Artykuły

www.mtdc.pl
Analiza
biznesowa
-artykuły
1
www.mtdc.pl
1. Zarządzanie projektami i analiza biznesowa: związki
prowadzące do sukcesu
Nancy Nee, PMP
Strony: 3-5
2. ABC tworzenia i rozwoju centrum doskonałości analizy
biznesowej
ESI International
Strony: 6-8
3. Analiza przedsiębiorstwa: odgórne budowanie podstaw
Glenn R. Brule
Strony: 9-16
4. Nowe umiejętności niezbędne analitykom biznesowym
Julie Zinn, Raed Haddad
Strony: 17-19
5. Pięć rad o tym jak zaszczepić analizę biznesową w projekcie
Glenn R. Brule
Strony: 20-22
6. Powoli, lecz systematycznie
Glenn R. Brulé
Strony: 23-29
2
www.mtdc.pl
1. Zarządzanie projektami i analiza biznesowa:
związki prowadzące do sukcesu
Nancy Nee, PMP
W jakim wymiarze pojawia się synergia w pracy przedstawicieli profesji zarządzania projektami oraz analizy
biznesowej? Wszystko sprowadza się do procesu – proces udanej realizacji projektu uzależniony jest od dostarczenia
prawidłowego wkładu do projektu przez analityka biznesowego. Kierownik projektu wykorzystuje ten wkład do
pokierowania całym przebiegiem przedsięwzięcia. Krótko mówiąc, analityk biznesowy zapewnia wkład (w postaci
wymagań), dzięki któremu kierownik projektu zarządza potrójnym ograniczeniem swojego przedsięwzięcia. Pracując
wspólnie ze sobą oraz z innymi osobami wchodzącymi w skład zespołu projektu, są w stanie zapewnić rozwiązanie,
które jest zrozumiałe i trafne oraz spełnia cele organizacji.
Poniższa tabela pokazuje, w jakich aspektach każda z tych ról różni się od siebie zachowując przy tym pewne
podobieństwo. W każdej z nich trzeba skupiać się na celach związanych z projektem, przy czym w wypadku
kierownika projektu chodzi w większym stopniu o całościowy obraz samego przedsięwzięcia, a w wypadku analityka
biznesowego – w większym stopniu o szczegóły tego, co w projekcie powstaje, czyli wytwarzanego wyrobu bądź
dostarczanej usługi. Za każdą z tych ról związany jest wymiar kontroli zmian – kierownik projektu zajmuje się tym na
poziomie zakresu projektu, a analityk biznesowy – na poziomie wymagań. Każda z tych osób zarządza i kontroluje
elementami struktury podziału pracy. Każda aktywnie zarządza ryzykami przedsięwzięcia. Każda korzysta z własnego
kanonu wiedzy określającego kompetencje związane z daną rolą.
Kierownicy projektu
Troszczą się o sukces całego projektu
Kierują projektem zgodnie z potrójnym
ograniczeniem: czasem, kosztem, jakością/zakresem
Wykazują kompetencje opisane w Kanonie wiedzy o
zarządzaniu projektami (PMBOK® Guide) wydanym
przez PMI
Starają się zdobyć certyfikację zawodową: Project
Manager Professional (PMP®)
Określają zakres projektu
Dbają o dostarczenie produktu na czas, w ramach
budżetu oraz zgodnie z zakresem, rozwiązują problemy i
usuwają przeszkody
Zarządzają procesem przetwarzania żądań zmiany
Badają i oceniają ryzyka dotyczące całego
projektu/organizacji
Analitycy biznesowi
Troszczą się o sukces całości produktu
Zarządzają produktem zgodnie z „potrójnymi”
właściwościami jego produktów cząstkowych:
identyfikowalnością, sprawdzalnością, zasadnością
Wykazują kompetencje opisane w Kanonie wiedzy o
analizie biznesowej (BABOK®) wydanym przez IIBA
Starają się zdobyć certyfikację zawodową: Certified
Business Analyst Professional™ (CBAP™)
Określają zakres produktu i współpracują z
kierownikiem projektu precyzując w razie potrzeby
zakres projektu
Dbają o to by zbudowano odpowiedni produkt , czyli taki
produkt, który spełnia potrzeby odbiorcy (ocena i
walidacja rozwiązania)
Określają wymagania potrzebne do uzasadnienia
proponowanych żądań zmiany
Badają i oceniają ogólne ryzyka dotyczące odbiorców i
klientów i wynikające z wymagań/produktów
cząstkowych
3
www.mtdc.pl
Chcąc zrozumieć związek istniejący pomiędzy tymi dwiema rolami, musimy najpierw zrozumieć i ustalić, co podobnego
do siebie każda z nich daje projektom. Poniżej wymieniamy pięć najważniejszych obszarów prac wykonywanych w
przedsięwzięciach, których powodzenie zależy od wzajemnych związków między kierownikiem projektu, a analitykiem
biznesowym:
1) Rezultaty struktury podziału pracy (w wymiarze projektu i produktu)
Kierownik projektu i analityk biznesowy muszą ze sobą blisko współpracować dążąc do jasnego określenia zakresu
projektu i produktu. Kierownik projektu określa rezultaty projektowe zawarte w strukturze podziału pracy, a analityk
biznesowy określa rezultaty produktowe zawarte w strukturze podziału pracy (między innymi poprzez gromadzenie,
porządkowanie, dokumentację, walidację oraz akceptowanie/zatwierdzanie wymagań). Zakres produktu określony
przez analityka biznesowego staje się dla kierownika projektu zakresem projektu, na którym opiera on swoje działania
związane z kierowaniem przedsięwzięciem.
2) Określanie ryzyk związanych ze strukturą podziału pracy projektu
To obowiązek nie tylko kierownika projektu. Również analityk biznesowy musi brać pod uwagę ryzyka związane ze
swymi działaniami i umieszczać je w rejestrze ryzyk. Ułatwia mu to planowanie terminów kamieni milowych.
3) Planowanie – opracowywanie harmonogramu przedsięwzięcia (plan projektu i plan prac
analitycznych)
Planowanie to najistotniejszy element wzajemnych zależności w projekcie oraz sukcesu całego przedsięwzięcia. Plan
prac dotyczących wymagań to pierwszy rezultat działań analityka biznesowego. Stanowi on wkład do całościowego
harmonogramu prac określanego przez kierownika projektu. Ten istotny element jest niezbędny, by dokładnie
przewidzieć datę ukończenia projektu. Niemal na pewno właśnie plan prac dotyczących wymagań stanowi pierwszy
obiekt wspólnych ustaleń między kierownikiem projektu a analitykiem biznesowym, ponieważ określa on sposób
podejścia do gromadzenia wymagań, harmonogram tych działań, potrzebne zasoby, plan komunikacji oraz związany z
nimi rejestr ryzyk, którymi wspólnie zarządzać będą kierownik projektu oraz analityk biznesowy.
4) Łączenie harmonogramów (oszacowania i zależności)
W ramach wspólnego procesu harmonogramowania pojawiają się na ogół rozbieżności między oddolnymi
oszacowaniami analityka biznesowego a odgórnymi oszacowaniami kierownika projektu. Utworzenie kompletnego
rejestru ryzyk związanych z gromadzeniem wymagań daje analitykowi biznesowemu atut potrzebny w negocjowaniu
odpowiedniej ilości czasu na działania analityczne przewidzianej w procesie harmonogramowania. Rejestr ryzyk to
istotny dokument, z którego analityk biznesowy musi korzystać i do którego musi się odwoływać w swoich
negocjacjach. Pomaga on na przykład stwierdzić, jakie będą skutki zaniżenia oszacowań lub zmniejszenia rezultatów,
jakie pojawią się wtedy ryzyka i jak powinno się nimi zarządzać? Niezmiernie ważne jest to, by wszyscy rozumieli i
akceptowali analizę ryzyka. Dzięki temu powstaje fundament doskonałości wymagań, dzięki któremu nie trzeba
przeznaczać czasu na drobiazgowe analizy, zachowując sprawdzalne, zasadne i identyfikowalne wymagania.
5) Zarządzanie zakresem (poprzez zarządzanie wymaganiami)
Kiedy zaczyna się realizować przedsięwzięcie pojawia się często pewien dylemat, kto powinien zarządzać zakresem.
Domyślnie obowiązek ten spada na kierownika projektu, jednak w rzeczywistości powinno być to wspólne działanie
kierownika projektu i analityka biznesowego. Analityk powinien zarządzać gromadzonymi wymaganiami. Te stają się
punktem wyjścia do całościowego zakresu projektu, stanowiącego obszar działania kierownika projektu. Nie jest to
zatem obowiązek pojedynczej osoby, a raczej wspólna odpowiedzialność obu osób. Zaangażowanie analityka
biznesowego w zarządzanie wymaganiami może tylko pomóc kierownikowi projektu w całościowym zarządzaniu
zakresem projektu.
4
www.mtdc.pl
Podsumowując trzeba stwierdzić, że sukces przedsięwzięcia wymaga by zarówno kierownik projektu jak i analityk
biznesowy dbali wspólnie o:

