docRealizacja funkcji personalnej w średniej firmie na przykładzie firmy
download 
Reklamacja Transkrypt
Realizacja funkcji personalnej w średniej firmie na przykładzie firmy
Zeszyty Naukowe nr 719 Akademii Ekonomicznej w Krakowie 2006 Teresa Myjak Studium Doktoranckie Wydziału Ekonomii i Stosunków Międzynarodowych Realizacja funkcji personalnej w średniej firmie na przykładzie firmy budowlanej 1. Wstęp W niniejszym artykule przedstawiono znaczenie funkcji personalnej w śred� niej firmie budowlanej. We wstępie została podana definicja funkcji personalnej, następnie dokonano charakterystyki badanej firmy z uwzględnieniem branży, w jakiej ona działa, formy własności, zatrudnienia itp. Ukazano również organi� zację funkcji personalnej (podział zadań między podmiotami pracy, kształtowanie stosunków pracy, kontakty z różnymi instytucjami). W dalszej części opracowania zwrócono uwagę na główne działania w ramach funkcji personalnej. Na podstawie analizy tych działań dokonano oceny mocnych i słabych stron funkcji personalnej w badanej firmie. W końcowej części artykułu wyznaczono kierunki zmian na przyszłość. W sytuacji dostosowywania się Polski do wymagań Unii Europejskiej jednym z wciąż mało dostrzeganych i docenianych obszarów decydujących o właściwym funkcjonowaniu firm jest efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich, które zapewniają powodzenie przedsiębiorstw. Z jednej strony zasoby ludzkie przyczy� niają się do zaspokojenia potrzeb klientów, z drugiej zaś warunkują wykorzystanie i rozwój innych zasobów firmy, dlatego istotne jest odpowiednie podejście do zagadnienia funkcji personalnej w przedsiębiorstwie. W literaturze przedmiotu nie ma jednoznacznej definicji funkcji personalnej. Jak zauważa A. Polańska [1995, s. 89], funkcja personalna jest różnie określana przez poszczególnych autorów, ale w treści jest bardzo podobna. Ogólnie rzecz ujmując funkcja personalna jest to całokształt spraw związanych z funkcjonowaniem ludzi w organizacji [Pocztow� ZN_719.indb 111 1/30/08 1:01:44 PM 112 Teresa Myjak ski 2003, s. 13]. Podejmując problem analizy funkcji personalnej w danej firmie, należy wyjść od pewnych założeń dotyczących celów zarządzania zasobami ludz� kimi. M. Armstrong [1996, s. 17–18] określa te cele w następujący sposób: – umożliwić kierownictwu osiągnięcie wyznaczonych celów poprzez zaanga� żowanie personelu, – w pełni wykorzystać możliwości i umiejętności wszystkich zatrudnionych osób, – podsycać zaangażowanie pracowników w pracę poprzez ścisłą kontrolę jako� ści ich działań, – spajać i integrować zasadę polityki dotyczącej zasobów ludzkich z planami rozwoju firmy oraz umacniać odpowiednią kulturę lub, gdy zachodzi taka potrzeba, czuwać nad przeprowadzeniem niezbędnych przemian, – opracować spójny zestaw zasad polityki personalnej i zatrudnienia, co ma na celu optymalną obsadę stanowisk oraz poprawę jakości pracy, – stworzyć takie warunki pracy, dzięki którym będą się mogły uwolnić drze� miące w pracownikach pokłady energii i kreatywności, – stworzyć takie warunki, w których nowatorstwo, praca zespołowa oraz jakość totalna będą się mogły w pełni rozwinąć, – podtrzymywać gotowość do elastycznego działania w ramach tzw. „organiza� cji zdolnej do adaptacji”, a zarazem po to, aby wciąż dążyć do doskonałości. Aby powyższe cele mogły być realizowane w przedsiębiorstwie, ważne jest odpowiednie podejście do zagadnienia zarządzania zasobami ludzkimi oraz uświadomienie sobie, że mają one bardzo duże znaczenie w funkcjonowaniu firmy. Pozytywnym zjawiskiem jest fakt, że w ostatnich latach odnotowuje się wzrost znaczenia funkcji personalnej, która staje się pełnowartościową dziedziną zarządzania w coraz większej liczbie organizacji [Pocztowski 2004, s. 68]. Jed� nakże nie wszystkie organizacje dostrzegają potrzebę zmiany podejścia do funkcji personalnej, co niekorzystnie wpływa na ich działalność. Celem niniejszej pracy jest analiza funkcji personalnej w wybranej firmie budowlanej, zwrócenie uwagi na główne działania podejmowane w ramach funkcji personalnej, a także wskazanie kierunków zmian na przyszłość. 