MBA - MT Biznes

SPIS
Wprowadzenie
1
1. Innowacja
W jaki sposób dochodzi do przełomu?
15
2. Zrównoważenie i środowisko
Firma, która robi tylko pieniądze, to kiepska firma
51
3. Finanse i rachunkowość
Utracona niewinność − rzetelna wiedza o liczbach
i ich znaczeniu
85
4. Strategia
Pamiętaj, by skręcić w dobrą stronę − o znaczeniu
kierunku strategicznego
133
5. Zarządzanie
Dostawać pieniądze za sukcesy innych
191
T R E Ś C I
6. Zasoby ludzkie
253
Dlaczego mózgi przebijają mięśnie?
7. Jak być liderem
323
I przeżyć, aby o tym opowiedzieć
8. Marketing
„Dowiedz się, czego chcą i jak to chcą otrzymać
− i daj im to w taki właśnie sposób”
353
9. Komunikacja
419
„Głupiec gada, a mędrzec mówi”
10. Pomiędzy ustami a brzegiem pucharu
449
Dobre pomysły, które nie wypaliły
Przypisy
467
■
Autorzy tekstów
471
■
Podziękowania
487
■
Indeks
489
1. Innowacja
W jaki sposób dochodzi do przełomu?
Dawno temu, w ciemnych wiekach mojej młodości, będąc studentem bez grosza przy duszy, postanowiłem kiedyś podjąć
wyzwanie naprawy gaźnika w samochodzie − zamiast oddać go
do fachowca. Samochód był importowany, tani. Ponieważ mechanika, z jaką miałem wcześniej do czynienia, nie zrobiła na
mnie wrażenia swą potęgą intelektualną, doszedłem teoretycznie do wniosku, że mógłbym się uporać z tym zadaniem.
Ponieważ byłem studentem i to na dodatek ze sporym
zacięciem do książek, udałem się najpierw do biblioteki, znalazłem podręcznik użytkownika mojego samochodu i zacząłem
czytać, jak wykonać zamierzoną pracę. Kiedy doszedłem do
części traktującej o gaźniku, osłupiałem. W ciągu roku od wyprodukowania mojego samochodu jego producent Nissan
wprowadził cztery bardzo ważne modyfikacje do gaźnika tego
modelu. Każda z nich poprawiała oszczędność paliwa i moc
silnika. Ale zestaw części zamiennych do każdego z tych gaźników był inny! Bez rozkładania samochodu na części − co
wykluczyłoby możliwość wyjazdu do sklepu z częściami − nie
potrafiłem stwierdzić, jaki zestaw powinienem kupić.
16
MB A − P ra kt y cz ne i d ee n aj t e˛ ż sz yc h u m ys łó w b i z n es u
Pamiętam, że byłem wtedy zdumiony faktem, że producent stale
modyfikował swój tegoroczny model − wprowadzał w nim prawdziwe
innowacje. Zakładałem naiwnie, że po wprowadzeniu jakiegoś samochodu na rynek producent pozostawia go samemu sobie.
Innowacja jest jednak intrygująca. To prawda, wielu z nas uwielbia majstrowanie przy czymś. Ale żeby inżynierowie z dużej japońskiej
firmy samochodowej? Dlaczego oni majstrowali?
Z upływem czasu zacząłem doceniać to, co Dean Kamen, wynalazca i autor pierwszego materiału w tym rozdziale, przyjmuje za oczywiste
samo przez się. Innowacja dla samej innowacji nie jest zbyt produktywnym sposobem wykorzystania czasu czy pieniędzy. Ale innowacja, która
poprawia jakąś funkcję produktu, dzięki czemu zaspokaja on jakąś potrzebę klienta, to bardzo mądry sposób wykorzystania kapitału.
Zapisało mi się to mocno w umyśle dzięki przykładowi historycznemu. Kiedy wraz z synem byliśmy na wycieczce w Colonial
Williamsburg w Wirginii, zwiedziliśmy magazyn broni brytyjskich oddziałów. Nasz przewodnik, ubrany jak brytyjski żołnierz, wyjaśnił
nam, że podstawowa ówczesna broń, mianowicie muszkiet, była produkowana przez niemal 200 lat. W ciągu tego czasu wytwarzano go
ręcznie w chłopskich chatach i małych warsztatach prawie bez żadnych zmian. Potem, jakiś czas po amerykańskiej rewolucji, muszkiet
zarzucono, wprowadzając nową broń palną.
Muszkiet tak długo utrzymywał się w produkcji po prostu dlatego,
że spełniał oczekiwania. Aż do amerykańskiej wojny o niepodległość
i amerykańskiego wynalazku masowej produkcji standardowy brytyjski
muszkiet nie miał sobie równych, a brytyjskie imperium właściwie nie
miało rywali. Dlaczego zatem majstrować przy czymś udanym?
Dziś jednak, w świecie zaciekłej konkurencji, konieczne jest odkrywanie i zaspokajanie potrzeb klientów. Może to oznaczać doskonalenie projektu gaźnika, wtryskiwacza paliwa, czy nawet usługi oferowanej cztery lub więcej razy rocznie. Rzecz w tym, że nic nie pozostaje zbyt
długo statyczne − a już najmniej sposób, w jaki staramy się zadowolić
klientów. Bez innowacji klient zapewne zostawi nas daleko za sobą.
J.K.
L U D Z I E N I E K U P U J A˛ W Y N A L A Z K Ó W
ANI TECHNOLOGII, LECZ INNOWACJE
R O Z W I A˛Z U J A˛C E I C H P R O B L E M Y
Dean Kamen
Ż
adne być może spośród zadań firmy nie budziło w minionym dziesięcioleciu takiego zainteresowania jak innowacja. W kształtowanym przez globalizację krajobrazie wciąż nasilającej się konkurencji firmy nieustannie wydawały ogromne sumy na poszukiwania kolejnej najlepszej rzeczy − czy to produktu, czy usługi. „Innowacja albo
śmierć” − oto nowe hasło olbrzymiej liczby sektorów przemysłowych,
ale nawet w sektorach „miękkich” większość firm wciąż chełpi się zaangażowaniem w prace badawczo-rozwojowe.
Pomimo tego wzrostu zainteresowania innowacją i zalewu nowych produktów i usług, które bez końca napływają na rynek, innowacja wciąż nie jest należycie zrozumiana. Najlepszy przedsiębiorca na
18
MB A − P ra kt y cz ne i d ee n aj t e˛ ż sz yc h u m ys łó w b i z n es u
świecie nie zdoła sprzedać czegoś, czego świat nie jest jeszcze gotów
używać. Ludzie nie kupują wynalazków. Nie kupują technologii. Kupują
rozwiązanie dostrzeganego przez siebie problemu. Jeśli mamy rozwiązanie najwspanialsze na świecie, lecz ludzie nie widzą w nim odpowiedzi na swój problem, nie będą go kupowali.
Różnice pomiędzy wynalazkiem a innowacją w całej historii były
źródłem niemałego pomieszania pojęć. Błędne wyobrażenia o procesie
innowacji biorą się wprost z niedostatku wiedzy o tym, kiedy wynalazek
staje się innowacją.
Jako wynalazca zawsze zdumiewałem się ludzką niewiedzą
o tym, czym się zajmuję. Publiczność uwielbia łatwe, proste odpowiedzi. Na podstawie pytań, jakie stawiają mi ludzie, można by stwierdzić,
że naprawdę wierzą, iż pewnego wieczoru położyłem się spać, a nazajutrz rano wstałem i zamiast zrobić sobie grzankę, wynalazłem Segway
albo IBOT. Na pewno wyskoczyłem z łóżka, mając w głowie koncepcję
kompletnie dopracowaną − aż do rysunku technicznego.
Wynalazczość jest procesem trudnym i zagmatwanym, przypomina raczej ewolucję niż rewolucję. Inspiracja może być sprawą chwili.
Przetworzenie inspiracji w rzeczywistość jest jednak zazwyczaj procesem długim, bolesnym i kosztownym. Przekonujemy się, że wciąż na
nowo powtarzamy, powtarzamy i powtarzamy. Pięć razy w różnych
miejscach skręcamy w złą stronę, by dojść do tego samego miejsca,
w którym byliśmy już sześć miesięcy wcześniej. A po całym tym wymyślaniu, projektowaniu, budowaniu, doskonaleniu i polerowaniu wynalazkowi wciąż jeszcze bardzo daleko do innowacji.
James Collins i Jerry Porras w swym bestsellerze Built to Last
podali wskazówkę: „Bardzo wiele próbować i zachowywać to, co się
sprawdza”. Autorzy przebadali niezliczone wizjonerskie, słynne ze
swych wynalazków firmy, takie jak 3M, Hewlett-Packard czy Johnson
& Johnson, i uderzyło ich, jak często firmy te „wykonywały niektóre ze
swych najlepszych posunięć nie tyle dzięki szczegółowemu planowaniu
strategicznemu, ile dzięki eksperymentowaniu, próbom i błędom, wy-
Innowacja
korzystaniu okoliczności oraz − całkiem dosłownie − dzięki różnym
wypadkom”.
Wynalazcy w większości nie są biznesmenami. Jeśli jednak wielu
z nich ponosi porażki w działalności gospodarczej, to przyczyną nie jest
to, że nie są dobrymi biznesmenami: niektórzy są, a inni nie. Ich niepowodzenia wynikają z niezrozumienia różnicy pomiędzy wynalazkiem
a innowacją. Oddziela je od siebie szeroka dolina, o tym zaś, czy jakiś
wynalazek dostatecznie oddziaływa i jest dość trwały, by stać się prawdziwą innowacją, decyduje publiczność, bezwzględny arbiter historii.
Dzień po tym, jak Thomas Edison stworzył żarówkę, wszyscy
czytali o jego wynalazku przy świecach − tak jak zwykli to byli robić od
tysięcy lat. Kto miał wtedy elektryczność, żeby uruchomić tę pierwszą
żarówkę? Była ona krucha i dostarczała niewiele światła. Była kosztowna, ludzie nie ufali jej ani w nią nie wierzyli, nie było też infrastruktury,
która mogłaby ją wesprzeć. Podobnie było z samolotem: dzień po tym,
jak w Kitty Hawk bracia Wright odbyli pierwszy lot, ludzie pojechali do
miasta swymi bezkonnymi powozami, by kupić gazetę i przeczytać
o tym wydarzeniu.
