Organizacja 2.0: mit, realno ş czy konieczno ş?

WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 3/2012
CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2012
Organizacja 2.0: mit, realno
czy konieczno
31
?
Wiesław Gonciarski∗
Słowa kluczowe: Organizacja 2.0, technologia cyfrowa, przekształcenia, innowacje
Keywords: Organization 2.0, digital technology, transformation, innovation
Synopsis: W artykule podj to prób scharakteryzowania tzw. Organizacji 2.0 oraz przedstawiono argumenty wyja niaj ce dylemat: czy ten nowy rodzaj organizacji jest tylko teoretyczn , abstrakcyjn
konstrukcj , czy zjawiskiem realnie istniej cym, czy te konieczno ci w gospodarce XXI wieku.
Przekształcenia zachodz ce w gospodarce wiatowej prowadz do kształtowania si nowych zasad funkcjonowania ró nego rodzaju podmiotów na dynamicznie zmieniaj cym si
globalnym rynku. Warunki, w jakich działaj organizacje, cele, które s przed nimi stawiane
oraz mo liwo ci, jakie obecnie mog wykorzysta , prowadz do kształtowania si nowych
rozwi za organizacyjnych. Wyłaniaj ce si z nich układy relacji oraz konstrukcje strukturalne s prób dostosowania organizacji do oczekiwa formułowanych przez rynki, a faktycznie przez klientów, zarówno indywidualnych, jak i instytucjonalnych.
Prowadzi to do powstawania nowych rozwi za strukturalnych prezentowanych w literaturze jako organizacje: sieciowe, wirtualne, inteligentne, zwinne, oparte na wiedzy czy ucz ce si . Problem w tym, e nazwy te jednoznacznie eksponuj tylko jeden z charakterystycznych wymiarów, co w praktyce nie musi oznacza rozwi zania wystarczaj co dobrego.
Na przykład, to e organizacja jest sieciowa nie musi oznacza , e b dzie układem gwarantuj cym sukces, który jest determinowany ro nego rodzaju czynnikami, a nie tylko sieciowoci . Prób wyj cia z tego ograniczenia jest idea Organizacji 2.0, która jest hybrydowym
układem ł cz cym w sobie ró ne, cz sto tak e pozornie sprzeczne rozwi zania.
Wykorzystanie numeracji stosowanej w informatyce do oznaczenia nowego typu organizacji nale y kojarzy z terminem Firma 2.0 (Enterprise 2.0) wprowadzonym do j zyka zarz dzania przez A. McAfee, w artykule opublikowanym w „Sloan Management Review”
w 2006 roku [McAfee, 2011, s. 25]. Od tego czasu termin „Organizacja 2.0” coraz cz ciej
pojawia si w literaturze angielsko- i francuskoj zycznej i wykorzystywany jest do prezentowania ró norodnych rozwi za organizacyjnych, tak e wychodz cych poza obszar biznesu. Numer „2.0”, z jednej strony sugeruje zwi zek nowych rozwi za organizacyjnych
z technologi cyfrow , a z drugiej podkre la, e chodzi tu o nowe typy organizacji, istotnie
ró ni cych si od dotychczasowych.
Podstawowym celem tego artykułu jest próba wyja nienia istoty Organizacji 2.0 oraz odpowied na pytania: czy jest ona tylko abstrakcyjn , teoretyczn konstrukcj , czy rozwi zaniem spotykanym w praktyce, czy te mo e konieczno ci w drugiej dekadzie XXI wieku?
Dodatkowym celem jest zidentyfikowanie podstawowych cech tej organizacji i okre lenie
zasadniczych kryteriów pozwalaj cych odró ni Organizacje 2.0 od tradycyjnie działaj cych.
-
-
-
-
-
Wst p
∗
Dr Wiesław Gonciarski, Wojskowa Akademia Techniczna.