2. Charakterystyka badanej firmy Badana firma, powstała w maju 2000 r., jest dynamicznie rozwijającym się podmiotem gospodarczym o charakterze budowlano-handlowym, działającym na terenie Podhala. Przedmiotem jej działalności jest budowa oraz sprzedaż miesz� kań. Firma należy do jednego właściciela, bez udziału kapitału zagranicznego. Kapitał pozyskiwany jest z kredytów bankowych oraz sprzedaży mieszkań wraz z gruntem. Firma zajmuje się całkowitym planowaniem, finansowaniem oraz nad� ZN_719.indb 112 1/30/08 1:01:45 PM Realizacja funkcji personalnej w średniej firmie… 113 zorowaniem budowy mieszkań, jednakże wykonując określone prace budowlane współpracuje z innymi przedsiębiorstwami oraz podwykonawcami. Jeżeli chodzi o uwarunkowania techniczne to firma jest w dobrej kondycji. Mieszkania buduje się według najnowszych technologii, dąży się do zapewnienia wysokiej jakości robót i stosowanych materiałów. Kierownictwo i pracownicy nadzorujący intere� sują się także nowymi technologiami, materiałami. Nadrzędnym celem przedsiębiorstwa jest utrzymanie dotychczasowego stanu funkcjonowania, dalszy jego rozwój oraz zwiększenie liczby klientów, powiększe� nie rynków zbytu, zmniejszenie kosztów. Firma na rynku ma dość stabilną sytua� cję finansową, a zakończone budowy stanowią wspaniałą wizytówkę tego przed� siębiorstwa. Permanentnie dąży do zwiększenia liczby prowadzonych inwestycji, a w rezultacie – zysków. Nabywcami mieszkań są w większości indywidualni klienci, ale również firmy. Obie grupy są bardzo wymagające. Duża konkurencja w tej branży budowlanej powoduje, że klient wybiera firmę, która zaproponuje ciekawszy rozkład pomieszczeń w mieszkaniu i lepsze jakościowo wykończenie lokalu. Dlatego firma musi być zorientowana na rynku mieszkań co do mody, stosowanych technologii itp., musi tak gospodarować, aby zasoby ludzkie w firmie zostały wykorzystane stosownie do celów organizacji oraz potrzeb klienta. Badana firma zatrudnia 20 osób na umowę o pracę, w tym wykwalifikowaną kadrę pracowniczą. W sezonie statystykę zatrudnienia podnoszą osoby zaangażo� wane bezpośrednio do prac budowlanych (jest ich ok. 150). Świadczą one pracę na umowy cywilnoprawne, tj. umowy zlecenie oraz o dzieło. Osób zaangażowanych na podstawie umowy zlecenia zwykle jest niewiele, natomiast liczba zatrudnio� nych na umowę o dzieło sięga ponad 100. Zawieranie umów cywilnoprawnych jest uwarunkowane sezonowością robót w budownictwie, niepewnością pracy i przerwami związanymi z warunkami atmosferycznymi (silne mrozy w zimie często uniemożliwiają pracę). Jest to też spowodowane jakością pracy świadczonej przez pracowników fizycznych. W badanej firmie pracuje zdecydowana większość mężczyzn, dlatego firma nie ma zbyt dużych obciążeń finansowych związanych z odchodzeniem pracownic na urlopy macierzyńskie czy wychowawcze. W większości pracownicy budowlani legitymują się niskim wykształceniem i niską motywacją do pracy. Zauważono, że niekiedy jakość pracy pracowników fizycznych na umowę o pracę jest niższa niż jakość pracy wykonawców dzieła. Może to wynikać z faktu, że pracownicy etatowi, mają zagwarantowaną pracę i nie zawsze przykładają się do podniesienia standardu świadczonych usług, gdyż otrzymują co miesiąc wynagrodzenie za świadczenie pracy, natomiast osoby podejmujące się wykonania dzieła wiedzą, że ich wynagrodzenie jest uzależnione od osiągniętego rezultatu zgodnie z umową. Liczba zatrudnionych osób zmienia się w zależności