwarunkowań marketingowych
•
Subdyscypliny marketingu szczególnie ważne do przekształceń MŚP w firmy innowacyjne
165
166
170
Waldemar Aftyka: Marketing międzynarodowy
183
Waldemar Aftyka, Emilia Werner: Elementy marketingu
miejsca dla przekształceń małych i średnich przedsiębiorstw
w firmy innowacyjne
192
Rozdział V: Rola nauki w procesie
przekształceń małych i średnich
przedsiębiorstw w firmy innowacyjne
201
Lidia Białoń, Klemens Stankowski: Transfer i transformacja
wyników badań ze sfery nauki do małych i średnich firm
201
Alfreda Kamińska: Miejsce B+R w procesie innowacji
209
Lidia Białoń: Problemy organizacyjne współpracy
sfery nauki z MŚP
221
Zakończenie
Bibliografia
(Lidia Białoń, Alfreda Kamińska)
227
235
Wstęp
Innowacje stanowią niekwestionowany determinant rozwoju społeczno-gospodarczego krajów i regionów oraz pomagają w uzyskaniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw. Według wszelkich wskaźników, Polska jest krajem mało
innowacyjnym, zajmującym jedno z ostatnich miejsc, wśród krajów Unii Europejskiej w rankingach innowacyjności. Nie dziwi zatem fakt, że innowacyjność
stanowi przedmiot zainteresowania i troski naukowców oraz praktyków gospodarczych.
Polska gospodarka opiera się w dużej mierze na małych i średnich przedsiębiorstwach (MŚP), które stanowią ok. 99,9% wszystkich firm, generują blisko
50% PKB i zapewniają prawie 7 mln miejsc pracy. W celu zwiększenia innowacyjności Polski ze wszech miar pożądane jest zwiększenie poziomu innowacyjności
małych i średnich przedsiębiorstw. Kluczowym problemem wydaje się być przekształcenie małych i średnich firm w organizacje innowacyjne oraz makroekonomiczna i proinnowacyjna polityka w tym zakresie. Uważamy, że pierwszym
zadaniem przy rozważaniu możliwości osiągnięcia poprawy innowacyjności
przedsiębiorstw, zwłaszcza mikro i średnich, jest uzyskanie odpowiedzi na pytania:
• czym w zasadzie jest organizacja innowacyjna i jakie cechy ją determinują?
• czy można utworzyć model organizacji innowacyjnej?
• jakie są wzorcowe cechy budowy takiej organizacji?
[6 ]
Wstęp
Zagadnieniami tym zajęli się członkowie Katedry Marketingu, Przedsiębiorczości i Kapitału Intelektualnego Wyższej Szkoły Menedżerskiej w Warszawie,
którzy przygotowali niniejsze opracowanie.
Głównymi celami przyświecającymi autorom przy pisaniu tej książki było:
• próba zaproponowania modelu organizacji innowacyjnej,
• rozpoznanie czynników determinujących przekształcanie małych i średnich
przedsiębiorstw w organizacje innowacyjne,
• przygotowanie zaleceń/rekomendacji działań, które powinny być podjęte
na różnych poziomach (poziom mikro, mezo i makro) w celu zwiększenia innowacyjności polskiej gospodarki.
Niniejsza praca obejmuje pięć rozdziałów. W ramach pierwszego podjęto
próbę syntetycznego rozpoznania poziomu i specyfiki innowacyjności polskiej
gospodarki. Podniesione zostało znaczenie świadomości innowacyjności jako
praprzyczyny możliwości procesu przekształceń. Podjęto również próbę zbudowania modelu firmy innowacyjnej na tle innych modeli rozwoju MŚP.
W dalszej kolejności przystąpiono do charakterystyki determinant budowy i rozwoju mikro, małych przedsiębiorstw innowacyjnych. Biorąc pod uwagę zbudowany
model uznano, że budowę tych firm należy rozpocząć już na etapie pozyskiwania
pracowników oraz ich szkolenia pod kątem wymagań procesów innowacyjnych.
Uwypuklono także rolę lidera innowacji. Problemy te ujęto w rozdziale drugim.
Zespół uznał, że niekwestionowaną rolę w przekształceniach firm w innowacyjne i budowie ich od początku pełni kultura proinnowacyjna i klimat proinnowacyjny. Problemom tym został poświęcony rozdział trzeci.
W rozdziale czwartym omówiono udział, jaki ma w przekształceniach przedsiębiorstw w przedsiębiorstwa innowacyjne, działalność marketingowa. Zdaniem Zespołu, uwarunkowania marketingowe są tu szczególnie istotne. Przedstawiono możliwości, jakie daje dla innowacyjności przedsiębiorstw stosowanie:
• marketingu międzynarodowego,
• ekomarketingu,
• marketingu miejsca, a przede wszystkim –
• marketingu innowacji.
[7 ]
Uwarunkowania przekształceń MŚP...
Jedną z ważniejszych determinant zwiększania innowacyjności przedsiębiorstw jest korzystanie ze zdobyczy nauki, której źródłem jest sfera badawczo-rozwojowa. Stąd też rozdział piąty prezentuje istotę transferu i transformacji
wyników badań naukowych oraz problemy współpracy pomiędzy jednostkami
naukowo-badawczymi a przedsiębiorstwami. Zwieńczeniem rozdziału są praktyczne wskazówki współpracy nauki ze sferą gospodarczą a także propozycja
utworzenia Ministerstwa Innowacji. Rekomendacje te mają na celu zmianę
obecnej sytuacji – poprawę innowacyjności polskiej gospodarki.
Należy zaznaczyć, że omawianą publikację powinno się traktować jako podstawę przygotowania badań empirycznych. Skupia się ona bowiem głównie na
studiach literaturowych, omawia wybrane zagadnienia wymagające pogłębionych badań empirycznych, które zweryfikowałyby przedstawione tezy oraz rekomendacje wdrożeń. Książka jest przede wszystkim zaproszeniem do dyskusji,
której wyniki mogłyby usprawnić istniejący system lub zbudować nowy. Do dyskusji zapraszamy pracowników naukowych, studentów i doktorantów zajmujących się problematyką innowacyjności. Adresatami książki są także praktycy,
których doświadczenie jest nieocenione w zakresie budowy korzystnego dla
gospodarki modelu innowacyjności.
Pragniemy złożyć serdeczne podziękowania Pani Profesor Alicji Sosnowskiej
za konstruktywne i cenne uwagi oraz recenzję książki.
Lidia Białoń
Alfreda Kamińska
[9 ]
Wyzwanie organizacji
wobec zmian otoczenia
Wprowadzenie
Państwa, które znalazły się w czołówce, zawdzięczają swoją pozycję sukcesom we wszystkich, bądź niektórych, następujących obszarach:
• gospodarce charakteryzującej się dużym udziałem sektorów opartych na
wiedzy specjalistycznej,
• szybko rozwijających się innowacyjnych firmach,
• dużej liczbie patentów oraz konkurencyjnym eksporcie.
Zdaniem J. Hausnera polską gospodarkę cechuje „dyfuzja naśladowcza”,
a konieczne staje się przejście do „dyfuzji kreatywnej”, gdzie przydatne staje się
twórcze, a nie imitacyjne i adaptacyjne nastawienie do technologii i rozwiązań
zarządczych. Nowy model rozwoju Polski musi być uformowany również na potencjale innowacyjnym istniejącym w sferze obywatelskiej1, co wpływa na poziom innowacyjności.
1
J. Hausner, Kurs na innowacje. Jak wyprowadzić Polskę z rozwojowego dryfu?, Biuletyn PTE, nr 3/2012, s. 10-11.
[ 10 ]
Wyzwanie organizacji wobec zmian otoczenia
1.1. Poziom innowacyjności w polskich organizacjach
na początku XXI wieku
Emilia
Werner
1.1.1. Wymiary innowacyjności
Pojęcie innowacyjności można rozpatrywać w różnych wymiarach. W wymiarze psychiki człowieka, członka społeczeństwa, która zostanie omówiona w rozdziale trzecim oraz w wymiarze gospodarczo społecznym. Ten ostatni dotyczy:
Gospodarki – Innowacyjność gospodarki – jest to zdolność i motywacja
przedsiębiorstw do prowadzenia badań naukowych polepszających i rozwijających produkcję, do poszukiwania nowych rozwiązań, pomysłów i koncepcji.
Innowacje w gospodarce prowadzą do tworzenia nowych produktów, do ulepszania technologii, zwiększenia efektywności i tym samym do zwiększenia konkurencyjności gospodarki wobec innych krajów2.
Innowacyjność firmy – wymaga gromadzenia specyficznej wiedzy i informacji użytecznych w działalności firmy. Innowacyjna firma cechuje się zdolnością do akumulowania wiedzy. Tym samym można stwierdzić, że innowacyjna
firma to organizacja ucząca się i gromadząca kapitał wiedzy, rozwijająca swój
kapitał intelektualny, gromadząca specyficzną wiedzę. Firma innowacyjna odznacza się zdolnością do kumulowania wiedzy.
Innowacyjność firmy można ujmować w kategoriach rozwoju ilościowego –
wzrost zatrudnienia pracowników o wysokich kwalifikacjach, zmiany w strukturze asortymentowej działalności, wzrost udziału w rynku a także w kategoriach
jakościowych wyrażonych zmianami struktury, sposobów działania, poprawą
efektywności3.
Warto tu omówić czynniki, które wpływają na rozwój firmy, a więc i na jej
2
http://pl.wikipedia.org/wiki/Innowacyjno%C5%9B%C4%87_polskiej_gospodarki, 2011 (data dostępu
2014.10.27).
3
Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1998, s. 11.
Rozdział 1
[ 11 ]
innowacyjność. Wiele z nich należy do otoczenia zewnętrznego w skali mikro
i makro a także tzw. mezootoczenie obejmujące czynniki oddziaływujące na
przedsiębiorstwo w układzie regionalnym. A. Kamińska identyfikuje dwie grupy
podmiotów w mezootoczeniu:
• jednostki terenowe administracji publicznej (m.in. sądy, urzędy podatkowe,
urzędy statystyczne, jednostki administracji rządowej oraz terenowej, mające wpływ na działalność innowacyjną.
• podmioty infrastruktury usługowej wspomagające prowadzenie działalności gospodarczej w tym innowacyjnej (m.in. izby i stowarzyszenia gospodarcze, agencje i fundacje rozwoju lokalnego i regionalnego, firmy doradcze,
inkubatory przedsiębiorczości)4.
Model takiej firmy innowacyjnej zostanie omówiony w następnym podrozdziale rozdziału pierwszego.
Innowacyjność gospodarki należy także rozpatrywać w wymiarze struktur
organizacyjnych różnych poziomów zarządzania oraz w systemie organizacji pozabiznesowych i pozarządowych. Mamy tu do czynienia z:
Innowacyjnością w wymiarze struktury administracyjnej
Polega na otwarciu się organów administracji różnego szczebla na współpracę ze wszystkimi obywatelami, instytucjami, itd. Innowacyjna administracja
dzieli się zasobami, które wcześniej były pilnowane, wykorzystuje potencjał zawarty w masowej współpracy. Działa, jako struktura w pełni zintegrowana wewnętrznie, nie w charakterze „silosu”. Wykorzystuje wszystkie nowoczesne środki
komunikowania się, gdzie poczesne miejsce zajmuje Internet5.
Innowacyjnością w wymiarze systemu organizacji pozabiznesowych
i pozarządowych
Innowacyjność można tu rozpatrywać, jako innowacyjność systemu edukacji, placówek oświatowych, szkół wyższych, pozarządowych. Problematyka ta
wymagałaby jednak odrębnego studium. Mówiąc o innowacyjnej szkole, bez
względu na jej poziom, można tylko stwierdzić, że nie ogranicza się ona tylko
do wyposażenia placówek w sprzęt, ale przede wszystkim w nowoczesne treści
4
A. Kamińska, Regionalne determinanty rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, Difin, Warszawa 2011, s. 43.
5
P. Zerko, Innowacyjna administracja: oksymoron czy nowy standard?, „demos Europa”, Centrum Strategii
Europejskiej, Program Ernst & Joung – Sprawne Państwo, 2011.
[ 12 ]
i sposoby uczenia oraz urozmaicone materiały dydaktyczne. Instytucje pozarządowe same w sobie są w Polsce pewną innowacją i to innowacją społeczną. Innowacyjność społeczna jest też problemem samym w sobie. Najogólniej określa
się ją, jako wszelkie innowacyjne działania o zdecydowanie społecznych celach
(w przeciwieństwie do celów jedynie technologicznych lub biznesowych)6.
Mówiąc o poziomie innowacyjności jawi się też problem jej pomiaru. Innowacyjność w aspekcie gospodarczo społecznym nie doczekała się syntetycznego miernika ani wskaźnika. W literaturze przedmiotu istnieje wiele niespójnych
i wzajemnie niejednokrotnie wykluczających się podejść do procesu pomiaru
innowacyjności.
Wykres 1. Wyniki państw członkowskich UE w dziedzinie innowacji – 2013 r.
0,800
0,700
0,600
0,500
0,400
0,300
0,200
0,100
0,000
BG RO LV PL LT MT HU SK EL CZ PT ES IT EE CY SI EU FR IE AT UK BE LU NL FI DK DE SE
MODEST INNOVATORS
MODERATE INNOVATORS
INNOVATION FOLLOVERS
INNOVATION LEADERS
Źródło: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/facts-figures-analysis/innovation-scoreboard/index_en.htm
(dostęp: 14.11.2014 4.).
Istnieje wiele rankingów, opracowywanych w różnej skali. Rankingi światowe,
rankingi w skali Europy i w skali Unii Europejskiej. Na początek trzeba stwierdzić,
że pozycja Unii Europejskiej, w porównaniu do głównych konkurentów - Stanów
6
Przewodnik po innowacjach społecznych, http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/presenta/social_innovation/social_innovation_2013.pdf (dostęp: 14.11.2014 4.).
Rozdział 1
[ 13 ]
Zjednoczonych i Japonii niestety nie jest korzystna. Poza Unią Europejską, ale
jako kraj europejski pozycję lidera innowacji zajmuje Szwajcaria. Pozycja UE to
rezultat przede wszystkim wciąż mniejszej liczby zgłaszanych patentów, słabszych powiązań pomiędzy sferą publiczną a prywatną, niższej liczby osób zatrudnionych w sektorze B+R i niższych wydatków na te cele.
W ciągu ostatnich 5 lat UE utrzymała przewagę nad Brazylią, nieznacznie
umocniła swą pozycję wobec Rosji, traci ją natomiast w stosunku do Indii (powoli) oraz Chin (niestety w bardzo szybkim tempie).
Rozpatrując sytuację wewnątrz UE, utrzymuje się przepaść innowacyjna między państwami członkowskimi. Opublikowana przez Komisję Europejską tablica
wyników z 2013 roku w zakresie badań i innowacji, pokazuje pozycję poszczególnych państw członkowskich UE. W tej tablicy, państwa członkowskie zostały
podzielone na cztery grupy:
• liderzy innowacji: Szwecja, Niemcy, Dania i Finlandia – to kraje osiągające
wyniki znacznie powyżej średniej UE;
• kraje doganiające liderów: Holandia, Luksemburg, Belgia, Wielka Brytania,
Austria, Irlandia, Francja, Słowenia, Cypr i Estonia – wszystkie osiągnęły wynik powyżej średniej UE;
• umiarkowani innowatorzy: Włochy, Hiszpania, Portugalia, Czechy, Grecja,
Słowacja, Węgry, Malta i Litwa – wyniki poniżej średniej UE;
• innowatorzy o skromnych wynikach: wyniki w Polsce, na Łotwie, w Rumunii i Bułgarii są znacznie niższe od średniej UE.
W roku 2013 ogólna kolejność państw w ramach UE pozostaje stosunkowo
stabilna ze Szwecją na pierwszym miejscu; kolejne pozycje zajmują Niemcy, Dania i Finlandia. Estonia, Litwa i Łotwa odnotowały największe postępy w porównaniu z rokiem ubiegłym. Tak, więc tempo w jakim nadrabiamy dystans dzielący
nas od najbardziej rozwiniętych krajów Europy wydaje się niewystarczające. Obserwuje się poprawę pozycji krajów, które można uznać za kraje o niższym niż
w Polsce potencjale innowacyjnym w postaci np. kapitału ludzkiego. Należy też
zwrócić uwagę, że wstąpiły one do Unii wspólnie z nami lub po nas i wszystkie,
podobnie jak Polska, korzystają z funduszy strukturalnych, których część wydawana jest właśnie na promowanie innowacyjności. W Polsce służy temu m.in.
szereg działań składających się na Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka. Na pewno warto przeanalizować, z czego wynika ich silniejsza pozycja i szybsze tempo doganiania bardziej innowacyjnych krajów kontynentu. Zwłaszcza
[ 14 ]
interesujące jest zapoznanie się z działaniami krajów sąsiednich -Estonii i Czech7.
Unijna tablica wyników innowacyjności z 2013r. opiera się obecnie na
24 wskaźnikach, które są pogrupowane w trzy główne kategorie i osiem wymiarów:
• „warunki podstawowe” – podstawowe elementy, które umożliwiają innowacje (zasoby ludzkie, otwarte, doskonałe i atrakcyjne systemy badań oraz
finansowanie i wsparcie);
• „działalność przedsiębiorstw” – kategoria odzwierciedlająca wysiłki europejskich przedsiębiorstw w zakresie innowacji (ich inwestycje, powiązania
i przedsiębiorczość, aktywa intelektualne); oraz
• „produkty”, które pokazują, jak innowacje przekładają się na korzyści dla
całej gospodarki (innowatorzy i skutki gospodarcze, w tym zatrudnienie)8.
Można powiedzieć, że wskaźniki te poza płaszczyzną warunków podstawowych umocowane są poziomie firmy.
Poza rankingami innowacyjności gospodarki, w skali krajowej, robione są rankingi firm. Komisja Europejska robi corocznie zestawienia danych dotyczących
wydatków na badania i rozwój na świecie. W roku 2013, po raz pierwszy liderem
została firma z UE. Żadne polskie przedsiębiorstwo nie znalazło się na światowej
liście dwóch tysięcy najbardziej innowacyjnych firm. Na liście 1000 najlepszych
przedsiębiorstw z Unii Europejskiej są cztery firmy działające w Polsce: Asseco
Poland, BOŚ, Netia i Comarch9. Rankingi firm innowacyjnych robione są w skali
światowej, europejskiej i krajowej. Robią je firmy badawcze, doradcze, czasopisma, stowarzyszenia. Opublikowany na początku 2013 r. przez Boston Consulting Group ranking 50 najbardziej innowacyjnych firm świata nie uwzględnia
żadnego z polskich przedsiębiorstw, a w raporcie Innovation Union Scoreboard
obejmujących państwa Unii Europejskiej, nasz kraj zajął piąte miejsce od końca10. Nieco lepiej wypadły polskie firmy w rankingu „Deloitte Technology Fast
500 EMEA” przedstawia 500 najszybciej rozwijających się firm technologicznie
7 K. Orłowski, Powolne gonienie słabnącego peletonu, http://www.pi.gov.pl/Polityka/chapter_95343.asp 2009
(dostęp: 14.11.2014 4.).
8 http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/facts-figures-analysis/innovation-scoreboard/index_en.htm 2013 (dostęp: 14.11.2014 4.).
9http://forsal.pl/artykuly/746665,cztery-polskie-firmy-pojawily-sie-w-unijnym-rankingu-wydatkow-na-innowacje.html (dostęp: 14.11.2014 4.).
10https://www.bcgperspectives.com/content/articles/innovation_growth_most_innovative_companies_2013_lessons_from_leaders./ (dostęp: 14.11.2014 4.).
Rozdział 1
[ 15 ]
innowacyjnych w regionie EMEA (Europa, Bliski Wschód, Afryka), a firmy uszeregowane są na podstawie tempa wzrostu osiąganych przychodów. Program jest
globalny: oprócz rankingu EMEA są również dwa rankingi obejmujące region Asia
Pacific oraz North America. Firmy nominowane do rankingu pochodzą z regionalnych konkursów (główna kategoria). Polska była uwzględniona w rankingu „Technology Fast 50 Central Europe”, który został opublikowany w październiku 2013
roku. Firmy uwzględnione w rankingu muszą spełniać następujące kryteria:
• opracowywać lub wytwarzać autorskie technologie i/lub ponosić istotne nakłady na prace badawczo-rozwojowe,
• posiadać strukturę własności, która wyklucza udziały większościowe inwestorów strategicznych,
• posiadać siedzibę w jednym z krajów uczestniczących w programie,
• okres działalności min 5 lat,
• wysokość przychodów operacyjnych w każdym badanym roku min 50 000
EUR (kurs wymiany w oparciu o średnią roczną podaną przez banki centralne
dla walut poszczególnych krajów).
W 13 edycji konkursu w roku 2013, znalazło się 17 rodzimych przedsiębiorstw.
Polska zajęła 10 miejsce wśród najliczniej reprezentowanych państw. Trzy lata temu
Polska miała zaledwie sześciu swoich reprezentantów w tym rankingu. W edycji tej
dominowały spółki z sektora oprogramowania, które stanowią 43 proc. całego zestawienia. Wśród nich jest krakowski producent oprogramowania - firma Softhis. Firm
internetowych jest prawie dwa razy mniej (22 proc.). Trzecie miejsce zajmują spółki z
branży telekomunikacyjnej/ sieci telekomunikacyjnych z 15 proc. udziałem.
W kraju rankingi firm innowacyjnych robi Konfederacja Lewiatan (dawniej Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan), czasopismo Wprost, które
przyznaje corocznie nagrodę „Innowatory WPROST” Rzeczpospolita. Rankingi te
obejmują wszystkie rodzaje innowacyjności i opierają się na wskaźnikach dotyczących między innymi, nakładów na działalność innowacyjną, ilość patentów i
wynalazków, Pozycje, jakie osiągają polskie firmy w międzynarodowych rankingach, są nie najwyższe, ale jednak notowane, uzasadniają twierdzenie, że między
innowacyjnością gospodarki, jako całości a innowacyjnością poszczególnych firm,
istnieje związek polegający na tym, że słabość innowacyjna całej gospodarki nie
musi się przekładać na innowacyjność poszczególnych firm, ale odwrotnie, od ilości firm innowacyjnych zależy innowacyjność gospodarki. Powstaje tu problem
porównywalności mierników. Czy zestaw mierników stosowanych w rankingach
[ 16 ]
światowych i europejskich są adekwatne do specyfiki danej gospodarki i istoty jej
innowacyjności? Jest to także problem sam w sobie wart odrębnej analizy.
Dlaczego polska gospodarka, jest mało innowacyjna? Według Raportu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości – 2008, na taką sytuację wpływ ma wiele
czynników. Do najważniejszych, zdaniem ekspertów należy struktura gospodarki
i przeważający udział przedsiębiorstw sektora MSP, w tym przede wszystkim, przedsiębiorstw najmniejszych w jej strukturze. Mikroprzedsiębiorstwa stanowią 96%
w Polsce, w UE – średnio 92,1%. Firmy duże, ich zdaniem dysponując większym potencjałem kapitałowym, powiązaniami z gospodarką światową, lepszym dostępem
do informacji, mają większe szanse na budowanie swojej pozycji konkurencyjnej
tak na rynku polskim, jak i na rynkach zewnętrznych w oparciu o innowacje. Natomiast małe i średnie przedsiębiorstwa charakteryzują się znacznie słabszym potencjałem kapitałowym, niższymi zdolnościami akumulacyjnymi. Przedsiębiorstwa
małe i średnie budują swoją pozycję konkurencyjną wykorzystując w tym celu politykę cenową. Mimo, iż wzrasta znaczenie, jakości produktów i usług, specjalistycznej wiedzy i umiejętności, zdolności do dostosowywania się do wymagań klientów, odsetek firm stawiających na innowacyjne produkty i usługi jest ciągle bardzo
niski11. Poza tym struktura branżowa omawianych przedsiębiorstw w Polsce, jest
nieco odmienna w porównaniu z innymi krajami, zwłaszcza UE.
Według badań Eurostatu (rok 2011), małe i średnie przedsiębiorstwa w Polsce to:
• handel - 35,5% a w UE – 28,6%;
• usługi – 36,3%, w UE – 45%;
• budownictwo – 15,8% w UE – 15,2%;
• przemysł – 12,5%, w UE – 10,4%.
W porównaniu do średniej dla krajów UE Polskę cechuje znacznie większa
liczba przedsiębiorstw handlowych i niższa usługowych. Placówki handlowe,
zwłaszcza małe ze względu na specyfikę, istotę swego działania, mogą generować zakres innowacji ograniczony do innowacji organizacyjnych i marketingowych. W zakresie innowacji technicznych mała placówka handlowa może być
dystrybutorem nowych, innowacyjnych produktów lub „konsumentem” innowacyjnych urządzeń technicznych, np. kas, czytników, itp. W Polsce występuje
11 Ranking Najbardziej Innowacyjnych Firm w Polsce „Kamerton Innowacyjności 2008”.
Rozdział 1
[ 17 ]
nieznacznie większy niż w Europie odsetek firm działających w przemyśle12.
Jak przedstawia się innowacyjność pozostałych organizacji? Raporty Innobarometr 2013 wskazują, że pod względem efektywności rządzenia, Polska nie plasuje
się w czołówce państw Europy. Efektywność i innowacyjność nie są tym samym,
ale pierwsza silnie związana z drugą. Można, więc uznać, że innowacyjność administracji w Polsce jest kwestią wizji w kierunku, jakiej koncepcji państwa i administracji należy zmierzać. System edukacji napotyka na szereg przeszkód związanych
z celami i treściami wychowania oraz nauczania - większą wagę przywiązuje się do
wiedzy o faktach, typu „wiem, że” (wiedza deklaratywna), niż do wiedzy o operacjach typu „wiem jak” (wiedza proceduralna). Dominują przedmioty treściowe nad
przedmiotami uczącymi umiejętności. Wiedza faktograficzna przekazywana jest
na ogół werbalnie. Nie przywiązuje się wagi do kształtowania wyobraźni, intuicji
i emocji. Proponowanych jest jednak szereg innowacyjnych rozwiązań, co zostanie opisane w punkcie dotyczącym kształtowania świadomości innowacyjności.
Można stwierdzić najogólniej, że zastosowanie innowacyjnych technologii odgrywa dużą rolę w wyposażeniu placówek szkolnictwa oraz w procesach nauczania.
Innowacje społeczne to bardzo szerokie zagadnienie i wymagałoby odrębnego opracowania. Ostatnio poświęca się im coraz więcej uwagi. Tak jak innowacje
technologiczne dotyczą komercjalizacji udanych zastosowań nowych technologicznych pomysłów, tak innowacje społeczne są widziane, jako udane wdrożenia nowych reform społecznych, które mogą mieć miejsce zarówno w sektorze
prywatnym jak i publicznym. Istotą innowacji społecznych jest to, że społeczne
są zarówno cele jak i środki. Niektóre z polskich działań w tym zakresie: Latające
Uniwersytety, Banki Czasu – Systemy wzajemnościowe, Para Transit dla osób niepełnosprawnych (TUS), Warszawska Kooperatywa Spożywców oraz, Kooperatywa Pozarządowa Szlachetna Paczka.
Podsumowanie
Na zakończenie warto rozważyć następującą kwestię – czy należy dążąc do
poprawy innowacyjności polskich organizacji, zwłaszcza gospodarczych, kłaść
nacisk na dostosowanie się do światowych i europejskich wskaźników czy raczej
odnaleźć „polską innowacyjność”.
Jedną z dróg jest prowadzenie projektów światowych w dziedzinie innowacji
12 www.parp.gov.pl/files/74/81/626/18670.pdf, 2013 (dostęp: 14.11.2014 4.).
[ 18 ]
poza technologicznych. Np. w zakresie nowych płaszczyzn współpracy z klientem, nowy sposób dostarczania usług. Ogólnie, innowacje marketingowe i organizacyjne, właściwe dla struktury polskiej gospodarki.
Możliwość „polskiej innowacyjności” stwarza skoncentrowanie się na określonych dziedzinach wiedzy, którą można innowacyjnie wykorzystać w praktyce.
Taką wiedzą jest przede wszystkim informatyka. Przemysł informatyczny, jako gałąź gospodarki, ma coraz większy wkład w PKB. Sektor technologii informatycznych składa się z trzech ściśle powiązanych ze sobą segmentów: sprzętu komputerowego, oprogramowania oraz usług informatycznych. W ciągu ostatnich 5 lat
wyraźnie rosła sprzedaż usług oraz oprogramowania. Zarówno produkowany w
Polsce sprzęt komputerowy, jak i wytwarzane tu nowoczesne oprogramowanie
cieszą się coraz większym powodzeniem za granicą. W przeważającej większości
firmy te, są częściami przedsiębiorstw międzynarodowych, tzn. funkcjonują, jako
oddziały firm zagranicznych bądź wchodzą w skład międzynarodowych grup kapitałowych działających w branży IT. Jednym z czynników przyciągających do
Polski międzynarodowe firmy IT jest dostępność wysoko wykwalifikowanych
pracowników.
Poziom zatrudnienia w sektorze informatycznym w Polsce wynosi ponad 100
tys. pracowników w obszarze usług, (bez uwzględnienia sieci dystrybucyjnej),
a w związku z gwałtownym wzrostem outsourcingu świadczonego dla przedsiębiorstw spoza sektora IT należy spodziewać się dalszego dynamicznego wzrostu zatrudnienia. Najbardziej atrakcyjnym nabywcą towarów i usług sektora IT
w Polsce pozostanie administracja13.
Istnieje potrzeba informatycznej przebudowy administracji państwowej, dalszego, stałego informatycznego wsparcia działów gospodarki. Przemysł informatyczny jest w stanie wyposażyć gospodarkę i administrację w odpowiednie
narzędzia, co przyczyni się do innowacyjności administracji. Także innowacyjności innych organizacji. Stojąc przed wyzwaniem, jakim jest napędzenie innowacyjności w polskiej gospodarce, „stoimy jednocześnie wobec unikatowej szansy
wykorzystania w pełni potencjału przemysłu informatycznego i użycia go, jako
katalizatora wpływającego na wszystkie segmenty gospodarki i poziom naszego życia ogólnie. Dajmy sobie szansę”14. Dowodem na to, że polska informatyka
może być czynnikiem innowacyjności kraju, jest zainteresowanie globalnych
firm działających na naszym rynku produktami polskich informatyków.
13 Sektor technologii informatycznych w Polsce, Polska Agencja Informacji i Inwestycji Zagranicznych S.A. 2012.
14 R. Szwed, Informatyka – święty Graal polskiej gospodarki, http://www.forbes.pl/informatyka-swiety-graal-polskiej-gospodarki,artykuly,176308,1,3.html 2014 (dostęp: 14.11.2014 4.).
Rozdział 1
[ 19 ]
Wróćmy do wspomnianego już problemu mierników innowacyjności. Zestaw
mierników stosowanych w rankingach międzynarodowych może nadal plasować
Polskę na dalekich miejscach. Należy jednakże mieć na uwadze, że „wyniki badań
innowacji zależą w pewnej mierze od odmiennego i ukierunkowanego kulturowo lub nawet politycznie rozumienia innowacji”15. Chciałoby się wysunąć tezę,
że w Polsce innowacyjność realizuje się w przedsiębiorczości. Stąd wiele małych
i średnich oraz mikro firm, firm handlowych, obliczonych na szybki, konkretnie
w czasie umocowany zysk. Tak się działo zawsze i wzmagało się od 25 lat. Teraz nadchodzi czas aby innowacyjność zmieniła ideę przedsiębiorczości. Potrzebna jest
zmiana świadomości. Świadomości społecznej w ogóle, a zwłaszcza świadomości
przedsiębiorców. Powinna zrodzić się w ich świadomości potrzeba innowacyjności.
Problem ten szerzej omówiony zostanie w następnym podpunkcie rozdziału.
Świadomość społeczna w zakresie innowacyjności
a innowacyjność organizacji
Lidia Białoń,
Emilia Werner
1.1.2. Świadomość innowacyjności i jej rola w innowacyjności
gospodarki oraz firm
Poważnym hamulcem stojącym na drodze innowacyjności polskich przedsiębiorstw jest niska świadomość potrzeby wprowadzania innowacji. Jest wiele powodów tego stanu rzeczy. Do ważnych należy brak zrozumienia istoty innowacji i innowacyjności, brak potrzeby bycia innowacyjnym, brak potrzeby tworzenia potencjału
innowacyjności. Warto zacytować: „Jeśli chcemy, aby gospodarka stała się innowacyjna to każdy obywatel powinien rozumieć znaczenie innowacyjności dla rozwoju
gospodarczego całego kraju oraz korzyści, jakie z tego wynikają również dla niego
samego. Powinien mieć świadomość innowacyjną, dzięki której może aktywnie włączyć się do procesów kreowania innowacji, wspierać inicjatywy innowacyjne”16.
Wpływ świadomości na innowacyjność firmy nie jest łatwy do wskazania.
15S. Łobejko, Mierzenie efektów polityki innowacyjnej. Wybrane rankingi i wskaźniki innowacyjności oraz trendy na
przyszłość, w: red. P. Zadura-Lichota, Świt innowacyjnego społeczeństwa. Trendy na najbliższe lata.
16 Świt Innowacyjnego Społeczeństwa, red. P. Zadura-Lichocka, PARP, Warszawa 2013, s. 57.
[ 20 ]
Świadomość innowacyjności, jako rodzaj świadomości społecznej, powstaje
pod wpływem rozmaitych czynników a jej wymiar, można nazwać zbiorowy,
jest wypadkową świadomości i doświadczeń poszczególnych osób, członków
społeczeństwa, pracowników firm, menedżerów. Pojęcie innowacyjności jest
szersze od pojęcia innowacji. Przypominamy – innowacja to – „wprowadzanie zmian do układów gospodarczych i społecznych, których efektem jest
wzrost użyteczności produktów i usług, procesów technologicznych oraz
systemów zarządzania, poprawa racjonalności gospodarowania, ochrona
i poprawa środowiska przyrodniczego, lepsza komunikacja międzyludzka
oraz ostatecznie poprawa, jakości życia zawodowego i prywatnego członków społeczeństwa”17. Innowacyjność zaś, jest to zdolność do kreowania
i wdrażania innowacji. Na podstawie dotychczasowego dorobku teoretycznego dotyczącego innowacji oraz obserwacji życia gospodarczego i społecznego,
można sformułować określenie: świadomość innowacyjności to percepcja
informacji o zmianach zachodzących w otaczającym świecie, ich cechach
i wzajemnych stosunkach, wpływająca na powstawanie potrzeby innowacji
w życiu osobistym oraz otoczeniu, stymulująca zachowania proinnowacyjne. Posiadając świadomość innowacyjności człowiek, społeczność, nabiera
przekonania, że innowacje są konieczne dla normalnego funkcjonowania
osobistego, firmy, kraju, regionu.
Istotą podanej wyżej definicji jest zwrócenie uwagi na różnych beneficjentów
innowacyjności, którymi może być: osoba, firma, region, kraj. Aspekt psychologiczny świadomości ujmuje przedmiot koncentracji świadomości:
• koncentrowanie uwagi na akcie świadomości (np. jestem świadomy, czyli
przytomny);
• koncentrowanie się na przedmiocie świadomości (np. jestem świadomy, że
w lesie są drzewa).
Analogicznie, świadomość innowacyjności można ująć jako:
• Skupienie na akcie twórczości, tworzenie innowacji w różnych dziedzinach, co
dotyczy tylko nielicznych i co powinno być pobudzane, zwłaszcza w procesie
edukacji oraz wspomagane przez politykę Państwa i administrację lokalną18,
17 L. Białoń, Zręby teorii innowacji [w:] L. Białoń (red.), Zarządzanie działalnością innowacyjną, Wyd. PLACET,
Warszawa 2010, s. 19.
18 E. Werner, Drogi rozwoju świadomości innowacyjnej [w:] L. Białoń (red.), Zarządzanie działalnością innowacyjną, Wyd. PLACET, Warszawa 2010, str. 419-433.
Rozdział 1
[ 21 ]
co zostanie omówione dokładnej w dalszej części niniejszego podrozdziału.
• Skupienie na przedmiocie, jakim są powstałe i powstające innowacje, czyli
uczestnictwo w świecie innowacji. To uczestnictwo może, ale nie musi być
podłożem powstawania innowacji. Na pewno zaś może spowodować powstanie potrzeby wdrażania zmian, czyli i innowacji. Stąd właśnie uczestnictwo w świecie innowacji, ze względu na możliwości dużej powszechności
występowania, ma, jak się wydaje autorkom równie ważne, jak i tworzenie
innowacji, znaczenie dla rozwoju życia gospodarczego.
Świadomość w aspekcie skupienia się na przedmiocie, w tym przypadku
na innowacjach, oparta jest przede wszystkim na wiedzy o tym przedmiocie,
którą determinują korzyści płynące z wdrożenia innowacji. Wg badań istnieje
korelacja (raczej słaba) pomiędzy orientacją menedżerów na wiedzę a wynikami
ekonomicznymi przedsiębiorstw, co stwarza szansę znacznej poprawy wyników
przedsiębiorstwa, w tym i innowacyjności, zwłaszcza przedsiębiorstw o kapitale
polskim19. Polskie przedsiębiorstwa ciągle zaś mają słabą wiedzę o dostępnych instrumentach wdrażania procesów innowacyjnych, co na poziomie mikroprzedsiębiorstw, wykazały badania.20 Element „świadomościowy” innowacyjności zawarty
jest w pewnym stopniu w dokumencie - Narodowy Program Rozwoju Foresight
Polska 202021. Jako jedną z najważniejszych przyczyn niskiego poziomu innowacyjności polskiej gospodarki, podaje się: małą kreatywność organów administracji
publicznej i niską, jakość kapitału społecznego. Ze względu na ogromne znaczenie
dla innowacyjności firm, należy ten ostatni element omówić szerzej22. Istnienie kapitału społecznego jest w dużej mierze uzależnione od różnorodnych względów
psychologicznych i społecznych, składających się między innymi na świadomość
społeczną, której pewnym wyrazem jest świadomość innowacyjności. Innowacyjność jest wynikiem współpracy. W Polsce poziom uogólnionego zaufania do innych
ludzi jest bardzo niski. Nie stwarza możliwości mobilizacji i wykorzystania więzi. Niska jakość współpracy i brak kapitału społecznego przekładają się na to, że wysoki
w ostatnich czasach kapitał ludzki (wykształcenie, kwalifikacje zawodowe, itp.) jest
bardzo zindywidualizowany. Nie wykorzystuje się zasobów, wiedzy, umiejętności
i technologii, znajdujących się w bliższym i dalszym otoczeniu osób i firm. Tak, więc
19 A. Kamińska, Regionalne determinanty rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, Diffin 2011, s. 55.
20 B. Grzybowska, Kierunki i instrumenty wsparcia działalności innowacyjnej mikroprzedsiębiorstw, PARP,
21 Wyniki Narodowego Programu Foresight, Polska 2010, Warszawa 2009.
22 Na podstawie: D. Batorski, Kapitał społeczny i otwartość jako podstawa innowacyjności [w:] Świt innowacyjnego społeczeństwa. Trendy na najbliższe lata, PARP, Warszawa, 2013.
[ 22 ]
niski kapitał społeczny jest problemem przy tworzeniu innowacji. Bo tworzenie nowości, które będą mieć szansę na upowszechnienie bardzo często wymaga kontaktu z otoczeniem, testowania i eksperymentowania wiedzy o tym, w jaki sposób
inni ludzie reagują na daną innowację. Ich tworzenie wymaga postawy charakteryzującej się gotowością do pomocy i ciekawości wyników wspólnych działań. Brak
skłonności do dzielenia się własnymi pomysłami, rozwiązaniami z innymi, wpływa
na niską innowacyjność firm i całej gospodarki. Wykorzystanie kapitału społecznego jest szczególnie ważne dla przedsiębiorstw małych. Pojedynczo nie reprezentują ani mocy finansowej ani ludzkiej. Zwłaszcza kapitał ludzki małych firm może
być niewykorzystywany. Warto jednak i tu odnotować, że świadomość przedsiębiorców w tym zakresie rozwija się i powoduje powstawanie pozytywnych zjawisk.
Prace badawcze PARP pokazują sytuację w Polsce w zakresie klastrów gospodarczych. W latach 2006-2009, zaobserwowano rozwój tej formy współistnienia firm.
Główne branże, w których działają, to: informatyka i ICT, lotnictwo, ekoenergetyka,
budownictwo. Najczęściej inicjatorami powołania klastra były podmioty sektora
prywatnego. Najczęściej klastry powstają w wyniku inicjatywy oddolnej, bądź inicjatywy mieszanej. Klastry funkcjonują głównie w formie stowarzyszeń (zauważa
się jednak tendencję zmiany formy prawnej klastra na spółki z o.o.). Przedsiębiorcy
stanowią główną grupę członków klastrów (74% podmiotów, inne to instytucje
wsparcia - 7%, podmioty sektora B+R - 9% oraz jednostki samorządu terytorialnego i osoby fizyczne - 10%). Przedsiębiorcy / członkowie klastrów to głównie mikro
i małe przedsiębiorstwa (71% wszystkich przedsiębiorstw, średnie 21%, duże jedynie 8%) według obu edycji benchmarkingu wciąż jeszcze ograniczona jest aktywność klastrów w zakresie wspólnej oferty, dystrybucji czy jednego produktu;
deklarowane korzyści dotyczą bardziej współpracy lub rozwoju zasobów ludzkich,
niż poprawy wyników przedsiębiorstw. Znaczące zmiany odnotowano w zakresie internacjonalizacji klastrów, tj. działań związanych z uczestnictwem klastrów
w międzynarodowym biznesie, transferze technologii, w projektach realizowanych
z partnerami zagranicznymi, w szczególności w zakresie B+R23.
Powstał też Ogólnopolski Klaster Innowacyjnych Przedsiębiorstw, który jest
zrzeszeniem ponadregionalnym, organizacją parasolową dla klastrów, skupiającą podmioty z obszaru całej Polski, które opierają swoją działalność na różnego
rodzaju unowocześnieniach, wymianie wiedzy, transferze, wdrażaniu, a także
tworzeniu innowacyjnych rozwiązań i technologii24.
23 http://www.parp.gov.pl/index/index/2305 (dostęp: 14.11.2014 r.).
24 http://klasterip.pl/klastry/ (dostęp: 14.11.2014 r.).
Rozdział 1
[ 23 ]
Studia PARP dowiodły, że powodzenie działań klastrowych w dużej mierze
zależy od roli i pozycji koordynatora klastra. Nawet, jeśli tym koordynatorem jest
firma, można założyć, że zależy ono od będącej przedmiotem dalszych rozważań
– świadomości innowacyjności jej kadry. Niestety w skali mikroprzedsiębiorstw,
badania rozpoznały brak potrzeby współpracy w ramach klastra25. Zagadnienie
świadomości społecznej w aspekcie kapitału społecznego jest ważne, gdyż istnieje w Polsce zbytnia dominacja czynników ekonomicznych w debacie dotyczącej rozwoju gospodarczego.
W kształtowaniu świadomości i postawy innowacyjności mamy do czynienia
z dwoma rodzajami metod oddziaływania w zależności od tego, kto i co jest ich
podmiotami. Pierwsza grupa metod odnosi się bezpośrednio do człowieka, jako
jednostki, osoby i tę „ścieżkę” realizuje system instytucji edukacyjnych. Drugi rodzaj metod odnosi się można powiedzieć, do podmiotu zbiorowego, a tę „ścieżkę
”można nazwać polityką kształtowania i wspierania postaw innowacyjnych
w ogóle społeczeństwa, firmach, instytucjach państwowych, samorządowych
i pozarządowych. W działaniu systemu oświaty chodzi o wyrobienie w człowieku
odpowiedniej postawy względem zmian oraz wyrobienie, wzmocnienie różnych
postaci kreatywności. Postuluje się konieczność przekształcania szkoły w środowisko rozwoju kultury ciekawości, zachęcania uczniów do odkrywania i formułowania twórczych pytań i problemów, snucia odważnych domysłów. Wymienione
postulaty realizuje się fragmentarycznie, ale w dużych ilościach w ramach wielu
zrealizowanych programów, głównie finansowanych przez EU. O szkolnictwie
wyższym można także mówić przede wszystkim w trybie postulatywnym, co
najlepiej wyraża Projekt rezolucji Parlamentu Europejskiego, w sprawie uczenia
się przez całe życie na rzecz wiedzy, kreatywności i innowacji, w którym uważa
się , że programy akademickie powinny zostać zmodernizowane, aby sprostać
obecnym i przyszłym potrzebom społeczno-gospodarczym a także zaleca, aby
w ramach szkolnictwa wyższego priorytetowo opracowano interdyscyplinarne
programy nauczania na granicy pomiędzy różnymi dziedzinami nauki, w celu
wykształcenia specjalistów będących w stanie rozwiązać bardziej złożone problemy dzisiejszego świata.
Polityka Państwa, inspirująca innowacyjność i działania organizacji powołanych
do pobudzania innowacyjności skierowana jest bezpośrednio do firm, w przeważającej mierze MiŚ. Ujmując najogólniej, polityka innowacyjności rozumiana jest
jako część ogólnej polityki gospodarczej. Obejmuje ona różnorodne obszary jej
25 B. Grzybowska, op .cit, s. 8.
[ 24 ]
wzmacniania. Nie traktuje się jej zwykle, jako czynnika kształtowania świadomości
innowacyjności. W niniejszym opracowaniu uznano, że jest to czynnik szczególnie
istotny. Politykę na rzecz innowacyjności, jako jednej z determinant kształtowania
świadomości innowacyjności systematyzuje się, jako działania:
•
Informacyjne – np. udostępnienie informacji krajowych i międzynarodowych odnośnie programów badawczych;
•
Doradcze i prawne – doradztwo finansowe, pomoc w opracowywaniu wniosków o finansowanie przedsięwzięć, wyrabianiu patentów, itp.
•
Szkoleniowe – szkolenia w zakresie zastosowania procesów innowacyjnych;
•
Marketingowe i organizacyjne – pomoc we wdrażaniu nowych procesów
technologicznych, pomoc w rozwoju nowego produktu a także promowanie idei innowacyjności.
Nie jest zadaniem łatwym uporządkowanie i przedstawienie wszystkich poczynań mających na celu poprawę sytuacji w omawianym zakresie, jakie zaistniały
i są realizowane na bieżąco w naszym kraju. Generalnie, są one realizowane w skali
globalnej, krajowej, regionalnej. Szczegółowo zostanie to omówione w wielu dalszych częściach niniejszej publikacji. Poza krajową i regionalną strukturą organizacji działań na rzecz rozwoju świadomości innowacyjności i innowacji działa wiele
różnych instytucji tworzących Narodowy System Innowacji. Pracują one wspólnie
bądź indywidualnie dla rozwoju i rozprzestrzeniania się nowych technologii. Do
instytucji odpowiedzialnych za wspieranie rozwoju innowacyjności należą:
•
instytucje zajmujące się wsparciem oraz ekspansją nauki i techniki –
są to instytucje dbające o rozwój wiedzy naukowej i technicznej w postaci
odkryć, wynalazków itp. Do tej grupy należą między innymi instytuty
naukowe i badawcze, uczelnie wyższe,
•
podmioty należące do sfery przemysłu i usług – ich rola sprowadza się
do działalności technicznoprzemysłowej, wdrażania i komercjalizacji innowacyjnych rozwiązań. Wymienia się tu także jednostki B + R przedsiębiorstw,
•
organizacje odpowiedzialne za politykę innowacyjną – podmioty te
mają promować i rozwijać politykę innowacyjną. Należą do nich rządowe
i pozarządowe organizacje takie jak centra technologiczne, ośrodki doradztwa i szkoleń, ośrodki informacji oraz ośrodki wspomagania innowacji.
Wzajemny układ czynników wpływających na innowacyjność firmy i miejsce
w tym świadomości innowacyjności ujmuje schemat:
Rozdział 1
[ 25 ]
Schemat 1. System czynników wpływających na innowacyjność firmy
Źródło: Opracowanie własne
Przedstawiony układ czynników ma na celu uwyraźnienie, zgodnie z założeniami niniejszych rozważań, że świadomość innowacyjności, jako jeden
z aspektów świadomości społecznej jest ostatecznym ogniwem, poprzez który
powstaje innowacyjność firmy, też firmy małej, średniej i mikro. Mamy tu też do
czynienia z sytuacją, w której cecha firmy, jaką jest innowacyjność może stać się
również czynnikiem formowania omawianej świadomości, dzięki czemu tworzy
się w systemie wpływów pozytywne sprzężenie zwrotne.
1.1.3. Świadomość innowacyjności – wyniki badań studentów
I roku Zarządzania WSM w Warszawie
Licznie przeprowadzane są badania świadomości innowacyjności (przy zastosowaniu terminu świadomość innowacji). Np. wyniki badań przeprowadzonych
na zlecenie PARP, w 2009 roku, dotyczące wpływu takowej, na jakość współpracy
firm ze sferą nauki, wykazały, że tylko 2% ich uczestników powiązało innowacyjność z wykorzystaniem badań naukowych w praktyce, co świadczy o brakach w
zakresie rozumienia, czym są innowacje oraz świadomości i możliwości współpracy ze sferą B+R26.
26 Badanie pt. Ocena poziomu świadomości i postaw wobec innowacyjności wśród grup docelowych planowanej
kampanii promocyjnej (przedstawiciele przedsiębiorstw, instytucji otoczenia biznesu, jednostek naukowych, instytucji publicznych i mediów) [w:] Współpraca nauki i biznesu. Doświadczenia i dobre praktyki wybranych projektów
w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka na lata 2007-2013, PARP, Warszawa 2013, s.43.
[ 26 ]
Poza samym przedmiotem świadomości, jaką jest innowacyjność, interesującym problemem wydało się powiązanie innowacyjności z jej poszczególnymi
beneficjentami, wspomnianymi wyżej – osoba, region, kraj, firma. W Katedrze
Marketingu WSM w Warszawie, podjęto próbę zbadania i opisania poziomu
świadomości innowacyjności, osób, które w przyszłości podejmować będą decyzje co do tworzenia i wdrażania innowacji w firmach - studentów I roku Wydziału
Zarządzania tej uczelni. Zdecydowano, że warto przedstawić wyniki analiz, gdyż
badani, jako studenci studiów zaocznych, poza tym, że reprezentują przyszłych
menedżerów, w pewnym stopniu reprezentują też mikro i MŚP, gdzie wg informacji powstałych podczas procesu dydaktycznego, w przeważającej mierze pracują. Ponad to i jako osoby i jako pracownicy są beneficjentami innowacji. Uzyskano wypowiedzi od 272 studentów. Zostali oni pogrupowani wg wieku – do
25 lat, 26-45 lat i ponad 45 lat.
Wybrane, jako istotne dla innowacyjności firm wyniki analiz przedstawiają się
następująco:
• innowacyjność w stosunku do osoby:
Założono ogólnie, że osoba o świadomości innowacyjności powinna dążyć
do poprawy jakości swego życia – z jednej strony poprzez wykorzystanie różnego rodzaju innowacji powstających w jej otoczeniu i z drugiej - poprzez osobistą koncepcję, pomysł na jego ulepszanie w danych warunkach życiowych oraz
działanie w tym kierunku, czyli wprowadzanie zmian. W konsekwencji, innowacyjność w stosunku do osoby może mieć charakter:
• adaptacyjny – dostosowywanie do zmieniającego się otoczenia technicznego, społecznego – wykorzystywanie innowacji;
– antycypacyjny – dostrzeganie przyszłości (chodzi tu o przyszłość w wymiarze osobistym) – działanie by była dobra a można też powiedzieć – lepsza.
Oba te ujęcia były reprezentowane w wypowiedziach, ale większość badanych
wskazała na raczej antycypacyjny charakter innowacyjności. Jako główny wyróżnik innowacji „osobowej” wyszczególniano – stopniowy rozwój człowieka, gdzie
szczególną rolę pełni proces kształcenia się, (zwłaszcza dla respondentów młodszych). Wymieniano poza tym, jako wyróżniki innowacyjności w stosunku do
osoby pewne cechy psychiczne. Są to przede wszystkim (uważają tak zwłaszcza
młodsi badani) – kreatywność, pomysłowość, odczuwanie problemów ogółu,
charyzma, umiejętność podejmowania ryzyka, aktywizowanie innych.
Rozdział 1
[ 27 ]
• innowacyjność w stosunku do regionów:
Wyróżnikiem innowacyjności regionu, wg badanych byłoby, więc np. istnienie na terenie regionu placówki B+ R, która powstała dzięki ich inicjatywie. Wyróżnienie to, można powiedzieć, dobrze świadczy o zakresie wiedzy o innowacyjności wśród badanych, gdyż jest jakby przeciwieństwem cytowanych wyżej
wyników badań PARP.
Poza tym wymieniano: rozwój kultury, sztuki, korzystanie z potencjału regionu, tworzenie miejsc pracy i wspieranie MŚP; także dobrą współpracę z sąsiadami. Niewątpliwie każda dobra współpraca w każdej działalności ma pozytywne
znaczenie, także w działalności innowacyjnej ale nie to dotyczy jej istoty.
• innowacyjność w stosunku do kraju:
Innowacyjność w odniesieniu do kraju oznacza wg badanych rosnące wskaźniki innowacyjności. Poza tym, niestety można znaleźć liczne wypowiedzi badanych, gdzie uznano surowce, jako atrybuty kraju w aspekcie innowacyjności.
Wykorzystywanie surowców i ich eksport, to idee gospodarcze sprzed przeszło
50 lat. Skąd, więc mniemanie, że taka praktyka świadczy o innowacyjności? Podobnie „bycie dobrym rynkiem zbytu” świadczy o niezrozumieniu procesów
gospodarczych. Również licznie reprezentowana kategoria - dobre stosunki
z sąsiadami, gdzie zawarte jest przede wszystkim stwierdzenie dotyczące celu
tych stosunków – uzyskanie jak najlepszej pozycji wśród innych krajów, może
być spowodowane między innymi informacjami w mediach o polskiej polityce
zagranicznej i nie powinno być traktowane, jako wyróżniki innowacyjności w odniesieniu do kraju.
Wśród wyróżników świadczących pozytywnie o znajomości przez badanych
wymogów współczesności, szczególnie ważne jest wskazanie na wykorzystywanie badań naukowych.
• innowacyjność w stosunku do firmy:
Wskazano tu przede wszystkim te wyróżniki, które przyczyniają się do powstawania potencjału innowacyjnego, np. potencjał ludzki. Wśród nich znajdują
się wyróżniki „miękkie”, tj. procedury, myślenie strategiczne. Nie pominięto tych,
które dotyczą procesów innowacyjnych a także efekty tych procesów oraz tych,
które odnoszą się do źródeł innowacji.
[ 28 ]
Uzyskane wyniki poziomu świadomości innowacyjności pozwalają na wstępne uogólnienie, oczywiście w skali badania – mimo niezrozumienia pewnych
procesów gospodarczych, badani, których jak opisano wyżej, traktujemy jako
reprezentantów MŚP osiągnęli pewien poziom omawianej świadomości, co
założywszy dalsze doskonalenie w tym zakresie może wpłynąć pozytywnie na
innowacyjność firmy. Pozytywne jest jak się wydaje to, że dostrzegają wagę
współpracy ze sferą nauki oraz to, że zainspirowani przez badających próbowali
rozszerzyć zakres możliwych innowacji w przeciwieństwie do wypowiedzi uzyskiwanych w innych badaniach, gdzie innowacyjność rozumiana jest, jako wprowadzanie nowego produktu lub technologii a tylko w niewielkim zakresie, jako
zmiana organizacyjna i marketingowa27.
Dalszy ciąg badań świadomości innowacyjności miał na celu, między innymi
poznanie poziomu świadomości skutków wprowadzania innowacji, uwzględniając ich wpływ na różnych poziomach życia społecznego, zakładając, że dla
głębszego zrozumienia znaczenia innowacji, świadomość ich negatywnych
i pozytywnych skutków jest szczególnie ważna. Można sądzić, że głównym
problemem orzekania czy dana zmiana wdrożona do układów gospodarczych
i społecznych daje ujęty w definicji innowacji, uniwersalny rezultat, jest właśnie
zdefiniowanie jej skutków.
Wszystkie rodzaje skutków można również, rozpatrywać odnośnie pojedynczych osób, firm, regionu i kraju, czyli w odniesieniu do beneficjentów innowacji. Należy też wziąć pod uwagę kategorie skutków – techniczne, ekonomiczne,
ekologiczne, społeczne. Poza tym ważny jest też element czasu, gdyż powinno
się je nie tylko poznać, ale poprzez to poznanie, programować i planować. Wynik
tego działania będzie decydującą informacją w procesie podejmowania przedsięwzięć innowacyjnych. Omawiane skutki mogą wystąpić dla poszczególnych
beneficjentów, w różnym czasie – w krótkim okresie czasu – do roku, średnim –
do 5 lat i długim – pow. 5 lat. Im dłuższy czas występowania owych skutków, tym
trudniej je programować, ale łatwiej identyfikować. Czas powoduje kumulację
wszystkich rodzajów skutków w wymiarze pozytywnym jak i negatywnym. Można w związku z tym mówić o kumulacji skutków innowacyjności w ogóle, której
istotą są zmiany, występujące na poziomie poszczególnych beneficjentów oraz
na poziomie rodzajów skutków innowacji. Z definicji innowacji, z samej jej istoty,
wynikałoby, że rezultat kumulacji skutków innowacji powinien wskazywać pozy27 PARP, op.cit. s. 43.
Rozdział 1
[ 29 ]
tywny kierunek zmian. Na bazie przemyśleń własnych w oparciu o wypowiedzi
badanych, skonstruowano teoretyczny schemat dotyczący kumulacji skutków
innowacji w zależności rodzaju skutków i jej beneficjentów.
Tabela 1. Skutki skumulowane innowacyjności, wg jej beneficjentów i rodzajów skutków
Beneficjenci
innowacyjności
Rodzaj skutków
Skutki
skumulowane
ekonomiczne
ekologiczne
społeczne
osoba
Zmiana
sposobu codziennego funkcjonowania
Zmiana
struktury
dochodów i
wydatków
Zmiana
środowiska
przyrodniczego, w którym
się przebywa
na co dzień
Zmiana osobistych interakcji społecznych
Inny poziom i
jakość różnych
aspektów życia
osobistego i
zawodowego
firma
Zmiana
wyposażenia
technicznego, zmiana
sposobu kontaktowania się
z otoczeniem
Zmiana
struktury
kosztów i
zysków
Zmiana w
zakresie
wpływu na
środowisko
przyrodnicze
Zmiana struktury społecznej
w zakładzie,
stosunków
międzyludzkich
Nowe kryteria
różnorodności
firm – rodzajów i
zakresu działania
region
Zmiana
infrastruktury
technicznej
Zmiany w
strukturze
dochodów
i wydatków
ludności
Zmiana
środowiska
przyrodniczego i
krajobrazu
Zmiany
struktury
demograficznej,
obyczajów,
instytucji
społecznych
Inny poziom rozwoju regionu
kraj
Zmiana
infrastruktury
technicznej
Zmiany w
strukturze
dochodów
i wydatków
ludności
Zmiana
środowiska
przyrodniczego i
krajobrazu
Zmiana
struktury
demograficznej,
obyczajów,
instytucji
społecznych
Pozycja kraju na
międzynarodowej
arenie politycznej i
gospodarczej
świat
Zmiana
infrastruktury
technicznej
Zmiany w
strukturze
dochodów
i wydatków
ludności,
Zmiana
środowiska
przyrodniczego i
krajobrazu
Zmiana
struktury
demograficznej,
obyczajów,
instytucji
społecznych
Fale
Schummpetera,
fale koniunktury
Nowe kierunki
postępu technicznego
Nowe potrzeby, nowa
struktura
ekonomiczna
wydatków i
dochodów
ludności
Zmiana
środowiska
przyrodniczego, powstanie
świadomości
ekologicznej
Nowe instytucje
społeczne,
prawne, nowe
obyczaje
Nowa jakość życia
człowieka
Skutki
skumulowane
techniczne
Dalszym, obszernym rozważaniom teoretycznym na ten temat poświęcone
[ 30 ]
są inne opracowania28. Uzyskany natomiast materiał, zawierający wypowiedzi
badanych studentów, co skutków innowacji jest bardzo obszerny. Zdecydowano
w pierwszej kolejności opracować rezultaty przemyśleń badanych dotyczące społecznego kontekstu powstawania i wdrażania innowacji. Wybierając tematy do
esejów, w omawianym obszarze, studenci poruszali tematy bardzo ogólne, aczkolwiek związane ze zjawiskiem innowacyjności, np. problem wychowania do wspólnoty przy zachowaniu różnorodności. Mówili też o powinnościach człowieka –
obrona przed zagrożeniami wewnętrznymi – pycha, egoizm, nieuporządkowane
ambicje, pożądliwość. W związku z tym, zwracali uwagę na problem podmiotowości innowacyjności i innowacji, rozumianej (Cichocki R. 2003, s.99) jako specyficzna
aktywność jednostki, która realizuje się w umiejętności tworzenia własnego życia,
posiada wpływ na otaczającą rzeczywistość, możliwość kształtowania otoczenia
materialnego oraz kreatywności w budowaniu stosunków międzyludzkich, co
powinno występować łącznie, nie fragmentarycznie. Innowacyjność wyrastająca
z fragmentarycznej podmiotowości może generować rozmaite ryzyko i zagrożenia przyszłego rozwoju. Studenci wspominają również o tzw. kompetencjach innowacyjnych, które rozumieć należy, jako połączenie wiedzy, umiejętności, wartości oraz motywów, etyki pracy, entuzjazmu, własnego wizerunku.
W rozpatrywanym przez nich, pod kątem innowacyjności problemie Europy
i Polski uwzględniony został aspekt ekonomii. Mówią o negatywnych skutkach
neoliberalizmu, zwłaszcza w dziedzinie zarządzania wiedzą i informacją. W pewnej mierze zgadza się to z tym, co twierdzą badacze, że system ten determinuje
wadliwe ramy działania i pomiaru efektywności przedsiębiorstw, które zachęcają
do koncentracji na celach krótkoterminowych i maksymalizacji rentowności kapitału w krótkim okresie (Bendyk E. 2013, s.104). Polska raczej, zdaniem respondentów skłania się do neoliberalnej tradycji Stanów Zjednoczonych a nie do tradycji europejskiej, która obejmuje duży zakres interwencjonizmu państwowego.
Przeanalizowano również skutki, dotyczące szeroko pojętego zarządzania.
Syntetyczne ich ujęcie przedstawia się następująco:
• badani studenci, których jak wspomniano traktujemy, jako w pewnej mierze
przedstawicieli MŚP wykazali się dużym zakresem zainteresowań rzeczywistością kształtującą innowacyjność i wysokim poziomem świadomość w tym
zakresie;
28 L. Białoń, E. Werner, Badanie skutków innowacji. Skutki innowacji zarządczych w opinii studentów WSM w
Warszawie, „Zarządzanie. Teoria i Praktyka”.
Rozdział 1
[ 31 ]
• biorąc pod uwagę konkretne innowacje, których skutki opisywali, w dziedzinie innowacji zarządczych, dość dobrze precyzowali skutki pozytywne – innowacje zarządcze przyczyniają się do podniesienia jakości wyrobów i usług
oraz ogólnie kultury zarządzania;
• niezbyt precyzyjnie ujmowali skutki negatywne. Można przypuszczać, że w
ich wypowiedziach zawarte są przede wszystkim własne obawy przed zmianami, lęk przed pogorszeniem poziomu życia.
Przeprowadzone dotychczas badania uświadomiły konieczność szerszego i zarazem głębszego potraktowania skutków innowacji i ich uświadomienia dla wzbogacenia niezbędnej wiedzy ułatwiającej lepsze zrozumienie zjawisk innowacyjności.
Podsumowanie
Właściwością wyróżniającą się w tej pracy jest usystematyzowanie pojęć – innowacja, innowacyjność, świadomość innowacyjności, który to termin wydaje się
odpowiedniejszy do rozważań w powiązaniu z innowacyjnością organizacji, także
firm małych, średnich i mikro, niż powszechnie stosowany „świadomość innowacji”.
Następnym, ważkim zagadnieniem, a nawet można powiedzieć pewnym
osiągnięciem przedstawionych tu rozważań jest metodologia badań skutków
innowacji, tj.:
• wskazanie beneficjentów innowacji;
• wskazanie na istotność zagadnienia skutków innowacji, które dotyczą zarówno podmiotów „wytwarzających” innowacje, w tym MŚP jak i wskazanych tu beneficjentów oraz uwidocznienie, że omawiane skutki są elementem świadomości innowacyjności;
• przedstawienie koncepcji kumulacji skutków innowacji, co powinno również stać się elementem świadomości społecznej w wymiarze świadomości
innowacyjności.
Świadomość innowacyjności stanowi jedno z ogniw, jak tu się sądzi, o decydującym, bezpośrednim znaczeniu (problem dyskusyjny), w systemie ogółu
czynników wpływających na innowacyjność firm zwłaszcza mikro, MiŚ, gdyż tam
właśnie człowiek, grupa ludzi, na ogół niewielka, ma szczególną rolę sprawczą
w dziedzinie innowacji.
Przedstawione uogólnienia metodyczne powstały na bazie opracowywania
wyników badań świadomości studentów, traktowanych, jako przedstawicieli firm
[ 32 ]
mikro, małych i średnich. Ich świadomość innowacyjności ma przede wszystkim
oparcie w dobrym rozeznaniu współczesnych innowacji. Powinno podlegać dalszemu rozwojowi jej wzbogacenie o rozeznanie odniesienia innowacji do poszczególnych beneficjentów, zwłaszcza kraju a także wzbogacenie o element uświadomienia sobie rozległości pozytywnych i negatywnych jej skutków.
Poza tym, zasygnalizowano działania warunkujące stan świadomości innowacyjności zarówno edukacyjne jak i te, którym takie znaczenie przypisano,
związane z polityką innowacyjności. Całość stanowi model organizacyjno-programowy działań zmierzających do innowacyjności firm, a model firmy innowacyjnej zostanie przedstawiony w następnej części opracowania.
Rozdział 1
[ 33 ]
1.3. Modele rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw
Alfreda
Kamińska
1.3.1.Wprowadzenie
Według Słownika Języka Polskiego, „rozwój to proces przeobrażeń, zmian,
przechodzenia do stanów lub form bardziej złożonych lub pod pewnym względem doskonalszych”29. Podstawą rozwoju jest zmiana istniejącego stanu na
formę wyższą, zatem nie każda zmiana oznacza rozwój. Rozwój powinien być
wyznacznikiem działalności pojedynczych osób, a także gospodarki oraz przedsiębiorstw.
Rozwój jest procesem przebiegającym w czasie, w którym kolejne, następujące po sobie zmiany występują w sposób uporządkowany i utrzymują się względnie trwale30. Na proces rozwoju mogą składać się takie etapy jak: wzrost, regresja,
stagnacja, określające kierunek rozwoju, ale jedynie wzrost oznacza, że rozwój
następuje w sposób właściwy, skutkując postępem oraz udoskonalaniem31. Rozwój małego i średniego przedsiębiorstwa oznacza wprowadzanie pozytywnych
zmian produktowych, procesowych, strukturalnych, technologicznych, pozwalających na dostosowanie firmy do zachodzących zmian oraz na budowanie przewagi konkurencyjnej na rynku32. Wzrost traktowany jest, jako element konieczny
rozwoju firmy33, ale niewystarczający do umacniania jej pozycji na rynku.
Rozwój przedsiębiorstwa od wielu lat pozostaje w kręgu zainteresowań nauk
o zarządzaniu. W literaturze przedmiotu dotyczącej małych i średnich przedsiębiorstw stosuje się dwa pojęcia określające zachodzące w przedsiębiorstwie
zmiany: wzrost (growth) oraz rozwój (development). Część autorów przypisuje im
tożsame znaczenie, jednak większość jest zdania, że wzrost przedsiębiorstwa na-
29 M. Szymczak (red.), Słownik Języka Polskiego, PWN, Warszawa 1981, s. 131.
30 J. Famielec, Strategie rozwoju przedsiębiorstwa, AE, Kraków 1997, s. 16.
31 Z. Leszczyński, Zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania rozwoju sektora MSP, w: M. Strużycki (red.), Małe
i średnie przedsiębiorstwa w świetle Strategii Lizbońskiej, SGH, Warszawa 2008, s. 218.
32 A. Kamińska, Regionalne determinanty rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, Difin, Warszawa 2011.
33 A. Koźmiński, Zarządzanie – teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996, s. 83-88.
[ 34 ]
leży traktować w kategoriach ilościowych, np. wzrost zatrudnienia, wielkości produkcji, sprzedaży, udziału w rynku, natomiast rozwój w kategoriach jakościowych
wyrażonych zmianami struktury, sposobów działania, poprawą efektywności34.
Rozwój należy analizować nie tylko pod kątem osiągniętego stanu, ale również drogi jego osiągnięcia, a więc jako „przedmiot zarządzania, czyli stan, który można kształtować i oddziaływać na niego”35. Zarządzanie rozwojem małych
i średnich przedsiębiorstw oraz kreowanie właściwej dla nich polityki wsparcia
ze strony państwa i władz samorządowych, możliwe jest tylko pod warunkiem
poznania uwarunkowań rozwoju przedsiębiorstw. Analizowane poniżej modele
rozwoju przedsiębiorstw identyfikują czynniki determinujące rozwój firm.
1.3.2. Modele rozwoju przedsiębiorstw
Wśród teorii, których celem była próba wyjaśnienia prawdopodobieństwa
przetrwania i rozwoju firm na rynku, można wyróżnić trzy zasadnicze nurty, wywodzące się z: teorii organizacji przedsiębiorstwa, z ekonomiki przemysłu i z badań nad rynkiem pracy36. Reprezentanci pierwszego nurtu za determinanty rozwoju i przetrwania firm przyjmują strukturalne cechy organizacji, jak np. wiek,
wielkość. W ramach tego nurtu występuje kilka koncepcji rozwoju i przetrwania
przedsiębiorstw, a najważniejsze to: Liability of Smallness (obciążenia małych
przedsiębiorstw), Liability of Newness (obciążenia nowych przedsiębiorstw),
Ecological Economy (ekonomia ewolucyjna). Koncepcja Liability of Smallness
zakłada, że większe szanse przetrwania na rynku mają przedsiębiorstwa o dużym stażu, w porównaniu z przedsiębiorstwami małymi37. Małe firmy, narażone
na większe restrykcje finansowe, nie są w stanie zapewnić pracownikom takiego
rozwoju, jak firmy duże, przez co mają trudności z pozyskaniem wysoko wykwalifikowanych pracowników. Natomiast przedsiębiorstwa duże czerpią korzyści z
34 Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1998, s. 11, 14-15, J. Machaczka, Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, PWN, Warszawa-Kraków 1998, s. 14, J E. Wasilczuk,
Wzrost małych i średnich przedsiębiorstw. Aspekty teoretyczne i badania empiryczne, Wydawnictwo Politechniki Gdańskiej, Gdańsk 2005, s. 11.
35 J. Machaczka, Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, PWN, Warszawa-Kraków 1998, s. 9.
36 K. Poznańska, Cykle życia przedsiębiorstw, a instytucjonalna infrastruktura ich funkcjonowania, [w:] E. Mączyńska (red.), Bankructwa przedsiębiorstw. Wybrane aspekty instytucjonalne, SGH, Warszawa 2008, s. 111117, K. Poznańska, Przetrwanie małych i średnich przedsiębiorstw – koncepcje i ich weryfikacja empiryczna
w gospodarce polskiej, [w:] T. Łuczka (red.), Małe i średnie przedsiębiorstwa – szkice o współczesnej przedsiębiorczości, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2005, s. 9-26.
37 P. Preisendorfer, T. Voss, Organizational Morality of Small Firms: The Effects of Enterpreneurial Age and Human Capital, „Organizational Studies”, 1990, No. 11, s. 107-129.
Rozdział 1
[ 35 ]
efektu skali oraz mają pozyskane rynki zbytu, zapewniające przetrwanie, bądź
rozwój firmy.
Teoria Liability of Newness opiera się na założeniu, że nowo powstałe przedsiębiorstwa charakteryzują się tendencją do szybkiego opuszczania rynku. Zupełnie inaczej zachowują się przedsiębiorstwa starsze. Przedsiębiorstwa młode
muszą konkurować z firmami o ustabilizowanej pozycji na rynku, posiadającymi
wypracowane relacje z klientami, dostawcami i inwestorami. Sytuacja młodych
firm jest trudniejsza, co potwierdzają dane Głównego Urzędu Statystycznego –
w miarę wzrostu wieku przedsiębiorstwa, wskaźnik przeżywalności firm rośnie.
Koncepcja Ecological Economy, reprezentowana przez M.T. Hannana,
J. H.Freemana, G. R. Carrola, J. Singha38, stwierdza, że procesy zmian w gałęziach
przemysłu stanowią odzwierciedlenie zmian w populacjach biologicznych.
Przedstawiciele tego nurtu, wychodząc z założenia, że na strukturę i dynamikę
populacji (gałęzi gospodarki) wpływa prawdopodobieństwo powstania i przetrwania nowej firmy oraz tempo wzrostu firm pozostających na rynku, zajmują się
badaniem determinant mających wpływ na powstanie, przetrwanie i likwidację
firm. W nurt tej teorii wpisują się badania przeprowadzone przez K. Poznańską,
J. Klicha i J. Jacksona39, mające m.in. na celu określenie czynników o charakterze
regionalnym wpływających na powstanie, przetrwanie i rozwój przedsiębiorstw.
Druga grupa teorii wyjaśniająca prawdopodobieństwo przetrwania i rozwoju
przedsiębiorstw wywodzi się z ekonomiki przemysłu i wychodzi z założenia, że
dopiero po wejściu na rynek, przedsiębiorstwa przekonują się, czy ich działalność przynosi zyski, czy też nie i w związku z tym muszą podjąć decyzję o swojej
przyszłości. Determinant rozwoju firm na rynku upatruje się nie w samym przedsiębiorstwie, ale na poziomie całej gospodarki. Według autorów tej koncepcji,
bariery wejścia na rynek, bariery wyjścia, poziom zastosowania nowych technologii, mają istotny wpływ na przetrwanie i rozwój firm.
Trzecia grupa rozważań teoretycznych wywodzi się z badań nad rynkiem pracy, gdzie zakłada się duże znaczenie przedsiębiorcy i jego cech, w tym wieku,
38 K. Poznańska, Cykle życia przedsiębiorstw, a instytucjonalna infrastruktura ich funkcjonowania, [w:] E. Mączyńska (red.), Bankructwa przedsiębiorstw. Wybrane aspekty instytucjonalne, SGH, Warszawa 2008, s.113, w oparciu o: M. T. Hannan, J. H. Freeman, Organizational ecology, Cambridge, „Harvard University Press”, 1989, G. R.
Carrol, Ecological models of organizactions, Cambridge, J. Ballinger 1983, J. Singh, Ch. Lumsden, Theory and
Research in Organizational Ecology, “Annual Review of Sociology” 1999, No. 16, s. 161-195.
39 J. Klich (red.), Nadzieja rynku pracy. Małe i średnie przedsiębiorstwa, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2000.
[ 36 ]
wykształcenia, doświadczenia w zarządzaniu, cech osobowościowych, w kształtowaniu rozwoju firmy. Wiele badań, przedstawionych w dalszej części pracy,
potwierdza wpływ właściciela/menedżera na rozwój przedsiębiorstwa.
Teoria wzrostu firmy koncentruje się na problematyce celów firmy i ich relacji do strategii rozwoju i wzrostu, identyfikacji ograniczeń rozwoju oraz podstawowych czynników rozwoju firmy40. Podwaliny teorii rozwoju (wzrostu) zostały
stworzone przez neoklasyczne teorie równowagi ogólnej oraz teorie rozwoju
J. Schumpetera41. W teoriach neoklasycznych wzrost firmy postrzegany jest
przez pryzmat ekonomii skali produkcji. Przedsiębiorstwo rozwijające się ma
większe szanse na lepszą efektywność działań. Jest to słuszne pod warunkiem,
że popyt będzie wzrastał, co pozwoli na zwiększenie produkcji. Wówczas warunkiem wzrostu firmy jest posiadanie kapitałów potrzebnych do rozszerzania
działalności. Ograniczenia finansowe i popytowe eksponuje szczególnie J. Downie42, którego największym wkładem w teorię rozwoju firmy jest przeprowadzenie analizy współzależności pomiędzy wzrostem firmy, a wielkością zysku
w kontekście wpływu ograniczeń popytowych i finansowych. Tempo rozwoju
firmy uwarunkowane jest jej zyskownością, ale wzrost powyżej pewnego tempa
ujemnie wpływa na zyskowność. W pewnych sytuacjach popyt może być barierą
wzrostu, dlatego inne teorie próbują uniezależnić wzrost od wielkości popytu.