Nastawienie wszystkich projektów na tworzenie konkretnych rezultatów

Powiązanie wszystkich wymagań z konkretnymi rezultatami

Powiązanie wszystkich rezultatów z całościowym zakresem projektu
Kluczem do sukcesu jest przestrzeganie zarówno potrójnego ograniczenia, jak i potrójnych właściwości wymagań
projektu.
Nancy Y. Nee, PMP, ma ponad piętnastoletnie doświadczenie w branży konsultingowej i specjalizuje się w
zarządzaniu, zarządzaniu projektami, analizie biznesowej, doskonaleniu procesów oraz rozwoju zasobów ludzkich. Jest
dyrektorem ds. produktów związanych z analizą biznesową w ESI International, gdzie odpowiada za uwzględnianie
najlepszych wzorców branżowych oraz najnowszych rozwiązań fachowych w portfelu szkoleń i usług dotyczących
analizy biznesowej. Nancy jest aktywnym członkiem International Institute of Business Analysis (IIBA™) oraz Project
Management Institute (PMI®).
Źródło: ESI Horizons. All rights reserved.
5
www.mtdc.pl
2. ABC tworzenia i rozwoju centrum doskonałości analizy
biznesowej
Wiele organizacji głowi się nad tym, jak stworzyć i rozwinąć centrum doskonałości analizy biznesowej. Od czego
zacząć? Jak ma wyglądać takie centrum doskonałości w dziedzinie analizy biznesowej? Kto ma za nie odpowiadać i kto
ma nim kierować? Jak ma się zmieniać? Ten artykuł, będący wyciągiem z większej pracy o tym samym tytule wydanej
przez ESI, prezentuje typowe rozwiązania operacyjne, których potrzebuje centrum doskonałości analizy biznesowej.
Wskazuje również kolejne poziomy rozwoju, pomagające organizacjom ustalić, na jakim etapie znajdują się ich
aktualnie stosowane rozwiązanie dotyczące analizy biznesowej.
Ostatnie kilka lat to okres niezwykle intensywnego rozwoju analizy biznesowej jako dziedziny wiedzy. Jeszcze do
niedawna każda organizacja miała swój własny, odmienny od innych opis i sposób pojmowania roli analityka
biznesowego. Niejednokrotnie zmieniał się on nawet z projektu na projekt. Dziś wiele myślących przyszłościowo
organizacji ujednolica te opisy i zapewnia swym analitykom coraz silniejsze wsparcie w wykonywaniu ich obowiązków.
Grono organizacji, które wciąż borykają się ze „starymi” problemami jest jednak nadal liczne. A problemy te to choćby
nieumiejętność określenia i doprecyzowania kompetencji potrzebnych do wykonywania pracy analityka, niezdolność
ujednolicenia rozwiązań, na których opiera się analiza biznesowa oraz uparte trwanie w mentalności „silosowej”.
W wielu wypadkach w skutecznym rozwiązywaniu tych problemów pomaga stworzenie centrum doskonałości analizy
biznesowej. Jest to w istocie odrębna jednostka organizacyjna, której działania obejmują swym zasięgiem całą
organizację, a ściślej mówiąc wszystkie działania w organizacji mające charakter analityki biznesowej.
Centrum doskonałości analizy biznesowej kreuje z jednej strony warunki pracy i świadomość oraz zaangażowanie
interesariuszy w poszczególnych jednostkach organizacyjnych, z drugiej zaś relację z odbiorcami oraz dostawcami
(Hill). Ponadto inicjuje i przeprowadza oceny funkcjonalności i skuteczności oraz reprezentuje interesy biznesowe
organizacji oraz poszczególnych analityków biznesowych.
W bardziej podstawowym wymiarze centrum doskonałości analizy biznesowej umożliwia organizacjom silniejsze i
skuteczniejsze prowadzenie przedsięwzięć. Korzyści mają jednak znacznie szerszy zasięg. Centrum doskonałości
pozwala bowiem:
•
•
•
•
Stworzyć centralne źródło fachowej wiedzy w dziedzinie analizy biznesowej
Scalać i wiązać ze sobą procesy i stosowane rozwiązania
Sprawować kontrolę nadzorczą
Ograniczać błędnie wykonywane prace i konieczność dokonywania poprawek
Chcąc utworzyć i stopniowo rozwinąć centrum doskonałości analizy biznesowej, trzeba uwzględnić wiele czynników. U
podstaw tworzenia planu takiego przedsięwzięcia powinny znaleźć się: struktura, uwarunkowania, zasoby oraz
zgodność strategiczna.
1. Struktura
Element ten pozwala stworzyć uniwersalne, powszechnie stosowane podejście do przeprowadzania działań
związanych z analizą biznesową w danej organizacji.
2. Uwarunkowania
6
www.mtdc.pl
Mamy tu na myśli potencjał organizacji do badania stanu istniejącego analizy biznesowej, który staje się punktem
wyjścia do określania stanu przyszłego. Świadomość uwarunkowań decyduje ostatecznie o możliwościach i tempie
rozwoju oraz kształtowania się centrum doskonałości.
3. Zasoby
Z jednej strony chodzi o zasoby, jakie centrum doskonałości zapewnia reszcie organizacji, jak i wsparcie, jakie daje
analitykom biznesowym w ramach swojej własnej struktury.
4. Zgodność strategiczna
Ten aspekt dotyczy przejścia od wymiaru taktycznego do wymiaru strategicznego.
Rozwój wynikający z potencjału
Jednym z elementów uporządkowanej i systematycznej analityki biznesowej jest jej nieustanny rozwój. Samo
posiadanie takiej czy innej metodyki nie oznacza, że funkcjonuje ona na poziomie centrum doskonałości. Poniżej
przedstawiamy trzy poziomy dojrzałości, które można traktować jako punkt odniesienia oceniając, na jakim etapie się
znajduje i dokąd powinna dążyć dana organizacja.
Poziom I: Społeczność fachowców – wsparcie
Większość działających dziś organizacji zajmuje się analityką biznesową na poziomie społeczności fachowców. Na tym
poziomie organizacja zaczyna dostrzegać rolę analityka biznesowego i jej znaczenie dla skutecznego tworzenia
produktów cząstkowych projektów. Jest to jednak dopiero pierwszy krok do autentycznego uświadomienia sobie
znaczenia analizy biznesowej na poziomie kierownictwa średniego szczebla. Elementami tego poziomu dojrzałości są:
• Badania i oceny poziomu kompetencji analityków biznesowych
• Rozpoznawanie różnic, jakie mogą istnieć między potrzebnymi kompetencjami różnego rodzaju a opisami stanowisk
• Opracowanie lub weryfikacja cyklu życia tworzenia rozwiązań
Poziom II: Biuro ds. analizy biznesowej – dojrzałość
Wskaźnikiem osiągania dojrzałości w dziedzinie analizy biznesowej jest w istocie osiągnięcie poziomu biura ds. analizy
biznesowej. Na tym etapie grupę zajmującą się tą dziedziną zaczyna traktować się jako odrębną jednostkę
organizacyjną o wysokim stopniu oddziaływania na całą organizację. Wyznacznikami tego poziomu są:
• Bezpośrednia struktura zależności służbowych
• Dyrektor ds. analizy biznesowej dbający o postrzeganie zespołu analityków jako odrębnej jednostki organizacyjnej
• Zespół analityków biznesowych funkcjonujący jako odrębna pula zasobów
Poziom III: Centrum doskonałości – zgodność strategiczna
7
www.mtdc.pl
Na tym poziomie grupa analityków biznesowych staje się prawdziwym centrum doskonałości. Grupa reprezentuje tu
odrębną dyscyplinę zarówno w wymiarze taktycznym, jak i strategicznym. Trzeci poziom dojrzałości obejmuje:
• Dopasowanie strategiczne – analityków biznesowych traktuje się w organizacji jako liderów
• Traktowanie analizy biznesowej jako podstawowego elementu tworzenia rozwiązań dla odbiorców
• Stałe dążenie do doskonalenia całego sposobu prowadzenia działalności poprzez niesienie pomocy innym
jednostkom organizacyjnym
Miarą dojrzałości jest dostrzeganie różnicy pomiędzy stanem, w którym posiada się sformalizowane procesy a
doprowadzeniem do sytuacji, w której centrum doskonałości staje się rzeczywistym źródłem wiedzy fachowej,
zintegrowanych procesów i rozwiązań, kontroli nadzorczej, silniejszego wsparcia dla przedsięwzięć i lepszego
przeprowadzania prac przygotowawczych.
Stan docelowy
Krótko mówiąc, stworzenie skutecznego centrum doskonałości wymaga znacznego nakładu czasu i pracy. Jeśli jednak
przeprowadzi się te prace w prawidłowy sposób, osiągnięte dzięki temu korzyści zaowocują na każdym poziomie
organizacji, zwiększając przy tym bezpieczeństwo przyszłych przedsięwzięć.
Kluczowe znaczenie ma w tym procesie świadomość własnego potencjału. Warto zbadać naszą organizację oraz grupę
zajmującą się analizą biznesową przez pryzmat opisanych powyżej poziomów dojrzałości. Jeśli nie jesteśmy w stanie
stwierdzić, na jakim etapie się znajdujemy nie będziemy w stanie określić celów pozwalających na dalszy rozwój.
Z taktycznego punktu widzenia, zadania i działania potrzebne do spełnienia potrzeb związanych z rozwojem centrum
doskonałości są łatwe w realizacji. Znacznie trudniejszy jest rozwój centrum doskonałości w wymiarze strategicznym.
Tego rodzaju zmiana kulturowa nigdy nie odbywa się z dnia na dzień, trzeba zatem zachować cierpliwość i
determinację. Pamiętajmy jak duże zmiany w dziedzinie analityki biznesowej nastąpiły w ciągu ostatniego
dziesięciolecia i zdajmy sobie sprawę, jak kluczowe znaczenie dla przeszłego rozwoju może mieć centrum
doskonałości.
Źródła: Hill Gerard M., The Complete Project Management Office Handbook, Auerbach Publications oraz ESI
International, 2004.
8
www.mtdc.pl
3. Analiza przedsiębiorstwa: odgórne budowanie podstaw
Glenn R. Brule
Kierownicy organizacji oraz zarządzający w coraz większym stopniu zdają sobie sprawę, że bez znacznego planowania
wstępnego – dostrojonego do wizji i ogólnych celów organizacji – przestaje mieć znaczenie to, jak dobrze wykonuje
się działania związane z kierowaniem przedsięwzięciami lub analizą biznesową. Jeśli nie powiąże się rozwiązań i
rezultatów z ogólnymi celami organizacyjnymi, firmy skazują się na niezadowalające wyniki. Działania poprzedzające
projekt, takie jak analiza przedsiębiorstwa, zapewniają odzwierciedlenie strategii biznesowej organizacji przez
rozwiązania problemów biznesowych. Analiza przedsiębiorstwa pomaga organizacji wskazać zdrowe inwestycje i
wzmocnić jej portfel projektów.
Działania te zapewniają organizacji zwiększenie stopy zwrotu z inwestycji, zmniejszenie stopnia, w jakim powiela się
pewne działania w organizacji, a także ponowne nastawienie operacji biznesowych na realizację strategii kierownictwa
najwyższego szczebla.
Do podstawowych problemów, przed jakimi stają organizacje, które nie przeprowadzają analizy przedsiębiorstwa
należą:

Nieodpowiednie dopasowanie celów i usług

Brak współpracy w wymiarze całego przedsiębiorstwa

Rozwiązania nie mające charakteru strategicznego i cechujące się brakiem skuteczności lub wydajności

Niedostateczna hierarchizacja projektów

Słabości planowania, w którym nie uwzględnia się wszystkich możliwych sposobów podejścia do tworzenia
rozwiązania

Duplikacja prac w różnych jednostkach biznesowych
Wszystkim tym problemom można zaradzić jeśli rozpocznie się od właściwych działań, poświęcając czas na
zaplanowanie analizy przedsiębiorstwa oraz następujące sześć istotnych kroków:

Tworzenie i aktualizacja architektury biznesowej

Przeprowadzanie badań wykonalności

Określanie zakresu projektu

Przygotowywanie uzasadnienia biznesowego

Przeprowadzanie wstępnej oceny ryzyka

Przygotowywanie pakietu decyzyjnego
Ten artykuł skupia się na pierwszych trzech krokach: tworzeniu i aktualizowaniu architektury biznesowej,
przeprowadzaniu badań wykonalności oraz określaniu zakresu projektu.
Krok 1: Tworzenie i aktualizacja architektury biznesowej
Zrozumienie architektury biznesowej naszej organizacji to podstawowy pierwszy krok w analizie przedsiębiorstwa.
Według International Institute of Business Analysis (IIBA®), celem architektury biznesowej organizacji jest
zapewnienie ujednoliconej struktury i kontekstu pomagających kierować wyborem i zarządzaniem wielorakimi
programami i projektami. Oznacza to, że architektura biznesowa naszej organizacji składa się z bardzo wielu
powiązanych ze sobą (i uporządkowanych) dokumentów, modeli i diagramów zawierających takie informacje o
działalności biznesowej, jak jej wizja, misja, strategia, funkcje, reguły, zasady, procedury, procesy, jednostki
organizacyjne, kompetencje i lokalizacje.
9
www.mtdc.pl
Tworząc architekturę przedstawiamy informacje biznesowe i techniczne w sposób ułatwiający wzajemne powiązanie
obu tych grup informacji zmierzające do uzyskania spójności pomiędzy operacjami biznesowymi a systemami
informatycznymi. W związku z tym architektura biznesowa staje się jednym z elementów większej całości, jaką jest
architektura przedsiębiorstwa. Łącznie informacje te tworzą kontekst, w ramach którego można zrozumieć potencjalne
skutki zmian. Badanie stanu istniejącego oraz stanu docelowego architektury biznesowej pozwala rozpocząć
przewidywanie zmian, jakie trzeba wprowadzić w ramach działalności biznesowej, by osiągnąć ogólne zamierzenia i
cele biznesowe. Chcąc zbadać naszą architekturę biznesową powinno się przeprowadzić kilka typowych kroków w
procesie
Określenie zakresu działań związanych z architekturą biznesową
Działania związane z analizą przedsiębiorstwa trzeba dopasować do oczekiwanego rezultatu. Określając zakres działań
związanych z naszą architekturą biznesową, zbadamy kto i co wykonuje te działania, jaki jest ich oczekiwany rezultat
oraz w jaki sposób będzie się ten rezultat, czyli rozwiązanie, wykorzystywać. W ramach tego kroku warto zadbać o
jasne zrozumienie oczekiwań zarówno przez grupy biznesowe, jak i informatyczne
Zaplanowanie działań
Niezależnie od tego, czy aktualizujemy, czy utrzymujemy architekturę biznesową powinniśmy traktować te działania
jako projekt, w odpowiedni sposób je planując i realizując (co oznacza ścisłą współpracę z kierownikiem projektu).
Podobnie jak w każdym przedsięwzięciu, podejmowane przy tym decyzje będą odzwierciedlać wielkość i natężenie
projektu wraz z potencjalnymi skutkami zmian, które mogą wyniknąć z proponowanego rozwiązania.
Tworzenie lub aktualizacja diagramów architektury oraz dokumentów
Ograniczmy się tylko do tego, co potrzebne. Nie ma potrzeby tworzyć nowych diagramów lub dokumentów, które nie
są istotne lub potrzebne w danym kontekście. Wystarczy stworzyć te dokumenty i modele, które są potrzebne do
opisania kluczowym interesariuszom istotnych komponentów organizacyjnych. Zadania tu wykonywane obejmują:

Tworzenie macierzy identyfikowalności wymagań umożliwiającej uzyskanie identyfikowalności wstecz oraz
wprzód (wymagania można powiązać z testem, a test – z wymaganiami („Co to jest macierz
identyfikowalności?”)