od zapotrzebowania na ludzką pracę w danym czasie. W okresie zimowym prace budowlane prowadzone są w niewielkim zakresie, zaś w sezonie ZN_719.indb 113 1/30/08 1:01:45 PM 114 Teresa Myjak letnim obserwuje się nasilenie prac budowlanych. A. Bodak twierdzi, że wśród czynników włączonych w procesy produkowania, świadczenia usług i gospodaro� wania, czynnik ludzki zajmuje szczególne miejsce, stając się impulsem sprawczym wszelkich działań zmierzających do realizacji zadań i celów każdego przedsiębior� stwa [Bodak 1998, s. 74]. Struktura organizacyjna firmy jest w miarę tradycyjna oraz typowa dla firm handlowo-budowlanych. Nie ma w niej wyraźnie wyodrębnionych poszczególnych działów, np. działu kadr, działu księgowego, gdyż przeważnie za każdy obszar funkcjonowania firmy odpowiada jedna wyznaczona osoba, która współpracuje z innymi specjalistami i podlega bezpośrednio właścicielowi. 3. Organizacja funkcji personalnej W badanej firmie polityka personalna należy do kompetencji właściciela. Dzia� łania w tym obszarze dotyczą m.in. następujących problemów: – planowanie zatrudnienia, – rekrutacja i selekcja pracowników (głównie na zewnątrz organizacji), – kształtowanie właściwych stosunków międzyludzkich w układzie praco� dawca–pracownik, – planowanie systemu wynagrodzeń pracowników. Wiadomo, że sukces i szeroko rozumiane efekty działalności przedsiębiorstwa zależą nie tylko od umiejętności kierowniczych kadry zarządzającej i posiadanych zasobów materiałowych i finansowych, ale także (a nawet przede wszystkim) od zatrudnionych w firmie pracowników, sposobu ich postępowania itp. Każdy człowiek podejmujący pracę oczekuje, że jeśli będzie wykonywał swoje zadania, uzyska oczekiwane przez siebie wartości. Dla jednych są to wyłącznie pieniądze, dla innych atrakcyjna praca, jeszcze dla innych uznanie, awans lub własny rozwój zawodowy [Karney 1998, s. 153]. Funkcja personalna w badanej firmie realizowana jest głównie w układzie: prezes oraz specjalista ds. kadr i zatrudnienia. Specjalista ds. kadr i zatrudnienia prowadzi akta pracowników i wykonawców dzieła, zleceniobiorców, prowadzi roz� liczenia wynagrodzeń, sporządza raporty, współpracuje z takimi instytucjami, jak: ZUS, US, PUP. Zadaniem stanowiska kadrowego w firmie jest oprócz zwykłych czynności, takich jak: rekrutacja, prowadzenie akt i rozliczanie pracowników, także organizowanie dla nich szkoleń wewnętrznych i zewnętrznych, kontrola aktualnych badań lekarskich i szkoleń BHP. W celu zapewnienia przedsiębiorstwu wykwalifikowanej kadry stanowisko personalne przyczynia się do właściwego doboru pracowników oraz wyszukiwaniu kandydatów najbardziej spełniających oczekiwania firmy oraz wskazanie kierownictwu pracowników, których nale� ZN_719.indb 114 1/30/08 1:01:45 PM Realizacja funkcji personalnej w średniej firmie… 115 żałoby kształcić i nagradzać. Sugeruje również wprowadzenie zmian na rzecz poprawy funkcjonowania firmy w obszarze personalnym. W badanej firmie realizowane są w powiązaniu z funkcją personalną również funkcje: marketingowa, finansowa, informacyjna, logistyczna. Funkcja marke� tingowa koncentruje się na reklamie i promocji firmy. Realizowana jest głównie przez prezesa i dyrektora ds. marketingu i sprzedaży. Funkcja finansowa realizo� wana jest przez komórkę finansowo-księgową, którą kieruje główna księgowa. Do zadań tego podmiotu należy ewidencjonowanie bieżącej działalności firmy, spo� rządzanie raportów finansowo-księgowych, współpraca z US, bankami i innymi instytucjami. Funkcja informacyjna w praktycznie jest rozproszona pomiędzy poszczególnymi pracownikami biurowymi. Funkcja logistyczna realizowana jest głównie przez dyrektora oraz wyznaczonych pracowników technicznych, którzy muszą na bieżąco śledzić stan rynku, nowe technologie i materiały. W