A. Marshall, reprezentujący szkołę neoklasyczną, a jednocześnie uznawany za
prekursora współczesnej teorii firmy, zwrócił uwagę na właściciela (przedsiębiorcę) – znaczenie jego wiedzy, umiejętności i talentu oraz postępu technicznego
dla rozwoju firmy.
Nowe podejście do rozwoju przedsiębiorstwa oraz rozwinięcie paradygmatu rozwoju traktowanego w kategorii skali produkcji wprowadza teoria kosztów
transakcyjnych R. Coasa43, wyznaczająca ekonomiczne warunki opłacalności
założenia nowego przedsiębiorstwa oraz wyjaśniająca rozsądne granice jego
wielkości. Granice wielkości przedsiębiorstwa są płynne, gdyż zmieniają się warunki gospodarowania. W rozwijających się przedsiębiorstwach początkowo
obserwuje się korzyści związane ze wzrostem skali produkcji, jednakże ciągłe
powiększanie liczby przedsięwzięć i rozbudowa struktur zarządzania powodują
40 Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2003, s. 31.
41 J. Schumpeter, Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960.
42 P. Downie, The Competitive Process, Gerald Duckworth, London 1958.
43 R. Coase, The Economic Nature of the Firm, Cambridge University Press, Cambridge 1986.
Rozdział 1
[ 37 ]
taki wzrost kosztów wewnętrznej koordynacji, że dochodzi do zjawiska dyzekonomii skali i zmniejszenia się korzyści z zarządzania44.
Przedsiębiorstwo może rozrastać się do momentu, gdy koszty transakcji wewnątrz firmy są niższe od kosztów przeprowadzenia tej transakcji na rynku. Efektem tego jest popularny outsourcing oraz odchudzanie organizacji (Lean Management) uwzględniające korzyści efektywnościowe oraz jakościowe zlecania
zadań na zewnątrz firmy.
Decydujący wpływ na teorie rozwoju przedsiębiorstw oraz całej gospodarki
ma J. Schumpeter, prezentujący swoje poglądy w pracach: Teoria rozwoju gospodarczego oraz Capitalism, Socializm and Democracy45. Wprowadzanie dynamicznych zmian do istniejącej struktury prowadzi do rozwoju przedsiębiorstw
i gospodarki. Proces burzenia dotychczasowych, przestarzałych, nieefektywnych
struktur i wykształcanie nowych, wydajnych, Schumpeter określa mianem kreatywnej destrukcji, zaś motorem zmian są według niego innowacje.
Stworzona przez Schumpetera i najczęściej przytaczana w literaturze definicja innowacji obejmuje wprowadzanie nowych produktów, nowej metody
produkcji, nowej metody organizacji oraz otwarcie nowego rynku sprzedaży,
bądź zaopatrzenia. Opracowywanie innowacji, ich implementacja oraz rozpowszechnianie (imitacja) zakłóca w twórczy sposób równowagę, czyli stagnację
przedsiębiorstw i całej gospodarki. Schumpeter zwraca uwagę, że wprowadzanie innowacji zależy od kreatywności i umiejętności przedsiębiorców, którzy są
głównymi sprawcami rozwoju firm.
J. Schumpeter, jako pierwszy zaakcentował znaczenie innowacji dla rozwoju
przedsiębiorstwa oraz kluczową rolę przedsiębiorcy w procesie ich wdrażania.
Można stwierdzić, iż współcześni autorzy teorii rozwoju firmy bazują, po wprowadzeniu pewnych modyfikacji, na poglądach J. Schumpetera. Jako główny
czynnik wzrostu wymieniany jest przedsiębiorca (właściciel, menedżer), który
decyduje o kierunkach rozwoju i przyszłości firmy.
Rolę menedżerów/właścicieli w kreowaniu rozwoju firmy docenia również
E. Penrose, która podkreśla znaczenie wiedzy i umiejętności menedżerów
44 F. Bławat, Przetrwanie i rozwój małych i średnich przedsiębiorstw, SPG, Gdańsk 2004, s. 24.
45 J. Schumpeter, Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960 (tłumaczenie Theory of Economic
development, Harvard University Press, Cambridge 1934); Capitalism, Socialism and Democracy, Harper
and Row, New York 1962.
[ 38 ]
w efektywnym dysponowaniu zasobami firmy46. Szczególnie pożądanymi cechami menedżerów dążących do wzrostu firm są wg E. Penrose: inicjatywa,
zaangażowanie, wyobraźnia, potrzeba eksperymentowania, stanowczość we
wprowadzaniu nowości i zmian47. Wśród minusów tej teorii można wskazać brak
określenia innych, poza umiejętnościami menedżerów, zasobów decydujących
o rozwoju przedsiębiorstwa oraz dość dużą dowolność w definiowaniu zasobów. Niemniej teoria E. Penrose znalazła wielu kontynuatorów badań zależności
wzrostu firmy od jej zasobów.
E. Penrose zwróciła również uwagę na możliwości rozwoju firmy poprzez
dywersyfikację, co zostało rozwinięte w koncepcji R. Marrisa, który dodatkowo
skonstruował model matematyczny i od tego czasu określany jest prekursorem
„dywersyfikacyjnej” teorii wzrostu firmy48. R. Marris, podobnie jak E. Penrose,
podkreśla, że to właściciele/menedżerowie podejmują decyzje, czy i w jaki sposób, firma będzie się rozwijała.
Przedstawione teorie rozwoju firmy sprzed 1970 roku dotyczą głównie dużych przedsiębiorstw, kiedy to panująca sytuacja na rynku motywowała do
braku szczególnego zainteresowania sektorem małych firm. Postępujący od lat
70-tych renesans małych przedsiębiorstw spowodował rozwój badań nad czynnikami wzrostu małych i średnich firm. Współczesna literatura dotycząca tych
zagadnień odwołuje się do przedstawionych powyżej nazwisk i czynników, co
świadczy o ich znaczeniu dla rozwoju współczesnych teorii rozwoju małych
i średnich przedsiębiorstw.
Teorie rozwoju firm zajmują się budową modeli, które w uproszczony sposób przedstawiają zjawiska zachodzące w podobnych zbiorach przedsiębiorstw,
umożliwiając ocenę istniejącego stanu oraz przewidywanie przyszłych zdarzeń.
Od ponad 40 lat znane są fazowe modele wzrostu, które bazują na koncepcji
cyklu życia firmy. Zakłada ona, że organizacje, podobnie jak organizmy żywe,
przechodzą przez kolejne fazy rozwoju, a cztery podstawowe fazy to: narodziny, wzrost, dojrzałość i schyłek (likwidacja). Fazowe modele wzrostu/rozwoju
obejmują wycinek życia przedsiębiorstwa od momentu jego założenia do osią-
46 E. Penrose, The Theory of the Growth of the Firm, Blackwell & Matt, Oxford 1959.
47 J. E. Wasilczuk, Wzrost małych I średnich przedsiębiorstw. Aspekty teoretyczne i badania empiryczne,
Politechnika Gdańska, Gdańsk 2005, s. 18.
48 R. Marris, The Economic Theory of Managerial Capitalism, Macmillan, London 1966.
Rozdział 1
[ 39 ]
gnięcia dojrzałości. Istnieje kilka modeli, a wśród nich McGuire’a49, H. Dodge’a
i J. Robbinsona50 oraz najbardziej znany N. C. Churchilla i V. L. Lewisa51, które wymieniają od trzech do dziesięciu faz rozwoju firmy.
Większość modeli fazowych definiuje czynniki wzrostu/rozwoju firmy. Tabela
1.3.1. prezentuje wybrane modele fazowe, występujące w nich fazy oraz kluczowe czynniki rozwoju firmy. Na uwagę zasługuje najbardziej rozpowszechniony
model fazowego rozwoju przedsiębiorstwa L. E. Greinera52, który przedstawia
rozwój firmy jako następujące po sobie etapy ewolucji i rewolucji. Ewolucja jest
okresem spokojnego rozwoju firmy. Jednakże na skutek zachodzących zmian
okres ewolucji zostaje zakłócony konfliktami wywołującymi kryzys. Przezwyciężenie kryzysu jest możliwe poprzez wprowadzeniu zmian o rewolucyjnym charakterze, dzięki czemu przedsiębiorstwo przechodzi do następnej wyższej fazy
rozwoju. Zgodnie z modelem L. E. Greinera firma wzrasta do momentu pojawienia się kryzysu, zaś przezwyciężenie kryzysu pozwala na dalszy rozwój firmy.
Tabela 1.3.1. Fazy i kluczowe czynniki rozwoju firmy w wybranych modelach fazowych
Autor
modelu/rok
Fazy
1.
2.
3.
4.
5.
Mała firma.
Planowanie wzrostu.
Rozpoczęcie wzrostu.
Profesjonalne zarządzanie.
Produkcja masowa.
nie określone
McGuire
1963
1.
Faza tworzenia (ewolucji) i
kryzys przywództwa.
Faza rządzenia i kryzys autonomii.
Faza delegowania i kryzys kontroli.
Faza koordynacji i kryzys braku
zaufania.
Faza współpracy i kryzys.
•
•
•
2.
Greiner
1972
3.
4.
5.
Kluczowe czynniki rozwoju firmy
wiek i wielkość firmy,
faza ewolucji i rewolucji,
współczynnik wzrostu branży
49 J. Mc Guire, Factors Affecting the Growth of Manufacturing Firms, Bureau of Business Research University
of Washington, Seattle 1963.
50 H. Dodge, J. E. Robinson, An Empirical Investigation of the Organizational Life Cycle for Small Business
Development and Survival,”Journal of Small Business Management”, January 1992.
51 N. C. Churchill, V. L. Lewis, The five stages of small business growth, “Harvard Business Review”, 1983, No. 3.
52 L. E. Greiner, Evolution and Revolution as Organizations Grow, “Harvard Business Review”, July/August 1972.
[ 40 ]
1.Zaistnienie.
2.Przeżycie.
3. Sukces – nieangażowanie się
lub wzrost
4. Oderwanie się.
5.Dojrzałość.
Związane z przedsiębiorstwem:
– zasoby finansowe,
– jakość i zróżnicowanie personelu
– zasoby biznesowe, w tym relacje z
klientami i dostawcami, procesy produkcji i dystrybucji, technologia
– zasoby systemowe (system informacyjny, planowania i kontroli).
Związane z właścicielem:
– operacyjne zdolności do działania,
– spójność celów biznesowych i osobistych,
– zdolność do planowania strategicznego,
– umiejętności delegowania uprawnień i
odpowiedzialności.
Quinn
Cameron
1983
Przedsiębiorczość.
Kolektywność.
Formalizacja.
Odnowa.
– elastyczność, kontrola, kierowanie,
– satysfakcja przy osiąganiu celów,
– wydajność produkcji
Adizes
1989
1. Przed założycielska.
2.Niemowlęctwo.
3.Wzrost.
4.Dorastania.
5. Pełnia rozwoju (rozkwit)
6.Stabilność.
7.Arystokratyczna.
8. Wczesna biurokracja.
9.Biurokracja
10.Śmierć.
– przedsiębiorczość,
– umiejętności zarządzania, przywództwo
– elastyczność oraz integracja pracowników z firmą
Dodge,
Robbins
1983
1.Formacja.
2. Wczesny wzrost.
3. Późny wzrost.
4.Stabilizacja.
– pomyślne rozwiązywanie problemów
marketingowych, zarządczych, finansowych
Churchill,
Lewis
1983
Źródło: Opracowanie własne na podstawie J. E. Wasilczuk, Wzrost małych i średnich przedsiębiorstw. Aspekty teoretyczne i badania empiryczne., Politechnika Gdańska, Gdańsk 2005, s. 54-55
Pomimo wielu zalet modelu Greinera, próbującego wyjaśnić przyczyny
rozwoju firm, jego przydatność dla małych przedsiębiorstw jest ograniczona,
gdyż tylko pierwsza z faz dotyczy małych firm. Stał się on jednak inspiracją dla
N. C. Churchilla i V. L. Lewisa, którzy zbudowali model rozwoju małych i średnich
przedsiębiorstw. Na podstawie badań wyodrębnili oni pięć faz rozwoju małych
i średnich przedsiębiorstw, a każdą z nich scharakteryzowali za pomocą ośmiu
czynników decydujących o rozwoju firmy (rys. 1.3.1.). W fazie I – powstania (zaistnienia) – firma posiada prostą strukturę i jest zarządzana zazwyczaj przez właściciela, od umiejętności którego zależy jej rozwój. Systemy zarządzania, w tym planowanie, ograniczone są do minimum. Najważniejszym problemem firmy jest
pozyskanie klientów i dostawców oraz odpowiednich zasobów finansowych.
W fazie II, jak wynika z nazwy tego etapu, najważniejszym celem firmy jest
przeżycie. Kluczowym problemem staje się utrzymanie korzystnej relacji między
Rozdział 1
[ 41 ]
dochodami, a kosztami, zaś wszystkie działania nadzoruje właściciel. Czynniki
rozwoju tkwią w znacznej mierze w otoczeniu w postaci możliwości pozyskania
zewnętrznych środków finansowych, korzystania z ulg i różnych metod wsparcia. W praktyce wiele małych i średnich przedsiębiorstw pozostaje w II fazie rozwoju przez bardzo długi okres czasu.
Rys. 1.3.1. Rola kluczowych czynników rozwoju firmy w poszczególnych fazach
Źródło: N.C. Churchill, V.L. Lewis, The five stages of small business growth, “Harvard Business Review”,
1983, No 3, s. 42
W fazie III – sukcesu – właściciel musi podjąć decyzję dotyczącą przyszłości
firmy, czy wykorzystać dotychczasowe osiągnięcia i rozszerzyć działalność (subfaza wzrostu), czy pozostawić firmę na osiągniętym etapie, delegując obowiązki
na profesjonalnych menedżerów utrzymujących stabilność firmy (subfaza nieangażowania się). Głównymi problemami występującymi na tym etapie jest dobór
właściwych kadr, zdobycie dodatkowych środków finansowych, potrzeba inicjowania inwestycji, generowania wiedzy i elastyczności w podejściu do zmian.
Przedsiębiorstwa nadal rozwijające się, przechodzą do fazy IV – oderwania
się (ekspansji) tworząc coraz bardziej rozbudowane systemy. Podstawowym
[ 42 ]
problemem staje się podjęcie decyzji o tempie rozwoju firmy oraz sposobach
jego finansowania. Konieczne staje się korzystanie z zewnętrznych źródeł finansowania. Coraz większe znaczenie ma planowanie strategiczne, wykształca się
struktura powiązań wewnątrz firmy, a jakość zasobów ludzkich jest jeszcze bardziej istotna w tej fazie.
Ostatnia faza – dojrzałości, odznacza się szybkim rozwojem firmy osiąganym
najczęściej poprzez zróżnicowanie profilu produkcji, wejście na nowe rynki oraz
dywersyfikację. Rozwojowi towarzyszy wykorzystywanie profesjonalnych narzędzi zarządzania, wspomagane często pomocą doradców, analityków, fachowymi
ekspertyzami. Najważniejszym czynnikiem rozwoju staje się planowanie strategiczne, rola pozostałych czynników jest znacznie niższa. Zagrożeniem w tej fazie
rozwoju jest zatracenie ducha przedsiębiorczości, brak innowacji, nadmierne
unikanie ryzyka oraz zbyt wolne dostosowywanie małych i średnich przedsiębiorstw do zachodzących w ich otoczeniu zmian.
Najbardziej rozbudowanym modelem, bo liczącym aż 10 faz, jest model
J. Adizesa53. Określa on znaczenie czterech podstawowych obszarów działalności
przedsiębiorstwa, tzn. produkcji, administracji (zarządzania), przedsiębiorczości
i integracji, w kolejnych fazach rozwoju firmy. Z analizy modelu J. Adizesa można wyciągnąć wniosek, iż przedsiębiorczość oraz efekty produkcyjne to główne
motory rozwoju przedsiębiorstwa, zaś duże znaczenie dla rozwoju firmy ma dobra współpraca i komunikacja pracowników, szczególnie w fazie dojrzałości.
Ważnym zagadnieniem, którym zajmują się teorie rozwoju firm, są problemy
występujące w poszczególnych fazach rozwoju. H. Dodge i J. Robbins54 przeprowadzili badania wzrostu 364 firm w latach 1977-1989, określając 849 głównych
problemów występujących w poszczególnych fazach wzrostu. Najczęstszymi
problemami były problemy marketingowe, które występowały w 60% przypadków i w każdej fazie znajdowały się na pierwszym miejscu. Rzadziej pojawiały się
problemy związane z zarządzaniem (24%) i finansami (16%), których znaczenie
maleje wraz ze wzrostem firmy.
Koncepcja faz wzrostu jest przydatna przy analizie problemów występujących w poszczególnych fazach oraz kompetencji, które powinien posiadać
53 J. Adizes, Corporate Lifecycle, How and Why Corporations Grow and How to Do Aboit It, Prentice-Hall,
Englewood Cliffs 1998.
54 H. R. Dodge, J. E. Robbins, An Empirical Investigation of the Organizational Life Cycle for Small Business
Development and Survival, “Journal of Small Business Management”, January 1992.
Rozdział 1
[ 43 ]
właściciel-menedżer. Tabela 1.3.2. systematyzuje najbardziej istotne problemy
z grup: marketing, finanse i księgowość oraz zarządzanie, występujące w poszczególnych fazach rozwoju.
Tabela 1.3.2. Główne problemy występujące w poszczególnych fazach wzrostu przedsiębiorstwa
Faza
Problemy marketingowe
Problemy finansowe i księgowe
Problemy z
zarządzaniem
Faza 1
Zaistnienie
Pozyskiwanie klientów
Rozwój unikalnych propozycji
Przepływy
gotówkowe
Testowanie kosztów i rentowności
Planowanie
Wiedza biznesowa
Faza 2
Przetrwanie
Generowanie tej samej wielkości
sprzedaży
Poprawa unikalnych propozycji
Przepływy
gotówkowe
Optymalizacja kosztów i
rentowności
Większa kontrola
finansowa
Kontrola kosztów
Faza 3
Wczesny
wzrost
Zintensyfikowanie walki
z konkurencją
Głębsza penetracja rynku
Zacieśnienie kontroli finansowej
Poprawa wartości
marginalnych
Kontrola kosztów
Faza 4
Późny wzrost
Poprawa konkurencyjności
Nowe produkty, nowe rynki
Zacieśnienie kontroli finansowej
Organizacja i
zarządzanie personelem
Planowanie
Faza 5
Stabilizacja
Utrzymanie elastyczności
Kontrola
zwiększonych
przepływów
gotówkowych
Produkcja i urządzenia
Źródło: F. Bławat, Przetrwanie i rozwój małych i średnich przedsiębiorstw, SPG, Gdańsk 2004, s. 85, na
podstawie N. C. Churchill, V. L. Lewis, The five stages of small business growth, “Harvard Business Review”, 1983, No. 3, H. R. Dodge, J. E. Robbins, An Empirical Investigation of the Organizational Life Cycle
for Small Business Development and Survival, “Journal of Small Business Management”, January 1992
Modele fazowego rozwoju krytykowane są przez licznych badaczy, np.
D.J. Storey’a, D. Smallbone’a, R. Leighta55, którzy uważają, że nie wszystkie firmy
rozpoczynają działalność od pierwszego etapu, zaś kończą na etapie ostatnim.
Jest wiele firm, które wcześnie zaprzestają działalności i nie przechodzą dalej niż
do fazy pierwszej i drugiej. W modelach Scotta i Bruce’a oraz Churchilla i Lewisa
zakłada się, że przejście z jednego etapu do drugiego odbywa się poprzez pewien punkt kryzysowy. Do tej pory hipoteza ta nie doczekała się empirycznej
weryfikacji. W modelach stopniowego rozwoju zazwyczaj pomija się wpływ otoczenia zewnętrznego na wzrost firmy.
55 B. Piasecki, Ekonomika i zarządzanie małą firmą, PWN, Warszawa 2001, s. 50-51 za: D.J. Storey, Understanding the Small Business Sector Routledge, London 1994.
[ 44 ]
Analizując przydatność modeli fazowych należy stwierdzić, że przyjęcie założenia, że wszystkie firmy działają w takich samych warunkach, jest zbyt dużym
uproszczeniem. W literaturze przedmiotu można spotkać się z opinią, że „to co
dzieje się w otoczeniu, ma większe znaczenie dla przetrwania organizacji, niż to,
co odbywa się w jej ramach”56. Modele fazowego rozwoju nie wyjaśniają również
procesów wzrostu (wyjątkiem jest model L. E. Greinera). Wprawdzie opisują pewien stan, ale nie pozwalają przewidywać przyszłych zmian57.
Jednakże pomimo krytyki, modele fazowego rozwoju zajmują ważne miejsce w dorobku naukowym. Przywoływane są często przy wyjaśnianiu różnic
występujących w poszczególnych obszarach zarządzania przedsiębiorstwami,
będących na różnym etapie rozwoju. Pokazują także zmiany znaczenia czynników determinujących rozwój w poszczególnych etapach rozwoju firmy. Mogą
być zatem pomocne przy określaniu barier i stymulatorów rozwoju firmy oraz
budowaniu instrumentów wsparcia dla małych i średnich przedsiębiorstw, które
powinny być dostosowane do cyklu życia organizacji.
Próbę stworzenia modelu wolnego od wad modeli fazowych podjął D. J. Storey58, który wzrost małych i średnich przedsiębiorstw uzależnia od trzech grup
czynników związanych z: przedsiębiorcą/zasobami początkowymi, firmą oraz
strategią. W swoich analizach D. J. Storey opierał się na istniejących badaniach
opisanych w literaturze.
Czynniki wzrostu wg D. J. Storey’a, związane z przedsiębiorcą to: motywacja,
bezrobocie, wykształcenie, doświadczenie na kierowniczym stanowisku, wcześniejsza praca na własny rachunek, liczba założycieli, tradycje rodzinne, status
etniczny (populacja społeczna), przydatne na danym stanowisku umiejętności
operacyjne, szkolenie, wiek przedsiębiorcy, wcześniejsze niepowodzenia w biznesie, doświadczenie w sektorze, doświadczenie z pracy w firmach o różnej wielkości oraz płeć. Z piętnastu czynników związanych z przedsiębiorcą, znaczenie
sześciu dla rozwoju firmy zostało potwierdzonych w badaniach, a jednym z ważniejszych jest motywacja założenia firmy. Do grupy czynników związanych z firmą D. J. Storey zaliczył: wiek firmy, sektor, formę prawną, lokalizację, wielkość firmy
i rodzaj własności. Znaczenie wszystkich wymienionych czynników związanych
56 G. Nizard, Metafory przedsiębiorstwa. Zarządzanie w zmiennym otoczeniu organizacji, PWN, Warszawa 1998, s. 11.
57 B. Piasecki, Ekonomika i zarządzanie małą firmą, PWN, Warszawa 2001, s. 50-51.
58 D. J. Storey, Understanding the Small Business Sector, Routledge, London 1996, s. 128-137, 139-143.
Rozdział 1
[ 45 ]
z firmą zostało potwierdzone w badaniach, które wykazały, że szybciej wzrastają
firmy młodsze w porównaniu ze starszymi oraz mniejsze w porównaniu z większymi. Możliwości rozwojowe zależą ponadto od rodzaju sektora, natomiast formą
prawną sprzyjającą rozwojowi firmy jest działalność z ograniczoną odpowiedzialnością, gdyż daje możliwość pozyskiwania kapitału na rozwój od kredytujących
przedsiębiorstwo banków i klientów. W przypadku czynnika lokalizacji, zwraca się
uwagę, na zależność rozwoju firmy od wielkości zasobów (dochodów) klientów.
Do trzeciej grupy czynników, decydujących o wzroście firmy, związanych ze strategią, należą wg D. J. Storey’a działania związane z umiejętnościami właściciela:
przygotowanie pracowników, trening zarządzających, zasilanie zewnętrzne, technologia produkcji, pozycja na rynku, dopasowanie do rynku, planowanie, nowe
produkty, rekrutacja menedżerów, wparcie państwa, orientacja na klienta, konkurencja, informacje i konsultacje, eksport.
Pomimo ogromnego wkładu D. J. Storey’a w uporządkowanie wiedzy na
temat czynników wpływających na rozwój przedsiębiorstw, dostrzegam wady
jego modelu. Analizując wpływ bardzo dużej liczby czynników, nie uwzględnia
powiązań występujących pomiędzy nimi. Ponadto zaproponował model statyczny, nie obrazujący ciągłości decyzji właściciela dotyczących rozwoju firmy.
D. J. Storey, poza zaakcentowaniem znaczenia takich czynników, jak lokalizacja,
dopasowanie do rynku, wsparcie państwa, konkurencja, pomija wpływ pozostałych czynników otoczenia na rozwój przedsiębiorstw.
Znaczenie otoczenia dla wzrostu firmy dostrzega P. Davidsson59, który w swoim
modelu identyfikuje trzy grupy czynników wzrostu: umiejętności właściciela/menedżera, jego potrzeby oraz możliwości rozwoju obejmujące czynniki otoczenia zewnętrznego, a więc niezależne od właściciela. Autor zwrócił uwagę na znaczenie subiektywnego postrzegania przez właściciela rzeczywistości ujętej w wymienionych
czynnikach, które przekładane jest na decyzje właściciela i motywacje wzrostowe,
a w konsekwencji na rzeczywisty wzrost firmy. Model Davidssona został bardzo dokładnie opisany, lecz należy stwierdzić, że jest bardzo trudny metodologicznie. Analiza 64 czynników wpływających bezpośrednio na motywacje wzrostowe powoduje
problemy natury technicznej. Natomiast jego zasługą jest wprowadzenie do teorii
wzrostu małych i średnich przedsiębiorstw elementu subiektywnego postrzegania
rzeczywistości, które to zagadnienie kontynuowane było przez J. Wiklunda.
59 P. Davidsson, Continued Entrepreneurship: Ability, Need and Opportunity as Determinants of Small Firm
Growth, “Journal of Business Venturing” 1991 No. 6, s. 405-429.
[ 46 ]
Model J. Wiklunda60, oparty na podejściu zasobowym E. Penrose, motywacyjnym P. Davidssona oraz adaptacyjnym, podkreślającym potrzebę dostosowywania się przedsiębiorstwa do otoczenia, określa pięć grup czynników mających
wpływ na strategię oraz na wzrost firmy: zasoby obejmujące także właściciela,
sposób zorganizowania i wykorzystania zasobów określane jako możliwości,
motywacje jakimi kierował się właściciel zakładając firmę oraz kierując nią, oraz
otoczenie firmy i jego postrzeganie przez właściciela.
Przedstawione modele wzrostu małych i średnich przedsiębiorstw D. J. Storeya, P. Davidssona, J. Wiklunda opierają się na kilku kategoriach czynników, stąd
noszą nazwę modeli zintegrowanych. Największą ich wadą jest to, że są one modelami statycznymi, a ostatnim ich etapem jest wzrost firmy. Nie odzwierciedlają
ciągłości decyzji właściciela/menedżera dotyczących wzrostu, który po każdym
cyklu wzrostowym lub nie wzrostowym podejmuje kolejną decyzję.
Interesujący model dynamiczny opisujący wzrost małego i średniego przedsiębiorstwa zaproponowała J. Wasilczuk61. Na podstawie analizy dotychczasowych badań i teorii, jako czynniki/grupy czynników mających wpływ na wzrost
firmy określiła:
• procesy początkowe, na które składają się wybór branży, formy prawnej, wielkości firmy i lokalizacji, uzależnione od motywacji właściciela/menedżera,
• zasoby firmy, w tym ludzkie i finansowe, uzależnione od kompetencji właściciela oraz procesów początkowych,
• kompetencje właściciela/menedżera będące kluczowym elementem całego
modelu. Od kompetencji zależy bowiem sposób postrzegania możliwości
rozwoju firmy oraz szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu oraz uzyskane
efekty.
• możliwości wzrostowe rzeczywiste i postrzegane przez właściciela,
• cel przedsiębiorstwa, strategia, sposób zarządzania,
• otoczenie rzeczywiste i subiektywne, postrzegane przez właściciela.
Model rozwoju małego i średniego przedsiębiorstwa zaproponowany przez
60 J. E. Wasilczuk, Wzrost małych i średnich przedsiębiorstw. Aspekty teoretyczne i badania empiryczne.,
Politechnika Gdańska, Gdańsk 2005, s. 46-47, w oparciu o: J. Wiklund, Theoretical perspectives in research
on firm growth, Materiały konferencyjne RENT X, Brussels, November 1996.
61 J. E. Wasilczuk, Wzrost małych i średnich przedsiębiorstw. Aspekty teoretyczne i badania empiryczne, Politechnika Gdańska, Gdańsk 2005, s. 130-135.
Rozdział 1
[ 47 ]
J. Wasilczuk ma charakter dynamiczny, nie kończy się na etapie wzrostu. Jego
zaletą jest również przedstawienie ścieżki niezamierzonego wzrostu firmy, będącego wynikiem, np. dobrej koniunktury gospodarczej.
Przedstawione modele, pomimo ich różnorodności, posiadają pewne wspólne elementy. Wszystkie, za wyjątkiem modelu McGuire’a, charakteryzują czynniki determinujące rozwój przedsiębiorstw. Większość modeli zwraca uwagę
na znaczenie osoby przedsiębiorcy, zasobów oraz otoczenia dla rozwoju firmy.
Przedsiębiorstwo decydując się na określony model rozwoju podejmuje jednocześnie decyzję o granicach organizacji. „Granice organizacji stanowią mechanizm integracji organizacji z otoczeniem, pozwalający na realizację działań nakierowanych na zapewnienie przetrwania i rozwoju62”.
Podsumowanie
Analiza teorii rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw oraz odpowiadających im modeli wskazuje, iż istotna rola w rozwoju teorii przypada fazowym
modelom rozwoju, bazującym na koncepcji cyklu życia firmy. Zakładają one
przechodzenie przedsiębiorstwa przez kolejne fazy rozwoju, wymagające stosowania zróżnicowanych strategii zarządzania oraz pokonywania odmiennych problemów z zakresu marketingu, finansów i zarządzania. Prawie wszystkie modele
rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, definiują czynniki rozwoju firmy oraz
charakteryzują ich zmienną rolę i znaczenie w poszczególnych fazach rozwoju.
Praktyczna rola modeli fazowych upatrywana jest w ich pomocy w identyfikacji
barier rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw oraz budowaniu skutecznej
polityki wsparcia dla MSP. Wśród niedoskonałości modeli fazowych zastrzeżenia
budzi fakt, iż pomijają one wpływ otoczenia zewnętrznego na rozwój firmy.
Druga zaprezentowana grupa modeli – modele zintegrowane, bazują na kilku grupach czynników rozwoju firmy. Pomimo dużej różnorodności tych czynników, można określić wspólne obszary rozwoju przedsiębiorstwa, odnoszące się
do otoczenia, osoby przedsiębiorcy oraz zasobów firmy. Wadą modeli zintegrowanych jest fakt, że są to modele statyczne i nie odzwierciedlają procesowego
charakteru rozwoju firmy. Niedoskonałości tych pozbawiony jest model J. Wasilczuk, który posiada dynamiczny charakter i nie kończy się na etapie wzrostu, lecz
przechodzi w kolejny cykl funkcjonowania przedsiębiorstwa.
62 I. Konieczna, Zmiana modelu biznesowego a zmiana granic organizacji, w: Granice zarządzania red.
M. Romanowska, J. Cygler, SGH, Warszawa 2014, s. 47.
[ 48 ]
W prezentowanych modelach nie ma wyraźnego akcentu, iż dotyczą one firm
innowacyjnych. W kolejnym podrozdziale podjęto próbę zbudowania modelu
organizacji innowacyjnej oraz wzorcowego zestawu cech umożliwiających skuteczne jej budowanie.
1.4. Podstawy budowy modelu firmy innowacyjnej
Lidia Białoń,
Klemens
Stańkowski
1.4.1. Wprowadzenie
Współczesny rozwój społeczno-gospodarczy cechuje wysoki stopień turbulencji, co wpływa na zmiany koncepcji rozwoju wszelkich organizacji. Wspólną
cechą tego rozwoju jest zmiana. Oczywistym jest fakt, iż wprowadzane zmiany oparte być muszą na racjonalnym działaniu, nade wszystko zaś na podejściu
systemowym. Koncepcje zmian w funkcjonowaniu organizacji (firm) zależą od
stopnia rozumienia rzeczywistości przez uczestników życia gospodarczego,
w szczególności przez kadrę kierowniczą wszystkich poziomów zarządzania.
Każda zmiana w organizacji powinna prowadzić do korzystnych efektów
w krótkim jak i długim przedziale czasu zarówno z punktu widzenia społecznego
jak i indywidualnego, co oznacza, że każda celowo wdrożona zmiana powinna
prowadzić do powstania innowacji63. Stąd też uzasadnione jest powstawanie
firm, które noszą nazwę: firmy innowacyjne. W ramach tych firm następują dalsze
zmiany – w ich częściach składowych, ich elementach i uwarunkowaniach. Powstanie firm innowacyjnych może przebiegać dwutorowo – mianowicie można
budować (projektować) firmy innowacyjne „od podstaw”, czyli mogą nimi być
organizacje nowo powstające; można też budować firmy innowacyjne drogą
przekształceń firm istniejących w firmy innowacyjne. Formy tych przekształceń
mogą być różne: – po pierwsze przekształceniom ulega firma, przekształcająca
63 Innowacja to wprowadzona zmiana do układów gospodarczych, których efektem jest wzrost użyteczności produktów/usług, procesów technologicznych oraz systemów zarządzania, poprawa racjonalności gospodarowania, ochrona i poprawa środowiska przyrodniczego, lepsza komunikacja międzyludzka
oraz ostatecznie poprawa, jakości życia zawodowego jak i prywatnego społeczeństwa. (L. Białoń red.
nauk. Zarządzanie działalnością innowacyjną, wyd. Placet, Warszawa 2010, s.19).
Rozdział 1
[ 49 ]
swój potencjał, strategie rozwoju i sposoby postępowania na rynku; – po drugie
drogą łączenia części firm bądź ich całości, poprzez fuzje firm tradycyjnych z innowacyjnymi, poprzez udział w przedsiębiorstwach sieciowych, a także drogę
podziału firm.
1.4.2. Istota firmy innowacyjnej
Przystępując do budowania firm innowacyjnych od podstaw należy podkreślić, że jej podstawowym komponentem jest wiedza, umiejętności oraz kompetencje społeczne (por. rys. 1.4.1.).
Rys. 1.4.1. Model organizacji innowacyjnej
Wymienione trzy komponenty tworzą trzon potencjału innowacyjnego, który umożliwia prowadzenie procesów innowacyjnych. Problemy te zawarte i rozwinięte są w strategiach rozwoju tych firm, tworząc pojęcie inowacyjności, czyli
zdolności do projektowania, prowadzenia procesów innowacyjnych oraz wdrażania nowych rozwiązań technicznych, procesowych, organizacyjnych, zarządczych, społecznych czy też marketingowych. Na zdolność tę wpływa cały szereg
czynników szczegółowych, (które będą omawiane w kolejnych częściach pracy).
Każda firma funkcjonuje w otoczeniu zewnętrznym, któremu służy przekazując wytworzone dobra i usługi oraz z którego pobiera środki do wytworzenia
[ 50 ]
tychże dóbr i usług. Jednocześnie firmy innowacyjne rozpoznają potrzeby otoczenia, w tym klientów, uwzględniając je w swoich strategiach rozwoju.
Celowość budowy modelu firmy innowacyjnej uzasadniają co najmniej dwa
powody. Pierwszy to przygotowywanie potencjału innowacyjności, a drugi to
konieczność przygotowania programów kształcenia.
Firmy innowacyjne, oprócz niekwestionowanej wiedzy, muszą posiadać
umiejętności rozpoznawania i odczytywania sygnałów płynących z otoczenia,
głównie w zakresie:
• zaspokojenia potrzeb indywidualnych i zbiorowych,
• możliwości pozyskiwania środków finansowych na prowadzenie swojej
działalności,
• pozyskiwania kompetentnych pracowników,
• pozyskiwania środków rzeczowych,
• stanu środowiska przyrodniczego,
• możliwości i źródeł pozyskiwania wiedzy i informacji,
• możliwości współpracy i nawiązywania korzystnych relacji z instytucjami
otoczenia.
Wstępnym uwarunkowaniem rozwoju firm innowacyjnych jest określony stan
świadomości innowacyjności a przede wszystkim możliwości jej wzrostu, głównie
kadr zarządzających. Firma innowacyjna powstaje w warunkach określonej przestrzeni społecznej w warunkach określonej społecznej świadomości (por. rys. 1.4.2).
W przestrzeni tej ukształtowane są zasoby wiedzy, umiejętności i kompetencje społeczne, które stanowią podstawę do powstania idei, koncepcji i pomysłów
innowacyjnych tworząc zasoby innowacyjności. Te z kolei warunkują tworzenie
programów ramowych, których podstawę stanowi foresight wiedzy, w wyniku,
którego ukształtowany zostaje horyzont wiedzy danej firmy. Wiedza przekształcona zostaje dzięki projektom i akcjom kluczowym w programy operacyjne, które wymagają uprzednio opracowania foresightu umiejętności.
Programy operacyjne stanowią intelektualną podstawę tworzenia firm innowacyjnych, które ewoluują w postaci firm typu spin – off oraz spin – out. Wokół
zasobów innowacyjności tworzone są kolejne firmy innowacyjne, które mogą,
(ale nie muszą) z sobą współpracować, tworząc sieci firm innowacyjnych.
Rozdział 1
[ 51 ]
Rys.1.4.2 Powstawanie organizacji innowacyjnej
Źródło: opracowanie własne
Na rysunku 1. 4. 2 uwidoczniony jest także proces przekształcania idei i koncepcji,
które transponowane są w projekty innowacyjne. Proces ten następuje w samych firmach innowacyjnych, jak i w najbliższym otoczeniu. Idee, koncepcje i pomysły innowacyjne są domeną przywódców transformacyjnych a konkretnie liderów wiedzy.
Pomysły i projekty innowacyjne to sfera liderów innowacji. Wdrażaniem innowacji
i organizacją procesów innowacyjnych zajmują się menedżerowie transformacyjni.
1.4.3. Model firmy innowacyjnej
Standardem rozwoju współczesnych przedsiębiorstw jest model innowacyjny. Firma innowacyjna powstaje i funkcjonuje w przestrzeni społeczno-gospodarczej o wysokiej świadomości innowacyjnej. Dochodzi w niej do wzajemnych
[ 52 ]
interakcji przyswajania, myślenia, komunikacji, nauczania, rozwiązywania wartości, zachowań, których łącznikiem jest wiedza (rys. 1.4.2).
Zakładamy, że model firmy innowacyjnej, jako uproszczony obraz rzeczywistości konstytuuje trzy elementy (por. rys. nr 1.4.1):
• wiedzy,
• umiejętności,
• kompetencji społecznych.
Wymienione trzy elementy modelu wymagają szerszego objaśnienia w zakresie:
• istoty firmy innowacyjnej oraz elementów ją konstytuujących,
• cech wyjaśniających jej istotę,
• kadry zarządzającej z podkreśleniem roli liderów wiedzy i liderów innowacji,
• realizatorów procesów innowacyjnych, uczestniczących w realizacji projektów innowacyjnych.
Zaznaczyć należy, że firma innowacyjna jest uczestnikiem rynku, miejscem
kompletowania kapitału intelektualnego, motorem kreowania nowych standardów postępowania zarówno w jej wnętrzu, jak i w relacjach z innymi uczestnikami rynku, jest także miejscem kształtowania świadomości innowacyjności oraz
rozpowszechniania jej.
Firma innowacyjna, to niewątpliwie organizacja inteligentna, stale ucząca się,
która dzięki wyposażeniu w wiedzę, umiejętności i kompetencje społeczne stale
generująca, gwarantująca i realizująca innowacje, znajduje uznanie u odbiorców
ze względu na wysoki poziom nowoczesności i konkurencyjności64. Zadaniem
firmy innowacyjnej jest tworzenie takich warunków w jej wnętrzu, które sprzyjają zwielokrotnieniu szans na skuteczne rozwiązywanie trudnych problemów
w niepewnym otoczeniu65.
Elementami firmy innowacyjnej wg J. Tidda i J. Bessanta 66 są:
• wspólna wizja, przywództwo, wola bycia innowacyjnym, jasno artykułujące
cele bieżące i perspektywiczne,
64 A. Sosnowska, 151-152.
65 J. Tidd i J.Bessant, 2011 s. 114.
66 Jw. s.151.
Rozdział 1
[ 53 ]
• właściwa struktura organizacyjna, umożliwiająca kreatywność pracowników, naukę i interakcje pomiędzy elementami wnętrza firmy i jej otoczenia,
• ważne osoby, które ułatwiają pobudzają i motywują wdrożenia innowacji
m.in. promotorzy, gate-keeperzy, menedżerowie innowacji,
• efektywne działania zespołowe polegające na właściwym gospodarowaniu
zespołami projektowymi,
• duży stopień zaangażowania w innowacje, w działania racjonalizatorskie
o charakterze ciągłym,
• klimat kreatywności polegający na pozytywnym podejściu do pomysłów,
wsparty odpowiednimi systemami motywowania,
• skupienie uwagi na otoczeniu, głównie na klientach oraz dbanie o rozległe
kontakty i współpracę z nimi.
Przypomnijmy, że rys. nr 1.4.1 przedstawia model firmy w postaci trójkąta,
opierającego się na trzech wierzchołkach, tj. wiedzy, umiejętności i kompetencjach społecznych. Tworzą one potencjał innowacyjny i umożliwiają realizację
procesów innowacyjnych. Ich funkcjonowanie zaprojektowane jest w strategiach rozwoju firm innowacyjnych. Określają innowacyjność budowaną z wielu
elementów otoczenia wewnętrznego wspieranego przez otoczenie zewnętrzne.
Firma innowacyjna działa i rozwija się w otoczeniu dzięki istnieniu określonej
społecznej świadomości innowacyjności.
Przedstawiany model firmy innowacyjnej uznajemy za uniwersalny zarówno
dla organizacji biznesowej, jak i non-profit, organizacji komercyjnych i publicznych. Powstaje pytanie, czy da się wyróżnić cechy firmy innowacyjnej, które sprawiają, że innowacyjność jest motorem jej rozwoju. Nie istnieje jeden, lecz wiele
wzorców innowacyjności przedsiębiorstw, które nazwano stylem innowacyjności, np.: innowacyjność przez wyzwanie, wrażliwość, kreatywność, synergię67.
Cechy firmy innowacyjnej
Na podstawie trzech podstawowych elementów modelu firmy innowacyjnej (por. rys. nr 1) należałoby je szerzej objaśnić ze względu na przydatność dla
celów analitycznych w szczególności identyfikacji luk w strukturze elementów
tworzących zarówno potencjał tych firm, jak i sposobów realizacji procesów innowacyjnych. Cechy głównych elementów modelu firmy innowacyjnej można
sformułować następująco:
67 A. Góralczyk, Odcienie innowacyjności, CEO, „Magazyn Top Menedżerów”, 06. 05. 2003.
[ 54 ]
A – w odniesieniu do wiedzy
1. firma prowadzi we własnym zakresie proces B + R, lub ściśle współpracuje
z instytucjami sfery nauki,
2. kadra kierownicza firmy dysponuje nowoczesną wiedzą w zakresie zarządzania nowoczesnym biznesem,
3. w firmie tworzona jest baza wiedzy, przechowywana i wykorzystywana,
4. firma wydaje pisma (artykuły) branżowe,
5. pracownicy uczestniczą w specjalistycznych szkoleniach,
6. firma zatrudnia pracowników z wyższym specjalistycznym a także ogólnym
wykształceniem,
B – w odniesieniu do umiejętności
1. pracownicy firmy posiadają umiejętności przekształcenia wiedzy w działalność innowacyjną,
2. posiadają stałą łączność z klientami, traktowanymi też, jako źródło pomysłów innowacyjnych,
3. posiadają zespoły twórcze, prowadzące projekty innowacyjne,
4. posiadają umiejętność tworzenia współpracy z jednostkami otoczenia
w tym jednostkami sfery nauk,
5. posiadają umiejętność prowadzenia nowoczesnej działalności marketingowej,
6. wdrażają innowacje,
7. wykazują aktywność w odniesieniu do tworzenia potencjału dla działalności
innowacyjnej, do organizacji procesów innowacyjnych, do tworzenia wartości innowacji,
8. stale wdrażają innowacje na rynkach krajowych i międzynarodowych,
9. komercjalizują innowacje,
10. uczestniczą w sieciach innowacyjnych,
C – w odniesieniu do kompetencji społecznych
1. wyróżniają się elastycznością struktur organizacyjnych, posiadają na ogół
płaskie struktury organizacyjne,
2. obowiązują w nich zasady pracy zespołowej,
3. pracownicy posiadają kontakty z klientami, władzami lokalnymi,
4. tworzą klimat innowacyjny,
Rozdział 1
[ 55 ]
5. kadrę kierowniczą charakteryzuje myślenie strategiczne, (sporządzają foresight wiedzy i umiejętności, opracowują ogólne cele strategiczne),
6. opracowują strategie rozwoju działalności innowacyjnej,
7. tworzą kulturę organizacji wspierającą innowacyjność,
8. cechuje je aktywna działalność zarówno liderów innowacyjnych i wszystkich
pracowników,
9. cała kadra posiada wysoką świadomość innowacyjną.
Kadry zarządzające firmą innowacyjną
Firma innowacyjna zarządzana jest przez menedżerów o cechach przywódczych. Kadra kierownicza, aby odnieść sukces w budowie firmy innowacyjnej
musi ściśle współpracować ze wszystkimi uczestnikami procesów innowacyjnych, dbać o stworzenie zaangażowanego i zmotywowanego zespołu. Powinna
więc dysponować zdolnościami przywódczymi, umiejętnościami kształtowania
kultury i klimatu innowacyjności, znalezienia sposobu na wyzwolenie energii innowacyjnej, aby pracownicy mogli się realizować m.in. poprzez akceptowanie
ich własnych pomysłów innowacyjnych. Realizatorzy, uczestnicy procesów innowacyjnych muszą być przekonani, że to co robią ma sens.
Wychodzimy z założenia, że kadra kierownicza firmy innowacyjnej spełnia
podstawową, niepodważalną rolę w podejmowaniu decyzji odnoszących się do
działalności innowacyjnej w tym do pobudzania pracowników w tym zakresie,
stąd zaliczamy ją jako ważny element modelu firmy innowacyjnej a także kompetencji społecznych. Kadra kierownicza, szczególnie kierownictwo naczelne
podejmując decyzje w kwestiach kierunków strategicznego rozwoju innowacyjności w firmie musi je widzieć, zauważać w szerszym kontekście otoczenia
oraz zastanawiać się, które z nich należy wziąć pod uwagę z punktu widzenia konieczności i możliwości ich rozwiązania. Musi jednak być wyposażona w wiedzę
i umiejętności. Aby móc sprostać rozwiązaniu ważnych dla rozwoju innowacyjności firmy problemów, również zespół decydentów musi posiadać kompetencje, by odpowiedzieć na następujące pytania:
• co? – (what) – co wdrażać, jaki problem rozwiąże dane wdrożenie,
• dlaczego? – (why) – jakie korzyści przyniesie dane wdrożenie, zarówno dla
firmy, pracowników, regionu,
• kto? – (who) – w firmie jest posiadaczem wiedzy i umiejętności, kto posiada
[ 56 ]
zdolności marketingowe,
• gdzie? – (where) – gdzie wdrażać, jakie obszary obejmie wdrożenie i gdzie
komercjalizować,
• kiedy? – (when) – wdrażać, ważne jest poszukiwanie właściwego terminu,
• jak? – (how) – jaki algorytm zastosować do rozwiązania ważnych problemów
z zakresu innowacyjności,
• za ile? – (how much) – analiza kosztów.
Szczególne zadania dla rozwoju innowacyjności ma ta część kadry firmy, do
których zaliczyć należy liderów innowacyjnych, menedżerów transformacyjnych, liderów wiedzy. Zadaniem tej kadry jest także tworzenie i kształtowanie
kultury innowacyjnej oraz klimatu innowacyjnego. Kadra ta powinna wyróżniać
się cechami przywództwa.
Kadra zarządzająca firmą innowacyjną, jako element jej modelu stwarza duże
szanse na dynamiczny rozwój i permanentną aktywność innowacyjną. (Problem
ten jednak wymaga weryfikacji w procesie badań empirycznych).
1.4.4. Budowa firmy innowacyjnej
Budowa firmy innowacyjnej ma szeroka podstawę merytoryczną, która w ogólnych zarysach została przedstawiona w poprzednim punkcie, w szczególności na
rysunkach nr 1.4.1. i 1.4.2. Realizacja tej koncepcji wymaga jednak wysoko kwalifikowanych kadr oraz sprzyjającego otoczenia dla budowania tego typu firm,
a konkretnie wysokiej społecznej świadomości innowacyjności. Konieczność budowania firm innowacyjnych wynika z prostego faktu, iż przyszłość egzystencji
firm uwarunkowana jest drogą ich rozwoju – opartego o model innowacyjny.
Istniejące firmy muszą podjąć trud obrania trajektorii rozwoju innowacyjnego, w której coraz ważniejszą rolę pobudzającą do jej przyjęcia pełni narastająca niepewność otoczenia. W budowie firmy innowacyjnej duże znaczenie mają
trzy grupy pracowników, tj. kreatorzy, innowatorzy i przedsiębiorcy. Z natury
działalności innowacyjnej wynika, że kreator jest przede wszystkim wizjonerem,
innowator wie jak te wizje można wdrożyć a przedsiębiorca – jak racjonalnie zarządzać. W małych firmach na ogół może wystąpić trzy w jednym. Ogólną charakterystykę kreatorów, innowatorów i przedsiębiorców prezentuje tabela nr
1.1.1., w której zawarliśmy cechy osobowościowe tych grup i potrzebną wiedzę
do realizacji tych zadań.
Rozdział 1
[ 57 ]
Tabela 1.1.1. Charakterystyka kreatorów, innowatorów i przedsiębiorców
Główne role
w procesie
innowacji:
Cechy
osobowościowe
Uwarunkowania
realizacji
Sposób wyrazu
Cech
Programy
kształcenia
Potrzebna wiedza
kreator
•Ciekawość
•Inteligencja
• Chęć zmiany
•Wrażliwość
•Otwartość
•Samodzielność
w myśleniu
•Niezależność
•Temperament
•Dalekowzroczność. Kreator
jest: pomysłowy,
komunikatywny,
spostrzegawczy,
oryginalny, twórczy,
spontaniczny, chętny
zmianom.
•Edukacja
• Środowisko rodzinne,
• Wzory wychowawcze
• Ogólny poziom i styl
życia,
•Mobilność
• Styl pracy
•Zaufanie
• Cenione wartości
• Nowe media i
technologie
• Kultury organizacyjne
•Pomysły
•Publikacje
• Udzielanie wywiadów
• Uczestnictwo w
konferencjach i
seminariach
•Podejmowanie
dyskusji
•doradztwo
Ukierunkowane
na dynamizację
innowacyjności
Ogólna – filozofia, socjologia, psychologia,
logika, etyka, ekologia.
• umiejętność wprowadzania zmian
•pasja
•zdecydowanie
•wiedza
•mądrość
• upór, wytrwałość
•konsekwencja
•skrupulatność
• umiejętność i chęć
uczenia się
•wizjonerstwo
• dostęp do finansów
• dobry zespół wdrożeń
• wysoka kultura
innowacyjna
• możliwość dokonywania zmian
• sprzyjające warunki
w organizacjach
do wprowadzania
zmian
•doświadczenie
• umiejętność działania
•rozpoznawalność
źródeł finansowania
• umiejętność negocjacji
• prace wdrożeniowe
• prezentacja swoich
dokonań
• budowanie kultury
innowacyjnej
Ukierunkowane
na dynamizację
innowacyjności.
• gotowość do
podejmowania ryzyka
• gotowość do ciągłego
uczenia się
•empatia
• umiejętność słuchania
•upór
• poczucie własności
• energia w działaniu
•konsekwencja
•wytrwałość
• odporność na stres
• zdolność do
pokonywania barier
• zdolności organizacyjne
•rozważność
•zdecydowanie
•dyscyplina
•umiejętność
budowania kultury
organizacyjnej
•przywództwo
• znajomość i
przestrzeganie prawa
• współpraca z
jednostkami
otoczenia
• zdolność do
nawiązywania
kontaktów
•umiejętność
negocjacji
• zdobywanie zaufania,
dostrzeganie luk
technologicznych i w
zakresie zarządzania
•zdobywanie
inwestorów
• tworzenie relacji
•konkretyzacja
efektów:
ekonomicznych,
ekologicznych,
zarządczych
• widoczny rozwój
Ukierunkowane
na dynamizację
innowacyjności.
Ekonomia
Biznes Plan
Zarządzanie
innowator
przedsiębiorca
Wiedza o trendach
rozwojowych
Nauczanie problemowe, interdyscyplinarność
Podstawy innowacyjności
Zarządzanie gospodarką innowacyjną
Controlling
Zachowania
organizacyjne
Studio Casów –
rzeczywistych,
symulowanych
Negocjacje
Ekonomia,, zarządzanie,
Marketing,
Prawo,
Fizyka,
Psychologia
Ekologia,
Wiedza specjalistyczna z zakresu
innowacyjności,
Wiedza o zarządzaniu
Ekonomika
szczegółowa
Rachunkowość
Marketing
Finanse
Psychologia
Ekologia
Prawo
Wiedza
specjalistyczna coraz
bardziej szczegółowa
Kształtowanie kadr dla gospodarki innowacyjnej z perspektywy szkół
wyższych
Występująca na rynku różnorodność małych i średnich firm wymagałaby
uporządkowania według stopnia przygotowania do działalności innowacyjnej. O stopniu tym decyduje sytuacja ekonomiczna wewnątrz firmy, której
[ 58 ]
komponentami są m.in. sytuacja kadrowa, marketingowa czy finansowa.
W tabeli 1.3.2. przedstawione są typy firm według stopnia dojrzałości innowacyjnej według trzech komponentów sytuacji ekonomicznej firmy oraz zachowania firm, co jest wyznacznikiem ich świadomości innowacyjnej. Przedstawionych zostało pięć typów firm, które umieszczone są na rys. 1.4.3.
Tabela 1.3.2 Stopień świadomości innowacyjności firmy a ich sytuacja ekonomiczna
Typ firmy wg stopnia
innowacyjności
Zachowanie firmy
Sytuacja ekonomiczna, wewnętrzna firmy
ogólna
kadrowa
marketingowa
finansowa
Typ 1
Brak
świadomości
co dzieje się
w otoczeniu.
Uznanie, że nie
zachodzą w nim
żadne zmiany
Stagnacja w
zakresie czynników
działalności
podstawowej firmy
Kadry nie są
przygotowane
do aktywności
innowacyjnej
Brak jakichkolwiek
działań
marketingowych
firmy
Brak środków
finansowych na
rozwój
Typ 2
Dostrzegają
zmiany w
otoczeniu.
Lecz nie wiążą
ich z sytuacją
biznesową
własnych firm –
nie reagują na te
zmiany
Próba stawiana
diagnozy stanu
otoczenia i sytuacji
wewnętrznej
firmy. Brak kultury
innowacyjnej
Udział w
szkoleniach.
Polityka kadrowa
nie nastawiona
na działalność
innowacyjną
Myślenie o
możliwościach
uruchomienia
działalności
marketingowej
Finansowe
ograniczenia
prowadzenia
działalności
innowacyjnej
Typ 3
Reagują na
zmiany. Rodzą
się pomysły
i koncepcje
wprowadzenia
zmian
Próby tworzenia
strategii rozwoju
innowacji. Rodzi
się kultura
innowacji
Analiza i ocena
potencjału
kadrowego. Udział
w szkoleniach
specjalistycznych.
Tworzenie kultury
innowacji
Organizowanie
działów, sekcji,
stanowisk
marketingu
Skromne środki na
rozwój działalności
bieżącej
Typ 4
Kształtuje
się potencjał
innowacyjny
umożliwiający
wdrożenie zmian
Nawiązywanie
współpracy z
organizacjami
otoczenia
Staże specjalistyczne,
wymiana
pracowników.
Aktywne formy
rekrutacji i selekcja
pracowników z
punktu widzenia
wzrostu innowacji.
Świadomość istnienia
przekształtnika
wiedzy w
umiejętności
Poszukiwanie
form innowacji w
marketingu
Rozpoznawalność
możliwości
pozyskiwania
środków na
działalność
innowacyjną
Typ 5
Pełna
świadomość
konieczności
wprowadzania
zmian oraz
możliwości
ich wdrożenia,
rozpoczęty pracą
wprowadzenia
zmian. W pełni
rozwinięta
działalność
innowacyjna
Współpraca z
jednostkami
sfery nauki,
praca w sieciach
innowacyjnych,
rozwój
przedsięwzięć
publicznoprywatnych
Wysokie
kwalifikacje
pracowników,
staże zagraniczne,
równowaga na linii:
liderzy wiedzy –
liderzy umiejętności
w zakresie
przekształcenia
idei w pomysły
innowacyjne
Uczestnictwo
w marketingu
innowacji
Zaciąganie kredytów
bankowych,
na innowacje,
korzystanie z
funduszy UE
na działalność
innowacyjną.
Korzystanie z
funduszy na
działalność
innowacyjną
oferowanych w
ramach polityki
proinnowacyjnej
Firma w pełni
innowacyjna
Rozdział 1
[ 59 ]
Kierownictwo firmy „Typu 1” nie widzi zmian ani problemów w otoczeniu,
które mogłyby go skłonić do reorientacji firmy na inne tory jej funkcjonowania.
Występuje stagnacja w zakresie czynników działalności podstawowej. Akceptowalny jest aktualny stan, i firma czeka na „lepsze czasy”. Jej działalność przynosi
ustabilizowanie bądź coraz gorsze efekty. Firmy tego typu cechuje brak świadomości potrzeby innowacyjności.
Kierownictwo firmy „Typu 2” widzi zmiany w otoczeniu, ale nie ma pomysłu na
ich dokonanie u siebie, aby dostosować się do otoczenia. Rezultaty działalność takich firm są w zasadzie analogiczne do firm „Typu 1”, przy czym postęp w stosunku
do nich polega na tym, iż widzą zmiany w otoczeniu. Firmy tego typu nie mają
świadomości, gdzie i co można usprawnić. Cechuje je brak rozeznania rynku.
Kierownictwo firmy „Typu 3” ma świadomość konieczności zmian w swojej
firmie, lecz nie ma pomysłu, od czego te zmiany zacząć – czy od analizy otoczenia, czy od własnych atutów, czy obszarów niepewności. Na ogół jednak jedno
i drugie podejście jest istotne, by móc myśleć o wzmacnianiu potencjału swojej działalność. Chodzi głównie o pozyskiwanie wiedzy, szkolenie pracowników
i innych elementów kapitału intelektualnego. Podejmowane są próby tworzenia
strategii rozwoju innowacji.
Kierownictwo firmy „Typu 4” – po przeprowadzeniu analizy własnych mocnych i słabych stron w konkretnej sytuacji społeczno-gospodarczej oraz szans
i zagrożeń jest w stanie zdefiniować swoje potrzeby i sporządzić taką strategię
rozwoju, aby poprawić swoje możliwości rozwojowe. Jednak od zdefiniowania
swoich potrzeb do realizacji restrukturyzacji swojej firmy obserwować można
znaczny upływ czasu. Dlatego, że brak im często kluczowych kwalifikacji i doświadczenia w tym zakresie, stąd też rozpoczyna się proces nabywania wiedzy
umiejętności i możliwości ich przekształcania w drodze uruchomienia procesów
innowacyjnych.
Natomiast kierownictwo firmy „Typu 5” świadome swych mocnych i słabych
stron oraz szans i zagrożeń jest zdolne do wprowadzenia koniecznych zmian,
w sensie zgromadzenia odpowiednich (do swoich potrzeb), potencjału innowacyjnego oraz zmian w metodach zarządzania nowoczesną firmą w turbulentnym
otoczeniu, są zdolne do tworzenia i realizacji strategii innowacyjnych. Rozpoczyna
się współpraca z jednostkami sfery nauki. Zarysowuje się równowaga pomiędzy
liderami wiedzy i liderami umiejętności. Pozyskiwane są fundusze na działalność
innowacyjną. Są tworzone warunki partnerstwa publiczno-prywatnego. Powsta-
[ 60 ]
je, więc firma (organizacja) innowacyjna, która stale jest aktywna w prowadzeniu
swojej działalności innowacyjnej stale tworząc innowacje. Bardziej szczegółową
charakterystykę omawianych typów firm prezentuje tabela nr 1.4.3.
Przechodzenie z jednego typu firm do następnego napotyka wiele różnych
barier od zarówno natury finansowej jak i intelektualnej. Kluczową jednak rolą
w podejmowaniu decyzji o sposobie przekształcania, pełni niewątpliwie kadra
kierownicza z dobrze dobranym zespołem współpracowników.
Na pytanie, czy proces budowy firmy innowacyjnej jest zakończony, odpowiedź może być jedna: „nigdy” gdyż rozwój społeczno-gospodarczy jest w ciągłym ruchu, zmienia się, wymusza ciągłe zmiany w organizacjach, pojawiają się
nowe czynniki rozwoju, nowe bariery, nowe niepokoje. Proces dostosowania się
do tych zmian trwa.
Przejścia do kolejnych typów firm mogą być zróżnicowane w zależności od
rodzaju firmy (rys. 1.4.3.) Zasadne byłoby podjęcie badań empirycznych, pozwalające przedstawić sytuację polskich firm wg stopnia ich innowacyjności.
Rys. 1.4.3. Przejście firm o charakterze tradycyjnym do innowacyjnych
Celowość budowy modelu firmy innowacyjnej wynika z faktu, iż stanowi on
wzorzec budowania firmy innowacyjnej; także wskazuje na kierunek przekształcenia firm istniejących w innowacyjne. Istnienie takiego modelu pozwala na
sporządzenie rankingu firm wg poziomu ich innowacyjności, a nade wszystko,
istnieje możliwość określenia odległości pomiędzy nimi pod względem poziomu innowacyjności. Nasuwa się jednak pytanie – czy wymienione cechy inno-
Rozdział 1
[ 61 ]
wacyjności (wiedza, umiejętności i kompetencje) można wyrazić w jakimkolwiek
mierniku syntetycznym, który umożliwiłby bardziej szczegółową analizę korelacji pomiędzy poziomem innowacyjnym firmy a czynnikami go określającymi?
Sądzimy, iż problem ten wymaga odrębnego opracowania.
Firmy innowacyjne powinny włączyć się w sieć instytucji otoczenia biznesu,
stosować nowoczesne czynniki rozwoju sprzyjające tworzeniu kultury i klimatu
innowacji, nawiązać kontakty międzynarodowe z dbałością o prowadzenie wymiany międzynarodowej, tworzyć nowoczesny potencjał innowacyjny oraz nowoczesne procesy podstawowej działalności blisko klienta i nawiązywać z nim
bliskie i twórcze relacje.
Firmy działające w klastrach mają szansę na wyższą dynamikę innowacyjności. Częściej mogą zlecać prace badawczo – rozwojowe, a także przeznaczają
fundusze na ochronę własności intelektualnej, czyli znaki towarowe, patenty.
Korzyści te mają przede wszystkim charakter ekonomiczny oraz przekładają się
na wyższą produktywność, rentowność a także innowacyjność a tym samym
konkurencyjność prowadzonej działalności gospodarczej. Ponadto funkcjonowanie w klastrze stwarza większe możliwości współpracy. Współpracę taką
mogą zawiązywać poszczególne przedsiębiorstwa zwłaszcza małe i średnie
w celu lepszego konkurowania z większymi podmiotami z innych lokalizacji
oraz realizacji przedsięwzięć, które są poza zasięgiem pojedynczego przedsiębiorstwa. Tworzenie sieci kooperacyjnej lub wykorzystanie korzyści skali, np.:
poprzez wspólny marketing, promocję, koordynację zakupów a tym samym i
dystrybucję. Należy podkreślić, że wysoka koncentracja podmiotów działających
w powiązanych branżach a także działających w danym obszarze instytucji stwarza unikalne środowisko, w którym widoczny jest sprawny przepływ informacji
oraz wiedzy rynku technologii, a także bardzo ważny przepływ pracowników pomiędzy różnymi podmiotami.
Przekształcenie firm tradycyjnych w innowacyjne odbywa się w warunkach
postępujących zmian w różnych dziedzinach: ekonomicznej, technologicznej,
kulturowej, politycznej, środowiskowej a także w warunkach zmian w hierarchii
wartości społecznych. Warto też podkreślić, że przedstawiony model firmy innowacyjnej ma charakter uniwersalny, natomiast zawarta w nim struktura może
być zróżnicowana wg różnych kryteriów, np.: wielkości firmy, branż, w których
funkcjonuje, wieku firmy, postawy przedsiębiorcy.
Również proporcje w ramach tych trzech elementów firmy innowacyjnej są
zróżnicowane. Tworząc firmę innowacyjną drogą budowania „od nowa” lub po-
[ 62 ]
przez przekształcenia istniejących firm w innowacyjne należy zachować daleko
posuniętą staranność w ustaleniu proporcji pomiędzy głównymi jej elementami
a także w ich ramach. Można oczywiście wyróżnić wiele strategii przekształcenia
firm tradycyjnych w innowacyjne, co niewątpliwie byłoby ciekawym problemem
do rozwiązania, chociażby z punktu widzenia przygotowywania potencjału innowacyjnego (głównie kadrowego) dla funkcjonowania tych firm z jednej strony, z drugiej zaś, dla samego procesu przekształcania. Jak już wspomnieliśmy
owo „przekształcanie” może odbywać się drogą fuzji czy podziału firmy, łączenia
firm krajowych z zagranicznymi, „podłączania” się do firm globalnych, alianse
strategiczne itp.
1.4.5. Elementy zarządzania firmą innowacyjną
W poprzednim punkcie została podjęta próba zbudowania modelu organizacji innowacyjnej, jako wzorcowego zestawu cech umożliwiających skuteczne
jej budowanie. Działalność tych firm powinna doprowadzić nie tylko do wzrostu
ich wartości, ale w szerszym znaczeniu do podnoszenia poziomu i jakości życia
ludności. Aby tak się stało, firmy innowacyjne muszą być odpowiednio zarządzane. Najczęstszymi argumentami przesądzającymi o potrzebie i konieczności
zarządzania działalnością innowacyjną są:
• podstawowym czynnikiem wzrostu konkurencyjności firm są innowacje wymagające unikalnych zasobów; są to zasoby niematerialne trudne do skopiowania;
• pojawiają się coraz to nowsze potrzeby klientów, zarówno indywidualnych
jak i instytucjonalnych, w związku z tym ma miejsce nowa ich rola, a mianowicie są współtwórcami nowych przedsięwzięć innowacyjnych;
• w związku z szybkim rozwojem wiedzy technologicznej i biznesowej ma
miejsce presja jej zastosowania zarówno w procesach innowacyjnych
jak i biznesowych;
• w firmach innowacyjnych narasta potrzeba współpracy pomiędzy jednostkami, władzami regionalnymi, a także z innymi firmami innowacyjnymi
w układach sieciowych;
• realizacja procesów innowacyjnych wymaga wysokiego stopnia synchronizacji;
• działalność współczesnych firm innowacyjnych wymaga ciągłych nieprzerwalnych badań marketingowych, w tym trendów również w zakresie innowacji związanych ze stylem życia.
Rozdział 1
[ 63 ]
Wymienione argumenty uzasadniają niezbędność zatrudniania wysoko wykwalifikowanych i kreatywnych pracowników, wymagają wysokiej aktywności
innowacyjnych firm, rozumianą, jako zbiór postaw i działań w tworzeniu i rozwoju potencjału innowacyjnego, dynamizowania procesów innowacyjnych prowadzących do poprawy reakcji pomiędzy ponoszonymi nakładami a uzyskiwanymi
efektami, a także do poprawy relacji z klientami.
Pracownicy firm innowacyjnych tworzą nową wiedzę i innowacje, tworzą
i zdobywają nowe umiejętności, a także doskonalą kompetencje społeczne1.
Umiejętność zarządzania działalnością innowacyjną należy traktować, jako
najważniejszy wynik rozwoju firmy. Można przy okazji sformułować tezę, iż zarządzanie działalnością innowacyjną wyodrębnić należy, jako oddzielną subdyscyplinę nauk zarządzania, co jak sądzę mogłoby wzmocnić i upowszechnić wiedzę z tego zakresu z punktu widzenia jej przydatności dla zarządzania firmami
innowacyjnymi.
Zarządzanie działalnością innowacyjną można zdefiniować, jako zinstytucjonalizowany mechanizm jej tworzenia, rozwijania i promowanie ułatwiające
szybkie, elastyczne reagowanie na sygnały i wyzwania rynku. Wymaga podejścia
interdyscyplinarnego, systemowego, sytuacyjnego, a także wielopodmiotowego. Trzeba jednak pamiętać, że zarządzanie działalnością innowacyjną jest składową zarządzania całą firmą tj. musi być zintegrowane z zarządzaniem zasobami
ludzkimi, finansami, produkcją czy marketingiem.
Systemowa perspektywa zarządzania działalnością innowacyjną każdej firmy, bez względu na jej wielkość oznacza uwzględnienie faktu, że funkcjonuje
w gospodarce rynkowej w proinnowacyjnym modelu gospodarki, którego złożoność polega na współzależnych powiązaniach sfery realnej i regulacyjnej. Systemowe podejście w zarządzaniu działalnością innowacyjną oznacza aktywny
udział wszystkich pracowników, w procesie ukształtowania pozytywnego klimatu innowacyjnego.
Sytuacyjne podejście oznacza z kolei, że nie można automatycznie przenosić zasad właściwych firmom odnoszących sukcesy np. do firm wkraczających
na trajektorię innowacyjności, czy też firm o różnej strukturze asortymentowej.
Stąd też zarządzanie działalnością innowacyjną jest procesem trudnym i złożo1
L .Białoń (red.), Zarządzanie działalnością innowacyjną, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2010, s.169-217.
[ 64 ]
nym, wymagającym specyficznego zakresu wiedzy i umiejętności, a także intuicji i pewnego wizjonerstwa menedżerów.
Przedmiotem działalności innowacyjnej jest przede wszystkim tworzenie potencjału innowacyjnego, poszukiwanie źródeł innowacji, wybór rodzajów innowacji do realizacji (rzeczowych, organizacyjnych, społecznych), zapewniających
sukces firmy oraz organizowanie sprawnego przebiegu procesów innowacyjnych i komercjalizacji. Przedmiotem tego zarządzania jest nawiązywanie i utrzymywanie kontaktów naukowych, biznesowych z odpowiednimi podmiotami
otoczenia oraz tworzenie kultury innowacyjnej w firmie.
Zasygnalizowana problematyka rozwijana będzie w kolejnych rozdziałach
niniejszej pracy. Rozpoczynamy od kształtowania potencjału kadrowego, jako
działalności innowacyjnej.
1.4.6. Próba empirycznej weryfikacji typów przedsiębiorstw
Empiryczną weryfikację typów przedsiębiorstw z punktu widzenia ich dojrzałości innowacyjnej i wyłonienia firm innowacyjnych można przeprowadzić
w oparciu o przeprowadzane rozważania związane z modelem firmy innowacyjnej.
Weryfikacja taka napotyka jednak na poważne trudności z powodu po pierwsze zbyt dużej pojemności interpretacyjnej cech firmy innowacyjnej i niebezpieczeństwa różnego ich rozumienia przez pracowników, w tym kadry kierowniczej
badanych firm, a po drugie, co jest konsekwencją powodu pierwszego, tj. trudności w ustaleniu konkretnego miernika, który byłby przydatny do ilościowego
wyrażenia interesującej cechy.
Jedną z możliwości przeprowadzenia badania poziomu innowacyjności firm
jest ocena punktowa. Przykładem, który należy traktować jako propozycję badawczą, jest tablica, w której wymienione są cechy firmy innowacyjnej, zgodnie
z przedstawionym modelem firmy innowacyjnej. Cechy te zgrupowane są według wiedzy, umiejętności i kompetencji społecznych. Każdy z wymienionych
wymiarów zawiera po sześć bardziej szczegółowych cech. Wypełniający tę tablicę (badacz, ekspert, kadra kierownicza) dokonuje oceny konkretnej cechy dla
aktualnej działalności firmy w skali 1-5. Maksymalna liczba uzyskanych punktów
przez firmę wynosi w niniejszej propozycji 90, minimalna 15 lub mniej.
Rozdział 1
[ 65 ]
Tabela. Wiedza, umiejętności, kompetencje społeczne firmy
Ocena znaczenia działalności firmy
Cecha firmy
1
2
3
4
5
I Wiedza
1.
współpracuje/korzysta z wyników B+R
2.
tworzy/wykorzystuje bazy wiedzy
3.
zatrudnia pracowników z wyższym wykształceniem
specjalistycznie wykwalifikowanych
4.
publikuje w pismach branżowych
5.
prowadzi szkolenia, celem powiększenia wiedzy pracownika
6.
stosuje nowoczesną wiedzę w zakresie zarządzania
II. Umiejętności
1.
przekształcanie wiedzy w innowacje
2.
tworzenie potencjału innowacyjnego
3.
prowadzenie działalności marketingowej procesów
innowacyjnych
4.
prowadzenie projektów innowacyjnych
5.
tworzenie relacji z jednostkami otoczenia
6.
wdrażanie innowacji
III Kompetencje społeczne
1.
tworzenie ścisłych relacji z klientami
2.
stosowanie elastycznych form organizacji
3.
tworzenie kultury proinnowacyjnej
4.
tworzenie się wspólnot biznesowych (m.in. Sieci innowacji)
5.
współpraca z jednostkami zagranicznymi
6.
aktywna działalność liderów innowacji
7.
aktywność innowacyjna pracowników
UWAGA: ocen znaczenia wymienionych cech w firmie dokonujemy w skali 1-5 (stawiamy X w odpowiednich kolumnach - jeżeli cecha występuje w formie śladowej stawiamy X w kolumnie 1, jeżeli w
maksymalnie wysokim stopniu stawiamy X w kolumnie 5)
[ 66 ]
Charakterystyka działalności firmy według stanu
na początek roku
Charakterystyka działalności firmy
Na podstawie zgromadzonych punktów można dokonać klasyfikacji firmy na
5 wcześniej wymienionych typów firm. I tak:
• typ 1 – do 16 punktów ( brak świadomości potrzeby innowacyjności),
• typ 2 – od 17 do 33 punktów ( widzą zmiany w otoczeniu ale nie mają własnych pomysłów),
• typ 3 – od 34 do 53 punktów ( podejmowane są próby tworzenia strategii
rozwoju innowacji),
• typ 4 – od 54 do 72 punktów ( następuje definiowanie potrzeb ale długa
droga do ich realizacji),
• typ 5 – od 73 do 90 punktów ( zdolne do wprowadzania koniecznych zmian,
tworzenia i realizacji strategii innowacyjnych).
Można, więc przyjąć, że firmy znajdujące się w przedziale 54-90 punktów są
innowacyjne, z tego w przedziale 73-90 punktów są firmami w pełni innowacyjnymi. Ponieważ poziom innowacyjności firmy (oprócz wymienionych w tablicy
18 cech) może być zróżnicowany według rodzaju prowadzonej działalności, liczby lat obecności na rynku, toteż dodatkowej klasyfikacji firmy, szczególnie typu
4 i 5-go można dokonać wg tych kryteriów.
Pytanie: czy można, – jeśli tak – to jak określić stopień innowacyjności firmy?