Owszem, samolot i żarówka były wynalazkami, lecz innowacja
jest procesem, w którym wynalazki zaczynają oddziaływać na sposób
życia ludzi, ich myślenia i wykorzystywania technologii. Często potrzebny jest zmasowany marketing i kształtowanie opinii publicznej, powszechne pozytywne reakcje w środkach przekazu, poczta pantoflowa oraz
oczywiście dostępność. A najważniejsze − potrzebny jest czas, dużo
czasu.
Jedną z przyczyn, że trwa to tak długo, jest ryzyko, z jakim nieodłącznie wiąże się używanie czegoś nowego i różnego od innych.
Ludzie nie lubią zmiany. Nie lubią niepowodzenia. Nie lubią sytuacji,
w których czują się niewygodnie. Nierzadko są całkiem zadowoleni
z tych sposobów działania, jakimi posługiwali się dawniej.
Wynalazek może w gruncie rzeczy nieznacznie tylko poprawiać
zdolność działania ludzi. Wielki potencjał innowacji odróżniający ją od
19
20
MB A − P ra kt y cz ne i d ee n aj t e˛ ż sz yc h u m ys łó w b i z n es u
wynalazku ujawnia się w tym, że prawdziwa innowacja pozwala człowiekowi robić coś, o czym wcześniej nigdy nawet nie pomyślał.
Kiedy Ford zbudował swój pierwszy automobil, ludzie przez całe
lata nazywali go bezkonnym powozem, ponieważ do transportu służyły
im powozy ciągnięte przez konie. Dostrzegali w wynalazku analogię
z tym, co robili wcześniej − przemieszczaniem się z miejsca na miejsce.
Tymczasem nie był to wcale bezkonny powóz: był to samochód, który
pozwalał robić to, co nie było możliwe z wykorzystaniem zwykłego
powozu.
Kiedy pojawiły się komputery osobiste, ludzie posługiwali się
procesorami tekstu mniej więcej tak, jak wcześniej elektryczną maszyną
do pisania. Potrzeba było dużo czasu, zanim uświadomili sobie, że
komputer osobisty to nie tylko elektryczna maszyna z turboładowaniem. Mogli osiągnąć dzięki niemu znacznie więcej, niż tylko przyciskać
klawisze i widzieć litery pojawiające się na ekranie. Mogli teraz przeszukiwać całe dokumenty, przesuwać bloki tekstu za jednym kliknięciem myszy, redagować, kopiować, sprawdzać ortografię, wysyłać, odbierać i wykonywać setki innych czynności, których wcześniej nie potrafili wykonać − a nawet nie wyobrażali sobie, że będzie to możliwe.
Potrzeba dużo czasu, by ludzie uświadomili sobie, że jakaś nowość nie
jest analogiczna do rzeczy już im znanych.
Z punktu widzenia biznesu istotne jest to, że firmy muszą nastawiać się na konieczność przejścia długiej krzywej uczenia się, jaka
dzieli je od prawdziwej innowacji. Muszą nastawiać się na to, że ludzie
początkowo będą poważnie nie doceniać tego, co się im daje, ponieważ
zawsze porównują to z czymś, co już dobrze znają.
Mogę nosić w kieszeni koszuli notes i ołówek − kosztują dolara.
Dlaczego miałbym kupić za 500 dolarów komputerek Palm Pilot, tak
samo mieszczący się w kieszeni? Z pewnością nie może konkurować
z moim komputerem osobistym. A więc jaką ma zaletę? Gdyby chodziło
tylko o prowadzenie notatek, to dlaczego miałbym zrezygnować z notesika i ołówka? Ale chwileczkę − mogę co dzień w domu podłączać się do
Innowacja
O INNOWACJI W SYSTEMACH
Z A R Z A˛D Z A N I A
Widzialna ręka − rewolucja
zarządzania w amerykańskiej
przedsiębiorczości
ALFRED D. CHANDLER JUN.
■ Trzeba zawsze pamiętać, że
przedsiębiorstwo złożone z wielu
jednostek organizacyjnych jest
fenomenem współczesnym. W Stanach
Zjednoczonych nie istniało jeszcze
w roku 1840. Ówczesny wolumen
aktywności gospodarczej nie był jeszcze
dość wielki, aby koordynacja
administracyjna okazywała się bardziej
produktywna, a tym samym bardziej
rentowna niż koordynacja rynkowa.
Nie było ani potrzeby, ani możliwości,
żeby zbudować wielojednostkowe
przedsiębiorstwo. Nieliczne prototypy
nowoczesnej firmy − fabryki tekstylne
i Springfield Armory − wciąż
obejmowały tylko jedną jednostkę
gospodarczą. Pierwsze
przedsiębiorstwo wielojednostkowe,
Bank of the United States, stało się
niezwykle potężne i − po części właśnie
ze względu na tę potęgę − było
krótkotrwałe. Dopóki węgiel stanowił
tanie i elastyczne źródło energii,
a koleje umożliwiały szybki, regularny
i niezależny od warunków pogodowych
transport, dopóty proces produkcji
i dystrybucji był zarządzany zasadniczo
tak samo jak przez minione pół
tysiąclecia. Wszystkie procesy, także
w obszarze transportu i finansów, były
realizowane przez małe prywatne firmy
zarządzane przez ich właścicieli.
Pierwszymi nowoczesnymi
przedsiębiorstwami były te, które
stworzono w celu administrowania
działalnością nowych przedsiębiorstw
kolejowych i telegraficznych.
Administracyjna koordynacja ruchu
pociągów i przepływu towarów i ludzi
była istotna dla bezpieczeństwa
pasażerów oraz wydajnego
przemieszczania bardzo różnorodnych
ładunków w skali ogólnokrajowych
kolei. Koordynacja taka była również
niezbędna do przekazywania za
pomocą drutów telegraficznych tysięcy
wiadomości. Przy innych formach
transportu i komunikacji, gdy przewozy
były mniej zróżnicowane lub
wolniejsze, koordynacja była mniej
konieczna. Wielkie przedsiębiorstwo
pojawiało się powoli. Kiedy statki
parowe i linie trakcji miejskiej
zwiększyły później zakres działania, nie
miały zbytnich trudności z adaptacją
procedur udoskonalonych przez koleje.
A gdy rozwój technologii przekazu
międzymiastowego umożliwił
stworzenie ogólnokrajowego systemu
telefonicznego, zarządzające nim
przedsiębiorstwo zorganizowano wedle
zasad Western Union. ■
Alfred D. Chandler jun., The Visible
Hand: The Managerial Revolution in
American Business, Belknap Press
1977
21
22
MB A − P ra kt y cz ne i d ee n aj t e˛ ż sz yc h u m ys łó w b i z n es u
komputera i ładować plan dnia, zamiast go przepisywać. Mogę w locie go
aktualizować. Mogę wysyłać wiadomości do kolegów, a także otrzymywać je od nich. Mogę zmieścić w komputerku gry i całą książkę adresową. Z upływem czasu ludzie stwierdzili, że potrzebują kieszonkowych
komputerków nie dlatego, że jest lepszy od ołówka i papieru w dziedzinie ich zastosowań, ale dlatego, że za jego pomocą mogą robić coś, czego
wcześniej nie robili. A ponieważ wcześniej tego nie robili, nie zdawali
sobie nawet sprawy, że potrzebują takich możliwości, a tym bardziej nie
pragnęli ich. Potrzeba zatem nie tylko wielkiej wiedzy i inwencji ze strony
ludzi budujących daną technologię, ale także namysłu ze strony każdego
potencjalnego użytkownika, który musi rozstrzygnąć, czy rozumie dany
pomysł i jest przekonany, iż zaspokaja on jakąś jego potrzebę.
W jaki sposób dochodzi do innowacji − to pytanie za 64 tysiące
dolarów. Niestety jednak nie ma na nie prawidłowej odpowiedzi, nie
istnieje tu żadna formuła. Różne rodzaje innowacji różnią się przebiegiem. Innowacja medyczna może być całkiem prosta. Jeśli powiem
światu: „Ta szczepionka ochroni twoje dziecko przez chorobą Heinego-Medina”, to nie możemy się zdziwić, gdy w ciągu roku zaszczepi się 50
milionów ludzi. Niektóre innowacje biorą się stąd, że ludzie wiedzą już,
iż poszukuje się rozwiązania jakiegoś problemu. Gdy przedstawia się to
rozwiązanie, rynek na nie jest już gotowy.
I tak na przykład gdy byłem uczniem college’u, słyszałem skargi
mojego brata, który jest lekarzem, na brak skutecznej metody umożliwiającej dożylne aplikowanie pacjentom odpowiedniej dawki leku.
Potrzebne były pielęgniarki, by ręcznie kierowały tym procesem w przypadku każdego pacjenta − procedura czasochłonna i żmudna. Postanowiłem więc zbudować pierwszą przenośną pompę infuzyjną. Moje urządzenie Auto-Syringe, ponieważ zaspokajało palącą potrzebę, szybko
zostało zaakceptowane w tak różnorodnych specjalnościach medycznych jak chemioterapia, neonatologia i endokrynologia. Niedługo później opuściłem szkołę i założyłem moją pierwszą firmę, by wytwarzać
i sprzedawać tę pompę.
Innowacja
Wynalazki jednak − z nielicznymi wyjątkami − są ostatecznie używane w zakresie daleko węższym niż ten, dzięki któremu są naprawdę
„wielkim pomysłem”. Ludzie dorastają do nich i przekształcają je w innowacje. Kiedy historycy piszą o wielkich wynalazkach, zaczynają zwykle
od innowacji. W rzeczywistości jednak na innowację czyhają wszelkiego
rodzaju pułapki związane z przeciętnym poziomem kompetencji ludzi,
ich wyobraźnią, wielkością ryzyka, jakie gotowi są podjąć, wreszcie
z wielkością zasobów, jakie muszą zbiorowo zaangażować w dokonanie tej zmiany. Kluczowe pytanie brzmi: kiedy nastąpi innowacja? I sprawa być może jeszcze ważniejsza: kto doceni innowację − i to nie tylko
finansowo, ale filozoficznie i emocjonalnie? Kto na niej skorzysta?