większości przedsiębiorstw kształtowanie stosunków pracy regulują w znacznej mierze zasady oraz normy obowiązujące w danej firmie, ustanowione w regulaminie pracy, w którym jasno i zrozumiale spisane są prawa i obowiązki obu stron. W badanej firmie jest podobnie, jednakże właściciel dąży do utrzy� mania partnerskich relacji, które sprzyjałyby tworzeniu właściwego kolektywu, spójnej grupy pracowników, która identyfikowałaby się z firmą i przyczyniała się do tworzenia właściwego wizerunku firmy. Dużą wagę przywiązuje się do odpo� wiedniego przepływu informacji, jakiekolwiek wątpliwości i uwagi pracownicy (zwłaszcza umysłowi) mogą zgłaszać bezpośrednio prezesowi. 4. Główne działania w ramach funkcji personalnej Planowanie zatrudnienia. Każde przedsiębiorstwo stara się przewidzieć w przyszłości liczbę pracowników, którzy będą w stanie realizować określoną strategię i wytyczone cele działania [Pocztowski, Purgał-Popiela 2003, s. 108]. W badanej firmie zwykle podejmowane są decyzje planowania zatrudnienia odnośnie do pracowników fizycznych, gdyż rotacja w tej grupie jest duża ze względu na sezonowość robót (branża budowlana). Decyzje tego typu podejmo� wane są głównie w okresie zimowo-wiosennym, kiedy prace budowlane prowa� dzone są w niewielkich rozmiarach. Plan zatrudnienia w badanej firmie wynika z bieżącego zapotrzebowania na poszczególnych stanowiskach pracy, nie jest zaś wynikiem planowania długookresowego. Rekrutacja i selekcja pracowników. Właściciel firmy przy współudziale kompetentnych pracowników rekrutuje osoby głównie z zewnątrz organizacji, lecz zdarzają się również przesunięcia poziome i pionowe na stanowiskach, czyli występuje (sporadycznie) również rekrutacja wewnętrzna. Rekrutacja i selekcja kandydatów do pracy odbywa się na podstawie oceny osobowości kandydatów, ZN_719.indb 115 1/30/08 1:01:45 PM 116 Teresa Myjak doświadczenia zawodowego lub posiadanych kwalifikacji. Dużą wagę przywiązuje się do zdolności interpersonalnych potencjalnych pracowników oraz do kultury osobistej kandydata. Metody rekrutacji stosowane w badanej firmie są raczej tradycyjne, ponieważ firma korzysta z ogłoszeń lokalnej prasy, z usług PUP, a także z rekomendacji osób już zatrudnionych. Ta ostatnia metoda jest przydatna, gdyż z jednej strony obniża możliwość błędnego wyboru pracownika przez pracodawcę, a z drugiej – ułatwia pracownikowi sprawniej przejść proces adaptacji zawodowo-organizacyjnej. Odpowiednia rekrutacja pracowników jest istotnym zagadnieniem procesu ZZL. Pozyskani do organizacji pracownicy będą decydować, jak zostaną zreali� zowane ustalone cele danej firmy oraz jak efektywnie realizowane będą pozostałe obszary zadaniowe funkcji personalnej przedsiębiorstwa, a także potrzeby zatrud� nionych. Dobór nieodpowiednich pracowników doprowadzić może nie tylko do spadku efektywności działania, ale nawet do upadku firmy [Kopeć 2000, s. 98]. Ocenianie pracowników. W badanej firmie ocenianie pracowników odbywa się w sposób „ustny” na specjalnie organizowanym zebraniu, zwykle raz w miesiącu, ma ono na celu podsumowanie pewnego etapu pracy zatrudnionych w nim osób. W trakcie takich spotkań właściciel dokonuje oceny pracy wszystkich osób zatrud� nionych na umowę o pracę lub też tylko pewnej grupy, nie dokonuje oceny osób świadczących pracę na podstawie umów cywilnoprawnych, gdyż z punktu widze� nia prawa pracy, osoby te nie są pracownikami firmy. Zgadzając się z Z. Janowską [2001, s. 115], należy przyznać, że ocena pracownicza powinna być szczególnym elementem polityki personalnej z uwagi na fakt, że stanowi punkt wyjścia wielu działań, jest podstawą określania potrzeb kadrowych. Jednakże kierownictwo badanej firmy nie przywiązuje, zbyt dużej uwagi do problemu oceniania pracow� ników, pozostawiając ten obszar funkcji