– pozostaje otwartym. Listy rankingowe, o których wspominaliśmy w punkcie
1-szym tego rozdziału sporządzane są według ilościowych mierników, które
według nas nie oddają istoty firmy innowacyjnej. W dużym uproszczeniu, jako
ilościowy miernik można uznać, np.: taki miernik firmy innowacyjnej jak udział
wydatków na działalność innowacyjną w stosunku do wartości sprzedanych
produktów (usług), czy też wartości eksportu produktów do ogólnej wartości
sprzedaży można uznać za właściwy. Ale czy przy pomocy tych wskaźników
określić można poziom innowacyjności firm? Częściowo tak.
Identyfikacja firm innowacyjnych jest niewątpliwie ważnym problemem zarówno badawczym, jak i ważnym dla praktyki gospodarczej, w szczególności
w czasach szybkich zmian cywilizacyjnych, tym bardziej, że bardzo mało wiemy
Rozdział 1
[ 67 ]
o pozytywnej stronie innowacyjności polskich przedsiębiorstw2, a nasza wiedza
w tym zakresie powiększa się w małym stopniu. Próby klasyfikacji firm według
stopnia dojrzałości innowacyjnej zostały przeprowadzone przez KPMG i opublikowane w czerwcu 2014 roku. Badane firmy (487 średnich i dużych firm) zostały
sklasyfikowane według pięciu stopni dojrzałości na 5 grup:
• firmy nieinnowacyjne
• firmy mało innowacyjne
• początkujący innowatorzy
• doświadczeni innowatorzy
• liderzy innowacyjności.
Wyniki badań wg opinii firm znacznie różnią się od ocen w tym zakresie
według KPMG. Według opinii firm liderów innowacji było 14% a wg KPMG 7%.
Doświadczeni innowatorzy wg opinii firm stanowią 35% a według opinii KPMG
10%. W prezentowanym materiale nie były wyjaśnione mierniki brane pod uwagę przy ocenie stopnia dojrzałości innowacyjnej3.
Natomiast celem rozdziału było między innymi zachęcenie do merytorycznej
dyskusji w tym zakresie.
Podsumowanie
Zarys rozważań związanych z modelem firmy innowacyjnej można streścić
następująco:
• firma innowacyjna opiera swoją działalność na trzech głównych filarach:
wiedzy, umiejętnościach, kompetencjach społecznych;
• wymienione trzy elementy pobierane są z otoczenia, równocześnie powstają w firmie;
• warunkiem przyjmowania wiedzy z zewnątrz jest otwartość firmy;
• od potencjału wiedzy, umiejętności i kompetencji społecznych uzależniona
jest tzw. Pojemność innowacji, tzn. możliwość uruchamiania procesów innowacyjnych poprzedzana opracowaniem mapy drogowej innowacji. Procesy
innowacyjne wynikające z mapy drogowej realizowane są poprzez akcje kluczowe, których liczba uzależniona jest od złożoności tychże procesów.
2
A. Góralczyk, Odcienie innowacyjności, CEO „Magazyn Top Menedżerów”, 06.05.2003.
3
Dojrzałość innowacyjna przedsiębiorstw w Polsce, KPMG, 2014, str. 41.
[ 68 ]
• firmy głównie te istniejące, aby dojść do pełnej dojrzałości innowacyjnej,
musza przejść przez wiele etapów „dojrzewania” (na naszym rys. nr 3 zaznaczyliśmy 5 etapów) przejście z każdego do następnego etapu wiąże się
z wieloma trudnościami organizacyjnymi, finansowymi, a także tymi w sferze
intelektualnej. Wymagają też współpracy partnerskiej często prywatno-publicznej, co łączy się z problemem finansowania procesów innowacyjnych.
Wymienione problemy zaprezentowano na rysunku 1.4.4.
Rys.1.4.4. Schemat funkcjonowania firmy innowacyjnej
[ 69 ]
Kadrowe uwarunkowania
w firmy innowacyjne
Jadwiga
Marek
2.1. Pozyskiwanie i dobór pracowników dla
Wprowadzenie
Celem rozdziału jest wskazanie metod pozyskiwania i doboru pracowników,
które miałyby pozytywny wpływ na przekształcenie tradycyjnie zarządzanych
firm, w firmy budujące działalność innowacyjną, rozumianą, jako zdolność ludzi
do innowacji pozwalającej na osiąganie przewagi konkurencyjnej. Już P. F. Drucker1 w 1992 r. traktuje innowacyjność, jako konieczny warunek funkcjonowania
zarówno organizacji jak i całej gospodarki. Hipotezą tej pracy jest stwierdzenie,
że na innowacyjność organizacji ma pozytywny wpływ stosowanie właściwych,
nowoczesnych form pozyskiwania i doboru pracowników otwartych na wiedzę
i kreatywność.
Dotychczasowa wiedza dotycząca tego, jak powinien przebiegać proces rekrutacji i selekcji pracowników od strony metod i techniki działania, oparta była
na przystosowaniu pracowników do osiągania efektywności ekonomicznej firmy,
poprzez stosowanie różnych sposobów motywowania i stabilizacji zatrudnienia.
Taki proces nie zapewnia pozyskiwania i doboru pracowników zainteresowanych innowacją, należy, więc poszukiwać form, z punktu widzenia budowania
1
P. F. Drucker, Innowacje i przedsiębiorczość, PWE, Warszawa 1992, s. 14.
[ 70 ]
Kadrowe uwarunkowania przekształceń MSP w firmy innowacyjne
firm innowacyjnych. Postawiono tezę, że na innowacyjność organizacji pozytywny wpływ ma stosowanie właściwych form pozyskiwania i doboru pracowników
opartch na ich wiedzy i kreatywności oraz zaangażowaniu w realizację strategii
i celów organizacji w kierunku innowacyjności.
Zdaniem J. Mieszańca2 poziom innowacyjności przedsiębiorstwa, staje się
wskaźnikiem jego kondycji i decyduje o zdolności do funkcjonowania na rynku.
Firma innowacyjna jest uczestnikiem rynku, w tym rynku innowacji, twierdzi L. Białoń3, firma może zgłaszać zapotrzebowania na prowadzenie swojej
działalności oraz na pomysły innowacyjne oraz na wyniki prac badawczych
i rozwojowych, czy też na licencje krajowe bądź zagraniczne. Mogą też firmy
same zgłaszać zapotrzebowania na pomysły wdrażania innowacji z różnych źródeł. Firma innowacyjna zdaniem autorki jest motorem zarówno w jej wnętrzu,
jak i w relacjach z innymi uczestnikami rynku P. F. Drucker4 wymienia wiele źródeł
szans, od których może rozpocząć się proces tworzenia innowacji: m.in. niespójności, zwłaszcza w procesach produkcji, dystrybucji lub zachowaniu klientów.
Procesy innowacyjne są wg. E. Stawasza5 złożonymi, wielofazowymi procesami
interakcyjnymi o znacznym wewnętrznym zróżnicowaniu, odmiennym interpretowaniem źródeł innowacji, korelacji działań i faz procesu. Innowacyjność natomiast wg. D. Batorskiego6 jest cechą jednostek, grup i systemów charakteryzujących się kreatywnością i gotowością do poszukiwania i wdrażania pomysłów
oraz koncepcji stanowiących źródło przewagi konkurencyjnej firmy.
Tradycyjne metody pozyskiwania pracowników służyły obronie dotychczasowych wartości organizacyjnych i sposobów ich osiągania twierdzi Cz. Sikorski7.
Informacje o zamierzonych zmianach wywołują zrozumiałe poruszenie w środowisku pracowniczym. W procesie pozyskiwania i doboru pracowników, ważnym
czynnikiem będzie uświadamianie im wartości kulturowych, z których wynikają
ich dotychczasowe postawy. Zmiana tradycyjnych postaw na postawy proinno2
Mieszaniec J. Analiza zmian w udziałach przedsiębiorstwach górniczych wprowadzających poszczególne
rodzaje innowacji [w:] red. Nauk S. Dawidziuk, M. Lewandowski, Innowacyjność w Zarządzaniu, WSM,
Warszawa 2012, s.105.
3
L. Białoń, Zarządzanie działalnością innowacyjną, Placet, Warszawa 2010, s.172-176.
4
P. F. Drucker, Innowacje i przedsiębiorczość, PWE, Warszawa l992.
5
E. Stawasz, Innowacje a mała firma, UŁ. Łódź l999.
6
D. Batorski, Kapitał społeczny i otwartość, jako podstawa innowacyjności, PART, 2013, s. 82.
7
C. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacjach, PWN, Warszawa 1999, s. 244.
Rozdział II
[ 71 ]
wacyjne będzie sukcesem zainteresowania innowacją w organizacji.
Innowacyjność pracowników można, więc traktować we współczesnych
przedsiębiorstwach, jako jedną z ważnych cech umiejętności pracownika twierdzi L. Białoń8, a jednocześnie trzeba założyć tezę, że obecnie innowacją i doborem pracowników w większym stopniu powinien być zainteresowany sam
przedsiębiorca – menedżer; powinien być promotorem zmian, a pracownicy,
pomocą w rozwoju innowacyjności firmy.
2.1.1. Czynniki wpływające na proces pozyskiwania pracowników dla
Obecnie wobec zmieniających się warunków otoczenia (zarówno zewnętrznych jak i wewnętrznych ), mających wpływ na proces innowacyjności firm które
trzeba uwzględnić w pozyskiwaniu i doborze pracowników zainteresowanych
innowacją, są (m.in.):
• zmiany organizacyjne w charakterze pracy,
• zmiany form zatrudnienia,
• zmiany w kulturze pracy,
• zmiany prawne,
• zmiany technologiczne,
• zmiany w procesie edukacji,
• zmiany społeczne.
2.1.1.1. Zmiany organizacyjne w charakterze wykonywanej pracy
Mimo, iż wiele zmian organizacyjnych zostało już na ogół przez przedsiębiorców zaakceptowana, to specjaliści ds. rekrutacji, nie zawsze przy jej rozpoczynaniu
ustalają, w jakich zespołach zadaniowych firmy brakuje pracowników i jakie są alternatywne sposoby ich zastąpienia. P. F. Drucker9 twierdzi, że firmy, które pragną
utrzymać w przyszłości swoją konkurencyjność, będą musiały trzykrotnie zwiększyć swoją produktywność, zmniejszając jednocześnie liczbę pracowników do jednej trzeciej, co oznaczałoby, że mniejsza liczba pracowników będzie otrzymywać
wyższe zarobki w zamian za znacznie wydajniejszą pracę. Takie tendencje muszą
powodować w rezultacie konieczność koncentrowania się na głównych zadaniach
8
L. Białoń, Zarządzanie…s.34.
9
P. F. Drucker, Innowacje….s.32.
[ 72 ]
stwierdza R. Wood i T. Payne10 i opierać organizację firmy nie na działach, lecz na
najważniejszych procesach, które mogą służyć także procesom innowacyjnym oraz
spłaszczać strukturę organizacyjną do rozmiarów budujących innowacyjność firmy.
Każda organizacja chce zatrudniać uniwersalnych wspaniałych pracowników.
Jednakże, kryteria stosowane przez większość do zdefiniowania wymagań niezbędnych do wykonywania pracy, oparta jest na tradycyjnym opisie stanowisk
pracy tj. wykazaniu umiejętności, doświadczenia i wykształcenia, zamiast opracowanych profili zawodowych opisujących wyniki pracy, jakie można uzgodnić
wspólnie (pracodawca – pracownik) już w procesie rekrutacji twierdzi L. Adler11.
Profile zadaniowe określające sukces służyć mogą lepszemu zrozumieniu obowiązków nie tylko na etapie poszukiwania pracowników, ale też w procesie doboru. Istnieje też koncepcja zastąpienia opisów stanowisk tzw. ”pakietami prac”
stwierdzają R. Wood, T. Payne12, która polega na dopasowaniu wiedzy, umiejętności i stylu kreatywnej pracy u poszczególnych osób do konkretnych zadań innowacyjnych. Każda z osób wykonuje ten pakiet zadań, do których jest najlepiej
przygotowana.
2.1.1.2. Zmiany form zatrudnienia
Zatrudnienie trzeba stosować w różnych zakresach działania innowacyjnego
organizacji w zależności od potrzeb firmy twierdzi A. Pocztowski13 np. uelastycznianie w zakresie: prawnym, organizacyjnym, czasowym, ilościowym, przestrzennym i finansowym. Stwarza to przedsiębiorstwom korzystne warunki do racjonalizacji zatrudnienia i realizacji dwóch zasadniczych celów przedsiębiorstwa,
a mianowicie zespołowości i elastyczności zatrudniania, decydujących o proinnowacyjnych działaniach firmy. Wybór np. elastyczności ilościowej tj. określenia
przy procesie pozyskiwania, takiego wymiaru liczby pracowników zainteresowanych innowacją, która zabezpieczałaby w pełni wykonanie celów firmy w zakresie dalszego rozwoju jej innowacyjności i rozwoju zawodowego pracowników.
Z drugiej jednak strony elastyczność zatrudnienia stosowana obecnie najczęściej
w ramach Kodeksu Cywilnego (bez uprawnień pracowniczych) staje się działaniem niesprawiedliwym dla jednej strony – pracownika, co nie może pozostać bez
10 R. Wood, T. Payne, Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach, Of. Ek. Kraków 2006 s.15.
11 L. Adler, Zatrudnij z głową, ONE Press Exklusive, 2006, s.21.
12 R. Wood, T. Payne, Metody …, s.15.
13 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE Warszawa 2003 s.36.
Rozdział II
[ 73 ]
wpływu na sukces procesu innowacyjności, zarówno z perspektywy pracodawcy
jak i kandydata. Rozwiązaniem mogłoby być określone w Kodeksie Pracy (potrzebna zmiana) pozyskiwania pracownika na kontrakt negocjowany i wynagradzany za sukces innowacyjny, za kompetencje i zaangażowanie do ciągłej twórczej pracy dla firmy.
2.1.1.3. Zmiany prawne
Przedsiębiorstwa prowadzące działalność w różnych krajach Europy muszą
brać pod uwagę nie tylko zróżnicowanie przepisów prawnych, dotyczących całej działalności gospodarczej oraz systemów edukacji i zatrudnienia w organizacji, ale także zmiany przepisów prawa będące ważnym źródłem innowacyjności
– impulsem z jednej strony nakładającym ograniczenia zaistniałych już nieraz
faktów, z drugiej strony dekretującym zmiany kierujące postępem i innowacyjnością, stwierdzają J. Tidd i J. Bessant14. Uwarunkowania prawne dotyczące
systemu zatrudniania pracowników regulują przepisy prawa pracy, ustawy o zatrudnieniu, które określają zakres podejmowania decyzji w zakresie ilościowych,
jakościowych, czasowych i przestrzennych aspektów zatrudniania ludzi. Ważnym
przepisem prawa pracy wynikającym z integracji z Unią Europejską jest poprawa
usług na rynku pracy – dotyczy to w szczególności działań pośrednictwa pracy i usług doradczych oraz efektywnego wykorzystania środków Europejskiego
Funduszu Społecznego (EFS) np. w sprawach budowania innowacyjności organizacji. W kwestiach realizowania procesów pozyskiwania i doboru kadr występują już próby stosowania przez firmy działające w skali europejskiej, wybieranie
osobno pracowników w poszczególnych krajach, lub prowadzenia rekrutacji na
poziomie międzynarodowym tj. w jednym z wybranych przez specjalistów kraju
obejmującym kilka krajów prowadzonej działalności gospodarczej w skali międzynarodowej. W świetle ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku
pracy – instytucjami tworzącymi ten rynek jest cały obszar Unii Europejskiej.
2.1.1.4. Zmiany w kulturze pracy pracowników
Współczesne zarządzanie organizacją stawia wyzwania tworzenia kultury
pracy kreującej kapitał ludzki twierdzi A. Sajkiewicz15. Tworzeniem kultury pracy
w organizacji z racji formalnych uprawnień zajmuje się każdy menedżer orga14 J. Tidd, J. Bessant, Zarządzanie innowacjami – integracja zmian technologicznych i organizacyjnych, Wolters Kluwer, Warszawa 2013, s. 343.
15 A. Sajkiewicz, Kultura pracy menedżera [w:] red nauk. S. Milczarek, Kultura pracy menedżerów w organizacji, Placet, Warszawa, 2010, s. 47.
[ 74 ]
nizacji kształtując razem ze współpracownikami i podwładnymi kulturę organizacji, jej wizerunek i pozycję na rynku. Budowanie innowacyjnej firmy zdaniem
J. Pokorskiego16 wymaga szczególnie aktywnej postawy menedżera w kształtowaniu zachowań pracowników za pośrednictwem zestawu wartości, norm
i zasad postępowania przy często już występującej jej różnorodności kulturowej.
Przy czym powolne zmiany kultury organizacyjnej mogą stanowić istotną barierę
rozwoju innowacyjności, o czym stale musi pamiętać menedżer. Menedżer osiąga
z kierowanym zespołem cele firmy i zdaniem A. Sajkiewicz17 spełnia oczekiwania
pracowników, jeśli potrafi docenić znaczenie kultury pracy zorientowanej na harmonizację różnych procesów, w tym szczególnie procesów innowacyjnych. Cele
i oczekiwania uczestników organizacji podlegają wpływowi rozmaitych czynników, m.in. historycznych, tradycji, wierzeń i wartości dominujących w otoczeniu. Wymienione czynniki kultury muszą być bezwzględnie brane pod uwagę
w procesie pozyskiwania nowych pracowników zainteresowanych innowacją.
Kwestia wejścia i adaptacji nowego pracownika zainteresowanego innowacją do
już ukształtowanej kulturowo organizacji, też wymagać będzie odpowiedzialnego
przygotowania całej firmy. Ważnym elementem jest poznanie cech nowego pracownika w zakresie gotowości do zmian, elastyczności i kreatywności niezbędnej
przy innowacyjnej działalności. Każda firma chcąca budować innowacyjność powinna dokonać szczegółowej analizy profilu zawodowego i osobowego kandydata, zgodnego nie tylko ze strategią firmy, lecz także z panującymi w niej wartościami i kulturą organizacyjną w tym również z kulturą pracy.
2.1.1.5. Zmiany technologiczne
Przestarzałe technologie i wyposażenie techniczne większości polskich firm
oraz mała współpraca nauki z przemysłem, zdaniem J. Włodarczyka18 stanowi
z jednej strony barierę innowacyjności, a z drugiej strony może stanowić bodziec
kreatywności zwłaszcza dla menedżera w zarządzaniu kapitałem ludzkim w organizacji. Głównym źródłem postępu technologicznego w obecnych warunkach
stały się programy komputerowe oraz działy systemowe i operacyjne a także łatwo dostępne produkty przemysłu maszynowego i motoryzacyjnego, wymagające jednak znacznych nakładów inwestycyjnych firmy. Obsługa technologii wy16 J. Pokorski, Innowacyjne przedsiębiorstwo innowacyjnej gospodarki, (Świt innowacyjnego społeczeństwa
PART, Warszawa 2013, s. 144.
17 A. Sajkiewicz, Kultura pracy… s. 49.
18 J. Włodarczyk, op. cit. [w:] red. E. Okoń-Horodyńska, A. Zachorska-Mazurkiewicz, Innowacje w rozwoju
gospodarki i przedsiębiorstw, wyd. IV, Warszawa 2007..
Rozdział II
[ 75 ]
maga odpowiednich kwalifikacji pracowniczych i w tym zakresie może stanowić
bodziec innowacyjny dla firmy, w procesie poszukiwania kreatywnego zespołu
pracowników zainteresowanych innowacyjnością stanowiących źródło postępu
technologicznego firmy, a menedżer ds. pozyskiwania pracowników powinien
poszukiwać kandydatów z umiejętnościami współdziałania i wzajemnego porozumiewania się, empatycznych.
Dla procesu pozyskiwania pracowników zastosowanie elektronicznych instrumentów oceny kompetencji kandydatów może przynieść o wiele lepsze
rezultaty, niż stosowany dotąd pisany ręcznie kwestionariusz przydatności zawodowej kandydata. Odpada też grafologiczna ocena kandydata pracującego
z komputerem. Zmiany technologiczne znacznie skracają czas rekrutacji, obniżając jej koszty. W tym układzie etap przyciągania kandydatów będzie coraz ważniejszy niż etap ich selekcji.
2.1.1.6. Zmiany w procesie edukacji pracowników
W procesie edukacji, z punktu widzenia innowacyjności, oprócz zdobywania
wiedzy, którą należałoby traktować, jako czynnik wewnętrzny organizacji, duże
znaczenie ma według S. Borkowskiej19:
1. rozwój zachowań kreatywnych i przedsiębiorczych młodzieży, jej zaangażowanie i otwartość na zmiany,
2. wyłanianie i rozwój młodzieży utalentowanej oraz ściślejsza współpraca
edukacji i nauki oraz praktyki,
3. ściślejsze więzy między nauką a praktyką np. przez elastyczne formy zatrudnienia pracowników nauki w praktyce i praktyków w edukacji i nauce.
Wobec dość wątłych nakładów na B+R i niezbyt mocną kondycję finansową
wielu firm w Polsce, w rozwoju innowacyjności przy pozyskiwaniu pracowników
eksponowana była, zdaniem autorki waga czynników „twardych” w ZZL nastawionych na cechy ekonomiczne przedsiębiorstwa. Natomiast współczesne firmy
budujące innowacyjność powinny przyciągać do współpracy zespołowej pracowników zainteresowanych innowacyjnością, kreatywnych, zdolnych do ciągłego uczenia się i otwartych na komunikatywność.
19 S. Borkowska, Rola ZZL w kreowaniu innowacyjności, C. H. Beck, Warszawa 2010, s. 32-36.
[ 76 ]
2.1.1.7. Zmiany społeczne (zmiany w kapitale społecznym)
Korzyści związane z kapitałem społecznym są dość oczywiste twierdzi
D. Batorski20, w relacjach ułatwiających przepływ informacji zarówno pomiędzy
pracownikami, jak i pomiędzy firmami reprezentowanymi przez menedżerów
mających decydujący wpływ na budowanie organizacji innowacyjnej. Dotyczy
to również tworzenia i przyjmowania innowacji. Korzyści informatyczne to nie
tylko szansa poznania, ale ważny czas, w jakim informacja dociera. Relacje społeczne mogą też służyć, jako społeczne referencje i poparcie wspólnych interesów, ale także wzmocnienie dla zaistnienia innowacji.
W ostatnim dziesięcioleciu następują widoczne zmiany w strukturze społecznej. W strukturze zatrudnienia, coraz większy udział w populacji zatrudnionych
stanowią kobiety. Rośnie również bezrobocie wśród osób kończących średnie
i wyższe studia oraz wśród pracowników 50+. Zwiększa się liczba studentów pochodzących z mniejszości etnicznych. Przedsiębiorstwa we własnym interesie
muszą zaakceptować to, twierdzą R. Wood i T. Payne21, że wśród kandydatów na
pracowników, będzie coraz więcej osób, których pochodzenie, wartości, poglądy i przekonania będą inne od dotychczas uważanych za powszechne. Pociąga
to za sobą konieczność zmiany i przystosowania metod pozyskiwania kandydatów zainteresowanych innowacją. Gwarancją są ustalenia Komisji Europejskiej.
Podsumowując uwarunkowania determinujące proces pozyskiwania pracowników, można jeszcze uwzględnić doświadczenia T. Ingrama22 w zakresie
pozyskiwania pracowników – talentów, który twierdzi, że proces ich pozyskiwania determinuje znacznie więcej uwarunkowań zarówno przy wewnętrznym, jak
i zewnętrznym doborze pracowników w tym przede wszystkim kondycję i możliwości w zakresie działalności innowacyjnej. Autor uważa, że oprócz już wymienionych
czynników warunkujących pozyskiwanie pracowników zainteresowanych innowacją, ważne jest, już w początkowym okresie rekrutacji, dostrzeganie i uzgadnianie
stanowisk oraz podstawowych wyobrażeń o sobie tj. pracodawcy o pracowniku
i pracowniku o pracodawcy, z którym miałby współpracować, działać innowacyjnie. Informacje dostarczane kandydatom, nie powinny kreować odmiennego od
rzeczywistości obrazu organizacji. Przyciąganie kandydatów do danej firmy stanowi podstawę zainteresowania innowacją, a jeśli charakter pracy ma być zespołowy
(wspólnotowy), to kandydaci na oferowane stanowisko stają się równoprawnymi
20 D. Batorski, Kapitał społeczny …, s. 86.
21 R. Wood, T. Payne, Metody…s. 16.
22 T. Ingram, Zarządzanie talentami, PWE, Warszaw2a 2011, s. 32.
Rozdział II
[ 77 ]
uczestnikami także procesu rekrutacji w tej organizacji. Podkreślenia wymaga także
fakt dojrzałości menedżerów decydujących o budowie organizacji innowacyjnej.
2.1.2. Zmiany w procesie rekrutacji pracowników dla przedsiębiorstw
innowacyjnych
2.1.2.1. Strategia organizacji innowacyjnej w procesie pozyskiwania
pracowników
Silna presja konkurencyjności na zdobywanie przewagi na rynku, mobilizuje
niektóre organizacje do podejmowania zwiększonych wysiłków na rzecz rozwoju
innowacji, zwłaszcza, jeśli organizacja posiada profesjonalne, prężne kierownictwo
oraz niewykorzystany w pełni potencjał pracowniczy. Zdaniem L. Białoń23 proces
innowacyjny obejmujący kilka podstawowych faz rozwoju dla realizacji wymaga
dla każdej z faz specyficznej wiedzy i umiejętności pracowników. Fazami tymi są:
sprecyzowania idei innowacyjnej i jej ocena z ekonomicznego, technicznego i marketingowego punktu widzenia,
• przygotowania najlepszej, wybranej idei do wdrożenia procesu innowacyjnego,
• wdrożenie procesu innowacyjnego,
• znajomość rynku zbytu i przebiegu marketingu.
•
Wiedza na temat faz rozwoju innowacyjności będzie pomagać w określeniu,
jakości potrzeb kadrowych dla sukcesu organizacji, niezbędnych w pierwszej fazie prowadzenia pozyskiwania pracowników zainteresowanych realizacją innowacyjności w danym przedsiębiorstwie.
Organizacja podejmująca samodzielne poszukiwanie pracowników zainteresowanych realizacją działalności innowacyjnej musi sama określić aktywność
innowacyjną, jaką już wprowadziła lub zamierza wprowadzić. Aktywność innowacyjna firm jest podstawą najbardziej ogólną i najbardziej pojemną cechą firm
innowacyjnych, twierdzi autorka, podkreślając przy tym, reaktywność tę należy
rozpatrywać w trzech wymiarach:
1. aktywność w odniesieniu do tworzenia potencjału innowacyjnego,
2. aktywność w odniesieniu do przebiegu procesów innowacyjnych,
3. aktywność w tworzeniu wartości innowacji, a więc aktywność w promowaniu coraz bardziej atrakcyjnej oferty rynkowej i kreowaniu wyższego pozio23 L. Białoń, Zarządzanie ….
[ 78 ]
mu i jakości życia.
Organizacja, która do tej pory nie może określić swojej aktywności innowacyjnej, powinna zaprojektować w strategii ogólnej cały proces innowacyjny i dopiero po tych działaniach może sporządzać diagnozy potrzeb w zakresie zatrudnienia pracowników nowych lub wybór spośród już zatrudnionych. W tym celu
musi być powołana specjalna komisja lub grupa pracowników zainteresowanych innowacyjnością w tej danej firmie. Tu należy podkreślić, że etap przyciągania pracowników zainteresowanych działalnością innowacyjną będzie coraz
ważniejszy, zwłaszcza w przypadku rekrutacji absolwentów wyższych uczelni,
gdyż liczba kończących obecnie studia zwiększa się szybciej niż liczba nowych
miejsc pracy, o które mogliby ubiegać się kończący uczelnie. W związku z tym
tradycyjne metody doboru pracowników zorientowane na potrzeby innowacyjne organizacji, muszą ustąpić miejsca metodom bardziej zorientowanym na
pracownika, (w jaki sposób pozyskać tych, na których nam zależy). Może warto zastanowić się nad tym, czego mogą oczekiwać przyszli pracownicy, którzy
obecnie na studiach deklarują chęć zaangażowania do budowy organizacji innowacyjnej. Na razie badania są w projekcie.
2.1.2.2. Diagnoza potrzeb innowacyjnych w stosunku do kandydatów
Rekrutacja zawsze wiąże się z potrzebą osiągnięcia i utrzymania równowagi
w stanie i w strukturze zatrudnienia w wymiarze organizacyjnym, efektywnościowym, kosztowym i społecznym, twierdzi J. Penc24. Potrzeba jej prowadzenia wynika zdaniem Z. Sekuły25 z ilościowego i jakościowego niedoboru pracowników,
wykazywanego w bilansie popytu i podaży pracowników, który powinien być sporządzany, co rocznie, zwłaszcza w przedsiębiorstwach nastawionych na innowacje.
Według. M. Suchara26 wynika z tego potrzeba określenia:
1. co ma być zadaniem osoby zatrudnionej, (jakie cele osiągać, w jakim czasie i miejscu). Zadania te powinny wynikać z fazy rozwoju innowacyjności organizacji,
2. czy do wykonania tych zadań potrzebny jest pełny etat, czy elastyczny czas
pracy, czy outsourcing, czy praca w godzinach nadliczbowych, wykonywana
przez osoby już zatrudnione w firmie.
24 J. Penc, Sztuka skutecznego zarządzania, Of. Ek. Kraków 2001, s. 87.
25 Z. Sekuła, Planowanie zatrudnienia, ABC Kraków 2001 s. 80.
26 M. Suchar, Rekrutacja i selekcja personelu, C.H.Beck Warszawa, 2009, s. 6-7, 17-18.
Rozdział II
[ 79 ]
Taka wstępna diagnoza potrzeb firmy może wg autora zapobiec rekrutacji
nowych pracowników lub spowodować jej przyspieszenie, gdy przyciągnie odpowiadających firmie kandydatów. Realistyczne opisy pracy w poszczególnych
fazach działalności innowacyjnej, można wprowadzić nie tylko w formularzach
aplikacyjnych, lecz również w broszurach opisujących fragmenty poszczególnych zadań, ogłoszeniach i reklamach oraz w bezpośrednich doświadczeniach
podczas dalszej, zapowiedzianej selekcji kandydatów. Oferty te powinny z jednej strony być przedstawione w sposób zachęcający do podjęcia pracy związanej z działalnością innowacyjną, ale z drugiej strony może ściągnąć zbyt dużo
nieodpowiednich kandydatów, którzy szukają pracy metodą „im więcej tym lepiej”, twierdzą R. Wood i T. Payne27, z własnego doświadczenia rekrutując pracowników o pożądanych kompetencjach.
2.1.2.3. Nowe podejście do tworzenia profili zawodowych (innowacyjnych)
Niezależnie od wielkości firmy podstawową kompetencją organizacji, niezbędną do tworzenia przedsięwzięć innowacyjnych, zdaniem E. Malickiej28 jest
kreatywność. I taka cecha powinna się znaleźć u każdego kandydata, zainteresowanego innowacją. Kreatywność jest cechą osobowości tych ludzi, twierdzi
J. Brilman29, którzy w określonych warunkach stają się wydajniejsi i bardziej zainteresowani innowacją organizacji. Kiedyś kreatywność była dziełem inteligencji jednostki dzisiaj pomysł innowacyjny staje się dziełem zespołowym, chociaż
głównym promotorem pomysłów innowacyjnych w danej firmie jest menedżer,
decydujący o działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa.
Zatem można postawić tezę, że do zatrudnienia pracowników innowacyjnych nie jest potrzebne stanowisko pracy, lecz kreatywność kandydata, chęć
uczenia się w zespole, umiejętności komunikacyjne, umiejętności rozwiązywania problemów innowacji, nastawienie na ciągłą innowacyjność i odwaga w podejmowaniu ryzyka.
Proces pozyskiwania pracowników o cechach podanych w opisie zadań
i profilu zawodowym tj. o cechach sprzyjających rozwojowi innowacyjności organizacji, powinien odbywać się najpierw wewnątrz danej organizacji, wśród
posiadanego potencjału pracowniczego, a w razie nie znalezienia wśród nich
27 R. Wood i T. Payne, Metody...
28 E. Malicka, Zarządzanie kompetencjami, wyd. WSM, 2005, s. 144.
29 J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, 2002, s. 169.
[ 80 ]
odpowiednich i chętnych zmian innowacyjnych, dopiero wtedy można zdecydować się na źródła zewnętrzne. Na źródła zewnętrzne decydują się przeważnie
firmy nowo zakładane, co jest zrozumiałe, i tu potrzebne jest wyjątkowo ostrożne
podejście do pozyskiwanych pracowników, gdyż firma nie ma jeszcze żadnego
doświadczenia poza chęcią realizowania kreatywności innowacyjnej. Natomiast
firmy, w których stagnacja osiągnęła taki punkt, że trudno o dalszy pomysł na
rozwój, zewnętrzne pozyskiwanie pracowników zainteresowanych innowacją
przynosi firmie nie tylko osiągnięcia, ale i pobudza wszystkich do rozwoju.
2.1.3. Zmiany w źródłach pozyskiwania pracowników
2.1.3.1. Rekrutacja wewnętrzna – metody i techniki realizacji
Wewnętrzna rekrutacja pracowników według. B. Jamka30 może mieć charakter otwarty lub zamknięty. Przy rekrutacji otwartej, informacje o możliwościach
rozwoju innowacji w danej organizacji są przedstawiane bądź w formie ogłoszeń zawieszanych na tablicach ściennych, bądź w formie zebrań ilustrujących
zamierzony projekt innowacji w organizacji, Przy tej metodzie, przedsiębiorstwo
jest traktowane, jako wewnętrzny rynek pracy. Każdy pracownik, który chce sam
ocenić swoje możliwości w tym zakresie, jakie podaje informacja o idei innowacji, może zgłosić swoją kandydaturę do dalszej procedury doboru w ramach
określonego zadania innowacyjnego.
Organizowanie konkursu wewnętrznego prowadzi zazwyczaj wybrana komisja z udziałem doradców personalnych, która poza wyłonieniem zwycięzców
konkursu może stanowić zachętę dla innych pracowników do angażowania się
w swój i organizacji rozwój. Ważne przy tym jest docenianie osób, którzy wykazali się ambicją, odwagą i inicjatywą, biorąc udział w konkursie.
Przy rekrutacji zamkniętej informacje o idei innowacyjnej nie są podawane publicznie, lecz przebiegają kanałami nieformalnymi i są kierowane bezpośrednio do
ewentualnych kandydatów – pracowników, drogą planowanego awansu lub doskonalenia kariery zawodowej pracownika, widzianego, jako menedżera kreującego dalszą działalność innowacyjną, oraz jako rezerwa kadrowa organizacji.
Biorąc pod uwagę innowacyjność organizacji, preferowanie wewnętrznego
pozyskiwania do jej rozwoju własnych pracowników ma jeszcze tą zaletę, że istnieje mniejsze prawdopodobieństwo podjęcia nietrafnej decyzji, spośród kan30 B. Jamka, Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników, Difin 2001, s. 181.
Rozdział II
[ 81 ]
dydatów z zewnętrz, którzy są skłonni podejmować każdą pracę za wszelką cenę
a potrafią wprowadzać w błąd.
2.1.2.3. Pozyskiwanie z zewnętrznego rynku pracy
Jeśli wewnętrzny rynek pracy nie wyczerpuje zakładanych możliwości rozwoju innowacji w organizacji, pozostaje zewnętrzny szeroki rynek
pracy. Informacje o lokalnym, regionalnym i krajowym rynku pracy oraz
o państwowych instytucjach badawczych są zamieszczane w czasopismach o adekwatnym zasięgu, np. PUP, Rynek Pracy lub w instytucjach np. GUS, IPSS i innych
Zawierają na ogół informacje o wolnych miejscach pracy, liczbie absolwentów
szkół zawodowych, średnich, wyższych o różnych kwalifikacjach i specjalnościach,
a także pogłębione opracowania dotyczące kierunków, tendencji i prognoz rozwoju
poszczególnych segmentów rynku pracy. Ponad to istnieje możliwość tzw. rekrutacji
pośredniej, to znaczy, poszukiwanie pracowników zainteresowanych innowacyjnością za pomocą firm rekrutacyjnych lub firm doradztwa personalnego oraz agencjach pośrednictwa pracy. Warto też zauważyć, że obecnie nasila się rola Internetu
w procesie pozyskiwania pracowników, która cechuje się nieograniczoną lokalizacją,
dużą elastycznością, niskim kosztem i stałą aktualizacją zebranych ofert poszukujących pracy. Zadania oferującego pracę, w tym przypadku konieczność bardzo precyzyjnego określenia dla pracowników fazy innowacyjności, realizują portale internetowe, publikujące ogłoszenia z możliwością ich dostarczenia również na stronach
internetowych danego przedsiębiorstwa poszukującego pracowników.
Jeśli poszukuje się kandydatów na stanowiska kierownicze to niezbędny, (chociaż czasowo dość długi) jest rynek segmentowy (branżowe czasopisma, wyższe
uczelnie, agencje zawodowe). Najnowsze trendy w formach rekrutacji kandydatów do organizacji budującej innowacyjność (poza tradycyjnymi nastawionymi na
efekty ekonomiczne, w których najważniejszy jest czas pustego wakatu, nieprzynoszący dochodu oraz nie podejmowanie doskonalenia wiedzy na stanowisku) to:
1. Marketingowe podejście do działań rekrutacyjnych – nie chodzi tu o zebranie największej liczby kandydatów, po to by spośród nich wybrać najlepszych, najbardziej odpowiednich dla danej organizacji, chodzi o to, aby
przedstawić ofertę innowacji, aby wywołać takie zainteresowanie kandydatów, by skłonić ich do udziału w rekrutacji.
2. Bezpośredni kontakt z przyszłym pracodawcą oraz zorientowanie się, jak kandydaci postrzegają firmę, jakie informacje na jej temat są im znane i dostarczane
w trakcie rekrutacji, w której mogliby wziąć udział, licząc na zespołową pracę.
3. Wizerunek firmy w oczach kandydatów, od tego zależy ich zainteresowanie
[ 82 ]
ofertą i motywacją w przyszłej pracy31.
4. Atrakcyjność firmy w ocenie kandydatów, wpływa na gotowość zaakceptowania oferty, lub ewentualnego polecenia danej firmy innym poszukującym pracy.
5. Tworzenie specjalistycznych stanowisk do rekrutacji i selekcji – specjalista
ds. rekrutacji utworzony przez standaryzację zawodów UE
6. Przekazanie selekcji do Centrum Oceny (Assessment Centre), która poprzez różnorodne techniki testowe, symulacyjne, gry kierownicze, różne wywiady prowadzone przez wyszkolonych asesorów, w celu obsady stanowisk kierowniczych.
7. Informatyzacja i internetyzacja – nowe rozwiązania techniczne w dziedzinie
selekcji i doboru pracowników, prowadzona przez specjalistów ds. rekrutacji
i doboru pracowników
•
wideo wywiady, prowadzone na odległość z kandydatami,
•
multimedialne testy interakcyjne, w których kandydaci mają za zadanie
rozwiązywanie praktycznych zadań lub udział w wideo symulacjach,
•
testowanie kandydatów przez internet, łącznie z możliwością konstruowania testów selekcyjnych odpowiednich dla danej firmy.
8. „3D Recruiting” – Rekrutacja 3D zmienia pogląd na to jak pracownicy są rekrutowani, oceniani i zarządzani. Ten trzy fazowy model eliminuje CV i rozmowę kwalifikacyjną, niezbędną w tradycyjnej metodzie rekrutacji i będąca
ukierunkowany na talent kandydata oraz dobranie poziomu motywacji kandydata do strategii oraz kultury organizacyjnej firmy. System ten jest dopasowany do konkretnych potrzeb – innych cech, inteligencji emocjonalnej,
którą wymaga się od liderów, innych od samodzielnych pracowników, jeszcze innych w zespołach. Takich efektów nie można otrzymać przy analizie
życiorysów czy rozmowie kwalifikacyjnej32.
2.1.3. Zmiany w procesie doboru pracowników dla przedsiębiorstw
innowacyjnych
Żeby pozyskać odpowiednich kandydatów zainteresowanych innowacjami,
rekruterzy (grupa specjalna 3-5 osób) powinna jasno i zrozumiale określić, jakie
są jej zasadnicze kryteria i wartości, kluczowe strategie oraz czym się wyróżnia
spośród innych firm o podobnym profilu (branży). Przykładowo, jeśli w prywatnej firmie np. odzieżowej, ceniona jest kreatywność, częste zmiany fasonów i in31T.Ingram, Zarządzanie talentami, PWE, 2011 s.32.
32 T. Listwan, Zarządzanie kadrami, C. H. Beck, Warszawa, 2010, s.144.
Rozdział II
[ 83 ]
nowacyjność, powinno się o tym jasno informować w ogłoszeniach, reklamach
oraz na kolejnych etapach selekcji kandydatów. Umożliwi to ograniczanie puli
kandydatów, przy zachowaniu oczekiwań organizacji do rozmiarów ułatwiających określenie odpowiednich kandydatów zainteresowanych innowacyjnością.
Istnieją dwa sposoby osiągnięcia tego celu twierdzą R. Wood i T. Payne33,
a mianowicie:
•
dobór oparty na wartościach organizacji,
•
dobór oparty na umiejętnościach innowacyjnych kandydata.
Podejście doboru poprzez wartości organizacji, zakłada potrzebę uwzględnienia znaczenia wewnętrznej kultury organizacyjnej. Jest ona (kultura organizacyjna) powodowana rozwojem zewnętrznych otwartości rynku pracy oraz
różnorodnością międzypokoleniową (z jednej strony liczna grupa młodych, wykształconych osób poszukujących pracy, a z drugiej strony również liczna grupa
osób 50+, posiadająca niewykorzystane doświadczenie).
Kultura organizacji, stając się elementem kapitału intelektualnego kreuje
wartości organizacji oraz jej pozycję konkurencyjną twierdzi M. Juchnowicz34.
Również postawy proinnowacyjne zdaniem Cz. Sikorskiego35 charakteryzują
dane środowisko (w tym przypadku przedsiębiorstwo) tym silnej, im bardziej
jego pracownicy nastawieni są na kulturę pracy oraz umiejętność wkomponowania własnej działalności w proces realizacji nowych zadań lub w nowe formy realizacji zadań. E. Malicka36 uznaje kulturę organizacyjną firmy za jej system
nerwowy, który służy eliminowaniu nieefektywnych zachowań obecnych i przyszłych jej pracowników, poprzez stosowanie różnych narzędzi wspomagających
zarządzanie kulturą, np. systemy motywacyjne pozapłacowe, szkolenia itp.
Chcąc dokonać głębszych zmian w organizacji pracy, przy jednoczesnym
pozyskiwaniu pracowników zainteresowanych innowacjami, większe i zasobniejsze firmy decydują się na diagnozę potrzeb zatrudniania związaną z typem
kultury organizacyjnej, twierdzi A. Sajkiewicz i Ł. Sajkiewicz37. Wyniki tych dzia33 R. Wood, T. Payne, Metody rekrutacji….
34 M. Juchnowicz, Zaangażowanie pracowników, PWE, Warszawa 2012.
35 Cz. Sikorski, Zachowania ludzi,…
36 E. Malicka, Zarządzanie kompetencjami..., s. 142.
37 A.Sajkiewicz, Ł. Sajkiewicz, Nowe metody pracy z ludźmi, Poltext, Warszawa, 2006, s. 44.
[ 84 ]
łań informują o problemach stających się przedmiotem szczególnej uwagi, przy
wyborze metod stosowanych w pozyskiwaniu pracowników w oparciu o wartości organizacji, związanej z kulturą organizacyjną. Przykładowy obraz kultury,
będący wynikiem tych wstępnych ustaleń w procesie rekrutacyjnym w dużych
przedsiębiorstwach usługowych, pozwolił na sformułowanie i ukazanie znaczenia kultury organizacji opartych na następujących wartościach. Są to wybrane
czynniki kultury takie jak:
1. sposoby formułowania zadań i kompetencji pracowników niezbędnych
w organizacji,
2. wymagane postawy wobec zmian organizacyjnych,
3. wymagane postawy wobec klientów.
Aby można było wykorzystać wymienione przykładowo czynniki ważne jest
Tab. 1. Typy dyspozycji i umiejętności przydatnych w proinnowacyjnych instytucjach
Rodzaj umiejętności
Rodzaj wykształcenia niezbędnego dla tychże
Umiejętność korzystania z informacji
przygotowanie w dziedzinie metodyki badań
Zdobywanie wiedzy i uświadamianie
prognozowanie rozwoju technologii
Umiejętności negocjowania, komunikowania się
i porozumiewania z różnymi kulturami
wykształcenie filologiczne głównych języków, wykład
z kultur społeczeństw europejskich
Umiejętność tworzenia struktur innowacyjnych
zarządzanie projektami, techniki zespół
Wiedza o instytucjonalizacji wykorzystaniu
wkład i warsztaty z dziedziny narodowych systemów
innowacji systemów innowacji
Poznanie odkryć naukowych
powiązania sfery B+R z przemysłem rozwoju technologii
Umiejętność mobilizacji i korzystania zespołu
strategia innowacyjna kooperacji przem.
Asertywność, gotowość do stałego uczenia się
trening asertywności i twórczości
Wiedza i umiejętności zabezpieczenia
trening z zakresu wyceny technologii technologii korzyści
z niej płynących, biznes plan projektu innowacyjnego
Umiejętność oceny, jakości i wartości techniki
wykład z dziedziny praw własności intelektualnej
Umiejętność zarządzania własnością intelekt.
i zabezpieczenia własności intelektualnej
warsztaty z dziedziny procedur i kosztów zabezpieczenia
własności intelektualnej
Źródło: Okoń-Horodyńska, Edukacja dla innowacji, (Nauka i Szkolnictwo Wyższe nr.1/31/2008 s.)
nastawienie działań na rzeczywisty rozwój innowacyjności, a tym samym koncentrowanie kultury organizacyjnej na jej szansach rynkowych.
Pojęcie potencjału działalności innowacyjnej wg. J. Rokity38 można określić,
jako zasoby ludzkie niematerialne (intelektualne) a są to zasoby wiedzy, poziom
38 J. Rokita, Zarządzanie strategiczne, twórcze utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2005 s.139.
Rozdział II
[ 85 ]
wykształcenia, umiejętności innowacyjne, kompetencje oraz wszelkie receptury
technologii. Potencjał działalności innowacyjnej zdefiniowała L. Białoń, jako zbiór
wzajemnie powiązanych elementów zasobów organizacji, który dzięki wykonywanej pracy, przekształcony zostanie w nowy stan rzeczy. Potencjał jest, więc możliwością konkretnych środków i sił tworzenia nowych wartości, przy tym należy go
traktować, jako sumę potencjału nauki, techniki i gospodarki. Jakie umiejętności
proinnowacyjne są potrzebne przy doborze nowych pracowników zainteresowanych innowacją szczególnie na stanowiska kierownicze, ale i dla pracowników
współpracujących? Wzorując się na badaniach E. Okoń-Horodyńskiej39 z 2008 r.
przedstawię wybrane umiejętności menedżera i pracownika wraz z rodzajem wykształcenia niezbędnego dla uzyskania tych umiejętności z możliwością ich wykorzystywania przy doborze kandydatów zainteresowanych innowacyjnością.
Przyjmując wybrane przy doborze kandydatów umiejętności oparte na wartościach organizacji, jak i na umiejętnościach przydatnych w działalności innowacyjnej
organizacji, menedżer podejmujący decyzje o zatrudnieniu musi pamiętać, że najlepsi kandydaci nie szukają pracy, lecz możliwości realizowania swoich zawodowych
zainteresowań i w tym przypadku wszelkie niespełnione realia mogą przynieść niepowodzenie organizacji nastawionej na przewidywaną działalność innowacyjną.
2.1.4. Decyzje o zatrudnianiu pracowników dla przedsiębiorstw innowacyjnych
System pozyskiwania i doboru pracowników zajmuje się definiowaniem zadań i faz rozwoju innowacyjności w organizacji, oceną umiejętności i wiedzy
związanej z innowacyjnością, określeniem cech dopasowania do oferowanego zadania, zespołu i organizacji oraz przekonaniem, że wybrano najlepszego
z posiadanej puli kandydatów. Trzeba jednak pamiętać, o czym przestrzega
M. Suchar40, że końcowa ocena kandydatów w procesie doboru nie jest oceną ich,
jako ludzi posiadających określone umiejętności, lecz relatywną oceną kandydatów, wynikającą z porównywania prezentowanych przez nich cech, umiejętności
i wiedzy z wymaganiami stawianymi w oferowanym zadaniu (stanowisku), przez
osoby prowadzące proces doboru pracowników. Kandydatom oferowany jest
zazwyczaj (zgodnie z Kodeksem Pracy) okres próbny lub kontrakt menedżerski
(oparty o Kodeks Cywilny), a po ustawowym okresie, różne formy zatrudnienia.
39 Okoń-Horodyńska, Edukacja dla innowacji, „Nauka i Szkolnictwo Wyższe” nr 1/31/2008.
40 M. Suchar. Rekrutacja...
[ 86 ]
Podsumowanie
Ważnym zagadnieniem, kończącym proces pozyskiwania i doboru pracowników jest adaptacja zawodowa – wprowadzenie do pracy. Adaptacja jest złożonym procesem, którego pełne powodzenie zależy od działań wspomagających
podjętych przez organizację. Pierwszą czynnością jest zintegrowanie nowo zatrudnionego pracownika z organizacją tj. zakresem obowiązków i zadań, jego
miejscem w strukturze zespołu i organizacji oraz z kulturą organizacyjną i wartościami, jakimi kieruje się organizacja. Ważny jest zarówno proces uczenia się,
jak i proces akceptacji przez pracownika obowiązujących norm i zasad. Błędem
jest założenie, że proces ten nastąpi samoistnie i pracownik, bez niczyjej pomocy zaaklimatyzuje się w nowym otoczeniu. Zmiana tradycyjnych zachowań pracowników na postawy proinnowacyjne, pod wpływem przyjętych umową zadań
innowacyjnych (niezależnie od fazy innowacyjnej) będzie wynikiem aktywnej
postawy menedżera zespołu i pracy odpowiadającej wymaganiom rynku.
Pozyskiwanie i dobór pracowników zainteresowanych działalnością innowacyjną stanowi ważny element w realizacji zarządzania kapitałem ludzkim, a ponad to stało się stałym czynnikiem funkcji personalnej. Głównym wskaźnikiem
dobrej kondycji firmy staje się poziom jej innowacyjności. Rozwój każdej firmy
na konkurencyjnych rynkach, zależy od jej aktywizacji innowacyjnej, w promowaniu coraz bardziej atrakcyjnej oferty rynkowej oraz kreowaniu wyższego poziomu kompetencji pracowników. Stąd wynika potrzeba zmiany w pozyskiwaniu i doborze pracowników, m.in. etap przyciągania kandydatów będzie coraz
ważniejszy, zwłaszcza dla absolwentów wyższych uczelni. Zmienić się powinny
tradycyjne metody przyciągania kandydatów zorientowane na jednostkę (tzn.
na pozyskanie tych, na których firmie zależy) a nie na zatrudnienie w firmie
w ogóle. Również zmiany wymaga zastępowanie pozyskiwania pracowników
na konkretne fazy innowacji pracy a nie na stanowiska pracy. W związku z tym
dobór kandydatów powinien być oparty na wartości organizacji oraz na cechy
umiejętności innowacyjnych. Podkreślenia wymaga znacząca rola menedżera
firmy, jako promotora zmian w postawach kultury organizacyjnej, związanej
z kreatywnością w realizacji działalności innowacyjnej firmy.
Rozdział II
[ 87 ]
2.2. Szkolenia pracowników dla potrzeb przedsiębiorstwa
innowacyjnego
Anna
Kacprzak
Wprowadzenie
Przedsiębiorstwa, dążąc do własnego rozwoju, muszą pracować nad swoim
potencjałem innowacyjnym. Jednym z elementów potencjału innowacyjnego
są zasoby wewnętrzne przedsiębiorstwa, w których kapitał ludzki odgrywa niepodważalną i istotną rolę. Odpowiednie zarządzanie tym kapitałem daje możliwości podnoszenia konkurencyjności przedsiębiorstwa oraz większej zdolności
innowacyjnej. Jak pisze L. Białoń, przedsiębiorstwo innowacyjne jest miejscem
kompletowania pracowników o wysokich kwalifikacjach, kompetencjach, a także o wysokim poziomie wiedzy, która odpowiednio ukierunkowana może być
podstawą tworzenia innowacji41. Podobnie piszą M. Kossowska i I. Sołtysińska
jednym z warunków utrzymania się przedsiębiorstwa innowacyjnego na rynku
i bycia konkurencyjnym jest posiadanie dobrze przygotowanych i umotywowanych pracowników, którzy elastycznie potrafią reagować na zmiany zachodzące
w otoczeniu42. Przedsiębiorcy już nie mogą sobie pozwolić na marnowanie talentów swoich pracowników. Zamiast tego muszą szkolić, rozwijać i wykorzystywać potencjał swoich pracowników w taki sposób, by wydobyć z nich to, co
najlepsze. Istotną, więc rolę w przedsiębiorstwach innowacyjnych muszą pełnić
szkolenia pracownicze, które odpowiednio zaplanowane i przeprowadzone
w poszczególnych fazach procesu innowacyjnego pozytywnie wpłyną na rozwijanie kompetencji pracowników, co skutkuje pozytywną realizacją procesu
innowacyjnego. Ważne jest, by każde szkolenie przygotowywało pracowników
na nieustanne zmiany otoczenia, angażowało w wypracowanie nowych, skutecznych rozwiązań i przekonywało pracowników, że zmiana przeniesie korzyści
wszystkim – przedsiębiorstwu, zarządowi i każdemu z pracowników43.
41 L. Białoń, Firma innowacyjna, [w:] Zarządzanie działalnością innowacyjną, Placet, Warszawa 2010, s.173.
42 M. Kossowska, I. Sołtysińska, Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 9.
43 P. Szkutnicki, Przekonać załogę do zmian, „Personel i zarządzanie” nr 15/16/2001.
[ 88 ]
2.2.1. Organizacja procesu szkoleniowego w poszczególnych fazach
procesu innowacyjnego
Szkolenie to planowany i systematyczny proces zmian w zachowaniu pracownika, umożliwiający zdobycie wiedzy, umiejętności i kompetencji potrzebnych
do właściwej realizacji zadań i zaspokojenia potrzeb personalnych przedsiębiorstwa44. Jest inwestycją w pracowników, która ma wpłynąć na podniesienie,
jakości i standardów pracy dzięki efektywnemu wykorzystaniu ich potencjału,
a także pomóc w znalezieniu rozwiązania istniejących w przedsiębiorstwie problemów45. Szkolenia pracownicze są bardzo popularnym benefitem cenionym
zarówno przez pracowników, którzy podnoszą swoje kwalifikacje zawodowe, jak
i pracodawców, którzy zyskują coraz lepiej wykształconych pracowników.
Szkolenia pracownicze powinny być dostosowane do poszczególnych faz
procesu innowacyjnego. Proces ten charakteryzuje się różną liczbą faz, zakresem, a niekiedy treścią. Prawidłowe wyodrębnienie tych faz, różniących się celami, sposobami i miejscem realizacji, pozwala zaprojektować szkolenie, które
będzie adekwatne do specyfiki tych faz. Poszczególne fazy procesu pozostają
ze sobą w ciągłej zależności i wzajemnie się przenikają. Osoby realizujące określone zadania w poszczególnych fazach procesu posiadają szeroką i różnorodną wiedzę, gdyż proces innowacyjny wymaga podejścia interdyscyplinarnego,
jak i specyficznych umiejętności. Z tego też względu istotną rolę w przedsiębiorstwie muszą pełnić szkolenia pracownicze, które powinny spowodować, iż pracownicy będę posiadać odpowiednią i aktualną wiedzę, umiejętności oraz kompetencje niezbędne do realizowania zadań w poszczególnych fazach procesu.
Proces szkoleniowy powinien realizować następujące funkcje46:
1. Funkcja innowacyjna – polegająca na stworzeniu warunków kreowania postępu, sprzyjających wprowadzeniu nowych rozwiązań. W szkoleniu pełniącym
tę funkcję uczestniczą pracownicy, którzy mogą wpłynąć na sposób funkcjonowania organizacji, podejmują decyzję lub będą w przyszłości awansować.
2. Funkcja społeczna – polegająca na zacieśnieniu więzi między ludźmi, uczeniu się
współpracy. Dotyczy to zwłaszcza rozwijania umiejętności interpersonalnych,
które będą wykorzystywane do usprawniania kontaktów wewnętrznych i z klientami, szkolenia mają także integrować pracowników wobec wspólnych celów.
44 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003,s. 233.
45 P. Bramley, Ocena efektywności szkoleń, ABC Dom Wydawniczy, Kraków 2001 s. 67-72.
46 Z. Wiśniewski, A. Pocztowski (red.), Zarzadzanie zasobami ludzkimi w warunkach nowej gospodarki,
Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 177.
Rozdział II
[ 89 ]
3. Funkcja adaptacyjna – polegająca na dostosowaniu wiedzy i umiejętności
pracownika do wymagań stanowiska pracy. Szkolenia pełniące te funkcje są
przeznaczone dla wszystkich nowo zatrudnionych oraz tych, którzy muszą
się dostosować do zmian zakresu pracy.
4. Funkcja modernizacyjna – związana z potrzebą odnawiania kwalifikacji, które z biegiem czasu stają się przestarzałe na skutek postępu w nauce i technice
lub wymagają uaktualnienia na skutek rutyny. Szkolenie pełniące tę funkcję
poprawia samopoczucie pracownika, pozwala mu się czuć kompetentnym
na zajmowanym stanowisku, ale nie zapewnia mu dalszego awansu.
Na proces organizacji szkolenia składa się szereg elementów, takich jak47:
• diagnoza potrzeb szkoleniowych,
• dobór uczestników szkolenia (grupy docelowej),
• ustalenie celów szkolenia,
• przygotowanie programów szkolenia z zakresu przekazywanych treści,
• wybór metod i form szkolenia,
• ustalenie miejsca i terminu szkolenia,
• dobór odpowiednich osób do prowadzenia szkolenia,
• przygotowanie materiałów szkoleniowych,
• przygotowanie budżetu,
• ocena skuteczności przeprowadzonego szkolenia.
Pierwszym elementem procesu szkolenia jest identyfikacja potrzeb szkoleniowych. Jeśli trafnie je zdiagnozujemy, nie narazimy się na straty wynikające
z organizacji niepotrzebnego lub zbyt kosztownego przedsięwzięcia. Potrzeba
szkoleń w przedsiębiorstwie innowacyjnym wynika z intensywnej konkurencji na rynku, walki o klienta, a także z chęci udoskonalania własnych procesów.
Przedsiębiorstwa innowacyjne chcąc przetrwać na rynku muszą wdrażać innowacje, aby nadążać za konkurencją. Identyfikacja potrzeb szkoleniowych przebiega na dwóch płaszczyznach: zbierania informacji i analizy faktów. Informacje o potrzebach szkoleniowych mogą pochodzić od: pracowników, klientów,
odbiorców, dostawców, czyli tych wszystkich grup, które są zainteresowane
funkcjonowaniem danego przedsiębiorstwa na rynku. W każdej fazie procesu
innowacyjnego można zidentyfikować różne potrzeby szkoleniowe, gdyż fazy
te różnią się między sobą specyfiką wykonywanych tam zadań. Potrzeba szko47 T. Waciński, K. Kiedrowska, Ekonomiczność szkoleń pracowniczych: poradnik menedżera, Dom wydawniczy Elipsa, Warszawa 2002, s.25.
[ 90 ]
leń w pierwszej jak i drugiej fazie procesu innowacyjnego najczęściej wynika
z przemian zachodzących na rynku jak i przemian w sferze nauki. Z prośbą o szkolenie może wystąpić zarówno kierownik zespołu badawczego, jego pracownicy
jak i kreatorzy pomysłów. Potrzebę szkoleń w fazie wdrożeniowej może zgłosić
menedżer ds. innowacji jak i pracownicy zespołu wdrożeniowego. Najtrudniejszą
fazą procesu innowacyjnego jest faza komercjalizacji, dlatego najwyższy szczebel przedsiębiorstwa musi podnosić swoje kompetencje na szkoleniach, aby nie
zaprzepaścić wysiłków zarówno zespołu badawczego jak i wdrożeniowego.
Przedsiębiorca (właściciel) powinien uczestniczyć w szkoleniach we wszystkich fazach procesu innowacyjnego (to od niego zależy wielkość budżetu finansowego przeznaczonego na szkolenia) gdyż to jemu powinno zależeć na
poznaniu własnych pracowników i docenieniu ich kompetencji potrzebnych
w rozwoju innowacyjności przedsiębiorstwa. Analiza potrzeb szkoleniowych to
jeden z ważniejszych etapów w procesie szkolenia.
Drugim elementem składającym się na proces szkolenia jest odpowiedni
dobór uczestników szkolenia. Kogo szkolić? Czy samych najlepszych pracowników, najgorszych czy wszystkich, to jeden z problemów współczesnych przedsiębiorstw. Bogata literatura z tego zakresu zarówno polska jak i zagraniczna nie
podaje konkretnego rozwiązania tego problemu. Jeśli weźmiemy jednak pod
uwagę poszczególne fazy procesu innowacyjnego, to można wnioskować, że
należy szkolić tych pracowników, którzy realizują zadania w konkretnych fazach
procesu. Ważnym elementem przy organizowaniu szkolenia jest budżet finansowy przeznaczony na szkolenie. Jeśli przedsiębiorstwo ma niewielki budżet, to
najczęściej wybierani są pracownicy, którzy osiągają najlepsze wyniki, a później
szkolą swoich współpracowników. Przedsiębiorstwo innowacyjne jest specyficznym przedsiębiorstwem ze względu na realizowaną działalność, dlatego dobrze
byłoby, gdyby na szkolenia kierowani byli wszyscy pracownicy realizujący zadania w określonych fazach procesu innowacyjnego. Należy tutaj pamiętać, iż
każdy pracownik ma różny poziom wiedzy, umiejętności, kompetencji, dlatego
warto dążyć do wyrównania tych poziomów.
Trzecim elementem procesu szkolenia jest ustalenie celów ogólnych i szczegółowych szkolenia. Cele szkoleniowe wynikają z identyfikacji i analizy potrzeb
szkoleniowych organizacji i jej pracowników. Cele te powinny jasno określać
korzyści dla organizacji i jej pracowników. Jasne określenie celów szkoleniowych pozwala na opracowanie programu i wyboru metod szkoleniowych, które
doprowadzą uczestników do rozwinięcia potrzebnej im wiedzy, umiejętności
Rozdział II
[ 91 ]
i kompetencji z danego tematu. Do wyznaczania celów szkoleniowych pomocna
jest zasada SMART, zgodnie, z którą cel musi być48:
• specyficzny – czyli maksymalnie dobrze określony,
• mierzalny – czyli sformułowany ilościowo, tak, aby można było przeliczyć
przyrost kompetencji, wiedzy i umiejętności,
• akceptowalny – czyli możliwy do przyjęcia przez uczestników,
• realistyczny – możliwy do realizacji w danych warunkach,
• terminowy – czyli możliwy do realizacji w konkretnym czasie.
Cele szkoleniowe w przedsiębiorstwie innowacyjnym powinny być dostosowane do konkretnych faz procesu innowacyjnego. Cele te zazwyczaj będą różne
dla poszczególnych faz, chociaż w niektórych przypadkach, cele te mogą być
takie same, jak w przypadku szkolenia z kreatywności. Polska firma szkoleniowa
Regionalne Centrum Innowacji i Transferu Technologii, która powstała z połączenia Akademii Rolniczej i Politechniki Szczecińskiej prezentuje na swojej stronie
internetowej bogatą ofertę szkoleniową z wdrażania innowacji. Cele szkoleniowe, jakie zamieszcza na swoich broszurach reklamowych to m.in.49:
1. Pogłębienie zrozumienia idei i rodzajów innowacji.
2. Zapoznanie z modelami innowacji i metodykami generowania innowacji.
3. Rozwój umiejętności wyszukiwania innowacyjnych rozwiązań i kreatywnego myślenia.
4. Podwyższenie efektywności pracy zespołowej przy niestandardowych zagadnieniach.
Przedstawione cele są celami ogólnymi, natomiast cele szczegółowe są doprecyzowane już na życzenie przyszłego klienta. Cele szkoleniowe jak i program
szkolenia powinien być przez szkoleniowca zawsze uzgadniany z osobami odpowiedzialnymi za proces szkolenia.
Kolejnym bardzo ważnym elementem w procesie szkolenia jest przygotowanie treści programowych, które będą przekazane uczestnikom szkolenia. Treści
te powinny być przygotowane i przekazane w sposób zrozumiały i czytelny dla
48 M. Kossowska, Ocena i rozwój umiejętności pracowników, Wydawnictwo AKADE, Kraków 2000, s.96-97.
49 Regionalne Centrum Innowacji i Transferu Technologii, www.innowacje.zut.edu (data wejścia
12.08.2014 r.)
[ 92 ]
wszystkich uczestników szkolenia. Powinny być dostosowane do przyjętych celów szkoleniowych i zawierać aktualne informacje związane z tematyką szkolenia. W treściach tych jasno powinno być sprecyzowane, jaką wiedzę, umiejętności i kompetencje nabędą uczestnicy po odbyciu szkolenia. Przykładowe treści
programowe prezentowane przez firmę Regionalne Centrum Innowacji i Transferu Technologii to50:
1. Typy i rodzaje innowacji.
2. Modele innowacji: Business model Canvas, Strategia Błękitnego Oceanu.
3. Techniki kreatywności w rozwiązywaniu problemów i podejmowaniu decyzji.
4. Metodyka Design Thinking.
5. Elementy programowania Neurolingwistycznego (NLP) w innowacjach.
Firmy szkoleniowe prezentują zazwyczaj ogólny program szkolenia, natomiast bardziej szczegółowy można uzyskać po rejestracji na stronie internetowej. Wynika to z obawy przed konkurencją i chęci pozyskania informacji o przyszłym potencjalnym kliencie.
Następnym ważnym elementem procesu szkolenia jest wybór metod oraz
form szkoleniowych. Stosowane metody szkoleniowe są uzależnione miedzy innymi od takich zmiennych jak:
• zakres tematyczny szkolenia,
• skład osobowy i liczebność grupy docelowej,
• cel zajęć,
• faza procesu innowacyjnego.
Jak pisze A. Andrzejczak, do metod szkoleniowych zaliczamy: wykład, dyskusje, odgrywanie ról, filmy i nagrania video, zagadki i rebusy, ćwiczenia, testy
i kwestionariusze, analiza przypadków51.
Wykład to metoda, podczas, której prowadzący koncentruje się głównie na
przekazaniu wiedzy uczestnikom szkolenia. Metoda ta jest bardzo wydajna pod
względem ilości przekazywanej wiedzy w danym czasie. Obecnie do podstawowej formy wykładu wprowadza się wiele modyfikacji, aby ograniczyć wady tej
50 www.innowacje.zut.edu.pl (data wejścia 10.08.2014 r.).
51 A. Andrzejczak, Projektowanie i realizacja szkoleń, PWE, Warszawa 2010, s. 138-142.
Rozdział II
[ 93 ]
metody, m.in. prowadzone są tzw. mini wykłady (krótkie wykłady), aby słuchacze
podczas prowadzonego wykładu nie zachowywali się w sposób bierny i brali
aktywny udział w wykładzie.
Dyskusja jest metodą, która daje możliwość uczestnikom szkolenia przedstawienia swoich emocji, wątpliwości i poglądów. Jest ona zorganizowaną formą
wymiany myśli i poglądów na dany temat. Podczas dyskusji można zaobserwować, co uczestnicy szkolenia wiedzą na dany temat, pozwala wyjaśnić wątpliwości, zrozumieć opinie innych uczestników, rozwiązać konkretny problem, poprawić stosunki interpersonalne, a także ukształtować poglądy i przekonania na
dany temat. Do najbardziej znanych form dyskusji należą:
• Burza mózgów – to poszukiwanie niekonwencjonalnego rozwiązania konkretnego problemu za pomocą określonych reguł postępowania. Składa się
z dwóch etapów:

generowania pomysłów

analizy i oceny zgłoszonych pomysłów.
• Dyskusja panelowa – biorą w niej udział dwie grupy: osoby dyskutujące
i obserwatorzy. W roli dyskutantów występują eksperci, którzy posiadają
wiedzę specjalistyczną i doświadczenie w zakresie danego tematu. Obserwatorzy (uczący się) przyglądają się wymianie argumentów i poglądów. Nad
przebiegiem tej dyskusji czuwa doświadczony prowadzący, tzw. moderator,
którego zadaniem jest pilnować limitu wypowiedzi, aby każdy ekspert miał
możliwość wypowiedzi.
• Dyskusja plenarna – polega na swobodnej wymianie poglądów między
uczestnikami znajdującymi się na sali.
• Dyskusja wielokrotna – większa część tej dyskusji odbywa się z podziałem na
podgrupy. Dyskusja ta może dotyczyć tego samego zagadnienia lub wyznaczonych różnych elementów składających się na jakąś całość.
Metoda odgrywania ról polega na tym, że jedni uczestnicy szkolenia są aktorami i ogrywają określone role na podstawie otrzymanego scenariusza, a inni są obserwatorami. Przedmiotem dyskusji i analizy jest inscenizacja, a aktorzy otrzymują informację zwrotną o odegranej roli. Metoda ta może rozwijać empatię wśród
uczestników, a także uświadamia im sposób wnioskowania i działania innych osób.
Korzystanie z filmów i nagrań wideo to metoda polegająca na jednokierunkowej komunikacji. Może ona znacząco wpływać na efekty uczenia się, bowiem
[ 94 ]
lepiej zapamiętujemy przekazane treści, jeśli je jednocześnie widzimy i słyszymy.
Stosowanie zagadek i rebusów to metoda stymulująca kreatywność uczestników zajęć, uruchamia w nich swobodne i logiczne myślenie. Umożliwia ona uczenie
się na podstawie własnego doświadczenia, wprowadza zaangażowanie, zabawę.
Ćwiczenia wyrabiają w uczestniku szkolenia umiejętności zastosowania przyswojonej wiedzy w praktyce, utrwalają wiadomości nabyte podczas szkolenia.
Metoda ta umożliwia uczenie się poprzez powtarzanie określonej czynności kilkakrotnie z wykorzystaniem zasady stopniowania trudności.
Testy i kwestionariusze są często stosowane, jako metody szkolenia. Testy
sprawdzają efektywne słuchanie, zaś kwestionariusze badają style przewodzenia. Ich wyniki pokazują indywidualne możliwości i ograniczenia uczestników
szkolenia. Metoda ta pozwala uświadomić sobie własną wiedzę i sytuację. Stymulują one dyskusję pomiędzy uczestnikami szkolenia i motywują ich do dalszego doskonalenia się. Testy i kwestionariusze mogą być wstępem do dalszych
etapów szkolenia się52.
Analiza przypadków to metoda polegająca na wykorzystaniu opisu określonego przykładu do analizy, wyciągania wniosków lub podejmowania decyzji.
Umożliwia rozważenie jakiejś sytuacji zbliżonej do rzeczywistości. Polega na
przedstawieniu warunków, w jakich znalazła się organizacja, zespół, czy osoba,
a także na opisaniu okoliczności i problemów do rozwiązania.
Analizując metody szkoleniowe, można pokusić się o przypisanie ich do konkretnych faz procesu innowacyjnego. I tak, w fazie pomysłów należy stosować
te metody, które wpływają na podniesienie poziomu kreatywności oraz analitycznego myślenia wśród pracowników. Można tu stosować zarówno metody
ćwiczeniowe, rebusowe, filmy, jak również dyskusje, analizę przypadków czy wykład. W fazie wdrożenia można stosować wykład, ćwiczenia, filmy, analizę przypadków, dyskusje. Metody zastosowane w tej fazie mają pomóc innowatorom
wprowadzać zmiany oraz zwiększać ich poziom wiedzy. W ostatniej fazie komercjalizacji, można stosować wykład, analizę przypadków, ćwiczenia, odgrywanie
ról, filmy, dyskusje. Należy pamiętać, że wybór metod szkolenia zależy od prowadzącego, który powinien jednak przed szkoleniem skonsultować je z osobami
odpowiedzialnymi za proces szkolenia w przedsiębiorstwie. Zdaniem P. Fuksa,
52 Tamże, s.151.
Rozdział II
[ 95 ]
dyrektora ds. sprzedaży rozwiązań e-learning w Asseco Business Solutions S.A,
podczas szkolenia należy łączyć różne metody dla osiągnięcia założonych celów
szkoleniowych53. Ważne jest, aby metody szkoleniowe motywowały oraz stwarzały możliwość aktywnego uczestnictwa szkolonego w wykonywaniu ćwiczeń
praktycznych54.
Szkolenie może przybrać również formę coachingu bądź mentoringu55.
W literaturze dotyczącej tych zagadnień, autorzy dość mocno podkreślają, iż coaching jest najczęściej mylony z mentoringiem. Mentoring polega na procesie
nauczania, pod okiem wysoko wykwalifikowanego specjalisty, w celu uzyskania
jak najlepszych efektów pracy przez podopiecznych. Mentorzy motywują swoich podopiecznych do wykonywania określonych zadań oraz udzielają porad
eksperckich wskazówek, które bezwzględnie powinny być realizowane przez
podopiecznych. Natomiast coachowie przez odpowiednie zadawanie pytań,
szczerą rozmowę, motywowanie, dążą do tego, aby osoby poddawane procesowi coachingu same znalazły dla siebie skuteczne i satysfakcjonujące rozwiązanie
do osiągnięcia ustalonych celów. Mentorzy przekazują własne doświadczenie
praktyczne, uważając, iż jest to najlepsza droga do osiągnięcia znaczących rezultatów, a coachowie przedstawiają pewne drogi, którymi mogą podążać ich podopieczni, ale to oni sami muszą wybrać dla siebie najlepszą drogę. W praktyce,
szkoleniowcy często łączą obie formy szkolenia, jeśli podczas szkolenia, zachodzi
taka konieczność56.
Odnosząc formy szkolenia do faz procesu innowacyjnego, można przyjąć, że
dla pierwszej fazy odpowiednią formą szkolenia byłby coaching, gdyż od pracowników wymaga się, aby sami kreowali pomysły. W fazie drugiej jak i trzeciej
można łączyć zarówno elementy coachingu jak i mentoringu. Trener próbuje tak
kierować szkoleniem, aby to pracownicy sami doszli do konkretnego rozwiązania, natomiast w przypadku braku pomysłów ze strony szkolących się, sam proponuje rozwiązanie.
Kolejnym etapem ustalanym przy procesie szkolenia jest wybór miejsca
i terminu szkolenia. Po dogłębnej analizie literatury na temat szkoleń pracow-
53 www.pifs.org (data wejścia 10.08.2014r.).
54 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s.457.
55 www.szkoleniapracownicze.pl (data wejścia 07.07.2014r.).
56 www.growmen.pl (data wejścia 01.08.2014r.).
[ 96 ]
niczych57 można wyodrębnić, ze względu na miejsce, szkolenia zewnętrzne
i wewnętrzne. Szkolenie wewnętrzne przeprowadzane jest w wewnątrz organizacji przez osobę, która jest pracownikiem bądź osobę wynajętą spoza przedsiębiorstwa. Szkolenie zewnętrzne prowadzone jest poza organizacją przez osobę
wynajętą, spoza przedsiębiorstwa jak również osobę będącą jej pracownikiem.
Szkolenie zewnętrzne jak i wewnętrzne może być indywidualne lub zespołowe
w zależności od tego, czy odbiorcą jest jednostka lub grupa.
Często od budżetu finansowego przeznaczonego na szkolenie zależy wybór
miejsca szkolenia. Szkolenie pracowników poza przedsiębiorstwem wpływa
kreatywnie na pracowników, co ukazują badania dotyczące szkoleń pracowniczych. Dlatego w pierwszej fazie procesu innowacyjnego warto przeprowadzić
szkolenie poza przedsiębiorstwem. Natomiast szkolenie pracowników w drugiej i trzeciej fazie procesu może odbywać się w przedsiębiorstwie lub poza nim
w zależności od budżetu finansowego przeznaczonego na szkolenie.