32
W. Gonciarski, Organizacja 2.0: mit, realno czy konieczno ?
W. Gonciarski, Organization 2.0: myth, reality or necessity?
-
-
-
-
-
Organizacje w nowych uwarunkowaniach
Analiza zjawiska jakim jest „organizacja” najcz ciej prowadzona jest w ramach podejcia deskryptywnego lub normatywnego. Pierwsze koncentruje si na opisie realnie działaj cych organizacji, a drugie sprowadza si do formułowania zalece , jak organizacje powinny
działa [Sułkowski, 2005, s. 24]. W praktyce jednak te dwa podej cia zwykle s ze sob
ł czone, gdy analiza działania organizacji pozwala na wyci ganie wniosków i proponowanie rozwi za doskonal cych. Taki te zabieg metodologiczny zostanie wykorzystany w tym
artykule.
Same organizacje rozpatrujemy najogólniej jako stany rzeczy lub jako procesy. Jak twierdzi M. Kostera [2010, s. 21], s to dwa równoprawne pod wzgl dem naukowym sposoby
analizy. Ale i tutaj zauwa amy, e w praktyce te podej cia badawcze wzajemnie si przenikaj , gdy organizacje s niezwykle skomplikowanymi wytworami technologii, struktury
społecznej, kultury i struktury fizycznej, a na dodatek s zanurzone w otoczeniu, które
współkształtuj [Hatch, 2002, s. 32]. Przede wszystkim jednak traktujemy organizacje jako
zjawiska społeczne ł cz ce grupy ludzi dla realizacji jednego lub wielu działa wspólnych.
Przy czym, wynikiem tych działa s produkty materialne lub niematerialne, a realizowane
cele mog by dochodowe lub non profit [Alexandre-Baill, 2006, s. 44.]. W tym rozumieniu
„organizacja” to termin dotycz cy szerokiej kategorii podmiotów, obejmuj cy zarówno
przedsi biorstwa, jak i instytucje publiczne, społeczne oraz kulturalne.
Analiza działa zorganizowanych prowadzona była ju w drugiej połowie I tysi clecia
p.n.e [Ko uch, 2011, s. 16], ale naukowe instrumentarium analizy zostały zastosowane dopiero na przełomie XIX i XX wieku [Ko mi ski, Latusek-Jurczak, 2011, s. 20–21; March,
Simon,1964, s.30]. Od tego czasu wykształciły si ró ne alternatywne, ale najcz ciej uzupełniaj ce si podej cia do analizy działa organizacyjnych. Same organizacje pod wpływem
ró nych okoliczno ci tak e si istotnie zmieniły.
Na pocz tku XXI wieku splot ró norodnych zjawisk spowodował, e warunki, w których
działaj obecne organizacje s tak odmienne od dotychczasowych, i utrzymanie tradycyjnych form organizacyjnych okazało si niemo liwe, co sprawiło, e organizacje ulegaj daleko id cym przekształceniom i cz sto w niewielkim tylko stopniu przypominaj tradycyjne
rozwi zania.
Zjawiska wpływaj ce na organizacje mo na podzieli na zewn trzne i wewn trzne.
W ród tych pierwszych s czynniki determinuj ce układy i działania organizacyjne, na które
dane organizacje nie maj wpływu lub ten wpływ jest stosunkowo niewielki. Najistotniejsze
z nich to: (1) globalizacja, (2) post p technologiczny, (3) nowe układy rynkowe, (4) nowe
oczekiwania klientów, (5) turbulentno i nieprzewidywalno sytuacji, (6) nowatorskie
rozwi zania stosowane w zarz dzaniu czy (7) regulacje uprawnionych instytucji publicznych. W ród zjawisk wewn trznych – czyli tych, na które mened erowie (kierownicy) maj
wpływ – dostrzec mo na w szczególno ci: (1) zmian znaczenia poszczególnych rodzajów
zasobów organizacyjnych, (2) wykorzystywanie nowych technologii (w tym: teleinformatycznych), (3) stosowanie nowych koncepcji i metod zarz dzania, (4) potencjał nowych pracowników (współpracowników), (5) nowe układy strukturalne, (6) nowo definiowane cele
organizacji.