personalnej na dalszym planie. Szkolenie pracowników. Postęp naukowo-techniczny i organizacyjny jest tak duży w świecie, że wymaga od firm chcących utrzymać się na rynku przeobrażeń w zakresie produkcji i usług oraz funkcjonowania przedsiębiorstwa. Dla sprosta� nia tym wyzwaniom niezmiernie ważne jest doskonalenie kwalifikacji, umiejęt� ności i zachowań wszystkich pracowników zatrudnionych w danej firmie [Kozioł, Piechnik-Kurdziel, Kopeć 1997, s. 54]. Jednakże ten obszar funkcjonowania firmy również nie jest w centrum zainteresowania kierownictwa. Organizacja szkoleń wewnątrz przedsiębiorstwa odbywa się obligatoryjnie jedynie w momencie przy� jęcia danego pracownika do pracy, każdy nowo przyjęty pracownik bierze udział w szkoleniu BHP ogólnym oraz stanowiskowym. Firma nie organizuje innych kur� sów, które pozwoliłyby np. na poszerzenie zdolności zawodowych przez personel. W miarę zapotrzebowania firma kieruje pracowników na szkolenia zewnętrzne, zwykle jednodniowe. ZN_719.indb 116 1/30/08 1:01:45 PM Realizacja funkcji personalnej w średniej firmie… 117 Motywowanie pracowników. Motywowanie pracowników również nie jest w badanej firmie na wysokim poziomie. J. Penc twierdzi, że im silniejsza jest motywacja, tym energiczniejszą aktywność przejawia pracownik i tym większą wykazuje uporczywość w dążeniu do pożądanego rezultatu, naturalnie w zależno� ści od tego, jakie stawia sobie cele i jak ocenia możliwości ich urzeczywistnienia w sytuacji swego działania [Penc 2000, s. 137]. Jak w wielu przedsiębiorstwach w branży budowlanej, tak i w badanej firmie występują problemy. Istotnym problemem istniejącym od początku działalności przedsiębiorstwa jest fluktuacja pracowników budowlanych. Z uwagi na fakt, że firma zatrudnia więcej osób na umowy cywilnoprawne niż na umowy o pracę, istnieje realne zagrożenie, że nie będzie miała ona potencjału pracowniczego na stałe związanego z firmą. Przy� czyną takiego stanu jest m.in. słaby system motywacyjny. Część pracowników podejmuje pracę, a następnie z niej rezygnuje, gdyż brakuje im motywacji do pracy w firmie. Niewątpliwie wina leży nie tylko po stronie potencjalnych pra� cowników, ale również po stronie firmy, w której nie ma wypracowanego systemu motywacyjnego i systemu oceniania pracowników. Problem dużej fluktuacji zapewne istnieje w wielu przedsiębiorstwach budowlanych, gdyż jest to związane z sytuacją na rynku. Poza tym budownictwo ze względu na swój charakter jest formą działalności sezonowej, tzn. wykonuje mniej prac w okresie zimowym, a nasilenie obserwuje się w okresie letnim i także zależności te mają duży wpływ na motywację do pracy. Wynagradzanie pracowników. W badanym przedsiębiorstwie wynagradzanie pracowników na umowę o pracę dokonywane jest „z dołu” systematycznie co miesiąc. Osoby wykonujące pracę na umowy cywilnoprawne otrzymują wyna� grodzenie po wykonaniu pewnego etapu prac, zgodnie z zawartą umową. System wynagrodzeń stosowany w przedsiębiorstwie nie oferuje pracownikom możliwo� ści uzyskania premii za wyniki w pracy, innowacyjność, wydajność czy wkład w udoskonalenie organizacji pracy. Jeżeli chodzi o podwyżki płac, to warunkiem ich uzyskania jest zwykle osiągnięcie przez firmę dobrych wyników (uzależnio� nych od liczby sprzedanych mieszkań) lub indywidualnie przez wkład pracy danej osoby (w zależności od pełnionej funkcji). Na podniesienie płacy zasadniczej mogą liczyć m.in. osoby, które we własnym zakresie podnoszą swoje kwalifikacje zawodowe np. kończą studia na wyższych uczelniach. 