Termin szkolenia to kolejna istotna kwestia w procesie szkoleniowym. Termin
powinien być dostosowany do możliwości czasowych potencjalnych uczestników. W przypadku, jeśli pracownicy są delegowani przez zakład pracy, to wtedy
najlepiej, aby szkolenie było zorganizowane w godzinach ich pracy. Należy mieć
również na uwadze, że pracownicy uczestniczący w szkoleniu wewnętrznym
w swoim przedsiębiorstwie, muszą mieć zapewnione odpowiednie warunki, tak,
aby nikt ze współpracowników nie zakłócał im szkolenia. Termin szkolenia uzależniony jest często od sytuacji przedsiębiorstwa. Ustalany jest już podczas opracowania polityki szkoleniowej, natomiast, jeśli zajdzie taka potrzeba to szkolenie
należy zorganizować natychmiast58.
Dobór odpowiedniej kadry do prowadzenia szkolenia to jeden z najistotniejszych elementów w procesie szkolenia. Wybór właściwej osoby jest istotnie
ważnym działaniem, gdyż to od prowadzącego zależy w dużej mierze efektywność procesu szkoleniowego. Dlatego tak dużą uwagę należy poświęcić zweryfikowaniu poziomu wiedzy praktycznej jak i teoretycznej danej osoby. Ważne
jest również, aby prowadzący opisał, jaki będzie efekt szkolenia, to znaczy, jaką
wiedzę, umiejętności, kompetencje nabędą uczestnicy po szkoleniu. Ponadto,
prowadzący wybiera metody szkolenia i określa ramy czasowe potrzebne do
57 A. Kacprzak, M. Lewandowski, Coaching teoria i praktyka na przykładzie Polski i Finlandii, Postępy Techniki
Przetwórstwa Spożywczego, Wyd. Wyższa Szkoła Menedżerska, Warszawa nr 2/2011, s.117-124.
58 M. Sidor-Rządkowska, Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s.163.
Rozdział II
[ 97 ]
przekazania danego zasobu wiedzy. Określa również, pomoce, jakie będą wykorzystane w trakcie szkolenia. Przy wyborze szkoleniowca kierować się możemy
między innymi takimi przesłankami jak:
• posiadana wiedza i doświadczenie w dziedzinie innowacji,
• umiejętności interpersonalne,
• doświadczenie w prowadzeniu szkoleń z zakresu innowacji,
• referencje z poprzednio przeprowadzonych szkoleń.
Kto więc może zostać szkoleniowcem? Szkoleniowcem może być osoba, która jest59:
• bezpośrednim przełożonym,
• pracownikiem specjalnych wewnętrznych działów firmy, np. dział szkoleniowy, dział ds. innowacji,
• empatycznym liderem w dziedzinie innowacji,
• członkiem zarządu przedsiębiorstwa,
• uważana za eksperta z dziedziny innowacji spoza przedsiębiorstwa.
W literaturze z zakresu szkoleń, autorzy mocno akcentują, że bezpośredni
przełożony może nie być dobrym szkoleniowcem dla swoich pracowników. Czy
pracownicy będą wstanie zaufać swojemu przełożonemu i zwierzą mu się na
szkoleniu ze swoich słabości, ograniczeń, tak, aby to nie było wykorzystane później przeciwko nim? Czy przełożony będzie obiektywny w stosunku do wszystkich swoich pracowników i nie będzie nikogo na szkoleniu faworyzował? Takich
pytań jest wiele, natomiast z punktu widzenia przedsiębiorstwa jest to działanie,
które nie wymaga dużych nakładów finansowych na szkolenie, ale czy odnosi
zamierzone efekty?
Przedsiębiorstwa innowacyjne zanim zweryfikują kompetencje szkoleniowca
zewnętrznego muszą dokonać wyboru firmy szkoleniowej. W dzisiejszych czasach, gdzie obserwujemy ciągły rozwój usług szkoleniowych, pojawia się coraz
więcej firm oferujących podobną tematykę szkoleń. Czym zatem kierować się przy
wyborze firmy szkoleniowej, która w pełni odpowie na nasze zapotrzebowanie
i spełni oczekiwania? Jednym z czynników, na który zwraca się uwagę to zakres
tematyczny oferowanych przez daną firmę szkoleń. Firmy oferujące szkolenia
59 A. Kacprzak, M. Lewandowski, Coaching teoria i praktyka na przykładzie Polski i Finlandii, Postępy Techniki Przetwórstwa Spożywczego, Wyd. Wyższa Szkoła Menedżerska, Warszawa nr 2/2011, s.117-124.
[ 98 ]
z każdej tematyki nie są najlepszym wyborem. Oznacza to brak specjalizacji takiej
firmy, a tym samym mniejszy stopień zrozumienia specyfiki branży oraz potrzeb
potencjalnego klienta. Następnym istotnym czynnikiem jest, czy firma posiada
odpowiednią kadrę do przeprowadzenia szkolenia. Fakt współpracy z ekspertami
w dziedzinie innowacji, świadczy o wiarygodności i rzetelności firmy szkoleniowej,
gdyż eksperci mający dobrą reputację nie chcą swoim nazwiskiem desygnować
usług niesolidnych podmiotów. Warto również zwrócić uwagę na portfolio klientów i sprawdzić, jakie firmy korzystały z usług danej firmy. Ile lat firma funkcjonuje
na rynku to również jeden z wyznaczników przy jej wyborze. Dokonując wyboru firm można posłużyć się również rankingiem firm szkoleniowych publikowanym przez gazetę finansową60. Część firm szkoleniowych w ramach wygranego
projektu unijnego oferuje swoje usługi bezpłatnie, ale i w takim przypadku należy
przeanalizować omawiane czynniki, aby dokonać właściwego wyboru. W Polsce
na uwagę zasługuje Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP), która jest
agencją rządową podlegającą Ministrowi właściwemu ds. gospodarki. PARP jest
instytucją cieszącą się zaufaniem na rynku zarówno krajowym jak i międzynarodowym. Celem działania jest realizacja programów rozwoju gospodarki wspierających działalność innowacyjną i badawczą małych i średnich przedsiębiorstw, rozwój regionalny, wzrost eksportu, rozwój zasobów ludzkich oraz wykorzystywanie
nowych technologii. PARP oferuje również usługi szkoleniowe zarówno odpłatnie
jak i bezpłatnie. Posiada wykwalifikowaną kadrę ekspertów z dziedziny wdrażania
innowacji. Jednak jak twierdzi Pani B. Lublińska-Kasprzak, prezes PARP, zarówno
szkolenia bezpłatne jak i płatne z wdrażania innowacji, nie cieszą się popularnością61. Może to świadczyć o małym zainteresowaniu przedsiębiorstw szkoleniami,
jak również o słabej promocji takich działań.
Kolejnym etapem procesu szkolenia jest przygotowanie materiałów szkoleniowych. Jednym ze sposobów na uatrakcyjnienie szkolenia jest przygotowanie
pomocy wizualnych. Do najczęściej stosowanych narzędzi należą:
• materiały szkoleniowe w formie wydruku oraz prezentacji multimedialnych,
• tablica-notatnik (flipchart),
• slajdy i przeźrocza,
• film.
Materiały szkoleniowe powinny zawierać odpowiednie ćwiczenia, analizy
60 www.syntea.pl (data wejścia 13.08.2014r.).
61 Wypowiedź z 27.03.2014r. www.parp.gov.pl
Rozdział II
[ 99 ]
przypadków itp., które będą adekwatne do tematyki szkolenia z zakresu innowacji. Należy pamiętać, iż jednym z głównych czynników decydującym o tym, jak
oceniane jest szkolenie, jest, jakość materiałów szkoleniowych. Materiały szkoleniowe mają służyć jego uczestnikom także po zakończeniu szkolenia, o czym
należy pamiętać podczas ich przygotowywania.
Ustalenie budżetu szkolenia to kolejny ważny etap w procesie szkolenia. Planując szkolenie należy wziąć pod uwagę między innymi wydatki na:
• przygotowanie i druk materiałów informacyjnych,
• wynagrodzenia osób prowadzących szkolenie,
• wynajęcie sali,
• zakwaterowanie i wyżywienie uczestników,
• dojazdy, delegacje.
Od wysokości budżetu szkoleniowego zależy często, jakość i efektywność
szkolenia. Przedsiębiorstwa innowacyjne coraz częściej przy braku środków finansowych na szkolenie korzystają z crowdsourcingu innowacji. Termin ten najogólniej rzecz ujmując oznacza czerpanie wiedzy, pomysłów i inspiracji z tłumu,
czyli od zwykłych ludzi. Przedsiębiorstwo innowacyjne publikuje w Internecie
problem, jaki ma do rozwiązania i prosi internatów o pomoc w jego rozwiązaniu.
Następnie przedsiębiorstwo wybiera najlepsze rozwiązanie i nagradza autora
pomysłu oraz wprowadza dane rozwiązanie w życie. Podstawową zaletą tak pojmowanego crowdsourcingu jest oszczędność zarówno środków finansowych
jak i oszczędność czasu. Przedsiębiorstwo płaci jedynie za konkretne rezultaty,
a czasem wykorzystując wolontariat pomija kwestie wynagrodzenia. Metoda
ta, choć często wykorzystywana, budzi szereg wątpliwości związanych z ilością
i jakością rozwiązań zgłaszanych przez internautów; problemem jest też konkurencja, która ma wgląd w poczynania danego przedsiębiorstwa. Dlatego przedsiębiorcy zmodyfikowali tę metodę i nazwali ją inteligentnym crowdsourcingiem. Modyfikacja ta polegała na tym, że przedsiębiorstwo prosiło o pomoc nie
wszystkich internautów, a już tylko tych, którzy posiadali odpowiednią wiedzę
i doświadczenie. Chociaż metoda ta cieszy się dużą popularnością wśród przedsiębiorców62, to nie należy jednak zapominać o szkoleniach własnych pracowników, którzy rozwiązania internautów będą wdrażać w życie. Crowdsourcing ma
jedynie pomóc przedsiębiorcom w uzyskaniu informacji i poznaniu preferencji
internautów, a nie być panaceum na wszelkie kłopoty przedsiębiorstwa.
62 www.pi.gov.pl (data wejścia 23.08.2014r.).
[ 100 ]
Ocena skuteczności szkolenia to ostatni etap procesu szkolenia. Jest ona nie
tylko niezbędnym, ale i koniecznym składnikiem procesu. W praktyce opracowanie metod oceny efektywności szkoleń stanowi pewien problem. Po pierwsze, może to wynikać ze zbyt licznych celów, jakie postawił sobie szkoleniowiec
do osiągnięcia, a po drugie, dużą trudność stanowi zidentyfikowanie, które
z osiągniętych celów uczestników szkolenia są bezpośrednio związane z przeprowadzonym szkoleniem. Dlatego należy wcześniej zaplanować, jakie cele mają
zostać osiągnięte w trakcie szkolenia, po szkoleniu (następnego dnia), a także
w dłuższym przedziale czasowym. Istnieje wiele istotnych powodów, dla których
warto dokonać oceny samego szkolenia i jego efektów, a są to między innymi:
• określenie słabych i mocnych stron szkolenia,
• sprawdzenie, w jakim stopniu program szkoleniowy spełnił zaplanowane cele,
które zostały określone na podstawie wyników analizy potrzeb szkoleniowych,
• oszacowanie użyteczności samego programu treningowego.
Najczęściej przytaczane w literaturze modele opisujące przebieg całego procesu oceny szkolenia, to model D. L. Kirkpatricka i A. C. Hamblina63. Przedsiębiorstwa innowacyjne mogą korzystać z tych modeli bądź stworzyć własne, które
będą weryfikowały skuteczność szkolenia. Uczestnicy szkolenia są często informowani przed szkoleniem, że będą dokonywali oceny szkolenia i weryfikowani
pod względem przyrostu wiedzy czy umiejętności. Informacja taka powoduje
wzmożoną koncentrację uczestników na szkoleniu.
Współczesne przedsiębiorstwa coraz częściej upatrują swoją przyszłość
w szkoleniach on-line. Silny wpływ na rozwój tych szkoleń mają technologie
multimedialne oraz media społecznościowe. Przedsiębiorstwa wykorzystując
odpowiednie aplikacje informatyczne tworzą własne społeczności wiedzy. Jest
to jedna z nowości rynkowych, mająca duży zasób narzędzi do kreacji i wymiany informacji. Społeczności takie zachęcają nie tylko do korzystania z gotowych
treści, ale i do samodzielnego tworzenia rozwiązań.
2.2.2. Wyniki badań – stan rzeczywisty
W celu zweryfikowania założeń teoretycznych z praktyką szkoleń pracowniczych, postanowiłam sprawdzić jak wygląda organizacja procesu szkolenia
pracowników w przedsiębiorstwach innowacyjnych? Aby odpowiedzieć na to
pytanie, przeanalizowałam poszczególne elementy procesu szkolenia w poszcze63 D. L. Kirkpatrick, Cztery poziomy oceny efektywności szkoleń, Wyd. Studio Emka, Warszawa 2001, s. 35.
Rozdział II
[ 101 ]
gólnych fazach procesu innowacyjnego. Do tego celu posłużyłam się własnymi
wynikami badania, przeprowadzonego wśród małych i średnich przedsiębiorstw
w 2012 r.64 w Warszawie. Badanie było realizowane wśród studentów studiów podyplomowych w Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie. W badaniu wzięło
udział czterdziestu pięciu właścicieli przedsiębiorstw innowacyjnych, którzy opisywali sposób organizowania procesu szkolenia w poszczególnych fazach procesu innowacyjnego. W przypadku wątpliwości, co do uzyskanych odpowiedzi,
zastosowano formę wywiadu w celu wyjaśnienia bądź uzupełnienia niektórych
odpowiedzi. Wszyscy właściciele badanych przedsiębiorstw potwierdzili, że co
najmniej dwa razy w roku wdrażają nowe produkty na rynek oraz współpracują
z instytutami naukowymi w zakresie badań i rozwoju. Badane przedsiębiorstwa
realizują, więc określone założenia przedsiębiorstwa innowacyjnego. Badana grupa reprezentowała branżę informatyczną. Szkolenia realizowane w tych
przedsiębiorstwach dotyczą wyłącznie tzw. „kompetencji miękkich” jak kreatywności, komunikatywności, negocjacji, które mają pomóc pracownikom w realizowaniu ich obowiązków związanych z rozwojem technologii i innowacji w przedsiębiorstwie. Badani zostali podzieleni na trzy równe grupy i każda z nich, miała
opisać przebieg procesu szkolenia w poszczególnych fazach procesu innowacyjnego. W badaniu zwrócono szczególną uwagę na takie elementy procesu szkolenia jak: dobór uczestników szkolenia, wybór szkoleniowca- firmy szkoleniowej,
forma szkolenia, wysokość budżetu na szkolenia, miejsce szkolenia. Są to najbardziej problematyczne kwestie, które muszą być uwzględnione przy szkoleniach
pracowników. Należy tutaj również nadmienić, iż wszyscy badani podkreślili, że
ich pracownicy przed przystąpieniem do szkoleń muszą posiadać odpowiednią
wiedzę i umiejętności z zakresu innowacji dostosowaną do poszczególnych fazach procesu innowacyjnego, co mocno zostało podkreślone w artykule L. Białoń65. Posiadania wiedza i umiejętności szkolonych pracowników powinny być
adekwatne do faz procesu innowacyjnego. Sam proces pozyskiwania wiedzy
i umiejętności z zakresu innowacji powinien rozpocząć się już w trakcie studiów
oraz na odbytych stażach naukowych i zawodowych.
I tak, pracownicy uczestniczący w szkoleniach związanych z pierwszą fazą procesu innowacyjnego, zdaniem badanych, powinni przed szkoleniem mieć wiedzę z:
• ogólnych prawidłowości przebiegu procesów innowacyjnych,
64 Anna Kacprzak przeprowadziła badania wśród studentów studiów podyplomowych w Akademii Leona
Koźmińskiego w 2012r.
65 L. Białoń, Kształcenie kadr dla gospodarki innowacyjnej z perspektywy szkół wyższych, Nauka i Szkolnictwo
Wyższe, nr2/40/2012, Warszawa 2012, s. 102-115.
[ 102 ]
• innowacyjności technologicznej i procesowej,
• modeli innowacyjności technologicznej,
• sposobu pomiaru innowacyjności firm.
Powinni posiadać również umiejętności:
• w zakresie identyfikacji innowacji,
• wyszukiwania źródeł finansowania dla innowacyjnych pomysłów.
W fazie wdrożenia uczestnicy szkolenia powinni wiedzieć:
• jak przeprowadzić badania rynku i przygotować biznes plan,
• jak opracować etapy wdrożenia innowacji do przedsiębiorstwa,
• jak zrobić ewaluację wdrożonej innowacji,
• jak wykorzystywać marketing w fazie wdrożenia.
Umiejętności, jakich się od pracowników oczekuje w tej fazie to:
• koordynacji transferu innowacyjnej technologii,
• kooperacji i współpracy ze sferą B+R,
• szybkiego analizowania zmian zachodzących w danej branży pod względem innowacji.
W ostatnim etapie, jakim jest komercjalizacja oczekuje się od pracowników
wiedzy z:
•
wyceny innowacji,
•
finansowania innowacyjnych rozwiązań w Polsce,
•
ochrony z tytułu prawa autorskiego,
•
ochrony know-how,
•
ochrony przewidzianej prawem własności przemysłowej,
•
metod i technik sprzedaży,
•
zachowań i oczekiwań nabywców.
Umiejętności potrzebne pracownikom w tym etapie to:
•
analityczne myślenie i trafność w podejmowaniu decyzji.
Realizację procesu szkoleniowego z kreatywności, komunikacji i negocjacji
w poszczególnych fazach procesu innowacyjnego przedstawiają tabele 1., 2., 3.
Rozdział II
[ 103 ]
Tabela 1. Realizacja procesu szkoleniowego z kreatywności w fazie idei innowacyjnej
Elementy procesu Rodzaj odpowiedzi
szkoleniowego
Liczba
odpowiedzi
Dobór uczestników szkolenia
Badacze + koordynator
innowacji (właściciel)
5
Kreatorzy
4
Badacze i Kreatorzy
5
Kierownik zespołu
badawczego
1
Suma
-
15
Kadra szkoleniowa
Ekspert z firmy szkoleniowej
11
Bezpośredni przełożony
– kierownik średniego
szczebla
3
Członek zarządu
1
Suma
-
15
Budżet szkolenia
1000-3000 zł
2
4000-6000 zł
10
200-400 zł
3
Suma
-
15
Forma szkolenia
Coaching
12
Mentoring
1
Coaching i Mentoring
2
Suma
-
15
Miejsce szkolenia
Szkolenie w
przedsiębiorstwie
3
Szkolenie poza
przedsiębiorstwem
12
Uwagi
Szkolenie indywidualne
Wybór firmy szkoleniowej odbywał się w
9 przypadkach przez analizę stron internetowych, a w 2 przypadkach z polecenia
klientów. Szkolenia były płatne.
Szkolenie wewnętrzne przeprowadzone w
przedsiębiorstwie
15
Suma
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań
W przedstawionych wynikach badania, widać, że teoria w niektórych aspektach pokrywa się z praktyką. Badani, na szkolenie z kreatywności wysyłają najchętniej pracowników realizujących zadania w fazie pomysłów, a więc kreatorów
i badaczy oraz koordynatora innowacji. Firmy szkoleniowe cieszą się popularnością
wśród badanych, jednak podkreślali oni, że wyboru dokonują czasami na zasadzie
przypadku. Wszystkie szkolenia były płatne, natomiast w wypowiedziach badani
[ 104 ]
podkreślali, że szkolenia bezpłatne są ich zdaniem, realizowane na niskim poziomie. Badani przeznaczają wysoki budżet na szkolenia, co pozwala sądzić, że zależy im na rozwoju swoich pracowników. Preferowaną w tej fazie formą szkolenia
jest coaching, co zdaniem badanych, skutkuje wyższym poziomem kreatywności
wśród pracowników. Szkolenia najchętniej odbywają się poza przedsiębiorstwem,
chociaż w nielicznych przypadkach realizowane są na miejscu.
Tabela 2. Realizacja procesu szkoleniowego z komunikacji w fazie wdrożenia
szkoleniowego
Liczba
Uwagi
odpowiedzi
Dobór
uczestników
szkolenia
Innowatorzy
4
Koordynator innowacji
(właściciel)+innowatorzy
4
Członkowie zarządu+innowatorzy
4
Kierownik zespołu wdrożeniowego
3
Suma
-
15
Kadra
szkoleniowa
Ekspert z firmy szkoleniowej
3
Wybór firmy szkoleniowej odbywał się w 2
przypadkach przez analizę stron internetowych,
a w 1 przypadku z polecenia klienta. W obu
przypadkach szkolenia były płatne.
Bezpośredni przełożony –
kierownik średniego szczebla
12
Szkolenie odbywało się w
przedsiębiorstwie.
Suma
–
15
Budżet szkolenia
200-300 zł
13
4000-6000 zł
2
Suma
–
15
Forma szkolenia
Coaching
1
Mentoring
13
1
Suma
–
15
Miejsce szkolenia
Szkolenie w przedsiębiorstwie
12
Szkolenie poza przedsiębiorstwem
3
–
15
Suma
Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań
W tabeli 2 zostały przedstawione odpowiedzi drugiej grupy piętnastu respondentów na temat realizacji procesu szkolenia z komunikacji w fazie wdrożenia.
Wyniki przeprowadzonych badań ukazują, że istnieje wyraźna różnica w odpowiedziach respondentów między pierwszą i drugą fazą. W fazie tej dominują
szkolenia wewnętrzne przeprowadzane przez bezpośredniego przełożonego.
Rozdział II
[ 105 ]
Przedsiębiorstwo innowacyjne nie korzysta, więc z wiedzy i doświadczenia osób
trzecich, które mogłyby wnieść nowe spojrzenie na pewne działania. Respondenci
podkreślali w wywiadach, iż boją się konkurencji, dlatego we własnym gronie realizują szkolenie. Obawiają się, iż podczas realizowanego szkolenia, szkoleniowiec
zewnętrzny mógłby wydobyć z pracowników informacje, które później zostaną
wykorzystane przez konkurencją. Uważają, iż jest to najważniejsza faza procesu,
dlatego chronią realizację swoich pomysłów. Budżet przeznaczony na szkolenia
jest znacznie mniejszy niż w pierwszej fazie procesu. Wynika to m.in. również stąd,
że szkolenia są realizowane przez pracowników przedsiębiorstwa w jego wnętrzu,
a więc odpadają koszty wynajęcia sali, dojazdu, delegacji, wynagrodzenia dla prowadzącego. Dominującą formą szkolenia jest mentoring, a uczestnikami szkolenia
są najczęściej pracownicy realizujący odpowiednie zadania w fazie wdrożenia. Tabela 3. Przedstawia odpowiedzi trzeciej grupy respondentów dotyczących przebiegu procesu szkolenia z negocjacji w fazie komercjalizacji.
Tabela 3. Realizacja procesu szkoleniowego z negocjacji w fazie komercjalizacji
szkoleniowego
Liczba
odpowiedzi
Dobór uczestników Członkowie zarządu
szkolenia
5
Dyrektorzy ds.
finansowych
4
Właściciel
6
Suma
-
15
Kadra szkoleniowa
Ekspert z firmy
szkoleniowej
15
Suma
-
15
Budżet szkolenia
8000-10000 zł
15
Suma
-
15
Forma szkolenia
Coaching
1
Mentoring
12
2
Suma
-
15
Miejsce szkolenia
Szkolenie poza przedsię- 15
biorstwem
Suma
-
15
Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań
Uwagi
Wybór firmy szkoleniowej odbywał się
w 8 przypadkach przez analizę stron internetowych, w 2 przypadkach z polecenia klientów, a 5 przypadkach przez
rekomendacje nauczycieli akademickich. Szkolenie płatne.
[ 106 ]
Wszyscy respondenci byli tutaj zgodni w trzech elementach procesu szkoleniowego, a mianowicie: w budżecie szkoleniowym, miejscu szkolenia, oraz
kadry prowadzącej szkolenie. Budżet finansowy był przeznaczony na szkolenie
najwyższej kadry i był największy w tej fazie procesu, od dotychczas omawianych. Szkolenia organizowane są poza przedsiębiorstwem i prowadzone przez
eksperta zewnętrznego. Większość respondentów, jako formę szkolenia wybrało
mentoring. Badani podkreślali, że inwestują w szkolenia w tej fazie, aby wysiłki
pracowników z innych faz procesu nie poszły na marne.
Z prezentowanych danych można wywnioskować, że istnieje pewna tendencja do organizowania szkoleń w poszczególnych fazach. Wybór firmy szkoleniowej to jeden z problemów współczesnych przedsiębiorstw innowacyjnych.
Szkoleniowcy rzadko korzystają z połączenia coachingu i mentoringu podczas
szkolenia, co w niektórych sytuacjach byłoby wskazane. We wszystkich przypadkach były realizowane wyłącznie szkolenia płatne i właściciel brał w nich udział.
Także opinia badanych na temat szkoleń bezpłatnych budzić może pewne zaskoczenie. Czy w dzisiejszych czasach przy tak dużej konkurencji rynkowej, firmy
szkoleniowe mogą pozwolić sobie na realizowanie usług o niskim poziomie, jakości? Kwestia ta moim zdaniem, wymaga dalszych badań empirycznych w celu
zdiagnozowania przyczyn tego stanu.
Podsumowanie
Szkolenia pracownicze powinny być dostosowane do faz procesu innowacyjnego. Pracownicy przed przystąpieniem do szkolenia powinni posiadać odpowiednią wiedzę i umiejętności z zakresu innowacji, które będą adekwatne do
konkretnych faz procesu. Każde przedsiębiorstwo powinno wypracować swój
model szkoleniowy, który będzie powielany w jego różnych fazach. Należy pamiętać, że model szkoleniowy stosowany przez jedną firmę, nie musi się sprawdzić w drugiej firmie. Podczas szkolenia należy łączyć metody jak i formy szkolenia w celu uzyskania założonych celów. Przedsiębiorstwa innowacyjne powinny
przywiązywać większą uwagę do wyboru firm szkoleniowych jak i osób prowadzących szkolenia. Zastanawiając się nad organizacją szkolenia w przedsiębiorstwie należy odpowiedzieć sobie na kluczowe pytania, a mianowicie:
•
kogo szkolić?
•
jak szkolić?
•
gdzie szkolić?
•
kto ma szkolić?
•
jak oceniać efektywność szkolenia?
Rozdział II
[ 107 ]
2.3. Zaangażowanie pracowników, jako niezbędny element
rozwoju innowacyjności
Jadwiga
Marek
Wprowadzenie
Do zmian wywołujących zaangażowanie w organizacji zalicza się przede
wszystkim zmiany w strukturze form zatrudnienia (stabilność, elastyczność), niepewność menedżera w małej firmie jak i korporacji, zespołowość i elastyczność
w zakresie pozyskiwania kompetencji.
Formy zaangażowania podzielić można ze względu na efektywność (wzrost
finansowy), stabilność i normatywność (trwanie) jak i innowacyjność (twórcze).
Natomiast do kluczowych czynników determinujących poziom zaangażowania zaliczyć można m.in. organizację pracy pracownika (strategia organizacji),
możliwości rozwoju wiedzy, wynagradzanie, jako bodziec wydajności i inwestowania w innowacje, relacje z przełożonym, jako inicjatorem innowacji, relacje
ze współpracownikami - zespołem, coraz bardziej wymagającym klientem, oraz
rozwijanie ekosystemu, jako możliwości twórcze.
Zatem do czynników kształtujących potencjał innowacyjny należy zaliczać tworzenie i udostępnianie wiedzy oraz klienta żądającego coraz lepszego asortymentu.
2.3.1. Zmiany wywołujące zaangażowanie pracowników
W wyniku zmian na rynku pracy wywołanych przez rozwój technologii informatycznej oraz proces globalizacji, zmienia się struktura społeczno-zawodowa
pracy. Słabnie zapotrzebowanie na proste prace fizyczne stwierdza P. F. Drucker (1), a wzrasta natomiast na prace wymagające wyższych kwalifikacji i odpowiedniego poziomu wiedzy, zwłaszcza w zakresie kreatywności współczesnych
przedsiębiorstw budujących innowację.
Postępującego wdrażania innowacji nie odbiera się już z obawą, traktując je
raczej jak wyczekiwaną szansę, szczególnie w zakresie wydajności pracy stwierdza R. Knosala (2), wiążąc z tym powszechnie przyjmowaną tezę, że celem innowacji jest rozwój społeczeństwa, które bez postępu i innowacji, nie byłoby
możliwe. Innowacyjność wg. J. Penca (3) oznacza, skłonność (zdolność) do od-
[ 108 ]
chodzenia od dotychczas sprawdzonych sposobów działania na rzecz tworzenia i wprowadzania nowości, poszukiwania nowych pomysłów i rozwiązań oraz
szybkiego ich wprowadzania do praktyki. To właśnie innowacyjność poszerza
treść pracy, poprzez wzmocnienie bazy naukowej i technologicznej, czyniąc ją
bardziej interesującą. Dzięki temu zwiększa się zaangażowanie pracowników,
ponieważ ich pomysły mogą być szansą na wprowadzenie pomysłów do praktycznego zastosowania w przedsiębiorstwie (budowanie innowacyjności). J. Andrew i H. Sirkin, (4) wskazują na pośrednie korzyści z innowacji, a mianowicie: nabywanie wiedzy, wzmocnienie marki, rozwijanie ekosystemu oraz wzmocnienie
organizacji. Innowacje zaczynają się od inwencji twórczych ludzi, istotne jest tu
pytanie autorów:, co sprawia, że pracownicy angażują się w działalność innowacyjną i jak kształtować wśród nich tę postawę zaangażowania.
Nie od dzisiaj wiadomo, że ciągłe wykonywanie tych samych obowiązków
prowadzi do znudzenia i wypalenia zawodowego. Czas również nie działa na
korzyść, ponieważ brak perspektyw zmiany pracy na lepszą i bardziej ciekawą,
prowadzi do stagnacji. Jeżeli zbiegnie się to z zatrudnianiem nowych, młodszych, bardziej dynamicznych i kreatywnych pracowników, frustracja z powodu
oddalania się widma poszerzania treści pracy i nowych wyzwań zawodowych,
przekładających się na awans będzie coraz większa.
Aby temu przeciwdziałać, zdaniem Z. Sekuły (5), należy poszukiwać instrumentów motywujących pracowników do zaangażowania w budowanie organizacji innowacyjnej oraz podniesienia ich poziomu rozwoju zawodowego. Takim
instrumentem wg. autorki jest partycypacja pracowników w przedsiębiorstwie
w formie bezpośredniej tj. osobistego udziału w zarządzaniu strategią firmy,
wspólnego podejmowania decyzji, opiniowania projektów innowacyjnych, zespołowego rozwiązywania trudności lub partycypację pośrednią, opartą na różnych formach reprezentacji pracowników z zastosowaniem przepisów ogólnych
lub procedur zakładowych. Chcąc, bowiem zatrzymać bardziej wartościowych
pracowników, należy im zapewnić interesującą pracę stawiającą wyzwania, które sprawią, że będą mogli się rozwijać zawodowo.
Postawa zaangażowania przejawia się zdaniem M. Juchnowicz (6), w zachowaniu, któremu towarzyszy gotowość do preferowania celów organizacji lub
działalności zawodowej ponad celami osobistymi, przy równoczesnej gotowości
do odpowiedzialności, w warunkach samodzielności działania. Wynika z tego, że
pracownik zaangażowany wykazuje:
Rozdział II
[ 109 ]
• zaangażowanie poznawcze, wyrażające się wysokim stopniem koncentracji
na zadaniu,
• zaangażowaniu emocjonalnym, przejawiającym się wykonywaniem pracy
z pasją i entuzjazmem,
• zaangażowaniem fizycznym, wyrażającym się wysokim poziomem aktywności w różnych sferach działalności, w tym innowacyjnych zadaniach, lub
chęci rozwoju,
• zaangażowaniu integracyjnym – opartym na wzajemnej wymianie świadczeń między pracownikiem a organizacją
Wymieniona koncepcja postawy pracownika pozwala traktować zaangażowanie w sposób kompleksowy, obejmując czynnik zachowania, czynnik emocjonalny oraz czynnik związany z grą interesów. Oznacza też skłonność pracownika
do reagowania w określony sposób na zadania i skutki jego pracy. W przedmiocie postawy pracownika, wiedza oraz dostęp do informacji są podstawowymi
warunkami zaangażowania. Zaangażowanie wymaga również stosunku emocjonalnego wyrażającego uczucia pozytywne lub negatywne w stosunku do
przedmiotu postawy pracownika np. do systemu wartości, postępowania liderów, metod działania, celów oraz skłonności do określonego zachowania. Dlatego o zaangażowaniu do innowacji, zdaniem M. Armstronga (7) można mówić
wówczas, gdy pracownicy są szczerze zainteresowani i zaabsorbowani swoją
pracą, a nawet pasjonują się nią, co skłania ich do podejmowania dobrowolnych
wysiłków, wykraczających poza formalne obowiązki.
Zaangażowanego w pełni pracownika charakteryzuje chęć podejmowania
dobrowolnego wysiłku, z własnej inicjatywy, postrzegania trudnych sytuacji,
a także zmian, jako wyzwania i szansy rozwoju zawodowego i uzyskania satysfakcji z osiągnięć.
Z punktu widzenia zarządzania i budowy organizacji innowacyjnej, szczególne znaczenie, zdaniem M. Juchnowicz (8), ma zaangażowanie w organizację,
które oznacza identyfikację z celami i wartościami organizacyjnymi, pragnienie
przynależności do organizacji oraz gotowość do działania, nadającą wysoką rangę interesom organizacji, a nawet priorytet nad własnymi interesami jednostki.
Zaangażowanie pracownika przejawia się w czterech formach:
1. zaangażowanie w organizację, czyli identyfikacja z misją, wspólnymi warto-
[ 110 ]
ściami, a także z celami i zasadami firmy, oznacza lojalność wobec własnej
firmy, tworzących ją osób, produktu i usług, przez nią oferowanych, oraz
przekonuje o zaletach organizacji, którą reprezentuje,
2. zaangażowanie w pracę, czyli wykonywanie codziennych zadań na wysokim
poziomie,
3. zaangażowanie w zawód (profesję) polegające na silnej identyfikacji z indywidualnymi celami rozwoju zawodowego oraz konsekwentnej realizacji własnej ścieżki kariery zawodowej,
4. zaangażowanie w środowisko społeczne, określone przez identyfikację
z przełożonymi oraz ze współpracownikami.
Przytoczone rodzaje zaangażowania są komplementarne względem siebie.
Możliwość pomiaru zaangażowania, zdaniem dwóch psychologów D. P. Schulza
i S. E. Schulza (9), można określić w trzech wymiarach:
1. kultury – zaangażowanie związane z funkcjonowaniem w kulturze organizacyjnej, w pewnym klimacie organizacyjnym, przywiązania do stylu przywództwa, wizji, misji i wartości firmy, komunikacji i strategii działania organizacji.
2. przyjmowania odpowiedzialności za zaangażowanie związane z podejmowaniem inicjatywy, wzięcia odpowiedzialności za działanie i poczucia wpływu na kształtowanie rzeczywistości oraz lojalności względem organizacji,
3. współpracy – zaangażowanie oparte na wzajemnych relacjach w organizacji
z przełożonymi, ze współpracownikami, klientami, osobami pośredniczącymi
w działalności firmy), chęci do współdziałania w grupie na rzecz osiągnięcia celów.
Współczesne zarządzanie firmą wymaga również wyzwalania odpowiedniego
zaangażowania osobistego, które jest jednym z atutów zaangażowania w ogóle,
wpływających na związek pracownika z firmą i chęci bycia częścią organizacji.
Ponad to podjęcie odpowiednich działań i sposobów monitorowania zaangażowania pracowników do pracy w oparciu o poszczególne fazy rozwoju innowacji, pozwoliłoby uzyskiwać informację zwrotną na temat kwestii ważnych
dla dalszych działań innowacyjnych, na wieloetapowy proces podejmowania
decyzji innowacyjnych.
Organizacje chcące budować swoją innowacyjność twierdzi B. Mikuła (10),
muszą koncentrować się na pracownikach zaangażowanych, którzy wykonując
swoje obowiązki mają poczucie misji, którą chcą wypełniać, wiedząc, że ich wy-
Rozdział II
[ 111 ]
siłek daje osiągnięcia przekładające się na sukces finansowy firmy, dające emocjonalne związanie się pracownika z organizacją.
Zdaniem M. Juchnowicz (11), na podstawie opracowań wielu autorów można
stwierdzić, że najważniejszymi czynnikami sprzyjającymi zaangażowaniu pracowników do budowy organizacji innowacyjnej są:
• rozwój – pracownicy potrzebują czuć, że się rozwijają i uczą się nowych rzeczy,
• szacunek – dla pracowników, ich pomysłów i ich pracy,
• zaufanie – do menedżerów oraz poczucie bezpieczeństwa, co do przyszłości
zawodowej.
Dążenie do ukształtowania takiej postawy jest dowodem wzrastającej świadomości, że pełni energii, kreatywni, nastawieni entuzjastycznie pracownicy są
głównym źródłem tworzenia wartości firmy i to oni decydują o przewadze konkurencyjnej w większym stopniu niż czynniki technologiczne lub finansowe.
Potwierdzeniem, że zalety, jakie niesie ze sobą motywacja wewnętrzna pracowników zaangażowanych w organizację, może być cytat D.Sandersa (12), że
„innowacyjne podejście menedżerów polega na wyzwalaniu w pracownikach
pozytywnej energii, która umożliwia osiąganie wyników zupełnie nowej jakości”. Autor twierdzi, że w środowisku, w którym relacje międzyludzkie, na poziomie menedżer – pracownik, pracownik – pracownik, wyznaczają jakość pracy, to
w takim środowisku uwalniane są duchowe siły człowieka. Ludzie stają się twórczy, a efektem jest długotrwały sukces firmy w zakresie innowacyjnym.
Bibliografia
1. P.F. Drucker, Społeczeństwo prokapitalistyczne, tłum. G Kranas, PWN, Kraków 1999.
2. R. Knosala, Zarządzanie innowacjami, PWE, Warszawa, 2014 s.31.
3. J. Penc, Encyklopedia zarządzania, Wyd. WSSM, Łódź 2008 s.247.
4. J.P. Andrew i H.L. Sirkin, Od pomysłu do zysku, Jak zebrać owoce innowacji, MT. Biznes, 2010.
5. Z. Sekuła, Motywowanie do pracy – teorie i instrumenty, PWE, Warszawa 2008 s.91.
6. M. Juchnowicz, Zaangażowanie pracowników w organizacji, PWE. Warszawa 2012 s.53.
7. M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Of. Ek. Kraków 2005 s.25.
8. M. Juchnowicz, Zaangażowanie pracowników w organizacji, PWE. Warszawa 2012.
9. D.P. Schulz, S.E. Schulz, Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, PWN, Warszawa 2002 s.318.
10. Mikuła B., Historia i perspektywy nauk o zarządzaniu, Fundacja U.E.Kraków 2012 s.216.
11. M. Juchnowicz, Zaangażowanie pracowników w organizacji, PWE. Warszawa 2012.
12. D.J. Sanders, Kultura zarządzania oparta na zaangażowaniu, Wolters Kluwer Polska Warszawa 2013.
[ 112 ]
2.4. Znaczenie lidera innowacji w małym i średnim przedsiębiorstwie
Lidia
Białoń
2.4.1. Pojęcie lidera innowacji
Ważnym uwarunkowaniem przekształceń małych i średnich firm jest działalność lidera innowacji. Budowa firmy innowacyjnej zgodnie z rys. 1.3.1 wymaga
niewątpliwie starannie przygotowanego kapitału ludzkiego, nade wszystko zaś
kadr kierowniczych, które potrafią rozpoznać zmiany uwarunkowań zgodnie
z rys. 1.3.2, w jakich firmy innowacyjne działają oraz podejmować decyzje, prowadzące do ukształtowania ich charakteru w przyszłości.
Kadra kierownicza podejmuje decyzje w warunkach szybko dokonujących się
zmian w gospodarce nie tylko światowej, ale także w gospodarkach lokalnych.
U podstaw tych zmian znajduje się wzrastające znaczenie technik internetowych
z jednej strony, z drugiej zaś przeobrażenia w oczekiwaniach klientów. Warto tu
przywołać publikację Nowa era innowacji, w której autorzy uważają iż w przedsiębiorstwach przyszłości będzie obowiązywała zasada N=1, (N=1 to praca firmy
dla pojedynczego indywidualnego klienta)66z wykorzystaniem zasady drugiej
R=G co oznacza iż dzięki komunikacji drogą internetową firmy mogą korzystać
ze światowych zasobów wiedzy, którą można wykorzystać w konkretnej firmie.
Tempo zmian społeczno-gospodarczych wymaga posiadania wysokich kwalifikacji kadr kierowniczych w szerokim znaczeniu, tj. wiedzy, umiejętności i kompetencji społecznych – wiedzy z zakresu nauk ekonomicznych, społecznych,
technicznych także z zakresu psychologii czy prawa.
Decyzje podejmowane przez kadrę kierowniczą firm innowacyjnych wymagają bardzo starannego przygotowania strategii innowacyjnej a następnie opracowania szczegółowych programów działania, co wymaga twórczego i odpowiedzialnego podejścia.
Realizacja programów działalności innowacyjnej wymaga zaangażowania
wszystkich pracowników. Stąd też szczególnie w firmach budujących innowa66 C. K. Prahalad, M. S. Krishnan, Nowa era innowacji, Wyd. Naukowe PWN 2010 (cała praca poświęcona jest
temu zagadnieniu).
Rozdział II
[ 113 ]
cyjność potrzebny jest lider innowacji, którego celem jest pobudzanie aktywności innowacyjnej pracowników, ich motywowanie do działań innowacyjnych,
do budowy potencjału innowacyjnego oraz wytrwałości w tych działaniach.
Trzeba zaznaczyć, że istnieje również pojęcie przywódcy innowacji. Istnieją dość
subtelne różnice między pojęciem lider i przywódca. Dokładne ich rozważanie
przekroczyłoby ramy tematyczne naszego opracowania. W największym skrócie
- liderem może być osoba, która przede wszystkim posiada osobisty autorytet
oparty głównie na cechach osobistych (często również na posiadanych wpływach). Przywódca zaś jest specyficznym pokrojem kierownika. Przywódca-kierownik powoduje, że podwładni wykonują jego polecenia nie tylko ze względu
na więzi formalne, ale i psychologiczne, jakie go łączą z podwładnymi i które są
implikowane przez jego cechy osobowe. Wg St. Miki, przywództwo postrzegane
jest, jako pewna zdolność, umiejętność lub cecha zjednywania sobie zwolenników, wywierania wpływu, a także tworzenia wizji rozwoju i pobudzania ludzi
do działania67. Biorąc pod uwagę powyższe rozważania, wydaje się, że można tu
stosować te pojęcia zamiennie.
Rola lidera innowacji zależy od określonej sytuacji rynkowej, od zadania,
jakie należy wykonać i od cech charakteryzujących podwładnych danego lidera68. Bardzo ważne jest również szczegółowe określenie związku, jaki zachodzi
w określonym czasie pomiędzy liderem (przywódcą), a jego organizacją. Lider
organizacji prowadzący organizację (przedsiębiorstwo) ku rosnącej dojrzałości
innowacyjnej musi posiadać, jak słusznie zauważa to Rosabeth Moss Kanter, takie cechy i zdolności, jak69:
• umiejętność dostrzeżenia konieczności zmian,
• pewność siebie gwarantującą zarówno stworzenie wizji, jak i to, że proponowane zmiany będzie można opanować,
• głos, który artykułuje wolę grupy i kształtuje ją w sposób konstruktywny,
• zdolność inspirowania własną osobowością przy jednoczesnym dawaniu poczucia innym, iż sami decydują o rozwoju i wykorzystaniu swoich zdolności.
Dla rozwoju każdej organizacji niezbędni są liderzy, jako przywódcy strategiczni. Strategiczne przywództwo polega na jednoczesnym analizowaniu sy67M. Stanisław, Psychologia społeczna, Warszawa 1987.
68 E. H. Schein. Przywództwo a kultura organizacji. Redakcja: F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard. Lider
przyszłości. Business Press, Warszawa 1997, s. 81-82.
69 Na podstawie R. Moss Kanter: Liderzy światowej Klasy. Redakcja: F. Hesselbein, M. Goldsmith, Richard
Beckhard. Lider przyszłości. Business Press, Warszawa 1997, s. 108.
[ 114 ]
tuacji i wyborze możliwie najlepszego rozwiązania problemu oraz ponoszeniu
odpowiedzialności za podjęte decyzje. Dlatego mówimy tu o zewnętrznym i wewnętrznym strategicznym przywództwie. Zewnętrzne przywództwo to umiejętność przeformułowania zewnętrznych potrzeb na wewnętrzną wizję, uwzględniającą przyszłość firmy. Wewnętrzne przywództwo to zdolność do przełożenia
wizji na działania pracowników, wszystkie wewnętrzne praktyki zarządzania,
które doprowadzą do realizacji wizji.
Nie każdy kierownik może zostać liderem w zakresie działalności innowacyjnej. Osoby posiadające takie cechy jak: inteligencja, kreatywność, odwaga,
stanowczość, konsekwencja w działaniu, elokwencja, elastyczność w działaniu,
kultura osobista, są predysponowane do pełnienia roli lidera innowacji w organizacji. To, w jaki sposób będą zarządzać przywódcy, zależy od ich: cech osobowościowych, posiadanego i realizowanego stylu przywództwa, doświadczenia
i wiedzy na temat firmy i sektorów, w których ona działa, stażu w firmie, osobistych powiązań z innymi członkami organizacji, zdolności i umiejętności analizowania, diagnozowania, rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji,
władzy, którą posiadają oraz autorytetu wśród kierowników wszystkich szczebli
i pracowników, wreszcie rozumienia roli, jaką spełniają w organizacji i w procesie zarządzania strategicznego w tym wizje rozwoju firm przyszłości. Bycia kierownikiem można się nauczyć, natomiast sztuka bycia liderem jest trudniejsza
w realizacji. Warto przytoczyć różnice, jakie występują między kierownikiem –
menedżerem, a liderem70:
Umiejętności Menedżera
Umiejętności Lidera
Planuje
posiada wizje
Działa od szczegółudo ogółu
działa od ogółu do szczegółu
Eliminuje ryzyko
podejmuje ryzyko
Koncentruje się na zadaniach, systemach, strukturach
koncentruje się na ludziach
Motywuje i kontroluje wyniki
inspiruje do działania
Podporządkowuje
zobowiązuje
Używa formalnych strukturi tworzy porządek w
organizacji
używa nieformalnych struktur i wprowadza
innowacje
Organizuje
ustala kierunki
70 B. J. Feder, Inspiracja: 8 różnic między rolą lidera i menedżera, http://mikroporady.pl/zarzadzanie/item/
1153-inspiracja-8-r%C3%B3%C5%BCnic-mi%C4%99dzy-rol%C4%85-lidera-i-mened%C5%BCera.html
Rozdział II
[ 115 ]
W przypadku małych i średnich firm, ważna dla działania również w zakresie
innowacji jest rola założyciela, właściciela. To jego postawa wywiera wpływ na
zatrudnionych pracowników. Od niego zależą priorytety firmy. Może być sam
liderem lub przynajmniej dostrzegać i promować lidera innowacji w otoczeniu.
Przywództwo wymaga obserwacji reakcji podwładnych, ich opinii, emocji,
zachowań, sposobu wywiązywania się z określonych obowiązków i sprawiedliwej ocenie ich wysiłków, która stanowi podstawę podejmowania decyzji.
O ile głównym zadaniem kierownika jest nadzorowanie innych, to domeną lidera
jest inspirowanie innych do lepszej pracy. Ważne są także: entuzjazm, zaangażowanie, wiara w osiągnięcie założonych celów, szybkość podejmowania decyzji,
umiejętność brania na siebie odpowiedzialności za decyzje. Takie postępowanie
jest istotne w budowaniu zaufania i nieformalnego autorytetu, które są podstawą przywództwa wewnętrznego i tworzenia relacji międzyludzkich sprzyjających realizowanym celom. Przywództwo jest potrzebne, aby inspirować ludzi,
zwiększyć ich satysfakcję z pracy.
Rolą zarówno lidera jak i przywódcy jest, po pierwsze, dostarczyć psychologicznej podbudowy dla aspiracji i nadziei pracowników, i po drugie, być przykładem godnym naśladowania, którego zachowania, osobista energia, podejmowane działania, demonstrują pożądane z punktu widzenia firmy zachowania
i mogą stać się standardem dla wszystkich. Poprzez osobiste zaangażowanie
i skuteczność przywódcy budują unikalne więzi międzyludzkie sprzyjające realizowaniu założonej strategii71.
Można powiedzieć za Peterem F. Druckerem, że72:
1. Jedyną właściwą definicją lidera jest ta, która mówi, że jest to osoba posiadająca zwolenników. (…) bez zwolenników nie ma mowy o liderach.
2. Skuteczny lider nie jest osobą kochaną i podziwianą. To jednostka, której
zwolennicy postępują tak jak należy. (…) Przywództwo to wyniki działań.
3. Działania liderów są bardzo widoczne. To oni dają przykład innym.
4. Przywództwo nie oznacza pozycji, przywilejów, tytułów czy pieniędzy. Przywództwo to odpowiedzialność.
71 Przywództwo a kierowanie. Role menedżera w organizacji. www.businesshouse.pl/szkolenia.artykułu/
przywodztwoakierowanie.html.
72 Redakcja F. Hesselbein, M. Goldsmith, Richard Beckhard. Wstęp Peter F. Drucker. Lider przyszłości. Business Press, Warszawa 1997, s. 14.
[ 116 ]
Można zadać pytanie, na czym tak naprawdę polega rola lidera? Lider jest tym,
który działa przede wszystkim w interesie innych ludzi. Niewątpliwie ważną częścią pracy lidera jest wprowadzanie pewnej dawki optymizmu i energii do działań
grupy. Ważne jest również, aby członkowie grupy czuli się w pewnym sensie za nią
odpowiedzialni. Musi, więc on pamiętać, że ludzie, którym przewodzi, nie chcą być
traktowani jak zwykli pracownicy, chcą mieć swój udział w pracy zespołu i firmy73.
Bez wątpienia lider to przede wszystkim człowiek czynu, jego pasją jest działanie. Jednak jego siła nie wypływa z poczucia władzy w przedsiębiorstwie. Jego
siłą staje się stopniowo zdobywane zaufanie wśród tych, którym przewodzi realizując zakreślone cele organizacji. Jego najważniejszymi atrybutami są:
• Wiara w siebie i we własne siły.
• Oddanie się pracy z pasją.
• Otwarcie na innych i widzenie w ludziach ogromnego potencjału.
• Umiejętność tworzenia wspólnoty w przedsiębiorstwie (organizacji).
Jeśli ludzie mają poczucie przynależności do wspólnoty organizacyjnej, jeśli
mają poczucie bezpieczeństwa i opieki, jeśli podchodzą do realizacji misji i wartości wspólnoty z pasją i oddaniem, wierząc, że inni wprowadzają te wartości
w życie, wówczas dobrze służą całej organizacji. Kiedy członkowie wspólnoty
pracują dla niej z zaangażowaniem, wówczas ryzyko powierzenia im funkcji przywódczych na różnych szczeblach organizacji jest znacznie mniejsze74. Wspólnota
jest zjawiskiem, które ujawnia się najczęściej, kiedy wolni ludzie mający poczucie
równej wartości zbierają się, aby prowadzić wspólne przedsięwzięcie na zasadach
wolontariatu. (…) Praca, którą ludzie muszą wykonywać wymaga wdrażania nowatorskich rozwiązań, patrzenia na sprawy po nowemu i reagowania na potrzeby
klienta przez zmianę aktualnie funkcjonujących procesów działania75.
Lider innowacji to przywódca, który koordynuje, doradza i skutecznie zarządza całym procesem wprowadzania innowacji w przedsiębiorstwie (organizacji),
począwszy od rozpoznania potrzeb rynku (klienta) aż po sprzedaż – wprowadzenie na rynek nowego produktu (usługi). Jest tym, który przede wszystkim działa
w interesie organizacji (przedsiębiorstwa). Jego zadaniem jest takie motywo73 P. J. McKenna, D. H. Maister. Lider mocnych osobowości. Wydwnictwo Helion. Gliwice 2002, s. 25.
74 G. Pichot. Tworzenie organizacji o wielu przywódcach. Redakcja: F. Hesselbein, M. Goldsmith, Richard Beckhard. Lider przyszłości. Business Press, Warszawa 1997, s. 53.
75 Tamże: s. 54.
Rozdział II
[ 117 ]
wanie ludzi w organizacji (przedsiębiorstwie), aby czuli się oni odpowiedzialni
za powodzenie podejmowanych działań innowacyjnych. Lider innowacji musi,
więc umieć w taki sposób przydzielić ludziom w organizacji zadania, aby mogli
osiągnąć sukces76.
Umiejętność przewodzenia we wdrażaniu innowacji opiera się, więc na umiejętności dostrzegania i realizowania wspólnych celów, na realizacji potencjału
tkwiącego w innych ludziach i w organizacji oraz kierowaniu potencjału, talentów i zdolności ludzi (pracowników) w kierunku założonych wcześniej celów.
Cele pochodzą nie tylko od lidera innowacji, ale są wypadkową zarówno jego
celów oraz celów kierowanej przez niego grupy (zespołu). Lider innowacji staje się przywódcą partycypującym w działaniu. Wieloletnie badania J. Collinsa
wskazują, iż lidera charakteryzują dwie cechy77:
• wysoki poziom profesjonalizmu,
• skromność.
Do budowy firm innowacyjnych przywódca pełni szczególną role ze względu na fakt, iż działalność innowacyjna z definicji niesie pewne ryzyko sukcesu.
Pracownicy realizujący ją wymagają zarówno motywacji jak i wzorców postępowania, aby przełamać obawy przed niepowodzeniem w realizacji zadań związanych z finalizacją procesów innowacyjnych. Lider innowacji to osoba, która powinna być obecna we wszystkich fazach procesu innowacyjnego, od powstania
potencjału poprzez fazę projektowania, a następnie powstanie prototypu aż po
testowanie i uruchomienie produkcji pilotażowej i seryjnej oraz komercjalizacji.
W toku realizacji procesu innowacyjnego w każdej fazie procesu innowacyjnego
występują opory wobec zmian. Stąd też przywódca stosuje różne formy perswazji zmierzających do ich przezwyciężenia. Dobór tych form jest oczywiście bardzo trudny, gdyż zależy od osobistych cech realizatorów tych faz. Z pewnością
najważniejszą formą jest własny przykład lidera, przykłady sukcesów w zakresie
innowacji w przeszłości lub też w firmach konkurencyjnych.
2.4.2. Lider innowacji w strukturze organizacji innowacyjnej
Uważam, że w firmach powinna być komórka innowacji. W firmach mikro
wszystkie funkcje (innowacyjna, marketingowa, finansowa) skupia się w głowie
76 Z. Szlędak, Lider innowacji w rozwoju organizacji przyszłości. Praca magisterska obroniona w WSM
w Warszawie, 2009 r ., Promotor: prof. dr hab. Lidia Białoń.
77 J. Collins, Od dobrego do wielkiego, SPM PROJECT, Wrocław 2003, s.25, 35 i inne.
[ 118 ]
właściciela, co oczywiście nie stanowi bariery rozwoju innowacyjności.
W firmach zatrudniających do 20 pracowników w strukturach organizacyjnych na ogół brak jest działu innowacji, ale choć jak się wydaje w organizacjach
tych powinno funkcjonować stanowisko do spraw innowacji. Ustrukturalizowanie problematyki innowacyjności w tych firmach, jak się wydaje jest koniecznością w okresie generalnych zmian struktury gospodarczej.
W strukturach organizacyjnych firm większych zatrudniających ponad
20 pracowników może funkcjonować zespół, (komórka) do spraw innowacji,
podlegająca bezpośrednio dyrektorowi firmy. W zespole tym powinny być dyskutowane, a może i rozstrzygane następujące problemy dotyczące:
1. Ukierunkowania badań trendów w zakresie zmian ekonomicznych, technicznych, organizacyjnych, zarządczych, ekologicznych w celu włączenia
działalności organizacji w nurt tych trendów.
2. Pozyskiwania materiałów do formułowania pomysłów innowacyjnych, związanych z analizowaniem rynku i przygotowaniem strategii rozwoju innowacyjności.
3. Organizacji zespołów opracowujących projekty innowacyjne i sposoby ich
realizacji, w tym projekty usług technicznych i organizacyjnych.
4. Opracowywanie audytów innowacyjności, jako punktu wyjścia kształtowania i rozwijania modeli organizacji innowacyjnej.
5. Wyboru strategii współpracy z jednostkami sfery nauki w związku z tendencjami wzrostu naukochłonności działalności organizacji.
W organizacjach zatrudniających ponad 40 pracowników, przynajmniej 25%
z nich powinna zajmować się procesami związanymi z działalnością innowacyjną. Dział innowacji powinien zajmować się także niektórymi pracami badawczymi
i wydawniczymi związanymi z tworzeniem nowej wiedzy, o rozwoju przedsiębiorstwa i jego czynnikach, jego sukcesach i porażkach, o procesach realizowanych
w tych firmach zarówno biznesowych jak i technicznych. Firmy tej wielkości powinny ściśle współpracować z działem marketingu a koordynatorem tej współpracy powinien być lider innowacji, a jego zastępcą – lider marketingu. Najściślej dział
innowacji z działem marketingu powinien współpracować na płaszczyźnie badania potrzeb rynku, jego nasyceniem oraz identyfikowaniem potrzeb.
Aby więc sprostać współczesnym wyzwaniom w zakresie innowacyjności,
w firmach powinien być wyłoniony lider innowacji, którego najważniejszą cechą
Rozdział II
[ 119 ]
jest rzetelna wiedza z zakresu podstaw innowacyjności i zarządzania gospodarką
innowacyjną. Ważnymi cechami osobowości lidera innowacji powinna być umiejętność wpływania na innych ludzi i pobudzania ich do wytrwałości w dążeniach
do budowania zarówno potencjału innowacyjności, by uzyskać innowacje i je skomercjalizować, co powinno doprowadzić do poprawy wizerunku firmy. Lider innowacji jest promotorem zachowań twórczych, szerzy ducha kreowania nowych
wizji, ducha innowacyjności, jest promotorem zachowań kreatywnych. Liderem
innowacji może być osoba, zespół, a także cała firma. Niewątpliwie każda firma ma
ambicje bycia liderem rynku, gdyż mogą kształtować rynki na swoich warunkach,
wprowadzać nowe style pracy, formy produktów, struktury cenowe, zdobywać
i przechwytywać najlepszych klientów i próbować ich zatrzymać.
Lider innowacji odpowiedzialny jest za sprawny przebieg i organizację procesu innowacyjnego. Proces ten może być realizowany według modelu liniowego,
związanego ogniwa bądź modelu zintegrowanego. W każdym z tych modeli wyróżnić można 5 faz tj. fazę idei, pomysłów, badań, projektowania, wdrażania i komercjalizacji. Z każdą fazą związana jest określona rola, tj. osoba odpowiedzialna
za jej organizację i realizację oraz interakcję pomiędzy tymi rolami, a tym samym
pomiędzy fazami procesu innowacyjnego. Zestaw tych ról nazwany został, jako
model „od A do F”, co ilustruje rys. 178.
Poniższa ilustracja przedstawia 6 „J” – Innowacyjności, czyli w skrócie zakres
pracy dla każdej roli.
Rys. 1. Model „od A do F”
Badacze
Kreatorzy
Aktywatorzy
Facylitatorzy
Egzekutorzy
Deweloperzy
Źródło: F. Trias de Bes, P. Kotler, Innowacyjność przepis na sukces: model od A do F, Rebis, Poznań 2013, s. 20.
78 Fernando Trias de Bes, Philip Kotler „Innowacyjność przepis na sukces”, Model „od A do F”, Wyd. Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 2013r., s. 20-21. Uwaga: Nazewnictwo faz nieco odbiega od przyjętego w literaturze polskiej.
[ 120 ]
Aktywatorzy
Badacze
Kreatorzy
Deweloperzy
Egzekutorzy
Facylitatorzy
inicjacja (idea innowacyjności)
informacja (podstawa pomysłów innowacyjnych)
ideacja (tworzenie) inicjatywa innowacyjna
innowacja (projekt)
implementacja (wdrożenie)
komercjalizacja
Lider innowacji odpowiedzialny powinien być za koordynację wszystkich faz
i wszystkich ról w firmach większych. Powyższy model mógłby być realizowany
w odniesieniu do grupy MSP zorganizowanych w sieciach, które wspólnie organizują projekty innowacyjne.
Drugim wariantem sprawowania funkcji lidera dotyczyłby każdej oddzielnej
fazy, w wyniku, czego powstałby zespół sześciu liderów, kierowany przez jednego głównego lidera innowacji. Ważną rolę do spełnienia przez niego był właściwe sterowanie relacjami pomiędzy zarówno fazami procesu innowacyjnego jak
i liderami odpowiedzialnymi za ich realizację.
Warto podkreślić, iż obserwujemy aktualnie w polskich firmach proces powstania w firmach działów (komórek) innowacji. Pytanie – czy mamy przygotowane kadry do sprawowania funkcji innowacyjnych w tych działach, jako że
zespół kierujący i zarządzający procesami innowacyjnymi w organizacji jest zespołem o specyficznej wiedzy i umiejętnościach.
W znanej mi literaturze brak jest rozważań na temat roli lidera innowacji
w polskich przedsiębiorstwach. Przypuszczać można, że znikomy procent obecności liderów innowacji w strukturze organizacyjnej polskich firm tłumaczy
w pewien sposób ich niską aktywność innowacyjną. Z pewnością problem ten
należałoby empirycznie zbadać. Należałoby także podjąć badania by odpowiedzieć na pytanie – czy proces powstawania komórek innowacji sprzyja pobudzaniu innowacyjności firm. Według J. Tidda i J. Bessanta liderom innowacji przypisuje się blisko 50 % wpływ na wyniki firm, którymi kierują79. J. Collins podkreśla
w całej swoje książce, iż liderzy powinni robić to, co ich pasjonuje, a droga do
wielkich firm jest wówczas skuteczna, gdy lider skłoni współpracowników do
wykonywania swoich obowiązków lepiej niż ktokolwiek inny80.
79 J. Tidd, J. Bessant, Zarządzanie innowacjami, Integracja zmian technologicznych, rynkowych i organizacyjnych, Wolter Kluwer business, Warszawa 2011, s.158.
80 J. Collins, op. cit.
[ 121 ]
Uwarunkowania kulturowe
Wprowadzenie
Niezbędnym warunkiem sukcesu każdego przedsiębiorstwa jest jego zdolność do szybkiej reakcji na zmiany pojawiające się w otoczeniu, które są warunkowane zarówno cechami kultury organizacyjnej, jak i rozwiązaniami organizacyjnymi. Są to elementy wzajemnie się determinujące i można je traktować, jako
obszar zmian w procesie wdrożeniowym. Struktura organizacyjna to stosowany
przez organizację podział pracy oraz istniejące powiązania pomiędzy stanowiskami i jednostkami organizacyjnymi. Kultura organizacyjna to przyjęty w organizacji i podzielany przez pracowników sposób myślenia i działania1.
Szczególnie ważne jest kształtowanie elastycznej kultury organizacyjnej, ponieważ nie może być ona taka sama (analogiczna) dla dużej korporacji/ przedsiębiorstwa i dla małego „zakładziku” liczącego kilka lub kilkanaście osób. Po
prostu nie zdałaby egzaminu. Kultura innowacyjności stanowi element kultury
organizacyjnej firmy obejmujący zagadnienia związane z jej kształtowaniem.
Kreowanie proinnowacyjnych kultur organizacyjnych należy rozpatrywać
w trzech ważnych aspektach zarządzania zasobami ludzkimi. Po pierwsze od strony wzbudzania zaangażowania wszystkich pracowników w realizacji wspólnego
1
Strojny J., Wdrożenie systemu zarządzania potencjałem ekoinnowacyjnym w przedsiębiorstwie [w:] L. Woźniak, J. Strojny, E. Wojnicka (red.), Jak budować przewagę konkurencyjna dzięki ekoinnowacyjności, Wyd.
PARP, Warszawa 2010, s. 42.
[ 122 ]
Uwarunkowania kulturowe innowacyjności MŚP
celu działania, co jest możliwe, jeżeli cele obu stron (organizacyjne i indywidualne) są wspólne. Po drugie od strony nagradzania fachowości, co znacznie wpływa
na koncentrację i na wysiłek. Po trzecie od strony konsekwentności w działaniach
(głównie w zakresie powyższych działań), dzięki tworzeniu systemu, którego zadaniem jest przyciąganie, utrzymywanie i szkolenie właściwych ludzi2.
Celem niniejszego rozdziału jest podjęcie dyskusji na temat istoty kultury
innowacyjności3 w przedsiębiorstwach, problematyki jej tworzenia i rozwijania.
Aby stała się rzeczywistym składnikiem firmy innowacyjnej w MŚP, należy pamiętać, iż jest elementem wzrostu innowacyjności, a następnie konkurencyjności MŚP.
3.1. Kultura innowacyjności w organizacjach
Agnieszka Król
Marzena Kacprzak4
Waldemar Stelmach
3.1.1.Pojęcie kultury innowacyjności i jej istota
Zainteresowanie pojęciem rozpoczęło się w latach 80-tych ubiegłego stulecia, kiedy zaczęto uważać, że każde przedsiębiorstwo /firma/,urząd rozwijają się
i trwają specyficznie i oryginalnie, co znajduje swoje wyraźne odzwierciedlenie w
postępowaniu i zachowaniu pracowników. Pracownicy, przez swój sposób bycia
wpływają na tak działające procesy funkcjonalne, tworząc w ten sposób symbiozę - taką, jaką tworzy oddziaływanie przyrody na człowieka i odwrotnie (niestety?) - człowieka na przyrodę. Jest to zgodne również ze znanym powiedzeniem, iż
byt społeczny określa świadomość społeczną, ale świadomość społeczna określa
także byt społeczny. Oczywiście desygnaty kultury organizacyjnej miały miejsce
zawsze. Wcześniej po prostu ich „nie odkryto”. Ewidentnym przykładem może tu
być słynny eksperyment prof. E. Mayo w Havthorne. Ale podobne przypadki, tylko
2 Gadomska-Lila K., Charakterystyka i uwarunkowania proinnowacyjnej kultury organizacji - wyniki badań,
Przegląd Organizacji nr 2/2010 s. 13.
3
Na potrzeby niniejszej pracy i ujednolicenia pojęć autorzy przyjęli pojęcie kultury innowacyjności.
4
SGGW Warszawa, Wydział Nauk Ekonomicznych.
Rozdział III
[ 123 ]
niesterowane, zapewne miały miejsce w historii organizacji niejednokrotnie.
Ponieważ w zakres struktury kultury organizacyjnej wchodzą dziesiątki dynamicznych elementów materialnych i niematerialnych, trudno przytoczyć na
jej określenie jedną, obowiązującą lub pewną definicję. L. Zbiegień-Maciąg doliczyła się ich około 120. Tworzono i tworzy się nadal różnorakie typologie kultur
organizacyjnych, co oznacza grupowanie pewnych, określonych cech. Dla przykładu dokonamy adaptacji kilku z nich. Przede wszystkim takich, które, naszym
zdaniem jednoznacznie korespondują z zachowaniami innowacyjnymi. Oto one:
a. normy i działania zewnętrzne v. zewnętrzne, to znaczy takie, które mogą preferować działania własne albo adoptować zewnętrzne,
b. preferujące zachowania indywidualne v. grupowe,
c. normy i wartości tylko deklarowane v. przestrzegane i realizowane,
d. zachowania wynikające z „obiektywnej”, zewnętrznej konieczności v. zachowania wynikające z własnego procesu myślowego,
e. nastawienie na zadania bieżące v. nastawienie perspektywiczne
f. unikanie niepewności (za G. Hofstede) v. tolerancja własnych rozwiązań.
Prezentując poszczególne zagadnienia omówione zostaną te elementy, które
mogą być najbardziej istotne dla budowy przedsiębiorstw innowacyjnych i procesów zarządzania ich rozwojem.
W tworzeniu innowacyjnej firmy istotną rolę pełni talent i kreatywność jej
pracowników. Rola ta, często sprowadza się do stosowania przez kadrę zarządzającą odpowiednich metod i narzędzi, sprawowania opieki nad kreatywnym
pracownikiem, aby jego pomysły mogły być w pełni wykorzystane. Jednak najważniejszym czynnikiem innowacyjności organizacji jest otwarte na innowacje
kierownictwo. Jego rolą w środowisku pracy jest stawianie wyzwań pracownikom. Innowacyjne środowisko pracy, powinno się, więc tworzyć poprzez5:
• tworzenie grup kreatywnych - dobranych w oparciu o różnorodne cechy
społeczno-demograficzne, osobowościowe czy behawioralne,
• zapewnienie dobrego obiegu informacji pomiędzy strukturami poziomymi
i pionowymi, umożliwienie kontaktu pomiędzy szeregowym pracownikiem
a zarządem organizacji,
5
Drozdowski R., Zakrzewska A., Puchalska K., Morchat M., Mroczkowska D., Wspieranie postaw proinnowacyjnych przez wzmacnianie kreatywności jednostki, Seria Innowacje, Wyd. PARP, Warszawa 2010, s. 63.
[ 124 ]
• organizowanie burz mózgów, think-tanków i innych spotkań, podczas których wspólnie działa się na rzecz innowacyjnego rozwoju organizacji,
• tworzenie bardziej poziomych struktur organizacyjnych (nie silnie zhierarchizowanych),
• tworzenie kultury organizacyjnej premiującej indywidualizm i inicjatywę
jednostki, motywującej i akcentującej innowacyjne rozwiązania będące
efektem działalności innowacyjnej jednostki w organizacji,
• zapewnienie w organizacji obecności promotora i mentora innowacji, który
indywidualnie będzie wspierać kreatywne pomysły członków organizacji,
• umiejętne selekcjonowanie kreatywnych pomysłów przez kierownictwo organizacji i kierowanie ich do takich zadań, które wymagają niestandardowego myślenia, odsuwanie kreatywnych pracowników od pracy rutynowej,
• a także poprzez pokazywanie dobrych praktyk w postaci skutecznych
i wdrożonych pomysłów do organizacji, lub do gospodarki.
Innowacyjne przedsiębiorstwo w dużej mierze tworzą jej kreatywni członkowie,
głównie kadra menedżerska. To dzięki nim, w większości przypadków pojawiają się
nowe rozwiązania, których wdrożenie może przyczynić się do podniesienia innowacyjności organizacji. Cechy innowacyjnej firmy zostały pokrótce przedstawione
w rozdziale pierwszym niniejszej pracy. Podkreślane są też w różnych innych publikacjach. Możemy wyszczególnić takie elementy jak: kreatywni pracownicy, nowe produkty, nowe technologie i umiejętność ich wykorzystania, praca wdrażająca nowe
formy współpracy6. Firmą innowacyjną możemy nazwać także taką, która działa na
rynku w branży, w której działa jeszcze sto innych firm, ale jej pracownicy i ich wiedza
merytoryczna, stosowane technologie wykorzystuje się w sposób innowacyjny i ma
na przykład lepszy zysk ekonomiczny z tego powodu, niż inne. Wysoka aktywność
innowacyjna, jest także czynnikiem konkurencyjności firmy na rynku.
Długookresowa strategia trwałego i zrównoważonego rozwoju kraju, określona
w opracowaniu Polska 2025 zakłada, że podstawowym celem rozwoju przedsiębiorstw ma być wzrost ich międzynarodowej konkurencyjności na drodze wzrostu
innowacyjności, przedsiębiorczości i efektywności ich działalności7. Warunkiem realizowania tego przesłania jest właśnie klimat innowacyjności, który niewątpliwie
6
Drozdowski R., Zakrzewska A., Puchalska K., Morchat M., Mroczkowska D., Wspieranie postaw proinnowacyjnych przez wzmacnianie kreatywności jednostki, Seria Innowacje, Wyd. PARP, Warszawa 2010, s. 63.
7
Dolińska M., Wpływ kapitału intelektualnego organizacji na rozwój innowacji [w:] http://www.e-mentor.
edu.pl/artykul/index/numer/14/id/262 (dostęp 2014.06.09).
Rozdział III
[ 125 ]
mieści się w strukturze modelu firmy innowacyjnej (rys. 3.1.1), a operacyjną jej wersję przedstawiono na rysunku poniżej. Klimat, zatem to pewna warstwa intelektualna dla innowacyjnej organizacji.
Rys. 3.1.1. Cechy kultury i klimatu innowacyjności
Klimat innowacyjności
Tworzenie świadomości
innowacyjnej
Kreatywni
ludzie
innowacyjnej
innowacyjnej
Proces szkolenia
pracowników
Zewnętrzna kooperacja
Budowanie
zaangażowania
pracowników
Innowacyjność przedsiębiorstw, jako zdolność do kreowania i wdrażania nowych rozwiązań jest ściśle powiązana z ich kulturą innowacyjności. Jako punkt
wyjścia w dyskursie ukierunkowanym na poszukiwanie użytecznej kultury innowacyjności proponuje się jej powiązanie z planowaną zmianą8. Kiedy zakłada się
firmę, buduje się kulturę od nowa na pustej przestrzeni, natomiast gdy istnieje
organizacja o niskiej kulturze należy ją przekształcać. Mówiąc o kreowaniu innowacyjności, trzeba mieć na względzie te dwa procesy. Ma to związek zarówno
z ich cechami formalnymi jak i strukturalnymi, do których można zaliczyć m.in. hierarchiczność, stopień sformalizowania, procedury, zachowania, postawy pracownicze czy wyznawane wartości.
Kultura innowacyjności wg L. Zbiegień-Maciąg cechuje się łatwością przystosowywania do zmian zachodzących w otoczeniu, dużym stopniem podejmowania
ryzyka, zainteresowaniem, rozwojem, zmianą, długofalowymi planami, akcentowaniem tego, co będzie (nastawienie na przyszłość), stawianiem na ludzi młodych,
ambitnych, utalentowanych. Wartości kulturowe są formułowane bez zbędnej
przesady, zmieniane w miarę potrzeby. Kultura innowacyjności to przede wszystkim kultura cechująca się dużym stopniem zmienności i dynamiczności, w któ8
A.J. Dubrin, Praktyczna psychologia zarządzania, Wyd. PWN, Warszawa 1979, s. 50.
[ 126 ]
rej to pracownicy nastawieni są na ciągłe wyzwania, a pożądaną i cenioną cechę
stanowi kreatywność, jako podstawa innowacyjności. Kadra kierownicza zachęca
wszystkich członków organizacji do ciągłego uczenia się, rozwoju i podejmowania
ryzyka. Motywy tych działań są raczej racjonalne, a w niewielkim stopniu emocjonalne9.
Kulturę innowacyjnego przedsiębiorstwa można poznać po10:
• jasnym komunikowaniu wartości innowacji,
• nagradzaniu, wspieraniu innowacyjności,
• swobodnym dostępie do wiedzy i dzielenia się nią,
• swobodnym obiegu informacji,
• zaufaniu do pracowników,
• budowaniu zaangażowania,
• partycypacji,
• wsparciu organizacyjnemu dla działań innowacyjnych.
Do cech proinnowacyjnej kultury organizacji zaliczamy przede wszystkim klimat sprzyjający wprowadzaniu zmian organizacyjnych, rozwojowi wiedzy, dzielenia się zdobytą wiedzą, transferowi informacji, kierowaniu się zasadami demokratycznymi w procesie podejmowania decyzji i rozwiązywania konfliktów,
zwiększaniu stopnia podejmowania ryzyka, popieranie działań grupowych, kształtowanie atmosfery uznania, szacunku dla innowatorów, poparcia dla twórczego
myślenia i rozwiązywania problemów oraz akcentowanie znaczenia bezpośrednich kontaktów oraz konieczności wprowadzania zmian w organizacji11. Według
W. Popławskiego natomiast pojawiają się takie cechy kultury jak m.in. duże znaczenie ambicji i współzawodnictwa, tolerowanie potknięć pracowników, nieakceptowanie postaw charakteryzujących się arogancją i egoizmem, upublicznianie autorów
i współtwórców sukcesów, zwiększanie stopnia udziału pracowników w procesie
kreowania nowych rozwiązań, kładzenie nacisku na poziom wykształcenia i wiedzę
ogólną pracowników oraz usprawnianie systemu komunikacji organizacji12. Cechy
9
L. Zbiegień-Maciąg, Kultura w organizacji. Identyfikacja kultur znanych firm, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2005, s.58.