Efektem oddziaływania tych ró norodnych zjawisk s przekształcenia warunków funkcjonowania, które cz sto prowadz do radykalnych przekształce samych organizacji. Zmieniaj si one wyra nie, ale ich znaczenie nie maleje. Przekonuje o tym noblista H.A. Simon,
który krytycznie odnosi si do wygłaszanych niekiedy pogl dów, jakoby organizacje stawały
si obecnie mało istotne [Simon, 2007, s. 34–35]. Do dzisiaj te aktualne wydaje si stanowisko innego laureata Nagrody Nobla K. J. Arrowa, który uwa ał organizacje za zło konieczne, którego niczym nie da si zast pi [Ko mi ski, Latusek-Jurczak, 2011, s. 106].
W tej sytuacji istotne staje si oczekiwanie, e organizacje tak e w tych nowych okolicznociach działania b d efektywnymi, sprawnie funkcjonuj cymi układami.
WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 3/2012
CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2012
33
-
-
-
-
-
Istota Organizacji 2.0
Od czasu wprowadzenia w 2005 r. przez D. Dougherry’ego terminu „Web 2.0”, oznaczaj cego now interaktywn wersj Internetu [Deschamps, 2009, s. 139], pomysł numerowania
nowych rozwi za dotycz cych sfery zarz dzania rozwin ł si na szerok skal . W efekcie
w wielu publikacjach spotykamy nazwy typu: Cywilizacja 2.0, Ekonomia 2.0, Zarz dzanie
2.0, Marketing 2.0, HRM 2.0, Przywództwo 2.0, a tak e Firma 2.0.
Organizacja 2.0 to termin, który dotychczas nie został jednoznacznie zdefiniowany. Mo na wi c jej istoty dochodzi poprzez odwoływanie si do definicji Firmy 2.0 lub w drodze
identyfikowania cech charakterystycznych innowacyjnych układów organizacyjnych. Wykorzystanie pomysłu numerowania kolejnych wersji sugeruje oczywisty zwi zek z technologi
teleinformatyczn , w tym Web 2.0. Obecnie jednak wi za go nale y z propagowan przez
M. Hamela koncepcj Zarz dzania 2.0 [Hamel, 2009, s. 80].
Podstaw przekształce organizacyjnych s innowacyjne rozwi zania z obszaru technologii cyfrowej, w szczególno ci wywoływane rozwojem nowej architektury systemów informatycznych oraz nowymi modelami wymiany informacji. Trzy najwa niejsze rozwi zania,
które wykorzystuj nowocze nie działaj ce organizacje to [W sowska, Bielewicz, 2009, s.
166]:
– architektura zorientowana na usługi (Service Oriented Architecture – SOA);
– model przetwarzania danych w chmurach (cloud computing);
– nowe modele komunikacji okre lane mianem Web 2.0, a w przypadku komunikacji
biznesowej – Enterprise 2.0.
W tej sytuacji, parafrazuj c definicj Firmy 2.0 sformułowan przez A. McAfee mo na
stwierdzi , e: Organizacja 2.0 to innowacyjny system zasobów i działa , wykorzystuj cy
nowatorskie rozwi zania technologii cyfrowej – zwłaszcza w wersji Web 2.0 – do efektywnego realizowania celów danego podmiotu. Odwoływanie si do poj cia firmy jest uzasadnione, gdy sam autor podkre la, e w jego definicji chodzi zarówno o przedsi biorstwa, jak
i urz dy pa stwowe. Nale y te pokre li , e aspekt technologiczny, eksponowany w definicji, traktowany jest tylko jako podstawa pozwalaj c usprawnia działanie ró nych procesów
organizacyjnych, np. poprzez mo liwo korzystania z platform społeczno ciowych, przez
wszystkich zwi zanych z organizacj : pracowników, kooperantów, klientów i innych interesariuszy [McAfee, 2011, s. 90]. Jak z tego wynika, Organizacje 2.0 nie tylko wykorzystuj
standardow technologi teleinformatyczn lecz si gaj , w normalnym trybie funkcjonowania, po nowe rozwi zania okre lane niekiedy mianem „wzbieraj cego nurtu”. Tworz go
w szczególno ci [Li, Bernoff, 2009, s. 28–29; Vossen, Hagemann, 2010, s. 58–90]: portale
społeczno ciowe (np. Facebook), serwisy tworzone przez u ytkowników (np. YouTube),
technologie wiki (np. Wikipedia), wyszukiwarki (np. Google), blogi, komunikatory VoIP
(Voice over IP), usługi sieciowe i tzw. ródła RSS (Really Simple Syndycation).