Luka pomiędzy wynalazkiem a innowacją to w istocie ciemna
i nieznana dolina, którą inwestorzy na ogół kroczą po omacku, pogrążeni we frustracji. Jako wynalazca mogę kontrolować tworzenie
i opracowywanie produktu. Mogę dodawać lub odejmować jakieś jego
własności, zmieniać cele, śrubować technologię, by wreszcie wyprodukować coś, z czego jestem dumny. To wszystko jest ekscytujące nawet
wtedy, gdy w końcu mi się nie udaje. Mogę kontrolować porażkę. Kiedy
jednak publicznie przedstawiam dany produkt czy pomysł, jest to doświadczenie zupełnie odmienne. Spędzam mnóstwo czasu, wyjaśniając
ludziom, że Segway to nie jest skuter, że IBOT to nie jest wózek inwalidzki, a program „Dla inspiracji i docenienia nauki i technologii” to nie
targi naukowe.
Rzecz nie dotyczy podaży, lecz popytu. Jeśli brakuje tego członu
równania, jeśli popyt nie dojrzewa, to pozostaje nam tylko wynalazek,
patent, historyczne zdarzenie. Jeżeli natomiast ludzie akceptują wynalazek, wykorzystują go i czynią z niego element naszej kultury, to wtedy
jest to innowacja − a całkiem często także wspaniały interes.
23
„NIEDOBRZE
WSPÓŁPRACUJE
Z
INNYMI”
− R O L A T E C H N O L O G I I B U R Z A˛C E J
Victoria Griffith
C
o jakiś czas pojawia się nowa technologia, która wstrząsa światem
działalności gospodarczej. Jest to innowacja tak ważna, że zmienia
oblicze jakiejś branży. Ostatecznie zaś prowadzi do tego, że stare firmy
giną, a rodzą się nowe.
Dlaczego producenci powozów konnych nie przekształcili się po
prostu w producentów samochodów? Zgodnie z konwencjonalną wiedzą menedżerowie upadłych firm nie wiedzieli, jaki cios na nie spadnie.
Byli tępi; nie udało im się przewidzieć zmiany, toteż ucierpieli.
Wyobrażenie to zostało zakwestionowane w 1997 roku przez
Claytona Christensena, profesora Harvard Business School, w jego książce The Innovator’s Dilemma. Christensen sceptycznie odnosił się do
konwencjonalnej wiedzy, zgodnie z którą szefowie firm-bankrutów popadli w kłopoty ze względu na własną głupotę. Krąg jego znajomych
Innowacja
obejmował pewną liczbę menedżerów z tej kategorii i Christensen wiedział, że byli to ludzie inteligentni i zdolni.
Christensen wystąpił więc z nową teorią: firmy takie nie upadły
dlatego, że menedżerowie byli tępi, ale dlatego, że sam system uniemożliwił im sukces. Menedżerowie ci podejmowali dobre decyzje w ramach organizacyjnych przedsiębiorstw, w których pracowali. Zła jest
sama organizacja.
Kierownicy dobrych firm są bardzo czujni − powiada Christensen.
Dostrzegają ważne procesy zachodzące w ich branżach, innowacje, które nazywa „technologiami burzącymi”. Ale choć rozpoznają zagrożenie,
nie są w stanie nic z tym zrobić.
Dobre firmy, gorliwie pragnąc przypodobać się akcjonariuszom,
robią zwykle to, co jest dla nich najlepsze na krótką metę − nawet jeśli
w dalszej perspektywie to ich zrujnuje. Podstawowym zadaniem menedżerów jest osiąganie maksymalnych marż zysków, ponieważ od tego
zależy zwyżka cen akcji.
Niestety jednak to pragnienie krótkoterminowych zysków może
działać na ich zgubę. Najtłustsze zyski osiąga się zazwyczaj w górnej
części rynku, toteż głównym celem firmy stają się klienci gotowi
płacić wysokie marże za pierwszorzędny produkt. Działalność w dolnej części rynku, przynosząca niższe marże, przyciąga coraz mniej
uwagi.
A jednak największe zagrożenie przychodzi zwykle akurat od
dołu − z tego samego segmentu, którego obroną firmy mocno usadowione na rynku nie są zbyt zainteresowane. W tym właśnie sęk. Pretendenci mogą przypuścić atak na najsłabszą flankę dominujących firm.
Technologia burząca rodzi się wtedy, gdy ktoś wynajduje sposób
pozwalający robić coś prościej i taniej. Poważne innowacje, gdy zaczyna
się je wprowadzać, często nie sprawdzają się zbyt dobrze. Klienci z górnej części rynku ich nie chcą. Przedsiębiorcy mogą sprzedawać je tylko
po bardzo niskiej cenie. Nie zarabiają więc na nich zbytnio, ale ponieważ dopiero zaczynają działalność, nie przejmują się tym.
25
26
MB A − P ra kt y cz ne i d ee n aj t e˛ ż sz yc h u m ys łó w b i z n es u
Ostatecznie jednak przedsiębiorcy ci radzą sobie coraz lepiej.
Wspinają się ku środkowej części rynku, a wreszcie rzucają wyzwanie
firmom zajmującym górną jego część. Menedżerowie dominujących firm
zazwyczaj są już wtedy gotowi do działania − bieda w tym, że na ogół
jest już za późno.
Gabinet Christensena w Harvardzie jest wypełniony kolekcją dysków komputerowych, a historia niepowodzenia w branży ich wytwarzania jest jedną z ulubionych przestróg tego autora. W latach 70. wytwórcy
czternastocalowych dysków zaopatrywali producentów ówczesnych
dużych komputerów. Kiedy nowe firmy zaczęły wytwarzać dyski ośmiocalowe, wytwórcy większych dysków zapytali swych klientów, czy
są zainteresowani nowym produktem.
Nie byli. Nowe, mniejsze dyski nie były tak dobre jak stare i przechowywały mniej danych. Firmy komputerowe chciały wytwarzać lepsze duże komputery, ponieważ tego właśnie domagali się ich klienci.
Wytwórcy dysków ośmiocalowych sprzedawali więc swe produkty nowej generacji producentów minikomputerów, między innymi Digital
Equipment i Wang. Firmy te stały się nowymi gwiazdami.
W latach 80., gdy zapanowało szaleństwo komputerów osobistych, grupa ta również została starta z powierzchni ziemi. Schemat był
taki sam. Digital i Wang dostrzegły pojawienie się komputera osobistego, jednak ich klienci nie chcieli tej nowej technologii. Kiedy komputer osobisty urósł do tego stopnia, by rzucić im wyzwanie w górnej
części ich rynku, było już za późno.
Teorie Christensena zyskały olbrzymią popularność z końcem lat
90., gdy wyobraźnią wszystkich ludzi zawładnął internet. Jego przemyślane analizy zdawały się wyjaśniać, dlaczego mądrze jest stawiać na
firmy, które mogą osiągnąć wielkie zyski w przyszłości − nawet jeśli
aktualnie przynoszą straty.
W odróżnieniu od wielu teoretyków zarządzania Christensen miał
nawet dla dojrzałych firm konkretną radę: powinny zakładać nowe
przedsiębiorstwa, które mogłyby działać poza zasięgiem reguł obowią-
Innowacja
zujących w firmie macierzystej. Mogłyby one dzięki temu przejmować
pojawiające się technologie burzące. Ostatecznie więc w kolejnym cyklu
innowacji przedsiębiorcza odrośl wzrastałaby jak feniks z popiołów starej firmy.
Za radą Christensena poszły księgarnia Barnes & Noble, sieć sklepów z zaopatrzeniem biur Staples i inne przedsiębiorstwa, podejmując
wyzwanie internetu, największej burzącej technologii minionej dekady.
Zakładały odrębne firmy internetowe, które miały od zewnątrz zaatakować usadowioną na rynku jednostkę macierzystą. Krach firm internetowych podziurawił jednak tę strategię.
Załamanie się cen akcji firm internetowych przypomniało menedżerom, dlaczego właściwie mają troszczyć się o marże zysków: chodzi
mianowicie o to, że muszą mieć dość gotówki, by jutro utrzymać się na
rynku. Tom Stemberg, były dyrektor generalny Staples, zauważył kiedyś, że założenie Staples.com było jego największym błędem strategicznym w handlu internetowym.
Pomimo mieszanych wyników, do jakich doprowadziły zalecenia
Christensena, jego koncepcje wciąż są ważkie, a określenie „technologie
burzące” weszło do codziennego słownika menedżerów.
27
DYSCYPLINA MISTRZOSTWA OSOBISTEGO
− S Z T U K A M Y Ś L E N I A S Y S T E M O W E G O
Peter Senge
P
ewnego chłodnego, bezchmurnego ranka w grudniu 1903 roku
w Kitty Hawk w Karolinie Północnej kruchy samolot Wilbura
i Orville’a Wrightów dowiódł, że lot z silnikiem jest możliwy. W ten sposób
został wynaleziony samolot. Trzeba było jednak jeszcze ponad trzydziestu
lat, by komercyjne lotnictwo zaczęło służyć ogółowi społeczeństwa.
Inżynierowie powiadają, że nowa idea została wynaleziona, kiedy sprawdza się w laboratorium. Innowacją staje się dopiero wtedy, gdy
można ją niezawodnie powielać na znaczną skalę i po sensownych
kosztach. Jeśli idea jest dostatecznie ważna − jak na przykład telefon,
komputer czy komercyjny samolot − nazywa się ją innowacją podstawową; tworzy ona nową branżę lub przekształca branżę już istniejącą.
Moglibyśmy w tym ujęciu powiedzieć, że organizacje uczące się zostały
wynalezione, lecz nie stały się jeszcze innowacją.
Innowacja
Kiedy idea techniczna przechodzi od fazy wynalazku do fazy
innowacji, zbiegają się w niej różnorodne technologie składowe. Składniki te, wyłaniające się z izolowanych procesów przebiegających w odrębnych obszarach badań, tworzą stopniowo zespół technologii wzajemnie warunkujących swoje powodzenie. Dopóki nie powstanie taki
zespół, dopóty idea, choć sprawdza się w laboratorium, nie realizuje
swego potencjału w praktyce.
