(Microsoft PowerPoint - 11-produktywno\234\346 systprod [tryb
Transkrypt
(Microsoft PowerPoint - 11-produktywno\234\346 systprod [tryb
Produktywność systemu produkcyjnego KaŜdy system produkcyjny powinien realizować następujące cele: wysoka jakość i nowoczesność produkcji, wzrost produktywności, obniŜka kosztów własnych. Jeśli cele te są realizowane, to uzyska się określony zysk. Wejście do systemu produkcyjnego X Proces produkcyjny Produktywność, nowoczesność i jakość produktu Koszty x Produktywność systemu produkcyjnego P= Wyjście z systemu produkcyjnego Y Przychody netto ze sprzedaŜy produktów Zysk = przychody - koszty y przychody netto lub P= koszty Rys. 1. Relacje między przychodem, kosztami i zyskiem w systemie produkcyjnym Produktywność P = y x gdzie: y – przychody netto (efekt) x – koszty nakłady Wskaźnikiem produktywności P moŜe być np. liczba ton stali na jednostkę pienięŜna nakładu lub wartość wyprodukowanych maszyn na wartość nakładu. W zasadzie kaŜda firma w swojej działalności kieruje się zyskiem, który zaleŜy od relacji sumy kosztów do zmiennych dochodów. Zysk = dochody – koszty (stałe i zmienne) Zatem patrząc na wzory i rysunek, powinniśmy dąŜyć do ograniczenia kosztów przetwarzania wektora wejścia w wektor wyjścia, przy utrzymaniu na wyjściu wzrastającej wartości dochodów ze sprzedaŜy. Poprawa produktywności moŜe być ukierunkowana na cały system produkcyjny czy przedsiębiorstwo, jego część lub tylko jeden produkt. Nie moŜe być akcją, lecz stałą praktyką. Ruch na rzecz poprawy produktywności wywodzi się z USA (1953 rok), następnie rozwinął się w Japoni i Europie. Powoływano zespoły pracownicze z udziałem ekspertów z zewnątrz, które analizowały produktywność i proponowały działania naprawcze. Pozwala to osiągnąć wzrost rentowności o ok. 10 %. Produktywność całkowita odzwierciedla teŜ poziom technologii wytwarzania, metod organizacji produkcji i zarządzania, umiejętności zatrudnionych, a takŜe zmiany w nakładach kapitałowych i inne relacje w sferze projektowania i eksploatacji. Oprócz produktywności całkowitej P moŜna stosować teŜ wskaźniki produktywności cząstkowej P1 ... n = y x 1 ... n gdzie: y – efekt x – nakłady cząstkowe Nakłady cząstkowe w tym przypadku stanowią jeden lub kilka elementów wektora wejścia. Tabela.1. Przykłady mierników produktywności cząstkowej rodzaj miernika cząstkowego Przykład wyraŜenia Produktywność pracy Liczba sztuk wyrobu, wydobytych ton węgla na roboczogodzinę wszystkich grup zatrudnionych w zakładzie (przedsiębiorstwie), produkcja dodana w zł., (USD) na roboczogodzinę liczoną jw., wartość produkcji w zł., (USD) na jednostkę kosztu pracy wszystkich zatrudnionych tj. fundusz płac + podatki od płac + koszty socjalne sprzedaŜ w zł., (USD) na jednostkę kosztu pracy liczoną jw., Produktywność maszyn i urządzeń liczba sztuk wyrobu, ton stali na dysponowaną maszynogodzinę, liczba jw. na przepracowaną maszynogodzinę, wartość produkcji w zł., (USD) na jednostkę kosztu postoju i pracy maszyny Produktywność kapitału liczba jednostek wyrobów (ton) na jednostkę nakładu w zł (USD), wartość sprzedaŜy na jednostkę nakładu w zł (USD), wartość spływu gotowej produkcji do magazynu na jednostkę „zamroŜonych” środków obrotowych w materiałach i zapasach w danym okresie czasu kalendarzowego, wartość spływu gotowej produkcji do