Nie do przecenienia jest mo liwo doskonalenia – zarówno strategii, jak i działa operacyjnych organizacji – wi ca si tak e z zaprezentowanym przez T. Hey’a tzw. czwartym
paradygmatem nauki, czyli eksploracj du ych ilo ci danych. Ogólnie rzecz ujmuj c polega
to na wykorzystywaniu obecnej mocy obliczeniowej komputerów do eksploracji ogromnych
baz danych, w celu wyszukiwania zale no ci oraz korelacji, a w efekcie do odkrywania reguł. Jak z pewn przesad twierdzi autor, zastosowania tej technologii w działalno ci operacyjnej firm nie s niczym ograniczone. „Przedsi biorstwa b d mogły przeprowadza skomplikowane analizy klientów i szans biznesowych, korzystaj c z programów, które wytropi
prawidłowo ci w cenach, zwyczajach zakupowych, regionach geograficznych, przychodach
gospodarstw domowych i wielu innych zmiennych. Ogrom dost pnych faktów na temat
skuteczno ci reklamy, satysfakcji klientów jak i pracowników oraz zarz dzania ła cuchem
dostaw pozwoli trafnie przewidywa zachowania konkretnego klienta czy pracownika oraz
prawdopodobie stwo przerw w usługach lub dostawach” [Hey, 2011, s. 120]. Wydaje si , e
wdro enie tych rozwi za pozwoli organizacjom podnie na wy szy poziom, postulowane
-
-
-
-
-
34
W. Gonciarski, Organizacja 2.0: mit, realno czy konieczno ?
W. Gonciarski, Organization 2.0: myth, reality or necessity?
przez wielu specjalistów z zakresu zarz dzania, zindywidualizowane relacje z konsumentami
i umo liwi współtworzy z nimi wyj tkowe warto ci [Prahalad, Krishnan, 2008, s. 27].
Nowe architektury technologii cyfrowej oraz nowe narz dzia dysponuj pot n sił ,
tak e dlatego, e pomagaj kadrze kierowniczej skutecznie dociera do ludzi i rozproszonych zasobów, odpowiednio je mobilizuj c oraz zwi kszaj c mo liwo budowania potencjału we współpracuj cych ze sob firmach [Hagel, Brown, 2006, s. 172]. Przy czym, co
podkre laj liczni autorzy, Organizacja 2.0, to nie tyle nowe zasoby czy narz dzia, ile nowa
kultura, bez której nowe narz dzia nie b d skuteczne [Caseau, 2011, s. 91].
Jak z tego wynika w organizacji nowego typu technologia cyfrowa odgrywa rol niezwykle istotn . Jednak, koncentrowanie si tylko na aspektach technologicznych problem ten
nadmiernie zaw a. Generalnie rzecz ujmuj c Organizacja 2.0 jest bowiem innowacyjn
wersj rozwi za organizacyjnych wykraczaj cych poza tradycyjne rozumienie układów
strukturalnych. W tym zakresie mo na odwoła si do poj cia architektury organizacji, która
jak podkre la B. Ko uch oznacza mo liwo szerokiego traktowania struktur i kształtowania
ich tak, e wykraczaj poza granice i obejmuj równie jej otoczenie [Ko uch, 2011, s. 257].
Nowocze nie działaj ce organizacje wła nie po takie rozwi zania si gaj . Z jednej strony,
przy pomocy technologii cyfrowej konfiguruj wewn trzne, sprawne działania organizacyjne, a z drugiej ł cz organizacj z podmiotami zewn trznymi: klientami, kontrahentami,
kooperantami, bankami, instytucjami administracji publicznej, itp.