Bracia Wright udowodnili w roku 1903, że możliwy jest lot samolotu silnikowego, ale dopiero w 1936 roku samolot DC-3 firmy Douglas
otwarł epokę komercyjnych lotów pasażerskich. DC-3 był pierwszym
samolotem, który miał sens ekonomiczny. W ciągu tych trzydziestu lat
(jest to typowy okres inkubacji innowacji podstawowych) niezliczone
eksperymenty z lotnictwem komercyjnym zakończyły się fiaskiem. Podobnie jak pierwsze eksperymenty z organizacją uczącą się, pierwsze
samoloty nie były dostatecznie niezawodne i efektywne kosztowo.
DC-3 po raz pierwszy połączył ze sobą pięć zasadniczych technologii składowych, które utworzyły udany zespół: śmigło o zmiennym
skoku, wciągane podwozie, lekką, tak zwaną skorupową konstrukcję
kadłuba, silnik gwiazdowy chłodzony powietrzem oraz klapy na skrzydłach. Sukces DC-3 wymagał wszystkich tych pięciu elementów; cztery
nie wystarczały. W roku 1933 firma Boeing wprowadziła swój model
247, który zawierał wszystkie powyższe elementy z wyjątkiem klap. Jej
inżynierowie stwierdzili, że samolot jest niestabilny przy starcie i lądowaniu, toteż musieli zmniejszyć moc silnika.
Uważam, że dziś mamy pięć nowych technologii składowych,
które stopniowo zbiegają się, by organizacje uczące się mogły się stać
innowacją. Choć są rozwijane niezależnie, każda z nich, jak sądzę, okaże
się zasadniczo ważna dla sukcesu pozostałych − podobnie jak dzieje się
to w przypadku dowolnego zespołu. Każda z nich wyznacza ważny
wymiar budowy organizacji, które rzeczywiście mogą się uczyć, które
mogą stopniowo zwiększać zdolność realizacji swych najszczytniejszych
aspiracji.
29
30
MB A − P ra kt y cz ne i d ee n aj t e˛ ż sz yc h u m ys łó w b i z n es u
M y ś l e n i e s y s t e m o w e
Chmury gęstnieją, niebo ciemnieje, wiatr unosi w górę liście − wiemy, że
będzie padać. Wiemy również, że opad zasili po burzy wody gruntowe
w promieniu wielu mil, a niebo do jutra się rozjaśni. Wszystkie te zdarzenia są odległe w czasie i przestrzeni, a jednak wszystkie są połączone
w jednym schemacie. Każde z nich wywiera pewien wpływ na pozostałe, a oddziaływanie to zazwyczaj kryje się przed wzrokiem. System
burzy możemy w pełni zrozumieć tylko wtedy, gdy będziemy rozważać
całość systemu, a nie jego poszczególne elementy.
Działalność gospodarcza i inne ludzkie przedsięwzięcia również
są systemami. One również są powiązane niewidzialną tkaniną wzajemnie powiązanych działań, które często potrzebują całych lat, by wywrzeć
na siebie pełny wpływ. Ponieważ sami jesteśmy częścią tej tkaniny, jest
nam podwójnie trudno zauważyć cały schemat zmiany. Zamiast tego
skupiamy się na ogół na migawkowych zdjęciach wyizolowanych części
systemu i zastanawiamy się, dlaczego nasze najgłębsze problemy zdają
się nigdy nie znajdować rozwiązania. Myślenie systemowe to pewne
ramy pojęciowe, korpus wiedzy i narzędzi, które zostały rozwinięte
w ciągu minionych pięćdziesięciu lat, by objaśnić nam pełne schematy
i ułatwić dostrzeżenie sposobów skutecznego ich zmieniania.
Choć narzędzia te są nowe, fundamentalna dla nich koncepcja
świata jest niezwykle intuicyjna: eksperymenty z udziałem małych dzieci
pokazują, że bardzo szybko uczą się one myślenia systemowego.
Mistrzostwo osobiste
Słowo „mistrzostwo” może sugerować uzyskiwanie dominacji nad ludźmi czy rzeczami. Mistrzostwo może jednak oznaczać również szczególny poziom biegłości. Mistrz-rzemieślnik nie dominuje nad garncarstwem czy tkactwem. Ludzie o wysokim poziomie mistrzostwa oso-
Innowacja
bistego potrafią konsekwentnie osiągać wyniki, które mają dla nich
najgłębsze znaczenie; podchodzą więc do życia, jak artysta podchodzi
do swego dzieła. Osiągają to dzięki zaangażowaniu w całożyciowy proces uczenia się.
Mistrzostwo osobiste jest dyscypliną stałego objaśniania i pogłębiania osobistej wizji, skupiania energii, rozwijania cierpliwości i obiektywnego widzenia rzeczywistości. Jako takie jest ważnym kamieniem
węgielnym organizacji uczącej się − jej duchowym fundamentem. Zaangażowanie organizacji w uczenie się i jej zdolność do uczenia się nie
mogą być większe niż te wykazywane przez jej członków. Korzenie tej
dyscypliny tkwią w duchowych tradycjach Wschodu i Zachodu, a także
w tradycjach świeckich.
Zaskakująco jednak niewiele organizacji zachęca swych ludzi do
takiego rozwoju. Oznacza to, że olbrzymie zasoby pozostają nie wykorzystane. „Do biznesu wkraczają błyskotliwi, dobrze wyedukowani,
energiczni ludzie, pełni sił i pragnienia, by rzeczywiście oddziałać − mówi William O’Brien, były dyrektor generalny Hanover Insurance. − Kiedy jednak osiągają trzydziestkę, już tylko nieliczni utrzymują się na
szybkiej ścieżce awansu, pozostali zaś poświęcają swój czas na to, co jest
dla nich ważne w weekend. Tracą zaangażowanie, poczucie misji i zapał, z jakimi rozpoczynali karierę. Uzyskujemy cholernie mało z ich
energii i niemal nic z ich ducha”.
Pomimo to zaskakująco niewielu dorosłych pracuje nad rygorystycznym rozwijaniem swego mistrzostwa osobistego. Kiedy zapytamy
dorosłych ludzi, czego chcą od życia, często mówią w pierwszej kolejności o tym, od czego chcieliby się uwolnić: „Chciałbym, żeby moja
teściowa się wyprowadziła”, albo: „Chciałbym, żeby przeszły mi problemy z krzyżem”. Przeciwnie dyscyplina mistrzostwa osobistego − zaczyna się ona od wyraźnego wskazania tego, co dla nas naprawdę się
liczy, życia w służbie naszych najszczytniejszych aspiracji.
Najbardziej interesują mnie tu powiązania pomiędzy osobistym
uczeniem się a uczeniem się organizacji, wzajemne zaangażowanie jed-
31
32
MB A − P ra kt y cz ne i d ee n aj t e˛ ż sz yc h u m ys łó w b i z n es u
nostki i organizacji oraz szczególny duch ożywiający przedsiębiorstwo
złożone z ludzi, którzy się uczą.
M o d e l e m y ś l o w e
Modele myślowe to głęboko zakorzenione założenia, uogólnienia, a nawet wyobrażenia czy obrazy, które wpływają na nasz sposób pojmowania świata i podejmowania działań. Bardzo często nie jesteśmy świadomi naszych modeli myślowych czy wpływu, jaki wywierają one na nasze
zachowanie. I tak na przykład możemy zauważyć, że jakaś współpracownica elegancko się ubiera, i mówimy do siebie: „Ona jest z lepszego
towarzystwa”. O kimś, kto chodzi w wyświechtanym ubraniu, możemy
powiedzieć: „Nie zależy mu na opinii innych”. Nie mniej głęboko okopane są modele myślowe określające to, co można lub czego nie można
zrobić w różnych kontekstach zarządzania. Wiele poglądów w sprawie
nowych rynków czy działania organizacji nie przekłada się na praktykę
ze względu na to, że pozostają w sprzeczności z potężnymi, milcząco
przyjmowanymi modelami myślowymi.
W Royal Dutch/Shell, jednej z pierwszych wielkich organizacji,
które zrozumiały zalety przyśpieszania procesu uczenia się organizacji,
uświadomiono to sobie w wyniku odkrycia, jak trwałe jest oddziaływanie ukrytych modeli myślowych − zwłaszcza tych, które szeroko się
upowszechniły. Nadzwyczajny sukces firmy w zarządzaniu w sytuacji
spektakularnych zmian i nieprzewidywalności, jakie charakteryzowały
światowy przemysł naftowy w latach 70. i 80. XX wieku, wynikał w dużej mierze z uczenia się, w jaki sposób wydobywać na jaw i kwestionować modele myślowe menedżerów. (Z początkiem lat 70. Shell był
najsłabszym z siedmiu wielkich przedsiębiorstw naftowych; z końcem
lat 80. był najsilniejszy w tej siódemce). Arie de Geus, emerytowany od
niedawna koordynator planowania grupy, uważa, że stała adaptacja
i wzrost w zmiennym środowisku gospodarczym zależy od „zinstytuc-
Innowacja
jonalizowanego uczenia się, co oznacza proces, w wyniku którego zespoły kierownicze zmieniają swe wspólne modele myślowe firmy, jej
rynków i konkurentów. Z tego też powodu traktujemy planowanie jako
uczenie się, a planowanie na poziomie korporacji jako zinstytucjonalizowane uczenie się”.
Dyscyplina pracy z modelami myślowymi zaczyna się od odwrócenia zwierciadła − od uczenia się, jak ujawniać nasze wewnętrzne
obrazy świata, wydobywać na powierzchnię i poddawać je rygorystycznemu badaniu. Obejmuje też zdolność prowadzenia pouczających konwersacji, które równoważą dociekanie z zajmowaniem stanowiska oraz
umożliwiają ludziom efektywne przedstawienie własnych sposobów
myślenia i otwieranie ich na wpływ innych ludzi.
Budowa wspólnej wizji
Gdybyśmy mieli wskazać jedną ideę przywództwa, która od tysięcy lat
inspirowała organizacje, byłaby to zdolność utrzymywania wspólnego
dla członków organizacji obrazu przyszłości, jaką stara się ona stworzyć.