5. Ocena mocnych i słabych stron funkcji personalnej w badanej firmie Każde przedsiębiorstwo posiada pewne atuty, które go wyróżniają wśród innych, oraz słabości, nad którymi musi pracować. Dokonując analizy funkcji personalnej w badanej firmie, dostrzeżono zarówno jej mocne, jak i słabe strony. ZN_719.indb 117 1/30/08 1:01:46 PM 118 Teresa Myjak Mocne strony: – dobre warunki pracy, – identyfikacja pracowników (głównie umysłowych) z firmą, – przestrzeganie zasad BHP w pracy, – delegowanie uprawnień osobom kompetentnym, – posiadanie doświadczonych specjalistów, – możliwość doboru właściwych pracowników dzięki dużej liczbie zaintereso� wanych podjęciem pracy, – właściwie zorganizowany podział pracy i zakres obowiązków dla poszcze� gólnych pracowników. Słabe strony: – częściowa sezonowość prac, co jest związane ze zmniejszeniem zatrudnienia na budowie, a w związku z tym zmniejszeniem pracy w biurze, – brak ustalonego systemu rekrutacji i selekcji pracowników w zależności od przewidywanego stanowiska pracy i pełnionej funkcji, – słabe zainteresowanie kierownictwa systemem oceniania pracowników, – mały udział pracowników w szkoleniach na zewnątrz firmy, które pozwoli� łyby szybciej zrozumieć i dostosować się do nowych zmian, jak i wyzwań (a prze� cież efektywność organizacji zależy m.in. od stanu jakościowego personelu), – brak systemu motywacyjnego w postaci premii, możliwości awansu, finan� sowania studiów. 6. Kierunki zmian na przyszłość Proponowane obszary zmian funkcji personalnej dotyczą kilku aspektów: 1. Zmiana polityki zatrudnienia pracowników. W zakresie zatrudnienia pra� cowników należałoby usprawnić następujące kwestie: – zatrudnianie na umowy o prace, a nie na umowy cywilnoprawne, – opracowanie i wprowadzenie zmian dotyczących polityki firmy i ogólnych spraw regulujących kwestie zatrudnienia, – określenie kosztów związanych z wprowadzeniem tych zmian, – określenie ryzyka związanego ze zmianami, – określenie czasu potrzebnego na dokonanie zmian. Zmiana polityki zatrudnienia może okazać się zbyt kosztowna dla firmy, ale można by podjąć takie ryzyko ze względu na korzyści, jakie w przyszłości może osiągnąć to przedsiębiorstwo. Wprowadzenie nowej polityki zatrudnienia mogłoby poprawić wizerunek firmy oraz przyczynić się do zmniejszenia fluktuacji zatrud� nienia. 2. Ulepszenie procesu rekrutacji i selekcji pracowników. Kwestia rekrutacji i selekcji pracowników nie jest zadaniem łatwym, dlatego należy przywiązywać ZN_719.indb 118 1/30/08 1:01:46 PM Realizacja funkcji personalnej w średniej firmie… 119 dużą wagę do tego problemu. Aby badana firma mogła osiągnąć korzyści w tym obszarze funkcji personalnej, należy: – jasno określić kryteria rekrutacji i selekcji pracowników, – przy doborze i odrzucaniu kandydatów do pracy wykorzystać (oprócz trady� cyjnych) również nowoczesne metody. Wprowadzenie powyższych zmian nie wiąże się ze zbyt wysokimi kosztami dla firmy, a ponadto może przyczynić się do zatrudnienia odpowiednich pracow� ników na dane stanowisko pracy. 3. Opracowanie systemu oceniania. Ocenianie pracowników powinno zajmo� wać bardzo ważne miejsce w realizacji funkcji personalnej w firmie. Z jednej strony ocena pracowników ukazuje dotychczasowy i obecny poziom wykonania przez nich zadań, z drugiej zaś wyznacza obszar zmian pod względem rozwoju potencjału pracowników czy usprawniania procesu pracy. W praktyce gospo� darczej ocenianie pracowników bywa przesuwane na dalszy plan. W badanej firmie ten podsystem funkcji personalnej nie znajduje się w centrum zaintere� sowania kierownictwa i wymaga wprowadzenia istotnych zmian. Należałoby przede wszystkim zmienić podejście kierownictwa do roli ocen pracowniczych, aby można było dostrzec korzyści. Wyniki oceniania mogłyby być pomocne do podejmowania różnych działań w zakresie funkcji personalnej, np. kształtowania poziomu wynagrodzeń, motywowania do pracy, doskonalenia zawodowego itd. Realizacja wskazanych zmian dostarczyłaby kierownictwu cennych informacji na temat tego, w jakim stopniu pracownicy wykonują powierzone zadania. Pracow� nicy oszacowaliby swoje mocne i słabe strony. 