Zadbanie o powiązanie konkretnych komponentów architektury z kluczowymi zamierzeniami i celami
organizacji

Zadbanie o uwzględnienie w pakiecie decyzyjnym (w niektórych organizacjach zwanym raportem o
architekturze biznesowej) uzasadnienia różnych decyzji związanych ze strukturą i składem komponentów
architektury biznesowej
Przeprowadzenie przeglądu jakości komponentów architektury biznesowej
Zadbanie, by architektura biznesowa była gotowa do użycia w przewidywanym celu poprzez przeprowadzenie
wewnętrznych i zewnętrznych przeglądów angażujących kluczowych interesariuszy. Trzeba tu podjąć następujące
działania:

Potwierdzenie, że architektura spełni nie tylko potrzeby bieżące, ale również przyszłe

Upewnienie się, że każdy komponent spełnia normy oraz jest zgodny z przepisami prawa

Uzupełnienie wszelkich wykrytych braków

Przejrzenie i doprecyzowanie mierników i metryk wyników związanych z zamierzeniami i celami
Warto uświadomić sobie, że nasi odbiorcy mają charakter heterogeniczny (na przykład obejmują grupy biznesowe i
informatyczne) i w związku z tym zapewnienie skutecznej komunikacji może wymagać modeli dostosowanych do ich
specyfiki.
10
www.mtdc.pl
Krok 2: Przeprowadzenie badań wykonalności
W trakcie analizy przedsiębiorstwa kluczowe znaczenie z punktu widzenia podejmowania decyzji mają badania
wykonalności, ponieważ ich rezultat zawiera zalecane opcje rozwiązań stanowiące najlepsze wybory dla organizacji.
Powinno się objąć badaniem przynajmniej trzy opcje. Zbadanie tylko jednego potencjalnego rozwiązania nie daje
podstaw do porównań, natomiast w wypadku dwóch opcji może dochodzić do sytuacji patowych pomiędzy
interesariuszami i członkami zespołu projektu. Przeprowadzenie działań związanych z badaniem wykonalności
wymaga uporządkowanego i metodycznego podejścia. Ma ono na celu uniknięcie obciążenia interesariuszy zbyt dużą
ilością opcji rozwiązania, zapewniając przy tym wnikliwość badań prowadzonych przez analityka biznesowego i
odpowiednich interesariuszy. Wyróżnia się sześć oddzielnych etapów przeprowadzania badania wykonalności – etapy
te są od siebie uzależnione poprzez wkłady i rezultaty.
1. Określanie wymagań dla badania
W tym punkcie trzeba dostosować badanie wykonalności do jednej z dwóch możliwości – zajęcia się problemem
biznesowym lub nową szansą biznesową. W wypadku problemu biznesowego zanim rozpocznie się badanie
wykonalności trzeba zadbać o ustalenie ich źródłowych przyczyn. Na podobnej zasadzie, nowe szanse powinno się
doprecyzować w możliwie największym stopniu tak, by wszyscy interesariusze zaangażowani w ten proces i
podlegający skutkom takiej szansy zyskali jednoznaczne zrozumienie jej zakresu i możliwości analizując rozmaite
opcje rozwiązania.
2. Planowanie działań związanych z badaniem
Dążąc do zapewnienia odpowiedniej jakości rezultatów już w pierwszych działaniach związanych z badaniem
wykonalności zadbajmy o skompletowanie zespołu składającego się z interesariuszy posiadających odpowiednie
informacje i zdolnych do wspólnej realizacji takich działań jak:

Określenie zakresu działań potrzebnych do przeprowadzenia badania wykonalności

Opracowanie kryteriów i mierników korzyści w celu oceny różnych rozwiązań opierającej się na analizie
ilościowej

Określenie rezultatów badań i stworzenie szablonu końcowego raportu z badania wykonalności • Walidacja
wymagań i zbadanie zakresu ze sponsorem projektu
3. Przeprowadzenie oceny stanu istniejącego
W zależności od wielkości i charakteru proponowanego rozwiązania, ocena stanu istniejącego powinna brać pod
uwagę – między innymi – następujące czynniki:

Strategię biznesową, wizję, zamierzenia i cele

Obszary biznesowe, jednostki i dane organizacyjne

Lokalizacje jednostek biznesowych

Przechowywanie danych i informacji

Infrastrukturę

Procesy istotne z punktu widzenia tego projektu

Aspekt konkurencyjności, w tym konkurencję rynkową, rynki rozwijające się oraz zmiany w przepisach i
prawie (International Institute of Business Analysis, 39-40)
4. Rozpoznanie potencjalnych rozwiązań
11
www.mtdc.pl
Warto poświęcić czas na przeprowadzenie wnikliwych badań pozwalających ocenić trendy branżowe, najlepsze
wzorce, ryzyka i rezultaty rzeczywistych rozwiązań wdrożonych przez inne organizacje. Wspólnie z członkami zespołu
projektu powinniśmy rozpoznać możliwie jak najwięcej potencjalnych opcji tak, by móc spełnić cele określone na
etapie planowanie. Nie obejdzie się tu bez silnego moderatora. Starając się ułatwić swobodny przepływ pomysłów od
wszystkich uczestników projektu, warto wziąć pod uwagę różne metody pozyskiwania informacji dobrane w sposób
najlepiej dopasowany do specyfiki zespołu. Wykorzystajmy wiedzę o osobowościach i obszarach wrażliwości
interesariuszy zdobytą na etapie przygotowań. Pomoże nam ona w podjęciu decyzji, czy w danym wypadku większą
kreatywność zapewni otwarte forum dyskusyjne, czy inna technika, na przykład jakaś forma anonimowej burzy
mózgów. Po wyczerpaniu wszystkich opcji powinno się je uporządkować według kategorii oraz według istotności za
pomocą techniki głosowania wielokrotnego lub konstruując macierz decyzyjną.
5. Określenie wykonalności każdej opcji
Wspólnie z zespołem projektu należy dokonać oceny wykonalności każdej opcji analizując je z równą szczegółowością
i podejmując następujące działania:
Szczegółowe opisanie każdej opcji rozwiązania w uporządkowanej postaci (na przykład w formie ogólnej struktury
podziału pracy)

Ustalenie metod oceny alternatyw

Określenie oczekiwanych rezultatów oceny wykonalności

Określenie i doprecyzowanie kroków oceny zapewniające ich jednoznaczne zrozumienie przez interesariuszy

Wypracowanie grupowego konsensusu dotyczącego hierarchii istotności poszczególnych alternatyw

Przegląd wyników w celu upewnienia się, czy rozpoznano i zajęto się wszelkimi brakami.
Naturalnie ten krok stanowi sedno badania wykonalności.
Sprawdzając wykonalność poszczególnych opcji można zastosować połączenie następujących technik:

Badania rynkowe

Techniczna ocena wykonalności

Wywiady z interesariuszami

Prototypowanie

Rozpoznanie ryzyk

Ocena porównawcza

Określanie skutków środowiskowych

Analiza rozwoju technologicznego
6. Dokumentowanie i komunikowanie wyników badania
Jasne przekazanie wyników na tym etapie ma istotne znaczenie dla dalszych działań. Trzeba tu zadbać o
zaangażowanie właściwych interesariuszy, w tym tych, którzy uczestniczyli w sesjach gromadzenia informacji.

Opisanie wyników dla każdego z wymienionych rozwiązań

Uzyskanie zatwierdzenia przejścia do kolejnych kroków analizy przedsiębiorstwa (zwłaszcza związanych z
określaniem zakresu projektu i tworzeniem uzasadnienia biznesowego).
Krok 3: Określenie zakresu i sprecyzowanie nowych szans biznesowych
Skoro ustaliliśmy już najlepsze rozwiązania biznesowe, trzeba określić ich zakres, by móc kontynuować dalsze
działania. Najważniejsze zadania realizowane na tym etapie obejmują:
12
www.mtdc.pl

Opracowanie wstępnej wersji deklaracji zakresu projektu

Uporządkowanie informacji za pomocą diagramu kontekstowego, diagramu dekompozycji oraz struktury
podziału pracy

Wstępne oszacowanie kosztu i czasu (szczegółowe oszacowania są przedmiotem następnego kroku –
przygotowywania uzasadnienia biznesowego)
Opis sposobu podejścia do projektu.
Określenie zakresu projektu ma kluczowe znaczenie ponieważ umożliwia oszacowanie kosztów, zasobów i czasu
trwania przedsięwzięcia. Deklaracje zakresu projektu określają na ogół, które elementy proponowanego rozwiązania
znajdują się w zakresie projektu, a które można uznać za znajdujące się poza zakresem. Deklaracja zakresu powinna
także wskazać interesariuszy oraz jednostki biznesowe i procesy biznesowe, systemy informatyczne oraz inne
elementy techniczne, na które wpłynie projekt. Mimo, że zaledwie dotknęliśmy zagadnień związanych z pierwszymi
trzema krokami procesu, powinno być jasne, że analiza przedsiębiorstwa to decydujący komponent określania i
proponowania najlepszych opcji rozwiązań zgodnych strategicznie z zamierzeniami i celami organizacji.
Krok 4: Przygotowywanie uzasadnienia biznesowego
Jesteśmy w połowie procesu analizy przedsiębiorstwa, ale jeszcze nie możemy sobie pogratulować. Owszem,
wykonano już plany strategiczne, była burza mózgów, przeprowadzono analizę wykonalności i określono zakres. Nadal
jednak nie wiadomo, czy zapadnie decyzja o dalszym inwestowaniu w proponowane rozwiązanie. Uzasadnienie
biznesowe jest dla zespołu zarządzającego portfelem niezbędnym narzędziem podejmowania najlepszych decyzji
inwestycyjnych. Opracowanie uzasadnienia biznesowego wymaga:

Określenia i kwantyfikacji korzyści.