Trudno byłoby podać przykład organizacji, która osiągnęła w pewnej
mierze trwałą wielkość pod nieobecność celów, wartości i misji zasadniczo wspólnych dla całej organizacji. Dla IBM wizją taką była obsługa
klienta, dla Polaroid − natychmiastowa fotografia, dla Forda transport
dla mas, dla Apple możliwości obliczeniowe dla mas. Wszystkim tym
organizacjom udało się związać ludzi wspólną tożsamością i poczuciem
przeznaczenia − choć bardzo się one różniły co do treści i rodzaju.
Tam, gdzie występuje prawdziwa wizja (której nie należy mylić
z aż nazbyt dobrze znanym oficjalnym sformułowaniem wizji), ludzie
doskonalą się i uczą − nie dlatego, że każe się im to robić, ale
dlatego, że tego chcą. Wielu jednak liderów ma osobiste wizje, które
nigdy nie zostają przełożone na wspólne wizje ożywiające całe organizacje. Aż nazbyt często wspólna wizja organizacji obraca się
33
34
MB A − P ra kt y cz ne i d ee n aj t e˛ ż sz yc h u m ys łó w b i z n es u
wokół charyzmatu lidera lub kryzysu, który przejściowo elektryzuje
wszystkich jej członków. Jeśli jednak ludziom da się taką możliwość,
opowiadają się za dążeniem do wzniosłego celu − i to nie tylko w czasie
kryzysu, ale nieustannie. Brakowało jak dotąd dyscypliny przekładania
wizji indywidualnej na wspólną, dyscypliny stanowiącej nie tyle zbiór
szczegółowych przepisów, ile zespół zasad i wytycznych w sprawie
postępowania.
Praktykowanie wspólnej wizji wiąże się z umiejętnością odkrywania wspólnych „obrazów przyszłości”, które podsycają szczere zaangażowanie i współudział, zamiast prowadzić do zwykłego podporządkowania się. Zmierzając do opanowania tej dyscypliny, liderzy uczą się, że
próba dyktowania wizji jest antyproduktywna − nawet wtedy, gdy podejmuje się ją najszczerzej.
Z e s p o ł o w e u c z e n i e s i e˛
Jak to możliwe, że zespół zaangażowanych menedżerów, z których
każdy ma iloraz inteligencji znacznie powyżej 120, wykazuje kolektywny iloraz inteligencji równy 63? Paradoks ten objaśnia dyscyplina zespołowego uczenia się. Wiemy, że zespoły mogą się uczyć − w sporcie,
na scenie, w nauce, a nawet od czasu do czasu w działalności gospodarczej znajdujemy uderzające przykłady zespołów, których zbiorowa inteligencja przekracza inteligencję ich członków i które rozwijają w sobie
niezwykłe zdolności skoordynowanego działania. Kiedy zespoły naprawdę się uczą, nie tylko osiągają nadzwyczajne wyniki, ale umożliwiają
swym członkom rozwijanie się w szybszym tempie, niż mogliby oni
rozwijać się indywidualnie.
Dyscyplina zespołowego uczenia się ma swój punkt wyjścia
w dialogu, w zdolności członków zespołu do zawieszenia swych założeń i podjęcia prawdziwego „wspólnego myślenia”. Dla starożytnych
Greków dialogos oznaczał swobodny przepływ znaczeń w obrębie gru-
Innowacja
py umożliwiający jej odkrycie wiedzy niedostępnej indywidualnie. Co
ciekawe, taka praktyka dialogu zachowała się w wielu kulturach tak
zwanych prymitywnych, na przykład wśród północnoamerykańskich
Indian, lecz w nowoczesnym społeczeństwie niemal całkowicie się zagubiła. Zasady i praktyki dialogu są dziś odkrywane na nowo i umieszczane we współczesnym kontekście. (Dialog różni się od częściej spotykanej dyskusji; słowo to ma korzenie w łacińskim discutere, co oznacza
roztrząsać’).
Dyscyplina dialogu wiąże się również z uczeniem się, w jaki
sposób odkrywać ludzkie mechanizmy obronne, często głęboko zakorzenione w sposobie działania zespołu. Jeśli nie zostaną one rozpoznane, podkopują proces uczenia się. Jeśli natomiast rozpozna się je
i twórczo wydobędzie na powierzchnię, mogą wręcz przyśpieszyć uczenie się.
Zespołowe uczenie się jest niezmiernie ważne dlatego, że we
współczesnych organizacjach podstawowymi uczącymi się jednostkami
nie są osoby, lecz zespoły. Oto istota sprawy: jeśli zespoły nie potrafią
się uczyć, nie potrafi tego również organizacja.
Gdyby organizacja ucząca się była innowacją techniczną, jej komponenty nazwalibyśmy technologiami. W przypadku innowacji w obszarze ludzkiego zachowania komponenty te należy traktować jako dyscypliny. Przez dyscyplinę nie rozumiem tu wymuszonego porządku czy
sposobów karania, lecz całokształt teorii i technik, które trzeba studiować i opanować, by urzeczywistnić je w praktyce. Dyscyplina jest ścieżką rozwoju, po której kroczy się, nabywając pewnego rodzaju umiejętności czy kompetencje. W przypadku każdej dyscypliny − od gry na
fortepianie po inżynierię elektryczną − niektórzy ludzie wykazują się
wrodzonym talentem, lecz dzięki praktyce każdy może osiągnąć biegłość.
Praktykowanie jakiejś dyscypliny oznacza uczenie się przez całe
życie. Nigdy do niej nie „dochodzimy”; poświęcamy życie na jej opanowanie. Nie możemy powiedzieć: „Nasza firma jest organizacją uczącą
35
36
MB A − P ra kt y cz ne i d ee n aj t e˛ ż sz yc h u m ys łó w b i z n es u
się”, podobnie jak nie możemy powiedzieć: „Jestem człowiekiem oświeconym”. Im więcej się uczymy, tym dotkliwiej uświadamiamy sobie
własną ignorancję. Tak więc przedsiębiorstwo nie może być doskonałe
w sensie osiągnięcia poziomu trwałej doskonałości; zawsze praktykuje
dyscyplinę uczenia się, osiągając w tym lepsze lub gorsze wyniki.
Myśl, że organizacje mogą skorzystać, praktykując różne dyscypliny, nie jest całkowicie nowa. Takie dyscypliny zarządzania jak na przykład rachunkowość znane są przecież od dawna. Wymienione tu pięć
dyscyplin uczenia się różni się jednak od lepiej znanych dyscyplin zarządzania tym, że mają wymiar osobisty. Każda z nich dotyczy naszego
sposobu myślenia, naszych rzeczywistych pragnień, naszych wzajemnych oddziaływań i tego, jak się od siebie uczymy. W tym też sensie
przypominają one raczej dyscypliny sztuki niż tradycyjne dyscypliny
zarządzania. Co więcej, o ile rachunkowość jest odpowiednia do odnotowywania wyników, o tyle nigdy nie podejmowaliśmy subtelniejszych zadań budowy organizacji, wzbogacania ich zdolności do innowacji i tworzenia, opracowywania strategii i projektowania polityki
i struktury w drodze przyswajania sobie nowych dyscyplin. Być może
z tego właśnie powodu aż nazbyt często wspaniałe organizacje są czymś
tak przelotnym − cieszą się swą wielką chwilą, by potem po cichu
obsunąć się znów w szeregi miernoty.
Praktykowanie jakiejś dyscypliny różni się od naśladowania wzorca. Aż nazbyt często innowacje w dziedzinie zarządzania przedstawia się
w kategoriach „najlepszych praktyk” tak zwanych wiodących firm. Opisy takie są interesujące, uważam jednak, że często przynoszą więcej
szkody niż pożytku, prowadząc do wycinkowego kopiowania i zabawy
w doganianie. Nie sądzę, by kiedykolwiek zbudowano wspaniałą organizację dzięki naśladowaniu innej − podobnie jak indywidualnej wielkości nie osiąga się dzięki kopiowaniu wielkiej osoby.
Kiedy pięć technologii składowych zbiegło się, tworząc samolot
DC-3, powstała branża komercyjnych przelotów pasażerskich. DC-3 nie
był jednak końcem procesu. Przeciwnie, był prekursorem nowej branży.
Innowacja
Podobnie gdy zbiega się pięć dyscyplin uczenia się, tworzą one nie tyle
samą organizację uczącą się, ile nową falę eksperymentów i postępu.
Istotne jest przy tym, by wszystkie pięć dyscyplin rozwijać łącznie.
Jest to prawdziwe wyzwanie, gdyż znacznie trudniej zintegrować ze
sobą nowe narzędzia niż po prostu stosować je z osobna. Korzyści
jednak są niezmierne.
Dlatego właśnie myślenie systemowe jest dyscypliną piątą. Integruje ona wszystkie dyscypliny, stapiając je w spójny całokształt teorii
i praktyki. Wyklucza możliwość, by pozostały odrębnymi sztuczkami
czy obowiązującymi w organizacji najnowszymi modami. Bez ukierunkowania systemowego nie ma motywacji, by przyglądać się wzajemnym
powiązaniom dyscyplin. Myślenie systemowe, wzbogacając każdą z pozostałych dyscyplin, stale przypomina nam, że całość może być większa
od sumy swych części.
I tak na przykład wizja bez myślenia systemowego kończy się na
malowaniu uroczych obrazów przyszłości bez głębszego zrozumienia
sił, jakie trzeba opanować, by do tej przyszłości dotrzeć. To jeden z powodów, że wiele firm, które w ostatnich latach załapały się na modę
wizji, przekonało się, iż sama wzniosła wizja nie prowadzi jeszcze do
korzystnej odmiany ich losów. Bez myślenia systemowego nasienie czystej wizji pada na nieurodzajny grunt. Jeśli w firmie dominuje myślenie
niesystemowe, nie zostaje spełniony pierwszy warunek pielęgnowania
wizji, jakim jest szczere przekonanie, że wizję można urzeczywistnić
w przyszłości. Możemy mówić: „Potrafimy zrealizować naszą wizję”
(większości amerykańskich menedżerów wpojono taką wiarę), lecz
zdradza nas nasze milcząco akceptowane ujęcie aktualnej rzeczywistości jako zespołu warunków stworzonych przez kogoś innego.