4. Usprawnienie szkoleń pracowniczych. Szkolenie pracowników może przy� nieść wiele korzyści zarówno dla samych szkolonych, jak i dla firmy. Należałoby wprowadzić więcej szkoleń dla pracowników fizycznych, gdyż to mogłoby pod� nieść ich motywację do pracy. Możliwość dokształcenia mają raczej pracownicy umysłowi, a pracownicy fizyczni, poza obowiązującymi szkoleniami z zakresu przepisów BHP, tylko sporadycznie. Podnoszenie kwalifikacji zawodowych powo� duje przekształcenie zasobów ludzkich w pewien kapitał. Kapitał ludzki stanowi siłę napędową rozwoju firmy. Kapitałem są ludzie trwale związani z firmą i jej misją, umiejący współpracować, o kreatywnych postawach i kwalifikacjach [Saj� kiewicz 2003, s. 17]. Warto więc zainwestować w podnoszenie kwalifikacji pra� cowników, aby w niedalekiej przyszłości czerpać korzyści dzięki zdobytej przez nich wiedzy. Finansowanie szkoleń pracowniczych jest niewątpliwie znacznym kosztem dla firmy, ale w celu poprawy konkurencyjności i prestiżu przedsiębior� stwa należy ponieść tego typu nakłady. 5. Modyfikacja systemu motywacyjnego. Motywacja pracowników jest kolej� nym obszarem funkcjonowania firmy wymagającym wprowadzenia gruntownych zmian. Warto byłoby podjąć w tej kwestii następujące działania: ZN_719.indb 119 1/30/08 1:01:46 PM 120 Teresa Myjak – wybranie osób odpowiedzialnych za opracowanie systemu motywacyjnego, – określenie kosztów opracowania systemu motywacyjnego, – określenie ryzyka wprowadzenia systemu motywacyjnego, – określenie terminu opracowania systemu motywacyjnego. Im motywacja jest silniejsza, tym pracownik przejawia większą aktywność i wykazuje uporczywość w dążeniu do celu (zamierzonego rezultatu) [Kozioł 2002, s. 17]. Biorąc ten fakt pod uwagę, proponuję poprawę motywacji w badanym przedsiębiorstwie poprzez: – premie kwartalne lub roczne stosownie do wniesionego wkładu danego pra� cownika w wykonanie zadań, premia za wykonanie zadania, – możliwość samokreacji pracowników, – zwiększenie zakresu samodzielności poszczególnych pracowników, – wyjazdy integracyjne dla pracowników umysłowych. Aby badana firma mogła osiągnąć korzyści z modyfikacji omawianego podsystemu funkcji personalnej, należałoby wyznaczyć osoby, które zajęłyby się opracowaniem tych zmian ze ścisłym współdziałaniem z kierownictwem firmy, które z kolei musi określić zakres zmian motywacji pracowników. Największą motywacją dla pracownika jest wynagrodzenie, zatem należałoby je ustalić na takim poziomie, aby był on zadowolony, a firma mogłaby na takie wynagrodzenia sobie pozwolić. 7. Zakończenie O sprawnym funkcjonowaniu firm decyduje m.in. właściwe wykorzystanie zasobów ludzkich. Oznacza to, że pozycja, jaką osiąga firma na rynku, zależy w dużej mierze od sposobu wykorzystania najważniejszego zasobu, jakim dys� ponuje dane przedsiębiorstwo, a mianowicie ludzi w nim zatrudnionych, gdyż od poszczególnych pracowników w firmie zależy, jak zostaną wykorzystane pozo� stałe jego zasoby. Funkcja personalna w badanej firmie posiada pozytywne cechy, ale występują też pewne mankamenty. Należałoby wprowadzić wiele zmian, które przyczyniłyby się do poprawy funkcjonowania obszaru personalnego, jak i całego przedsiębiorstwa. Ważną rolę może odegrać specjalista ds. personalnych. Strategiczna rola działu personalnego polega na koordynacji strategii i praktyk związanych z ZZL ze strategią działalności całego przedsiębiorstwa. W ramach tej funkcji specjalista ds. personalnych stara się być partnerem strategicznym, współdziałającym na rzecz powodzenia strategii firmy, a ponadto zwiększa zdol� ność firmy do skutecznej realizacji tych strategii [Ulrich 2001, s. 40]. Wprowa� dzenie zmian w organizacji, to nie tylko wdrażanie nowych