magazynu na jednostkę „zamroŜonych” środków trwałych w budynkach, maszynach i urządzeniach, instalacjach Produktywność energii liczba jednostek wyrobów (ton) na 1 kW (zainstalowaną liczbę kW), liczba jednostek wyrobów (ton) na 1 kW, liczba jednostek wyrobów na jednostkę opłat za energię, wartość produkcji na jednostkę zuŜytego ciepła lub spalonego paliwa stałego czy płynnego Bardziej preferowany jest wskaźnik P. Wskaźniki cząstkowe są względne, koncentrują się na poprawie produktywności w wąskim zakresie, np. na poprawie produktywności pracy osób bezpośrednio zatrudnionych w produkcji. Mogą zatem nawet obniŜać produktywność całkowitą, nie zwracając uwagi na wykorzystanie dysponowanego czasu pracy, czy teŜ maszyn i urządzeń. Przykład działań w zakresie poprawy produktywności Jedną z metod jest metoda PIA (Productivity Improvement Analysis) - analiza wzrostu zyskowności. Jest to zespół działań zwiększających skuteczność zarządzania poprzez ustalenie kluczowych obszarów działalności i uszeregowanie ich wg. rangi. Kluczowe obszary to te, w których istnieją moŜliwości poprawy zyskowności. Tabela 2. Przykłady obszarów kluczowych: PRZYCHODY (SPRZEDAś) KOSZTY ceny wielkość sprzedaŜy rabaty i prowizje asortyment wyrobów jakość obsługi klientów …………………………. koszty stałe wykorzystanie środków produkcji wydajność maszyn ilość braków koszt materiałów …………………………………… KAPITAŁ (AKTYWA) wielkość zapasów roboty w toku naleŜności środki trwałe …………………. …………………. …………………. METODYKA POSTĘPOWANIA W METODZIE PIA 1. Ustalenie obszarów kluczowych, 2. Ustalenie moŜliwości poprawy produktywności, 3. Sprawdzenie fragmentów programu, 4. Opracowanie programu działań, 5. WdroŜenie, kontrola osiąganych celów i rezultatów. pomiar Zespół realizujący to kilka osób: ekonomiści biznesu i zarządzania, finansiści, inŜynierowie i specjaliści jakości. Do oceny produktywności stosowana jest między innymi karta Du Ponta. SPRZEDAś UDZIAŁ WŁASNY KOSZTY ZMIENNE ZYSK BRUTTO KOSZTY STAŁE : STOPA ZYSKU SPRZEDAś X ZAPASY SPRZEDAś + AKTYWA BIEśĄCE : + + AKTYWA ŚRODKI PIENIĘśNE ŚRODKI TRWAŁE NALEśNOŚCI SZYBKOŚĆ OBROTU ZOBOWIĄZANIA Rys.2. Karta „Du Ponta” – rozwinięta forma analizy produktywności WSKAŹNIK ZWROTU KAPITAŁU ZAANGAśOWANEGO (PRODUKTYWNOŚĆ) SprzedaŜ 49809 Koszty zmienne 18884 Udział własny 30925 Koszty stałe 49724 Zysk brutto -18799 : x100 Stopa zysku -37,7 SprzedaŜ 49809 x Zapasy 16826 + NaleŜności 8186 + Gotówka 288 Aktywa bieŜące 25300 Wskaźnik produktywności -37,7 + Środki trwałe 51886 Zobowiąz ania 27567 SprzedaŜ 49809 : Szybkość obrotu 1 Aktywa 49619 Rys.3. Przykład karty Du Ponta dla Fabryki Narzędzi za wybrany okres wg. stanu na 31.12.1991 ZASADY POPRAWY PRODUKTYWNOŚCI 1. Praca ciągła w tym zakresie, z zaangaŜowaniem kierownictwa, uprawnienia dla niŜszych szczebli, 2. Systematyczna odpowiedzialność za wyniki, akceptowalna przez wszystkich pracowników, 3. Pełna informacja o celach, planach itp., 4. Przedsięwzięcia uzupełniające: - szkolenie, dobór pracowników, - odpowiednie warunki pracy, - wynagrodzenie zaleŜne od efektów pracy. 5. MoŜliwości pomiaru produktywności i sprzęŜenia zwrotne na kaŜdym szczeblu zarządzania. 6. Nie stosować pochopnie nowych technologii i maszyn. Musi to być dostosowane do warunków i mentalności pracowników oraz potrzeb operacyjnych. 7. Wysoka jakość na kaŜdym etapie.