Aby jednak myślenie systemowe mogło zrealizować swój potencjał, również potrzebuje dyscyplin budowy wspólnej wizji, modeli myślowych, zespołowego uczenia się i mistrzostwa osobistego. Budowa
wspólnej wizji podsyca długoterminowe zaangażowanie. Modele myślowe kładą nacisk na otwarcie − konieczne, by ujawnić wady naszych
37
38
MB A − P ra kt y cz ne i d ee n aj t e˛ ż sz yc h u m ys łó w b i z n es u
aktualnych sposobów postrzegania świata. Zespołowe uczenie się rozwija w grupach ludzi umiejętności poszukiwania szerszego obrazu wymykającego się indywidualnym punktom widzenia. Mistrzostwo osobiste podsyca zaś osobistą motywację do stałego poznawania wpływu
naszych działań na otaczający nas świat. Bez mistrzostwa osobistego
ludzie do tego stopnia grzęzną w reaktywnym widzeniu świata („ktoś
inny lub coś innego generuje moje problemy”), że perspektywa systemowa wytwarza w nich poczucie głębokiego zagrożenia.
Myślenie systemowe umożliwia wreszcie zrozumienie najsubtelniejszego aspektu organizacji uczącej się − nowego sposobu, w jaki
ludzie postrzegają siebie samych i swój świat. Sednem organizacji uczącej się jest zmiana zachodząca w umyśle, przejście od postrzegania
samego siebie jako jednostki wyodrębnionej ze świata do postrzegania
samego siebie jako jednostki powiązanej ze światem; od postrzegania
problemów jako powodowanych przez kogoś lub coś „gdzieś tam” do
postrzegania wpływu własnych działań na doświadczane problemy. Organizacja ucząca się jest miejscem, w którym ludzie stale odkrywają
własne sposoby tworzenia rzeczywistości − oraz możliwości zmiany
tych sposobów. Jak powiedział Archimedes: „Dajcie mi dostatecznie
długą dźwignię, a poruszę Ziemię”.
N I E P E W N A Ś C I E Ż K A W Y N A L A Z K Ó W
I DROGA DO ZYSKU − PRZYKŁAD
FARMACEUTYKI I BIOTECHNOLOGII
Victoria Griffith
Rozumiem. Wy, chłopaki, robicie naukę. My od technologii wiemy, że możemy mieć produkt; pytanie tylko, kiedy i ile to będzie
kosztowało. Ale wy, chłopaki, wy tego właściwie nie wiecie, no
nie?
− D A V I D P A C K A R D, współzałożyciel Hewlett-Packard, do kolegów z zarządu Genentech
N
awet w dawnych kulturach leczenie było dobrym interesem. Czarownicy, którzy cierpiącym na różne dolegliwości aplikowali
zioła i inne rośliny, zaliczali się do najbardziej szanowanych członków
plemienia. Plemienni uzdrowiciele pozazdrościliby dzisiejszym lekarzom szerokiego wachlarza leków, jakie mają do dyspozycji. A jednak
40
MB A − P ra kt y cz ne i d ee n aj t e˛ ż sz yc h u m ys łó w b i z n es u
społeczeństwo wciąż jest sfrustrowane niemożnością całkowitego wyeliminowania śmiertelnych chorób takich jak rak, zawał, AIDS czy choroba Alzheimera.
Wyprodukowanie lekarstwa to długa, trudna droga. Wprowadzenie leku na rynek kosztuje średnio 800 milionów dolarów i zajmuje
dziesięć lat. Pomimo zaś eksplozji wiedzy medycznej, jaka nastąpiła
w minionych paru dekadach, naukowcy wciąż nie uzyskali kontroli nad
tym procesem. Na każdym etapie pewną rolę odgrywa czysty przypadek. Z każdych 5000 do 10 000 substancji przesiewanych przez badaczy
w poszukiwaniu potencjalnego nowego leku tylko 250 uważa się za
dość obiecujące, by przetestować je na zwierzętach. Z tych 250 tylko
pięć testuje się na ludziach. A nawet wtedy, gdy lekarstwo zostanie już
dopuszczone do sprzedaży, może zostać wycofane ze względu na obawy związane z jego toksycznością.
Dlaczego więc firmy w ogóle troszczą się o wprowadzanie nowych lekarstw? Ponieważ produkty farmaceutyczne są bardzo rentowne. Dobre leki są rzadkością. Nowe na ogół nie mają do czynienia
z wielką konkurencją. Firmy farmaceutyczne mogą w obszarach pewnych schorzeń działać tak, jakby były monopolistami. Deficyt produktu
oznacza, że sektor farmaceutyczny może pobierać za leki takie ceny,
jakich tylko sobie życzy − przynajmniej na nie poddanym regulacjom
rynku amerykańskim. Z tego właśnie powodu branża ta stale zalicza się
do najrentowniejszych przemysłów na świecie.
Przedsiębiorcy nie lubią jednak pozostawiać zbyt wiele losowi,
a ludzie w branży lekarstw nie stanowią pod tym względem wyjątku. Od
całych dziesięcioleci nie szczędzą starań, by zwiększyć racjonalność
procesu odkrycia, usunąć ze swych planów działania element losowy.
Jak dotąd niezbyt im się poszczęściło.
Na przełomowe odkrycia naukowe często trzeba czekać przez
całe stulecia. Technologie uznawane za świętego Graala badań medycznych wciąż na nowo zawodziły pokładane w nich nadzieje. O lekach,
które wyglądały obiecująco, przekonywano się ostatecznie, że nie mają
Innowacja
żadnego wpływu na chorobę, którą miały leczyć; inne okazywały się tak
toksyczne, że skutki ich przyjmowania były gorsze od samej choroby.
Korzystnym zjawiskiem jest to, że liczba leków na rynku w ostatnich
latach spektakularnie wzrosła. Może to po części odzwierciedlać wzrost
wydajności badań. Świadczy też zapewne o zwiększeniu zasobów poświęcanych na poszukiwania medykamentów.
Nie ma wątpliwości, że dokonał się pewien postęp. W XIX wieku
badacze mieli niewielkie pojęcie o tym, jak znaleźć lekarstwo na jakąkolwiek chorobę. Lekarze wciąż polegali na folklorystycznych wyobrażeniach w rodzaju upuszczania krwi, które w jakiś sposób miało uwolnić
pacjenta od szkodliwych objawów choroby.
Trudno chyba się dziwić, że przemysł farmaceutyczny nie powstał
wokół jakiegoś nowego lekarstwa, lecz w związku z komercjalizacją
leku bardzo starego. Podobnie jak w sektorze automobilowym Ford
przekształcił innowację w źródło pieniędzy, w branży lekarstw niemiecka firma Bayer jako pierwsza okazała się rentowna.
Około 400 roku przed Chr. grecki lekarz Hipokrates napisał, że
puder z kory i liści wierzby pomaga leczyć bóle głowy i gorączkę.
Dopiero jednak w roku 1829 naukowcy zidentyfikowali aktywny składnik tego pudru − salicyl. Kłopot polegał na tym, że kwas salicylowy był
szkodliwy dla żołądka. Badacze zaczęli poszukiwać sposobów jego
zneutralizowania.
W roku 1853 Francuz nazwiskiem Charles-Frédéric Gerhardt wynalazł sposób na osłabienie negatywnych skutków lekarstwa, łącząc go
z dwoma innymi składnikami − chlorkami sodu i acetylu. Lekarstwo
okazało się skuteczne, jednak Gerhardt postanowił nie sprzedawać go.
Dopiero w roku 1899 niemiecki chemik Felix Hoffman, pracujący dla
firmy Bayer, dotarł do receptury Gerhardta i rozpoznał komercyjny potencjał produktu. Firma nazwała lekarstwo aspiryną − i zrodził się przemysł farmaceutyczny.
Początki były niepewne. Poza aspiryną i kilkoma maściami antyseptycznymi firmy farmaceutyczne nie miały wiele do sprzedawania.
41
42
MB A − P ra kt y cz ne i d ee n aj t e˛ ż sz yc h u m ys łó w b i z n es u
Ponieważ portfel leków był chudy, jako pełnoprawne medykamenty
sprzedawano morfinę i heroinę. Na przełomie wieków ogłoszenia Bayer
zachwalały nawet heroinę jako lekarstwo w przypadku problemów
z oddychaniem u niemowląt.
W latach 20. XX wieku nauka dokonała wielkiego skoku.
W roku 1922 chorym na cukrzycę zaczęto aplikować insulinę. Organizm zdrowego człowieka sam wytwarza potrzebną mu ilość insuliny. Organizm diabetyka − nie. Insulina jest naturalnym białkiem,
„wielką molekułą”, jak to się określa w języku nauki. Pięćdziesiąt
lat później wielkie molekuły miały stać się podstawą przemysłu
biotechnologicznego, w owym jednak czasie insulinę okrzyknięto
jedynie wielkim krokiem w dziedzinie leczenia śmiertelnej dawniej
choroby.
W roku 1928 kolejne wydarzenie miało zmienić kształt medycyny.
Szkocki doktor nazwiskiem Alexander Fleming zaobserwował, że hodowana przez niego kultura bakterii została zabita przez jakąś tajemniczą
substancję. Okazało się, że substancją tą jest penicylina, do dziś najważniejszy ze środków przeciwbakteryjnych.
Penicylina dała lekarzom możliwość zabijania mikrobów w ciele
pacjenta. Było to rewolucyjne odkrycie. Podobnie jednak jak w przypadku wielu tego rodzaju odkryć, musiało upłynąć trochę czasu, zanim ta
nowa technologia została szeroko przyjęta. Rzecz w tym, że penicyliny
nie dało się wytwarzać w wielkich ilościach. Dopiero w roku 1941
badacze zdołali wyprodukować ją w postaci proszku. Wynalazek ten
zmienił całą branżę. Alianci wkrótce stosowali penicylinę do leczenia
żołnierzy rannych na polach bitew II wojny światowej.
Kolejne wielkie wydarzenie w sektorze leków nastąpiło w roku
1955, kiedy to Francis Crick i James Watson wyjaśnili strukturę DNA,
podstawowej cegiełki życia. Odkrycie to od razu uznano za znaczące.
Wobec jednak typowego opóźnienia produktu w stosunku do odkrycia
naukowego potrzeba było lat, zanim badacze zdołali wykorzystać nowe
informacje do opracowania środków medycznych.