Określenia i kwantyfikacji kosztów.
Przygotowania uzasadnienia biznesowego pod kątem różnych odbiorców.
Zapewnienia pomiarów procesu.
Określanie i kwantyfikacja kosztów oraz korzyści
Poza korzyściami finansowymi należy pamiętać o atrybutach innych niż pieniężne, uwzględniając wszystkie istotne
czynniki w uzasadnieniu biznesowym. W idealnej sytuacji korzyści powinny łączyć się z celami strategicznymi i wizją
firmy nakreśloną na początkowych etapach analizy przedsiębiorstwa.
Jeśli chodzi o koszty, potrzebne będzie oszacowanie łącznego kosztu netto proponowanego rozwiązania (bądź
rozwiązań). Oznacza to konieczność oszacowania następujących elementów:

nakłady inwestycyjne,




koszty przygotowania i wdrożenia zmiany,




Wartość bieżąca netto.
koszty utraconych korzyści wynikające z rezygnacji z innych inwestycji,
koszty organizacyjne związane ze zmianą utartych metod pracy,
łączny koszt posiadania uwzględniający utrzymanie nowego rozwiązania.
Szacując należy wziąć pod uwagę poniższe czynniki finansowe:

Zdyskontowane przepływy pieniężne.
Wewnętrzna stopa zwrotu (dla inwestycji dłuższej niż 1 rok).
Stopa zwrotu z inwestycji (dla inwestycji krótszej niż 1 rok).
Okres zwrotu.
Trzeba się upewnić, że kierownictwo ma świadomość, iż powyższe liczby to tylko wstępne szacunki, a doprecyzowanie
kosztów będzie wymagało dalszych studiów na etapie oceny ryzyka (Krok 5).
13
www.mtdc.pl
Przygotowywanie uzasadnienia biznesowego z miernikami procesów
Jako że decyzja kierownictwa o podjęciu bądź zrezygnowaniu z tej inicjatywy zależy od naszego uzasadnienia
biznesowego, konieczne jest zapewnienie wystarczającej szczegółowości i przejrzystych mierników dla korzyści i
kosztów. Przedstawienie solidnego i pełnego uzasadnienia biznesowego wymaga dostarczenia decydentom planu
oceny, który umożliwi im dostrzeżenie możliwych do uzyskania korzyści, a także planu analizy i oceny tych korzyści już
po wdrożeniu. Jednym z narzędzi, jakie powinniśmy mieć w zanadrzu planując ocenę, jest analiza SWOT (mocne i
słabe strony, szanse i zagrożenia).
Analiza SWOT odzwierciedla zarówno elementy wewnętrzne (mocne i słabe strony), jak i czynniki zewnętrzne (szanse
i zagrożenia). Czy na przykład dysponujemy potencjałem rozwoju oprogramowania? Jeśli tak, jest to nasz wewnętrzny
atut. Z drugiej strony, jeśli w firmie brakuje dobrego zespołu marketingowego, jest to wewnętrzna słabość, która
może stać się źródłem zewnętrznego zagrożenia dla konkurencyjności. Rozpoznając słabe i mocne strony w
kontekście każdego z proponowanych i wykonalnych rozwiązań można wraz z innymi istotnymi interesariuszami
opracować plan reagowania na ryzyka, który zminimalizuje lub pozwoli zapobiec trudnościom wynikającym z natury
wybranego rozwiązania. Oczywiście w uzasadnieniu biznesowym lepiej jest położyć większy nacisk na mocne strony i
szanse.
Krok 5: Przeprowadzanie wstępnej oceny ryzyka
Czy proponowany projekt niesie ze sobą ryzyko przekraczające nasze możliwości? Wstępna ocena ryzyka zadaje to
zasadnicze pytanie i… powinna na nie odpowiedzieć. Ocenę ryzyka trzeba aktualizować na przestrzeni całego cyklu
życia projektu. Wstępną ocenę ryzyka należy uważać za część zarządzania projektem, wymagającą wsparcia i
współpracy doświadczonego kierownika projektu.
Proces wykorzystywany przy takiej ocenie ryzyka na początkowym etapie jest bardzo zbliżony do procesu, jaki stosuje
się na kolejnych etapach zarządzania ryzykiem (jeśli jedno z proponowanych rozwiązań przeistoczy się w projekt).
Poniższa rycina przedstawia model zarządzania ryzykiem ESI.
14
www.mtdc.pl
Ważna jest nie tylko identyfikacja ryzyk w projekcie, trzeba również ustalić czynniki wyzwalające poszczególne ryzyka.
Dobrze jest wiedzieć, że istnieje ryzyko pożaru w domu, ale równie istotna jest świadomość, że otwarte kanistry z
benzyną ustawione w piwnicy w pobliżu piecyka gazowego z płomieniem dyżurnym mogą wywołać taki pożar.
Nieschematyczne myślenie potrzebne jest zarówno przy ustalaniu możliwych czynników wyzwalających, jak i przy
wymyślaniu potencjalnych rozwiązań dla ryzyk i czynników wyzwalających. Ryzyka korzystne również bierzemy pod
uwagę. Jeśli rozwiązanie okaże się znakomite, czy udźwigniemy taki sukces? Efekty pracy na tym etapie można
spotęgować m.in. poprzez:

burze mózgów z udziałem interesariuszy,

wywiady ze specjalistami przedmiotowymi,

identyfikację i analizę źródłowych przyczyn,

korzystanie z wymagań uporządkowanych wg istotności,

przeprowadzenie analizy SWOT.
W tym punkcie warto ocenić gotowość naszej organizacji w odniesieniu do proponowanych rozwiązań, wykonując
następujące czynności:

Skalkulowanie ryzyk, skutków i planów reagowania związanych z zarządzaniem zmianami.

Opisanie i skalkulowanie ryzyka zaniechania wszelkich działań.

Obliczenie łącznej oceny ryzyka dla proponowanej inicjatywy w kontekście kosztów, czasu i jakości
funkcjonowania firmy.
Pamiętajmy, że analiza przedsiębiorstwa ma nas doprowadzić do zarekomendowania optymalnej inwestycji.
Inwestycja optymalna niekoniecznie musi oznaczać inwestycję najmniej ryzykowną. Tym niemniej przeprowadzenie
analizy przedsiębiorstwa umożliwia interesariuszom podjęcie świadomej decyzji popartej dogłębnym zrozumieniem
ryzyka, na jakie naraża się organizacja, co z kolei może oznaczać, że dany klient czy odbiorca jest skłonny podjąć
większe ryzyko. Pomyślmy o ryzyku, jakie podejmuje firma tworząca coś nowego, coś innego. Choć początkowo
ryzyko jest duże, nowy produkt bądź usługa może odnieść spektakularny sukces i stworzyć zupełnie nowy rynek.
Krok 6: Przygotowywanie pakietu decyzyjnego
Nie chodzi o wywieranie nadmiernej presji, ale właśnie znaleźliśmy się w punkcie najniebezpieczniejszym dla
większości proponowanych inicjatyw, zwłaszcza gdy próbujemy udowodnić bezsensowność kontynuowania projektu.
Jeśli ten krok się nie powiedzie, po zielonej fali towarzyszącej nam od kroku 1 do 5 może nagle zapalić się czerwone
światło, a cała inicjatywa wyhamuje z piskiem opon.
Aby temu zapobiec, kierownik projektu i analityk biznesowy muszą zgodnie współpracować przy opracowywaniu i
prezentacji nienagannego pakietu decyzyjnego. Z reguły to analityk biznesowy odgrywa główną rolę w zestawianiu
wszystkich informacji zgromadzonych podczas analizy przedsiębiorstwa. Analityk biznesowy odpowiada też za
przekazywanie odpowiednim interesariuszom, a w szczególności zespołowi zarządzającemu portfelem,
najważniejszych komunikatów dotyczących najlepszego rozwiązania i argumentacji przemawiającej za takim
wnioskiem. Z kolei opisanie realizacji rozwiązania, ryzyk, ograniczeń, założeń i odnośnych kosztów zazwyczaj należy
do obowiązków kierownika projektu.
Wierzcie lub nie, ale w tym momencie nie ma co się zastanawiać nad własną osobowością czy stylem komunikacji.
Na tym etapie najbardziej liczą się ich style komunikacji. Kim są nasi odbiorcy? Trzeba poznać ich oczekiwania i
układy odniesienia.
Z punktu widzenia układów odniesienia nasza grupa odbiorców może być jednorodna bądź niejednorodna. Na
przykład grupa dyrektorów ma dużo więcej wspólnego (jest bardziej jednorodna) w zakresie posiadanej wiedzy i stylu
komunikacji niż grupa mieszana, złożona z kierowników informatyki, interesariuszy projektu, klientów oraz dostawców
(grupa niejednorodna). Umiejętność dopasowania się do różnych oczekiwań i stylów komunikacji pomaga „sprzedać”
owoce naszej ciężkiej pracy i zyskać poparcie dla rozwinięcia jednego z proponowanych rozwiązań lub
rekomendowanej rezygnacji z wnioskowanego rozwiązania.
Pakiet decyzyjny jest metodą opisywania, modelowania i optymalizacji inicjatyw, zamierzeń i celów w skali
przedsiębiorstwa. W wariancie minimum należy odpowiedzieć na następujące pytania, bez względu na rodzaj
odbiorcy, któremu przekazujemy pakiet decyzyjny:
15
www.mtdc.pl






Na czym polega omawiany problem, sprawa lub szansa ? (Architektura przedsiębiorstwa)
Które rozwiązania rekomendujemy? (Wykonalność)
Jakie dowody mamy na poparcie naszych rekomendacji?
Co interesariuszy zyskają dzięki naszym rekomendacjom? (Uzasadnienie biznesowe)
Jakich konkretnych działań i kolejnych kroków oczekiwalibyśmy od odbiorców lub interesariuszy?
Czy nasza organizacja jest skłonna podjąć ryzyko związane z realizacją rozwiązania?
Co dalej?
Bez względu na czas potrzebny na wykonanie pełnej analizy przedsiębiorstwa, efektem końcowym jest zestaw
proponowanych rozwiązań wraz z najważniejszymi informacjami, które umożliwią kluczowym interesariuszom i
komitetowi zarządzającemu portfelem:

Ogarnięcie problemu lub szansy biznesowej.

Zrozumienie skutków proponowanych rozwiązań w skali przedsiębiorstwa.

Rozważenie możliwości oraz istotnych kosztów i korzyści kilku wykonalnych opcji.

Oszacowanie potencjału zasobów projektowych organizacji.

Zrozumienie procesu badania wykonania projektu.

Przekazywanie uwag i wskazówek w trakcie projektu.