W konsekwencji tego typu organizacje s hybrydowymi układami, w których podejmowane s próby synergicznego poł czenia rozwi za sieciowych z efektywnymi metodami
zarz dzania wiedz oraz potencjałem zaanga owanych i upełnomocnionych pracowników.
W literaturze przedmiotu eksponowane s takie cechy Organizacji 2.0, jak: doskonało ,
zwinno , innowacyjno , transparentno , współpraca, sieciowo , wirtualno , rozproszenie, decentralizacja, inteligencja i zaufanie.
Nowe oczekiwania dotycz ce organizacji wynikaj z tego, e dzisiejszy rynek charakteryzuje si nieprzewidywalno ci i du ymi turbulencjami. Ph. Kotler i J. A. Caslione uwa aj ,
e organizacje, które chc c przetrwa i prosperowa – w czasach turbulencji i chaosu – musz wykazywa si trzema podstawowymi cechami [Kotler, Caslione, 2009, s. 116]:
– czujno ci , czyli umiej tno ci szybkiego reagowania na bod ce płyn ce z otoczenia;
– wytrzymało ci , czyli umiej tno ci radzenia sobie w nieprzewidywanych sytuacjach;
– przetrzymywania stresów, nacisków i ro nego rodzaju zmian;
– pr no ci (spr ysto ci ), czyli umiej tno ci powrotu do oryginalnego kształtu,
co w zarz dzaniu oznacza odzyskiwanie satysfakcjonuj cego stanu działania organizacji.
Uwzgl dniaj c powy sze zało enia pojawia si kolejne oczekiwanie adresowane do organizacji nowego typu – powinny by one elastyczne. Przy czym cech t organizacje mog
osi ga ro nymi drogami, które w sumie prowadz do działania charakteryzuj cego si wysokim poziomem umiej tno ci przystosowawczych w zmieniaj cych si warunkach funkcjonowania [Krupski, 2008, s. 14–23]. Oczekiwanym, w tym zakresie, atrybutem działa zorganizowanych jest zwinno b d ca poł czeniem trzech rozwi za [Caseau, 2011, s. 82–83]:
– szybko ci przekazywania informacji i podejmowania decyzji;
– doskonało ci operacyjnej;
– zdolno ci przewidywania potencjalnej sytuacji.
Osi gni cie po danych cech charakterystycznych dla Organizacji 2.0 jest jednak mo liwe tylko i wył cznie poprzez zmian podej cia do postrzegania kapitałów organizacji,
a zwłaszcza kapitału ludzkiego. Nie mo na ukrywa , e organizacje nowego typu oprócz
nowoczesnej technologii potrzebuj tak e odpowiednich pracowników. Na zasadzie analogii
mo na ich okre li mianem Pracowników 2.0. Musz oni dysponowa odpowiednio rozwini tymi kompetencjami w zakresie posługiwania si nowymi, cz sto wysublimowanymi
-
-
-
-
-
WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 3/2012
CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2012
35
rozwi zaniami technologii cyfrowej. Jak twierdzi Y. Caseau najlepiej w tej roli b d si czuli
młodzi pracownicy wywodz cy si z tzw. pokolenia Y, którzy z t technologi s w nieprzerwanym kontakcie przez całe swoje ycie, perfekcyjnie opanowali narz dzia wyszukiwania
informacji i korzystaj z metod, które bazuj na tzw. „grupach wsparcia”, istniej cych w ich
społeczno ciach internetowych. A ponadto, co istotne z punktu widzenia nowoczesnych rozwi za organizacyjnych, ci młodzi ludzie zwykle wyra aj ochot współuczestnictwa i gotowo dzielenia si swoimi pomysłami i spostrze eniami [Caseau, 2011, s. 89].