Innowacja
Branża farmaceutyczna szybko rozwinęła się w latach 60. i 70.
W roku 1977 obwieszczono, że budząca niegdyś lęk ospa została wypleniona z powierzchni ziemi, co było wielkim osiągnięciem nauki. Rok
później urodziło się pierwsze „dziecko z probówki”, co oznaczało rozciągnięcie zakresu kontroli naukowców na proces reprodukcji. Wydarzenie to miało rozpętać etyczną debatę, której do dzisiaj nie załagodzono.
Pamiętamy insulinę? Substancja ta ocaliła życie wielu ludzi, lecz
była bardzo kosztowna, gdyż trzeba ją było ekstrahować z tkanki trzustkowej zwierząt. Dążenie do tańszego wytwarzania miało doprowadzić,
jak wielokrotnie to już się zdarzało, do rewolucji technologicznej. W latach 70. naukowcy doszli do wniosku, że wszczepiając DNA bakterii,
mogliby skłonić jej komórkę do wydzielania użytecznych medycznie
białek. Technologię tę nazwano rekombinacją DNA.
W roku 1976 założono Genentech, pierwszą firmę biotechnologiczną mającą wykorzystać tę nową metodę produkcji. W roku 1982 firma
uzyskała zgodę na sprzedaż swego pierwszego produktu: był to Protropin, hormon wzrostu dla dzieci z niedoborem takiego hormonu. Genentech oraz konkurenci tej firmy szybko zaczęli produkować również
inne leki, w tym także rekombinowaną insulinę. Rozpoczęła się rewolucja biotechnologiczna.
Publiczność pilnie obserwowała. W roku 1980 wejście na giełdę
spółki Genentech wyzwoliło boom inwestycyjny w tym sektorze. Okazało się jednak, że to domek z kart. Inwestorzy wierzyli przez chwilę, że
biotechnologia wyeliminuje element niepewności z procesu wynajdywania leków, to jednak nie nastąpiło. W roku 1992 firmie biotechnologicznej Centocor nie udało się uzyskać zgody na wprowadzenie na rynek
hałaśliwie zapowiadanego leku przeciw posocznicy, bardzo niebezpiecznej dla życia infekcji krwi. Inwestorzy zrozumieli, że biotechnologia
również jest narażona na bankructwo. W całym sektorze ceny akcji
gwałtownie spadły i potrzeba było wielu lat, zanim wrócił on do siebie
po tej rzezi.
43
44
MB A − P ra kt y cz ne i d ee n aj t e˛ ż sz yc h u m ys łó w b i z n es u
W tym samym mniej więcej czasie w sektorze farmaceutycznym
zaczęto kwestionować jego własne metody odkrywania leków. Narastało poczucie, że prace badawczo-rozwojowe są pozostawione na łasce
ślepego trafu. Naukowcy poszukujący nowych produktów polegali
przede wszystkim na szczęściu. Leki opracowywano na podstawie dokonywanych na chybił trafił obserwacji reakcji chemicznych. W miarę
jednak wybierania najoczywistszych kandydatów na leki, takie szczęśliwe przypadki losowe stawały się coraz rzadsze.
Zaczęto więc poszukiwać sposobów umożliwiających dalej posuniętą kontrolę nad procesem odkrywania leków. Pomocna okazała się
mechanizacja. Firmy zaczęły stosować roboty, które mogły testować
równocześnie tysiące związków, a nie − jak chemik − zaledwie kilka.
Najważniejszą jednak zmianą było zastosowanie komputerów do organizowania danych i ukierunkowywania prac rozwojowych.
Metoda ta zyskała miano „racjonalnego projektowania leków”,
ponieważ opierała się już nie tyle na czystym szczęściu, ile na logicznym
łańcuchu myśli. Naukowcy zaczęli budować trójwymiarowe komputerowe modele cząsteczek, by lepiej przewidywać wyzwania, jakim muszą sprostać. Gromadzili olbrzymie ilości danych oraz posługiwali się tak
zwaną bioinformatyką, programując komputery, by sortowały związki
według struktury i charakterystyk reaktywności.
To nowe podejście dawało owoce. Firma biotechnologiczna Vertex opracowała na przykład inhibitor proteazy jako specjalny klucz wyłączający działanie wirusa AIDS. Ogólnie rzecz biorąc, racjonalne projektowanie leków nie dotrzymało jednak swych obietnic. Cząsteczki, które wyglądały wspaniale w komputerze, nie sprawdzały się na myszach.
Te zaś, które sprawdzały się na myszach, często zawodziły w przypadku
ludzi.
Z końcem lat 90. krucjata na rzecz racjonalizacji odkrywania leków poprowadziła w stronę genomiki. Naukowcy dawno już zauważyli,
że pewne choroby często powtarzają się w rodzinach. Wielu z nich
jednak było zdumionych ogromną rolą, jaką odgrywają tu geny. W roku
Innowacja
1993 został zlokalizowany gen odpowiedzialny za chorobę Huntingtona, który ze stuprocentową pewnością określa, czy dana osoba ostatecznie na nią zapadnie.
Rewelacja ta zapoczątkowała pęd do odkrywania genetycznych
podstaw innych chorób, który przybierał niekiedy formy groteskowe.
Z końcem tysiąclecia różni badacze twierdzili już, że znaleźli geny odpowiedzialne za każdą ludzką cechę, jaką tylko można sobie wyobrazić
− od poczucia szczęścia po homoseksualizm. Wiele z tych badań okazało się zwykłym fałszerstwem, co jednak w niewielkim stopniu zachwiało
wiarą naukowców − i opinii publicznej − w znaczenie badań genetycznych w walce z chorobami.
Gdyby tylko mieć pełny katalog ludzkich genów! Cel ten był
wówczas poza ludzkim zasięgiem. Wydawało się jednak, że niedaleko
jest do czegoś niemal równie doniosłego. Z początkiem lat 90. rząd
amerykański zaangażował się w finansowanie Human Genome Project,
międzynarodowego konsorcjum naukowców, którzy mieli zidentyfikować wszystkie elementy DNA składające się na ludzki genom. Dysponując takimi informacjami, badacze przybliżyliby się o krok do wyczerpującej bazy danych genów.
Geny są zbudowane z DNA, a ludzki genom jest złożony z genów.
Można by więc pomyśleć: „Zatem jeśli przeanalizujemy całe DNA, to
automatycznie poznamy geny, prawda?”. Nieprawda.
Human Genome Project daje w rzeczywistości niewiele informacji
o samych genach. Wyobraźmy to sobie tak: DNA to litery w książce,
a geny to słowa. Co by było, gdyby ktoś wziął wszystkie litery z powieści, upstrzył je mnóstwem śmieci i błędów, opuścił znaki interpunkcyjne
i na koniec wyrzucił z siebie to wszystko? Ponieważ nie wiemy, gdzie
zaczyna się jakieś słowo i kończy inne − a nawet czy dany ciąg liter
w ogóle jest słowem − zawarta w tych literach informacja nie jest zbyt
przydatna.
Z tego właśnie powodu program poznania ludzkiego genomu był
początkowo słusznie uznawany za przedsięwzięcie czysto akademickie.
45
46
MB A − P ra kt y cz ne i d ee n aj t e˛ ż sz yc h u m ys łó w b i z n es u
Wydawało się, że wyliczenie związków chemicznych raczej nie napędzi
procesu odkrywania leków. Kto zmienił to nastawienie? Naukowiec
nazwiskiem Craig Venter.
Venter, ongiś badacz w instytucjach rządowych, miał reputację
naukowego ekscentryka. Jego historia zawładnęła publiczną wyobraźnią. Venter od dawna był sfrustrowany żmudnym procesem ustalania
sekwencji DNA. Naukowcy uczestniczący w Human Genome Project
mieli ustalać sekwencje w sposób uporządkowany, kolejno po jednym
odcinku DNA. W 1998 roku Venter usłyszał jednak o maszynie, która
mogłaby uporać się z tym zadaniem znacznie szybciej. Urządzenie to,
zbudowane w jednej z filii firmy Perkin-Elmer, było wysoce zautomatyzowane i mogło działać przez 24 godziny na dobę.
Venter był oczarowany. Kiedy rząd amerykański nie dostrzegł
potencjału tej maszyny, Venter odszedł z pracy, stając na czele nowej filii
Perkin-Elmer, firmy Celera, powołanej w celu wyprzedzenia wszystkich
na świecie w ustalaniu sekwencji ludzkiego genomu. Wyścig trwał. Rząd
amerykański początkowo napadł na pracę Ventera. Narodowy Instytut
Zdrowia orzekł, że jego metoda przyniesie obraz genomu pełen błędów. Zarazem jednak okazał wystarczające zaniepokojenie, by przyśpieszyć swój własny harmonogram prac nad ustalaniem sekwencji genomu.
Konkurencja wkrótce stała się zażarta. Celera i Human Genome
Project okresowo przechwalały się własnymi postępami i krytykowały
rywala. Ceny akcji Celery poszły ostro w górę. Akcje firm biotechnologicznych nagle znów stały się modne, a do spragnionego gotówki sektora
napłynęły miliardy dolarów.
Ostatecznie Narodowy Instytut Zdrowia musiał przyznać, że Venter miał rację. Nowe maszyny do ustalania sekwencji DNA sprawdzały
się. W roku 2001 obie strony ogłosiły rozejm i opublikowały wspólnie
pierwszy surowy szkic genomu. Dla Celery było to jednak próżne zwycięstwo, ponieważ gdy Venter osiągnął swój cel, inwestorzy zdali sobie
sprawę, że jego dane mają niewielkie bezpośrednie zastosowanie ko-
Innowacja
mercyjne. Prawdziwe pieniądze wciąż płynęly z leków, a nie z danych.
Ceny akcji Celery załamały się i dziś można je kupić za zaledwie drobną
cząstkę ich szczytowej wartości.
Sektor biotechnologiczny wyszedł na tym wszystkim ogólnie znacznie lepiej. Napływ gotówki był dla branży nowym impulsem. Wydawało się, że po raz pierwszy biotechnologia występuje na równej stopie
z branżą farmaceutyczną.