Zapewnienie osiągnięcia oczekiwanych rezultatów.
Nie ulega wątpliwości, że analiza przedsiębiorstwa stanowi niezbędny element typowania i zgłaszania najlepszych
rozwiązań, zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami i celami organizacji. Zastosowanie tej praktycznej metody
wyboru optymalnej inwestycji w projekt przed uruchomieniem kolejnego rozwiązania dla całego przedsiębiorstwa lub
podjęciem nowego pomysłu biznesowego jest nie tylko możliwe, ale wręcz konieczne.
Glenn Brule ma ponad dziewiętnastoletnie doświadczenie w różnych obszarach działalności biznesowej, w tym w
zarządzaniu projektami, analizie biznesowej, projektowaniu oprogramowania i moderowaniu. Jako dyrektor
wykonawczy rozwiązań dla klientów ESI International odpowiada za wsparcie globalnego zespołu konsultantów
biznesowych pracujących z większością organizacji zamieszczonych na liście Fortune 1000. Jego kwalifikacje związane
z edukacją, komunikacją i konsultingiem biznesowym pomagały mu w wielu kontaktach z klientami skupiających się
na zrozumieniu, diagnozowaniu i opracowywaniu skutecznych rozwiązań biznesowych dla złożonych problemów.
Oprócz stanowiska w ESI, Glenn działa jako członek zarządu do spraw oddziałów International Institute of Business
Analysis (IIBA®). Często występuje jako prelegent w spotkaniach i konferencjach tego stowarzyszenia zawodowego
organizowanych na całym świecie, w tym w ProjectWorld/World Congress for Business Analysts oraz w licznych
wydarzeniach mniejszej rangi organizowanych przez IIBA®.
Źródła: International Institute of Business Analysis (IIBA®). „A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge®
(BABOK®), wydanie 1.6”, 2006. International Institute of Business Analysis. 3 października 2008.ESI Horizons. All
rights reserved.
16
www.mtdc.pl
4. Nowe umiejętności niezbędne analitykom biznesowym
Julie Zinn, Raed Haddad
Każda osoba pełniąca funkcję analityka biznesowego potwierdzi, że wiedza techniczna to ledwie połowa sukcesu.
Można pracować po 80 godzin w tygodniu analizując i doskonaląc systemy w swojej organizacji. Jeśli jednak nie
jesteśmy w stanie opisać procesów, przedstawić najlepszy business case i skutecznie wdrażać zmiany, nasz wizja
sukcesu i lepszych wyników nie zostanie w pełni zrealizowana. Niejednokrotnie właśnie to, co przyjmujemy jako
oczywiste – komunikowanie się, krytyczne i strategiczne myślenie oraz przedsiębiorczość – może zdecydować o
powodzeniu lub porażce naszych działań.
Pomimo gruntownej, specjalistycznej wiedzy w dziedzinie analityki biznesowej, wiele osób nie miało szansy
wykształcić „miękkich umiejętności” potrzebnych do kierowania zespołami, komunikowania się z pracownikami
nietechnicznymi i myślenia strategicznego na poziomie firmy. Dążąc do zrealizowania złożonych i wymagających
celów, potrzebują oni dogłębnego zrozumienia pisanych i niepisanych reguł prowadzenia firmy uzupełniających ich
wysoce specjalistyczną wiedzę. Uzyskanie takiej równowagi między umiejętnościami fachowymi i biznesowymi ma
kluczowe znaczenie dla sukcesu.
Jeśli zatem ten interdyscyplinarny zbiór umiejętności jest tak optymalny, czego muszą nauczyć się analitycy biznesowi
by sprawnie funkcjonować w warunkach dużej organizacji? Do uzyskania tej złożonej równowagi potrzeba sześciu
elementów składowych:
Element pierwszy: Przedsiębiorczość
Zasadniczo, większość analityków biznesowych posiada określony zestaw umiejętności fachowych potrzebnych do
gromadzenia, dokumentowania i modelowania wymagań. Oczekuje się jednak od nich odniesienia swej pracy do kilku
różnych poziomów – przedsięwzięcia, programu i organizacji. Jeśli chcą redukować bariery polityczne i kulturowe i
znaleźć drogę do rzeczywistego sukcesu organizacyjnego, we wszystkich wykonywanych pracach muszą wziąć pod
uwagę wiele perspektyw, w tym strategiczną i operacyjną, ale także interpersonalną i osobistą. Jeśli zabraknie im
solidnej podbudowy biznesowej, wykonywana przez nich praca w mniejszym stopniu będzie służyć organizacji jako
całości, a oni sami będą tworzyć wymagania dla produktów cząstkowych, których nie da się użyć, albo które będą
wymagały poprawy.
Element drugi: Zaawansowane umiejętności komunikacyjne i interpersonalne
Prace techniczne wykonywane na co dzień przez analityków biznesowych mają kluczowe znaczenie dla ich organizacji.
Równie istotne jest jednak wzajemne udostępnianie informacji przez cały czas trwania przedsięwzięcia, choć
komunikowanie się może okazać się źródłem większych frustracji, aniżeli same prace. Wielu analityków biznesowych
ma trudności związane z określonymi aspektami komunikacji takimi jak poprowadzenie sesji burzy mózgów czy sesji
gromadzenia danych w taki sposób, by uczestnicy przekazali potrzebne informacje w konkretny i dokładny sposób.
Poddają się również zniechęceniu jeśli przekazywane przez nich komunikaty – niezależnie od tego, czy dotyczą
ogólnej koncepcji, wizji, celów i zamierzeń czy informują o stanie wykonania – nie są odbierane zgodnie z ich
oczekiwaniami lub nie osiągają oczekiwanych skutków. Zdolność do artykułowania informacji przekazywanych
interesariuszom, członkom zespołu i innym osobom w sposób pozwalający im łątwo je sobie przyswoić ma kluczowe
znaczenie.
Element trzeci: Krytyczne myślenie i rozwiązywanie problemów
Praca analityka biznesowego związana jest często w całości z doskonaleniem systemów i procesów. Do tego rodzaju
prac zawsze potrzebne były umiejętności krytycznego myślenia. Od analityków biznesowych oczekuje się skutecznego
17
www.mtdc.pl
oceniania problemów i ich źródłowych przyczyn, a także dokładnego opisywania stanu istniejącego i stanu
docelowego w projektach, którymi się zajmują. Stosowanie metodycznego sposobu podejścia w analizie problemów i
rozpoznawaniu szans może pomóc nie tylko prawidłowo ocenić stan istniejący i stan docelowy, ale również
doprecyzować oczekiwania interesariuszy, rozwiązać trudności związane z wykluczającymi się wymaganiami oraz
opracować solidny business case. Analitycy biznesowi powinni być również w stanie stosować strategiczny, taktyczny,
analityczny, krytyczny i implikacyjny sposób myślenia. Dzięki różnym sposobom myślenia w różnych sytuacjach w
ramach codziennych procesów, będą w stanie zebrać więcej przekonujących i kreatywnych opinii, a w konsekwencji
podjąć lepsze decyzje.
Element czwarty: Instruowanie i mentorowanie
Na ogół brakuje zasobów do wykonania prac, które trzeba wykonać w organizacjach. Co z tego wynika? Najlepszych
zaprzęga się do zbyt wielu prac albo do zrobienia wszystkiego samodzielnie. Wśród analityków biznesowych króluje
sposób podejścia opierający się na założeniu „jeśli zrobię to sam, będzie szybciej” ponieważ zakładają oni – i często
założenie to jest prawdziwe – że nikt inny nie ma wystarczającej wiedzy lub umiejętności by im pomóc.
Zapobiegawczy transfer wiedzy i doświadczenia nabiera kluczowego znaczenia dla samych analityków biznesowych i
dla całej organizacji, jeśli chce się poszerzyć dostępną pulę zasobów i uniknąć przemęczenia. Instruowanie i
mentorowanie może jednak okazać się trudne. Większość osób, nawet uznających konieczność transferu wiedzy i
umiejętności, może czuć się zagubionych jeśli nie zapewni się im metodycznego podejścia. Już przy ocenie poziomu
wiedzy i umiejętności mogą pojawiać się trudności. A analitykom biznesowym potrzebna jest znajomość sposobu
oceny wyników poszczególnych osób, umiejętność delegowania oraz kierowania wykonaniem i zapewniania uwag i
komentarzy. Umiejętności te pomogą im skutecznie delegować określone prace i wykształcać u innych potrzebną
wiedzę oraz umiejętności.
Element piaty: Zarządzanie zmianami biznesowymi
Nieustannie mamy do czynienia ze zmianami. Niezależnie od tego, czy dotyczą czegoś bardzo sprecyzowanego, na
przykład nowego przedsięwzięcia lub reorganizowanego procesu, czy są to zmiany, jakie interesariusze chcą
wprowadzać po zebraniu wymagań, praca analityków biznesowych wymaga łatwego przystosowywania się do tych
zmian. Analitycy biznesowi są w istocie nośnikami zmian. Zrozumienie ryzyk, korzyści i następstw zmian staje się
koniecznością w ich codziennej pracy. Chcąc zaangażować się pozytywnie w proces zmian, analityk biznesowy musi
przyjąć mentalność opierającą się na ich przyjmowaniu a jednocześnie powinien pomagać innym przyjmować
podobną postawę. Powinien przy tym działać w sposób profilaktyczny poprzez komunikowanie wizji, zakresu,
uzasadnienia i skutków zmian, podchodząc do zmiany z perspektywy strategicznej i technicznej. W swej codziennej
pracy musi brać pod uwagę sposób, w jaki informuje o występujących zmianach, odpowiada na obawy i reakcje
innych oraz pobudza zapał i zainteresowanie proponowanymi zmianami.
Element szósty: Zarządzanie finansami i rezultatami
Istotnym elementem pracy nad rozwiązaniem są finanse - niezależnie od tego, czy analityk biznesowy zajmuje się
finansowym aspektem badanych przez siebie procesów czy też nie. W istocie większość działań analityków
finansowych wynika z inicjatyw związanych z finansami czy mających na celu redukcję kosztów. Szczególnie istotne
jest zatem rozumienie skutków decyzji finansowych z perspektywy analityka biznesowego oraz interesariuszy na
różnych poziomach w organizacji. Warto, by analitycy biznesowi znali sposoby wykorzystania typowych sprawozdań
finansowych i wiedzieli, jak ich praca przyczynia się do powstania tych sprawozdań. Powinni także być w stanie
skutecznie tworzyć i zarządzać budżetami oraz stosować metody i narzędzia szacowania i opracowywać finansowy
business case. Ważna jest dla nich świadomość, jakie metryki organizacyjne wykorzystuje się do monitorowania
postępu i wykonania, a także w jaki sposób stosuje się te metryki w badanych przez nich procesach i systemach. I
wreszcie kluczowym aspektem ich pracy jest umiejętność zadawania właściwych pytań dotyczących kwestii
finansowych. A nie da się zadawać takich pytań bez podstawowej wiedzy na ten temat.
18
www.mtdc.pl
Co dalej?
Wiedza fachowa analityków biznesowych umacnia się w procesie zdobywania tytułów naukowych i certyfikatów
zawodowych. Wprawdzie każdy z tych tytułów w jakiś sposób zwiększa możliwości analityka biznesowego, ale nigdy
jego skuteczność nie będzie pełna jeśli zabraknie mu omawianych powyżej umiejętności biznesowych. Stają się one
elementem standardu pozwalającego odróżniać najlepszych, szybko rozwijających się analityków biznesowych od ich
bardziej statycznych kolegów, którzy bazują wyłącznie na fachowej wiedzy technicznej.
Najbardziej elementarny poziom pracy analityka biznesowego polega na uzmysłowieniu sobie, czego potrzebuje
organizacja by usprawnić swoje działanie. Oczekuje się, że w ramach tej pracy będą oni współpracować z
niezliczonymi przedstawicielami innych profesji i innych dyscyplin, na wszystkich poziomach organizacji. Niestety,
umiejętności, które są do tego potrzebne na ogół nie stanowią części ich programu szkoleniowego i rozwojowego.
Dopiero od niedawna uwzględnia się w programach uniwersyteckich omawiane tu „miękkie umiejętności”. Również
organizacje zaczynają powoli inwestować w tego rodzaju szkolenia przeznaczone dal osób, które są już ich
pracownikami.
Osiągnięcie rzeczywistego stanu równowagi między ważnymi umiejętnościami technicznymi i omawianymi w tym
artykule umiejętnościami biznesowymi to kwestia czasu. Dążąc do tego stanu można:






Badać swoje umiejętności związane z omówionymi tu sześcioma elementami. Uświadamiać sobie własne
atuty i te obszary, które można usprawnić.
Starać się dążyć do sytuacji, w której organizacja przywiązuje dużą wagę do wzajemnego przekazywania
sobie instrukcji i rad. Jeśli nie jest to możliwe w całej organizacji, warto o to zadbać choćby w naszym
zespole.
Nie ustawać w innowacyjnym podejściu do problemów, szans, rozwiązań i procesów.
Oceniać swoją rolę jako nośnika zmian w organizacji i stopień w jakim odpowiednio odgrywamy tę rolę.
Oceniać własne umiejętności związane z komunikowaniem się oraz to, czy inni odbierają nasze komunikaty
we właściwy sposób.
Przygotować jasny plan osiągnięcia stanu równowagi między umiejętnościami fachowymi i umiejętnościami
biznesowymi.
Niełatwo jest osiągnąć ten stan, jednakże powyższe działania mogą pomóc w stworzeniu solidnych podstaw
dotyczących umiejętności biznesowych i - koniec końców - poprawić nasze wyniki oraz wyniki całej organizacji.
Julie Zinn, dyrektor programu szkoleń w dziedzinie umiejętności biznesowych oraz rozwoju zawodowego personelu
ESI International. Posiada wykształcenie w dziedzinach zarządzania, rozwoju zasobów ludzkich i szkoleń
korporacyjnych. Uzyskała dyplom licencjacki w dziedzinie muzyki i biznesu na University of Colorado w Boulder oraz
dyplom magisterski w dziedzinie kształcenia ze specjalizacją w dziedzinie rozwoju zasobów ludzkich na George
Washington University. Julie Zinn posiada również certyfikat Master’s w dziedzinie zarządzania projektami
przyznawany przez George Washington University oraz certyfikat specjalisty w dziedzinie szkoleń przyznawany przez
Georgetown University. Można się z nią skontaktować za pomocą poczty elektronicznej pod adresem [email protected].
Raed Haddad jest wiceprezesem ds. programów dla klientów w ESI International. Jest także wykładowcą na George
Washington University. Uzyskał dyplom licencjacki w dziedzinie inżynierii budownictwa lądowego i wodnego oraz
inżynierii środowiskowej a także dyplom magistra inżyniera na University of Rhode Island. Posiada również dyplom
magisterski w dziedzinie projektowania administracyjnego w zarządzaniu projektami (systemy zarządzania
informacjami) przyznany przez George Washington University. Można się z nim skontaktować za pomocą poczty
elektronicznej pod adresem [email protected].
Źródło: ESI Horizons. All right reserved.
19
www.mtdc.pl
5. Pięć rad o tym jak zaszczepić analizę biznesową w projekcie
Glenn R. Brule
W dzisiejszej rzeczywistości biznesowej każdy projekt koniec końców mierzy się jednym wskaźnikiem: stopą zwrotu z
inwestycji. Po drodze korzysta się wprawdzie z wielu różnych mierników – począwszy od budżetu przez terminy i
zakres, na zadowoleniu interesariuszy skończywszy – jednak, kiedy przychodzi do ostatecznego werdyktu liczy się
tylko ROI.
Pamiętacie Państwo film Titanic? Przekroczono w nim budżet o wiele mil morskich, a i sama produkcja trwała znacznie
dłużej niż początkowo zakładano. Mimo to, obsypany Oskarami, których liczba pozwoliłaby wypełnić całą szalupę
ratunkową, zgarnął wiele miliardów dolarów zysku na całym świecie.
Niestety, w swoich projektach nie zawsze możemy skorzystać z usług Leonardo DiCaprio, który zapewniłby wysokie
zyski. Właśnie dlatego, z biznesowego punktu widzenia, warto dać naszym projektom jak największe szanse
powodzenia możliwie jak najszybciej po ich rozpoczęciu. Innymi słowy, nie zatapiajmy naszych szans na zysk jeszcze
zanim opuścimy port. (To naturalnie tylko przenośnia).
Najlepszym sposobem, by to osiągnąć jest włączenie analizy biznesowej w nasze działania związane z kierowaniem
projektem. Od wielu lat fachowcy zaczęli zdawać sobie sprawę, że zastrzyk z analizy biznesowej może znacząco
zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu projektu. Analiza biznesowa ma kluczowe znaczenie dla określania wymagań
projektu, dbałości o włączenie w cały proces naszych interesariuszy i uniknięcia niezliczonych godzin przeróbek i
poprawek, które mogą zrujnować nam budżet i harmonogram.
Chcąc pomóc w próbach włączenia analizy biznesowej w ogół działań związanych z kierowaniem przedsięwzięciem,
przygotowałem pięć dobrych rad. Począwszy od gromadzenia wymagań, przez komunikację, a skończywszy na
weryfikacji traktujmy je jako skrócony instruktaż wartości analizy biznesowej. Każdą z poniższych rad można powiązać
z kompendium Business Analysis Body of Knowledge (BABOK®) wydanym przez International Institute of Business
Analysis (IIBA™).
1. Zadbaj, by wymagania służyły ogólnym potrzebom biznesowym
Posiadanie listy wymagań biznesowych to z pewnością integralna część naszej długiej drogi do pomyślnego
zakończenia projektu. Zanim jednak zaczniemy świętować, musimy być absolutnie pewni, że wymagania te służą
ogólnym celom biznesowym naszej organizacji.
Na przykład jeśli firma dąży do zwiększenia skuteczności działania swojego telefonicznego centrum pomocy
technicznej o 20 procent w ciągu kolejnych dwunastu miesięcy, musi najpierw ustalić, czy wymagania dotyczące
osiągnięcia tego celu są zgodne z potrzebami biznesowymi wyrażonymi w kategoriach opłacalności. Jeśli spełnienie
wymagań wiązałoby się z koniecznością przeznaczenia na ten cel zbyt dużej ilości czasu i środków pieniężnych,
wówczas należałoby się zastanowić nad celowością takiego przedsięwzięcia.
Chcąc ustalić, czy wymagania służą potrzebom biznesowym, analitycy mogą wykorzystać jedną z najważniejszych
funkcji analizy biznesowej, czyli analizę przedsiębiorstwa. Polega ona na ocenie uwarunkowań wewnętrznych
organizacji widzianych z wielu różnych perspektyw w celu zyskania dogłębnego zrozumienia firmy jako całości oraz
stwierdzenia, w jaki sposób firma ta może zrealizować swoje cele strategiczne.
20
www.mtdc.pl
2. Dokładnie poznaj proces uzyskiwania wymagań
Panuje powszechna zgoda, że w około połowie przedsięwzięć, w których pojawiają się trudności związane z realizacją,
wynikają one z kiepsko określonych wymagań. Z oczywistych zatem względów, na początku projektu trzeba starać się
uzyskać wszystkie wymagania, które decydują o jego sukcesie. I znów pomocą może nam służyć nasz dobry znajomy
– analiza przedsiębiorstwa.
Jeśli przeprowadzi się ją w prawidłowy sposób, pozwoli nam on a wyjść poza samo zrozumienie stanu istniejącego
naszej firmy i jasne określenie interesariuszy. Kilka rozwiązań może nam służyć pomocą w trakcie tego procesu:



Diagramy RACI są narzędziem pozwalającym rozpoznać różne rodzaje interesariuszy – odpowiedzialne,
rozliczane, konsultowane i informowane – oraz oferującym strategie postępowania z każdą z tych grup.
Profile użytkowników dają nam wiedzę na temat różnych klas interesariuszy oraz zakresu, w jakim
korzystać będą z docelowego rozwiązania. W ten sposób możemy zadać o włączenie w proces wszystkich
ważnych podmiotów.
Kwestionariusze interesariuszy pomagają zawęzić pulę potencjalnych interesariuszy do rzeczywistych
decydentów. Jakże często analitycy biznesowi, kierownicy projektu i sponsorzy projektu odkrywają w połowie
przedsięwzięcia, że na ich liście interesariuszy brakuje kogoś ważnego, albo że zawiera ludzi, którzy nie
powinni się tam znaleźć. Nie trzeba dodawać, że aktualizowanie takiej listy na tym etapie bywa czasochłonne
i kosztowne.
Niezmiernie ważne jest również możliwie najszybsze stworzenie glosariusza pojęć i zadbanie o to, by każda osoba w
projekcie zajmowała się tym samym zbiorem zmiennych. Na czym polega różnica między analitykiem biznesowym a
analitykiem systemów biznesowych? Można odnieść wrażenie, że chodzi o semantykę dopóki nie okaże się, że później, w
trakcie trwania przedsięwzięcia będziemy musieli wykłócać się o te definicje, których nie doprecyzowaliśmy na
początku. Zadbajmy także o pełną jasność w sposobie podawania naszych zmiennych, szczególnie jeśli nasi partnerzy
i interesariusze znajdują się w różnych krajach świata. W 1998 roku NASA straciła na Marsie pojazd o wartości 125
milionów dolarów ponieważ jeden z podwykonawców posłużył się wielkościami wyrażonymi w imperialnym systemie
miar (stosowanym w Stanach Zjednoczonych) zamiast określonymi przez NASA wielkościami wyrażonymi w systemie
metrycznym (stosowanym w Europie).
3. Unikaj paraliżu analitycznego
Z chwilą, kiedy pomyślnie rozpoznamy naszych interesariuszy, powinniśmy wybrać najskuteczniejsze w danych
warunkach techniki uzyskiwania wymagań. Dbajmy przy tym o zachowanie swobody działania oraz bądźmy
wystarczająco otwarci, by zastosować różne techniki w odniesieniu do różnych odbiorców. Podstawą doboru techniki
powinien być dany etap tworzenia rozwiązania (wizja, precyzowanie, analiza i decyzja), rodzaj przedsięwzięcia, jego
wielkość oraz doświadczenie członków zespołu.
Na etapie wizji najskuteczniejsze są techniki pokrewne szeroko rozumianej burzy mózgów. Etapowi
precyzowania służą dobrze zogniskowane wywiady grupowe oraz sesje współprojektowania. W trakcie etapu
analizy preferowane są analiza braków, analiza źródłowych przyczyn oraz analiza pola sił. Natomiast na etapie
decyzji powinno się rozważyć wykorzystanie głosowań wielokrotnych, macierzy kryteriów oraz macierzy
skutków/nakładu pracy.
Niezależnie od wybranej techniki trzeba jednak równie zawsze mieć na uwadze czystą logistykę. Od wielu lat stykam
się z niezliczonymi próbami prowadzenia działań zmierzających do uzyskania i weryfikacji wymagań, które kończą się
niepowodzeniem, ponieważ analitycy biznesowi nie są w stanie uwzględnić wielu ryzyk dotyczących tak – wydawać by
się mogło – oczywistych kwestii jak geograficzne rozproszenie interesariuszy. Jeśli na przykład znajdujemy się w
Waszyngtonie, a planujemy telekonferencję z kimś w Singapurze, niezmiernie łatwo jest pomylić się w ustalaniu stref
21
www.mtdc.pl
czasowych. Popełnione w nieodpowiednim momencie błędy, wynikające z niedbałości, czy bałagany technicznego,
mogą spowodować utratę tempa w projekcie, opóźnienie terminu, czy choćby zwyczajną złość i irytację.
4. Przekazuj właściwe informacje właściwym osobom
Komunikowanie informacji dotyczących wymagań biznesowych jest niemal równie ważne jak ich opracowywanie. W
trosce o skuteczne przekazywanie tych informacji interesariuszom powinno się przygotować plan komunikacji, który
określi kto będzie się komunikować z interesariuszami, co będzie im przekazywać oraz kiedy i jak się to stanie.
Spośród wspomnianych czterech aspektów komunikacji, szczególną uwagę należy zwrócić na to, kto się tym będzie
zajmować. Wyznaczone do tego osoby powinny naturalnie mieć odpowiednio solidne umiejętności w dziedzinie
komunikacji, jednak trzeba tu pójść o krok dalej. Każdy z nas ma nieco inny styl komunikowania się, dlatego naszym
obowiązkiem jest dopilnowanie, by komunikacja z interesariuszami odbywała się we właściwy sposób. Przede
wszystkim zatem trzeba ustalić, czy będziemy się porozumiewali z homogeniczną, czy z heterogeniczną grupą
interesariuszy. Jeśli okaże się, że mamy do czynienia z homogeniczną grupą osób na wysokich stanowiskach, nie
powinniśmy wyznaczać do kontaktu z nimi naszych najbardziej skrupulatnych analityków. Osoby na wysokich
stanowiskach kierowniczych na ogół operują w kategoriach ogólnych. Jeśli zatem zarzucimy ich szczegółami to tylko
patrzeć, gdy doprowadzi to sytuacji konfliktowych, zwłaszcza jeśli staramy się uzasadnić, dlaczego nie powinniśmy
angażować się w proponowane rozwiązanie.
5. Weryfikuj potrzeby biznesowe
Po zakończeniu projektu i zakończeniu szczęśliwych chwil samodzielności, nadchodzi czas oceny i weryfikacji
stworzonego rozwiązania. Naszym podstawowym celem na tym etapie jest upewnienie się, że ukończony produkt
spełnia pierwotnie uzgodnione wymagania oraz, że jest zgodny z pierwotnie ustalonym przeznaczeniem. W wielu
przedsięwzięciach proces ten można wesprzeć dzięki zwyczajnej zgodności z określonymi normami. Jednakże w
projektach, w których takich standardów brakuje przydają się macierze identyfikowalności ponieważ pozwalają one
wyodrębnić poszczególne wymagania i wiążą je z pierwotnymi potrzebami biznesowymi.
Macierze identyfikowalności pozwalają również upewnić się, że przyplątało nam się żadne niepotrzebne wymaganie.
Jeśli na przykład naszym celem jest zbudowanie najlepszego sportowego samochodu na świecie, zauważymy
niestosowność montażu haka holowniczego i – co najważniejsze – nie dopuścimy, by faktycznie został on z tyłu auta
zamontowany.
Podsumowanie: Unikaj gór lodowych
W każdym projekcie, który zaczynamy natrafimy na trudności – będą one rosły wraz ze skalą przedsięwzięcia. Dzięki
przestrzeganiu tych podstawowych wskazówek i włączeniu od pierwszych chwil projektu analizy biznesowej do
metodyki kierowania nim, będziemy lepiej przygotowani do rozpoznania wszystkich gór lodowych, które pojawiają się
na naszym kursie, co pomoże nam utrzymać projekt na powierzchni, aż do szczęśliwego zawinięcia do portu
docelowego.
Źródło: ESI Horizons. All rights reserved
22
www.mtdc.pl
6. Powoli, lecz systematycznie
Glenn R. Brulé
Część I
Kiedy rozpoczynano misję mającą doprowadzić do pierwszego lądowania na Księżycu, astronauci zapewne nie
zaprzątali sobie zbytnio głowy tym, czy na panelu oprzyrządowania wygodniejsze w użyciu będą przełączniki, czy
pokrętła. Zastanawiali się najprawdopodobniej, kto poleci na Księżyc, jak się tam dostaną i jak będzie wyglądać sama
podróż.
O czym wszakże myśleli analitycy biznesowi tego projektu? Właśnie oni zajmowali się włącznikami i pokrętłami sednem całej misji. Nic nie jest w stanie powstrzymać analityków biznesowych od zajmowania się tym, co robią
najlepiej - poszukiwaniem szczegółów i - niekiedy - przymykaniem oka na "planety w imię całych konstelacji".
Organizacje usiłujące naprędce dążyć do podejmowania "dojrzałych" działań związanych z analizą biznesową
zapominają zrobić sobie całościowy bilans aktualnej sytuacji. Jeszcze bardziej zadziwia to, że zdają się nie dostrzegać,
iż tego rodzaju inicjatywa warta jest przygotowania planu projektu wraz z deklaracją zakresu.
Nawet jeśli słyszeliśmy to już wielokrotnie, warto powtórzyć, że spojrzenie na sytuację organizacji przez pryzmat jej
procesów, ludzi i narzędzi ma głęboki sens. Każdy doświadczony analityk biznesowy przyzna, że te trzy elementy są
podstawą każdej działalności gospodarczej. Ze względu na to, początkiem naszej ścieżki krytycznej do sukcesu jest
niezwykła sztuka dekompozycji.
Procesy
Podobnie jak w każdym projekcie organizacje nie powinny zawężać perspektywy opracowując analizę ekonomicznofinansową przedsięwzięcia. Nieustannie słyszę, jak w firmach mówi się: "niespecjalnie nam wychodzi analiza
biznesowa" albo "nie mieliśmy żadnego formalnego szkolenia i nie mamy standardowej struktury". Wprawdzie są to
ważne spostrzeżenia, ale nie uzasadniają one rezygnacji z prawidłowego planowania. Organizacje muszą po prostu
ponieść pewne nakłady na wypracowanie najlepszych wzorców. Miałem przyjemność pracować z organizacjami,
których cykl życia tworzenia rozwiązań stanowił prosty, czterostopniowy proces, ale również z takimi, w których był to
proces 32-etapowy. Każdy z takich cykli życia, z którymi miałem do czynienia zawsze pozostawiał możliwość rozwoju i
doskonalenia. Każdy z nich powinien być przy tym wystarczająco elastyczny, by umożliwiać realizację zarówno
dużych, jak i małych przedsięwzięć. Zdolność cyklu życia do przetrwania zwiększania lub zmniejszania skali
działalności organizacji powinno się oceniać za pomocą często przeprowadzanych auditów i ocen. Ponieważ każdy
element cyklu życia jest powiązany z pozostałymi, powinno się je weryfikować, oceniać i badać niezależnie od siebie
oraz w ramach całości. Mogą nas zaskoczyć wyniki takiej oceny, jeśli na przykład okaże się, że poświęcamy 20
procent naszego czasu na gromadzenie wymagań, a 80 procent na testowanie! Oceniając cykl życia tworzenia
rozwiązań w naszej organizacji pod kątem jego rozwoju i dopracowania zadbajmy o uwzględnienie następujących
trzech istotnych elementów:
1. Materiałów wejściowych
2. Zadań i produktów cząstkowych
3. Rezultatu
Produkty cząstkowe i rezultat traktuje się często jako synonimy, jednak dla potrzeb tego tekstu odróżnimy je od
siebie. Uznamy, że rezultat to suma wszystkich jego elementów składowych, w tym produktów cząstkowych
powstających w wyniku zdefiniowanych zadań.
23
www.mtdc.pl
Prawidłowo doprecyzowany cykl życia tworzenia rozwiązań powinien obejmować przynajmniej następujące
podstawowe zadania:
1. Analiza przedsięwzięcia
2. Pozyskanie wymagań
3. Analizę i projektowanie
4. Weryfikację i walidację
5. Dokumentację
Każde z podstawowych zadań trzeba opisać za pomocą cechujących je materiałów wejściowych, zadań i produktów
cząstkowych oraz rezultatu. Na przykład w wypadku analizy przedsięwzięcia moglibyśmy otrzymać następujące
zestawienie:
Materiały wejściowe: Plany strategiczne; zamierzenia i cele. Naszym zamierzeniem mogłoby być pierwsze w historii
lądowanie człowieka na Księżycu.
Zadania i produkty cząstkowe: Przeprowadzenie badań wykonalności, określenie zakresu projektu.
Rezultat: Określenie głównych obszarów funkcyjnych. W wypadku naszego przykładu podróży kosmicznej, można by
tu uwzględnić prawidłowy start, nawigację, zaopatrzenie w paliwo, system lądowania i skafandry kosmiczne.
Na tym etapie model dojrzałości analizy biznesowej potwierdzi swoją przydatność i pozwoli stwierdzić, czy zaczyna do
niego pasować czynnik ludzki.
Ludzie
Wszystkie zadania i produkty cząstkowe w cyklu życia tworzenia rozwiązań trzeba powiązać z opisami stanowisk i
docelowo rozwojem kariery analityków biznesowych. Trzeba przy tym pamiętać, że wszyscy analitycy biznesowi
zaczynają od stanowiska młodszego analityka. Na początku nikt nie ma pełnej wiedzy w danej dziedzinie. Organizacje
muszą zdać sobie sprawę, że każdy z analityków biznesowych odgrywa kluczową rolę nie tylko w prostej realizacji
materiałów wejściowych, zadań i produktów cząstkowych oraz rezultatu, ale również w zarządzaniu procesem, czy
alokacją zasobów. Chcąc skutecznie zdefiniować cykl życia tworzenia rozwiązań trzeba również określić kompetencje
potrzebne do osiągnięcia oczekiwanych rezultatów. Można spodziewać się, że młodszy analityk biznesowy będzie w
stanie stworzyć diagram struktury organizacyjnej lub model wzajemnych powiązań, ale nie opracuje badania
wykonalności - tym powinni się raczej zająć bardziej doświadczeni analitycy biznesowi. W ramach określania
kompetencji trzeba również uwzględnić nie tylko kompetencje "techniczne" związane z daną rolą, ale również
kompetencje organizacyjne, w tym umiejętności komunikowania się, coaching i mentoring, a także krytyczne
myślenie.
Narzędzia
Dopiero kiedy jasno określi się procesy i ludzi, organizacja powinna przyjrzeć się licznym narzędziom pozwalającym