Kojarzone z Organizacj 2.0 cechy s uzyskiwane przede wszystkim poprzez tworzenie
ekosystemu opartego na zaufaniu i działaj cego nie poprzez wykorzystywanie siły i kontroli
lecz dzi ki mo liwo wywierania wpływu. St d bierze si znacznie komunikacji, systemów
informatycznych oraz uczenia si i informowania. W konsekwencji, podstawow rol mened erów jest mobilizowanie inteligencji zbiorowej do realizowania wspólnych idei [Dugage,
2008, s. 44]. Z tego wynika konieczno nowego podej cia do pracowników, którzy z pozycji podwładnych przechodz na pozycj partnerów. Wa nym elementem kreuj cym tego typu
organizacje jest zaufanie, jakie powinno zaistnie mi dzy mened erami a pracownikami.
Je li bowiem oczekuje si współpracy i zaanga owania, to obydwie strony tej relacji powinny sobie ufa [Michel, 2010, s. 93]. Dlatego celem mened erów powinno by stworzenie
zaufania mi dzy członkami zespołów i wspieranie przedsi wzi pozwalanych na wspólne
rozwi zywanie problemów oraz zespołowe działanie. Zaufanie i zaanga owanie mog pojawi si w organizacji, je li [Zara, 2008, s. 60–61]:
– ludzie s wł czani w wypracowanie decyzji, które ich dotycz ;
– po podj ciu decyzji, jej powody s tak przedstawione, e wszyscy s przekonani, i
decyzje zostały podj te w interesie organizacji;
– po podj ciu decyzji, nowe zasady działania s jasne i zrozumiałe dla ka dego.
Niezwykle skomplikowana natura problemów, przed którymi staj współczesne organizacje sprawia, e ich rozwi zywanie nie mo e by dziełem tylko pojedynczych jednostek ludzkich. Z tego te powodu, w organizacjach nowego typu wa n rol odgrywa praca zespołowa. Jednak, co nale y wyra nie zaznaczy , jest ona obecnie inaczej konfigurowana i realizowania ni w tradycyjnych organizacjach. Przede wszystkim w tej pracy wykorzystywana
jest technologia cyfrowa, która pozwala budowa interdyscyplinarne wirtualne zespoły ł cz ce pracowników zarówno w danym miejscu pracy, jak i w układach globalnych. Bardzo
cz sto prowadzi to obecnie do tworzenie zespołów wielokulturowych, których potencjał jest
nie do przecenienia. Jednocze nie, jak zauwa a troje ameryka skich naukowców [Brett,
Behfar, Kern, 2010, s. 116], zarz dzanie takimi zespołami to trudne zadanie mened erskie,
gdy cz sto s one wyl garni frustruj cych dylematów wynikaj cych z odmienno ci kulturowych. Jest jednak spraw oczywist , e nowoczesna organizacja potrafi poradzi sobie
z tymi problemami.
Zespoły mog by tworzone formalnie, dla rozwi zywania konkretnych problemów lub
te pojawiaj si jako inicjatywy upełnomocnionych pracowników. Przykładem tego mog
by tzw. wspólnoty praktyków (communities of practice), które dzi ki technologii sieciowej
pozwalaj wymienia si wiedz , pracowa nad nowymi projektami i rozwi zywa trudne
problemy. Obecnie działania te prowadzone s tak e z wykorzystaniem technologii Web 2.0.
Nieformalne wspólnoty praktyków staj si coraz popularniejsze i nowocze nie działaj ce firmy sprzyjaj tego typu inicjatywom. Jednak badania przeprowadzone przez R.
McDermotta i D. Archibalda skłaniaj do pewnego zweryfikowania pogl du bezkrytycznie
aprobuj cego nieformalny charakter tych wspólnot. Z przeprowadzonych bada i obserwacji
wynika bowiem, e obecnie wspólnoty – zwłaszcza gdy przenikaj cał organizacj – potrzebuj rzeczywistej struktury oraz wielu zdefiniowanych zasad współpracy. Nale y przy tym
podkre li , e wi kszo wspólnot nie wymaga skomplikowanych narz dzi informatycznych, gdy do ich skutecznego działania wystarcz takie funkcje, jak fora dyskusyjne, biblioteki dokumentów, wyszukiwarki wiedzy, telekonferencje oraz wirtualne miejsca spotka .