Rewolucja genomiki przyniosła jednak rozczarowanie. Ujawnienie ludzkiego genomu dało badaczom tak niewiele informacji, że wciąż
nie są nawet pewni, ile genów znajduje się w ludzkim ciele. Przed
ogłoszeniem mapy ludzkiego genomu w roku 2001 oszacowania sięgały
nawet 100 tysięcy genów. Celera i Human Genome Project ustaliły tę
liczbę na poziomie znacznie niższym − około 25 tysięcy genów. Ale to
oszacowanie również jest kwestionowane przez badaczy.
Geny są o jeden krok oddalone od ludzkiej biologii. Mogą być
włączone lub wyłączone z powodów nie w pełni zrozumiałych. Co
więcej, jeden gen może produkować wiele białek pełniących skomplikowane role w funkcjach ciała. Odnowione zainteresowanie białkami
doprowadziło do narodzin nowej dziedziny badań: proteomiki. Czy
okaże się ona bardziej wartościowa od genomiki? Można wątpić, gdyż
białka, choć mówią nam bardzo wiele o konkretnych chorobach, są
wysoce złożone. Geny są statyczne; białka nie. Białka pojawiają się
i znikają; zmieniają postać lub łączą siły z innymi białkami. Potrzeba
będzie zapewne całych dziesięcioleci, zanim zbudujemy pełną wiedzę
o sposobach ich działania.
Wszystko to oznacza, że odkrywanie leków, pomimo naukowych
wysiłków całego stulecia badań farmaceutycznych, wciąż jest pełne niepewności. Naukowcy znajdują niekiedy w swych probówkach jakieś
lekarstwo; najczęściej jednak okazuje się, że są one próżne. Jest to
pewnego rodzaju biznesowa loteria, która zapewne będzie trwała jeszcze przez wiele lat.
47
48
MB A − P ra kt y cz ne i d ee n aj t e˛ ż sz yc h u m ys łó w b i z n es u
Praca z Matką Naturą
− przełomowe odkrycia
w dziedzinie biologii
WILLIAM HASELTINE
Bill Haseltine jako szef
biotechnologicznej grupy Human
Genome Sciences zajmuje miejsce
w pierwszej linii poszukiwań
nowych leków. Podobnie jak
wszystkie firmy farmaceutyczne
HGS stara się znaleźć lekarstwa na
różne choroby. Haseltine chce
jednak posunąć ten proces o krok
dalej − znaleźć sposoby pozwalające
nie tylko powstrzymać niszczące
choroby, ale również naprawić
dokonane przez nie szkody.
Jest to radykalne odejście od
modeli tradycyjnych. Jeśli ta nowa
nauka nazywana przez jej
zwolenników „medycyną
regeneracyjną” − doprowadzi do
sukcesu, pozwoli ofiarom
upośledzających chorób odzyskać
pełną biologiczną sprawność.
Pacjent po wylewie znów mógłby
mówić bez trudności; ofiara
uszkodzenia rdzenia kręgowego
znów mogłaby chodzić.
W rozmowie z Victorią Griffith
Haseltine zarysował swoją wizję
radykalnie nowego rodzaju nauki.
■ Medycyna regeneracyjna to
przyszłość przemysłu
farmaceutycznego. Koncepcja ciała
jako samomontującej się
i samokonserwującej maszyny
zyskuje coraz większe poparcie. Nie
chodzi tu o hemocytoblasty
i klonowanie − jest to dla mnie
medycyna odmładzająca, próba
sprawienia, że coś starego znów
stanie się nowe. Medycyna
regeneracyjna czerpie z tych
technologii, lecz jest czymś innym.
Główną ideą jest tu wykorzystanie
własnych zdolności naszego ciała do
reperacji, do naprawiania szkód,
jakie pojawiają się z upływem czasu.
Musimy w tym celu polegać na
naszych własnych sygnałach
biologicznych albo, jeśli to
niemożliwe, przebudowywać organy
wewnątrz ciała w celu ich późniejszej
wymiany. Chcemy skłonić ciało, by
działało sprawniej, niż gdyby
pozostało wyłącznie przy własnych
mechanizmach.
Naukowcy muszą nauczyć się, jak
pobudzać komórki do przebudowy.
Sygnały, o których tu mowa, to
głównie białka lub niewielkie
cząsteczki w rodzaju steroidów.
Istnieją na przykład dobrze znane
hormony wzrostu, które działają
właśnie tak − stymulują wzrost.
Sygnały takie staną się nowymi
lekarstwami.
Komórki odbierają z zewnątrz
instrukcje mówiące im, czy mają
pozostać bez zmian, popełnić
samobójstwo, czy reprodukować się.
Naszym celem jest uzyskanie kontroli
nad tymi informacjami, by wpływać
na zachowanie ciała. Pojawia się
pytanie − jak mamy nadawać te
sygnały?
Innowacja
W Human Genome Sciences
robimy to, gromadząc informacyjny
RNA. (Informacyjny RNA, czyli
mRNA, jest skopiowany z DNA
komórek i kontroluje zachowanie
komórki). Dysponujemy już
dziesięcioma tysiącami sekwencji
mRNA. Zadanie polega na połączeniu
tych sygnałów z potrzebami
medycznymi. Jeśli na przykład
chcemy pobudzić ciało do większej
produkcji przeciwciał,
systematycznie testujemy sekwencje
mRNA w celu ustalenia, które sygnały
przynoszą ten właśnie efekt.
W ten właśnie sposób doszliśmy
do stymulatora limfocytów B. Ludzka
zdolność do wytwarzania przeciwciał
zmniejsza się wraz z wiekiem − i to
niezależnie od stanu zdrowia danego
osobnika. Pomyśleliśmy, że byłoby
dobrze zwiększyć „kilometraż”
naszego ciała, skłonić system
odpornościowy do lepszej pracy
przez dłuższy czas. Stymulator
limfocytów B jest obecnie w stadium
testów klinicznych na osobach
cierpiących na pospolity zmienny
niedobór odporności, poważną wadę
systemu immunologicznego. Mamy
nadzieję, że wykorzystamy go
również w zakresie innych wskazań.
Gdy tylko odnieśliśmy sukces
w pobudzaniu organizmu do
wytwarzania przeciwciał,
przeszliśmy do kolejnej dziedziny.
Chodzi o zagadnienia równowagi.
Chcemy przebudować,
zreorganizować i zrestrukturyzować
nasze ciała. Działają one w ten
sposób, że niekiedy mamy zbyt mało
czegoś pożądanego, lecz kiedy indziej
− zbyt dużo. Jeżeli na przykład nasz
system odpornościowy jest
nadmiernie aktywny, możemy
zapaść na reumatoidalne zapalenie
stawów. Jeśli nasze komórki zbyt się
rozwijają, możemy zachorować na
raka.
Pewnych wskazówek dostarczyły
nam próby na zwierzętach: kiedy na
przykład nadmiernie
stymulowaliśmy rozwój limfocytów
B, zwierzęta zapadały na choroby
autoimmunologiczne. Doprowadziło
to nas do kolejnego produktu, leku
Lymphostat-B, który ma osłabiać
aktywność biologiczną stymulatora
limfocytów B. Jest on obecnie
poddawany próbom klinicznym
w terapii tocznia, ciężkiego
schorzenia autoimmunologicznego.
Jeśli będą one udane, wypróbujemy
ten lek w przypadkach
reumatoidalnego zapalenia stawów.
I znów chodzi tu o odtwarzanie
równowagi. Jeśli czegoś jest za mało,
staramy się dodać; jeśli jest za dużo,
staramy się odjąć. Nauka ta ma
ogromny potencjał, może uleczyć
mnóstwo chorób. Moglibyśmy
wywołać wzrost komórek kostnych
u pacjentów z osteoporozą albo
stymulować aktywność trzustki
u diabetyków.
Istnieje teoria, że Matka Natura
obdarzyła nas niedostateczną
zdolnością do naprawiania własnego
ciała, abyśmy jej nie nadużyli.
Gdybyśmy na przykład wytwarzali
zbyt wiele czynnika wzrostowego,
zapadalibyśmy w młodym wieku na
raka. Aby uniknąć choroby, musimy
kiepsko się naprawiać. Ale co byłoby,
gdybyśmy dodali tylko odrobinę
czynnika wzrostu i dokładnie tam,
gdzie jest potrzebny? Zrobilibyśmy
zapewne więcej dobrego niż złego.
Jest tu jeszcze jeden ważny
element − inżynieria tkanek. Jeśli
49
50
M B A − P ra kt y cz ne i d ee n aj t e˛ ż sz yc h u m ys ł ó w b i z n es u
nawet nie potrafimy kontrolować
środowiska wewnątrz ciała,
potrafimy być może
dokonać tego z zewnątrz.
Przeprowadzono już w tej dziedzinie
mnóstwo prac, budując normalną
tkankę wokół pewnej struktury.
Jeżeli na przykład chcemy zbudować
nowy pęcherz moczowy, bierzemy
po prostu drobny wycinek komórek
z pęcherza, dodajemy środek
stymulujący i hodujemy tkankę
nowego organu. Udało nam się
wyhodować naczynia krwionośne
− trzy warstwy tkanki na ścianie
probówki. Naukowcy starają się
zbudować serce.
W dalszej kolejności idzie
klonowanie. Można je wykorzystać
do zastępowania starszych komórek
czy tkanek − młodszymi. Wiemy, że
można to zrobić. Są
sześdziesięciolatkowie, którym
przeszczepiono szpik kostny
młodszych dawców. Co to oznacza?
Pacjent ma ciało sześćdziesięciolatka,
lecz krew osoby
dwudziestopięcioletniej.
Zarówno medycyna
regeneracyjna, jak i odmładzająca
prowadzą do dłuższego, zdrowszego
życia. Nie oznacza to
nieśmiertelności. Jest mało
prawdopodobne, byśmy mogli
wydłużyć naturalny czas życia
ludzkiego poza 125 lat. Oznacza to
jednak wyrównanie pola gry, które
dziś jest kształtowane przez
przygodne okoliczności genetyczne
i środowiskowe. Kiedy medycyna
regeneracyjna w pełni się rozwinie,
wszyscy ludzie − bez względu na
profil genetyczny czy różne
oddziaływające na nich czynniki
chorobotwórcze − będą mogli
oczekiwać takiej samej długości
życia. ■