gromadzić, modelować i sprawdzać wymagania biznesowe. Wybierając najlepsze narzędzia uzupełniające istniejącą
"infrastrukturę" czy też model dojrzałości powinno się wziąć pod uwagę następujące cztery czynniki:
1.
Czy dane narzędzie jest właściwe biorąc pod uwagę wielkość realizowanych przez nas projektów?
2.
Czy narzędzie jest wystarczająco elastyczne, by przetrwać oczekiwany przez nas wzrost organizacji?
3.
Czy narzędzie można dostosować w sposób spełniający lub dopełniający standardy naszej firmy?
4.
Czy narzędzie jest zgodne ze standardami branżowymi?
Wniosek
24
www.mtdc.pl
Niezwykle ważne jest uświadomienie sobie, że ocena i dopracowanie każdego z powyższych elementów wymaga
wsparcia poprzez metodyczny sposób podejścia i powiązania z wszechobecnym potrójnym ograniczeniem: czasem,
kosztem i zakresem/jakością. Pamiętajmy także, że pierwsze działania związane z możliwością lądowania na Księżycu
podjęto w 1923 roku. Hermann Oberth zaproponował wówczas lot wokół Księżyca, pozwalający zbadać jego ukrytą
stronę. Staram się tu zaproponować, by w miarę stopniowego precyzowania zakresu projektu podejmować kolejne,
niewielkie i wykonalne kroki. Starajmy się działać powoli, lecz systematycznie.
Część II
W poprzednim artykule w ramach tego trzyczęściowego cyklu cytowałem jedno z moich ulubionych chińskich
przysłów: Daj człowiekowi rybę, a zapewnisz mu pokarm na cały dzień. Naucz go łowić ryby, a zapewnisz
mu pokarm na całe życie. Ten artykuł chciałbym rozpocząć od podobnego cytatu – podobnego, a przy tym nieco
innego: Daj komuś młotek, a cały świat stanie się dla niego gwoździem.
Moim celem było omówienie w tym cyklu artykułów ludzi, procesów i narzędzi związanych z analizą biznesową.
Pierwszy artykuł poświęciłem procesom, przypominając potrzebę dobrze sprecyzowanych środków określania i
zarządzania wymaganiami. W drugim artykule skupiłem się na osobach, które w rzeczywistości realizują te procesy –
na ludziach – starając się położyć nacisk na wiedzę i umiejętności potrzebne do tego by zostać skutecznym
analitykiem biznesowym. Wreszcie, w tym artykule nadszedł czas na narzędzia.
Chciałbym jednak zacząć od pewnego ostrzeżenia. Nie zamierzam bowiem omawiać tu najnowszych trendów
technologicznych ani rekomendować takich, czy innych pakietów oprogramowania. Każdy analityk biznesowy powinien
tego rodzaju decyzje podejmować samodzielnie. Postaram się natomiast z całych sił wskazać w tym artykule pewne
kierunki dotyczące podstawowych narzędzi potrzebnych do przejścia od momentu rozpoczęcia przedsięwzięcia do
punktu, w którym otrzymuje się w nim końcowe produkty. Po drodze trzeba zająć się rozpoznaniem źródłowych
wymagań, wyborem modeli, z których będzie się korzystać oraz uświadomieniem sobie, w jakich okolicznościach
powinno się wybierać określony model. Naturalnie, poświęcimy również trochę miejsca i czasu różnym dokumentom
potrzebnym w celu weryfikacji zebranych wymagań, a także testom akceptacyjnym i prototypom stosowanym w celu
walidacjiwymagań.
Od czego zacząć?
Na początku każdego projektu powinniśmy zadać sobie pytanie, jakie zadania powinien uwzględnić analityk
biznesowy, kiedy opracowuje wymagania. W tym kontekście istotny staje się również sposób przeprowadzenia
każdego z tych zadań, który pozwoli stworzyć jasny i zwięzły dokument.
Odpowiedzi na te pytania daje nam International Institute of Business Analysis (IIBA). Organizacja ta określiła w
swym Kompendium wiedzy o analizie biznesowej (Business Analysis Body of Knowledge – BABOK) następujące
główne obszary wiedzy:
1.
Analizę przedsiębiorstwa
2.
Planowanie i zarządzanie wymaganiami
3.
Uzyskiwanie wymagań
4.
Analizę i dokumentację wymagań
5.
Ocenę i walidację rozwiązania
6.
Komunikację wymagań
7.
Kwestie podstawowe
25
www.mtdc.pl
Dla potrzeb tego artykułu, szczególną uwagę zwrócę na punkty 3–5 z powyższej listy.
Określanie wymagań
Uzyskiwanie, czyli wydobywanie od innych – w ten sposób BABOK opisuje proces, od którego rozpoczynamy
określanie wymagań. W tym kontekście istotne staje się uwzględnienie naszych źródeł wymagań oraz sposobu ich
uzyskiwania z każdego z tych źródeł. Niewątpliwie najbardziej oczywistym źródłem wymagań są zwykle interesariusze.
Trzeba jednak mieć na uwadze również i inne źródła, w tym na przykład umowy o świadczeniu usług, rejestry usterek
ibłędów, raporty serwisu pomocy technicznej, podręczniki użytkownika i materiały szkoleniowe, dokumenty wymagań
biznesowych czy też przedmioty, które pomagały stworzyć poprzednie wydania produktu.
Starając się uwzględnić pozyskanie wymagań z tak różnorodnych źródeł, nie sposób pominąć tak podstawowego
narzędzia, jakim jest lista źródeł. Przykład takiej listy przedstawia diagram 1.
Diagram 1
Nazwa dokumentu
Właściciel
SLA_25czerwca1990
Dyrektor
informatyki
Wprowadzenie do
narzędzi CRM firmy
ABC
Firma ABC
ds.
Data utworzenia
Numer wersji
Cel dokumentu
Opis i uwagi
25
1990
czerwca
v.012.2
Dokument
ten
określa wszystkie
ustalenia prawne
regulujące
wykorzystanie
oprogramowania
firmy ABC, które
ma
być
zainstalowane i
wdrożone
w
firmie DEF.
<<Wstawić spis
treści
dokumentu>>
15
1985
listopada
v.3.5
Ten podręcznik
wykorzystuje się
w celu szkolenia
użytkowników
systemu CRM
<<Wstawić spis
treści
dokumentu>>
Dokumenty i zasoby są wprawdzie ważne, ale z chwilą kiedy przejdziemy do tworzenia listy interesariuszy może
okazać się, że warto najpierw utworzyć kategorie interesariuszy. Pomoże to w rozpoznaniu grup osób, z którymi
trzeba skontaktować się w celu uzyskania wymagań. Lista ta okaże się również nieoceniona przy ustalaniu technik, za
pomocą,których będziemy uzyskiwać wymagania od interesariuszy.
Uzbrojeni w tę listę zdajemy sobie sprawę, że koniec końców liczą się w istocie tylko dwa typy użytkowników – ci,
którzy płacą za wyroby i usługi dostarczane w projekcie oraz ci, na których te wyroby i usługi wpływają. Na tej
podstawie możemy łatwo stworzyć podkategorie, określając je mianem użytkowników bezpośrednich lub
użytkowników pośrednich. Lista użytkowników bezpośrednich obejmować będzie wszystkich, którzy mogą
pobierać, otrzymywać lub wprowadzać informacje do systemu. Lista użytkowników pośrednich natomiast, składać
się będzie z osób, na których rezultaty działania systemu będą wpływać za pomocą raportów lub faktur.
Po utworzeniu takiej listy, w szybkim ustaleniu kryteriów sukcesu oraz technik uzyskiwania wymagań, które
wykorzystamy w kontaktach z interesariuszami pomoże nam stworzenie profilów interesariuszy. Taki profil powinien
zawierać przynajmniej: role, obowiązki i kryteria sukcesu. Diagram 2 pokazuje, jak ja stworzyłbym taką listę.
26
www.mtdc.pl
Diagram 2
Interesariusz
Dyrektor
informatyki
ds.
Rola
Obowiązki
Kryteria sukcesu
Wrażliwość
Sponsor
wykonawczy ze
strony odbiorcy
Zapewnia środki
pieniężne
na
dostarczenie
nowego systemu
CRM
Skrócenie cyklu
sprzedażowego
oraz zwiększenie
przychodów
Łatwa integracja
z bazą danych
działań
marketingowych
<<inne>>
Techniki uzyskiwania wymagań
Po rozpoznaniu interesariuszy powinniśmy zastanowić się nad technikami uzyskiwania wymagań, za pomocą których
wydobędziemy od nich potrzebne informacje. Technik, z jakim można tu korzystać jest bardzo wiele, trzeba jednak
zawsze mieć na uwadze czas, nakład pracy oraz poziom fachowej wiedzy potrzebny do tego, by móc z nich korzystać.
Poniżej przedstawiam krótką listę wraz z argumentami za i przeciw:
Wywiady – kontakt osobisty
• Za: Wywiady można przeprowadzić niezależnie od lokalizacji geograficznej – albo przez telefon, albo osobiście.
• Przeciw: Technika ta może być bardzo czasochłonna, szczególnie kiedy mamy do czynienia z dużymi grupami
interesariuszy. Dlatego trzeba zawsze mieć na uwadze czas potrzebny do przeprowadzenia wywiadów oraz olbrzymie
ilości sprzecznych ze sobą informacji, jakie można uzyskać przeprowadzając wywiady z dużą grupą interesariuszy.
Ankiety – wywiad kontrolowany
• Za: Ankiety pozwalają zebrać dużą liczbę wymagań w stosunkowo krótkim czasie.
• Przeciw: Trzeba bardzo starannie dobierać typ ankiety oraz rodzaj zawartych w niej pytań. Ankiety również mogą
okazać się bardzo czasochłonne.
Współprojektowanie – zgromadzenie tęgich głów
• Za: Interakcja w grupie sprzyja budowaniu zaufania i konsensusu, a działania te można przeprowadzać z względnie
dużą częstotliwością.
• Przeciw: Zebranie wszystkich interesariuszy w tym samym pomieszczeniu, w tym samym czasie, może okazać się
sporym wyzwaniem, jeśli w ogóle jest możliwe. Wiele zależy od ich lokalizacji oraz istniejących układów. Krótko
mówiąc – współprojektowanie to technika dla odważnych.
Obserwacja – patrz i ucz się
• Za: Obserwowanie innych w trakcie pracy i kierowania swoimi zespołami pomaga wyjaśnić wątpliwości i
doprecyzować przebieg procesów, które mogą wydawać się niezrozumiałe po zebraniu wyników ankiety.
• Przeciw: Poziom i jakość informacji zebranych w wyniku obserwacji może ograniczać poziom wiedzy fachowej
obserwowanej osoby. Technika ta może również okazać się czasochłonna – wiele zależy od wielkości obserwowanej
grupy.
Modelowanie wymagań
Kolejnym, po uzyskaniu wymagań, krokiem jest opracowanie modelu wymagań, pozwalającego pokonać bariery
związane z terminologią, przeprowadzić walidację i hierarchizację potrzeb i utworzyć pomocnicze diagramy.
Poniżej zamieszczam zwięzłe zestawienie pomagające w doborze odpowiedniej techniki opracowywania diagramów.
Trzeba po prostu zadać sobie pytania: kto, co, kiedy, dlaczego i jak. Przykłady pokazuje diagram 3.
27
www.mtdc.pl
Diagram 3
Kto?
Co?
Kiedy?
Dlaczego?
Jak?
Kto będzie podlegał
wpływom systemu –
bezpośrednio lub
pośrednio?
Co (jakie inne
systemy) będzie
wewnętrznie lub
zewnętrznie
powiązane z
rozwiązaniem?
Kiedy system będzie
potrzebował lub
wpływał na dane
chcąc wykonać
zadania zgodnie z
zasadami
biznesowymi?
Dlaczego trzeba
przeprowadzać
zmiany danych w
ramach systemu?
Jak wykonuje się
zadania i w jakiej
kolejności powinno
się je realizować?
Użycie: Kategorie
interesariuszy
Użycie: Diagramy
kontekstowe lub
modele danych
Użycie: Diagramy
stanów
Użycie: Reguły
biznesowe
Użycie: Diagramy
przypadków użycia
Naturalnie liczba dostępnych technik wykorzystujących diagramy jest olbrzymia i zachęcam do zapoznania się z każdą
z nich. Z moich doświadczeń wynika wszakże, że prosta metoda Kto, Co, Dlaczego, Kiedy i Jak okazuje się niezwykle
skuteczna.
Walidacja
A kiedy wreszcie zbierzemy wszystkie efekty naszych nieprzespanych nocy i dostaniemy zielone światło pozwalające
nam przekazać zebrane wymagania zespołowi projektującemu, możemy zastanowić się nad jedną z poniższych
technik walidacji:
Ocena partnerska
Pozwala wykryć niejasności i zadbać o to, by to, co znalazło się w dokumencie spełniało zarówno potrzeby
użytkownika, jak i potrzeby biznesowe.
Testy akceptacyjne użytkownika
Pomagają określić kryteria ustalania norm jakościowych potrzebne interesariuszom w celu akceptacji dostarczonego
rozwiązania.
Walidacja modelu
Pomaga, jeśli poszukuje się słabości danego modelu analitycznego oraz wszelkich wadliwych wymagań, które mogły
umknąć uwadze i pozostać w modelach danych oraz modelach reguł biznesowych.
Prototypy
Można je wykorzystać w ramach walidacji wymagań dla określonego obszaru oraz w celu zadbania o spełnienie
potrzeb użytkownika i potrzeb biznesowych przez wymagania dotyczące interfejsów zewnętrznych.
Dokładne zrozumienie tych podstaw stanowi nie tylko dobry wzorzec w analizie biznesowej, ale niewątpliwie pozwoli
na pewniejsze badanie i ocenę właściwych narzędzi wykorzystywanych przez analityka i organizację w procesie
opracowywania i zarządzania wymaganiami.
Zapomnijmy już zatem o rybach i młotkach. Zapewnijmy po prostu analitykowi biznesowemu te podstawy, a przez
całe życie będzie gromadził właściwe wymagania.
28
www.mtdc.pl
Glenn Brule pełni funkcję dyrektora ds. rozwiązań dla klientów w ESI International oraz funkcję przewodniczącego
International Business Development w ramach International Institute of Business Analysis (IIBA). Z wykształcenia jest
instruktorem, specjalistą do spraw komunikacji i konsultantem biznesowym, dzięki czemu mógł udanie współpracować
z wieloma klientami przy zleceniach dotyczących zrozumienia, zdiagnozowania i opracowania rozwiązań złożonych
problemów biznesowych. Można się z nim skontaktować za pomocą poczty elektronicznej pod adresem [email protected].
Źródło: ESI Horizons. All rights reserved.
29