10 D. Lewicka, Relacje między zaufaniem horyzontalnym, współpracą i kulturą proinnowacyjną, Organizacja
i Kierowanie nr 3/2012( 152), s. 16-17.
11 K. Gadomska-Lila, Charakterystyka i uwarunkowania proinnowacyjnej kultury organizacyjnej – wyniki badań, „Przegląd Organizacji” 2010, nr 2, s. 14.
12 W. Popławski, Wiedza w innowacyjnym przedsiębiorstwie, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, 2006, nr 6, s. 5.
Rozdział III
[ 127 ]
te często się pokrywają, jednak wskazuje się istotne czynniki wpływające na bycie
innowacyjnym: skuteczność we wdrażaniu, implementacja idei i pomysłów.
Do cech proinnowacyjnych kultur organizacji zaliczamy: akceptowanie elastyczności proceduralnej, gotowość do akceptowania błędów popełnianych
w dobrej wierze, otwartość na wewnątrzorganizacyjne zróżnicowanie stylów
pracy i zarządzania oraz gotowość do ponoszenia (finansowego, organizacyjnego, a nawet prawnego) ryzyka towarzyszącego testowaniu nowości13.
Czynnikiem sprzyjającym innowacyjności jest w takim razie, pewien typ kultury
organizacyjnej tj. otwartość na nowości (implementacja), tolerowanie najmniej niestandardowych pomysłów, partycypacja pracownicza, przeznaczenie odpowiednich
funduszy na innowacyjność itp. Innowacyjność wymaga zawsze świeżego spojrzenia,
często niestandardowych rozwiązań, pobudzania kreatywności jednostek oraz nabywania nowych umiejętności i kompetencji, które zachęca pracownika do tych działań.
Rys. 3.1.2. Cechy proinnowacyjnej kultury organizacyjnej
gotowość do akceptowania w dobrej wierze
błędów
akceptowanie
elastyczności
proceduralnej
Cechy proinnowacyjnej
kultury organizacyjnej
otwartość na
wewnątrzorganizacyjne
zróżnicowania stylów
pracy i zarządzania
gotowość do ponoszenia
ryzyka (finanoswego, organizacyjnego, prawnego)
towarzyszącego testowaniu
nowości
Źródło: Drozdowski R., Zakrzewska A., Puchalska K., Morchat M., Mroczkowska D., Wspieranie postaw proinnowacyjnych przez wzmacnianie kreatywności jednostki, Seria Innowacje, Wyd. PARP, Warszawa 2010, s. 113
Analizując cechy proinnowacyjnej kultury organizacyjnej możemy zwrócić
uwagę na innowacyjność, jako narzędzie ekspansji rynkowej MSP, jako sposób
na doskonalenie zawodowe pracowników, rozwijanie kreatywności jednostki
oraz otwartość na styl zarządzania w firmie i warunki pracy.
13 Drozdowski R., Zakrzewska A., Morchat M., Mroczkowska D., Puchalska K., Jaroszek K., Streszczenie raportu
końcowego z badania „Wspieranie postaw proinnowacyjnych przez wzmacnianie kreatywności jednostki”, Wydawca IBC GROUP Central Europe Holding S.A. & Public Profits Sp. z o.o., Warszawa grudzień 2010, s.9
[ 128 ]
3.1.2. Wzory kulturowe sprzyjające innowacyjności
Kultura powstaje na fundamencie wartości, wzorców oraz norm ukierunkowujących zachowania ludzkie i tworzących w miarę spójny sposób interpretowania rzeczywistości14. Innowacje przenikają obecnie wszystkie fazy działalności
gospodarczej, przejawiając się w projektach, produktach, działaniach marketingowych, obsłudze klienta, zarządzaniu, a nawet ustalaniu ceny. Każde przedsiębiorstwo musi być zorientowane proinnowacyjnie, aby dostarczać lepszych oraz
oszczędniejszych wyrobów i usług15. Potencjał innowacyjny jest więc zbiorem
wzajemnie powiązanych elementów – zasobów, które dzięki wykonywanej pracy przekształcone zostaną w nowy stan rzeczy, dzięki możliwościom konkretnych środków i sił tworzenia nowych wartości16.
Proces innowacyjny oznacza generowanie idei innowacyjnej niezależnie
od tego, jakiego pomysłu dotyczy lub na jakim obszarze działalności innowacyjnej powstaje, a następnie na tworzeniu, projektowaniu oraz pierwszej realizacji17. Proces ten odnosi się do przedziału czasowego począwszy od pierwszej
koncepcji aż do pierwszej realizacji i jest on ciągiem zdarzeń, koniecznych dla
komercjalizacji każdej innowacji18.
Brilman wskazuje na orientację na przyszłość, otwartość na zmiany, podejmowanie ryzyka, eksperymentowanie, kreatywność, zaufanie, współpracę, wzajemne
wsparcie, tolerancję dla błędów, wizję, ambitne wyzwania, cele dotyczące innowacji, wiarę w działanie, uprawomocnienie, swobodne zgłaszanie pomysłów, wspieranie nowych idei, tolerowanie dyskusji nad zgłaszanymi pomysłami19. Inny autor za kluczowe wzory innowacyjności uważa: podejmowanie ryzyka, tolerancje,
pracę zespołową i szybkość w działaniu20. Sikorski natomiast wskazuje te aspekty,
gdzie pracownicy sami sobie radzą z niepewnością w oparciu o posiadaną wiedzę,
umiejętności, doświadczenie, jak tworzone są sieci więzi korporacyjnych (zespoły
zadaniowe, styl kierowania ukierunkowany na usamodzielnianie się pracowników,
14 B. Bjerke, Kultura a style przywództwa, Wyd. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 45.
15 Fazy procesu innowacyjnego w przedsiębiorstwie [w:] www.naukaigospodarka.pl [dostęp 2014.04.25].
16 L. Białoń, (red.), Zarządzanie działalnością innowacyjną, Wyd. Placet, Warszawa 2010, s. 65.
17 W. Janasz, (red.), Strategie innowacyjne przedsiębiorstw, Wyd. Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2001, s. 195.
18 P. Niedzielski, Zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwach usługowych [w:] Przedsiębiorstwo usługowe.
Zarządzanie, red. B. Filipiak i A. Panasiuk, PWN, Warszawa 2008, s. 240.
19 J Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, s. 172.
20 O’Reilly C. A., Corporations, and Commitment: Motivation and Social Control in Organisations, California
Management Review Summer 1989.
Rozdział III
[ 129 ]
orientacja na rezultaty, proces, klienta, dynamiczna, częsta komunikacja)21.
Kultura organizacji stanowi jakby „duszę”, „osobowość” przedsiębiorstwa,
a kultura innowacyjności – duszę pełną entuzjazmu w zakresie działalności innowacyjnej. To właśnie elementy kulturowe w dużym stopniu wpływają na stopień
konkurencyjności i innowacyjności organizacji. Poniżej przedstawiono zestawienie cech klasycznych i proinnowacyjnych kultur organizacji.
Tabela 3.1.1. Zestawienie cech proinnowacyjnych i klasycznych kultur organizacji
Proinnowacyjne kultury organizacji
Klasyczne kultury organizacji
Pozytywne nastawienie do innowacji
Negatywne lub obojętne nastawienie do innowacji
Ekstrawertyzm (otwartość na współpracę, innowacje)
Introwertyzm (brak otwartości)
Innowacyjność (aktywność w działalności innowacyjnej)
Zachowawczość (brak aktywności)
Pragmatyzm (elastyczne, operatywne, zaradne)
Biurokratyczność (sztywne, sformalizowane, zhierarchizowane)
Egalitaryzm (realizujący więzi współpracy z licznymi
partnerami)
Elitaryzm (realizujący więzi współpracy z nielicznymi,
wyselekcjonowanymi partnerami)
Mały dystans władzy
Duży dystans władzy
Kolektywizm (wspólny interes, ponad jednostkowe
poświęcanie się, zaufanie, zaangażowanie)
Indywidualizm
Kobiecość (duża elastyczność, budowanie dobrego klimatu współpracy, realizowanie wartości społecznych)
Męskość (realizowanie wartości ekonomicznych, mała
elastyczność)
Duża tolerancja niepewności
Mała tolerancja niepewności
Gotowość do podejmowania ryzyka
Brak gotowości do podejmowania ryzyka
Duża pro partnerskość (harmonia, stosunki osobiste,
relacje między partnerami, kontakt face to face)
Silna pro transakcyjność
Bezceremonialność (partnerstwo)
Ceremonialność
Polichromizm (dobre relacje)
Monochronizm (duże znaczenie punktualności, harmonogramów)
Ekspresyjność (bezpośredni kontakt, wyrażanie zdania,
dyskusja, ożywiona mimika, gestykulacja)
Powściągliwość
Motywacja wewnętrzna
Motywacja zewnętrzna
Otwartość na zmiany (autonomia, samokierowanie,
silna motywacja wewnętrzna)
Konserwatyzm (bezpieczeństwo, przywiązanie do tradycji, silna motywacja zewnętrzna)
Transcendentyzm (skłonność do opiekuńczości,
powiększania bogactwa innych)
Chęć do indywidualnego wzrostu (własne interesy, żądza
władzy)
Sprawna sieć komunikacyjna
Słabe kanały komunikacji
Źródło: Opracowanie własne na podstawie A. Adamik, Kulturowe uwarunkowania skuteczności działań innowacyjnych przedsiębiorstw, Współczesne Zarządzanie 1/2012, s. 175-176
Proinnowacyjne kultury organizacji są nastawione pozytywnie do innowacji
w firmie. Cechuje je przede wszystkim pragmatyzm, egalitaryzm, kolektywizm, eks21 Cz. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacjach. Społeczno-kulturowe skutki zachowań, cz. III, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 260.
[ 130 ]
presyjność, otwartość na zmiany czy kobiecość. W MSP jest to istotne, ponieważ zaufanie pomaga sprawnie kierować firmą, pracownicy są bardziej aktywni a zarząd
firmy dostrzega potrzebę wprowadzania zmian i kreowania nowego wizerunku.
Do głównych barier kulturowych uwarunkowań innowacyjności organizacji
należy zaliczyć: introwertyczność, czyli brak otwarcia na współpracę z otoczeniem, protransakcyjność, nieufność wobec partnerów, monochronizm (duże
przywiązanie do harmonogramów, punktualności), zachowawczość związaną
z niechęcią do podejmowania ryzyka, brakiem aktywności, konserwatywnym
podejściem do zmian, przywiązaniem do tradycji, nastawienie na osiąganie
wartości ekonomicznych, kierowanie się własnymi interesami, żądzą władzy
(męskość), brakiem doświadczenia w harmonijnym współdziałaniu czy słabo
rozwinięte kanały komunikacji. Dlatego głównym czynnikiem sukcesu w tym
obszarze jest posiadanie przez przedsiębiorstwo zespołu o właściwym wykształceniu, doświadczeniu, otwartego na zmiany i wyzwania, umiejącego współdziałać i radzić sobie w różnych sytuacjach, zarażających pozostałych pracowników
fenomenem innowacyjności. Istotne jest także nastawienie kierownictwa firmy
do postaw i działania innowacyjnych pracowników. Często są to źródła rozwoju
nowych idei, odniesienia przez firmę sukcesu i stanie się innowacyjną firmą22.
3.1.3. Kształtowanie kultury innowacyjności i jej diagnoza
w przedsiębiorstwie
Kształtowanie kultury innowacyjności jest procesem złożonym i długotrwałym, przebiegającym w różnych fazach.
Faza pierwsza obejmuje rozpoznanie i przeanalizowanie kluczowych determinantów innowacyjności.
Faza druga: kształtowania kultury innowacyjności obejmuje działania
związane z grupowaniem – kategoryzacją determinantów innowacyjności.
Faza trzecia odnosi się do wyboru pożądanych wzorów kulturowych np.,
jako swego rodzaju „osobowość organizacji”. Tym silniejsza jest ta osobowość, im
bardziej oryginalna kultura, im silniej jest przestrzegana i im większa jest grupa
jej „nosicieli”, w proporcji do pozostałych członków organizacji. Tak pojmowana
kultura zakorzenia się w psychice członków organizacji. Proces ten bywa okre22S. Motyka, Wewnętrzne uwarunkowania kreowania systemu innowacji w organizacji [w:] http://www.ptzp.
org.pl/files/konferencje/kzz/artyk_pdf_2013/p019.pdf (dostęp 2014.06.11).
Rozdział III
[ 131 ]
ślany mianem akulturacji lub socjalizacji i polega na wpojeniu kultury jednostce
przez grupę. Dokonuje się to poprzez nagrody i kary, którymi grupa dysponuje
w stosunku do jednostki. Wśród nagród najważniejsze są: dobrowolnie świadczona współpraca i pomoc w podejmowanych przez jednostkę działaniach, uznanie,
prestiż, popularność i wszelkiego rodzaju spontaniczne, honorowe wyróżnienia.
Kary to przede wszystkim brak nagród, ale także bardziej aktywne działania podejmowane przeciwko „niesfornej” jednostce: sabotowanie podejmowanych
przez nią działań, zła opinia, uwłaczające plotki, niski prestiż i ogólnie brak poparcia przez grupę, w skrajnych przypadkach zaś izolacja i ostracyzm, czyli usunięcie
z grupy. Nagrody spotykają tych członków organizacji, którzy demonstrują zachowania, poglądy, postawy i upodobania zgodne z obowiązującą normą kulturową.
Kary zaś przeznaczone są dla tych, którzy nie przejawiają przynależności do kulturowej wspólnoty. W ten sposób kultura rozprzestrzenia się i umacnia23.
Faza czwarta to dobór narzędzi umożliwiających wdrażanie bądź doskonalenie
kultury innowacyjności. Stanowi to głównie nawiązanie do struktury organizacyjnej
oraz systemu zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji. Kierownictwo ma możliwość stymulowania działalności innowacyjnej poprzez wykorzystywanie narzędzi
doboru pracowników, motywowania, rozwoju czy oceny, kładąc nacisk na pozyskiwanie pracowników o obiecującym potencjale i wpływanie na kształtowanie wśród
nich pożądanych postaw i zachowań takich jak m.in. kreatywność, aktywność, inicjatywa, otwartość na zmiany, czy chęć uczenia się24.
Aby dobrze zobrazować zagadnienia związane z procesem tworzenia kultury
innowacyjności zaproponowano sześć zasad tworzenia kultury innowacyjności,
na potrzeby badań przeprowadzonych przez IBM wśród 1500 dyrektorów zarządzających przedsiębiorstwami w 60 krajach25:
• Po pierwsze trzeba podejmować działania ukierunkowane na zaspakajanie
potrzeb ludzi. Możliwe to jest dzięki szukaniu odpowiedzi na pytania, w jakim stopniu potrzeby pracowników są zaspakajane w miejscu pracy? Pracownicy koncentrując się na niezaspokojonych potrzebach w mniejszym
stopniu angażują się w pracę.
23 A. K Koźmiński, D. Jemielnia., D. Latusek, Współczesne spojrzenie na kulturę organizacji [w:] http://www.ementor.edu.pl (dostęp 2014.04.26).
24 L. K. Gadomska, Budowanie kultury innowacyjności w świetle badań empirycznych, Współczesne Zarządzanie 1/2011 s. 126-129.
25 T. Schwartz, Sześć tajemnic tworzenia kultury innowacji, Harward Business Review Polska, [w:] www.hbrp.
pl (dostęp 13.02.2014).
[ 132 ]
• Po drugie należy stawiać na systematyczność w uczeniu kreatywności. Kreatywność jest cechą, którą można stymulować i rozwijać poprzez przeprowadzanie systematycznych ćwiczeń umysłu pracowników.
Kreatywność to potencjał człowieka, dzięki któremu jest on w stanie wykonywać coś nowego i wartościowego dla siebie i innych26.
• Po trzecie warto kultywować pasję. Poprzez pomaganie pracownikom w realizowaniu ich zainteresowań skłaniamy ich tym samym do wykorzystywania posiadanych talentów w pracy.
• Po czwarte należy dokładać wszelkich starań, aby praca ludzi miała sens. Poprzez inspirowanie w odpowiedni sposób pracowników sprawiamy, że dążą
oni w swoich działaniach do czegoś więcej niż realizacja własnych korzyści.
• Po piąte należy dawać ludziom odpowiednią ilość czasu na zrealizowanie
danego zadania i podjęcia decyzji. Wrogiem innowacji jest motto - więcej,
bardziej, szybciej. Unikajmy naciskania na pracowników pod presją czasu.
• Po szóste trzeba pamiętać o konieczności doceniania wartości procesu odzyskiwania sił. Niewolno zapominać, że pracownik to nie maszyna, musi odpoczywać, mieć przerwy w pracy, móc zregenerować siły.
Kultura organizacyjna małej firmy jest często odbiciem cech charakterologicznych, osobowości przedsiębiorcy niż efektem przyjętych celów strategicznych. Dążąc do stworzenia kultury organizacyjnej ułatwiającej wprowadzenie
innowacji, przedsiębiorca powinien wziąć pod uwagę27:
• Zarządzanie kulturą organizacyjną nie może zostać sprowadzone do oddziaływania na pracowników za pomocą systemu wynagrodzeń. Powinno się
brać także pod uwagę narzędzia społecznego oddziaływania poprzez świadome propagowanie wzorców zachowań, przyjęcie odpowiedniego języka
komunikacji oraz utrzymania klimatu pracy,
• Przedsiębiorca powinien być gotowy do autodiagnozy własnych cech osobowościowych oraz ich oceny pod względem zgodności z oczekiwanym modelem
organizacji. Jeśli niektóre cechy przeszkadzają w kreowaniu innowacyjności to
konieczny jest trening menedżerski, pozwalający na wykształcenie takich za26 A. Bubrowiecki, Sekrety kreatywnego myślenia, jak rozbudzić swoja kreatywność i tworzyć genialne pomysły
[w:] http://www.projektsukces.pl/books/Sekrety_kreatywnego_myslenia.pdf, Wyd. Złote myśli, e-book
(dostęp 2014.04.27).
27 Woźniak L., Strojny J., Natura i uwarunkowania innowacji [w:] L. Woźniak, J. Strojny, E. Wojnicka (red.),
Ekoinnowacje w praktyce funkcjonowania MŚP, Wyd. PARP, Warszawa 2010, s. 46.
Rozdział III
[ 133 ]
chowań, które nie będą zagrażały budowaniu atmosfery zaufania i współpracy,
• Ze względu na to, że zespoły w małych firmach są nieliczne, każdy pracownik
musi stanowić fundament potencjału innowacyjnego. Tymczasem przedsiębiorcy nie zawsze potrafią prawidłowo przeprowadzić proces selekcji,
zatrudniając pracowników z najbliższego otoczenia, często własną rodzinę.
Przedsiębiorca powinien starannie dobierać ludzi, zwracając uwagę na wymogi formalne oraz zgodność cech kandydata z potrzebami firmy,
• Ostatni element kształtowania kultury innowacyjności to kreatywność pracowników. Powinno się podnosić, jakość procesu komunikacji oraz ciągłego
jego doskonalenia.
Kluczowym elementem poprawy innowacyjności organizacji jest umiejętność wykorzystywania różnic kulturowych we współpracy, szczególnie
międzynarodowej. Wiąże się to z możliwością czerpania korzyści w różnych
aspektach działalności. Możemy tu wyszczególnić28:
1. Korzyści kosztowe związane są z obniżaniem kosztów działania przedsiębiorstwa m.in. dzięki dostępowi do tańszych rozwiązań innowacyjnych.
2. Korzyści zasobowe, które wynikają ze sprawnego zarządzania pracownikami różnych kultur. Daje to organizacji znaczącą przewagę nad organizacjami
jednorodnymi kulturowo. Pozwala na tworzenie unikalnych rozwiązań, patrzenie na problemy z szerszej perspektywy.
3. Korzyści rynkowe - koncentrują się na różnym pochodzeniu partnerów, co
ułatwia wprowadzanie innowacji przy uwzględnianiu potrzeb określonych
rynków.
4. Korzyści w zakresie twórczości wynikające z pracy zespołowej. Grupy, zespoły różnorodne pod względem kulturowym generują lepsze rozwiązania
innowacyjne.
5. Korzyści w zakresie elastyczności wynikające głównie z relacji organizacji
z parterami. Różnorodność kulturowa partnerów ułatwia ich dostosowywanie
się do zmiennej sytuacji rynkowej, a organizacji wprowadzanie usprawnień
w pracy partnerów poprzez innowacyjne rozwiązania29.
Poniżej przedstawiono krótką charakterystykę sposobów rozwijania kultur
28 T.H. Cox, Cultural Divercity in Organization, Barret-Koehler, San Francisco 1993.
29 L. Białoń, (red.), Zarzadzanie działalnością innowacyjną, Wyd. Placet, Warszawa 2010, s. 50.
[ 134 ]
elastycznych i innowacyjnych organizacji. Zobrazowano działania temu sprzyjające oraz implikacje dla poszczególnych obszarów działań30:
1. Selekcja pracowników. Proces ten powinien się koncentrować na doborze
pracowników otwartych na zmiany, posiadających umiejętność generowania i realizacji pomysłów w sposób nowatorski, akceptujących różnorodności organizacyjne.
2. Trening kreatywności i innowacji. Proces ten opiera się na zachęcaniu ze
strony kierownictwa do treningu rozwoju i oceny innowacji, organizowania
szkoleń sprzyjających rozwojowi organizacji oraz generowaniu pomysłów.
Obejmuje również działania związane z włączaniem treningu innowacyjności do programu rozwoju poza organizacją (edukacja).
3. Rozwijanie uczącej się kultury organizacji. Działania te przede wszystkim
koncentrują się na wspieraniu kultury ciągłego uczenia się, uczenia się pracowników przez całe życie long life learning.
4. Uprawomocnienie pracowników. Sprowadza się głównie do popierania
praktyk uprawomocnienia się pracowników poprzez zwiększanie ich udziału w podejmowaniu decyzji i przyjmowaniu odpowiedzialności oraz do
zwiększania ich zaangażowania w rozwój praktyk uprawomocnienia. Jedną z koncepcji ZZL, ukierunkowaną na uprawomocnienie pracowników (ich
wzmacnianie, usamodzielnianie i jako sposób motywowania), jest empowerment. Ogólnie rzecz biorąc można sprowadzić tą koncepcje do partycypacji pracowniczej należy jednak pamiętać jest to proces o wiele bardziej
złożony. O empowermencie na poziomie indywidualnym można mówić,
gdy praca dla pracownika stanowi wartość osobistą, gdy czuje się on kompetentny, ma możliwość wyboru zadań i gdy czuje, że jego praca ma większe
znaczenie. Natomiast na poziomie organizacyjnym, – gdy są podejmowane
różne praktyki menedżerskie np. zwiększające udział pracowników
w procesach decyzyjnych, kreujące klimat zaufania czy nagradzanie inicjatywy
i zaangażowania.31 W dążeniu do innowacyjności podstawą jest zdolność do
samoorganizowania się, niestety - jak stwierdza Penc: „z czasem w przedsiębiorstwie występuje zjawisko entropii organizacyjnej, a zarządzanie ulega atrofii (prze30 S. Pierzchawka S., rozdz. 11, Kultura elastycznych organizacji [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, red. R. Krupski, Wyd. PWE, Warszawa 2005, s.282.
31I. Marzec, Empowerment pracowniczy w dążeniu do doskonalenia organizacji http://www.zti.com.pl/
instytut/pp/referaty/ref33_full.html (dostęp z dnia 23.06.2014).
Rozdział III
[ 135 ]
kształca się w rządzenie)” i „z systemów międzyludzkich [...] wyparowuje energia,
entuzjazm i efektywność”32. Empowerment dzięki łączeniu płaszczyzny indywidualnej i organizacyjnej daje możliwość uniknięcia tego zagrożenia.
5. Uwzględnianie pomysłów pracowników w planach. Działania w tym obszarze sprowadzają się do uwzględniania najlepszych praktyk w planach
innowacyjnych oraz podejmowania inicjatywy wspierania realizacji planów
innowacyjnych.
6. Wspieranie innowacyjnych działań przez kierowników. Kierownicy powinni pomagać pracownikom w uczeniu się jak być innowacyjnymi (dzielić
się z nimi swoją wiedzą, umiejętnościami, doświadczeniem). Przyjmowaną
postawą powinni stanowić wzorzec pożądanych zachowań innowacyjnych,
być otwartymi na wyzwania i zmiany, a także stwarzać pracownikom jak najwięcej okazji do działań innowacyjnych poprzez dawanie swobody i dostarczanie niezbędnych zasobów. Natomiast organizacja powinna inwestować
w edukację kierowników- innowatorów.
7. Kreatywność, jako wymóg i norma pracy. Obejmuje to włączanie innowacji
w rozwój kariery pracowników, szacowanie ich osiągnięć oraz zapewnienie, że
innowacja w organizacji jest wymagana. „Nowoczesna organizacja chcąc wykorzystać kreatywną energię i inicjatywę swoich pracowników musi stawiać
na wysiłek intelektualny i dojrzałą samodzielność myślących ludzi”33.
8. Partycypacja w podejmowaniu ryzyka. Odnosi się do działań związanych
z zapewnieniem pracownikom inicjatywy w podejmowaniu decyzji mających wpływ na funkcjonowanie całej organizacji oraz zaangażowanie klientów w procesie partycypacji.
9. Odpowiedni system nagród. Organizacja powinna wykorzystywać motywatory płacowe i pozapłacowe, jako sposób zachęcania pracowników do
przejawiania postaw innowacyjnych.
10. Zezwalanie na podejmowanie ryzyka. Obejmuje działania związane z zachęcaniem pracowników do korzystania z wcześniejszych doświadczeń, do
uczenia się z praktyki, wyciągania wniosków na przyszłość z popełnianych
błędów. Odnosi się także do stosowania technik oceny ryzyka przy jednoczesnej akceptacji generowania i realizacji pomysłów.
32 J. Penc, Kreowanie zachowań w organizacji. Konflikty i stresy pracownicze. Zmiany i rozwój organizacji.
Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 2000, s. 62.
33 K. Bolesta-Kukułka: Przedmowa do książki M. Croziera: Przedsiębiorstwo na podsłuchu. PWE, Warszawa 1993, s. 9.
[ 136 ]
11. Benchmarking. Nawiązuje do działań organizacji wspierających praktyki
benchmarkingowe w celu wypracowania najbardziej efektywnych praktyk.
Odnosi się to do korzystania z różnych rodzajów benchmarkingu.
Do najważniejszych zaleceń w obszarze kształtowania elastycznych i proinnowacyjnych kultur organizacji można, zatem zaliczyć osiem głównych obszarów działań34. Po pierwsze należy rezygnować z działań mających na celu narzucanie pracownikom gotowych, uniwersalnych systemów i sposobów działania, gdyż w znacznym
stopniu ogranicza to ich kreatywność i podejmowanie wszelkich inicjatyw z ich strony. Po drugie organizacja powinna dołożyć wszelkich starań, aby wprowadzać jak najskuteczniejsze mechanizmy wyzwalające w pracownikach poczucie przynależności
do szerszej grupy. Zacieśnianie więzi wpływa na lepszą współpracę, realizowanie
wartości społecznych, podejmowanie działań dla dobra ogółu, dążenie do osiągania
wspólnych celów. Po trzecie powinno się dokładać wszelkich starań, aby budować
relacje oparte na zaufaniu i poczuciu wspólnoty, co z kolei prowadzi do poczucia
wspólnoty interesów, ponadjednostkowego poświęcenia. Budowanie dobrego klimatu sprzyja współpracy, wzrostowi zaangażowania wśród pracowników, większej
lojalności wobec pracodawcy, wpływa na kreowanie wizerunku organizacji. Pracownicy nie boją się prezentować nowych pomysłów. Po czwarte powinno się akcentować konieczność propagowania form komunikacji sprzyjającej transferowi wiedzy
w organizacji. Ważne jest, aby nie tracić cennego czasu pracowników na rozwiązywanie problemów, które miały miejsce już wcześniej w organizacji, aby korzystać
z wiedzy i doświadczenia innych współpracowników, ale także klientów, kontrahentów czy konkurencji. Po piąte firma powinna tworzyć miejsca sprzyjające formalnej
i nieformalnej wymianie wiedzy. Bez rozwoju zasobów wiedzy nie byłoby mowy
o jakichkolwiek innowacjach. W niektórych przedsiębiorstwach tworzone są np. tzw.
strefy wiedzy, czy relaksu gdzie panuje odpowiednia atmosfera i warunki sprzyjające
nauce. Po szóste powinno się zachęcać w jak największym stopniu swoich pracowników do podejmowania prób i eksperymentowania. Ważne jest, aby pracownicy
wykazywali się jak największą aktywnością, nie bali się podejmować ryzyka, uczyli
na błędach, ponieważ to wszystko sprzyja generowaniu nowych rozwiązań. Po siódme w przedsiębiorstwach powinno się kłaść duży nacisk na kształtowanie atmosfery, w której wartość pomysłów jest ważniejsza od ich pochodzenia. Pracownicy nie
powinni się wstydzić zgłaszać swoich pomysłów, powinni ćwiczyć swój umysł, systematycznie uczyć się i rozwijać a kierownicy nie zapominać o nagradzaniu, wspie34 Ch. Evans, Zarządzanie wiedzą [w:] Kształtowanie kultury organizacji w małym przedsiębiorstwie, Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s. 45.
Rozdział III
[ 137 ]
raniu i inspirowaniu swoich podwładnych. Po ósme powinno się pamiętać o konieczności tolerowania błędów pracowników popełnianych w trakcie pracy twórczej i na
pomaganiu w uczeniu się na błędach, wyciąganiu cennych wniosków na przyszłość.
Wynika z tego, że diagnozowanie kultury organizacyjnej jest procesem długotrwałym, złożonym, wymagającym od osoby dokonującej diagnozy rozległej
wiedzy z kilku obszarów naukowych takich jak m.in. socjologia, psychologia,
ekonomia, organizacja i zarządzanie. Diagnoza może być dokonywana zarówno
przez konsultantów zewnętrznych jak i wewnętrznych. Oba rozwiązania nie są
idealne. W przypadku konsultanta wewnętrznego niewątpliwą zaletą jest jego
znajomość przedsiębiorstwa, przy czym zależy, z jakich przyczyn podjął się on
takiego zadania - czy aby poznać lepiej środowisko, w którym pracuje, czy dostał po prostu takie polecenie i wówczas można mieć wątpliwości, co do jego
rzetelności. Natomiast w przypadku konsultanta zewnętrznego wadą może się
okazać niedostateczna znajomość problemów danej organizacji, co wiąże się ze
spowolnieniem procesu diagnozy, zaś zaletą świeże spojrzenie na organizację35.
Rys. 3.1.3. Proces diagnozowania kultury organizacyjnej
Opracowanie
katalogu przejawów kulturowych
oraz obszarów ich
występowania
Opracowanie
wyników badań przy
wykorzystaniu różnych
technik i metod
badawczych
Opracowanie
koncepcji kultury
„idealnej”
Scharakteryzowanie
strategii
Źródło: Opracowanie własne na podstawie A. Wojtowicz, Zarys metodyki diagnozowania kultury organizacyjnej, Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie 1(12) /2009 s. 290-291.
Diagnozowanie kultury organizacyjnej przebiega w czterech fazach36.
Faza I przygotowawcza obejmuje działania związane z określeniem przeja35 P. Hensel, Diagnoza organizacji. Pierwszy krok do uzdrowienia firmy, Onepress, s. 16-17.
36 A. Marcinkowski, J. B. Sobczak, 2000. Kultura poszukiwana. „Personel”, dodatek„Przegląd Personalny”
nr 2., s. 6-9 oraz A. Wojtowicz, Zarys metodyki diagnozowania kultury organizacyjnej, Zeszyty Naukowe
Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie 1(12) /2009 s.275.
[ 138 ]
wów (symptomów) kultury organizacyjnej i ich źródeł (pracownicy, instrumenty zarządzania, (otoczenie) głownie w oparciu o analizę dokumentów i wizytę
w przedsiębiorstwie.
Faza II identyfikacja – obejmuje działania polegające na rejestracji symptomów i atrybutów kultury organizacyjnej głównie w oparciu o ankiety, wywiady
i obserwacje posiedzeń kadry zarządzającej.
Faza III to analiza - sprowadza się do dostrzeżenia związków i zależności występujących pomiędzy symptomami a atrybutami – tworzenia modelu kultury
organizacyjnej głównie w oparciu o badania uzupełniające.
Faza IV ocena - sprowadza się do ustalenia stopnia zgodności pomiędzy kulturą organizacji a jej strategią głównie w oparciu o analizę dokumentów dotyczących strategii. Zakończenie powyższego procesu polega na określeniu kierunków i sposobów zmian.
Rozważania dotyczące diagnozowania kultur organizacyjnych szczegółowo
zaprezentowano na rysunku 3.1.4.
Można wyodrębnić pięć podstawowych narzędzi służących do diagnozowania kultury organizacyjnej:
1. Analiza dokumentów (dotyczących historii, rozwoju przedsiębiorstwa, strategii, misji, prowadzonej polityki, struktury organizacji, zzl, planowania i kontroli, komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej),
2. Wizyta w organizacji (ocena zewnętrznego wyglądu organizacji, przyjmowania gości, przebiegu wizyty),
3. Obserwacja posiedzeń i narad kadry zarządzającej, również z udziałem pracowników (pod kątem informacji o wartościach cenionych przez kierownictwo, rytuałach, zachowania, interakcjach),
4. Kwestionariusz standaryzowany/ ankieta (skierowany do większego grona
respondentów),
5. Wywiady problemowe/rozmowy indywidualne (serce diagnozy – istotne
znaczenie ma dobór rozmówców i sprecyzowanie celów).
Ważne jest, aby w procesie diagnozy wykorzystywać wachlarz dostępnych instrumentów, im więcej, tym otrzymujemy lepszy obraz kultury danej organizacji.
Informacje pochodzące z różnych źródeł stają się podstawą zdobywania cennej
wiedzy o przedsiębiorstwie.
Rozdział III
[ 139 ]
Rys. 3.1.4. Model diagnozowania kultury organizacyjnej – cd.
FAZA PRZYGOTOWAWCZA
Wstępne określenie
symptomów i atrybutów
kultury oraz ich źródeł
Źródła symptomów i atrybutów:
• personel firmy
• instrumenty zarządzania
• otoczenie
Narzędzia:
analiza literatury, analiza
dokumentów
FAZA IDENTYFIKACYJNA
Rejestracja symptomów
i atrybutów kultury
organizacyjnej
Rejestracja symptomów
i atrybutów kultury
organizacyjnej
Narzędzia:
Ankiety, wywiady, obserwacja narad
FAZA ANALIZY
Poznanie związków
oraz zależności
między symptomami
i atrybutami kultury
organizacyjnej –
tworzenie modelu
kultury
organizacyjnej
• jakie siły wewnętrzne i zewnętrzne
wpływają na kulturę organizacyjną (powrót
do zarysowanej na wstępie koncepcji źródeł
symptomów kulturowych, uzupełniony
perspektywą historyczną)?
• jakie są fundamentalne orientacje kultury organizacyjnej (nasycenie kultury
określonymi wartościami)?
• czy wyodrębniają się organizacyjne subkultury?
• czy wyodrębnione orientacje i wartości są
zgodne z instrumentami zarządzania?
• czy istnieją blokady zmiany?
Badania uzupełniające
przy wykorzystaniu
różnych dostępnych
narzędzi
FAZA OCEN
Ustalenie stopnia
zgodności między
kulturą organizacji
a strategią
• analiza strategii pod kątem wymagań, jakie
nakłada ona na kulturę organizacyjną
• wyznaczenie „profilu idealnego” kultury organizacyjnej – zgodnego z wymaganiami strategii
• porównanie „profilu idealnego” z profilem
zidentyfikowanym podczas badań
Analiza dokumentów
dotyczących strategii
FAZA OCEN
• identyfikacja „luki kulturowej”
• określenie kierunków i zakresu zmiany
kultury organizacyjnej
• określenie sposobu zmiany
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Marcinkowski A., Sobczak J. B. 2000. Kultura poszukiwana. „Personel”, dodatek – „Przegląd Personalny” nr 2., s. 6-9 oraz A. Wojtowicz, Zarys metodyki diagnozowania kultury
organizacyjnej, Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie 1(12) /2009 s.275
[ 140 ]
Rys. 3.1.5. Narzędzia diagnozowania kultury organizacyjnej
analiza dokumentówł
wizyta w organizacji
kwestionariusz
standaryzowany / ankiet
wywiady problemowe/
rozmowy indywidualne
obserwacja posiedzeń
i narad kadry
zarządzającej, również
z udziałem pracowników
Źródło: Opracowanie własne na podstawie A. Wojtowicz, Zarys metodyki diagnozowania kultury organizacyjnej, Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie 1(12)/2009 s.276
3.1.4. Kultury proinnowacyjne w świetle badań empirycznych
Zanim przystąpimy do opisu aktualnych badań nad warunkami rozwijania
innowacyjności, przedstawimy pokrótce, dla względnego porównania, bądź
też wyciągnięcia ewentualnych wniosków sytuację będącą niejako protoplastą
dzisiejszej; w interesującym nas oczywiście obszarze. Chodzi mianowicie o ruch
racjonalizatorski i wynalazczy, który zamierzamy przedstawić, jako prehistorię
innowacyjności.
Ruch racjonalizatorski i wynalazczy posiadał w okresie istnienia PRL znaczną
wagę. Świadczyć o tym może fakt, iż tylko w okresie XX-lecia PRL zgłoszono łącznie 1,8 miliona projektów pracowniczych, które dały gospodarce narodowej ok.
19,8 miliarda złotych (wedle ówczesnych cen). Spośród zgłoszonych wniosków
przyjętych zostało do realizacji ok. 62%, a z tego 81% zastosowano w produkcji.
Ponoszone przez państwo nakłady (utrzymanie Klubów Techniki i Racjonalizacji, opłata dla kadry technicznej udzielającej robotnikom pomocy itp.) zwracały się 8-9 krotnie. Oczywiście nie był to ruch spontaniczny. Istniało szereg aktów
prawnych różnej rangi, które formalizowały a jednocześnie stymulowały owe
przedsięwzięcia. Wymienić tu można dla przykładu: Okólnik nr 14 Ministra Przemysłu i Handlu z 21. X. 1948 r., Rozporządzenie Ministra z 22.III 1949, które normowały m.in. procedurę wykorzystania wniosków, premiowanie, udzielanie pomocy technicznej, itd. W roku 1950 wprowadzono w życie Dekret o wynalazczości
pracowniczej, który uzupełniał poprzednie akty. W tym też czasie pojawiły się
pierwsze KTiR. Kolejny Dekret ogłoszono 5 lat później. Miał być remedium na
pojawiające się niedostatki i niedociągnięcia; zwłaszcza dotyczące wynagrodzeń
dla twórców. Do procesów sanacyjnych włączyły się także Związki Zawodowe,
Rozdział III
[ 141 ]
NOT oraz PZPR. Również Sejm zajął sprzyjające ruchowi stanowisko, dając temu
wyraz w Ustawie: Prawo Wynalazcze z 31.V.1962r. Kolejnym krokiem była Uchwała Rady Ministrów i CRZZ z 5.IV 1963 r. o działalności brygad racjonalizatorskich.
Regulowała ona i porządkowała wiele niezałatwionych do tamtej pory, albo źle
zorganizowanych spraw. Należy dodać, że odpowiednią rolę przydzielono w tym
względzie także administracji państwowej a zwłaszcza zakładowej. Dziś, w dobie absolutnie dominującej własności prywatnej, uwagi dotyczące administracji
zakładowej w zakresie stwarzania warunków dla innowacji, mają podstawowe
znaczenie.
Działania, które podejmowano w omawianym czasie świadczą o wadze, jaką
przywiązywano do tego rodzaju (innowacyjnego) zaangażowania pracowniczego. Oprócz korzyści ekonomicznych dla twórców, dla zakładów pracy i dla państwa istotnym było podtrzymywanie w ten sposób aktywności pracowniczej;
łącznie: pracowników fizycznych i kadry technicznej. Ta ostatnia odgrywała, bowiem niebagatelną rolę w tym ruchu. I mimo, że liczebnie była skromniejsza niż
pracownicy wykonawczy, co oczywiste, to były okresy, kiedy liczbą zgłaszanych
usprawnień wyprzedzała pozostałych. Dodajmy jednak, że najlepsze rezultaty
osiągano w symbiozie wynalazczej, racjonalizatorskiej i w ogóle twórczej.
Kolejnym etapem na drodze współcześnie dyskutowanej innowacyjności była rewolucja techniczno-naukowa. Okres tak zwanej Rewolucji Naukowo – Technicznej (RNT) w latach siedemdziesiątych poprzedniego stulecia jest
niewątpliwie czasem i działaniami, do których wypada się odnieść pisząc o innowacyjności. Uczeni zajmujący się tymi zagadnieniem nadawali mu wielkie
znaczenie ekonomiczne i społeczne, w sumie polityczne. Podobnie jak i teraz,
w czasie wielkiego zainteresowania innowacyjnością (nie wiadomo na jak długo?). Japoński naukowiec Shinto Shibata w czasopiśmie „Shiso” [Myśl] uznał,
iż RNT tworzy wręcz model nowego człowieka. Artykuł był przedrukowywany
w wielu europejskich czasopismach. Lech Zacher z PAN odnotował: „RNT jest
obiektywnie dokonującym się procesem, związanym przede wszystkim z nową
funkcją nauki, ze sprzężeniem nauki z techniką oraz z gospodarką…RNT jest
procesem społecznym”. Czechosłowacki naukowiec Radovan Richta opublikował znaną w całym świecie książkę Cywilizacja na rozdrożu. Konsekwencje rewolucji naukowo-technicznej dla społeczeństwa i dla człowieka.
Dziś, podobnie – problematyką innowacji zajmuje się wielu uczonych w różnych krajach. Jedynie dla drobnego zobrazowania przytoczyć można książki na-
[ 142 ]
szych sąsiadów (nota bene z udziałem polskich współautorów): rosyjską pracę
opartą na materiałach międzynarodowej konferencji zatytułowaną Integracja
nauki, obrazowania i biznesa, kak osnowa formirowanija innowacjonnoj ekonomiki. (wyd. 2013 r.), czy też białoruską książkę Pjerspektiwy innowacjonnogo razwitia
rjespubliki Biełarus; też z 2013 roku.
RNT, poświęcili się nie tylko pojedynczy naukowcy, jej znaczenie doceniały rządy, a precyzyjniej - ówczesne agendy rządowe. W byłym Związku Radzieckim powołano przy Prezydium Akademii Nauk Radę Naukową „Socjalno-ekonomiczne i ideologiczne zagadnienia RNT” na czele, której stanął wicepremier prof.
D. M. Gwisziani. W Polsce w Polskiej Akademii Nauk powołano Zespół Badań nad
zagadnieniami RNT i Komisję Zagadnień RNT oraz szereg instytutów, grup zlokalizowanych w różnych ośrodkach naukowych; w tym resortowych. W Czechosłowacji powołano przy Akademii Nauk Zespół Badań Społecznych i Humanistycznych
Aspektów RNT. To jedynie nieliczne przykłady, które świadczą o wadze, jaką przykładano do RNT. Wagę, którą przykładali do niej nie tylko ludzie nauki, ale również
decydenci państwowi. Wniosek? Nowych zagadnień nauki nie da się rozwiązać
bez zaangażowania ekonomicznego i organizacyjnego, czyli politycznego. Dotyczy to także współczesnych problemów rozwoju i wdrożenia innowacyjności;
a może nawet przede wszystkim. Kapitaliści (przedsiębiorcy, właściciele) nie muszą chcieć być innowacyjnymi. Sytuacja, układy, własne interesy nie muszą ich motywować do takich właśnie działań. Tym bardziej, więc wskazana byłaby tu pozytywna ingerencja rządu (państwa).
Należy wszakże w końcu spróbować określić, na czym polegała rzeczywista
atrakcyjność / siła / znaczenie RNT. Oczywiście jednolitego poglądu nie było
i być nie mogło, ponieważ zagadnienia RNT obejmowały zbyt wiele dziedzin życia gospodarczego, społecznego i - jak sama nazwa wskazywała - naukowego.
Między innymi uznawano, że:
• główna wartość RNT polega na wpływie przemian techniczno-informatycznych na jakościowe zmiany w badaniach naukowych,
• wzrosło zainteresowanie społecznymi skutkami RNT; nie tylko w sensie pozytywnym,
• niebywale zwiększyła się symbioza nauki i techniki; uznano, że nie można
ich rozpatrywać jako prostej sumy oddzielnych osiągnięć, ale jako system
nauka – technika,
• zaczęto zwracać baczniejszą uwagę na konieczność nowych procesów za-
Rozdział III
[ 143 ]
rządzania, czyli rodzącą się zależność: udział ludzi w zarządzaniu w kontekście osiągnięć cybernetyki,
• wyodrębniły się nowe środki, metody badawcze i ich klasyfikacja. Ta ostatnia
nie została nigdy jednoznacznie rozwiązana,
• struktura RNT „wymusiła nową organizację (w tym administracyjną) badań
naukowo-technicznych i społecznych jednocześnie,
• nastąpiły strukturalne zmiany w zatrudnieniu i w kwalifikacjach oraz w samym charakterze pracy,
• zwiększyło się wzajemne uzależnienie ludzi i ich pracy od siebie nawzajem,
• wytworzyła się nowa dynamika rozwoju sił wytwórczych.
Nie dokonujemy konkretnej klasyfikacji wymienionych problemów wychodząc z założenia, że zawsze jest ona związana z pewnym ograniczeniem. Stąd
opis (zapewne nie pełny) atrybutywny.
Oprócz tych zagadnień, pojawiło się wiele szczegółowych tematów aktualnych dla tamtego czasu. Miały one charakter futurologiczny, prawny, socjalny
a także stricte polityczny. Było w niektórych rozważaniach dość dużo euforii, nadziei, tak jak w każdym nowym przedsięwzięciu, z czego należy wysnuć wniosek
o potrzebie jak najbardziej racjonalnego i praktycznego podejścia do zagadnień
innowacyjności. Historia jest, bowiem potrzebna nie dla znajomości dat i faktów
ale dla wyciągania z niej wniosków.
Były także przewidywania „obiektywnie pesymistyczne”. Dotyczyły one
przede wszystkim wpływu RNT na zachwianie dotychczasowych zasad funkcjonowania moralności, wyobcowanie się pewnych trendów naukowo-wytwórczych spod kontroli społecznej, wzrostu znaczenia specjalizacji a zatem tworzenie się pewnego rodzaju ograniczeń itp. Należy skonstatować, iż część z nich,
niestety, sprawdziła się.
Badania współczesne
Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan, BRE Bank i Dun
and Bradstreet są realizatorami cyklicznego programu badawczego nad
innowacyjnością polskiej gospodarki „Kamerton Innowacyjności”. Efektem programu jest opracowywanie „Rankingu Najbardziej Innowacyjnych Firm w Polsce”
w czterech kategoriach- mikrofirm, przedsiębiorstw małych, średnich i dużych.
Pierwszy raport o innowacyjności powstał w 2005 roku. W latach 2005-2012 ukazało się w sumie 8 takich raportów.
[ 144 ]
Badania te konsekwentnie wykazują, że innowacyjność firm rośnie ze wzrostem
wielkości firmy. Największy odsetek firm innowacyjnych MŚP zatrudnia od 50 do
249 osób (średnie przedsiębiorstwa). Mniejsze firmy cechują się przeważnie kulturami introwertycznymi, skupiając się na własnym kapitale innowacyjnym, działają
bardziej zachowawczo i pro transakcyjnie, wykorzystując trafiające się okazje do
zdobycia i zatrzymania klientów, są zarządzane silną ręką przez właścicieli, którzy
ze względu na obawę o swój majątek niechętnie podejmują ryzyko. Im mniejsza
firma, tym jest również bardziej podatna na wpływy otoczenia zewnętrznego motywowana zewnętrznie, słabo na nie oddziaływująca, konserwatywna wobec
zmian, bardziej monochroniczna niż transcendentryczna37.
Badania przeprowadzone w 2009 roku na Politechnice Łódzkiej uzupełniają
powyższe spostrzeżenia o następujące fakty38. Im mniejsza firma tym większa
obawa przed angażowaniem się we współpracę (obawa przed utratą samodzielności), słabiej rozwinięte zdolności komunikacji zewnętrznej (mała skuteczność
komórek marketingu, PR, brak relacji z organizacjami z otoczenia biznesu). Zauważono również słabe zaufanie wobec potencjalnych partnerów i długi proces
jego budowania wobec aktualnych. Mniejsze firmy poszukują partnerów, dostawców mało problematycznych, nieantagonistycznych. Również im mniejsza
firma, tym mniejszy wpływ wywierają jej partnerzy na stopień jej innowacyjności oraz trudniej jest jej współdziałać ze względu na brak praktyki39.
Badania przeprowadzone w 2008 roku40 na 118 przedsiębiorstwach zatrudniających powyżej 50 pracowników, spośród których wyodrębniono 29 organizacji przodujących pod względem innowacyjności wykazały, że występują
zasadnicze różnice pomiędzy liderami a pozostałymi firmami pod względem
kształtowania kultury innowacyjności. Różnice te dotyczyły przede wszystkim
zachęcania do testowania zgłaszanych pomysłów, informowanie o przyczynach
i sposobach wdrażania bądź odrzucania pomysłów pracowników (innowacyjnych lub racjonalizatorskich), traktowanie popełnianych przez pracowników
błędów jako podstawy do nauki, zachęcanie do przedstawiania propozycji
dotyczących zmian i usprawnień, zachęcanie do samodzielnego rozwiązywa37 Ranking najbardziej innowacyjnych firm w Polsce, Kamerton innowacyjności [w:] www.innowacyjnefirmy.pl [dostęp 19.02.2014].
38 Katedra Zarządzania Politechniki Łódzkiej.
39 A. Adamik, Kulturowe uwarunkowania skuteczności działań innowacyjnych przedsiębiorstw, Współczesne
Zarządzanie 1/2012 s. 177-178.
40 A. Świadek, Determinanty aktywności innowacyjnej w regionalnych systemach przemysłowych w Polsce,
Wydawnictwo Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2008.
Rozdział III
[ 145 ]
nia problemów, uwzględnianie pożądanych postaw, np. kreatywności, na poszczególnych etapach procesu zarządzania zasobami ludzkimi (podczas selekcji
kandydatów, oceny pracowników, w procesie motywowania itp.). Ponadto pracownikom stwarza się możliwości wymiany wiedzy oraz pomysłów, zapewnia
warunki dla ciągłego doskonalenia, a także toleruje się pewien stopień nieprzewidywalności działań, co pozwala przełamać rutynę i daje sposobność niestandardowego postępowania sprzyjającego innowacjom.
Badania wykazały również, że w grupie liderów system motywacyjny częściej
uwzględnia promowanie innowacyjności, co przejawia się np. stosowaniem wynagrodzenia uznaniowego w celu pobudzenia innowacyjności i podejmowania ryzyka. Stanowi to zachętę do zgłaszania pomysłów, poszukiwania nowych metod i sposobów działania oraz łagodzi obawy związane z ewentualnym niepowodzeniem41.
Atrybutami innowacyjnej kultury organizacji są, zatem przede wszystkim
praca zespołowa, sprawny system komunikacji, elastyczność działania, zdolność adaptacji do zmian, inicjatywa w działaniu, zaangażowanie, kreatywność
czy odpowiedzialność. Innowacje wg przytoczonych powyżej badań, stanowią
domenę przede wszystkim średnich przedsiębiorstw, natomiast sformułowane
zalecenia w stosunku do pozostałych firm sprowadzają się głównie do konieczności zwiększania elastyczności, kładzenia większego nacisku na obszar badań
i eksperymentowania, ukierunkowania na doskonalenie kadry, zwiększonego
stopnia podejmowania ryzyka, tolerancji błędów i wyciągania wniosków na skutek ich popełniania.
3.1.6. Znaczenie równowagi praca – życie dla kształtowania kultury innowacyjności
Programy WLB (ang. Work-Life Balance), czyli równowagi między życiem zawodowym i osobistym, stanowią ważny instrument poprawy, jakości pracy i życia. Nabierają one szczególnego znaczenia w warunkach gospodarki opartej na
wiedzy. Programy równowagi praca - życie mogą być konstruowane i realizowane przy wykorzystaniu różnych narzędzi w zależności od potrzeb i możliwości
organizacji z jednej strony, a z drugiej strony, jej pracowników. Wywiera na to
również wpływ kultura i sytuacja ekonomiczno- gospodarcza danego państwa.
Do negatywnych skutków występowania braku równowagi pomiędzy życiem
41 L. K. Gadomska, Budowanie kultury innowacyjności w świetle badań empirycznych, Współczesne Zarządzanie 1/2011 s.130
[ 146 ]
zawodowym a osobistym od strony pracownika można zaliczyć m.in. nadmierny
stres odbijający się na rodzinie (narastające konflikty, pogorszenie relacji z członkami rodziny), popadanie w nałogi, czy ogólne zniechęcenie. Natomiast w pracy
widoczne jest to głównie w spadku, jakości wykonywanej pracy, zaangażowania,
kreatywności i innowacyjności, w pogorszeniu relacji ze współpracownikami
i klientami, częstych nieobecnościach czy wreszcie w odchodzeniu pracowników z przedsiębiorstwa.
Do przykładowych narzędzi wykorzystywanych w ramach programów WLB
można zaliczyć warunki pracy (typy umów, bezpieczeństwo w miejscu pracy,
czas pracy, możliwości rozwoju), pomoc w opiece nad dziećmi, osobami starszymi czy niepełnosprawnymi, pomoc finansową, dodatkowe ubezpieczenia, programy outplacementu, przeciwdziałanie dyskryminacji, świadczenia pozamaterialne czy programy zwalczania stresu.
Jednym z ważniejszych instrumentów w rękach pracodawców pod kątem
realizacji programów WLB jest możliwość kształtowania kultury organizacji,
kultury nastawionej przede wszystkim na elastyczność i różnorodność, w której pracownik i jego rozwój stanowią najwyższą wartość. Panuje w niej klimat
zaufania, zrozumienia i współpracy, zatem zapewnienie równowagi pomiędzy
życiem zawodowym a osobistym wymaga zmiany w relacjach pomiędzy przełożonymi i podwładnymi. Jest to procesem złożonym, w którego realizacji powinni
uczestniczyć zarówno specjaliści HR jak i całe kierownictwo organizacji, w tym
najwyższego szczebla.
W MŚP realizowanie programów WLB często jest dość trudne do zrealizowania ze względu na ograniczone zasoby, jakimi dysponują w porównaniu
z dużymi przedsiębiorstwami. Ograniczenia te mogą dotyczyć zarówno ludzi, finansów jak i samego sprzętu czy wyposażenia. Uniemożliwia to m.in. wdrażanie
elastycznych form zatrudnienia, a pracownikom zwykle przeciążonymi obowiązkami brakuje czasu i chęci na badanie możliwości, jakie może zapewnić WLB,
czy po prostu na szkolenia. Dużym przedsiębiorstwom łatwiej rozwijać elastyczne formy zatrudnienia i czas pracy, realizować szkolenia dla kadry zarządzającej
z komunikacji czy stylów zarządzania, łatwiej absorbują powstałe w związku
z tym koszty.
Kultura organizacji w MŚP również znacznie różni się od dużych przedsiębiorstw, są bardziej wyspiarskie, zwłaszcza te zatrudniające poniżej 10 osób,
gdzie pracodawca i pracownik są zazwyczaj tą samą osobą i w związku z tym
Rozdział III
[ 147 ]
zachowanie równowagi pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym staje się tu
prawdziwym wyzwaniem. Płeć również nie pozostaje bez znaczenia. Na pewno
nadal trudniej pogodzić jest życie prywatne z zawodowym kobietom. Kultury
akcentujące ryzyko, skłonne są do podejmowania nowych wyzwań, w tym tych
innowacyjnych otwartych na zmiany. Ceni się w nich innowacyjność pracowników i pomysłowość.
Kultura
sprzyjająca
zachowaniu
równowagi
między życiem
zawodowym
oraz ich źródeł
Zatrzymywanie
pracowników
Mniejsze koszty
pracy
zawodowym
oraz ich źródeł
Zadowolenie
klientów
Utrzymywanie
poziomu sprzedaży
i zatrzymywanie
klientów
Produktywność,
kreatywność itd.
Efektywność
procesów
ekonomicznych
Zadowolenie
pracowników
Zysk
Rys. 3.1.6. Od kultury sprzyjającej zachowaniu równowagi między życiem zawodowym a osobistym do zysku
Dobro
pracowników
Źródło: D. Clutterbuck, Równowaga między życiem zawodowym a osobistym, Kraków 2005, s. 36.
3.1.6. Kultury proinnowacyjne a zarządzanie wiedzą
Cechą charakterystyczną kultur proinnowacyjnych i panującego w nich klimatu jest otwartość organizacji na wiedzę i innowacje oraz kultywowanie procesu uczenia się pracowników przez całe życie (ang. long life learning). Wiedza
w obecnych czasach stanowi kluczowy element w przewadze konkurencyjnej
organizacji. To jedyny zasób, którego przybywa w miarę wykorzystywania, który wpływa na skuteczność gospodarowania pozostałymi zasobami, bez którego nie jest możliwe funkcjonowanie żadnego współczesnego przedsiębiorstwa
w gospodarce opartej na wiedzy. Bez rozrastających się zasobów wiedzy nie
może być mowy o innowacjach, występuje między nimi wzajemna zależność,
dlatego też szczególnego znaczenia w kulturach proinnowacyjnych nabiera
właśnie proces zarządzania wiedzą. „Zarządzanie wiedzą jest nakierowane na
inicjowanie i realizację procesów innowacyjnych. Wiedza i racjonalne gospodarowanie nią jest częścią kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa opartej na
świadomości jej znaczenia dla wszelkiego rozwoju. Ogólnie można powiedzieć,
[ 148 ]
że zarządzanie wiedzą jest zintegrowanym zespołem działań, którego celem jest
kształtowanie zasobów wiedzy, jej alokacja, przekazywanie (dzielenie się wiedzą) oraz wykorzystywanie w praktycznej działalności przedsiębiorstw”42.
Jednocześnie jednym z ważniejszych czynników determinujących ten proces
jest właśnie kultura organizacji. Istotnego znaczenia nabiera, zatem konieczność
poznania przez kadrę zarządzającą panującej w organizacji kultury (jej diagnoza,
o czym bardziej szczegółowo będzie w dalszej części rozdziału) i jej przekształcanie pod kątem lepszego wykorzystywania wiedzy w przedsiębiorstwie.
„System przyjętych relacji interpersonalnych, zwyczajów, obyczajów i rytuałów, poziomów statusu i pełnionych ról, system zasad i zachowań, a zwłaszcza
utrwalane normy, przekonania i wartości mają decydujący wpływ na proces pozyskiwania, przepływu i wykorzystywania wiedzy w organizacji. Pomiędzy kulturą organizacyjną a przekonaniami ludzi, wyrażającymi ich stosunek do różnych
procesów w organizacji i jej otoczeniu, do różnych przesłanek dotyczących natury człowieka i jego stosunku do różnych zjawisk, do uczenia się i dzielenia się
wiedzą oraz jej wykorzystywania zachodzi nieustanna interakcja, gdyż z jednej
strony kultura oddziałuje na sposób myślenia i działania ludzi, z drugiej strony
– ich wiadomości i umiejętności, ich intuicyjne rozumienie, myślenie i postępowanie oraz przyjęte zobowiązania nadają kształt kulturze”43.
Kultura organizacji warunkuje transfer wiedzy w przedsiębiorstwie poprzez
akcentowane i przestrzegane wartości i normy, ukierunkowanie na kapitał ludzki, zaangażowanie kadry zarządzającej w kształtowanie postaw pracowniczych
sprzyjających kreowaniu wiedzy. Do wartości nabierających szczególnego znaczenia we wspieraniu procesu zarządzania wiedzą w organizacjach należy zaliczyć m.in. otwartość, kreatywność, zaufanie i współpracę.
Otwartość na potrzeby innych ludzi, ich różnorodność sprzyja tworzeniu
nieformalnych relacji międzyludzkich, swobodniejszemu wyrażaniu myśli czy
łatwiejszemu nawiązaniu porozumienia, dialogu, co ułatwia z jednej strony
transfer wiedzy a z drugiej pomaga w pokonywaniu barier mogących występować w procesie uczenia się jak i dzielenia wiedzą.
Kreatywność, czyli tworzenie nowatorskich rozwiązań oraz kształtowanie środowiska sprzyjającego rozwojowi kreatywności pracowników, głównie poprzez
odpowiednie nastawienie przełożonych do podwładnych - zachęcanie do dziele42 L. Białoń L.( Red.), Zarządzanie działalnością innowacyjną, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 2010, s. 38.
43 J. Wołoszyn Relacje pomiędzy kulturą organizacyjną a wiedzą, Ekonomika i Organizacja Gospodarki Żywnościowej nr 73/2009, s. 45.
Rozdział III
[ 149 ]
nia się wiedzą, systematycznego uczenia się i rozwoju, pobudzanie zaangażowania pracowników, partnerskie relacje, docenianie wysiłków, usprawnianie kanałów
komunikacji, otwarte mówienie o błędach i wyciąganie wniosków na przyszłość.
Bez zaufania nie może być mowy o skutecznym procesie zarządzania wiedzą. Nie chętnie przekazuje się wiedzę. czy też pozyskuje ją, od kogoś, komu
się nie ufa. Nie sprzyja temu m.in. przesadna rywalizacja między pracownikami
w przedsiębiorstwie, walka, próba zdominowania czy brak poczucia bezpieczeństwa zatrudnienia.
Współpraca z kolei stanowi podstawę udanych relacji interpersonalnych
w organizacji, stanowi istotę pracy zespołowej. Pracownicy mają wspólny cel,
ufają sobie, pomagają, dobrze się rozumieją pomimo różnorodności, patrzą na
problemy z szerszej perspektywy, wspólnie działają, stawiają czoło problemom,
dochodzą do kreatywnych i nowatorskich rozwiązań. W procesie przekształcania
kultury organizacji w kulturę proinnowacyjną należy zacząć od dokonania diagnozy aktualnego stanu oraz próby zidentyfikowania konsekwencji, jakie mogą
wynikać dla organizacji, pracowników jak i otoczenia z określonych postaw, zachowań czy artefaktów, a następnie dokonać umiejętnego dobrania i zastosowania instrumentów wspomagających zarówno indywidualne jak i zespołowe
uczenie się oraz tworzenie nowych rozwiązań44.
Podsumowując, informacje zawarte w powyższej tabeli wskazują na główne
bariery kulturowe negatywnie wpływające na realizację procesu zarządzania
wiedzą w organizacji. Do najważniejszych należy zaliczyć: mentalność ludzi, ich
niechęć do zmian, dzielenia się wiedzą (wiedza, jako atut ich przewagi konkurencyjnej), złe nawyki i przyzwyczajenia „pielęgnowane” przez lata w organizacji,
brak zaufania wobec innych i tym samym ograniczona współpraca, zbyt sformalizowane struktury organizacyjne, słabo rozwinięte kanały komunikacyjne oraz
brak chęci i umiejętności kadry zarządzającej.
„Wydaje się, (choć brak takich badań), że małe firmy maja większe szanse na
dzielenie się wiedzą i wykorzystywanie jej w procesach rozwoju. W małych firmach kontakty interpersonalne są, bowiem znacznie bardziej rozwinięte aniżeli
w firmach dużych, co ułatwia dzielenie się wiedzą, czyli proces organizacyjnego uczenia się. Kultura organizacyjna małych firm, głównie firm innowacyjnych
44 J. Wołoszyn, Relacje pomiędzy kulturą organizacyjną a wiedzą, Ekonomika i Organizacja Gospodarki Żywnościowej nr 73 /2009 s. 47-49 www.Wne.Sggw.pl/czasopisma/pdf/EIOGZ_2009_nr73_s39.pdf‎ [ dostęp 05.05.2014].
[ 150 ]
sprzyja dzieleniu się wiedzą i rozwijaniu jej”45.
Tab. 3.1.2. Wybrane elementy kultury organizacyjnej a zarządzanie wiedzą (czynniki sprzyjające i bariery)
Elementy kultury Czynniki sprzyjające zarządzaniu
organizacji
wiedzą (Kultury proinnowacyjne)
Bariery zarządzania wiedzą
(Kultury tradycyjne)
Komunikacja
Dobrze rozwinięte kanały komunikacyjne w organizacji, częste spotkania
informacyjne, dobre relacje przełożenipracownicy, struktury elastyczne, otwarte mówienie o wszystkim, sprzyjające
transferowi wiedzy w organizacji
Słabo rozwinięte kanały komunikacyjne w
organizacjach, docieranie do pracowników
informacji niepełnych, często niezrozumiałych
opartych na plotkach, domysłach, brak czasu
przełożonych na rozmowy z pracownikami
Zachowania
ludzi w organizacji
Nastawienie na otwartość, struktury elastyczne, na współpracę, pracę
zespołową, łączenie dzielenia się
wiedzą z systemami motywacyjnymi w
przedsiębiorstwie, otwartość na zmiany
Mentalność ludzi, osiąganie przewagi nad innymi osobami dzięki posiadanej wiedzy, wyścig
szczurów, nie chęć do dzielenia się wiedzą,
obawa o utratę pracy, niechęć wobec zmian
Predyspozycje
do dzielenia się
wiedzą
Uczenie się na błędach, eksperymentowanie, aktywność, wyciąganie wniosków,
uczenie innych i uczenie się od innych,
mentoring, zachęcanie i wsparcie ze strony
przełożonych
Brak akceptacji dla popełnianych błędów, złe
nawyki, przyzwyczajania m.in. zamykanie się
na współpracę, brak motywacji do dzielenia się
posiadaną wiedzą z innymi
Postawy
przełożonych
Relacje partnerskie przełożony- podwładni
( umiejętność słuchania, zrozumienia,
wsparcia, motywowania, pobudzania
zaangażowania, inspirowania delegowania
zadań- nastawienie na pracę zespołową)
„Upajanie się” władzą, podkreślanie znaczenia
zajmowanej pozycji, brak umiejętności, chęci,
bądź czasu na słuchanie podwładnych, próbę ich
zrozumienia, brak wystarczającego wsparcia, stosowane ograniczone instrumenty motywowania
Elastyczność
organizacji
Struktura sprzyjająca przepływowi wiedzy
w organizacji, brak zbytniej hierarchizacji,
relacje koleżeńskie, partnerskie między
pracownikami i przełożonymi, ograniczona
biurokratyzacja, łatwość dokonywania zmian
Zbyt duże przykładanie wagi do pełnionych
funkcji w organizacji, zajmowanego stanowiska,
hierarchizacji stosunków służbowych, sztywne
struktury formalne, biurokratyzacji, opór wobec
zmian
Klimat
organizacji
Pracownicy nie boją się pytać, prosić o pomoc, nagany ze strony przełożonych, co do
popełnianych błędów. Atmosfera zaufania,
zrozumienia, współpracy, otwartości na
uczenie się, nowe wyzwania, kształtowanie
kreatywnego środowiska
Nieufność, podejrzliwość, brak akceptacji
popełnianych błędów, zazdrość, niezdrowa rywalizacja, niechęć do dzielenia się wiedzą, brak
wsparcia ze strony przełożonych, motywacji
pracowników
Istotę powyższych rozważań można sprowadzić też do potrzeby i konieczności wdrażania w organizacjach bez względu na ich wielkość zarządzania talentami, a przynajmniej pewnych jego elementów.
Poprzez talent określa się pracownika, który w sposób szczególny wpływa
na wzrost wartości firmy i wyróżnia się wyższym niż przeciętnym w organizacji
45 L. Białoń, (red), Zarządzanie działalnością innowacyjną, Placet, Warszawa 2010, s. 40.
Rozdział III
[ 151 ]
potencjałem do dalszego rozwoju jak również do sprawowania wyższych funkcji menedżerskich. Talent to każda osoba mogąca w sposób znaczący wpłynąć
na obecne i przyszłe osiągnięcia organizacji46. Do składowych talentu zaliczamy: umiejętność strategicznego myślenia, zdolności przywódcze, inteligencja
emocjonalna, umiejętność wywierania wpływu, przedsiębiorczość, orientacja
na rezultaty, elastyczność i adaptacja do zmian, umiejętność pracy w grupie oraz
umiejętności techniczne47.
Zatem proces zarządzania talentami koncentruje się na działaniach związanych z podnoszeniem sprawności pracowników poprzez wspieranie ich rozwoju, co w efekcie wiąże się z realizacją celów organizacji.
Firmy, które nie będą koncentrować swoich działań na pozyskiwaniu i zatrzymywaniu utalentowanych pracowników, zwłaszcza poprzez tworzenie im odpowiedniego środowiska pracy, warunków rozwoju i uwzględniania ich indywidualnych, często specyficznych potrzeb, bardzo szybko przestaną być konkurencyjne.
Jeśli nie będzie się zauważało, doceniało i wykorzystywało posiadanego kapitału intelektualnego to, nie może być mowy o pozyskiwaniu i wiązaniu pracowników
z firmą czy w ogóle o procesie zarządzania talentami. Szczególne zapotrzebowanie
na utalentowanych pracowników daje się dostrzec w krytycznych momentach,
w jakich znajduje się firma np. w czasie przeprowadzania reorganizacji i wówczas to
przyszłość organizacji znajduje się w rękach talentów48.
Zatem założenia zarządzanie talentami powinny znaleźć odzwierciedlenie
w przyjmowanych wartościach, normach i postawach oraz klimacie panującym
w danej organizacji. Przekształcania kultury organizacyjnej w kulturę innowacyjności oraz modelowanie klimatu innowacji można uznać za działania, których powodzenie w dużym stopniu zależy właśnie od potencjału tkwiącego w pracownikach (talentach), możliwości jego rozwoju i wykorzystania przez organizację.
Zarządzanie talentami doskonale wpisuje się zatem, zarówno, jako czynnik sprzyjający kształtowaniu i rozwijaniu kultur proinnowacyjnych, jak i zarządzaniu wiedzą.
46 K. Głowacka Stewart, Mejcherczyk M., Zarządzanie talentami. Raport w Kadry w Polsce 2007. Kompendium
nowoczesnej firmy. Wydawnictwo Nowoczesna Firma, Warszawa 2007, s. 37-38.
47M. Kacprzak., A. Król, K. Gralak, Talent management as an element of an advisory process, Proceedings
of the International Conference on Management of Human Resources 2012.
48M. Kacprzak., A. Król, K. Gralak, Talent management as an element of an advisory process, Proceedings of the International Conference on Management of Human Resources 2012. Management-Leadership-Strategy-Competitiveness, wyd. Szent Istvänuniversity Gödöllö Hungary 2012, s. 423-426.
[ 152 ]
3.2. Klimat innowacyjności
Agnieszka Król
Marzena Kacprzak
3.2.1. Istota i cechy klimatu organizacyjnego
Zarówno kultura organizacji jak i klimat organizacyjny wywierają duży wpływ na
kształtowanie społecznych warunków współdziałania w procesie pracy, co znajduje odzwierciedlenie w zachowaniach pracowników, ich nastawieniu do pracy, ich
wewnętrznej motywacji, stopniu innowacyjności, zespołowości i efektywności komunikacji. Klimat organizacyjny jest zjawiskiem częściowo wynikającym z kultury
organizacji, jest jakby jej wierzchnią warstwą i jest kształtowany przez jej elementy.
Zatem można wnioskować, że kształtowanie innowacyjnego klimatu w organizacji
stanowi podstawę kreowania kultury proinnowacyjnej. Klimat jest tym elementem
kultury, który odpowiada za tworzenie więzi, w tym nieformalnych, poczucie tożsamości pracowników, jest tłem środowiska działalności ludzkiej w organizacji. Klimat
jest odzwierciedleniem artefaktów, wartości i norm oraz stosunku pracowników do
kultury obowiązującej w danym przedsiębiorstwie i jej przejawów.
W literaturze można się spotkać z różnymi definicjami klimatu organizacji.
Jedna z nich brzmi, iż jest to zbiór specyficznych cech organizacji indukujący
sposób jej postępowania wobec pracowników i otoczenia49. Inna mówi o tym,
że jest to „zbiór subiektywnie spostrzeganych przez pracowników przedsiębiorstwa tych cech charakterystycznych sytuacji organizacyjnych, które są względnie trwałymi skutkami funkcjonowania społecznej organizacji, kształtującymi
motywy zachowań organizacyjnych tych pracowników”50. Wg A. Potockiego to
„charakterystyczny dla danego przedsiębiorstwa zespół norm warunkujący zachowanie pracowników. Wynika on zarówno z obiektywnie funkcjonujących
procesów organizacyjnych, jak i subiektywnych ich odczuć. Oba te obrazy nakła49 S.L Hershberger, P. Lichtenstein ,S. S. Knox, Genetic and Environmental Influences on
Perceptions of Organizational Climate, „Journal of Applied Psychology” 1994, No 1, s. 24.
50M. Bratnicki., R. Kryś, J. Stachowicz, Kultura organizacyjna przedsiębiorstw. Studium kształtowania procesu
zmian zarządzania, Ossolineum, Wrocław 1988, s. 95.
Rozdział III
[ 153 ]
dają się nawzajem i wyznaczają ramy postępowania pracowników w danej organizacji”51. Klimat organizacyjny wg. G. Desslera i A. Turnera to panująca atmosfera
w organizacji, która oddziałuje na ludzi52.
Do cech klimatu innowacyjnego zaliczamy przede wszystkim ukierunkowanie na rozwój pracowników i realizowanie modelu kapitału ludzkiego przez organizację. Kluczową rolę odgrywają w nim oceny pracownicze pod kątem posiadanych
kompetencji i potencjału przez pracowników, a nie odnośnie posiadanych tytułów
czy zajmowanego miejsca w hierarchii; dokonywana jest tu kategoryzacja kadry pod
względem fachowości. Ten typ klimatu towarzyszy przede wszystkim strukturom elastycznym, pozbawionym zbędnego formalizmu, zazwyczaj rozbudowanym poziomo,
a nieskoncentrowanym na podziale stanowiskowym i funkcjonalnym ściśle powiązanym regulaminami i procedurami. Organizacja o klimacie innowacyjnym jest traktowana, jako wspólnota specjalistów dążących do realizacji wspólnych celów53.
Rys. 3.2.1. Wspólne cele organizacji o klimacie innowacyjnym
Nacisk
na profesjonalizm
Wysoki
stopień ryzyka
Ukierunkowanie
na innowacyjność
Źródło: Syper M., Modelowanie klimatu innowacyjnego w firmie jako klucz do sukcesu, Zarządzanie Zasobami
Ludzkimi 1/2006, s. 3.
3.2.2. Modelowanie klimatu innowacyjności w przedsiębiorstwie
Modelowanie klimatu innowacyjnego w firmie podobnie jak w przypadku
kształtowania kultur proinnowacyjnych jest procesem złożonym i długotrwa51 A. Potocki, Wybrane metody humanizacji pracy, Ossolineum, Wrocław 1992 s. 32.
52 A. Mikuła, Klimat organizacyjny a kultura organizacyjna- próba systematyzacji pojęć, s. 34-35.
53 M. Syper, Modelowanie klimatu innowacyjnego w firmie jako klucz do sukcesu, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 1/2006, s. 3.
[ 154 ]
łym. Możemy wyszczególnić kilka głównych zasad, którymi trzeba się kierować
w procesie kreowania klimatu innowacyjnego54:
• Po pierwsze cele organizacji muszą być odbierane przez pracowników, jako swojego rodzaju wyzwania (posiadać pewien stopień trudności, ale też nie za wysoki).
• Po drugie trzeba pozostawiać pracownikom swobodę w wykonywaniu powierzonych zadań, pod względem doboru sposobów i narzędzi.
• Po trzecie menedżerowie i kierownicy powinni akcentować istotę i znaczenie
pomysłów, zachęcać pracowników do podejmowania inicjatywy, zgłaszania
propozycji ulepszania pracy, oferowanych produktów i usług. Pomysły nie powinny być poddawane krytyce, ośmieszane, ale przyjmowane z zainteresowaniem. Przełożeni powinni oferować swoje wsparcie w realizacji pomysłów.