technologii, procedur wykonawczych, struktur, modyfikacje logistyczne itp., lecz przede wszystkim oddziaływanie na ludzi tworzących organizację – ich przekonania, postawy, ZN_719.indb 120 1/30/08 1:01:46 PM Realizacja funkcji personalnej w średniej firmie… 121 wartości, zachowania. Faktem jest, że jakość potencjału ludzkiego jest bardzo ważnym czynnikiem decydującym o pozycji, a nawet sukcesie firmy na rynku. W obecnych warunkach, w jakich musi ona funkcjonować, osiągnięcie przewagi konkurencyjnej jest niewątpliwie związane z długofalowym rozwojem potencjału pracowników. Należy zatem w taki sposób określić realizację funkcji personalnej, aby przyczyniała się ona do równoczesnego osiągania celów firmy, jak również zatrudnionych w niej osób. Literatura Armstrong M [1996], Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawni� ctwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków. Bodak A. [1998], Zarządzanie personelem [w:] Potencjał pracy w przedsiębiorstwie. Kształtowanie i wykorzystanie, red. M. Gableta, Akademia Ekonomiczna, Wrocław. Janowska Z. [2001], Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyzwanie XXI wieku, PWE, War� szawa. Karney J.E. [1998], Człowiek i praca. Wybrane zagadnienia z psychologii i pedagogiki pracy, Wydawnictwo Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa. Kopeć J. [1997], Doskonalenie kwalifikacji [w:] Zarządzanie personelem, Materiały do ćwiczeń, red. A. Szałkowski, AE, Kraków. Kozioł L., Piechnik-Kurdziel A., Kopeć J. [2000], Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Biblioteczka Pracownicza, Warszawa. Kozioł L. [2002], Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne, PWN, Warszawa–Kraków. Ulrich D. [2001], Liderzy zarządzania zasobami ludzkimi. Nowe wyzwania, nowe role, Dom Wydawniczy ABC, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Penc J. [2000], Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków. Pocztowski A., Purgał-Popiela J. [2003], Proces integracji europejskiej a zarządzanie zasobami ludzkimi w Polsce [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi w krajach Unii Europejskiej, red. A. Pocztowski, AE w Krakowie, Kraków. Pocztowski A. [2004], Funkcja personalna w przedsiębiorstwach funkcjonujących w nowej gospodarce [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi w warunkach nowej gospodarki, red. Z. Wiśniewski i A. Pocztowski, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Polańska A. [1995], Ekonomia pracy w zarządzaniu, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdań� skiego, Gdańsk. Sajkiewicz A. [2003], Zasoby ludzkie w zmiennym otoczeniu [w:] Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja. Kierowanie. Ekonomika, red. A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa. The Realisation of Personnel Function in a Medium-Sized Company – the Example of a Building Company This article describes the meaning of personnel function in a Building firm. The introduction provides a definition of personnel function, and subsequent parts characterize ZN_719.indb 121 1/30/08 1:01:47 PM 122 Teresa Myjak the company’s research, examining, among other things, its area of trade and the forms of ownership and employment. The article also illustrates the organization of personnel function, considering the division of labour between the main subjects, the shaping of work relations, and contacts with different institutions. The next part considers the main activities from the perspective of personnel function. Based on the analysis of the above activities and observations, an assessment of the strong and weak points of personnel function in the researched company is carried out. In the last part of the article the direction of future changes are indicated. ZN_719.indb 122 1/30/08 1:01:47 PM