• Po czwarte w organizacji musi mieć miejsce duża tolerancja dla ryzyka i popełnianych błędów.
• Po piąte uwalnianie i wykorzystywanie potencjału twórczego pracowników
jest możliwe dzięki swobodnemu przepływowi informacji i wiedzy w organizacji, co wspomagają istniejące nieformalne kanały komunikacyjne pomiędzy pracownikami a przełożonymi.
• Po szóste natomiast funkcja menedżera sprowadza się głównie do stymulowania
rozwoju i inspirowania pracowników, nie zaś do ich kontrolowania.
Klimat innowacyjny opiera się na wzajemnym zaufaniu pomiędzy pracownikami, a przełożonymi. Menedżerowie, kierownicy występują w roli partnerów,
doradców, konsultantów, zacierają się granice pomiędzy przełożonymi a podwładnymi55. Tworzenie klimatu innowacyjnego w organizacji sprowadza się do
konieczności szczegółowego informowania pracowników o zachodzących zmianach oraz uzasadnianie wyboru stosowania konkretnych rozwiązań w procesie
zarządzania i organizacji pracy. Programy informacyjne powinny być wzbogacane o programy edukacyjne, treningi czy szkolenia rozwijające kompetencje
pracowników kluczowe z punktu widzenia realizowanych celów. Systemy motywowania i oceniania w organizacji powinny służyć jak najlepszemu wykorzystaniu potencjału pracowniczego, zachęcaniu pracowników do przedstawiania
i wdrażania pomysłów, wyzwalania tkwiącej w nich innowacyjności oraz brania
odpowiedzialności za podejmowane działania. Duże znaczenie ma tu także tole-
54 Tamże.
55 M. Syper, Modelowanie klimatu innowacyjnego w firmie jako klucz do sukcesu, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 1/2006, s. 6-7.
Rozdział III
[ 155 ]
rowanie błędów popełnianych w procesie pracy twórczej podwładnych56.
Budowanie klimatu innowacyjnego może przebiegać w kilku etapach, możemy wyodrębnić następujące57:
• etap pierwszy obejmuje rozpoznanie – dokonanie wstępnej diagnozy oceny pod
kątem nastawienia dotworzenia klimatu kreatywności i innowacji w organizacji,
• etap drugi sprowadza się do zbierania informacji czyli uszczegółowienia informacji odnośnie poprzedniego etapu w oparciu o obserwacje,
• etap trzeci to diagnoza obejmująca identyfikacje tych obszarów kultury i klimatu,
które powinny zostać poddane przekształceniom strategicznym i strukturalnym,
• etap czwarty obejmuje projektowanie zmian, w który aktywnie powinni się
włączać pracownicy, co stanowi podstawę powodzenia podjętych działań,
• etap piąty to wdrażanie wcześniej zaprojektowanych zmian przy zaangażowaniu całego personelu.
Rozwój klimatu innowacyjnego możliwy jest tylko w środowisku pracowników cechujących się dużym stopniem samodzielności i fachowości oraz wykazujących się umiejętnościami pracy zespołowej i organizacji pracy.
W tym miejscu warto by jeszcze odwołać się do pojęcia pozytywnego klimatu organizacji „[...] jest to klimat, który sprzyja takim zachowaniom pracowników, które działają na organizacje prorozwojowo, który spełnia wartości, które
są szczególnie ważne dla jednostki, a jednocześnie poczucie to jest podzielane
przez członków organizacji”58.
W myśl powyższej definicji można tutaj nawiązać do szeregu praktyk stosowanych w organizacjach związanych m.in. ze wzbogacaniem pracy, dostarczaniem informacji zwrotnej, udoskonalaniem systemów motywacyjnych, oferowanym wsparciem dla indywidualnego rozwoju osobistego, rozwoju talentów,
zwiększaniem odpowiedzialności czy samodzielności pracowników.
Nawiązując do powyższego schematu poprzez klarowność rozumie się fakt,
56 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie i działanie., Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły
Biznesu. Kraków 2000, s. 126-127.
57 M. Syper, Modelowanie klimatu innowacyjnego w firmie jako klucz do sukcesu, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 1/2006, s. 10.
58M. Stankiewicz M. J., (red.), Pozytywny Potencjał Organizacji. Wstęp do użytecznej teorii zarządzania, wyd.
Dom Organizatora, Toruń 2010, s. 118, http://repozytorium.umk.pl/bitstream/handle/item/1839/Pozytywny%20Potencja%C5%82%20Organizacji.pdf?sequence=1 ( dostęp z dnia 23.06.2014 r.).
[ 156 ]
Rys. 3.2.2. Sześć wymiarów pozytywnego klimatu
Klarowny obraz
organizacji
Sposoby nagradzania
Panujące w organizacji
standardy
Wymiary pozytywnego klimatu organizacji
Poczucie elastyczności
Poczucie
samodzielności
Zaangażowanie
w zespole
Źródło: Opracowanie własne na podstawie M.J. Stankiewicz (red.), Pozytywny Potencjał Organizacji.
Wstęp do użytecznej teorii zarządzania, wyd. Dom Organizatora, Toruń 2010, s. 118
że pracownicy wiedzą, czego się od nich oczekuje i jaki to ma związek z celami
organizacji. Wpływają na to m.in.: czytelna kultura organizacji, przejrzyste struktury, jasne kryteria oceny pracowników, jawność procedur. W wymiarze nagradzania odnosi się to do otrzymywania satysfakcjonujących zarobków, adekwatnych do wysiłku oraz uznania. Panujące w organizacji standardy związane są
z podnoszeniem, jakości wykonywanych zadań oraz ciągłym doskonaleniem pracowników. Pozytywny klimat w tym obszarze przejawia się m.in. w możliwości
wykorzystywania w pracy zainteresowań pracowników, rozwijania ich talentów,
w dawaniu poczucia samorealizacji, wsparcia ze strony organizacji, dostarczaniu
informacji zwrotnej, czy możliwości godzenia życia zawodowego z prywatnym.
Elastyczność to minimalizowanie ograniczeń w miejscu pracy i stwarzanie pracownikom możliwości bycia kreatywnymi i innowacyjnymi. Stwarza się warunki
do swobodnego tworzenia i wdrażania innowacji poprzez znoszenie ograniczeń
biurokratycznych. W wymiarze odpowiedzialności nawiązuje się do szerokiego
zakresu kompetencji pracowników, do ich zwiększonej autonomii, niezależności
i podejmowania ryzyka. Natomiast w ostatnim obszarze związanym z zaangażowaniem w zespole nawiązuje się do poczucia solidarności w zespole, poczucia
sympatii do współpracowników i dumy z pracy w tejże właśnie organizacji, możliwości liczenia na pomoc ze strony pracodawcy i przełożonych w razie pojawiania się problemów, nawet osobistych59.
59 M. J. .Stankiewicz, (red.), Pozytywny Potencjał Organizacji. Wstęp do użytecznej teorii zarządzania, wyd.
Dom Organizatora, Toruń 2010, s. 119-120.
Rozdział III
[ 157 ]
„Klimat jest odbierany przez pracowników, jako pozytywny, jeśli poszczególne, wpływające na niego czynniki, osiągają wartość zbliżoną do oczekiwanej
przez nich. Taki też pozytywny klimat działa korzystnie na zachowania pracowników, a przez to prorozwojowo na organizację”60.
3.2.3. Klimat innowacyjności w świetle badań
Dla przybliżenia problematyki modelowania klimatu innowacyjności w MŚP
poniżej zostaną przytoczone wyniki badań opublikowane przez PwC Polska61
w „Najlepsze praktyki działalności innowacyjnej firm w Polsce”62. Jak pokazują
wyniki 67% spośród badanych MŚP prowadzi wewnętrzne działania promujące
innowacyjność wśród pracowników. Największy odsetek (97%) obiecuje zazwyczaj swoim najbardziej innowacyjnym pracownikom, dodatkowe wynagrodzenie, znacznie rzadziej możliwość awansu bądź pochwały ustnej lub pisemnej (po
3% badanych), a sporadycznie respondenci oferują możliwość udziału w projekcie w momencie jego realizacji lub możliwość uczestniczenia w dodatkowych
szkoleniach (po 3%)63.
Tymczasem jak pokazują inne badania64 motywowanie finansowe wcale nie
jest najskuteczniejszym narzędziem w rękach pracodawców, jeżeli chodzi o zachęcanie do innowacyjności swoich pracowników. Za najbardziej efektywne
uważa się szersze możliwości rozwoju, podnoszenie kompetencji menedżerów,
usprawnianie procesu selekcji, zwiększanie decyzyjności i poczucia wpływu
a dopiero na końcu tej listy znajduje się wzrost wynagrodzenia.
MŚP w Polsce nadal kreują kulturę i klimat innowacyjności oparte przede
wszystkim na motywacji pieniężnej. Kreatywni pracownicy rzadko mogą np.
brać udział we wdrażaniu własnych pomysłów, ich rola jako pomysłodawcy nie
jest eksponowana i tym samym ich postawa nie jest promowana jako pożądana
w organizacji.
Jeżeli chodzi o gotowość do rzeczywistej otwartości na idee własnych pracowników to sytuacja w MŚP wygląda całkiem dobrze, choć opiera się to głow60 Tamże, s.120.
61 www.pwc.pl
62 Najlepsze praktyki działalności innowacyjnej firm w Polsce (dostep: 15.11.2014 r.).
63 Najlepsze praktyki działalności innowacyjnej firm w Polsce (dostęp: 03.07.2014 r.), s. 16.
64 Resourcing and Talent Planning, 2011, CIPD.
[ 158 ]
nie na deklaracjach ze strony pracodawców. Pomysły innowacyjne w firmie
mogą zgłaszać wszyscy pracownicy (86% badanych), pracownicy działu badań
i rozwoju (18%), marketingu (16%), produkcji (10%) i sprzedaży (4%). Natomiast
najwięcej pomysłów innowacyjnych powstaje w dziale B+R (63%), produkcji
(41%) i marketingu (39%).
„Przyczyną takiego stanu rzeczy może być specyﬁka badanych ﬁrm, w których wyjście z pomysłem innowacyjnym relatywnie często wymaga zaawansowanej wiedzy inżynierskiej. Z drugiej strony może to też oznaczać, że deklarowane otwarcie na pomysły innowacyjne nie jest do końca realizowane w praktyce.
W związku z tym innowacje dostrzegane są przede wszystkim tam, skąd są spodziewane, a niekoniecznie tam skąd w rzeczywistości przychodzą.”65
Praktyka pokazuje, że większość firm odnoszących sukcesy angażuje w proces tworzenia innowacji wszystkich pracowników oraz partnerów zewnętrznych.
Podsumowanie
Tworzenie i modelowanie klimatu innowacyjności przez przedsiębiorstwa powinno się odbywać przede wszystkim poprzez wprowadzanie większej elastyczności w firmie, przez podejmowanie działań związanych z akceptowaniem zmian,
zachęcanie pracowników do tworzenia i zgłaszania nowych pomysłów, zachęcanie
ich do aktywności innowacyjnej, uczestniczenia we wdrażaniu innowacji oraz poprzez odpowiednio skonstruowany system motywowania nie tylko finansowego,
ale i pozafinansowego. MŚP powinny w pełni wykorzystywać potencjał tkwiący
w pracownikach, rozwijać ich talenty, zainteresowania poprzez tworzenie odpowiednich warunków i atmosfery w pracy. Klimat innowacyjności cechuje się promowaniem aktywności prorozwojowej w organizacji, zwiększaniem świadomości
konieczności wdrażania innowacji wśród pracowników, zachęcaniem ich do bycia
aktywnymi, do ciągłego uczenia się, eksperymentowania, wyciągania wniosków
z popełnianych błędów, dzielenia się wiedzą, brania udziału w podejmowaniu decyzji, podejmowania ryzyka i brania odpowiedzialności.
Klimat innowacyjności to panująca atmosfera w organizacji skupiająca się
wokół pomysłowości pracowników, wspierania ich rozwoju, doceniania i nagradzania podejmowanych przez nich wysiłków, pracy zespołowej, dobrej komunikacji i partnerstwa. Niestety w MŚP w Polsce, na tym obszarze istnieje nadal
65 Najlepsze praktyki działalności innowacyjnej firm w Polsce (dostep: 15.11.2014 r.), s. 18.
Rozdział III
[ 159 ]
długa droga do pokonania, na co wskazuje praktyka i przytoczone w powyższym rozdziale wyniki badań.
Ma to m.in. związek z preferowaniem w polskich przedsiębiorstwach nadal
takich wartości kulturowych jak – „firmy są postrzegane, jako systemy a nie społeczności”, dominuje nastawienie na kształtowanie stosunków międzyludzkich,
obowiązuje zasada „każdy jest kowalem swojego losu”, nagradza się według indywidualnych zasług” (czasami nawet nie zasług), „ceni się zaangażowanie
w przedsięwzięcia wykraczające poza przypisane obowiązki, preferowane są socjalne warunki pracy, przestrzega się zasady autonomii działań menedżerskich,
przeważają struktury oparte na rolach, dominują działania typu operacyjnego
(A. Sajkiewicz)”66.
Jeżeli chodzi o proces kształtowania zarówno kultury jak i klimatu innowacyjności w małych i średnich firmach wiążę się to z nieco innymi uwarunkowaniami
niż ma to miejsce w przypadku dużych przedsiębiorstw. Wcale nie musi oznaczać,
że mniejsza firma znajduje się na z góry straconej pozycji. Podstawę jej sukcesu
stanowi właściwie ukształtowana kultura i panujący w niej klimat, które są ukierunkowane na innowacyjność. Znaczącą rolę można przypisać tu polityce państwa.
Oczywiście główną bolączką MŚP są kwestie finansowania procesów innowacyjnych, lecz nie stanowi to bariery nie do pokonania. Istnieje potrzeba rozpowszechniania wśród przedsiębiorców możliwości korzystania z pomocy UE,
jak i publicznej, m.in. w zakresie prac B+R, komputeryzacji czy zakupu licencji.
Istnieje także potrzeba rozwijania doradztwa biznesowego dla MŚP.
Potrzebna jest również zmiana mentalności właścicieli i menedżerów małych
i średnich firm, przejawiająca się chociażby w niechęci do podejmowania ryzyka,
czy brakiem zaufania wobec potencjalnych partnerów biznesowych w związku
z obawą o swój majątek. Należy podejmować kroki związane z przezwyciężaniem
niechęci do ujawniania własnych niekompetencji zwłaszcza wśród osób odpowiedzialnych za zarządzanie firmą, zapewnić wsparcie dla edukacji przedsiębiorców na
wyższym poziomie oraz promować postawy prorozwojowe wśród pracowników
(stawiać na talenty, rozwój kompetencji, w tym kreatywności i innowacyjności).
W małych, często rodzinnych firmach, jak i średnich, należy zwrócić uwagę,
aby dość często występujące koneksje rodzinne czy koleżeńskie, nie były sta66 M. Brojak-Trzaskowska, Społeczno-kulturowe determinanty aktywności innowacyjnej przedsiębiorstw, s. 12
(dostęp z dnia 04.07.2014 r.).
[ 160 ]
wiane nad dobro przedsiębiorstwa. Z drugiej zaś strony, takie relacje można
doskonale wykorzystać w pracy zespołowej. Można stworzyć zaangażowany zespół ludzi darzących się zaufaniem, potrafiących się dobrze zrozumieć, dążących
do realizacji wspólnego celu w oparciu o zasady etycznego i demokratycznego
działania. Podstawę sukcesu stanowi w tym przypadku system kultywowanych
w firmie wartości, budowanie środowiska pracy sprzyjającego kreatywności pracowników, w tym „przyjaznego” klimatu dla innowacji i innowatorów.
Kluczowym narzędziem w kreowaniu wizerunku jak i promowaniu małych
i średnich firm może okazać się Internet.
Konkluzje
Jednym z ważniejszych czynników determinujących tempo i poziom rozwoju przedsiębiorstw jest innowacyjność, transfer i wykorzystanie wiedzy. Warunkiem dynamiki innowacyjnej gospodarki regionu, generowania podaży nowych
rozwiązań produktowych, procesowych, organizacyjnych jest działalność badawczo-rozwojowa, szeroki dostęp do oryginalnych rozwiązań naukowo-badawczych, usług technologicznych, doradztwa i edukacji67.
Innowacyjność wypływa z potrzeb rynku i możliwości zagospodarowania
nisz rynkowych. Taki rynek powinien być obiektem obserwacji, podpatrywania
konkurencji i tworzenia produktów i usług, których oczekują nabywcy. Potencjał
konkurencyjny tworzą czynniki takie jak: nowoczesne technologie, doświadczenie w branży, stosowane systemy motywacji, zdolności menedżerskie kadry kierowniczej, kreatywność i innowacyjność pracowników, posiadane strategie rozwoju MŚP, współpraca z instytucjami B+R, nowatorskie rozwiązania w zakresie
innowacyjności, kompetencje pracowników MŚP, stowarzyszenia branżowe itp.
Aby wykształcić u kreatywnych pracowników umiejętność przekształcania
posiadanych zasobów w realne innowacje należy wskazywać właściwe praktyki
menedżerskie np. zapewnienie rozwoju zawodowego, motywowania, nawiązywania komunikacji z otoczeniem MŚP. Szczególnie, jak wskazują badania68,
mniejsze firmy powinny opierać swoją konkurencyjność na czynnikach niematerialnych, głównie związanych z kwalifikacjami i kompetencjami pracowników.
67 Działalność badawcza i rozwojowa [w:] http://stat.gov.pl [dostęp 2014.05.08].
68 B. Plawgo, J. Kornecki, Wykształcenie pracowników a pozycja konkurencyjna przedsiębiorstw, Wyd. PARP,
Rozdział III
[ 161 ]
Firmy wprowadzające zmiany, muszą także przygotować na nie swoich pracowników, co przełoży się na lepszą współpracę z B+R, determinującą innowacyjność przedsiębiorstwa.
Szczególnego znaczenia nabiera także możliwość wspierania badań i innowacyjności gospodarki z unijnego programu Horyzont 2020. Wsparcie dla MŚP
jest jednym z priorytetów Komisji Europejskiej w zakresie wspierania rozwoju
gospodarczego, tworzenia miejsc pracy, a także spójności społecznej. W związku
z tym, w Programie Horyzont 2020 przyjęto założenie, że około 20% całkowitego
budżetu przeznaczonego na walkę z wyzwaniami społecznymi oraz na technologie wspomagające i przemysłowe trafi w ręce małych i średnich przedsiębiorstw,
przede wszystkim za pośrednictwem nowego instrumentu, wzorowanego na
rozwiązaniach amerykańskich, zwanego Instrumentem MŚP (SME Instrument).
Jego celem jest wypełnienie luki przy finansowaniu przez MŚP badań na wczesnym etapie, badań wysokiego ryzyka oraz innowacji, jak również pobudzanie
innowacji przełomowych. Wsparcie zostało przygotowane w taki sposób, aby
objęty nim był cały proces tworzenia innowacji, począwszy od studium wykonalności, aż po komercjalizację69.
Rozważania w powyższym rozdziale były skoncentrowane wokół kulturowych uwarunkowań innowacyjności w MŚP nawiązujących przede wszystkim
do kultury organizacji jak i towarzyszącego jej klimatu. Są to pojęcia ze sobą bardzo blisko związane, dlatego też niektórym może być trudno dostrzec różnice
występujące pomiędzy nimi. Kultura organizacji koncentruje się wokół wartości
i założeń, i poprzez nie oddziaływuje na zachowania pracowników, natomiast
klimat znajduje odzwierciedlenie w środowisku pracy i przejawia się w zachowaniach pracowników. Zarówno kultura innowacyjności jak i klimat sprzyjający
innowacjom wykazują ścisły związek z takimi koncepcjami jak: zarządzanie wiedzą, zarządzanie talentami, WLB (work–life–balance), empowerment czy long life
learningu, chociaż oczywiście nie tylko.
Reasumując dotychczasowe rozważania/informacje można stwierdzić, że
kultura(y) proinnowacyjne należą do zdecydowanych przejawów nowoczesności w ogóle i zarządzania szczególnie. Tu należy jednak dodać kilka słów wyjaśnienia, jak rozumiemy nowoczesność, ponieważ określenie to i jego pochodne
są definiowane bardzo szeroko i często są utożsamiane, niesłusznie, ze współczesnością. Można bowiem być człowiekiem współczesnym, to znaczy „żyjącym
69 MŚP w Programie Horyzont 2020 [w:] http://www.pi.gov.pl/PARP [dostęp 2014.05.12].
[ 162 ]
w naszych czasach”, ale nie nowoczesnym. Nowoczesność to stan ducha,
dążenie do zmiany rzeczywistości na lepszą, wizje i wiedza naukowa, kultura
osobista i organizacyjna, które stworzyły nowe instytucje, suma przełomowych
wynalazków technicznych, zmieniających oblicze świata, rewolucjonizujące idee
społeczno-ekonomiczne. Nowoczesność to jednak nie tyle wiedza i zmiany, ile
umiejętność korzystania z nich i ich wdrażanie.
Nowoczesność nie jest rezultatem jednorazowego aktu, czyjejś politycznej
czy propagandowej decyzji. Nowoczesność to konkurencja ze „starym” i jednocześnie pewna ciągłość. To ciągły ruch po spirali.
„Klimatyczne negatywy”
W życiu, w fizyce, w organizacji nie istnieje tylko jeden wymiar, jedna tylko
strona medalu. Zawsze są minimum dwa wymiary. Tak też jest z „klimatem organizacyjnym”. Wobec tego, o tej drugiej stronie, negatywnej, należałoby pisać/
mówić równie często, aby zachować równowagę; aby być nastawionym nie tylko na pozytywy i dążyć do nich, ale być przygotowanym na negatywy również.
Najczęściej, w znaczeniu organizacyjnym przybierają one postać biurokratyzmu.
Nie biurokracji, przez którą rozmieć należy, w znaczeniu weberowskim (i nie tylko) administrację niezbędną. Biurokratyzm to choroba biurokracji (administracji). Można rozpatrywać ją w dwu, co najmniej, płaszczyznach70.
Pierwsza, to płaszczyzna psychologiczna. Świadomie stawiamy ją na pierwszym miejscu, bo zależy ona od każdego z nas, nie tylko od decydentów. Jak
Rys/ 3.2.3. Płaszczyny biurokracji
Płaszczyzna
psychologiczna
Płaszczyzna
biurokratyczna
będą interpretowane obowiązujące skądinąd normy, zasady, przepisy, to sprawa naszej osobowości, cech charakteru, stosunku do innego człowieka: sympatii
v. antypatii, obojętności, lekceważenia, wywyższania się, które de facto jest
dowodem małości. To także pewne poczucie bezkarności, nader często wyni70 Por. szerzej: W. Stelmach: Władza i kierowanie, wyd. Placet, Warszawa 2010, str. 75-91.
Rozdział III
[ 163 ]
kające z pełnionej, choćby tylko czasowo, funkcji Decydującym jest nasza relacja do człowieka, do spraw i problemów, które stanowią jego, nie nasz kłopot.
Wg T. Kotarbińskiego istotę psychologiczną biurokratyzmu (zawartą w jego niedocenianym, naszym zdaniem, dziele, Traktat o dobrej robocie) stanowi: „brak
operatywności, brak energii, ślamazarność, bierność, rutyniarstwo, automatyzm,
brak cierpliwości, brak samodzielności w podejmowaniu decyzji, nieskuteczność, brak umiejętności scalania spraw, marnotrawstwo czasu, niepotrzebne
komplikowanie, niesumienność, brak zaufania do człowieka (petenta) oraz warcholenie”.
Druga płaszczyzna biurokratyzmu ma wymiar organizacyjny lub, może lepiej
byłoby nazwać go – „urzędniczy”. Opierając się na opracowaniach T. Kotarbińskiego, M. Croziera, R. Mertona i wielu innych, znanych i cenionych autorów można pokusić się o stworzenie palety spraw i antydziałań z tej dziedziny tworzącej
pożywkę biurokratyzmu. Oto ich próbka: nadmiernie rozbudowane struktury,
wieloszczeblowość hierarchiczna, za daleko posunięty podział pracy, nieuzasadnione przewlekanie spraw, sztywność w interpretowaniu przepisów, przerzucanie się odpowiedzialnością, przerost formalistyki, zwalanie winy na czynniki
zwierzchnie, preferowanie spraw wewnątrz instytucyjnych, „mnożenie bytów
ponad potrzebę” [W. Ockham], wadliwość obiegu informacji, rytualizm, brak jasnych kompetencji i odpowiedzialności, strach przed przełożonymi (zwłaszcza
w warunkach wysokiego bezrobocia!)71.
71A. Biernat-Jarka, Zarządzanie przez kulturę [w:] Weiss E., (red.), Podstawy i metody zarządzania. Wybrane
zagadnienia, Wyd. Vizja Press&It, Warszawa 2008, s. 201.
[ 164 ]
[ 165 ]
Uwarunkowania marketingowe
Lidia
Białoń
4.1. Wprowadzenie
Ogólne zasady wpływu uwarunkowań marketingowych wynikają z istoty marketingu oraz charakteru podmiotów, procesów w nich zachodzących.
W procesach innowacyjnych uczestniczy wielu graczy, których działalność
wymaga koordynacji. Celem działań marketingowych będzie z jednej strony
rozpoznanie a także kreowanie potrzeb graczy, a z drugiej strony powodowanie możliwości ich zaspokojenia. Problemem do rozwiązania jest próba odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób marketing może wpłynąć na pobudzenie
innowacyjności małych i średnich firm w doprowadzeniu do ich przekształcenia w firmy innowacyjne? Jakie instytucje mogą udzielić tym firmom wsparcia
marketingowego w tym zakresie? Jakie działania oferowane przez marketing
ze strony MŚP mogą być możliwe do wykorzystania biorąc pod uwagę ograniczone środki finansowe i kadrowe tych przedsiębiorstw? Z drugiej strony pytanie brzmi, co marketing może zaproponować małym i średnim firmom do wykorzystania w zakresie działań marketingowych, tak by stały się innowacyjne,
by zrozumiały, że te dwa rodzaje działalności, marketingowa i innowacyjna,
są strukturalnie związane. Rozważając możliwą odpowiedź na te pytanie,
w jakim zakresie oczekują wsparcia marketingu procesie przekształceń.
[ 166 ]
Uwarunkowania marketingowe przekształceń MŚP
Należy podkreślić, że w samym marketingu nastąpiły również daleko idące
innowacyjne zmiany, które z powodzeniem można wykorzystać do pobudzania działalności innowacyjnej. Chodzi mianowicie zarówno o nowe kierunki
działań marketingowych, w których akcentowana jest nowa forma dialogu
pomiędzy uczestnikami rynku, a więc sposobem wyważania i akcentowania
potrzeb przez adresatów dóbr i usług, a sposobem identyfikacji tych potrzeb
oraz sposobem przekazywania informacji o możliwości ich zaspokojenia. Celowym wydaje się prezentacja zasad postępowania marketingowego, których
przestrzeganie spowodowałoby wzrost innowacyjności MŚP, a które zawarte
są w różnych koncepcjach współczesnego marketingu.
4.2. Ogólne zasady wpływu uwarunkowań marketingowych
Ważnym problemem jest narzędziowy wymiar marketingu MŚP, który sprowadza się do budowania narzędzi marketingowych. Na przestrzeni lat stosowane narzędzia marketingu uległy zmianie. Zmiany te wynikają z postrzegania sensu działalności marketingowej w życiu społeczno-gospodarczym. Otóż
P. Kotler wyróżnił trzy koncepcje marketingu:
I
Marketing 1.0 (do roku 1970)
II
Marketing 2.0 (do roku 2000)
III
Marketing 3.0 (po roku 2000)
Idea marketingu 1.0 zakłada, że klient jest anonimowy, dokonuje transakcji
i relacje są zakończone. A stosowanym narzędziem marketingu jest znany mix
4 p. W marketingu 2.0 najważniejszym problemem jest utrzymanie korzystnych relacji z klientem, a pierwszy zakup jest początkiem tych relacji. Podstawowe znaczenie w marketingu 2.0 (marketing relacji) będą miały narzędzia
związane z bezpośrednim dialogiem pomiędzy uczestnikami procesów innowacyjnych. W marketingu 3.0 ostatecznym celem działań marketingowych
jest człowiek z jego emocjami, sercem i duszą. P. Kotler ten etap marketingu
nazywa marketingiem duchowym. Wymienione 3 etapy rozwoju filozofii marketingu rzutują oczywiście na formy i treść komunikacji marketingowej. Treść
form przekazu marketingowego w marketingu 3.0, powinna prezentować wysoki poziom intelektualny i jest naszym zdaniem ważniejsza od formy. Warto
podkreślić, iż marketing 3.0 stwarza duże szanse dla MŚP do bycia firmami
innowacyjnymi.
Na bazie marketingu 3.0, czyli kolejnego etapu rozwoju marketingu ozna-
Rozdział IV
[ 167 ]
czającego całościowe podejście do klienta, jako człowieka wyznającego określone wartości, który może stać się partnerem firm, powstał nowy sposób łączności
z otoczeniem, nowy typ narzędzi marketingowych, między innymi, tak zwany,
content marketing. W największym skrócie, content marketing można określić,
jako dyskretny komunikat promocyjny, opakowany w atrakcyjną treść. Może ona
przybierać różne formy – artykułu, poradnika, magazynu, filmu, aplikacji mobilnej czy nawet całego serwisu tematycznego. Przygotowując treść tego komunikatu należy skupić się na głębszych, uplasowanych wysoko w hierarchii potrzeb zainteresowaniach, potrzebach czy upodobaniach odbiorców i kierować
je właśnie do nich, a nie do ogółu „zjadaczy chleba”. Skłania to oczywiście do
poszukiwania i stosowania skutecznych metod badan marketingowych przez
nową proaktywna usługę. Małe i średnie przedsiębiorstwa powinny w swoich
przekazach marketingowych wyraźnie informować o korzyściach, jakie mogą
dostarczyć oferowane produkty i usługi, w wymiarze ekonomicznym, intelektualnym, wartości, przy, czym istota i charakter potrzeb na przestrzeni lat uległ także zmianom. Podsumowując – content marketing to stosowanie języka korzyści.
Ideę marketingu 3.0 należy rozumieć, jako celowość dostosowania działań
marketingowych do zmian w postawach, zachowaniach, poziomie wykształcenia i świadomości innowacyjności klientów-nabywców, zarówno indywidualnych jak i instytucjonalnych oraz w stylach życia społeczeństwa. Konsument indywidualny zwany też prosumentem staje się aktywnym uczestnikiem procesów
innowacyjnych, najczęściej w fazie pomysłów innowacyjnych oraz w fazie komercjalizacji. E. Von Hippel nazywa ten proces demokratyzacją innowacyjności.
Uważa on, że duża część nowych rozwiązań powstaje na skutek niezadowolenia
użytkowników z dostępnych usług czy produktów. Klient oczekuje dialogu a budowanie więzi z klientem opierać się będzie na założeniu, że to właśnie on kreuje
nowe produkty i usługi. Jednocześnie firma wykorzystując posiadane informacje
będzie kreować nowe potrzeby i uruchamiać takie procesy innowacyjne, które
to umożliwią. Prosumpcja to szansa na ciągłe kreowanie innowacyjnych pomysłów i osiąganie większych zysków, na większe powodzenie innowacji, ponieważ
to bezpośrednio klienci definiują potrzeby. Szansą dla MŚP na wprowadzenie innowacyjnych pomysłów jest fakt, iż istnieje coraz mniejsze zapotrzebowanie na
wielką skalę, a coraz wyższe zapotrzebowanie na produkty zindywidualizowane.
Na rynku instytucjonalnym zauważyć można bardziej ścisłą współpracę pomiędzy uczestnikami rynku instytucjonalnego, (chodzi głównie o usługi techniczne
oraz o realizację drobnych, głównie pracochłonnych części do większych układów
technicznych). Przykładem może być Podkarpacki Park Technologiczny, w którym
[ 168 ]
wytwarzane są przez mikro przedsiębiorstwa drobne, ale wysoce precyzyjne części do samolotów, nie tylko na potrzeby firm krajowych, ale też zagranicznych.
Działalność innowacyjną można skutecznie podbudować stosując koncepcję
strategii „błękitnego oceanu”1. Małe i średnie firmy powinny poszukiwać przestrzeni wolnej od ostrej gry konkurencyjnej, na tak zwanych czerwonych oceanach. Firmy muszą poszukiwać nowych rynków, między innymi drogą wprowadzania innowacji i działać na tzw. „błękitnych oceanach”, czyli spokojnych,
niezmąconych krwawymi efektami walki. Tworzenie błękitnych oceanów poprzedzone musi być analizą tzw. kanw strategii obejmujących najczęściej najważniejsze czynniki powodujące przewagę konkurencyjną. Do najważniejszych
należy dostarczenie wartości klientom określonej branży. Istotą bowiem tej strategii jest innowacja wartości, tj. koncentrowanie się na wytwarzaniu nowych
wartości zarówno dla klientów, jak i własnej firmy. Strategia „błękitnego oceanu”,
jako metoda kreowania innowacji i tworzenie nowych rynków w odniesieniu do
małych i średnich przedsiębiorstw wydaje się bardzo interesująca w kontekście
ich rozwoju i podniesienia poziomu innowacyjności. Stosowanie tej strategii zapewnia dostarczanie zindywidualizowanych, unikalnych produktów, być może
o wysokiej nauko chłonności, trudnych do kopiowania. Strategią błękitnego
oceanu, drogą do innowacyjności jest oszczędność czynników produkcji, eliminacja zbędnych elementów działalności oraz wzmacnianie tych czynników,
które decydują o sukcesie firmy. Wyzwaniem tej strategii jest kreowanie nowych
rozwiązań innowacyjnych, tworzących pozytywny obraz firmy.
Pewne znaczenie dla inicjowania produktów innowacyjnych ma sposób prowadzenie marketingu. Chodzi tu o tzw. marketing lateralny. W odróżnieniu od
marketingu zwykłego, który można nazwać pionowym i gdzie dominuje myślenie
oparte na oczywistych obserwacjach (np. kwiat więdnie – powstaje potrzeba dostarczenia mu wody), proces marketingu lateralnego polega na tworzeniu zmian
przy założeniu z pozoru niemożliwych związków oraz prowokowaniu związanych
z tym zmian. (co robić, aby kwiaty nie więdły bez dostarczania wody). Powstała
więc luka, którą należy zapełnić poprzez znalezienie stosownej innowacji, w tym
konkretnym przypadku, będzie to innowacja w postaci sztucznego kwiatu, który
nie potrzebuje wody. Powstała luka stała się bodźcem poszukiwania innowacji.
W konsekwencji takiego myślenia uznaje się, że należy zastąpić istniejący produkt
lub rozwinąć istniejący oraz inspirować nowe potrzeby. Prawdopodobne jest to,
1
W. Chan Kim i Renee Mauborgne, Strategia błękitnego oceanu. Jak stworzyć wolną przestrzeń rynkową i
sprawić, by konkurencja stała się nieistotna, Wyd. M. T. Bsnes, Warszawa, 2005.
Rozdział IV
[ 169 ]
że wprowadzona dzięki temu innowacja doprowadzi do zmiany rynku, kanałów
dystrybucji a nawet misji firmy. Wg koncepcji Kotlera – marketing lateralny to proces, który zastosowany w działalności firm prowadzi do opracowania nowych, innowacyjnych produktów uwzględniających nowe potrzeby klientów docelowych
oraz powstanie nowych okoliczności (miejsce, czas, sytuacja) ich zastosowania
i stwarzający szansę powstania nowych rynków2. Marketing lateralny nie zastępuje marketingu pionowego. Jest jego dopełnieniem. Najważniejszym problemem
jest tutaj, poszukiwanie i zdefiniowanie luki, którą ma uzupełnić innowacja. Aby
stworzyć nowe produkty można wykorzystać odrzucone, bądź niedostatecznie
poznane w procesie marketingu pionowego potrzeby klientów.
Dzięki marketingowi lateralnemu można uzyskać odpowiedzi na pytania
niezwykle przydatne w poszukiwaniu i definiowaniu luki przez małe i średnie
przedsiębiorstwa. Mogą to być następujące pytania:
• Jakie inne potrzeby mogą być zaspokojone za pomocą produktu, jeśli
ulegnie on pewnej modyfikacji?
• Jakie inne potrzeby można uwzględnić w produkcie, aby go zmienić?
• Do jakich nowych klientów można dotrzeć gdyby produkt uległ zmianie?
• Co jeszcze można zaoferować obecnym klientom?
• W jakich innych sytuacjach dałoby się zastosować produkt, gdyby uległ on
zmianie?
• Jakie inne produkty mogłyby zastąpić dany produkt w określonych
sytuacjach lub zastosowaniach?
• Do czego jeszcze można zastosować dany produkt?
• Jakie inne produkty dałyby się wygenerować z obecnego produktu?
• Jakie można wygenerować substytuty, aby zaatakować określony produkt?
Ideę marketingu lateralnego można z powodzeniem wykorzystać w małych
i średnich przedsiębiorstwach i innych organizacjach, dla pobudzenia ich działalności innowacyjnej. Aby tę ideę zrealizować potrzebni są przygotowani marketingowcy, którzy współpracować powinni z innowatorami.
W związku z ogólnymi zmianami charakteru organizacji w zmieniającym się
zglobalizowanym świecie w rozwoju kierunków marketingu też zaszły daleko idące
2
Na podstawie: Ph. Kotler, F. Trias de Bes, Marketing lateralny, PWE, Warszawa, 2004.
[ 170 ]
zmiany. Spowodowały one powstawanie tzw. subdyscyplin marketingu, z którymi
łączy się wiele nowych form przekazów marketingowych. Można traktować to jako
powstawanie innowacji w samym marketingu. Istnieje obecnie wiele jego subdyscyplin. I tak – powstał, i dalej rozwija się marketing międzynarodowy, w związku
z faktem, iż warunkiem rozwoju innowacyjnych firm jest handel międzynarodowy,
następstwem tego jest umiędzynarodowienie przedsiębiorstw. Kolejne zmiany
rodzące potrzeby w zakresie marketingu, to mówiąc ogólnie zmiany ekologiczne,
jako skutek działalności człowieka z jednej strony, a z drugiej, jako skutek samoistnych zmian klimatycznych, czy też różnych katastrof przyrodniczych. Powstała,
więc subdyscyplina marketingu – ekomarketing, czyli inaczej zielony marketing.
Zupełnie nową, kształtującą się subdyscypliną marketingu – jest marketing
innowacji (nie mylić z innowacjami w marketingu). Tej szczególnie ważnej subdyscyplinie poświęcimy więcej uwagi w podrozdziale 4.3.1. Naszkicujemy również
szerzej problematykę marketingu miejsca, którego niektóre elementy, stosowane w administrowaniu terenem, mogą przyczynić się do powstania stosownego
klimatu innowacyjności w różnych organizacjach lokalnych i firmach.
Trzeba też dodać, że prowadzenie nowoczesnego marketingu wymaga nowoczesnej wiedzy marketingowej, umiejętności działań marketingowych oraz
ciągłego szkolenia z tego zakresu. Ważne są też kontakty z mediami, gdzie dużą
rolę odgrywają dziennikarze, ich potrzeby informacyjne. Zwłaszcza jednostki naukowe powinny je uwzględniać w swoich działaniach3.
4.3. Subdyscypliny marketingu szczególnie ważne
do przekształceń MŚP w firmy innowacyjne
4.3.1. Marketing innowacji
4.3.1.1. Założenia marketingu innowacji
W ostatnich czasach kształtuje się nowa subdyscyplina marketingu, a mianowicie marketing innowacji. Dotyczy ona całego procesu innowacji, a nie tylko
jego wynik, czyli innowacji. Marketingu innowacji nie należy też mylić z innowacjami w marketingu, chyba, że innowacja w marketingu wymaga przejścia przez
cały proces innowacyjny, a tak najczęściej jest. Marketing innowacji zdefiniować
można, jako proces społeczy i zarządczy, dzięki któremu tworzenie, oferowa3
Na podstawie: N. Osica, Wirtualne biuro prasowe, jako skuteczne narzędzie komunikacji naukowej, w: (red.
Witold Wisniowski) Marketing instytucji naukowych i badawczych, Prace Instytutu Lotnictwa nr 225, Wyd.
Naukowe Instytutu Lotnictwa, 2012, s.343.
Rozdział IV
[ 171 ]
nie i wymiana rozwiązań badawczych, technicznych i zarządczych, do zastosowań praktycznych, oraz wdrożenie, może zaspokoić potrzeby ludzi i instytucji
poprzez racjonalizację ich działań prowadzących do wzrostu konkurencyjności
firm, a w efekcie, do wzrostu poziomu życia społecznego.
Powodem ukształtowania się subdyscypliny marketingu innowacji, była słaba
więź pomiędzy jednostkami sfery nauki, tworzącymi nową wiedzę, a jednostkami
praktyki, które tę wiedzę powinny konsumować w przyszłości, przekształcając ją
w innowacje. Problem ten jest szczególnie ważny dla MŚP, jako, że wg naszego
rozeznania brakuje zarówno wiedzy jak i umiejętności prowadzenia procesów innowacyjnych. Istniała i nadal w pewnym stopniu istnieje luka – nazwijmy ją luką
informacyjną pomiędzy tymi dwoma światami, chociaż w polskiej rzeczywistości społeczno-gospodarczej istnieje wiele organizacji pomostowych pomiędzy
nauką a praktyczną działalnością, jak np. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, platformy technologiczne i inne, to jednak luka ta, nie ulega zmniejszaniu. Zarówno jednak przedsiębiorcy są niedoinformowani, w jakich instytucjach
sfery nauki, co i za ile mogą uzyskać dla przedsiębiorstwa i innowacyjności,
jak i przedstawiciele jednostek sfery nauki nie mają rozeznania potrzeb firm tego,
w jaki sposób mogłyby się włączyć do tworzenia firm innowacyjnych.
Taka sytuacja zdeterminowała powstanie marketingu innowacji, którego głównym celem byłoby zbudowanie mostu komunikacyjnego, umożliwiającego wspólne działania w zakresie podnoszenia innowacyjności. Oznacza to, że marketing innowacji znalazł się w nurcie badań nad transformacją wiedzy i innowacji, a konkretnie
nad transformacją wyników prac naukowych do zastosowań praktycznych. Na drodze„od nauki do praktyki” istnieje wiele barier, które szerzej zostaną przedstawione
w następnym rozdziale. U podstaw wyników badawczych nad rozwojem marketingu innowacji sformułowana została hipoteza, w myśl której, „dobrze ukierunkowana działalność marketingowa doprowadzi do zmniejszenia dystansu pomiędzy
nauką a praktyką, co doprowadzi do zacieśnienia więzi pomiędzy tymi dwiema
dziedzinami, dla naszych rozważań oznacza, że marketing innowacji może efektywnie umożliwić współpracę małych i średnich firm z jednostkami sfery nauki.”
Musimy mieć także świadomość, że więzi te są trudniejsze w odniesieniu do mikro,
małych i średnich organizacji, ale chyba jednak możliwe. Problem ten wymaga jednak rzetelnych badań empirycznych, biorąc pod uwagę fakt ogromnej różnorodności tych firm. Nasze wieloletnie badania wskazują, że MSP nawet nie wiedzą, z jakimi
instytucjami sfery nauki mogłyby współpracować. P. Fisk uważa, naszym zdaniem
słusznie, że innowacyjność to jedna z najlepszych okazji do wykazania się przez mar-
[ 172 ]
ketingowców, inicjatywą w zakresie poszukiwania szans i reagowania na nie4.
Przyczyny nazbyt dużego dystansu pomiędzy nauką a praktyką znajdują się
po obu stronach. Po stronie nauki przyczynami tymi mogą być:
• nietrafne sformułowanie problemów badawczych z punktu widzenia potrzeb gospodarki, czyli brak rozeznania potrzeb gospodarki w zakresie możliwości absorpcji wyników badań naukowych;
• zbyt wysokie ceny wyników prac badawczych;
• niewystarczająca gotowość wdrożeniowa oferowanych prac;
• niezadowalająca jakość, z punktu widzenia potrzeb przedsiębiorstw wykonania pracy naukowej;
• brak informacji o istnieniu konkretnych wyników badań, znajdujących się
w dyspozycji instytutów.
Po stronie jednostek sfery gospodarki przyczynami niedostatecznego wsparcia wyników badań naukowych do zastosowań praktycznych są:
• brak środków na sfinansowanie wdrażania wyników badań naukowych;
• niewiedza o istnieniu wyników prac naukowych, które byłyby przydatne do
wdrożenia;
• zbyt wysokie ceny zakupu wyników prac naukowych;
• znaczne ryzyko wdrożenia;
• brak kompetentnej kadry wdrożeniowej;
• brak dostosowania wyników pracy naukowej do możliwości jej absorpcji
w konkretnej jednostce sfery gospodarczej;
• brak przemyślanych strategii marketingowych;
• niepewność popytu na dobro czy usługi powstałe w wyniku wdrożenia wyników prac naukowych.
Nadrzędnym celem działań marketingowych w ramach marketingu innowacji powinna, więc być, większa sprawność procesów innowacyjnych. Może się to
przejawiać w:
1. podniesieniu trafności sformułowania pomysłów innowacyjnych zgodnie
z faktycznym zapotrzebowaniem gospodarki, głównie przedsiębiorstw;
4P.Fisk, Geniusz marketingu, Wolters Kluwer Law & Business, Warszawa, 2009, s. 169.
Rozdział IV
[ 173 ]
2. skróceniu drogi od pomysłu innowacyjnego do jego realizacji, a więc do wdrożenia
i komercjalizacji, co w efekcie oszczędza czas i zapobiega jego marnotrawstwu;
3. wdrażaniu pomysłów wyników badań naukowych do kolejnych faz procesu
innowacyjnego, pamiętając, iż w każdej fazie powstają efekty, które w każdej
następnej fazie powinny być przyjmowane, jako tworzywo dalszych badań;
4. szybszej komercjalizacji efektów wdrożeń, co powinno być poprzedzone
badaniami marketingowymi potrzeb na te produkty/usługi bądź
uświadomienie potencjalnym klientom tych potrzeb.
Porównując przyczyny dystansu pomiędzy jednostkami sfery nauki a MŚP
w sposób wyrazisty można określić badania, jakie stają przed marketingiem
innowacji, a w ślad za tym, określenie decyzji, jakie należy podjąć, aby wdrożyć
i osiągnąć jego cele.
4.3.1.2.Elementy rynku innowacji5
Problematyka związana z powstaniem rynku innowacji inspirowana jest pytaniem,
jakie konkretnie działania marketingowe podjąć, aby wyniki prac badawcz-rozwojowych zostały wdrożone?. Odpowiedź na nie, przynajmniej częściowo, można uzyskać uświadamiając sobie, ze innowacja też jest produktem i jako
taka podlega prawom rynkowym.
W kategoriach rynku – gotowe do wdrożenia wyniki prac badawczych – to
podaż rzeczywista na rynku innowacji, a podaż potencjalna, to możliwość podjęcia i rozwiązania nowych pomysłów badawczych, które po zrealizowaniu można
będzie wdrożyć do zastosowania praktycznego, w naszym przypadku do MŚP.
W ramach analizy, a następnie kształtowania popytu i podaży każda jednostka uczestnicząca w sieci partnerstwa na rynku innowacji powinna przyjąć następujący algorytm postępowania:
• zdefiniować potrzeby informacyjne w każdym ogniwie
innowacyjnego i przedstawić metody ich rozpoznawania,
procesu
• zaprojektować działalność komórek marketingowych dla obsługi rynku
innowacyjnego w jednostkach – uczestnikach rynku innowacji,
• w ich ramach zaproponować sposoby tworzenia i wykorzystania informacji
marketingowych o rynku innowacji i jego otoczeniu do podejmowania
5
Na postawie L. Białoń, Marketingowe wsparcie, zarzadzanie wynikami badan naukowych, rady dla innowatorów, praca zbiorowa, red. nauk. A. Jasińskiego, Warszawa, Radom 2011, s 43-86.
[ 174 ]
decyzji o postępowaniu uczestników tego rynku,
• dokonać wyboru narzędzi marketingu dla jednostek sfery nauki, które będą
w sposób istotny wspierać proces transformacji wyników badań naukowych
ze sfery nauki do sfery jednostek gospodarczych.
Pragniemy tu podkreślić, że na rynku innowacji możemy mówić o MŚP
zorganizowanych w sieciach współpracy to znaczy, że MŚP, można traktować,
jako sieć współpracujących jednostek, które wspólnie realizować będą projekty
innowacyjne, tworzyć zespoły badawcze, co wzmocni ich siłę przebicia na rynku
innowacji. Bowiem dla prawidłowego funkcjonowania rynku innowacji powinny
być zaspokojone marketingowe potrzeby informacyjne jego uczestników,
a warunkiem jest ścisła współpraca pomiędzy jednostkami sfery nauki
i gospodarki oraz innymi uczestnikami rynku innowacji. Przez prawidłowe
funkcjonowanie rynku innowacji należy rozumieć sprawny przebieg procesu
transformacji wiedzy ze sfery nauki, do sfery zastosowań praktycznych, oraz
do ostatecznych konsumentów. Będzie to miało miejsce wówczas, jeżeli podaż
rozwiązań do zastosowań praktycznych, czyli wyniki pracy badawczej sfery
nauki będą odpowiadać popytowi na nie, bądź wykreują nowy popyt.
Zakończone prace badawczo – rozwojowe są zróżnicowane pod względem
gotowości wdrożeniowej. Grupa projektów zawierających wynik pracy badawczej
o znaczeniu przełomowym dla procesów innowacyjnych może oczekiwać dłużej na wdrożenie – w porównaniu z wynikami projektów, w których uczestniczył
przedstawiciel firmy wdrażającej a wynik pracy naukowej może, spowodować innowacje przyrostowe. Stąd działania marketingowe w odniesieniu do projektów
o wysokiej gotowości (zdolności) wdrożeniowej mogą być skromniejsze – w porównaniu z wynikami prac badawczych o charakterze przełomowym, których zastosowanie w praktyce może nie być zastosowane, bądź zastosowane w późniejszym
okresie. Zbyt wysoki poziom wyników badań naukowych może być ważną przyczyną trudności w ich wdrażaniu z prostego powodu – przedsiębiorstwa nie są przygotowane do ich wdrożenia ze względu na znaczną lukę technologiczną6.
Jednostki sfery nauki – reprezentujące podaż wyników swoich prac badawczych
na rynku innowacji – powinny posiadać marketingowe informacje dotyczące:
• poziomu technicznego firm „ obsługiwanych „ przez dane jednostki nauki,
6
Z naszych badań wynika, że wyniki badań niektórych instytutów są na poziomie światowym, czy też
europejskim, zaś trudno mówić o takim poziomie technologicznym w naszych firmach.
Rozdział IV
• zamierzeń państwa dotyczących
uruchomienia nowych firm,
działań
[ 175 ]
proinnowacyjnych
oraz
• aktywności innowacyjnej jednostek sfery gospodarki,
• światowego poziomu technicznego sektora, z którym współpracuje dana
jednostka sfery nauki.
Nade wszystko zaś jednostki sfery nauki powinny dysponować w swojej bazie danych spisem firm, które potencjalnie mogłyby stać się odbiorcami prac.
Jednym słowem jednostki sfery nauki, powinny ustalać tematy badawcze w porozumieniu z przedsiębiorstwami.
Jednostki sfery gospodarczej – reprezentujące popyt na rynku innowacji powinny przede wszystkim posiadać:
• wykaz jednostek sfery nauki obsługujących sektor, do którego należą,
• wiedzę o potencjale naukowo-badawczym tych jednostek,
• wiedzę o osiągnięciach tych jednostek – w postaci zrealizowanych wdrożeń w
sferze gospodarczej – na podstawie ich opracowań badawczo-rozwojowych,
• wiedzę o rozwiązaniach zagranicznych – w tym zakresie,
• nade wszystko zaś wiedzę o ukończonych pracach badawczo-rozwojowych
i możliwościach zastosowania ich wyników w praktyce.
Badania marketingowe popytu sprowadzają się, więc, do oceny możliwości
zastosowań wyników prac badawczych do MŚP, do możliwości ich transformacji.
Niepełna informacja dotycząca charakteru popytu i podaży stanowi barierę
w harmonijnym ich współistnieniu. Stąd też w jednostkach sfery nauki powinny
powstać wyodrębnione działy (centra), które zajmowałyby się organizowaniem
działalności marketingowej i realizowałyby tę działalność. Brak tej zgodności może
także wynikać z faktu, iż jednostki sfery nauki prowadzą prace wyprzedzające bieżące zapotrzebowanie. Dotyczy to jednostek realizujących strategie pionierskie.
Badania popytu, jak i podaży na rynku innowacji znajdują się w gestii działów
marketingu. Do podstawowych zadań marketingowych w tym obszarze należy
zaliczyć segmentację klientów – w celu formułowania odpowiedniej oferty rynkowej, oraz dostosowanie instrumentów marketingowych do segmentu rynku.
Tworzenie baz danych (informacji) wymaga podejścia systemowego. System
[ 176 ]
informacji zewnętrznej jest przedmiotem działań komórek marketingowych
w jednostkach sfery nauki i oprócz informacji o rynku innowacji obejmuje także
informacje szerszego „otoczenia projektu badawczego”. Propozycje dotyczą:
• grupy potrzeb informacyjnych, niezbędnych do realizacji poszczególnych
ogniw procesu innowacyjnego,
• treści potrzebnych informacji,
• nadawców informacji,
• odbiorców informacji.
Informacje potrzebne do prawidłowego podejmowania decyzji o poszczególnych fazach procesów innowacyjnych podporządkowane są oczekiwaniom odbiorców, wśród których wyróżnione zostały jednostki sfery nauki, realizujące temat badawczy oraz zarządy jednostek wdrażających wyniki badań (pominięte zostały inne
jednostki organizacyjne, uczestniczące w realizacji procesów informacyjnych).
4.3.1.3.Współpraca z klientem
Marketingowe wsparcie procesów transformacji wyników prac naukowych do
zastosowań praktycznych, powinno być oparte, naszym zdaniem, na zasadach
marketingu relacji, z uwagi na specyfikę procesów innowacyjnych ich uczestników, a jednocześnie uczestników rynku innowacji. W marketingu relacji zakłada
się tworzenie nowej wartości wraz z klientem, a nie dla klienta7, przy czym główną rolę pełni właśnie klient. Założenie to pokazuje, że potencjał, zarówno ludzki
jak i rzeczowy musi być dostosowany do jego wymagań i potrzeb. Oznacza to, że
tworzenie tak rozumianej wartości przebiegać musi w ścisłej współpracy klienta
(czytaj firmy zamawiającej określone wyniki badań) z realizatorem tych badań
naukowych czyli z jednostką sfery nauki. Ten tryb tworzenia wartości implikuje dla tych jednostek posiadanie stałych, lojalnych klientów. Motywy lojalności
można zdefiniować jako czynniki wewnętrzne natury psychicznej i fizjologicznej
klienta, ukierunkowujące, podtrzymujące i rozwijające jego zadowolenie z regularnej współpracy i jej efektów8.
Programy lojalnościowe to długotrwałe działanie marketingowe, które powinno skutkować przywiązaniem klientów (przedsiębiorstw) do jednostki sfery nauki. Charakterystyczną postawą lojalnych jednostek sfery nauki jest chęć
7
W. Urban, D. Sieminiecka, Lojalność klientów. Modele, motywacja i pomiar, Wyd. PLACET, W-wa 2008, s.55.
8
Myśl ta powtarzana jest wielokrotnie w pracy: Ph. Kotler, J. A. Caslione, Chaos. Zarządzanie i marketing w
erze turbulencji, Wyd. H. T. Bisnes, Warszawa 2008.
Rozdział IV
[ 177 ]
obdarowywania przedsiębiorstw wiedzą związaną z możliwością uzupełnienia
przez nich luki innowacyjnej, w tym technologicznej. Wiedzę tę traktować należy, jako dodatkową korzyść wynikającą z regularnego bądź częstego korzystania
z oferty firmy. Jednostka sfery nauki mogłaby stać się opiekunem naukowym
przedsiębiorstwa lub grupy przedsiębiorstw9. Celem sprawowania takiej opieki mogłaby być debata poświęcona sposobom podnoszenia poziomu innowacyjnego firm. Zbudowanie trwałych relacji może być następstwem długiego,
trwałego stosowania programów lojalnościowych mając na uwadze „nową erę
innowacji”. Tworząc modele relacji z klientem należy określić z jednej strony
oczekiwania klientów z drugiej zaś możliwości jednostek sfery nauki. Sformułowanie tych oczekiwań i możliwości staje się podstawą określenia warunków relacji i w efekcie nastąpi weryfikacja korzyści tych relacji dla obu stron. Zbudowanie
trwałej relacji uzależnione jest od siły negocjacji, aspiracji negocjatorów oraz ich
zdolności, profesjonalizmu, a także postawy życiowej10.
Tabela. 4.3.1.3. Procedura tworzenia modelu relacji z klientem
KROK I

KROK II

KROK III




Określenie oczekiwań klienta (przedsiębiorstw)
Określenie możliwości jednostki sfery nauki
Sformułowanie oferty jednostki sfery nauki
Sformułowanie warunków relacji
Korzyści przedsiębiorstwa
korzyści jednostki sfery nauki
Proces alokacji zasobów innowacyjnych podczas transferu innowacji z jednostki sfery nauki do MŚP przebiega wg następującej procedury11:
1. Oszacowanie rynku: zależy od branży, fazy rozwoju danej branży, czy też
firmy, do której może być zaadresowana oferta instytutu;
2. Zdefiniowanie parametrów, ważnych dla klientów – z punktu widzenia ich
oczekiwań względem innowacyjnych rozwiązań;
3. Zbudowanie modelu współpracy z kluczowymi klientami;
4. Ocena wartości klientów – w oparci o sformułowane założenia projektu
innowacyjnego;
5. Tworzenie portfeli kluczowych klientów.
9
Nasze wieloletnie badania tego problemu dowiodły, iż MŚP nie są zainteresowane tego typu opieką,
gdyż przede wszystkim jest za droga z jednej strony, a z drugiej zaś wiedzą lepiej, co mogą zrobić
i żadna opieka naukowa nie jest im potrzebna.
10 S. Turek, Najważniejsi klienci, czyli Kay Account Management w praktyce, Wyd. M. T. Bisnes, Warszawa 2006, s. 85, 97.
11 Tamże, s.83-86.
[ 178 ]
Warto na zakończenie podkreślić, iż w marketingu innowacji wykorzystać
można, i należy, wszystkie zasady opisane w punkcie 4.2. Najważniejszą, jak się
wydaje, jest zasada współpracy z klientem.
Podsumowując niniejszy punkt, podkreślamy, że marketing innowacji wspomaga przebieg procesów innowacyjnych składających się z kilku faz – formułowanie pomysłów na innowacje, wybór rodzajów i celów innowacji, ocena możliwości, środków
i sposobów ich realizacji, prac projektowych, wdrożeniowych oraz prac związanych
z komercjalizacją. Fazy te realizowane są przez różne podmioty w tym instytucje
naukowe oraz gospodarcze. Znaczące są przedsiębiorstwa wdrażające. Zgodnie
z logiką powstawania innowacji efekty każdej z faz są inne i stanowią„półprodukt”do
kolejnych faz. Każda faza wymaga specyficznego kapitału intelektualnego, wiedzy
i umiejętności. W myśl zasady podejścia zintegrowanego, marketing powinien
objąć swym działaniem wszystkie innowacyjne fazy procesu łącznie (a nie każdą
z osobna), co spowoduje skrócenie drogi od pomysłu do jego wdrożenia, ułatwi
transfer wiedzy do zastosowań praktycznych, wzmocni potencjał intelektualny
podmiotów uczestniczących w realizacji procesów innowacyjnych.
Mikro, małe i średnie organizacje traktować należy, jako uczestników
rynku innowacji po stronie popytu. Popyt dotyczy pomysłów na wdrożenia oraz konkretne rozwiązania innowacyjne, które mogłyby pobudzić ich
aktywność innowacyjną. Po stronie podaży, na rynku innowacji znajdują się oferty jednostek sfery nauki skierowane do MŚP. W rzeczywistości ani
MŚP ani jednostki sfery nauki, nie są w stanie zdefiniować swoich potrzeb
i ofert. Harmonizacja sfery popytu i podaży wymaga określonych i specyficznych zabiegów organizacyjnych, prowadzących do optymalizacji procesów innowacyjnych,
co może stanowić nowy, ciekawy obszar badawczy. Warunkiem rzeczywistego popytu na rozwiązania dla pobudzenia aktywności innowacyjnej MŚP jest rozumienie,
a może przekonanie tych firm, że wdrożenie spowoduje realny przyrost wartości firm poprzez wzrost innowacyjności, podniesie ich zdolność konkurencyjną
i wpłynie na korektę ofert podażowych. Zasadniczej staranności wymaga też sposób komunikowania problematyki innowacyjności zarówno wśród uczestników
rynku innowacji jak i społeczeństwa czyli wyboru zarówno treści komunikatów
jak i kanałów informacyjnych tym bardziej, że innowacyjność nie jest zjawiskiem
łatwo uchwytnym ani też zrozumiałym aby szerokie rzesze społeczeństwa łatwo
mogły się zgodzić z konstatacją, że jest ona konieczna12.
12 P. Zadura-Lichota, Świt innowacyjnego społeczeństwa, PARP, Warszawa 2014.
Rozdział IV
[ 179 ]
4.3.2. Ekomarketing
4.3.2.1. Wprowadzenie
Narastające problemy z zanieczyszczaniem środowiska przyrodniczego powodują konieczność zapobiegania temu zjawisku.
Ekomarketing zdefiniujemy, jako proces społeczny i zarządczy, którego celem
jest podniesienie stopnia zaspokojenia potrzeb indywidualnych i zbiorowych
związanych z życiem nieszkodzącym zdrowiu człowieka, ochroną flory i fauny,
poprzez tworzenie i oferowanie warunków i zachowań, produktów i procesów
pozwalających na zapewnienie zrównoważonego rozwoju.
Narzędziem realizacji zrównoważonego rozwoju na poziomie przedsiębiorstw jest zarządzanie środowiskowe. Realizowane jest poprzez wdrożenie
systemu społecznej odpowiedzialności biznesu, której komponentami jest działalność społeczna, etyka przedsiębiorstwa, ochrona środowiska, raporty społeczne. Firmy poszukują nowych metod budowania pozytywnego wizerunku,
w czym niewątpliwie duży udział ma działalność innowacyjna. Idee społecznego
zaangażowania firm są zawarte przede wszystkim w misji i wizji firmy a dotyczą
ochrony środowiska, polityki personalnej, polityki społecznej.
Ekomarketing należy rozważyć i stosować na poziomie instytucjonalnym i realnym. Ten pierwszy odpowiada na pytanie, kto podejmuje decyzje w kwestiach
ochrony środowiska np. Sejm tworzy ustawy, władze lokalne, podejmują różne
uchwały, czy też powołują specjalne instytucje związane z ochroną środowiska.
Firmy – realizują problemy zawarte w tych ustawach i uchwałach i podejmują
różnorodne rozporządzenia na swoim poziomie np. o konieczności wdrożenia
norm ISO. W ramach poziomu realnego poszukuje się odpowiedzi na pytanie,
co należy realizować, co należy zrealizować, wykonać w realnej praktyce, jakie
podjąć realne decyzje, aby wdrażanie ekoinnowacji było możliwe.
Ekomarketing powinien skupić się na propagowaniu innowacji w zakresie
produktów i procesów bezpośredniej konsumpcji (żywność, ubrania, mieszkanie
i ich wyposażenie, samochody itp.); można sklasyfikować według ich przeznaczenia tj. materiałów do produkcji – pochodzenia rolniczego, recyklingu i upcyklingu, różne źródła energii; produkty; środki ochrony środowiska (flory, fauny);
narzędzia do wytwarzania; wytwarzanie opakowań wielokrotnego użytku.
[ 180 ]
4.3.2.2. MŚP jako firmy proinnowacyjne i proekologiczne
MŚP chcąc stać się firmami innowacyjnymi muszą aktywnie włączyć się
w ochronę środowiska, wytwarzając produkty nieszkodzące zdrowiu człowieka
i zwierząt za pomocą obojętnych dla środowiska procesów wytwórczych. Powinny być wspierane przez instytucje pożytku społecznego organy administracji
różnego szczebla, które również są podmiotami ekomarketingu. Firmy innowacyjne muszą w swoich strategiach rozwoju akcentować fakt, iż będą równocześnie formami ekologicznymi, co oczywiście łączy się z działalnością innowacyjną,
głównie wdrażaniem tzw. ekoinnowacji13.
Nasuwa się pytanie, jak łączyć i realizować w praktyce cele ogólne tych firm
z celami ekomarketingu. W firmach zatrudniających więcej niż 20 osób, w których istnieje komórka marketingu, sprawa wydaje się prosta, bowiem wszystkie
problemy ekomarketingu realizowane są w ramach owej komórki. W firmach,
w których brak wyodrębnionej komórki marketingu problemy związane z omawianą problematyką skupione są w zarządzie firmy, bądź w osobie właściciela.
Dla realizacji ekomarketingu w każdej firmie – mniej czy więcej potrzebna jest
informacja o trendach i stanie środowiska przyrodniczego, o kierunkach działań
firm, dla poprawy tegoż środowiska, o badaniach naukowych, prowadzonych
w poszczególnych obszarach środowiska nade wszystko zaś potrzebna jest informacja o potrzebach konsumentów na produkty niezagrażające ich zdrowiu
i ewentualnie o stanie zaspokojenia tych potrzeb.
MŚP mają duże możliwości, a nade wszystko duży wybór projektowania
i wytwarzania produktów ekologicznych i stosowania technologii chroniących
środowisko przyrodnicze. Warunkiem korzystania z tych możliwości jest wiedza
i umiejętność korzystania z informacji. Z drugiej strony w zakres działalności firm,
w ramach ekomarketingu wchodzi wysyłanie komunikatów o swojej działalności do opinii publicznej, konsumentów, a także władz lokalnych. W tym względzie MŚP mogą sięgać po narzędzia proponowane przez marketing lateralny
oraz marketing 3.0.
Dużym problemem jest konstruowanie i emitowanie informacji o własnych
dokonaniach z zakresu szeroko pojętego ekomarketingu, co sugeruje content
marketing. Wiedzę z zakresu ekomarketingu pozyskiwać można na różnego ro13 L. Białoń, Problemy ekoinnowacji, Postępy Techniki i Przetwórstwa Spożywczego, 2012 , nr 1, 127-133.
Rozdział IV
[ 181 ]
dzaju szkoleniach, seminariach i konferencjach, gdzie można też dyskutować
i dzielić się doświadczeniami innych firm (np. działających w istniejącym przy
PARP klubie innowacyjnych przedsiębiorstw).
Istnieją niestety bariery pojawiające się we wdrażaniu innowacji. Do nich najczęściej należą14:
• brak znajomości rynku,
• niedostatek wiedzy naukowej o możliwościach, jakie stoją przed firmami (chodzi
o wiedzę marketingową oraz z zakresu organizowania procesów innowacyjnych,
• problemy z uzyskaniem dofinansowania,
• niska świadomość społeczeństwa, dotycząca zielonych produktów.
Warto też podkreślić, MŚP, jako firmy innowacyjne spełniają też ważną rolę
w poszerzaniu świadomości ekologicznej. Przesłanie to realizowane jest przez
rządy, regiony, a przede wszystkim przez szkoły, począwszy od przedszkoli aż po
uniwersytety. W szkołach menedżerskich, szczególnie na wydziałach zarządzania w ramach specjalności marketing, odbywają się zajęcia dotyczące ekomarketingu. Cieszą się one dużym zainteresowaniem.
4.3.2.3. Ekomarketing w służbie biznesu i przyszłych pokoleń15
Marketing powinien działać jak szkło powiększające. Uwypuklać oraz badać
trendy i zachowania konsumentów, określać wzorce oraz kształtować sposób postępowania odbiorców komunikatów reklamowych. Z roku na rok umacnia się
marketing wartości rozumiany już nie tylko przez pryzmat tego, co jest ważne
dla konsumentów, ale także przez to co konsumenci mogą zrobić dla świata, aby
uczynić go lepszym. Ta aktywna postawa dała początek zielonemu marketingowi.
Głównym celem ekomarketingu jest promowanie postaw oraz zachowań zmierzających do ochrony środowiska naturalnego. Wiele firm coraz częściej stawia na eko
wizerunek, który oznacza nie tylko ekologiczną produkcję, ekologiczne opakowania oraz ekologiczny produkt, ale także wkład firmy w ochronę środowiska. W tym
roku szwedzka marka H&M przygotowała instalacje w postaci ściany wykonanej
z trawy oraz wyłożonego na środku logotypu dedykowanego kolekcji Conscious.
Zielona ściana stała się atrakcyjnym oraz często i licznie odwiedzanym elementem
14 Ekoinnowacje, Wyd. PARP, Warszawa 2010 (Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw).
15 Katarzyna Brzozowska – studentka ostatniego semestru kierunku Zarządzanie WSM w Warszawie.
[ 182 ]
warszawskiej infrastruktury. Trawa wykorzystana do budowy instalacji, po jej demontażu została przekazana Fundacji Międzynarodowy Ruch na Rzecz Zwierząt –
Viva! dla zwierząt w schronisku w Korabiewicach. Ta instalacja to nowe spojrzenie
na reklamę w przestrzeni miejskiej – zachęcające do interakcji, intrygujące, łapiące
uwagę przechodniów na dłużej niż standardowy billboard.
Idea Conscious jawi się w przynależnym jej haśle: more sustainable fahion.
Ubrania pochodzące z tej kolekcji wykonane są z bawełny organicznej, konopi
organicznych a także materiałów takich jak lyocell znanego, jako Tencel. Lyocell
jest to materiał produkowany z celulozy drzewnej. H&M na tym nie poprzestaje.
Dzięki trwającej non stop akcji zbiórki odzieży marka w zeszłym roku odzyskała
ponad 3,5 miliona kilogramów ubrań. Zebrana odzież została poddana recyclingowi i otrzymała swoje drugie życie w postaci ekologicznej linii denimu. Klienci
w specjalnie przygotowanych pojemnikach mogą zostawić zużyte domowe tekstylia bez względu na ich stan oraz markę, w zamian otrzymają zniżkę na aktualną
kolekcję a także przyczynią się do wzrostu poziomu produkcji odzieży organicznej.
Poza H&M o wzrost zainteresowania recyclingiem odzieży walczy również
Intimissimi, Puma, Adidas, American Eagle Qutfitters. Z roku na rok coraz więcej marek odzieżowych przyłącza się do ICO, będącego częścią Soex Group –
międzynarodowego lidera zajmującego się sortowaniem oraz recyclingiem
odzieży. Ekomarketing to nie tylko zbiórka odzieży i recycling. To również produkcja opakowań przyjaznych środowisku. Aktualnie już nikogo nie dziwi papier
owocowy produkowany z jabłek lub warzywny – wyprodukowany z resztek oraz
obierek. Torba na zakupy, która coraz skuteczniej zastępuje popularną niegdyś
foliową reklamówkę jest nie tylko modnym gadżetem. Coraz częściej do produkcji takich toreb pomysłowi eko-producenci wykorzystują zużyte uprzednio przez
marki wielkoformatowe banery reklamowe. Kolejnym ważnym surowcem jest
bambus, który coraz skuteczniej wypiera plastik oraz metal; aktualnie mamy do
dyspozycji bambusowe długopisy, szczoteczki do zębów, a nawet rowery. Przemysł, oraz duża część społeczeństwa dostrzegła potrzebę zmian, zmian zmierzających w kierunku poprawy stanu środowiska oraz ochrony zasobów fauny oraz
flory. Postawa ekologiczna staje się coraz częściej standardem niż snobizmem
kojarzonym z przewartościowanymi przez ceny produktami. Konsumenci uczą
się, budują swoją świadomość ekologiczną, warto dawać im jak najwięcej pozytywnych bodźców i zachęcać do zmian starych przyzwyczajeń na nowe, bardziej
eko, które w przyszłości przysłużą się kolejnym pokoleniom.
Rozdział IV
[ 183 ]
Sądzimy, że wraz z upływem czasu społeczna świadomość ekologiczna rośnie,
a mikro i małe firmy w coraz większym stopniu rozumieją konieczność podejmowania działań proekologicznych. Firmą ekologiczna jest firma, która oprócz tego,
że wdraża nowe produkty ekologiczne, stosuje procesy o jak najniższych odpadach, stosuje ekologiczne opakowania, ale ponadto wdraża normy ekologiczne ISO. Sporządza strategie rozwoju ekologicznego i staje się firmą o wizerunku ekologicznym. Rozwój przedsiębiorstw, zwłaszcza licznie reprezentowanych
w gospodarce mikro, małych i średnich, w kierunku ich ekologizacji, a tym samym zrównoważonego rozwoju, spowoduje wzrost intensywności innowacyjnej oraz konkurencyjności, nade wszystko zaś, zminimalizuje sprzeczności między rozwojem ekonomicznym, społecznym a środowiskiem przyrodniczym.
Jednym z wielu przykładów firmy ekologicznej może być drukarnia zajmująca się produkcją książek dla dzieci, która wykorzystuje ekologiczny system druku
– chodzi o pozbawienie kolorantów, czyli szkodliwych związków organicznych
i chemicznych. Jest to niezwykle ważna idea szczególnie w zakresie bezpieczeństwa i jakości produktów dla dzieci. Sądzić należy, iż po wprowadzeniu ekologicznego systemu druku i w ślad za tym pozyskaniu odpowiednich certyfikatów, wzrośnie zainteresowanie innowacyjnymi produktami nie tylko na rynku krajowym, ale
i zagranicznym.
Zadaniem ekomarketingu jest właśnie budzenie drzemiącego potencjału do
proinnowacyjnej działalności ekologicznej, której korzyści są nie do przecenienia. Stosowanie idei ekomarketingu jest ważnym uwarunkowaniem przekształceń MŚP w firmy innowacyjne.
4.3.3. Marketing międzynarodowy
Waldemar
Aftyka
Marketingowe strategie wejścia na rynek międzynarodowy dla
Małe i średnie przedsiębiorstwa w Polsce stają się w coraz szerszym zakresie firmami obecnymi na rynkach międzynarodowych. By zwiększyć swój udział
w rynku międzynarodowym muszą dążyć do podniesienia innowacyjności. Pomocne w tym procesie może być zapoznanie się z praktykowanymi zasadami
i propozycjami, jakie oferuje marketing międzynarodowy.
[ 184 ]
Marketing międzynarodowy podejmuje działania na rynkach zagranicznych.
Wspiera proces handlu zagranicznego, dynamizuje transakcje handlowe. A nade
wszystko marketing międzynarodowy pobudza działalność innowacyjną małych i średnich przedsiębiorstw poprzez penetrację i wskazywanie nowych rynków dla produktów i usług – analizuje gospodarczą przestrzeń międzynarodową w kontekście potencjalnych możliwości firmy. Marketing wspomaga wejście,
małym i średnim firmom, na rynek międzynarodowy poprzez proponowane
w tej pracy strategie marketingowe, które określamy, jako sposób realizacji celów rynkowych MŚP na rynku międzynarodowym.
Dokonując wyboru rynku firma określa sposób wejścia na rynek międzynarodowy. Koncepcja międzynarodowa wchodzenia na rynki zagraniczne jest procesem etapowym według którego z jednej strony określony zostaje etap internacjonalizacji (umiędzynarodowienia) firmy, z drugiej zaś wyłonienie, po analizie,
segmentu docelowego. Zatem wybór rynku zagranicznego oznacza wejście
przedsiębiorstwa na konkretny region, kraj czy grupę krajów. Decyzja o wchodzeniu na rynek małych i średnich przedsiębiorstw powinna wynikać nie tylko
z atrakcyjności danego segmentu. Podstawą strategii wejścia na rynek międzynarodowy powinien być także wysoki poziom aktywności innowacyjnej przedsiębiorstwa, jak również możliwości powiązania rynku ze strategią marketingową firmy, z planem marketingowym wejścia w czasie i w określoną przestrzeń
rynkową. Można powiedzieć, że najtrudniejszy jest „pierwszy krok” wejścia małych i średnich przedsiębiorstw na rynek zagraniczny. Ułatwieniem wejścia na
rynek Unii Europejskiej jest już nasza obecność na tym rynku poprzez członkostwo Polski w UE. Jednak jest to zawężenie działań tylko do jednego rynku, jakim
jest wspólny rynek. Pozostają inne regiony, na których można podjąć działalność
marketingową.
Uwarunkowania wejścia na rynki zagraniczne stanowią:
1. Znajomość potrzeb tych rynków poprzez badania marketingowe. Pomocnymi okazać się mogą firmy doradcze (agencje konsultingowe, agencje badawcze międzynarodowe, Internet);
2. Kontakty z firmami prowadzącymi działalność na rynkach międzynarodowych przynoszące informacje i doświadczenie;
3. Produkt lub usługa innowacyjna – unikatowość produktu zaspakajającego
potrzeby potencjalnych klientów międzynarodowych. Małe i średnie przed-
Rozdział IV
[ 185 ]
siębiorstwa powinny podejmować produkcję wyrobów o wysokim stopniu
specjalizacji – innowacyjną kierując ją na nisze rynku międzynarodowego.
Można wyróżnić kilka strategii wejścia na rynki zagraniczne, które będą korzystne dla małych i średnich przedsiębiorstw poprzez łatwość zastosowań oraz
otwierając możliwości realizacji innowacji w różnych sferach działalności firmy.
1. Strategia eksportu bezpośredniego – jest ścieżką wchodzenia na rynek
międzynarodowy stosunkowo z niewielkim zaangażowaniem kapitału i obarczona najmniejszym ryzykiem. Przedsiębiorstwa bezpośrednio prowadzą działalność eksportową w postaci jednorazowej transakcji, lub wielokrotnej, poprzez
własne przedstawicielstwo. Wchodzenie na rynek docelowy może odbywać się
przez rynek mniej rozwinięty. Taka sytuacja pozwoli na zdobycie cennego doświadczenia i jest polecana dla małych i średnich firm wprowadzających innowacje, które mogą mieć zastosowanie na rynku międzynarodowym. Małe i średnie
przedsiębiorstwa powinny zdobyć jak najwięcej informacji o kraju i rynku (system polityczny, gospodarczy) i o polityce rządu w stosunku do firm zagranicznych, a nade wszystko o potrzebach konsumentów i własnych możliwościach,
jakie małe i średnie przedsiębiorstwa mają żeby je zaspokoić.
2. Strategia eksportu pośredniego – oznacza wejście na rynek zagraniczny
za pośrednictwem jednego lub kilku pośredników tworzących jeden lub kilka
kanałów dystrybucji produktów. Ryzyko i koszty związane z eksportem produktów jak również umiejętności i kompetencje w zakresie działalności marketingowej oraz cały proces organizacyjno-techniczno-handlowy zostaje przekazany
pośrednikowi krajowemu specjalizującemu się w eksporcie, lub zagranicznemu,
funkcjonującemu na rynku docelowym. Małe i średnie przedsiębiorstwa powinny posiadać wiedzę o umiejętnościach i kompetencjach pośredników. Decyzja
o wyborze pośrednika należy do przedsiębiorstwa. Wchodzenie na rynek docelowy może odbywać się również przez rynek podobny do docelowego, ale
łatwiejszy, by zdobyć doświadczenie (rynek pośredni). Strategia eksportu pośredniego, pozwala na elastyczne wycofanie się z rynku zagranicznego przy minimalnych stratach.
3. Strategia eksportu kooperacyjnego – wiąże się z realizacją sprzedaży
na rynkach międzynarodowych poprzez różne formy. Mogą one przybierać formę współpracy przedsiębiorstw różnych branż lub jednej branży, np.: zrzeszenie producentów rolnych eksportujące tylko produkty spożywcze lub branży
meblarskiej i branży sprzętu AGD, łącząc wytwarzane produkty w charakterze
[ 186 ]
wyposażenia wnętrz mieszkalnych ale i biurowych czy produkcyjnych. Wyposażenie kompleksowe na które składają się różnorodne produkty. Kooperacja eksportowa może i powinna obejmować również wspólne działania marketingowe.
Strategia eksportu kooperacyjnego staje się pomocna dla małych i średnich firm
działających w rozproszeniu i nie mających doświadczenia międzynarodowego
oraz planujących relatywnie małe partie eksportowe produktów. Podział niektórych kosztów działalności marketingowej (badania rynku, segmentacja, promocja) oraz mniejsze koszty operacyjne przedsięwzięcia eksportowego czynią
strategię eksportu kooperacyjnego atrakcyjną dla małych i średnich przedsiębiorstw. Tym bardziej, że strategia ta powinna stać się okazją rodzącą pomysły
innowacyjne, które dynamizują procesy kooperacji eksportowej.
Ważną formą w strategii eksportu kooperacyjnego, jest dystrybucja tzw. piggybacking oznaczająca, w wolnym tłumaczeniu, „wzięcie kogoś na barana”, polegająca na wykorzystaniu sieci kanałów dystrybucji lokalnej firmy za granicą
a specjalizującej się w przemieszczaniu produktów należących do tej samej branży
i/lub mającej infrastrukturę pozwalającą na przyjęcie różnorodnego asortymentu.
Małe i średnie przedsiębiorstwa podejmując działalność handlową z firmami
za granicą, prowadzą bezpośrednią komunikację obrazującą sytuację na docelowym rynku międzynarodowym monitorując m.in. sprzedaż produktów. Wzajemne komunikowanie firm pozwala określić popyt i podaż w różnych okresach
oraz ceny produktów jak również strategie dystrybucji i promocji, ale i zwyczaje,
gesty, kolory i strukturę konsumpcji, w czym aktywnie pomagają partnerzy czy
kooperanci zagraniczni. Ich pomoc jest nieodzowna i często aktywizuje działania innowacyjne małych i średnich firm – informują, jakie produkty innowacyjne
mogą znaleźć nabywców na danym rynku.
Strategie kontraktowe wejścia na rynki zagraniczne
Produkcja kontraktowa ma zastosowanie w sytuacji celowego przeniesienia
produkcji wyrobów, z różnych powodów, poza kraj macierzysty. Strategia kontraktowa produkcji za granicą realizowana jest na zasadzie zlecania przedsiębiorstwu
lokalnemu produkcji produktów i/lub świadczenia usług. Zawierany jest kontrakt
z lokalną firmą szczegółowo określający warunki produkcji. Przedsiębiorstwo zleca
tylko produkcję. Natomiast pozostałe działania organizacyjno-handlowe i marketingowe realizuje własnym potencjałem. Produkcja kontraktowa może być sprzedawana w kraju producenta, ale i na innych rynkach międzynarodowych.
Rozdział IV
[ 187 ]
Sprzedaż licencji jest strategią wejścia na rynki zagraniczne związaną z przedsiębiorstwem, które posiada opatentowane technologie produkcji, prawa autorskie, chronione prawnie wzory, znaki, marki i inne opracowania, które planuje
sprzedać na międzynarodowym rynku by osiągnąć z tego tytułu zysk. Transakcja
sprzedaży jest poprzedzona umową określającą warunki nabycia licencji. Małe
i średnie przedsiębiorstwa mogą dysponować większym potencjałem intelektualnym specjalizującym się w wąskiej dziedzinie działalności, np.: sprzęt medyczny czy elektronika tak potrzebna dla dynamicznego rozwoju tych sfer posiadając
równocześnie licencje gotowe do odsprzedaży. Małe i średnie przedsiębiorstwa
mogą być uczestnikami parków technologicznych i łączyć się w działalności eksportowej.
Umowa franchisingowa obejmuje możliwości korzystania przez firmę lokalną z prawa do wzornictwa, rozwiązań organizacyjnych, programów marketingowych, marki, standardów świadczenia usług znanej na rynku międzynarodowym
firmy. Przedmiotem franchisingu mogą być również prawa do zorganizowania
sklepów, supermarketów, salonów fryzjerskich, stacji benzynowych. Przykładowe sieci franchisingowe: McDonald`s, Pizza Hut, IKEA, Marks & Spencer. Małe
i średnie firmy mogą i powinny prowadzić działalność gospodarczą w oparciu
o umowy franchisingowe.
Strategie wejścia na rynek zagraniczny z zaangażowaniem kapitałowym
Spółki mieszane. Wejście na rynek międzynarodowy małych i średnich przedsiębiorstw może się odbywać poprzez tworzenie spółek mieszanych (joint venture) z udziałem partnera lokalnego (firmą lokalną). Taki sposób pozwala na
wejście na rynki krajów o wielce zróżnicowanym poziomie ekonomicznym, systemie politycznym czy kulturowym. Proponowana strategia wejścia dla małych
i średnich przedsiębiorstw, dysponujących niewielkim kapitałem założycielskim,
może być atrakcyjna tworząc z partnerem zagranicznym niewielką firmę, jednak o wielkiej elastyczności działań i szczególnych osiągnięciach innowacyjnych,
zwłaszcza gdy przyszły partner funkcjonuje na rynku zagranicznym o niższym
poziomie rozwoju ekonomicznego.
Strategia istniejącego produktu. Strategia wchodzenia na rynek zagraniczny małych i średnich przedsiębiorstw w aspekcie miejsca i czasu może wynikać
z konieczności lokowania wytwarzanego już produktu na inny rynek tj. na rynek
zagraniczny. Tym rynkiem może się okazać rynek o zbliżonym systemie politycz-
[ 188 ]
nym, gospodarczym i społecznym i/lub rynek, rynki o podobnym poziomie rozwoju. Natomiast, jeśli produkt w cyklu życia rynkowego znajduje się w schyłkowej fazie i grozi ekskluzja z rynku krajowego to eksportujemy produkt do kraju
o niższym poziomie rozwoju. Dla małych i średnich przedsiębiorstw ta strategia
wchodzenia na rynek czasami staje się koniecznością. Np. eksport wielu naszych
artykułów spożywczych na Ukrainę i Białoruś jak również mebli i odzieży oraz
chemikaliów.
Taka sytuacja powoduje aktywizację innowacyjną i rozwój opracowań innowacyjnych dostosowując się do potrzeb wspomnianych rynków.
Przestrzeń gospodarcza ciągle ulega powiększeniu, a dynamika współczesnego aparatu wytwórczego (produktywność) rośnie, tworząc nowe rynki dla
nowych produktów. Najbardziej i najszybciej rozwijającym się przemysłem staje
się przemysł wysokiej technologii a w nim technologia informacyjna tworząc:
• sfery o wysoko zaawansowanej technologii budujące nowe gałęzie IT i produkty powstające „z dnia na dzień”,
• sfera usług producenckich w centrach cywilizacyjnych – metropoliach,
• sfera produkcji rzemieślniczej w małych i średnich przedsiębiorstwach w Azji.
W związku z taką sytuacją nasuwa się wniosek, iż małe i średnie firmy polskie
powinny wykorzystać rysującą się nową przestrzeń gospodarczą powiększając ją
o swój udział w przedsięwzięciach biznesowych.
Poza wymienionymi sferami rośnie międzynarodowy rynek dla produktów
konsumpcyjnych i produktów specjalistycznych dla różnych gałęzi przemysłu.
Przykładowo mogą to być segmenty:
• produktów o wysokiej wartości emocjonalnej (luksusowe); odzież, kosmetyki, biżuteria,
• produkty uniwersalne, powszechnie kupowane; spożywcze, paraleki, jedzenie przygotowane do bezpośredniego spożycia,
• produkty specjalistyczne jak; elektronarzędzia, urządzenia klimatyzacyjne,
urządzenia specjalne dla produkcji sterylnej, automaty i roboty.
Wymienione powyżej przykładowe strategie wejścia małych i średnich przedsiębiorstw na rynek międzynarodowy mogą być przydatne z uwagi na łatwość ich
Rozdział IV
[ 189 ]
zastosowania po uprzednim dobrym przygotowaniu (opracowaniu) przez przedsiębiorstwo i testowaniu, która z proponowanych strategii jest najbardziej korzystny.
Rola marketingu międzynarodowego w proponowanych strategiach jest zasadnicza poprzez propozycje zastosowania koniecznych elementów w procesie
marketingowym. Można powiedzieć, że marketing staje się pomocny przy projektowaniu i wdrażaniu produktów i usług innowacyjnych, a dystrybucja i promocja
marketingowa wspiera dokonywane transakcje na rynku międzynarodowym.
Wejście małych i średnich przedsiębiorstw na rynek zagraniczny wymaga od
firmy odpowiedzi na następujące pytania:
• Gdzie? – w jaką część wybranego rynku międzynarodowego należy wejść;
Pomocne w wyborze rynku międzynarodowego mogą się stać oferty w postaci zapotrzebowań na produkty i usługi płynące z poszczególnych krajów znajdujące się w Ministerstwie Gospodarki oraz u radców handlowych w ambasadach lub przedstawicielstwach handlowych znajdujących się na terenie Polski.
Firmy mogą same składać oferty handlowe do wymienionych przedstawicielstw.
Targi i wystawy międzynarodowe są dobrym miejscem na spotkania biznesowe.
• Kiedy? – czas wejścia w sensie kalendarza i planu marketingowego;
• Czas wejścia może być uzależniony od pory roku, strefy klimatycznej, świąt,
zwyczajów.
• Komu? – do kogo skierujemy naszą ofertę marketingową i w jaki sposób;
• Oferta marketingowa jest kierowana do grupy potencjalnych nabywców, po
uprzednim wykonaniu badań marketingowych. Produkt czy usługa również
określa nabywcę.
• Jak? – tempo wchodzenia na rynek; wolno czy błyskawicznie przez zaskoczenie;
Zaleca się wchodzenie na rynek wolno i stopniowo z uwagi na to, że w zasadzie rynek nie jest stabilny.
• Jaka? będzie kompozycja marketingu – mix w fazie wprowadzenia na rynek
międzynarodowy;
Przede wszystkim ma być tak zestawiona, aby osiągnąć efekt synergetyczny, czyli oddziaływanie poszczególnych elementów marketingu – mix musi być
spójne. Promocja nie powinna wyprzedzać dystrybucji a ceny powinny być dostosowane do możliwości potencjalnego nabywcy.
[ 190 ]
Bariery wejścia na rynek międzynarodowy małych i średnich przedsiębiorstw
Bariery wejścia na rynek międzynarodowy małych i średnich przedsiębiorstw
w naturalny sposób kierują uwagę na pokonywanie tych barier. Pomocnym
może się okazać impuls innowacyjności. To innowacje w poszczególnych etapach procesu marketingowego mogą wesprzeć pokonanie problemów, jakie
towarzyszą każdej działalności gospodarczej, a działalności na rynku międzynarodowym, w szczególności.
Przedsiębiorstwa planujące rozpoczęcie działalności handlowej na rynkach
zagranicznych powinny rozważyć kilka problemów związanych z ryzykiem, jakie
towarzyszy tej działalności, a więc:
1. wysokie zadłużenie zagraniczne; wiele krajów stanowiących atrakcyjne rynki
jest obciążonych znacznymi długami, których nie są nawet w stanie obsługiwać,
2. Niestabilne rządy; wysokie zadłużenie, galopująca inflacja i znaczne bezrobocie,
powodują niestabilność rządów w wielu krajach. To naraża firmy zagraniczne na
ryzyko wywłaszczenia, nacjonalizacji, trudności w transferze zysków
3. Rządowe ograniczenia i biurokracja; rządy stosują szereg przepisów
dotyczących firm zagranicznych. Jest to np. wymóg zakładania spółek joint
venture z większościowym udziałem kapitału krajowego; wymóg korzystania
z usług wielu krajowych firm; transfer technologii; ograniczenia dotyczące
wywozu zysków,
4. Wysokie koszty adaptacji produktu i działań komunikacyjnych; przedsiębiorstwo
rozpoczynające działalność gospodarczą, musi bardzo dokładnie poznać
specyfikę każdego z zagranicznych rynków, wyczulić się na jego ekonomię,
tamtejsze prawo, politykę i kulturę oraz przystosować swoje produkty i sposoby
komunikacji do zagranicznych gustów. W przeciwnym razie można popełnić
fatalną pomyłkę, co podwyższy koszty i wydłuży czas osiągania zysków16.
Poza wyżej wymienionymi barierami mogą się zdarzyć katastrofy klimatyczne jak huragany, powodzie czy tsunami. Niedawna powódź w Tajlandii, tsunami
w Japonii pokazały, prócz oczywistego wymiaru ludzkich tragedii, coś zupełnie
prozaicznego. Słabość międzynarodowego łańcucha produkcji i dystrybucji.
Mazda, Toyota i Toshiba musiały zatrzymać produkcję w podtopionych taj16 Kotler Ph., Marketing. Analiza. Planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa 2008, s. 379.
Rozdział IV
[ 191 ]
landzkich fabrykach. Niezwykle skomplikowany azjatycki łańcuch dystrybucji
oznacza, że materiały wielokrotnie przekraczają granicę, zanim trafią do sprzedaży w postaci gotowego wyrobu.
Gadżety Apple’a w rodzaju iPada i iPhone’a są produkowane w południowych
Chinach, w fabryce będącej własnością tajwańskiej firmy Hon Hai. Jednak w każdym produkcie (lśniącym cacku) znajdują się dziesiątki komponentów wykonanych w Japonii, na Tajwanie, w Korei Południowej, w USA i w Europie. Części te
muszą być przemieszczane po świecie, ponieważ złożoność ta służy obniżaniu
kosztów produkcji.
Oczywiście nie są to wszystkie trudności, zagrożenia czy pułapki związane
z prowadzeniem działalności gospodarczej za granicą, a szczególnie działań marketingowych. Jednak pomimo wskazanych tylko niektórych problemów handel
zagraniczny cały czas się rozwija, by zaspokoić rosnące potrzeby społeczności
międzynarodowej a marketing międzynarodowy staje się współcześnie koniecznością – warunkiem udanej walki konkurencyjnej na rynkach zagranicznych
i rynku globalnym, przynosząc przedsiębiorstwom zysk i satysfakcję z udanych
transakcji międzynarodowych czy globalnych.
Myślę, że ważnym staje się, by małe i średnie przedsiębiorstwa planujące
działalność handlową na rynku międzynarodowym rozpoczynały ją od krajów
sąsiednich a nie egzotycznych.
O krajach sąsiednich posiadamy więcej informacji i łatwiej je zdobyć. Takie informacje jak: demograficzne, psychograficzne i behawioralne, czy siła ludności,
jak również uwarunkowania kulturowe, nie stanowią tajemnicy (Rocznik Statystyki Międzynarodowej GUS).
Współcześnie silnym bodźcem pobudzającym innowacyjność staje się druga
fala globalizacji, która dzięki naszemu członkostwu w Unii Europejskiej coraz silniej oddziałuje na sferę gospodarczą, w tym również na małe i średnie przedsiębiorstwa, pobudzając innowacyjność.
[ 192 ]
4.3.4. Elementy marketingu miejsca dla przekształceń małych
i średnich przedsiębiorstw w firmy innowacyjne
Waldemar Aftyka,
Emilia Werner
4.3.4.1. Problemy ogólne marketingu miejsca
Istotą marketingu miejsca jest potraktowanie określonego (nie koniecznie administracyjnie) terytorium, jako elementu gry rynkowej, gdyż z różnych powodów ekonomiczno-społecznych powstał rynek miejsc. Należy się zastanowić jakie ten fakt ma
znaczenie dla innowacyjności firm. Liczne badania i opracowania na temat działania
i innowacyjności MŚP, a także potoczna obserwacja życia społeczno-gospodarczego
wykazują, że na omawianą innowacyjność ma wpływ głównie makroekonomia, polityka Państwa. Mimo to ogromną wagę przywiązuje się również do uwarunkowań
regionalnych. Istnieją Regionalne Systemy Innowacji, w podstawowych, teoretycznych założeniach zbieżne z Narodowym Systemem Innowacji. Regionalny System
Innowacji jest zbiorem podmiotów gospodarczych oraz instytucji (publicznych i prywatnych funkcjonujących w fizycznej oraz gospodarczo-społeczno-technologicznej
strukturze przestrzennej, w ramach regionalnych struktur sieciowych opierających
swoją działalność na publiczno-prawnym partnerstwie. Celem jego jest kreowanie, dyfuzja i absorpcja innowacji oraz transfer nowych technologii ze sfery nauki
do praktyki gospodarczej i odwrotnie celem podniesienia poziomu innowacyjnego
i konkurencyjnego gospodarki regionalnej17. Panuje powszechna opinia, że nie są
dostatecznie wykorzystywane, nie stanowią elementu marketingu terenowego.
Celem niniejszego opracowania jest zwrócenie uwagi kolejny raz, że jednak
wiele uwarunkowań, innowacyjności tych firm znajduje się w bliskim a nawet
najbliższym ich środowisku oraz wskazaniu tych elementów marketingu miejsca,
które byłyby korzystne dla przekształcenia małych i średnich przedsiębiorstw
w firmy innowacyjne.
Marketing miejsca jest nazywany rozmaicie. Zamiennie bywają używane –
marketing terytorialny, marketing miejsc, marketing przestrzenny. Kotler, pojęcie
17 Na podstawie: J. Boguski, Regionalne systemy Innowacji, w: L. Białoń (red.), Zarządzanie działalnością
marketingową, PLACET, Warszawa, 2010, s 139
Rozdział IV
[ 193 ]
marketingu miejsca rozumie, jako zestaw działań mających na celu wzmocnienie
pojemności wspólnot oraz regionów, tak, aby mogły zaadoptować się do zmieniających się rynków poprzez realizowanie swoich szans na rozwój oraz podtrzymanie cech wartościowych (życiowych)18. Wg zaś definicji OECD, marketing terytorialny przy zastosowaniu tej samej metodologii, co w marketingu przedsiębiorstw,
tworzy i wykształca cechy, które nadają znaczenia danemu miejscu i odróżniają je
od innych pod względem głównych zalet, kultury i stylu19. Podsumowując powyższe, marketing miejsca, można określić jako - „proces społeczny i zarządczy, dzięki któremu zainteresowane zbiorowości ludzi (lub pojedyncze osoby osiągają to,
czego potrzebują poprzez tworzenie, oferowanie i wymianę produktów miejsca”20.
Marketing miejsca odnosi się, więc do samego miejsca, określonego terenu, na
którym funkcjonują różnorodne acz specyficzne potrzeby mieszkańców i firm oraz
do zarządzania owym terenem. Zarządzanie jednostką terytorialną jest domeną
organów administracji różnego szczebla, dlatego stosowanie marketingu miejsca
jest przede wszystkim jednym z elementów profesjonalizacji oraz innowacyjności
urzędów. Organa administracji, stosując marketing miejsca mogą działać na rzecz
przedsiębiorstw, w tym MŚP, w zakresie:
• stwarzania klimatu przedsiębiorczości, przy wykorzystaniu wszelkich walorów
terenu – przyrodniczych, klimatycznych, historycznych, infrastrukturalnych, itp.
• stwarzania korzystnego klimatu dla innowacyjności na danym terenie, gdzie
niebagatelną rolę odgrywa wykorzystanie tradycji, i potencjału gospodarczego, historii gospodarczej terenu. (vide dalej „Dolina Lotnicza”).
Proponujemy, aby marketing miejsca, jako czynnik wpływu na przekształcania MŚP
w firmy innowacyjne, rozpatrywać w dwu aspektach – zarządczym i narzędziowym.
4.3.4.2. Zarządczy wymiar marketingu miejsca w kontekście innowacyjności firm
Współcześnie, pojęcie innowacyjności i pojęcie konkurencyjności, (która
obecnie jest oparta głównie na innowacyjności) odnosi się nie tylko do całej gospodarki, ale i regionu, a nawet i do wąskich struktur lokalnych. Konkurencyjność w wymiarze regionalnym określa się, jako przewagę nad innymi regionami
będącą wypadkową atrakcyjności oferty usługowej kierowanej do obecnych
18 Ph. Kotler, D. H. Haider; I. Rein „Marketing Places. Attracting investment, industry, and tourism to Cities,
States and Nations” The free press 1993 s.18.
19 OECD Terrytorial Review „Competetive cities: A New Entrepreneurial Paradigm in Spatial development”; OECD 2007.
20 L. Białoń, K. Szymańska, referat przygotowany na konferencję naukową „Ekonomiczne i ekologiczne
aspekty gospodarki przestrzennej”, Olsztyn, 2004.
[ 194 ]
potencjalnych użytkowników regionu, którymi są mieszkańcy, firmy, inwestorzy,
goście. Jej źródłem jest nowoczesna infrastruktura materialna, instytucjonalna
i intelektualna regionu. Konkurencyjność wynika z atutów, czyli najważniejszych
silnych stron regionu, których źródło tkwi między innymi. w systemie edukacyjnym, strukturze gospodarczej i infrastrukturze”21.
Według badań PARP, (2013) ogólnie niskiemu poziomowi innowacyjności
w Polsce, towarzyszy jego silne zróżnicowanie pomiędzy poszczególnymi rejonami. Badania te wykazały również, że występuje znaczące powiązanie poziomu
potencjału innowacyjnego poszczególnych województw z ich ogólnym rozwojem
mierzonym wartością PKB. Głębszym problemem do zbadania jest, jak wykreowanie warunków dla innowacyjności wpływa na danym terenie i jakie bezpośrednie
skutki wywołuje w innowacyjności MŚP tam działających. Mimo licznych badań,
ciągle niedostateczne wydaje się eksponowanie ścisłego uzależnienia możliwości
rozwojowych tych przedsiębiorstw od możliwości wykorzystania potencjału rejonu i możliwości kształtowania klimatu innowacyjności na poziomie regionu.
Jak już wspomniano, „teren” można rozpatrywać, jako zestaw warunków do
określonej działalności gospodarczej, przedsiębiorczości. Marketing miejsca
w swoim podstawowym zakresie, obejmuje w tym względzie cztery zadania:
1. Projektowanie i komunikowanie odpowiedniego komponentu cech i usług.
2. Stworzenie atrakcyjnych zachęt dla obecnych i potencjalnych klientów
i użytkowników wytwarzanych w danym miejscu dóbr i usług, w tym
możliwość skorzystania przez MŚP z Funduszy Europejskich w ramach
Regionalnych Programów Operacyjnych22.
3. Dostarczenie związanych z miejscem produktów i usług w łatwo dostępny
i efektywny sposób.
4. Promowanie walorów i wizerunku miejsca w taki sposób, aby potencjalni
użytkownicy mieli pełną świadomość jego zalet23.
Wszystkie odnoszą się do MŚP, gdyż realizacja każdego z nich jest domeną
działalności tych przedsiębiorstw. Wszystkie też zadania mogą być realizowane
w sposób innowacyjny.
21 D. Stawasz, Ekonomiczno-organizacyjne uwarunkowania rozwoju regionu - teoria i praktyka, Wydawnictwo
Uniwersytetu Łódzkiego 2004, s. 203.
22 Więcej: A. Kamińska, Regionalne determinanty rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, Wyd. Dyfin,
Warszawa 2011.
23 M. Lebiecki, Kotler o marketingu miejsc, Zarządzanie. Teoria i praktyka WSM, 2002.
Rozdział IV
[ 195 ]
4.3.4.3. Narzędziowy wymiar marketingu miejsca w kontekście innowacyjności firm
Na początek, należy tu ustalić, że mówiąc o narzędziach marketingu miejsca
trzeba mieć na uwadze dwa aspekty – miejsce, jako takie – przedmiot marketingu i poszczególne elementy miejsca, które są jego charakterystycznym wyznacznikiem. Kluczowe znaczenie dla marketingu miejsca ma produkt.
Produkt terytorialny czy też terytorium, jako produkt, obejmuje określone zbiory użyteczności, czyli subprodukty, które mogą być oferowane poszczególnym
uczestnikom rynku terytorium. Subprodukty wynikają z takich cech terytorium jak
klimat, położenie, przyroda. Można tu mówić o subprodukcie turystycznym (dla
turystów, kuracjuszy, itp.).subprodukcie rekreacyjno-sportowym, a nawet mieszkaniowym. Subprodukt tworzą także te elementy, które jednostka terytorialna
może sama określić, dopasować do wymagań nabywców – zasoby ludzkie, możliwości transportowe, centra logistyczne, infrastruktura. Tu występują subprodukty
– oświatowo edukacyjne, targowo wystawiennicze, mieszkaniowe, a nade wszystko subprodukt inwestycyjny dla przedsiębiorców różnego rodzaju, w tym MŚP, co
daje duże możliwości w zakresie innowacyjności tych firm.
Pojęcie produktu terytorialnego jest jak widać bardzo szerokie. Dlatego w przypadku terytorium należy rozpatrywać tzw. megaprodukt, który obejmuje swym
zakresem całość terytorialną obejmującą wielkość i różnorodność subproduktów, determinujących jego końcowy charakter24. Terytorium, jako megaprodukt,
a także niektóre jego subprodukty, jest tworem w dominującej mierze ukształtowanym i jest niejako dziedzictwem otrzymanym od poprzednich pokoleń. Nie
oznacza to jednak, że nie można go od początku zaprojektować. Dotyczy to jednak
w zdecydowanej większości tylko określonych składników, subproduktów, a nie
terytorium, jako całości.
Powstaje pytanie, jaką pozycję ma teren, jako mega i poszczególny subprodukt, na rynku innowacji? Jak się wydaje pozycja ta jest akurat całkowicie
niemal zależna od postanowień terenowych organów zarządczych i często
brana jest tu pod uwagę tradycja przemysłowa regionu. Przykładem powiązania tradycji i planowania jest w Polsce tzw. „Dolina Lotnicza”. Jest to największe w Polsce stowarzyszenie przedsiębiorców przemysłu lotniczego
z południowo-wschodniej Polski. W jej skład wchodzą przedsiębiorstwa głównie
z Rzeszowa, Bielska Białej, Mielca, Sędziszowa Małopolskiego. Krosna i Świdnika.
24 Na postawie: M. Florek, Podstawy marketingu terytorialnego, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu,
Poznań 2007, s. 26-46.
[ 196 ]
Tworzą ją firmy przemysłu lotniczego, ośrodki naukowo-badawcze oraz zaplecze
edukacyjne i szkoleniowe. Dolina Lotnicza daje możliwość regionowi południowo-wschodniej Polski stania się regionem wiodącym w innowacyjności w zakresie lotnictwa – różnorodnych produktów i usług z zakresu przemysłu lotniczego.
Ponadto, Dolina Lotnicza to warunki dla inwestorów zagranicznych, rozwijanie współpracy z innymi ośrodkami lotniczymi oraz promowanie współpracy
z uczelniami technicznymi, instytutami naukowymi, jednostkami badawczymi25.
Ten kompleks firm to przeważnie firmy małe i średnie. Obecnie, nie trzeba być
gigantem produkcyjnym czy usługowym by być innowacyjnym, gdyż wiele sektorów gospodarki i ich produkty to wytwory myśli.
Przy udziale administracji terenowej mogą powstawać i inne, różnego rodzaju „Doliny” przemysłowe i badawczo – rozwojowe, także rolnicze np. Lubelszczyzna, jako zagłębie zdrowej żywności. Terytorium, jako produkt może
wystąpić i po stronie podaży innowacji, ale też i po stronie popytu, kiedy zaspokaja potrzeby związane z innowacyjnością. Cóż jednak może zrobić rejon,
kraj, region bez jakichkolwiek pozytywnych doświadczeń gospodarczych, nawet
w rolnictwie? Warto tu rozważyć czy innowacyjność, założona, zaplanowana
i realizowana w ramach strategii marketingu miejsca, może stać się dla niego
ratunkiem między innymi dzięki powstawaniu innowacyjnych MŚP.
Poza jednak działaniami w ramach marketingu miejsca potrzebny jest
odpowiedni poziom świadomości innowacyjności oraz odpowiedni poziom
kapitału społecznego. Ważne są także problemy organizacyjne. Szczególną role
odgrywają wydziały promocji organów administracji terenowej, gdzie powinno
się znaleźć, poza działaniami propagującymi kulturę, tradycję, historię oraz walory turystyczne, również działanie na rzecz propagowania innowacyjności firm
(a są to przeważnie firmy małe, średnie i mikro), lansowanie terenu, jako miejsca
powstawania firm innowacyjnych.
Kolejną szansą dla przedsiębiorczości skupionej w MŚP jest koncentrowanie
się na produktach regionalnych, np. śląskich, góralskich, kurpiowskich i innych.
Trudno mówić, że dzięki temu osiągną duży poziom innowacyjności technicznej
czy technologicznej, bo produkty te wymagają raczej postępowania tradycyjnego, ale można tu wykazać się innowacjami organizacyjnymi czy marketingowymi, stosowanymi na poziomie przedsiębiorstwa.
25 Na podstawie: http://www.biztok.pl/gospodarka/dolina-lotnicza-jedynym-polskim-klastrem-z-prawdziwego-zdarzenia_a7704.
Rozdział IV
[ 197 ]
Interpretacja ceny, jako instrumentu marketingu miejsca jest szczególnie
złożona. Ze względu na specyficzny charakter upodmiotowionych jednostek terytorialnych, (efekt współpracy sektora prywatno-publicznego), jako całość, nie
mogą być przedmiotem typowych transakcji handlowych26.
Podobnie dystrybucja. Istotnym ujęciem dystrybucji w marketingu terytorialnym jest jej rozumienie, jako systemu przepływu informacji i jej dostępność
(wewnątrz i poza granicami danej jednostki). Bez odpowiedniego dostępu do
informacji, potencjalny nabywca nie ma, bowiem możliwości zapoznania się
z ofertą terytorialną. Sama informacja może być ponadto pierwotna w stosunku
do potrzeby, może też powodować jej uświadomienie. Dostęp do informacji jest
również niezwykle istotny w procesie kształtowania wizerunku terytorium, którego determinantą jest stopień i jakość komunikacji z rynkiem27.
Szczególną więc rolę odgrywa promocja, czyli komunikacja marketingowa.
Promocję w marketingu miejsca28 traktować należy, jako całokształt działań
związanych z komunikowaniem się regionu wewnątrz i z otoczeniem, obejmując, informowanie o regionie przekonywanie, o jego atrakcyjności i skłanianie do
nabycia lub konsumpcji subproduktów terytorialnych.
W strategii promocji jednostki terytorialnej należy, zatem położyć szczególny
nacisk na wskazanie zalet, czyli tych elementów, które mogą liczyć na znalezienie nabywcy.
• w przekroju przedmiotowym poprzez wskazanie, co konkretnie może być
atrakcyjnym towarem na rynku ofert terytorialnych, mogą to być np. prace
naukowo badawcze,
• w przekroju podmiotowym poprzez wskazanie, kto generuje zalety jednostki terytorialnej (tworzy je poprzez swoje istnienie, działalność, szczególne
cechy). Generują je głównie MŚP.
Powstaje pytanie – Jak cena, dystrybucja i promocja w marketingu miejsca
mogą wpłynąć na innowacyjność MŚP? Bardzo pośrednio – MŚP mogą wykorzystać
je do własnych opracowań i ekspozycji siebie, jako subproduktu terytorialnego.
Mogą też skorzystać z tego, co dane miejsce oferuje dla ich innowacyjności.
26 M. Florek, op. cit, s. 146.
27 M. Florek, op. cit, s.136.
28 Na podstawie M. Florek, s. 150-172.
[ 198 ]
Należy jednak zastanowić się, czy wystarcza do efektywności marketingu miejsca,
klasyczny zestaw instrumentów – 4 P to marketing 1.0. 2.0. Marketing miejsc odnosi
się do wielu, nie zawsze zależnych od siebie, potencjalnych klientów, którzy jednak
pozostają względem siebie i względem jednostki oddziaływującej poprzez marketing w jakiejś relacji. Klientami tymi są: producenci dóbr i usług z danego terenu,
potencjalni inwestorzy, pracownicy tych firm, mieszkańcy, odwiedzający. Jednostka
organizacyjna odpowiedzialna za stosowanie marketingu miejsca i w konsekwencji wpływająca na ogólną sytuację administrowanego rejonu, ma jeszcze możliwość
skorzystania z praktyki marketingu relacji i stosowania paradygmatu – 11 C.
Tabela 4.3.4.3. Elementy relacji z klientem (11 C) w marketingu partnerskim
1. Customer – klient
Rodzaj relacji, cele i strategia współpracy zależy od wymagań kooperujących
stron. Podstawowym zadaniem jednostek organizacyjnych odpowiedzialnych za
implementację marketingu miejsca w ujęciu relacyjnym jest wybór klientów kluczowych, od zależy rodzaj relacji oraz cele i strategia współpracy, zwłaszcza z firmami
małymi, gdzie powinno być ujęte również działanie na rzecz ich innowacyjności
2. Categories – kategorie
produktów
Jedną z najważniejszych decyzji w procesie kształtowania się formy współpracy,
jest określenie kategorii subproduktów terytorialnych dostarczanych klientowi,
nie zapominając o subprodukcie innowacyjność istniejących na terenie firm
3. Capabilities – zasoby
i zdolności
Jednostka realizująca marketing miejsca w ujęciu marketingu partnerskiego
powinna określić rodzaj zasobów jakimi dysponuje, i które dostarczą klientowi
oczekiwaną wartość, w tym wartość jaką stanowi szeroko pojęta innowacyjność
4. Cost, profitability and value
– koszt, opłacalność i wartość
Decyzje w tym obszarze dotyczą zwiększenia opłacalności danego klienta
dla terenu w tym opłacalność innowacyjnych firm
Zadaniem realizatora omawianego marketingu jest uzyskanie wysokiej
5. Control of the contact to
cash process – kontrola procesów efektywności relacji, z uwydatnieniem wspólnego interesu terenu i klienta,
którym jest MŚP zainteresowane innowacyjnością
od kontraktu do rozliczenia
6. Collaboration and integration – współpraca i integracja
Współpraca pomiędzy przedstawicielami terenu a klientem, powinna
obejmować zagadnienia zarówno strategiczne jak i operacyjne, mające na celu
integrację działań klienta i terenu również w zakresie innowacyjności MŚP
7. Customization – indywidualizacja
Aby klient otrzymał nową wartość, jednostka stosująca omawiany marketing
powinna wpłynąć na to by miejsce było dostosowane do indywidualnych,
czasem niepowtarzalnych potrzeb klienta. W tym klienta, jakim jest MŚP
8. Communication, interaction
and positioning – komunikacja
interaktywna i plasowanie
Omawiane działania marketingowe powinny uplasować pozytywnie teren
w umyśle klienta. W tym celu należy czynnie śledzić działania konkurencyjne.
9. Customer measurements –
ocena dostawcy przez klienta
Powinien trwać ciągły proces monitorowania opinii klientów na temat
poziomu świadczonych usług . Oprócz monitorowania ocen należy śledzić
postęp w zacieśnianiu więzi z klientem, również i firmami, zwłaszcza MŚP
10. Customer care – dbałość
o klienta
W marketingu tradycyjnym dbałość o klienta jest na ogół utożsamiana z jego
obsługą. W marketingu partnerskim ma ona znacznie szerszy zakres, ponieważ
obejmuje tworzenie procesów dostarczania informacji i zarządzania nimi w
czasie rzeczywistym, szkolenia, korygowanie błędów na podstawie informacji
zwrotnych oraz usługi podnoszące wartość produktów dostarczanych klientowi.
11. Chain of relationships –
łańcuch partnerstwa
Łańcuch partnerstwa jest to sieć formalnych powiązań wewnętrznych
pomiędzy wszystkimi subproduktami danego terenu oraz zewnętrznych
- powiązania danego terenu (mega terenu) z innymi terenami, zwłaszcza
sąsiednimi, ale nie tylko, także w zakresie gospodarki i działania MŚP
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: I.H. Gordon, Relacje z klientem. Marketing partnerski, Wyd. PWE,
Warszawa 2001, s. 98-101.
Rozdział IV
[ 199 ]
Jak się wydaje formuła 11 C jest dokładniej pokrywająca się z potrzebami działań marketingowych w ramach marketingu miejsca, gdyż zachowując wszystkie
narzędzia tradycyjnego 4 P wprowadza dodatkowe elementy dotyczące działań
na rzecz pewnego przywiązania do danego terenu wszystkich jego posiadaczy
i klientów, w tym MŚP. Stosowanie marketingu relacji stwarza warunki do powstawania innowacji poprzez szczególne zwrócenie uwagi na indywidualizację
potrzeb klientów podnoszenia wartości produktów, co stwarza możliwość jednoczesnego zastosowania Marketingu 3.0. gdzie szczególnie uwydatniony jest
aspekt wartości.
Podsumowanie
Zadano na początku pytanie – które z działań, w ramach stosowania marketingu miejsca, byłyby korzystne dla przekształcenia małych i średnich przedsiębiorstw w firmy innowacyjne? Jak się wydaje wszystkie tu omówione. Istotą tej
partii rozdziału nie jest wypunktowywanie ich po kolei, a raczej wskazanie, że
innowacyjność firm a zwłaszcza powszechnie występujących w naszej (nie tylko)
gospodarce mikro, małych i średnich jest powiązana również z marketingiem,
który odnosi się do terenu, a jest to sprzężenie zwrotne – teren jako przedmiot
marketingu stwarza klimat innowacyjności sprzyjający innowacyjności firm,
a innowacyjność firm zgrupowanych na danym terenie staje się atutem konkurencyjnym danego miejsca, regiony, kraju.
[ 201 ]
Rola nauki w procesie przekształceń
w firmy innowacyjne
5.1. Transfer i transformacja wyników badań ze sfery nauki do
małych i średnich firm
Lidia Białoń,
Klemens Stankowski
5.1.1. Wprowadzenie
Przedmiotem zainteresowania w niniejszym rozdziale jest transfer i transformacja wyników prac naukowo badawczych do zastosowań praktycznych
w małych i średnich przedsiębiorstwach. Transfer rozumiemy, jako przeniesienie rezultatów badań, a transformację, jako przekształcenie ich w procesie innowacyjnym. Transfer i transformacja mogą zachodzić równocześnie. Zrozumienie znaczenia wyniku pracy badawczej dla potrzeb poprawy innowacyjności,
zarówno przez potencjalnie wdrażających jak i tworzących je, w kategoriach
ekonomiczno-społecznych jest warunkiem wstępnym sprawnej realizacji procesu innowacyjnego a także jest warunkiem przekształcenia firm tradycyjnych
w innowacyjne. Niewątpliwie małe i średnie przedsiębiorstwa mogą korzystać
z wyników prac badawczych z różnych podmiotów sfery nauki. Niektóre mogą
prowadzić własną działalność badawczą i rozwojową. Tych jest jednak znacznie
mniej, ale pamiętamy, że takie firmy jak Microsoft czy Amazon, rozpoczynały
[ 202 ]
Rola nauki w procesie przekształceń MŚP w firmy innowacyjne
swoją działalność w garażach, w których rozwiązywały ważne problemy naukowe i stały się firmami innowacyjnymi. Chyba można zgodzić się z tezą, że współdziałanie różnych jednostek zainteresowanych w osiągnięciu tego samego celu
daje lepsze efekty, aniżeli działanie w pojedynkę. Dzięki współdziałaniu kilku
podmiotów sfery B+R możliwe jest osiągnięcie większego efektu w zakresie innowacyjności, aniżeli suma efektów ich pojedynczych działań, albowiem:
• Prace badawczo-rozwojowe mogą być prowadzone wspólnie, co umożliwia
bieżące korygowanie błędów czy też eliminację powtórzeń, stąd można je
zrealizować po niższych kosztach;
• Lepiej jest rozpoznany rynek innowacji;
• Strategie marketingowe mogą i powinny być tworzone wspólnie;
• Przepływ informacji jest sprawniejszy i zatacza coraz szersze kręgi;
• Mogą odbywać się wspólne szkolenia wielu jednostek wraz z wymianą doświadczeń.
Przekształcenia MŚP w firmy innowacyjne, których celem jest zwiększenie ich efektywności wymaga zmiany w sposobie myślenia o innowacyjności i roli poszczególnych
grup w jej kształtowaniu szczególnie roli przywódców, liderów i menedżerów, a także
w sposobie motywacji ludzi w procesie tworzenia społeczeństwa innowacyjnego.
W poszukiwaniu warunków umożliwiających wzrost efektywności gospodarowania
następują zmiany w systemach zarządzania przedsiębiorstwami. Jedną ze znaczących
zmian w zarządzaniu jest powstawanie organizacji sieciowych. Nastawione są one na:
• Korzystanie z globalnej wiedzy i współuczestniczeniu w jej tworzeniu;
• Generowanie zmian i możliwie szybkie reagowanie na nie;
• Interaktywne uczestnictwo w Informacyjnym Społeczeństwie Innowacyjnym;
• Współuczestnictwo w Programach Współpracy Partnerskiej.
Podnosząc rolę nauki w przekształcaniu firm tradycyjnych w innowacyjne
zwróciliśmy uwagę na dwa równolegle zachodzące procesy. Jeden to możliwość łączenia się jednostek sfery B+R, w którym to procesie na uwagę zasługują
wspólne projekty. Drugi proces to powstawanie organizacji sieciowych.
5.1.2. Transfer i transformacja wiedzy w innowacje
Nowoczesną gospodarkę innowacyjną budujemy dzięki transformacji i transferowi
wiedzy w innowacje. Procesy te mogą odbywać się na różnych poziomach zarządzania. Głównymi aktorami w tej przebudowie są przywódcy transformacyjni oraz przywódcy integracyjni. Realizują oni w sposób systemowy w ramach sieci uczących się or-
Rozdział V
[ 203 ]
ganizacji inteligentnych, innowacyjne rozwiązania, jak również kreują nowe potrzeby.
Szczególne znaczenie w nowoczesnym rozwoju innowacyjnej gospodarki
ma aktywny udział małych i średnich przedsiębiorstw, nie tylko w procesie przekształcenia wiedzy w innowacje, ale także tworzenia nowej wiedzy, nabywania
nowych doświadczeń, umiejętności, a także nabywania nowych kompetencji
społecznych, związanych szczególnie z komercjalizacją innowacji i przekształcaniu wiedzy w innowacje. Proces przekształcania małych i średnich przedsiębiorstw w firmy innowacyjne wymaga też włączenia się w procesy budowania
programów współpracy partnerskiej, w wyniku której, powstają programy ramowe i operacyjne. Stanowią one ważny etap we włączaniu się MŚP w szerszy
zakres tworzenia i wykorzystywania wiedzy i transformacji jej w innowacje.
Programy ramowe budowane są przez przywódców transformacyjnych natomiast programy operacyjne przez przywódców integracyjnych. W ramach systemu wspierającego proces innowacyjny wyróżnić należy LIDERSHIP PROGRAM
WIEDZY oraz program LIDERSHIP PROGRAM UMIEJĘTNOŚCI, którymi w praktyce
są projekty innowacyjne.
Rys. 5.1.1. Transfer i transformacja wyników badań ze sfery nauki do gospodarki
UM (1-n) – zespół partnerów
uczelnianych krajowych
i międzynarodowych
PB – laboratoria naukowo-badawcze (MFI ) – publiczne i prywatne,
krajowe i międzynarodowe firmy
MB – laboartoryjne modele badawcze innowacyjne
(IBM) – instytucje badawcze
krajowe i międzynarodowe
Spin-off, spin-out, start-up –
(MŚP) – małe i średnie
zespoły przygotowujące innowacje przedsiębiorstwa
[ 204 ]
Schemat systemu nowoczesnego transferu i transformacji wyników badań ze
sfery nauki do gospodarki przedstawiony jest na Rys 5.1.1.
Lewa półkula rysunku przedstawia sferę nauki (tworzenie wiedzy), w której
uwzględnione są uczelnie krajowe i międzynarodowe oraz instytucje badawcze
krajowe i międzynarodowe. Prawą stronę, czyli sferę gospodarczą stanowią między innymi prywatne i publiczne MŚP. Środek schematu – nazwijmy go przekształtnikiem wiedzy w innowacje – to firmy dokonujące przekształceń wyników
badań naukowych w innowacje. Powstały one w tym właśnie celu. Firmy gospodarcze prowadzą działalność polegającą na upowszechnieniu innowacji oraz
budowaniu konkurencyjności. Przywódcy transformacyjni i integracyjni są to
osoby zatrudniane na stanowiskach kierowniczych uprawnione do kierowania
ludźmi i zarządzania procesem transferu i transformacji wyników badań ze sfery
naukowej do gospodarki. Pełnią oni funkcje kierownicze i odpowiadają za ogół
spraw związanych z zarządzaniem podległych im jednostkom organizacyjnym.
Tworzą kadrę kierowniczą, której wiedza, umiejętności, sposób reagowania i zachowania mają znaczenie dla ich funkcjonowania. Są to liderzy innowacji.
Przywódcy transformacyjni budują Programy Ramowe, prowadzą prace naukowo-badawcze i kierują pracami liderów wiedzy, którzy opracowują foresight
wiedzy i akcje kluczowe dla projektów innowacyjnych. W ramach LIDERSHIP
PROGRAM WIEDZY, prowadzone są prace PB – laboratoryjne naukowo-badawcze i MB – laboratoryjne symulacje modeli badawczych.
Przywódcy integracyjni budują Programy Operacyjne, prowadzą prace badawcze i kierują pracami zespołów Liderów Umiejętności, które to zespoły opracowują foresight umiejętności, mapy drogowe oraz projekty innowacyjne
i sprzyjają: eksperymentom, innowacjom, przedsiębiorczości i mają zdolności
przezwyciężania ograniczeń, a także poczucie społecznej odpowiedzialności.
W ramach LIDERSHIP PROGRAMU UMIEJĘTNOŚCI, prowadzone są m. in. prace projektowe przez zespoły:
• spin-off nowe przedsiębiorstwa założone, przez co najmniej jednego pracownika instytucji naukowej, albo studenta/absolwenta uczelni w celu komercjalizacji innowacyjnych pomysłów (wiedzy), technologii, zwykle zależne od organizacji macierzystej (np. uczelni),
• spin-out nowe przedsiębiorstwo założone przez co najmniej jednego pracownika instytucji naukowej lub badawczej, studenta/absolwenta uczelni
w celu komercjalizacji innowacyjnych pomysłów lub technologii, zwykle
Rozdział V
[ 205 ]
niezależne pod względem organizacyjnym od jednostki macierzystej, oraz
posiadające niezależne źródła finansowania,
• start-up-to spółki nowo zakładane lub w bardzo wczesnej fazie rozwoju.
Przywództwo ich polega na:
• przyjmowaniu na siebie ryzyka w dążeniu do osiągnięcia celów horyzontalnych;
• oddziaływaniu na Liderów Wiedzy lub Umiejętności, by skłonić ich do twórczego zaangażowania na rzecz osiągnięcia celów;
• wzbudzaniu w zespołach Liderów chęci podejmowania akcji kluczowych
oraz udzielaniu im wsparcia.
Przywódcy integracyjni w organizacji innowacyjnej określają jej cele szczegółowe odnośnie:
• zarządzania LIDERSHIP PROGRAMEM;
• analizy rynku i konkurencji;
• finansowania innowacyjności;
• pomiaru wydajności innowacji;
• sieci innowacyjności;
• zarządzania technologią;
• planowania i oceny ryzyka.
Przytoczone wyżej ustalenia świadczą o tym, że przywództwo transformacyjne i integracyjne ma strategiczne znaczenie w przekształceniach ku innowacyjności. Dlatego reprezentujący je konkretni przywódcy, winni w swojej
pracy wyróżniać się wysoką kulturą osobistą, kompetencjami, wiedzą oraz
umiejętnościami współpracy partnerskiej. Jest to istotne zwłaszcza przy tworzeniu Programów Ramowych, i Programów Operacyjnych. Umiejętność współdziałania konieczna jest zwłaszcza w przekształcaniu idei w pomysł. Ich myślenie powinno mieć charakter myślenia systemowego. Powinni wykazywać
stałą gotowości do nauki, a także do działania w otoczeniu międzynarodowym.
Przekształcanie MŚP w organizacje innowacyjne w celu zwiększenia poziomu
efektywności ich gospodarowania, wymaga rozwoju integracyjnego stylu przywództwa w następujących etapach1:
1. Zrozumienia zachowań organizacji innowacyjnej wobec zmian otoczenia;
1
E. Gobillot, Przywództwo przez integrację, Oficyna Wolters Kluwer business , Warszawa 2013, s.24.
[ 206 ]
2.
3.
4.
5.
Znalezienia niszy między organizacją istniejącą (MŚP) a organizacją innowacyjną
Ocena wywieranego wpływu na organizację;
Sposobu zachowań przywódców integracyjnych;
Wyzwania organizacji wobec wspierającego otoczenia.
Efektywna organizacja innowacyjna to taka, w której nieformalne relacje
i interakcje z otoczeniem wspierają realizację działań MŚP. Budowanie więzi
w warunkach gospodarki opartej na kapitale intelektualnym jest generalnie
zjawiskiem pożądanym. Podstawy organizacji innowacyjnej tworzą grupy powiązań lub interakcje, które nie mają formy hierarchicznej. W powiązaniach tych
znaczną rolę pełnią klienci, a jeden z przywódców, przywódca – integrator tworzy mapy sieci powiązań organizacji innowacyjnej z otoczeniem.
W poszukiwaniu niszy między istniejącymi MŚP a modelem organizacji innowacyjnej ważne zadania, w wyznaczaniu celów i sposobów przekształceń powinni
spełnić liderzy wiedzy. W celu efektywnego generowania nowatorskiego podejścia do procesu przekształceń należy tworzyć odpowiednie, sprzyjające warunki:
• Płaszczyznę porozumienia, poprzez nakreślenie ramowego programu budującego podstawowe założenia zmian;
• Procesy zarządzania, które zapewnią tworzenie koncepcji rentownych
z punktu widzenia biznesowego;
• System realizacji, który działa bez zakłóceń pod względem zdolności wykonywania zadań.
Przywódca – integrator powinien być gwarantem, że umiejętności i zachowania jednostek są wykorzystywane w celu osiągania postępu firmy innowacyjnej;
oraz, że działania jednostek są zgodne z wymogami w zakresie zadań i potrzeb
określonych przez MŚP.
Ocenę efektywności wywieranego wpływu przez przywódcę integratora wyznacza fakt, że nie jest możliwe podejmowanie decyzji na poziomie optymalnym, ze względu na luki informacyjne, czy poziom motywacji. Istotne znaczenie
dla budowy autorytetu przywódcy opartego na wiarygodności wobec liderów
wiedzy maja następujące zasady:
• Integralność (postępowanie przejrzyste);
• Użyteczność (wspieranie i zainteresowanie potrzebami liderów wiedzy);
• Życzliwość (interakcja, jako źródło motywacji);
Rozdział V
[ 207 ]
• Wzajemność (interakcja, jako źródło wzajemnej wartości);
• Utrzymywanie relacji (inteligencja, jako umiejętność wzajemnego słuchania).
Stosowanie tych zasad wymaga niewątpliwie szerokiej wiedzy z zakresu psychospołecznych zachowań organizacyjnych, nie tylko liderów, ale i szerokiego
kręgu pracowników oraz umiejętności ich wdrażania.
Budowanie więzi między przywódcą a liderami umiejętności oparte musi być
na zaufaniu, i dialogu. Sposoby zachowań przywódców-integracyjnych, w sferze
budowy zaufania, polegają na przekazywaniu wiedzy, która skłania nie tylko do
przemyśleń, ale i konkretnych działań. W ramach Foresightu Umiejętności wyznaczają kierunki rozwoju organizacji innowacyjnej, a wspólnie z liderami wiedzy
budują macierz kompetencji.
W sferze budowy dialogu, przestrzegać należy uniwersalnych zasad, a więc,
nastawienia na uważne słuchanie w sposób zaplanowany i systematyczny, tworząc systemy, struktury i kulturę, które sprzyjają debacie.
O możliwościach rozwoju wyznaczonych przez przywódców kierunków działania organizacji innowacyjnej, w znacznym stopniu decyduje otoczenie. Stąd
też, możliwości angażowania się ludzi w budowanie relacji, tworzą warunki dla
trwałego rozwoju firmy innowacyjnej. Przywódcy podejmując działania rozwojowe powinni je ukierunkować na: wartości, wizerunek własny i roli społecznej.
Przedstawione powyżej zagadnienia rozpowszechniania wiedzy i jej przekształcenia wytworzy proinnowacyjną kulturę i klimat innowacyjny, powoduje
dojrzewanie innowacyjności MŚP.
5.1.3. Obszary przełomów w procesie transformacji firmy
W procesie przekształcenia MŚP w organizację innowacyjną nastąpi przynajmniej pięć przełomów w wymiarze intelektualnym. Dokonują się one w wyniku
przeprowadzania i finalizacji każdej akcji kluczowej. Akcją kluczową, będziemy
nazywali projekty innowacyjne z wyraźnie określonymi celami, prowadzące do
wzrostu innowacyjności firm. Program ramowy firmy może być rozłożony na kilka akcji kluczowych.
Obszary przełomów w akcji kluczowej w ramach przekształcania firmy pokazane zostały na Rys. 5.1.4.1.
[ 208 ]
Rys. 5.1.4.1. Obszary przełomów w akcji kluczowej w ramach przekształcania firmy
W toku realizacji każdego etapu akcji kluczowej następują wymienione przełomy. Do najważniejszych należy przełom w myśleniu. Polega on na zrozumieniu
przez wszystkich pracowników, iż przepisem na sukces jest współpraca MŚP z jednostkami sfery nauk, współpraca nauki z działalnością praktyczną firmy. Stopień tej
współpracy zależy od stylu zarządzania.
Duże znaczenie ma umiejętność posługiwania się jednolitym i dla wszystkich
zrozumiałym językiem. Chodzi o język nauki i język praktyki. Przełomy w myśleniu
implikują konieczność gruntownych zmian organizacyjnych. Przede wszystkim
w firmach powinny powstać komórki odpowiedzialne za działalność innowacyjną.
Realizacja i wdrażanie akcji kluczowych uświadamia całej załodze, iż niezbędny jest
proces ciągłego uczenia się, nabywania nowej wiedzy.
Przełom w zachowaniach oznacza rozumienie, iż konieczny jest proces współpracy oparty na wzajemnej pomocy, wymianie wiedzy i doświadczeń. Nastąpi też zrozumienie, iż wyniki tych akcji kluczowych są dalekosiężne, a więc dotyczą nie tylko
konkretnej firmy. Przełom w wynikach z pewnością wpłynie na wzrost innowacyjno-
Rozdział V
[ 209 ]
ści także innych firm. Warunkiem tych przełomów jest jednak transfer i transformacja
wiedzy do praktyki gospodarczej.
5.2. Miejsce B+R w procesie innowacji
Alfreda
Kamińska
Wprowadzenie
Źródłem najnowszej wiedzy są niewątpliwie komórki badawczo-rozwojowe
przedsiębiorstw oraz instytucje zewnętrzne prowadzące badania oraz oferujące
firmom odpłatnie lub nieodpłatnie efekty swojej działalności.
Działalność badawcza i rozwojowa (B+R) związana jest z systematycznym
prowadzeniem prac twórczych w celu zwiększenia zasobu wiedzy oraz znalezienia nowych zastosowań dla tej wiedzy. Działalność B+R obejmie różne rodzaje
badań: badania podstawowe podejmowane w celu zdobycia lub poszerzenia
wiedzy na wybrany temat dotyczący np. przyczyn jakiegoś zjawiska, badania
stosowane polegające na szukaniu możliwości praktycznego zastosowania wyników badań podstawowych oraz prace rozwojowe obejmujące prace technologiczno-projektowe mające na celu zastosowanie wiedzy do opracowania lub
ulepszenia wyrobu, usług, procesów, materiałów, systemów2.
Doświadczenia wielu krajów oraz korporacji wskazują, iż powinny występować następujące proporcje pomiędzy badaniami podstawowymi, stosowanymi
i pracami rozwojowymi łącznie z wdrożeniem3:
• dla przedsięwzięć małych wymagających niewielkich nakładów na opracowanie i wdrożenie: 1:3:5,
• dla przedsięwzięć dużych wymagających znacznych nakładów na opracowanie i wdrożenie: 1:5:10.
2
Nauka i Technika w 2012 r., GUS, Warszawa 2014, s. 14.
3
W. Grudzewski, I. Hajduk, Kierunki i organizacja badań naukowych w Polsce w porównaniu z innymi krajami, [w:]
Wiedza a wzrost gospodarczy, L. Zienkowski (red.), Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa 2003, s. 155.
[ 210 ]
Zatem ostatni etap w postaci wdrożenia wyrobu i uruchomienia produkcji
jest najbardziej kosztowny, a jednocześnie warunkuje wprowadzenie innowacji. Etap ten powinien być finansowany przez przedsiębiorstwa, choć w praktyce często jest współfinansowany ze środków publicznych, np. przyznawanych
przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju.
Nakłady wewnętrzne na badania naukowe i prace rozwojowe wynosiły
w Polsce w 2012 roku 14,4 mld zł (0,9% PKB). Według danych prezentowanych
przez Eurostat nakłady wewnętrzne na działalność badawczą i rozwojową (B+R)
w Polsce w 2011 r. stanowiły 1,09% nakładów wszystkich krajów Unii Europejskiej, zaś w 2012 r. – 1,29%. W 2011 r. Polska zajmowała 19 pozycję wśród krajów
Unii pod względem wielkości wskaźnika intensywności prac B+R, który był dla
Polski 2,7 razy niższy niż dla całej Unii. Ze wstępnych danych za 2012 r. wynika, iż
intensywność prac B+R w Polsce w stosunku do UE-27 jest niższa o 1,16 p. proc.
Nakłady wewnętrzne na prace badawcze i rozwojowe dzielone są na nakłady
bieżące oraz nakłady inwestycyjne na środki trwałe. W Polsce nakłady bieżące na
działalność badawczo-rozwojową w 2012 r. wyniosły blisko 10,1 mld zł, z czego
najwięcej pochłonęły prace rozwojowe – 42,3% (4,3 mld zł) oraz badania podstawowe – 36,7% (3,7 mld zł)4. Wskaźnik intensywności prac B+R klasyfikuje Polskę
w 2011 roku na 23 pozycji wśród krajów UE.
Cechą polskiej gospodarki są niewielkie wydatki na badania i rozwój ponoszone przez same przedsiębiorstwa. Wynika to z jednej strony, z ograniczonych
możliwości finansowych firm, z drugiej – zbyt małej świadomości znaczenia prac
badawczo-rozwojowych dla rozwoju firmy. W roku 2011 przepływy środków na
badania z przedsiębiorstw do uczelni wyższych i instytutów badawczych stanowiły w Polsce równowartość zaledwie 0,03% PKB5.
5.2.1. Działalność badawczo-rozwojowa w procesie innowacji
Poszczególni autorzy proponują różne rodzaje modeli procesu innowacyjnego
począwszy od modeli liniowych, poprzez sprzężenie, zintegrowane, symultaniczne6 i w związku z tym B+R może znajdować się w różnych miejscach tego procesu.
W ujęciu graficznym proces innowacyjny przedstawiany jest często za po4
Nauka i Technika w 2012 r., GUS, Warszawa 2014, s. 53-57.
5
W. M. Orłowski, Komercjalizacja badań naukowych w Polsce. Bariery i możliwości ich przełamania., PWC,
6
Więcej: L. Białoń (red.), Zarządzanie działalnością innowacyjną, Placet, Warszawa 2010, s. 27-57.
Rozdział V
[ 211 ]
mocą tuby lub lejka, u którego wlotu znajduje się mnóstwo pomysłów pochodzących nie tylko ze sfery badawczo-rozwojowej. Liczba pomysłów w miarę prowadzenia prac badawczych maleje po to, aby został skomercjalizowany jeden
produkt znajdujący się na wyjściu tuby lub u wylotu lejka.
W wąskim ujęciu proces innowacyjny można traktować jako triadę, obejmującą
trzy etapy: badania
rozwój
wdrożenie. Jak widać w tym przypadku
badania stanowią etap pierwszy, zaś rozwój etap drugi. W praktyce proces innowacyjny
rozpoczyna się znacznie wcześniej przed badaniami i nie kończy na wdrożeniu. W ujęciu
szerokim skuteczny proces innowacyjny powinien obejmować pięć faz7:
1. Skanowanie otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego w celu identyfikacji
wszelkich sygnałów.
2. Strategiczny wybór wariantu w celu reakcji na zidentyfikowane sygnały.
3. Alokacja zasobów pozwalających skutecznie odpowiedzieć na sygnały.
4. Implementacja projektu od pomysłu do wprowadzenia na rynek nowego produktu lub nowego procesu wewnątrz firmy, – jako efektywna odpowiedź na sygnały.
5. Faza zalecana: Uczenie się w oparciu o przebyte doświadczenie w celu wprowadzenia udoskonaleń.
Według A. H. Jasińskiego czwarty etap obejmuje dwa podetapy: podetap
4a) – proces badań, w którym prowadzone są prace badawczo-rozwojowe oraz
podetap 4b) – proces transformacji wyników badań do praktyki gospodarczej
będący warunkiem pojawienia się innowacji.
W praktyce gospodarczej, aby zapewnić skuteczność i efektywność procesu
innowacji, prace badawczo-rozwojowe powinny występować we wszystkich
pięciu wyżej wymienionych fazach. Badania powinny być prowadzone na etapie
poznawania otoczenia, wyboru określonego sposobu działania, przy podejmowaniu decyzji o alokacji zasobów, na etapie wdrożenia, a także uczenia się.
Transformacja wyników badań zaczyna się w momencie zakończenia prac
badawczo-rozwojowych i powstania np. prototypu nowego produktu. Uruchomienie produkcji nowego wyrobu oraz jego komercjalizacja, czy wprowadzenie nowej usługi na rynek oznacza zakończenie procesu transformacji. Produkt
lub usługa zaczynają swój cykl życia na rynku. Kluczowym elementem procesu
transformacji jest wdrożenie, którego efektem jest innowacja.
7
Za: A. H. Jasiński, Innowacyjność w gospodarce Polski. Modele, bariery, instrumenty wsparcia, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2014, s. 14-16.
[ 212 ]
Według kompleksowego modelu procesu innowacji opracowanego przez
A. H. Jasińskiego badania i rozwój stanowią fazę drugą za pomysłami8:
Pomysły
B+R
Transfer
Wdrożenie
Komercjalizacja
Dyfuzja
Należy podkreślić, że wymienione procesy (fazy) nie zawsze występują w podanej kolejności. Mogą występować równolegle, ale zdarza się również, że część
faz w ogóle nie występuje. Etap wdrożenia oraz komercjalizacji, składają się na
transformację wyników badań w praktyczne zastosowania. W przypadku, gdy
innowacja jest wynikiem prac własnego działu badawczo-rozwojowego przedsiębiorstwa, transfer z zewnątrz nie występuje.
W łańcuchu tworzenia wartości innowacji opracowanym przez L. Białoń, B+R występuje w każdej z faz. Pierwszym ogniwem (fazą) w prezentowanym łańcuchu wartości
są badania marketingowe, których celem jest rozpoznanie potrzeb nauki oraz sfery zastosowań praktyki. Kolejne fazy to: badania podstawowe, stosowane, prace rozwojowe,
badanie potrzeb praktyki, prace wdrożeniowe, badania marketingowe związane z komercjalizacją, komercjalizacja, produkcja pilotowa i seryjna, produkcja masowa, zaś na
końcu występuje konsumpcja9. Cechą tego modelu jest uwypuklenie licznych sprzężeń
występujących pomiędzy poszczególnymi ogniwami, co odzwierciedla dynamikę tego
procesu. Sprzężenia te są bardzo istotne z punktu widzenia zarządzania sferą B+R.
Współcześnie mówi się o zintegrowanych modelach procesu innowacji podkreślając złożoność procesu innowacji, konieczność powrotu do wcześniejszych
etapów oraz współpracę z instytucjami zewnętrznymi. Ta współpraca generuje
efekt synergii i pozwala na skuteczny transfer i transformację wyników badań
naukowych do przedsiębiorstw.
Efektem działalności naukowo-badawczej jest wiedza naukowo-techniczna i społeczna. Jeśli wiedza generowana jest w instytucjach zewnętrznych musi nastąpić jej
transfer do przedsiębiorstwa. Należy zwrócić uwagę, że z punktu widzenia gospodarki istotne jest nie tylko kreowanie wiedzy w ośrodkach B+R, ale właśnie jej skuteczny
transfer do zainteresowanych firm, regionów, krajów, a następnie absorbcja tej wiedzy
przez poszczególne organizacje i regiony. Transfer wiedzy jest konieczny, ale niewystarczający, oprócz transferu konieczna jest transformacja i praktyczne wykorzystanie
wyników badań. Tylko w takim przypadku występują realne szanse na rzeczywiste
wdrożenie nowych rozwiązań i zwiększenie innowacyjności przedsiębiorstw i krajów.
W przypadku, gdy wiedza dociera do przedsiębiorstw od zewnętrznych instytucji
8
Ibidem, s. 24.
9
L. Białoń (red.), Zarządzanie działalnością innowacyjną, Placet, Warszawa 2010, s. 49-57.
Rozdział V
[ 213 ]
naukowo-badawczych mówimy o liniowym transferze wiedzy. Wymiana wiedzy pomiędzy przedsiębiorstwami oznacza transfer poziomy. Współcześnie coraz częściej
jednostki badawczo-rozwojowe otrzymują informacje od firm o swoich i klientów
zapotrzebowaniu na nowe produkty i procesy. Następuje obustronna wymiana wiedzy, a podstawą współpracy jest dobra wzajemna komunikacja. W takim przypadku
mamy do czynienia z modelem zintegrowanym transferu wiedzy czy technologii.
5.2.2. Współpraca przedsiębiorstw z nauką w zakresie transferu i transformacji wyników badań naukowych
Osiągnięcie przez przedsiębiorstwo przewagi konkurencyjnej na rynku wiąże
się z potrzebą implementacji wyników badań naukowych. Praktyczne wykorzystanie wiedzy pomaga w inicjowaniu innowacyjnych rozwiązań.
Duże przedsiębiorstwa posiadają zazwyczaj własne zaplecze naukowo-badawcze w postaci laboratoriów, biur projektowych, czy działów badawczo-rozwojowych zatrudniających fachowców zajmujących się np. opracowywaniem
i wdrażaniem nowych produktów, technologii. Posiadanie własnego zaplecza
badawczo-rozwojowego sprzyja wzrostowi poziomu innowacyjności firm. Łatwiej realizuje się własne pomysły, proces innowacyjny ma charakter ciągły,
zaś generowane pomysły wynikają w znacznym stopniu ze znajomości rynku.
Przedsiębiorstwa prowadzące działalność badawczo-rozwojową łatwiej absorbują technologie z rynku. Zdolność do absorbcji nowych technologii zależy od
posiadanego zasobu wiedzy, a ten w dużej mierze od nakładów na B+R10.
Małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP), ze względu na ograniczony potencjał
finansowy najczęściej nie dysponują odpowiednim zapleczem naukowo-badawczym (wyjątek stanowią m.in. firmy typu spin-off i spin-out). Rodzi to potrzebę
transformacji i absorbcji przez nie, wyników badań od instytucji zewnętrznych.
Małym i średnim przedsiębiorcom zaleca się pozyskiwanie innowacji poprzez11:
•
stymulowanie twórczości i inicjatywy pracowniczej poprzez m.in. organizowanie konkursów, tworzenie zespołów wdrożeniowych,
•
nabywanie niewyłącznych, a więc tańszych lub wręcz darmowych, licencji
na korzystanie z własności intelektualnej,
•
wykorzystanie innowacji technicznych niechronionych w Polsce,
10 A.H. Jasiński, Innowacyjność w gospodarce Polski. Modele, bariery, instrumenty wsparcia, Wydawnictwo
Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2014, s. 27.
11 A. Szewc, Rola umów w zakresie transferu technologii, [w:] Umowy prawne, jako narzędzie transferu innowacji, A. Szewc, K. Zioło, M. Grzesiczak, PARP, Warszawa 2011, s. 49.
[ 214 ]
•
zlecanie opracowania projektów oraz prac naukowo-badawczych instytucjom zewnętrznym.
Innowacyjność polskich małych i średnich przedsiębiorstw, ujmowana
w szerokim kontekście, jako zdolność do generowania i wdrażania innowacji, czyli zmian tworzących nowe wartości rynkowe, uzależniona jest, zatem
w dużym stopniu od potencjału ośrodków innowacji i przedsiębiorczości
w skład, których wchodzą m.in. jednostki badawczo-rozwojowe, szkoły wyższe,
centra transferu technologii, parki technologiczne, inkubatory technologiczne,
inkubatory przedsiębiorczości oraz inne podmioty szerzące wiedzę i służące pomocą przedsiębiorcom jak, agencje badawcze, firmy doradcze, fundusze poręczeniowe, fundusze pożyczkowe. Wymienione ośrodki tworzą mikrootoczenie
przedsiębiorstw, a w literaturze przedmiotu oraz w praktyce gospodarczej noszą
nazwę instytucji otoczenia biznesu12.
W ramach Inicjatywy Skuteczne Otoczenie Innowacyjnego Biznesu został
opracowany model systemu transferu technologii i komercjalizacji wiedzy obejmujący podmioty zaangażowane w procesy innowacyjne. Model ten składa się
z następujących elementów: innowacyjni przedsiębiorcy i przedsiębiorstwa, instytucje sfery nauki i badań (instytuty naukowe, szkoły wyższe, instytuty i centra
badawcze, działy rozwojowe firm, samodzielne laboratoria), ośrodki innowacji
(parki i inkubatory technologiczne, centra transferu technologii, akademickie
inkubatory), fundusze finansowania innowacji (typu venture capital), dostawcy
usług doradczych, szkoleniowych i informatycznych13.
Działalność badawczo-rozwojowa jest źródłem wiedzy oraz podstawą rozwoju
przedsiębiorstw, stąd jej istotna rola, jako czynnika pobudzającego całą gospodarkę. Wspólne prowadzenie badań przez jednostki naukowe oraz przedsiębiorstwa
jest uznawane za najskuteczniejszy sposób transferu wiedzy14. Jednakże w praktyce współpraca przedsiębiorstw z nauką napotyka na szereg barier wynikających
z różnych oczekiwań obu stron oraz braku wzajemnego zrozumienia.
5.2.3. Bariery współpracy przedsiębiorstw z nauką
Zagadnienia zakresu, form, skutków i efektów współpracy sektora nauki
12 Por. A. Kamińska, Problemy współpracy przedsiębiorstw z jednostkami sfery badawczo-rozwojowej, [w:]
Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, 2013, t. 50, nr 5.
13 Rekomendacje zmian w polskim systemie transferu technologii i komercjalizacji wiedzy, red. K.B. Matusiak, J. Guliński, PARP, Warszawa 2010, s. 13-17.
14 J. Czerniak, Polityka innowacyjna w Polsce, Difin, Warszawa 2013.
Rozdział V
[ 215 ]
z sektorem przedsiębiorstw stanowią przedmiot zainteresowania wielu autorów.
Wyniki przeprowadzonych przeze mnie badań wśród małych i średnich przedsiębiorstw wykazały, że 38% badanych firm współpracuje ze szkołami wyższymi, a 29% z pozostałymi ośrodkami innowacji i przedsiębiorczości. Najczęstsze
przyczyny braku współpracy z instytucjami otoczenia biznesu, w tym uczelniami
wyższymi oraz jednostkami B+R to niedopasowanie oferty do potrzeb przedsiębiorstw (56,6% wskazań) oraz zbyt wysokie koszty usług (43,4% wskazań).
Uwzględniającym ograniczone możliwości finansowe oraz badawcze małych
i średnich przedsiębiorstw, dostosowanie oferty instytucji B+R pod względem
merytorycznym oraz cenowym, wydaje się być, kluczowym czynnikiem decydującym o występowaniu lub braku współpracy pomiędzy firmami a sferą nauki.
Aż 35,4% badanych za przyczynę braku współpracy wymienia brak informacji
o usługach, zaś 19,2% brak dostępności do usług – co wynika, między innymi
z faktu lokalizacji instytucji wspierających przedsiębiorczość głównie w większych miastach. Wielce niepokojący jest fakt, że znaczna część przedsiębiorców
(29,3% odpowiedzi) nie widzi potrzeby korzystania z takich usług, co z jednej
strony może świadczyć o niedostrzeganiu przez nich roli wiedzy i innowacyjności we współczesnej gospodarce, zaś z drugiej strony dowodzi o zbyt słabym
kreowaniu i uświadamianiu potrzeb swoim klientom przez instytucje otoczenia
biznesu15.
Rys. 5.2.1. Najczęstsze przyczyny nie korzystania lub rezygnacji z usług instytucji otoczenia biznesu
przez MSP (% odpowiedzi)
Źródło: A. Kamińska, Regionalne determinanty rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, Difin, Warszawa 2011, s. 232.
15 A. Kamińska, Regionalne determinanty rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, Difin, Warszawa 2011, s. 231-238.
[ 216 ]
Zakład Mikroekonomii Instytutu Nauk Ekonomicznych PAN prowadził badania
współpracy jednostek B+R z przedsiębiorstwami w zakresie działalności innowacyjnej
w latach 2007-2009. Wyniki wskazują, że 22,2% jednostek B+R nie nawiązało współpracy z przedsiębiorstwami lub innymi podmiotami, zaś 16,6% nie udzieliło jednoznacznej odpowiedzi16. Takie wyniki można traktować, jako wysoce niekorzystne.
Aktywność badanych jednostek w transferze wiedzy do przedsiębiorstw
kształtowała się następująco17:
• ponad połowa jednostek B+R zajmowała się transferem wiedzy – 55,5% wskazań,
• 1/3 jednostek nie uczestniczyła w transferze wiedzy do przedsiębiorstw
(33,3% wskazań),
• w 5,5% jednostek trudno na obecnym etapie udzielić odpowiedzi, gdyż projekty są w początkowej fazie realzacji.
Zbadano również bariery współpracy pomiędzy sektorem nauki
a przedsiębiorstwami. Ponad 40% respondentów reprezentujących jednostki
naukowe uważa brak wiedzy o potrzebach przedsiębiorstw za silną lub bardzo silną
barierę współpracy. Trochę mniejszy wpływ zdaniem badanych ma brak systemu
motywacji w jednostkach do transferu wiedzy oraz brak informacji na temat rynków.
Za jedną z istotnych barier jednostki B+R uważają nieskuteczne działania promocyjne tego sektora (Tabela 5.2.1).
Tabela 5.2.1. Przeszkody współpracy sektora nauki i przedsiębiorstw oraz ich innowacyjności związane z zasobami wiedzy (w opinii instytutów badawczych)
Rodzaje przeszkód
Stopień wpływu*
Brak wiedzy o potrzebach firm
3,0
Brak systemu motywacji do transferu wiedzy
2,8
Brak informacji na temat rynków
2,8
Nieskuteczność działań promocyjnych jednostek B+R
2,6
Niezdolność identyfikacji talentów
2,6
Jakość kapitału ludzkiego
2,4
* Średnia, w skali od 1 do 5
Źródło: Wpływ funduszy strukturalnych na transfer wiedzy do przedsiębiorstw, red. J. Kotowicz-Jawor,
Instytut Nauk Ekonomicznych Polskiej Akademii Nauk, Warszawa 2012, s. 107
16 Wyniki w oparciu o: Wpływ funduszy strukturalnych na transfer wiedzy do przedsiębiorstw, red. J. Kotowicz-Jawor,
Instytut Nauk Ekonomicznych PAN, Warszawa 2012.; por. A. Kamińska, Problemy współpracy przedsiębiorstw z
jednostkami sfery badawczo-rozwojowej [w:] Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, 2013, 50, 5.
17 Wpływ funduszy strukturalnych na transfer wiedzy do przedsiębiorstw, red. J. Kotowicz-Jawor, Instytut
Nauk Ekonomicznych PAN, Warszawa 2012, s. 73-74.
Rozdział V
[ 217 ]
Tabela 5.2.2. Najważniejsze bariery współpracy sektora nauki i przedsiębiorstw oraz ich innowacyjności w opinii instytutów badawczych oraz przedsiębiorstw
Najważniejsze rodzaje barier
Stopień wpływu*
Opinia jednostek
B+R
Opinia
przedsiębiorstw
Finansowe
Brak środków finansowych własnych
3,4
2,3
Wysokie koszty wdrażania innowacji
3,1
2,3
Wysokie koszty B+R
3,1
1,6
Trudny dostęp do środków z zewnątrz
3,0
bd.
Wysoki poziom kosztów niekwalifikowalnych
2,7
2,0
Niepewny popyt na innowacyjne (nowe) produkty
3,5
1,5
Brak partnerów do współpracy w działalności innowacyjnej
bd.
1,3
Brak popytu na innowacyjne produkty jednostki B+R
2,8
bd.
Skomplikowane procedury uzyskania dotacji z UE
4,0
1,7
Skomplikowane procedury uzyskania patentów
3,6
1,7
Brak zachęt podatkowych i pomocy państwa
3,6
1,3
Niedostosowanie regulacji prawnych do potrzeb
3,2
1,3
Rynkowe
Regulacyjne
* Średnia, w skali od 1 do5
bd. – brak danych
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Wpływ funduszy strukturalnych na transfer wiedzy do przedsiębiorstw, red. J. Kotowicz-Jawor, Instytut Nauk Ekonomicznych PAN, Warszawa 2012, s. 106-107, 142-143.
W opinii badanych jednostek B+R, grupę istotnych barier stanowiły bariery
regulacyjne, w tym skomplikowane procedury uzyskania dotacji z UE, patentów,
brak zachęt podatkowych i pomocy państwa (Tabela 5.2.2). Wśród barier finansowych, jako najważniejsze wymieniano: brak środków finansowych, wysokie koszty
wdrażania innowacji oraz prac B+R, zaś barier rynkowych – niepewny popyt na
innowacyjne (nowe) produkty i brak popytu na innowacyjne produkty B+R.
Przedsiębiorstwa, podobnie jak jednostki B+R, są zdania, że najważniejsze bariery
blokujące współpracę mają podłoże finansowe (m.in. wysokie koszty wdrożeń, brak
środków własnych na sfinansowanie badań i wdrożeń). Wśród barier instytucjonalnych wymieniane są skomplikowane procedury pozyskiwania pomocy publicznej
z UE na innowacje, złożone procedury uzyskiwania patentów, brak zachęt podatkowych oraz innych stymulatorów finansowych dla aktywności innowacyjnej, niedostateczny przepływ informacji pomiędzy sektorem B+R i firmami (Tabela 5.2.2.).
Zdaniem przedsiębiorstw, ważną barierą transferu wiedzy z sektora B+R jest spodziewany brak popytu na nowe produkty firmy przy równoczesnym braku badań
[ 218 ]
rynku, a przecież prezentowane modele pokazują, że pierwszym etapem powinno
być zbadanie popytu. Kolejne bariery to: silna pozycja konkurencji, brak partnerów
do współpracy w działalności innowacyjnej. W opinii jednostek B+R oraz przedsiębiorstw najpoważniejsze przeszkody wzajemnej współpracy są bardzo zbliżone,
zwraca jednak uwagę większy pesymizm jednostek w określaniu siły wpływu barier.
W opinii badanych przedsiębiorców wiedza oferowana przez jednostki B+R jest
nieprzydatna lub ma bardzo niską wartość. Świadczy to o rozmijaniu się potrzeb
i ofert obu grup podmiotów i może stanowić jeden z powodów niedostatecznej
kooperacji pomiędzy nimi. Niedostrzeganie wartości wiedzy zewnętrznej może
również wynikać z faktu braku świadomości znaczenia wiedzy i innowacyjności
w rozwoju przedsiębiorstw oraz niedostatecznej umiejętności jej adaptacji.
Zdecydowana większość przedsiębiorców (84,4%) była zdania, że transfer wiedzy z jednostek B+R z wykorzystaniem funduszy strukturalnych przyczynił się do
wzrostu innowacyjności firmy. Jednakże odpowiedzi na bardziej szczegółowe pytania wskazują, że 7% ankietowanych stwierdza bardzo wysoki wpływ na wzrost
innowacyjności i konkurencyjności, 36% wzrost średni i wysoki, zaś 49,5% niewielkie zmiany. Zaledwie 7% ankietowanych konkluduje, że transfer wiedzy i realizacja
projektu nie miała wpływu na innowacyjność i konkurencyjność firmy18.
Wyniki badań wielu autorów wskazują na fakt, że właśnie brak znajomości
oferty placówek naukowych oraz trudności w uzyskaniu informacji na temat ich
potencjału badawczego stanowią barierę współpracy19.
K. B. Matusiak i J. Guliński za najważniejsze bariery współpracy pomiędzy
nauką i biznesem wynikające z winy przedsiębiorstw uważają, imitacyjny styl
polskiej gospodarki adaptujący rozwiązania sprawdzone na świecie oraz niedostateczne zaufanie ze strony polskich przedsiębiorców do pomysłów generowanych w polskich jednostkach B+R.
Natomiast ze strony sfery naukowo-badawczej barierę stanowią:
• niska elastyczność i umiejętności adaptacyjne do warunków rynkowych polskich uczelni i instytutów badawczych,
• łączenie przez pracowników akademickich pracy akademickiej z pracą w biznesie,
18 Za: A. Kamińska, Problemy współpracy przedsiębiorstw z jednostkami sfery badawczo-rozwojowej, [w:]
Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, 2013, t. 50, nr 5.
19 Por. np. Warunki skutecznej współpracy pomiędzy nauką a przedsiębiorstwami, red. M. Bąk M., P. Kulawczuk, IBnDiPP, Warszawa 2009, s. 24.
Rozdział V
[ 219 ]
• niewypracowanie przez jednostki naukowe zasad współpracy w zakresie np.
prawa własności intelektualnej,
• brak korzyści materialnych dla pracowników jednostek naukowo-badawczych ze współpracy z przedsiębiorstwami,
• niechęć części pracowników akademickich do kontaktów z biznesem,
• przekonanie części środowiska akademickiego o wyższości badań podstawowych nad pracami rozwojowymi20.
Dostrzegając rolę wiedzy zdobywanej przez przedsiębiorstwa w wyniku
współpracy z innymi podmiotami, Eurostat bada zakres współpracy przedsiębiorstw w zakresie innowacji z jednostkami zewnętrznymi21. W Polsce 11%
przedsiębiorstw deklaruje współpracę z uniwersytetami lub innymi instytucjami
edukacji wyższej (średnia UE 12%), 8% z instytutami naukowymi (poziom średniej unijnej), zaś 10% z prywatnymi instytutami B+R (średnia UE 14%). Przykładowo w Finlandii wskaźniki te wynoszą kolejno 30%, 23% i 30%.
Według danych Eurostatu niewielka liczba przedsiębiorstw polskich wysoko
ocenia znaczenie informacji pozyskanych od placówek naukowych (6%), szkół
wyższych (5%), prywatnych instytucji B+R oraz firm konsultingowych (6%)22, na
co wskazywały również wcześniej cytowane badania.
Uwzględniając potrzebę poprawy współpracy pomiędzy nauką a biznesem
wielu naukowców a także praktyków gospodarczych zadaje sobie pytanie, co
należy zrobić, aby poprawić obecną sytuację.
A. Jasiński proponuje podjęcie następujących działań ze strony jednostek naukowo-badawczych w celu zlikwidowania barier współpracy z przedsiębiorstwami23:
• lepsze przygotowanie do współpracy,
• poszerzenie i unowocześnienie oferty o innowacyjne rozwiązania naukowo-techniczne,
• usprawnienie zarządzania i funkcjonowania jednostek B+R,
• szersza integracja z przedsiębiorstwami, przede wszystkim z sektorem MŚP,
20 Rekomendacje zmian w polskim systemie transferu technologii i komercjalizacji wiedzy, red. K. B. Matusiak,
J. Guliński, PARP, Warszawa 2010.
21 Za: Świt innowacyjnego społeczeństwa. Trendy na najbliższe lata, red. P. Zadura-Lihota, PARP, Warszawa
2013, s. 130-131.
22 Ibidem, s. 134-135.
23 A. Jasiński, Innowacje i transfer techniki w procesie transformacji, Difin, Warszwa, 2006.
[ 220 ]
• łatwiejszy dostęp do rynku dla innowacyjnych rozwiązań,
• rozszerzenie działalności marketingowej, lepsza komunikacja z biznesem,
• stworzenie możliwości odbywania przez studentów większej liczby praktyk
w laboratoriach przemysłowych.
Zakończenie
Modele innowacyjne lokują działalność badawczo-rozwojową w różnych
miejscach (fazach) procesu innowacji. W praktyce gospodarczej działalność badawczo-rozwojowa powinna występować na każdym etapie procesu. Zwiększa
to szanse na sukces i lepsze dopasowanie produktu/usługi do potrzeb klientów
oraz poprawę efektywności i skuteczności procesu.
Działalność badawczo-rozwojowa poprzez tworzenie wiedzy, know-how stanowi siłę napędzającą rozwój przedsiębiorstw i całej gospodarki. Czyni to ją niezwykle istotną, ale warunkiem wykorzystania efektów działalności B+R jest dobra
kooperacja pomiędzy przedsiębiorstwami a jednostkami naukowo-badawczym.
Przedstawione rozważania oraz badania wskazują na występowanie wielu problemów w transferze i transformacji wyników badań ze sfery nauki do gospodarki.
Kluczowym wydaje się być fakt, że pomiędzy sektorem nauki a biznesem występuje, luka informacyjna. Jednostki naukowo-badawcze przyznają, że brakuje
im wiedzy o potrzebach przedsiębiorstw, a także nie mają motywacji do transferu wiedzy. Oferta jednostek naukowo-badawczych jest niedostosowana do
potrzeb przedsiębiorstw.
Jednocześnie przedsiębiorstwa nie doceniają wiedzy możliwej do pozyskania ze sfery nauki i narzekają na wysokie koszty badań.
Brak własnych środków finansowych oraz wysokie koszty wdrażania innowacji są szczególnie dotkliwie odczuwane przez małe i średnie przedsiębiorstwa.
Dlatego jednostki naukowo-badawcze powinny z jednej strony poznać dokładnie potrzeby sektora MŚP, lecz z drugiej strony kreować innowacyjne potrzeby.
Tworzenie przez małe i średnie przedsiębiorstwa własnych komórek B+R czy
współpraca z jednostkami naukowymi jest działaniem kosztownym, jednakże
nie należy zapominać o długofalowych korzyściach takich decyzji w postaci poprawy jakości produktów, wdrażania nowych rozwiązań technologicznych, obniżania kosztów produkcji, poprawy efektywności działania.
W świetle przedstawionych wyników badań rodzi się pytanie, w jaki sposób
można poprawić obecną współpracę pomiędzy jednostkami B+R a biznesem
Rozdział V
[ 221 ]
z pożytkiem dla obu stron i całej gospodarki. Zagadnienia te będą przedmiotem
rozważań w dalszej części opracowania.
5.3. Problemy organizacyjne współpracy sfery nauki z MŚP
Lidia
Białoń
5.3.1. Wprowadzenie
Zasadności współpracy jednostek sfery nauki z przedsiębiorstwami nie trzeba uzasadniać gdyż jest ona oczywista i była wielokrotnie podnoszona również
w niniejszej publikacji, a nade wszystko wynika z modelu organizacji innowacyjnej. Sporym problemem jest sposób organizacji tej współpracy. Największą trudnością w projektowaniu i tworzeniu organizacji, której celem byłaby współpraca
sfery nauki z MŚP jest problem połączenia dwóch światów. Świata nauki i świata
praktyki. Nie trzeba też przypominać, że między tymi światami istnieją antagonizmy posiadające podłoże niemalże filozoficzne. Antagonizmy, co do istoty i rozumienia wyników prac naukowych i możliwości zastosowania ich w praktyce. Praktycy uważają, że wyniki prac naukowych nie są przydatne do wdrożeń ze względu
na ich gotowość wdrożeniową a raczej brak takowej, biorąc pod uwagę poziom
technologiczny firm. Najogólniej - twierdzą, że są po prostu mało przydatne. Badacze tej problematyki uważają, że dalej należy poszukiwać dróg, które mogłyby podążać wspólnie do jednego celu, jakim jest wzrost poziomu innowacyjności, a naszym konkretnym przypadkiem przekształcenie MŚP w organizacje innowacyjne.
Kolejnym problemem jest język, którym te dwa światy się posługują. Począwszy od terminologii, a na końcowych wynikach skończywszy. Praktycy na ogół
oczekują zysków z wdrożeń „już”, „natychmiast”. Naukowcy inaczej rozumieją
język korzyści ich badań. Widzą efekty ich pracy w dłuższej perspektywie, (choć
dochód z pracy nie jest im obojętny).
Nie wgłębiając się dalej w przyczyny istniejącej sytuacji w tym zakresie stwierdzamy kategorycznie, iż istnieje luka informacyjna pomiędzy sektorem nauki
i jednostkami gospodarczymi, którą to lukę należy minimalizować. W tym celu
muszą być podjęte decyzje dotyczące kwestii organizacyjnych, finansowych
a także kadrowych. Dyskusja w tym zakresie powinna umożliwić znalezienie drogi prowadzącej do większej aktywności w zakresie innowacyjności mikro, małych i średnich organizacji drogą optymalnej współpracy ze sferą nauki.
[ 222 ]
5.3.2. Podstawy merytoryczne tworzenia ram organizacyjnych współpracy
nauki z biznesem
Oczywistą jest teza, że rozwój i absorpcja innowacji stanowią filar współczesnej
gospodarki opartej na wiedzy, co implikuje konieczność współpracy nauki z gospodarką. Problemem jest jednak wdrożenie tego paradygmatu w życie. Niewątpliwie
od dobrego przygotowania współdziałania różnych środowisk nauki i gospodarki
uzależniony jest sukces. W niniejszym rozdziale chodzi o zasygnalizowanie przesłanek korzystnego zorganizowania współpracy między jednostkami nauki oraz
mikro, małymi i średnimi przedsiębiorstwami. Merytoryczna podstawa tworzenia
ram organizacyjnych takiej współpracy przedstawiona została w ogólnych zarysach w rozdz. 1.4 pracy. Główną przyczyną trudności we współpracy, są istniejące
bariery zarówno ze strony jednostek sfery nauki jak i jednostek sfery gospodarki,
w tej konkretnie sytuacji MŚP. Bariery te zasygnalizowane zostały w poprzednim
punkcie 5.2. Główną, wiodącą jest bariera informacyjna, czyli wspomniana wyżej
luka informacyjna wywodząca się głównie z niewiedzy obu stron co do specyfiki
przedmiotu własnego działania. Lukę tę minimalizować można naszym zdaniem
w kontekście dwóch podejść do programowania rozwoju innowacyjności. Pierwszy z nich jest systemowym, drugi „wolnej gry sił”.
Problemy współpracy nauki z praktyką gospodarczą rozważać można na różnych poziomach zarządzania – kraju, regionu jednostek sfery nauki, gospodarki
a także projektu innowacyjnego. Wymienione poziomy mogą dotyczyć układów
branżowych czy tez poszczególnych dziedzin życia społecznego (służba zdrowia,
system edukacji itp.). W każdym jednak układzie wymagane jest wyznaczanie
priorytetów, programów ramowych, programów operacyjnych akcji kluczowych
i map drogowych czyli sposobów dojścia do relacji ustalonych celów. Ustalając
priorytety należy odpowiedzieć na pytanie, co jest do zrealizowania i jaka jest kolejność realizacji wyznaczonych celów? Programy ramowe zawierają rozszerzone
pole priorytetów, powinny mieć układ ze wskazaniem powodów, dlaczego dany
problem powinien być nim objęty. Wyznaczanie owych priorytetów, a następnie
programów ramowych powinno mieć układ hierarchiczny. Jeżeli priorytetem na
poziomie gospodarki jest wzrost innowacyjności gospodarki, to priorytetem na
szczeblu branży, może być energetyka ze wskazaniem czy będzie to energia jądrowa czy wiatrowa czy oparta na węglu czy biomasie. Zaś priorytetem na poziomie regionu będzie jedna z nich. Priorytety i programy ramowe na poziomie
placówek naukowych mogą się koncentrować na nowych procesach technologicznych opartych na programach ramowych i związanych z prototypem. Przy-
Rozdział V
[ 223 ]
gotowanie priorytetów i programów ramowych znajduje się w gestii przywódcy
transformacyjnego, który powinien opracować tzw. mapę priorytetów i programów ramowych. Specyfika roli tego rodzaju przywódcy i dalej omawianych, innych ogniw organizacyjnych innowacyjności, została omówiona szczegółowo
w punkcie poprzednim.
Do ustalenia priorytetów i programów ramowych niezbędny jest forsight wiedzy. Przywódcą transformacyjnym na poziomie kraju powinien być np. prezes
PAN. Programy operacyjne znajdują się w gestii przywódców integracyjnych, którzy przybliżają i rozwijają idee programów ramowych, formułują cele projektów,
zajmują się formułowaniem akcji kluczowych i ich realizacją. Informację o priorytetach, programach ramowych i operacyjnych przekazywane są społeczeństwu
drogą internetową, wszystkim uczestnikom procesów innowacyjnych. Znając te
problemy MŚP mogą podjąć decyzję o uczestniczeniu w nich.
Powstaje pytanie, czy możliwość podjęcia i realizacji problemów zawartych
w programach operacyjnych są interesujące dla MŚP? Włączenie się MŚP w realizację programów operacyjnych byłoby naturalną przesłanką merytoryczną
współpracy z nauką. Minimalizując jednak wspomnianą wyżej lukę informacyjną, należałoby utworzyć specjalną organizację pomostową, która byłaby zdolna
wyjaśnić wszelkie wątpliwości związane z brakiem wiedzy jednostek sfery nauki
o potrzebach MŚP oraz brakiem wiedzy MŚP o możliwościach sfery nauki.
5.3.3 Problemy koordynacji działalności innowacyjnej
W Polsce istnieje wiele tzw. jednostek pomostowych, np. centra doskonałości, inkubatory technologiczne, krajowy system usług, punkty konsultacyjno-doradcze, krajowe punkty kontaktowe, krajowa sieć informacji patentowej,
izby gospodarcze przemysłowe i handlowe, inkubatory i akceleratory przedsiębiorczości i inne, ale jak praktyka wskazuje luka informacyjna nie uległa zmniejszeniu. Propozycją godną uwagi jest zaproponowanie przez A. H. Jasińskiego
modelu „partnerstwo dla innowacji”24. W partnerstwie tym, wg autora, powinien
uczestniczyć potencjalny, przyszły użytkownik innowacji, placówka badawczo-rozwojowa, przedsiębiorca który podejmuje się wdrożenia i komercjalizacji
oraz ewentualnie profesjonalny pośrednik (broker technologii). Autor uważa, że
to właśnie broker powinien być animatorem takiego partnerstwa, Może to być
24 A.H. Jasiński, Innowacyjność w gospodarce Polski Modele bariery instrumenty wsparcia, Wyd. Naukowe
Wydziału Zarządzania UW, Warszawa, 2014, s.35-37.
[ 224 ]
osoba, podmiot ekonomiczny lub organizacja pozarządowa. Domeną ich działania jest obsługa transferu nowej wiedzy zarówno dla powstania nowej innowacji jak i w celu jej dyfuzji. Uczestnikiem partnerstwa dla innowacji będzie także
inwestor finansowy oraz instytucja rządowa lub samorządowa. Utworzona sieć
partnerstwa w praktyce może przyjąć formę konsorcjum. Model partnerstwa dla
innowacji przydatny jest wg autora dla firm słabszych, które chcą się stać innowacyjnymi. Przyglądając się bliżej przedstawionej propozycji nie można oprzeć
się wrażeniu, iż byłaby to kolejna sieć organizacji, która powtarzałaby działania
już istniejących. Należy tu zastanowić się też nad oczekiwaniami MŚP. Badania
przeprowadzone w latach 2010-2011 wśród przedsiębiorców z grupy MŚP, przez
Juliusza Gardawskiego (SGH) pokazują, że przedsiębiorcy oczekują od państwa,
że będzie odgrywało ważną rolę w modernizacji gospodarki. Zdaniem badanych
powinny powstawać państwowe ośrodki badawczo-rozwojowe, których wynalazki znacząco wpłyną na nowoczesność, innowacyjność gospodarki25.
W konsekwencji powyższych dociekań, nasuwa się wniosek, aby podjąć wysiłek sprawdzenia statutów już istniejących organizacji doradczych, których generalnym zadaniem jest intensyfikacja działalności innowacyjnej, i ustalić, w jakim
stopniu przyczyniły się one do wzrostu poziomu innowacyjności w kraju. Istniejąca sytuację w zakresie stanu organizacyjnego w zakresie podniesienia i poziomu
innowacyjności cechuje duże rozproszenie i brak kompleksowego podejścia, co
skłania do wysunięcia propozycji budowy narodowego systemu innowacji (NSI),
którego centralną organizacją byłoby Ministerstwo Innowacji. (Porównaj także
M. Kleiber, wypowiedź z programu telewizyjnego listopad, 2013) z takimi podstawowymi departamentami jak: wiedzy dla innowacji, umiejętności, kompetencji
społecznych oraz współpracy międzynarodowej. Trzy pierwsze departamenty –
wiedzy, umiejętności i kompetencji byłyby zgodne z proponowanymi w rozdziale
pierwszym filarami modelu organizacji innowacyjnej. Przy tym pierwszy zajmowałby się nauką, a drugi umiejętnościami zastosowania wiedzy do praktyki gospodarczej. Przy ministerstwie funkcjonowałoby NCN (Narodowe Centrum Nauki)
i NCBiR (Narodowe Centrum Badań i Rozwoju), jako organizacje merytoryczne
zajmujące się problematyką ustalania planów strategicznych rozwoju nauki dla innowacji i przydziału środków na realizację wyników prac badawczo rozwojowych.
Na poziomie regionów powinny funkcjonować Regionalne Systemy Innowacji (RSI), których struktura i zakres prac byłyby zgodne z zakresem prac NSI.
25 Rafał Woś, Klasa średnia to mit, Dziennik Gazeta Prawna, nr 162 (3803), sierpień 2014, s.6.
Rozdział V
[ 225 ]
Dorobek naukowy w zakresie budowy RSI oraz NSI jest dość bogaty26 jednakże
w okresie ich tworzenia występowały nieco inne uwarunkowania społeczne ekonomiczne jak również węższe pojmowanie innowacji (sprowadzało się li tylko do
innowacji technologicznych i produktowych). Stąd też należałoby powrócić do
prac nad budową systemu zarządzania gospodarką innowacyjną.
Rozważania zawarte w niniejszej pracy nad uwarunkowaniami przekształceń
MŚP w firmy innowacyjne, można traktować, jako cząstkę składową prac nad NSI
i RSI, jako że poszczególne firmy są małym, ale najważniejszym trybikiem całego systemu innowacyjnego. U podstaw budowy systemu innowacji powinny
znajdować się jego trzy filary tj. wiedza, umiejętności i kompetencje społeczne,
z uwzględnieniem występujących trendów w zakresie rozwoju współczesnego
świata. Jako filar występuje tu też lider innowacji, który obserwuje i gromadzi
informacje dla celów tworzenia racjonalnych programów podnoszenia innowacyjności. Ideę tę przedstawia Rysunek 5.3.3.
Rys. 5.3.3. Elementy organizacji działań innowacyjnych
Rysunek 5.3.3. przedstawia samolot, którego prawe skrzydło pokazuje realizację przyrostu wiedzy i instytucje wiedzy. Lewe skrzydło przedstawia realizację
26 E. Okoń-Horodyńska, Jak zbudować regionalny system innowacji, TB „Polska regionalna” nr 15, Warszawa 2000.
[ 226 ]
przyrostu umiejętności, a więc instytucje operacyjne, tj. firmy, w których między
innymi dokonują się procesy wdrożeniowe. Statecznik pokazuje trendy w interesującym nas zakresie – narodowe i międzynarodowe. Centralna część samolotu
to użytkownicy pośredni np. linie lotnicze oraz użytkownicy bezpośredni, np.
pasażerowie. Środkiem przechadza się lider marketingu innowacji obserwujący
opinie użytkowników, trendy i z dalszej odległości instytucje wiedzy i operacyjne. Zebrane informacje przekazuje do kokpitu celem opracowania programów
podnoszenia innowacyjności. Kokpit w naszym rozumieniu oznacza Ministerstwo Innowacji – NCN i NCBiR. Problemy koordynacji działalności innowacyjnej należy postrzegać w kierunku budowy narodowego systemu innowacji, co
zresztą wynika z jego istoty, a uwarunkowania jego rozwoju, także znajdują się
w sferze makro. Problematyka makroekonomiczna i makrospołeczna działalności innowacyjnej wykracza poza ramy niniejszej pracy.
W ostatniej publikacji KPMG27 na temat dojrzałości innowacyjnej przedsiębiorstw, autorzy przedstawiają następujące rekomendacje: „polskiej gospodarce
potrzeba liderów innowacji, którzy staliby się jej siłą napędową”. Autorzy badań
uważają, że w MŚP w zasadzie liderów brak. Druga rekomendacja dla firm to
kompleksowe podejście do działalności innowacyjnej. Przez kompleksowe działania autorzy rozumieją opracowanie strategii działalności innowacyjnej oraz powołanie członka zarządu odpowiedzialnego za innowacje. Trzecia rekomendacja
dotyczy wyzwania dla sektora publicznego – wsparcie obecnych i przyszłych liderów innowacji, liderów innowacji w rozumieniu realizacji nowych, ważnych,
często ryzykownych innowacji. Warto zaznaczyć, że działalność innowacyjna nie
może być przedmiotem czystej gry rynkowej.
Sądzić można, iż wskazane rekomendacje łatwiej zrealizować w ramach NSI
aniżeli w warunkach dużego rozproszenia działalności innowacyjnej, szczególnie, gdy chodzi o transfer i transformację wyników badan naukowych ze sfery
nauki do sfery zastosowań praktycznych.
27 Dojrzałość innowacyjna przedsiębiorstw w Polsce. KPMG, czerwiec 2014, s. 45-46.
[ 227 ]
Zakończenie
Powodem podjęcia przez zespół Katedry Marketingu, Przedsiębiorczości i Kapitału Intelektualnego Wyższej Szkoły Menedżerskiej w Warszawie tematu prezentowanego w niniejszym opracowaniu była chęć przedyskutowania uwarunkowań przekształcenia małych i średnich przedsiębiorstw w firmy innowacyjne.
Wokół tego zagadnienia toczy się dyskusja i powstają wątpliwości, co do kierunku i tempa podejmowanych działań intensyfikujących działalność innowacyjną.
Rozważania w książce rozpoczynamy od syntetycznego ujęcia problematyki
innowacyjności w naszym kraju, które doprowadziło do pytania, co do potrzeby
opracowania syntetycznych rankingów w skali międzynarodowej. Oraz konieczności doskonalenia mierników innowacyjności. Tezy zawarte w tej części opracowania są niewątpliwie polemiczne. Wynika z nich jednakże, iż dla lepszego rozumienia problematyki innowacyjności należałoby (w dalszych opracowaniach)
podjąć temat specyfiki innowacyjności w różnych krajach. Ważnym problemem
jest też podjęcie prac nad doskonaleniem mierników innowacyjności.
Trudno zgodzić się z tezami o słabej innowacyjności w naszym kraju. Można wręcz sformułować tezę, iż Polaków charakteryzuje zadowalający poziom
innowacyjności – rzecz jednak w tym, co wiemy z zakresu innowacyjności. Nie
wymieniamy w tym miejscu, czym jest innowacyjność a czym innowacja, czym
działalność innowacyjna, a czym proces innowacyjny gdyż byłoby to przypomnienie naszych wcześniejszych publikacji. Faktem jednak jest, iż pojęcia te
często używane są zamiennie i na tym tle powstają nieprawidłowości interpretacyjne, co rzutuje na prognozy rozwoju. Warto więc podjąć próbę opracowania
podręcznika akademickiego i dokonać systematyzacji w tym zakresie.
[ 228 ]
Wychodzimy z założenia, iż innowacyjność jest cechą życia społeczno-gospodarczego, a w tym w dużej mierze przedstawicieli MŚP. Poziom działalności
innowacyjności w społeczeństwie stymuluje działalność zbiorowości ludzkich
w kierunku podnoszenia innowacyjności. Przedstawiamy też opinie studentów
wyrażające poglądy na temat rozumienia innowacyjności przez nich, a są nimi
przeważnie przedstawiciele MŚP. Opinie dotyczą różnych aspektów innowacyjności między innymi skutków wdrożeń innowacji: technicznych, ekonomicznych, ekologicznych, społecznych w kontekście oddziaływania na beneficjantów
tych skutków, tj. na pojedynczą osobę, firmę, region, kraj a także świat.
Tekst zawarty w tym punkcie pracy sygnalizuje konieczność starannego przygotowania nie tylko przedstawicieli MŚP, ale także całego społeczeństwa do prawidłowego rozumienia problematyki innowacyjności jako niekwestionowanej
podstawy budowy społeczeństwa wiedzy.
Tytuł prezentowanej książki zawiera termin „firma innowacyjna”. Aktualne jest
pytanie: co termin ten oznacza? I znów mamy tu dużo niejasności i interpretacji.
Przytaczamy więc znane z literatury teorie rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, brak jest jednak dokładnego, szerszego przedstawienia teorii przedsiębiorstwa innowacyjnego. Teoria schumpeterowska prezentuje czym jest firma
innowacyjna. Jednak brak jednoznacznej i jasnej jej definicji. Wprawdzie we
współczesnej polskiej literaturze spotykamy próby jej zdefiniowania (np. A. Sosnowska, A. H. Jasiński, L. Białoń) jednak uważamy, że są one niewystarczające
i dużą część publikacji przeznaczamy na ponowną próbę zdefiniowania przedsiębiorstwa innowacyjnego podejmując określenie modelu organizacji innowacyjnej. Wyróżniamy tu trzy komponenty, które konstytuują ten model mianowicie: wiedzę, umiejętności oraz kompetencje społeczne, które to komponenty
zawierają dalsze uszczegółowienia i stanowią podstawę budowania mierników
innowacyjności. Odpowiedni poziom innowacyjności firmy pozwala na tworzenie i wdrażanie innowacji.
Społeczeństwo o określonym poziomie świadomości innowacyjności zdolne jest do formowania celów i środków realizacji działalności innowacyjnej. Jest
też przygotowane do budowania programów ramowych a potem programów
i planów operacyjnych tej działalności. Jest przygotowany grunt mentalny do
odejmowania działalności innowacyjnej w ramach istniejących już firm, bądź
powstających nowych firm innowacyjnych. Powstaje w dalszym ciągu pytanie:
co to jest firma innowacyjna? Odpowiedź na nie musi jednak być poprzedzona
badaniami empirycznymi, których projekt zawarty jest w prezentowanej książce.
Zakończenie
[ 229 ]
Wyniki tych badań pomogłyby zarysować wstęp do teorii firmy innowacyjnej.
Tezy zawarte w rozdziale pierwszym powinny być poddane badaniom empirycznym, na które to badania powinny być przyznany grant NCN lub NCBR.
Po dyskusji, czym jest firma innowacyjna, należało zastanowić się nad uwarunkowaniami jej powstania i funkcjonowania. W prezentowanej pracy omawiamy uwarunkowania kadrowe, kulturowe, marketingowe oraz zaznaczamy rolę
nauki jako sfery działalności. Zdajemy sobie sprawę z innych uwarunkowań znajdujących się w otoczeniu, które są przedmiotem naszej kolejnej książki.
Z uwarunkowań kadrowych uwypuklone zostały problemy pozyskiwania
kadr dla rozwoju innowacyjności, szkolenia, problemy zaangażowania oraz znaczenie lidera innowacji. Postulujemy, aby szczególnie starannie przebiegał proces pozyskiwania pracowników. Z punktu widzenia pełnienia ról w procesach innowacyjnych, co wymaga od firm przygotowania sposobów rekrutacji i selekcji
pracowników, którzy sprostaliby działalności innowacyjnej firmy mogłyby także
skorzystać z organizacji headhunterskich, wyspecjalizowanych w tym zakresie.
Również kwestia szkoleń jest istotna chociażby ze względu na szybkie zmiany dokonujące się w otoczeniu zarówno w technice i technologii, jak również
w organizacji pracy i szeroko rozumianych stosunkach społecznych. Zadaniem
procesów szkoleniowych jest ciągłe poszerzanie wiedzy, umiejętności i kompetencji społecznych dostosowanej do potrzeb realizacji procesów innowacyjnych.
MŚP muszą nawiązywać stale kontakty z firmami szkoleniowymi, które są biegłe
w prowadzeniu szkoleń z zakresu szeroko pojętej działalności innowacyjnej, jak
i specjalistycznych zadań związanych, np. z realizacją projektów innowacyjnych.
Dla procesów szkoleniowych niezwykle istotny jest także udział pracowników
w różnego rodzaju konferencjach, czy kursach, których celem jest podnoszenie
kwalifikacji pracowników. Pytanie pozostaje otwarte: jak „zmusić” pracowników do
uczestnictwa w tego typu kursach, tym bardziej, że wielokrotnie są one bezpłatne.
Szkolenia potrzebują też kadry kierujące firmami, bowiem od ich decyzji zależy w ogromnym stopniu dynamizm innowacyjny firmy a szkolenia tej kadry,
poza rozszerzaniem wiedzy, są tez dobrą okazją do wymiany doświadczeń w zakresie kierowania działalnością innowacyjną. Postulatem naszym w tym zakresie
nie jest zwiększenie możliwości szkoleń i rozwijania swoich umiejętności innowacyjnych, lecz zwiększenie udziału w ofercie, która w tej materii istnieje. To jest
problem świadomości innowacyjności.
[ 230 ]
Pracownik przyjęty – pozyskany – do pracy w celu m.in. uprawiania działalności innowacyjnej, ciągle dokształcający się czyli w pełni przygotowany do realizacji tej funkcji musi być zaangażowany w swej działalności a firma powinna
darzyć go pełnym zaufaniem. Jest to możliwe gdy w organizacji ma miejsce odpowiednia kultura innowacyjna i klimat innowacyjny, gdy w firmie występuje
rozwinięty kapitał społeczny. Zaangażowanie jest podstawą sukcesów w przedsiębiorstwie przy czym tworzą je wszyscy pracownicy z kierownictwem na czele.
Główną osobą w organizacji, mającą wpływ na stopień zaangażowania pracowników, jest lider innowacji. Czuwa on, aby polecenia były jasne i zrozumiałe, aby zostały wykonane właściwie i w określonym czasie. Musi być w ścisłym
kontakcie z pracownikami. Jego wiedza, umiejętności i kompetencje społeczne
muszą być szczególnie dopasowane do specyfiki firmy. Lider jest dobrym przewodnikiem, stąd też bezustannie musi rozszerzać swoje kwalifikacje, tak by wywołał u ludzi chęć naśladowania. Z względu na działalność innowacyjną, lider
innowacji jest najważniejszą osobą w firmie.
Postulujemy, aby koniecznie w każdej firmie, w strukturze organizacji znalazło się stanowisko lidera innowacji. Można uznać, że lider innowacji jest główną
osobą tworzenia i modelowania klimatu i kultury innowacyjności poprzez wprowadzenie większej elastyczności w organizacji, przez podejmowanie działań
związanych z akceptowaniem zmian, inspirowanie pracowników do tworzenia
i zgłaszania nowych pomysłów, zachęcanie ich do aktywności innowacyjnej,
uczestniczenia we wdrażaniu innowacji poprzez odpowiednio skonstruowany
system motywowania nie tylko finansowego, ale i poza finansowego. Organizacje powinny w pełni wykorzystać potencjał tkwiący w pracownikach, rozwijać
ich talenty, zainteresowania poprzez tworzenie odpowiednich warunków i atmosfery w pracy. Klimat innowacyjności cechuje się promowaniem aktywności
prorozwojowej w organizacji, zwiększeniem świadomości konieczności wdrażania innowacji wśród pracowników, zachęcanie ich do bycia aktywnym, do ciągłego uczenia się, eksperymentowania, wyciągania wniosków z popełnionych
błędów, dzielenia się wiedzą, brania udziału w podejmowaniu decyzji, podejmowania ryzyka i brania odpowiedzialności.
Klimat i kultura innowacyjności to panująca atmosfera w organizacji skupiająca się wokół pomysłowości pracowników, wspieranie ich rozwoju, docenianie
i nagradzanie podejmowanych przez nich wysiłków, pracy zespołowej, dobrej
komunikacji i partnerstwa. Proces kształtowania zarówno kultury jak i klimatu
Zakończenie
[ 231 ]
innowacyjności w małych i średnich firmach wiąże się z nieco innymi uwarunkowaniami niż ma to miejsce w przypadku dużych przedsiębiorstw. Wielokrotnie
w mniejszych firmach łatwiej budować klimat i kulturę innowacyjną.
Istnieje potrzeba zmiany mentalności właścicieli i menedżerów małych i średnich firm chociażby przejawiającej się w niechęci do podejmowania ryzyka, czy
brakiem zaufania wobec potencjalnych partnerów biznesowych. Należy podejmować kroki związane z przezwyciężeniem niechęci do ujawniania własnych
niekompetencji wśród osób odpowiedzialnych za zarządzanie firmą, zapewnić
wsparcie dla edukacji przedsiębiorców na wyższym poziomie oraz promować
postawy prorozwojowe wśród pracowników (stawiać na talenty, rozwój kompetencji, w tym kreatywności i innowacyjności).
W małych, często rodzinnych firmach jak i średnich należy zwrócić uwagę,
aby dość często występujące koneksje rodzinne czy koleżeńskie nie były stawiane nad dobrem przedsiębiorstwa. Z drugiej strony takie relacje można doskonale wykorzystać w pracy zespołowej. Można stworzyć zaangażowany zespół ludzi
darzących się zaufaniem, potrafiących się dobrze zrozumieć, dążących do realizacji wspólnego celu w oparciu zasady etycznego i demokratycznego działania.
Podstawę sukcesu stanowi w tym przypadku system kultywowanych w firmie
wartości, budowanie środowiska pracy sprzyjającego kreatywności pracowników, w tym „przyjaznego” klimatu dla innowacji i innowatorów.
W rozwoju MŚP znaczącą rolę mogą odegrać również pracownicy nauki. Poprzez współpracę z jednostkami naukowymi przedsiębiorcy mają możliwość
wymiany doświadczeń, uzyskania dostępu do nowych technologii, poszerzenia kontaktów, wejście na nowe rynki, czy uzyskanie pomocy w tworzeniu nowych produktów i usług. W ten sposób następuje również wzrost wiarygodności
w oczach partnerów biznesowych, co z kolei wpływ ma na kreowanie pozytywnego wizerunku firmy i jej promocji. Intensywność budowania klimatu i kultury
innowacyjności uzależnione jest od poziomu świadomości innowacyjności.
Za ważne uwarunkowania przekształceń małych i średnich przedsiębiorstw
w firmy innowacyjne uznaliśmy szerokie działania marketingowe. Należy przede
wszystkim zdefiniować założenia, w oparciu o które można budować działalność
marketingu, w naszym przypadku przyjęliśmy marketing 3.0 (chociaż już mówi
się o marketingu 4.0, podstawą tej koncepcji jest prosument) a następnie koncepcje rozwiązań. Po czym można rozważać dobór narzędzi marketingowych.
Małe i średnie przedsiębiorstwa, a szczególnie małe, słabo sobie radzą z pro-
[ 232 ]
blematyką marketingową w związku z tym sugerujemy dwa postulaty: jeden
to konieczność wydzielenia stanowiska lub w mikroprzedsiębiorstwach zakresu
czynności marketingowych konkretnej osobie a drugi postulat to zintensyfikować szkolenia, szczególnie dla tych pracowników, którzy zajmują się działalnością marketingową.
W pracy naszej przyjęliśmy, że najbardziej efektywnym sposobem uprawiania działalności marketingowej jest marketing innowacji. Dotyczy on całego
procesu innowacyjnego, wszystkich faz, a nie tylko wyniku procesu innowacyjnego czyli innowacji. Zwrócona została uwaga na konieczność ścisłej współpracy pomiędzy instytucjami otoczenia – szczególnie innymi firmami, władzami
lokalnym, jednostkami sfery nauki, a współpraca ta jest istotnie wspomagana
dzięki marketingowi. Konieczna jest także współpraca z mediami (prasa, radio,
telewizja) – to także nasz ważny postulat.
W opracowaniu naszym wyróżniliśmy ponadto marketing międzynarodowy, ekomarketing oraz marketing miejsca jako szczególnie przydatne w procesie przekształceń małych i średnich przedsiębiorstw w firmy innowacyjne.
Niewątpliwie wybór strategii wejścia na rynek międzynarodowy zależy w głównej mierze od proaktywnej postawy kierownictwa, osobistego zaangażowania
prowadzących firmę, wiedzy o zagranicznym rynku i potencjalnym kliencie
a nade wszystko dysponowanie dobrym, atrakcyjnym produktem/usługą. Jednocześnie dużą rolę przy wyborze rynku zagranicznego pełni postawa reaktywna kierownictwa organizacji, wywołana płynącymi informacjami o trudnościach
pojawiających się u ewentualnych potencjalnych eksporterach czy importerach.
Dodatkowym impulsem pobudzającym działalność innowacyjną jak możliwość uzyskania wsparcia finansowego z funduszy UE, co stworzy lepszą możliwość omawianych przekształceń. Dużym wsparciem dla małych i średnich
przedsiębiorstw może się okazać Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości
(PARP). W ramach realizowanych przez PARP programów mali i średni przedsiębiorcy mogą ubiegać się o bezzwrotne wsparcie finansowe na doradztwo lub
inwestycje. Sektorowy Program Operacyjny Wzrost Konkurencyjności Przedsiębiorstw dawał możliwość wsparcia w zakresie usług doradczych.
W ostatnim okresie powołano państwowe Centrum Obsługi Inwestorów
Eksporterów (COIE) świadczącym bezpłatnie dla eksporterów i inwestorów usługi w postaci: identyfikacji rynków zbytu, wyszukiwanie potencjalnych partnerów
biznesowych, dostęp do aktualnych danych ze światowej sieci WPHI, informacje
Zakończenie
[ 233 ]
o dofinansowaniu eksportu. Ułatwi to małym i średnim przedsiębiorstwom marketingowe wejście na rynek międzynarodowy, co powinno pozwolić na intensyfikacje działalności innowacyjnej w kierunku przekształcenia firmy w dynamiczne przedsiębiorstwo innowacyjne.
Również ekomarketing byłby ważnym bodźcem ożywienia działalności innowacyjnej, na co zwróciliśmy uwagę w książce i przy zastosowaniu właściwych
metod marketingowych firmy mogą sprostać działalności innowacyjnej, jaka
jest oczekiwana dla ochrony i poprawy środowiska przyrodniczego. Tym samym
jest szansa podniesienia poziomu innowacyjności firm pod warunkiem dysponowania przez niewykwalifikowaną kadrą w tym zakresie.
Ostatnim wyróżnionym rodzajem marketingu, który wpłynie na przekształcenia MŚP w firmy innowacyjne to marketing terytorialny. Specyfika jego oddziaływania na interesujący nas temat polega na tym, iż na konkretnym terytorium
mogą powstawać nowe obiekty, szczególnie gdy jest to, np. miejsce gdzie można uprawiać turystykę. Innowacyjność polegałaby na celowości kompletnego innowacyjnego wyposażenia, które zaspakajać może potrzeby turystów. Wówczas
mamy do czynienia nie tylko z zaangażowaniem małych firm w procesy innowacyjne, ale całych terytoriów. Przykładem mogą być także klastry. Niewątpliwie
działania takie także wymagają zabiegów marketingowych przyczyniających
się do procesów przekształceniowych. Ważnym problemem jest posiadanie we
władzach terytorialnych stanowiska marketingu lub działu, pionu marketingu,
który to współpracowałby z innowatorem na skalę określonego terytorium nad
podniesieniem poziomu innowacyjności.
Rola marketingu jest niekwestionowanym uwarunkowaniem przekształceń
małych i średnich przedsiębiorstw w firmy innowacyjne. Jest tylko problem
umiejętnego porozumienia się jednostek gospodarczych z jednostkami nauki i nawiązania dialogu, który doprowadzić powinien w firmach do przełomu
w myśleniu, w działaniu w postawach, w odniesieniu do innowacji. Przełom
w myśleniu polega na zrozumieniu przez firmy, że samo doświadczenie czy
umiejętności nie są wystarczające do prowadzenia ciągłej innowacyjności, lecz
musi być oparte na wiedzy. Celowym więc jest powstawanie klubów przedsiębiorców czy stowarzyszeń, jako miejsca dialogu „nauki” z „praktyką”. Potrzeba
nam liderów wiedzy i menedżerów transformacyjnych.
Warunkiem przekształcenia MSP w firmy innowacyjne jest szersze korzystanie
przez nie ze zdobyczy nauki. Jak już wcześniej wielokrotnie podkreślano, rodzi
[ 234 ]
to potrzebę poprawy współpracy przedsiębiorstw z jednostkami badawczo-rozwojowymi, zaś podstawą tej współpracy jest dobra komunikacja wymienionych
podmiotów.
Warunkiem omawianych przekształceń jest więc szersze korzystanie ze
zdobyczy nauki, co rodzi potrzebę współpracy MŚP z jednostkami sfery nauki.
Podstawą tej współpracy jest dobra komunikacja wymienionych podmiotów.
Jednostki sfery nauki powinny szerzej wykorzystać badania naukowe jak i marketingowe dla potrzeb przedsiębiorstw, konsumentów i w ogóle otoczenia. Wyniki prac jednostek sfery nauki oraz posiadany potencjał powinny być szeroko
prezentowane potencjalnym odbiorcom. Wykorzystanie podejścia marketingowego przez sferę B+R jest warunkiem koniecznym, ale niewystarczającym do
pracy kooperacyjne świata nauki i biznesu. Potrzebna jest zmiana nastawienia
przedsiębiorstw do współpracy z jednostkami nauki, przede wszystkim większa
działalność możliwych do osiągnięcia korzyści.
W tworzeniu właściwej atmosfery współpracy pomiędzy omawianymi podmiotami pozostaje w dużej mierze w gestii władz państwowych i samorządowych. Odpowiednie ustawodawstwo wspierania innowacyjności na poziomie
UE, kraju i samorządu, ułatwienie dostępu do źródeł finansowania innowacji
będzie także pomocne w dynamizowaniu innowacyjności MŚP. Dużą rolę w tym
zakresie przypisać należy także mediom (TV, radio, prasa).
Działalność innowacyjna jest rozproszona, co sprzyja dublowaniu niektórych
prac. Istnieje też wiele punktów konsultacyjnych, centrów doskonałości i innych
tworów, od których poziom innowacyjności nie wzrasta. Należałoby się zastanowić nad reorganizacją narodowego systemu innowacji, którego istotną składową są małe i średnie firmy. Mogłoby powstać ministerstwo innowacji a może
instytut przy ministerstwie gospodarki, którego koncepcję a potem wdrożenie
należałoby starannie przygotować. W pracach nad tą propozycją powinni wziąć
udział zarówno naukowcy jak i praktycy.
W zakresie innowacji wszystkich problemów nie rozwiąże „niewidzialna ręka
rynku”. Może je rozwiązać w ograniczonym zakresie, co oczywiście także jest potrzebne. Brakuje też kompleksowej koncepcji kształcenia dla gospodarki innowacyjnej.
Lidia Białoń
Alfreda Kamińska
[ 235 ]
Bibliografia
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Adamik A., Kulturowe uwarunkowania skuteczności działań innowacyjnych przedsiębiorstw, Współczesne Zarządzanie 1/2012.
Adizes J., Corporate Lifecycle, How and Why Corporations Grow and How to Do Aboit
It, Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1998.
Adler L., Zatrudnij z głową, ONE Press Exklusive, 2006.
Andrew J.P., Sirkin H.L., Od pomysłu do zysku, Jak zebrać owoce innowacji, MT. Biznes, 2010.
Andrzejczak A., Projektowanie i realizacja szkoleń, PWE, Warszawa 2010.
Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie i działanie, Wydawnictwo
Profesjonalnej Szkoły Biznesu. Kraków 2000.
Batorski D., Kapitał społeczny i otwartość jako podstawa innowacyjności [w:] Świt
innowacyjnego społeczeństwa. Trendy na najbliższe lata, PARP, Warszawa, 2013.
Bes de, F. T., Kotler P., Innowacyjność przepis na sukces, Model „od A do F”, Wyd. Dom
Wydawniczy REBIS, Poznań 2013.
Białoń L., Marketingowe wsparcie, zarzadzanie wynikami badan naukowych, rady dla
innowatorów, praca zbiorowa, red. nauk. A. Jasińskiego, Warszawa, Radom 2011.
Białoń L., Problemy ekoinnowacji, Postępy Techniki i Przetwórstwa Spożywczego, 2012.
Białoń L., Zarządzanie działalnością innowacyjną, Placet, Warszawa 2010.
Biernat-Jarka A., Zarządzanie przez kulturę [w:] Weiss E. (red.), Podstawy i metody
zarządzania. Wybrane zagadnienia, Wyd. Vizja Press&It, Warszawa 2008.
Bjerke B., Kultura a style przywództwa, Wyd. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
Bławat F., Przetrwanie i rozwój małych i średnich przedsiębiorstw, SPG, Gdańsk 2004.
Boguski J., Regionalne systemy Innowacji [w:] L. Białoń (red.), Zarządzanie działalnością marketingową, Placet, Warszawa 2010.
Bolesta-Kukułka K.: Przedmowa do książki M. Croziera: Przedsiębiorstwo na podsłuchu. PWE, Warszawa 1993.
Borkowska S., Rola ZZL w kreowaniu innowacyjności, C. H. Beck, Warszawa 2010.
Bramley P., Ocena efektywności szkoleń, ABC Dom Wydawniczy, Kraków 2001.
Bratnicki M., Kryś R., Stachowicz J., Kultura organizacyjna przedsiębiorstw. Studium
kształtowania procesu zmian zarządzania, Ossolineum, Wrocław 1988.
Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, warszawa 2002.
Brojak-Trzaskowska M., Społeczno-kulturowe determinanty aktywności innowacyjnej przedsiębiorstw [w:] file:///C:/Users/AS/Downloads/Brojak.pdf dostęp z dnia
04.07.2014.
Bubrowiecki A., Sekrety kreatywnego myślenia, jak rozbudzić swoja kreatywność
i tworzyć genialne pomysły [w:] http://www.projektsukces.pl/books/Sekrety_kre-
[ 236 ]
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
atywnego_myslenia.pdf, Wyd. Złote myśli, e-book [dostęp 2014.04.27].
Carrol G. R., Ecological models of organizactions, Cambridge, J. Ballinger 1983.
Chan W. K., Mauborgne R., Strategia błękitnego oceanu. Jak stworzyć wolną przestrzeń rynkową i sprawić, by konkurencja stała się nieistotna, Wyd. M. T. Bsnes, Warszawa, 2005.
Churchill N. C., Lewis V. L., The five stages of small business growth, “Harvard Business Review”, 1983, No. 3.
Clutterbuck D., Równowaga między życiem zawodowym a osobistym, Kraków 2005.
Coase R., The Economic Nature of the Firm, Cambridge University Press, Cambridge 1986.
Cox T.H., Cultural Divercity in Organization, Barret-Koehler, San Francisco 1993.
Cyfert Sz., Organizacja i kierowanie nr 3/2012( 152), Oficyna Wydawnicza Komitet
Nauk Organizacji i Zarządzania PAN i SGH w Warszawie.
Czerniak J., Polityka innowacyjna w Polsce, Difin, Warszawa 2013.
Davidsson P., Continued Entrepreneurship: Ability, Need and Opportunity as Determinants of Small Firm Growth, “Journal of Business Venturing” 1991 No. 6.
Dodge H., Robinson J. E., An Empirical Investigation of the Organizational Life Cycle
for Small Business Development and Survival,”Journal of Small Business Management”, January 1992.
Dojrzałość innowacyjna przedsiębiorstw w Polsce, KPMG, 2014.
Downie P., The Competitive Process, Gerald Duckworth, London 1958.
Drozdowski R., Zakrzewska A., Puchalska K., Morchat M., Mroczkowska D., Wspieranie postaw proinnowacyjnych przez wzmacnianie kreatywności jednostki, Seria
Innowacje, Wyd. PARP, Warszawa 2010.
Drucker P.F., Społeczeństwo prokapitalistyczne, tłum. G Kranas, PWN, Kraków 1999.
Dubrin A., J., Praktyczna psychologia zarzadzania, Wyd. PWN, warszawa 1979.
Ekoinnowacje, Wyd. PARP, Warszawa 2010.
Evans Ch., Zarządzanie wiedzą [w:] Kształtowanie kultury organizacji w małym
przedsiębiorstwie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005.
Famielec J., Strategie rozwoju przedsiębiorstwa, AE, Kraków 1997.
Fazy procesu innowacyjnego w przedsiębiorstwie [w:] www.naukaigospodarka.pl
[dostęp 2014.04.25].
Fisk P., Geniusz marketingu, Wolters Kluwer Law & Business, Warszawa, 2009.
Florek M., Podstawy marketingu terytorialnego, Wyd. Akademii Ekonomicznej
w Poznaniu, Poznań 2007.
Flynn, F.J., & Chatman, J.A. (2001). Innovation and social control: Oxymoron or opportunity? [w:] C. Cooper, C. Earley, J. Chatman, & W. Starbuck (Eds.) Handbook of
Organizational Culture: John Wiley Press.
Gadomska-Lila K., Budowanie kultury innowacyjności w świetle badań empirycznych, Współczesne Zarządzanie 1/2011.
Gadomska-Lila K., Charakterystyka i uwarunkowania proinnowacyjnej kultury orga-
[ 237 ]
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
nizacji - wyniki badań, Przegląd Organizacji nr 2/2010.
Głowacka Stewart K., Mejcherczyk M., Zarządzanie talentami. Raport w Kadry
w Polsce 2007. Kompendium nowoczesnej firmy, Wydawnictwo Nowoczesna Firma,
Warszawa 2007.
Gobillot F., Przywództwo przez integrację, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2013.
Gordon H., Relacje z klientem. Marketing partnerski, Wyd. PWE, Warszawa 2001.
Góralczyk A., Odcienie innowacyjności, CEO „Magazyn Top Menedżerów”,
06.05.2003.
Greiner L. E., Evolution and Revolution as Organizations Grow, “Harvard Business
Review”, July/August 1972.
Grudzewski W., Hajduk I., Kierunki i organizacja badań naukowych w Polsce w porównaniu z innymi krajami [w:] Wiedza a wzrost gospodarczy, L. Zienkowski (red.),
Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa 2003.
Grzybowska B., Kierunki i instrumenty wsparcia działalności innowacyjnej mikroprzedsiębiorstw, PARP, Warszawa 2010.
Hannan M. T., Freeman J. H., Organizational ecology, Cambridge, „Harvard University Press”, 1989
Hausner J., Kurs na innowacje. Jak wyprowadzić Polskę z rozwojowego dryfu?, Biuletyn PTE, nr 3/2012
Hensel P., Diagnoza organizacji. Pierwszy krok do uzdrowienia firmy, Onepress.
Hershberger S.L., Lichtenstein P., Knox S.S., Genetic and Environmental Influences on
Perceptions of Organizational Climate, „Journal of Applied Psychology” 1994, No 1.
Horodyska B., Kto inicjuje innowacje w firmie [w:] www.pi.gov.pl/Firma/chapter_95715.asp [dostęp 2014.06.28].
Ingram T., Zarządzanie talentami, PWE, 2011.
Jamka B., Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników, Difin 2001.
Janasz W. (red.), Strategie innowacyjne przedsiębiorstw, Wyd. Uniwersytet
Szczeciński, Szczecin 2001.
Jasiński A.H., Innowacyjność w gospodarce Polski Modele bariery instrumenty
wsparcia, Wyd. Naukowe Wydziału Zarządzania UW, Warszawa, 2014.
Juchnowicz M., Zaangażowanie pracowników w organizacji, PWE. Warszawa 2012.
Kacprzak A., Lewandowski M., Coaching teoria i praktyka na przykładzie Polski
i Finlandii, Postępy Techniki Przetwórstwa Spożywczego, Wyd. Wyższa Szkoła Menedżerska, Warszawa nr 2/2011.
Kacprzak M., Król A., Gralak K., Talent management as an element of an advisory
process, Proceedings of the International Conference on Management of Human
Resources 2012. Management-Leadership-Strategy-Competitiveness, wyd. Szent
Istvänuniversity Gödöllö Hungary 2012.
Kamińska A., Problemy współpracy przedsiębiorstw z jednostkami sfery badawczo-rozwojowej, Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, 2013, 50, 5.
[ 238 ]
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kamińska A., Regionalne determinanty rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw,
Difin, Warszawa 2011.
Kirkpatrick D. L., Cztery poziomy oceny efektywności szkoleń, Wyd. Studio Emka,
Warszawa 2001.
Klich J. (red.), Nadzieja rynku pracy. Małe i średnie przedsiębiorstwa, Instytut Spraw
Publicznych, Warszawa 2000.
Knosala R., Zarządzanie innowacjami, PWE, Warszawa, 2014.
Konieczna I., Zmiana modelu biznesowego a zmiana granic organizacji [w:] Granice
zarządzania (red.) M. Romanowska, J. Cygler, SGH, Warszawa 2014.
Kossowska M., Ocena i rozwój umiejętności pracowników, Wydawnictwo AKADE,
Kraków 2000.
Kotler P, Haider D. H., Rein I., Marketing Places. Attracting investment, industry, and
tourism to Cities, States and Nations, The free press 1993
Kotler P., Marketing. Analiza. Planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa 2008.
Kozak M., Klastry – wyzwania dla rozwoju MŚP w Polsce, E- Mentor nr 1(28)/2009
[dostęp z dnia 26.08.2014], www.e-mentor.edu.pl.
Koźmiński A. K., Jemielniak D., Latusek D., Współczesne spojrzenie na kulturę organizacji [w:] http://www.e-mentor.edu.pl [dostęp 2014.04.26].
Koźmiński A., Zarządzanie – teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996.
Kultura innowacji w firmie [w:] www.pi.gov.pl [dostęp 2014.04.25].
Lebiecki M., Kotler o marketingu miejsc, Zarządzanie. Teoria i praktyka WSM, 2002.
Leszczyński Z., Zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania rozwoju sektora MSP [w:]
M. Strużycki (red.), Małe i średnie przedsiębiorstwa w świetle Strategii Lizbońskiej,
SGH, Warszawa 2008.
Listwan T., Zarządzanie kadrami, C. H. Beck, Warszawa, 2010.
Łuczka T. (red.), Małe i średnie przedsiębiorstwa – szkice o współczesnej przedsiębiorczości, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2005.
Machaczka J., Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, PWN, Warszawa-Kraków 1998.
Malicka E., Zarządzanie kompetencjami, wyd. WSM, 2005.
Marcinkowski A., Sobczak J.B., Kultura poszukiwana. „Personel”, dodatek –„Przegląd Personalny” nr 2/2000.
Marris R., The Economic Theory of Managerial Capitalism, Macmillan, London 1966.
Marzec I, Empowerment pracowniczy w dążeniu do doskonalenia organizacji, http://
www.zti.com.pl/instytut/pp/referaty/ref33_full.html ( dostęp z dnia 23.06.2014).
Mączyńska E. (red.), Bankructwa przedsiębiorstw. Wybrane aspekty instytucjonalne,
SGH, Warszawa 2008.
McGuire J., Factors Affecting the Growth of Manufacturing Firms, Bureau of Business Research University of Washington, Seattle 1963.
[ 239 ]
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
McKenna P. J., Maister D. H., Lider mocnych osobowości. Wydwnictwo Helion. Gliwice 2002.
Mieszaniec J. Analiza zmian w udziałach przedsiębiorstwach górniczych wprowadzających poszczególne rodzaje innowacji [w:] (red.) S. Dawidziuk, M. Lewandowski, Innowacyjność w Zarządzaniu, WSM, Warszawa 2012.
Mikuła B., Historia i perspektywy nauk o zarządzaniu, Fundacja U.E. Kraków 2012.
Milczarek S., Kultura pracy menedżerów w organizacji, Placet, Warszawa, 2010.
Motyka S., Wewnętrzne uwarunkowania kreowania systemu innowacji w organizacji, http://www.ptzp.org.pl/files/konferencje/kzz/artyk_pdf_2013/p019.pdf (dostęp 2014.06.11).
MŚP w Programie Horyzont 2020 [w:] http://www.pi.gov.pl/PARP [dostęp
2014.05.12].
Najlepsze praktyki działalności innowacyjnej firm w Polsce [w:] file:///C:/Users/
AS/Downloads/raport_rd_2013.pdf dostęp dnia 03.07.2014.
Nauka i Technika w 2012 r., GUS, Warszawa 2014.
Niedzielski P., Zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwach usługowych [w:]
Przedsiębiorstwo usługowe. Zarządzanie, (red.) B. Filipiak i A. Panasiuk, PWN, Warszawa 2008
Nizard G., Metafory przedsiębiorstwa. Zarządzanie w zmiennym otoczeniu organizacji, PWN, Warszawa 1998.
O’Reilly C. A., Corporations, and Commitment: Motivation and Social Control in Organisations, California Management Review Summer 1989.
Okoń-Horodyńska E., Jak zbudować regionalny system innowacji, TB „Polska regionalna” nr 15, Warszawa 2000.
Orłowski K., Powolne gonienie słabnącego peletonu, http://www.pi.gov.pl/Polityka/chapter_95343.asp 2009 (dostęp: 14.11.2014 4.).
Orłowski W. M., Komercjalizacja badań naukowych w Polsce. Bariery i możliwości ich
przełamania., PWC, Warszawa 2013.
Osica N., Wirtualne biuro prasowe, jako skuteczne narzędzie komunikacji naukowej
[w:] (red.) W. Wiśniowski, Marketing instytucji naukowych i badawczych, Prace Instytutu Lotnictwa nr 225, Wyd. Naukowe Instytutu Lotnictwa, 2012.
Penc J., Encyklopedia zarządzania, Wyd. WSSM, Łódź 2008 s.247.
Penc J., Kreowanie zachowań w organizacji. Konflikty i stresy pracownicze. Zmiany
i rozwój organizacji. Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 2000.
Penrose E., The Theory of the Growth of the Firm, Blackwell & Matt, Oxford 1959.
Piasecki B., Ekonomika i zarządzanie małą firmą, PWN, Warszawa 2001.
Pichot G., Tworzenie organizacji o wielu przywódcach. [w:] (red.) F. Hesselbein,
M. Goldsmith, Richard Beckhard. Lider przyszłości. Business Press, Warszawa 1997.
Pierścionek Z., Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2003.
[ 240 ]
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Pierzchawka S., rozdz. 11, Kultura elastycznych organizacji [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, (red.) R. Krupski, Wyd. PWE, Warszawa 2005.
Plawgo B., Kornecki J., Wykształcenie pracowników a pozycja konkurencyjna przedsiębiorstw, Wyd. PARP, Warszawa 2010.
Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE Warszawa 2003.
Pokorski J., Innowacyjne przedsiębiorstwo innowacyjnej gospodarki, Świt
innowacyjnego społeczeństwa PART, Warszawa 2013.
Popławski W., Wiedza w innowacyjnym przedsiębiorstwie, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, 2006, nr 6.
Potocki A., Wybrane metody humanizacji pracy, Ossolineum, Wrocław 1992.
Poznańska K., Cykle życia przedsiębiorstw, a instytucjonalna infrastruktura ich funkcjonowania [w:] E. Mączyńska (red.), Bankructwa przedsiębiorstw. Wybrane aspekty
instytucjonalne, SGH, Warszawa 2008.
Prahalad C. K., Krishnan M. S., Nowa era innowacji, Wyd. Naukowe PWN 2010.
Preisendorfer P., T. Voss, Organizational Morality of Small Firms: The Effects of Enterpreneurial Age and Human Capital, „Organizational Studies”, 1990, No. 11
Ranking najbardziej innowacyjnych firm w Polsce „Kamerton innowacyjności” [w:]
www.innowacyjnefirmy.pl [dostęp 19.02.2014].
Rekomendacje zmian w polskim systemie transferu technologii i komercjalizacji wiedzy, red. K. B. Matusiak, J. Guliński, PARP, Warszawa 2010.
Rokita J., Zarządzanie strategiczne, twórcze utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2005.
Sajkiewicz A., Sajkiewicz Ł., Nowe metody pracy z ludźmi, Poltext, Warszawa, 2006.
Sanders D.J., Kultura zarządzania oparta na zaangażowaniu, Wolters Kluwer Polska Warszawa 2013.
Schein E. H., Przywództwo a kultura organizacji [w:] (red.) F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard. Lider przyszłości. Business Press, Warszawa 1997.
Schulz D.P., Schulz S.E., Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, PWN, Warszawa
2002 s.318.
Schumpeter J., Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960 (tłumaczenie
Theory of Economic development, Harvard University Press, Cambridge 1934); Capitalism, Socialism and Democracy, Harper and Row, New York 1962.
Schumpeter J., Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960.
Schwartz T., Sześć tajemnic tworzenia kultury innowacji, Harward Business Review
Polska [w:] www.hbrp.pl [dostęp 13.02.2014].
Sektor technologii informatycznych w Polsce, Polska Agencja Informacji i Inwestycji
Zagranicznych S.A. 2012.
Sekuła Z., Motywowanie do pracy – teorie i instrumenty, PWE, Warszawa 2008.
Sidor-Rządkowska M., Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy, Oficy-
[ 241 ]
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
na Ekonomiczna, Kraków 2003.
Sikorski Cz., Zachowania ludzi w organizacjach. Społeczno-kulturowe skutki zachowań, cz. III, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999.
Singh J., Lumsden Ch., Theory and Research in Organizational Ecology, “Annual Review of Sociology” 1999, No. 16.
Stanisław M., Psychologia społeczna, Warszawa 1987.
Stankiewicz M.J. (red.), Pozytywny Potencjał Organizacji. Wstęp do użytecznej teorii
zarządzania, wyd. Dom Organizatora, Toruń 2010.
Stawasz D. „Ekonomiczno-organizacyjne uwarunkowania rozwoju regionu – teoria
i praktyka”, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego 2004.
Stawasz E., Innowacje a mała firma, UŁ. Łódź 1999.
Stelmach W., Władza i kierowanie, wyd. Placet, Warszawa 2010.
Storey D. J., Understanding the Small Business Sector, Routledge, London 1996.
Strojny J., Wdrożenie systemu zarządzania potencjałem ekoinnowacyjnym w przedsiębiorstwie [w:] L. Woźniak, J. Strojny J., E. Wojnicka (red.), Jak budować przewagę
konkurencyjna dzięki ekoinnowacyjności, Wyd. PARP, Warszawa 2010.
Suchar M., Rekrutacja i selekcja personelu, C.H.Beck Warszawa, 2009.
Syper A., Modelowanie klimatu innowacyjnego w firmie jako klucz do sukcesu, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 1/2006.
Szkutnicki P., Przekonać załogę do zmian, „Personel i zarządzanie” nr 15/16/2001.
Szlędak Z., Lider innowacji w rozwoju organizacji przyszłości. Praca magisterska
obroniona w WSM w Warszawie, 2009.
Szwed R., Informatyka – święty Graal polskiej gospodarki, http://www.forbes.pl/informatyka-swiety-graal-polskiej-gospodarki,artykuly,176308,1,3.html 2014 (dostęp: 14.11.2014 4.).
Szymczak M. (red.), Słownik Języka Polskiego, PWN, Warszawa 1981.
Świadek A., Determinanty aktywności innowacyjnej w regionalnych systemach przemysłowych w Polsce, Wydawnictwo Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2008.
Świt innowacyjnego społeczeństwa. Trendy na najbliższe lata, red. P. Zadura-Lihota,
PARP, Warszawa 2013.
Tidd J, Bessant J., Zarządzanie innowacjami, Integracja zmian technologicznych,
rynkowych i organizacyjnych, Wolter Kluwer business, Warszawa 2011.
Turek S., Najważniejsi klienci, czyli Kay Account Management w praktyce, Wyd.
M. T. Bisnes, Warszawa 2006.
Umowy prawne, jako narzędzie transferu innowacji, A. Szewc, K. Zioło, M. Grzesiczak, PARP, Warszawa 2011.
Urban W., Sieminiecka D., Lojalność klientów. Modele, motywacja i pomiar, Wyd.
Placet, Warsyawa 2008.
Waciński T., Kiedrowska K., Ekonomiczność szkoleń pracowniczych: poradnik mene-
[ 242 ]
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
dżera, Dom wydawniczy Elipsa, Warszawa 2002.
Warunki skutecznej współpracy pomiędzy nauką a przedsiębiorstwami, (red.) M. Bąk
M., P. Kulawczuk, IBnDiPP, Warszawa 2009, s. 24.
Wasilczuk J. E., Wzrost małych i średnich przedsiębiorstw. Aspekty teoretyczne i badania empiryczne., Politechnika Gdańska, Gdańsk 2005.
Wasilczuk J. E., Wzrost małych i średnich przedsiębiorstw. Aspekty teoretyczne i badania empiryczne, Politechnika Gdańska, Gdańsk 2005.
Wiklund J., Theoretical perspectives in research on firm growth, Materiały konferencyjne RENT X, Brussels, November 1996.
Wiśniewski Z., Pocztowski A. (red.), Zarzadzanie zasobami ludzkimi w warunkach
nowej gospodarki, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
Wojtowicz A., Zarys metodyki diagnozowania kultury organizacyjnej, Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie 1(12)/2009 s.290-291.
Wołoszyn J., Relacje pomiędzy kulturą organizacyjną a wiedzą, Ekonomika i Organizacja Gospodarki Żywnościowej nr 73 /2009 www.wne.sggw.pl/czasopisma/
pdf/EIOGZ_2009_nr73_s39.pdf [dostęp 05.05.2014].
Wood R., Payne T., Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach, Of. Ek. Kraków 2006.
Woś R., Klasa średnia to mit, Dziennik Gazeta Prawna, nr 162 (3803), sierpień 2014.
Woźniak L., Strojny J., Natura i uwarunkowania innowacji [w:] L. Woźniak, J. Strojny, E. Wojnicka (red.), Ekoinnowacje w praktyce funkcjonowania MŚP, Wyd. PARP,
Warszawa 2010.
Wpływ funduszy strukturalnych na transfer wiedzy do przedsiębiorstw, (red.) J. Kotowicz-Jawor, Instytut Nauk Ekonomicznych PAN, Warszawa 2012.
Współpraca nauki i biznesu. Doświadczenia i dobre praktyki wybranych projektów w
ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka na lata 2007-2013, PARP,
Warszawa 2013.
Wyniki Narodowego Programu Foresight, Polska 2010, Warszawa 2009.
Zadura-Lichota P., Świt innowacyjnego społeczeństwa, PARP, Warszawa 2014.
Zbiegień-Maciąg L., Kultura w organizacji. Identyfikacja kultur znanych firm, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005.
Zerko P., Innowacyjna administracja: oksymoron czy nowy standard?, „demos Europa”,
Centrum Strategii Europejskiej, Program Ernst & Joung – Sprawne Państwo, 2011.
W
ybór tematu uważam za bardzo trafny i potrzebny, gdyż wzrost
innowacyjności małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce jest kluczowym zadaniem dla gospodarki w perspektywie najbliższych 20-30 lat.
Recenzowana praca, prezentując teoretyczne jak i praktyczne uzasadnienie rozwoju innowacyjnych przedsiębiorstw w Polsce, wychodzi naprzeciw podstawowym potrzebom gospodarki i może być istotnym przyczynkiem do dyskusji
toczącej się wśród ekonomistów i praktyków zarządzania przedsiębiorstwem.
Uważam zatem zamysł publikacji przedstawionego przez zespół autorski opracowania za celowy i pożyteczny [...].
Z recenzji prof. dr hab. Alicji Sosnowskiej
K
siążka jest przede wszystkim zaproszeniem do dyskusji, której wyniki
mogłyby usprawnić istniejący system lub zbudować nowy. Do dyskusji zapraszamy pracowników naukowych, studentów i doktorantów zajmujących
się problematyką innowacyjności. Adresatami książki są także praktycy, których
doświadczenie jest nieocenione w zakresie budowy korzystnego dla gospodarki modelu innowacyjności.
Fragment Wstępu
Lidia Białoń
Alfreda Kamińska
9 788375 201703
wsm.waw.pl

Uwarunkowania przekształceń małych i średnich przedsiębiorstw w

Transkrypt

Podobne dokumenty

III Konferencja „Innowacje warunkiem rozwoju gospodarczego Polski”

Wstęp Introduction

Zaproszenie

Prezentacja

POLONIA I EMIGRACJA, etos innowatora

VI Europejski Kongres MŚP 10-12 października 2016