Aby jednak wykorzysta potencjalne mo liwo ci wspólnot praktyków, zapewni ich skutecz-
36
W. Gonciarski, Organizacja 2.0: mit, realno czy konieczno ?
W. Gonciarski, Organization 2.0: myth, reality or necessity?
no oraz zintegrowa z organizacj , nale y przestrzega czterech głównych zasad [McDermott, Archibald, 2011, s. 116–121]:
1. Wspólnoty praktyków musz koncentrowa si na zagadnieniach wa nych dla firmy.
2. Nale y wyznacza im ambitne cele i zadania.
3. Trzeba zapewni skuteczny nadzór nad wspólnotami.
4. Nale y zapewni autentyczne zaanga owanie mened erów w działania wspólnotowe.
Nowoczesne organizacje wykorzystuj tak e tradycyjne rozwi zania pracy zespołowej.
Do powszechnie aprobowany jest bowiem pogl d, e: „grupy ludzkie jako zbiorowo s
zwykle bardziej inteligentne, m drzejsze, dysponuj wi ksz wiedz i generuj lepsze pomysły, ni ludzie, którzy je tworz ” [Deschamps, 2009, s. 30]. Jednak równie w obecnych warunkach działania, opartego na rozproszonym przywództwie i wykorzystywaniu technologii
teleinformatycznej, nast puj istotne zmiany. Przykładem tego jest stosowna w praktyce
niektórych firm koncepcja tzw. zespołów X. Przy czym litera „X” wykorzystana w nazwie
podkre la, e zespół zorientowany jest na zewn trz. To przeorientowanie kierunku działania
zespołów umo liwia im „pełnienie funkcji lidera, zachowanie innowacyjnego charakteru
działania i osi ganie sukcesów w szybko zmieniaj cym si rodowisku” [Ancona, Bresman,
2009, s. 19].
Szczególn cech Organizacji 2.0 jest sposób traktowania klientów, którzy – jak to trafnie
zauwa a M. Hammer – obecnie wzmocnili swoj pozycj rynkow na tyle, e mog dyktowa warunki [Hammer, 2006, s. 27]. Z tego powodu nowoczesne organizacje radykalnie
zmieniaj swój sposób tworzenia warto ci, opieraj c go na wyj tkowych, spersonalizowanych do wiadczeniach konsumentów [Prahalad, Krishnan, 2011, s. 15]. Oznacza to, e obecnie organizacje nie mog koncentrowa uwagi na sobie lecz musz rozpoznawa i adekwatnie do potrzeb spełnia oczekiwania klientów. Pierwszym i stosunkowo prostym działaniem
w tym zakresie jest prowadzenie bada marketingowych identyfikuj cych oczekiwania poszczególnych grup, a je li to potrzebne i mo liwe tak e pojedynczych klientów. W dobie tzw.
technologii nowej fali [Kotler, Kartajaya, Setiawan, 2010, s. 20] to jednak nie wystarcza
i organizacje musz dopu ci konsumentów, którzy staj si prosumentami, do procesów
współtworzenia produktów i usług. Jak zauwa a D. Tapscott, firmy nie mog ignorowa
innowacji konsumenckich tylko dlatego, e nie odpowiadaj one aktualnym procesom czy
modelom biznesowym. W efekcie, prosumentów nale y traktowa jako kreatywnych współpracowników tworz cych nowe rozwi zania danych problemów lub ulepszaj cych produkty
i usługi [Tapscott, 2010, s. 351].
-
-
-
-
-
Tera niejszo
i przyszło
Organizacji 2.0
W chwili obecnej nie dysponujemy cało ciow i zamkni t teori Organizacji 2.0. Rozwini ta i wzgl dnie kompletna wersja takiej organizacji nie powstanie te szybko. Podobnie
jak General Electric, DuPont, czy Fordowi wypracowanie kluczowych reguł funkcjonowania
zaj ło dziesi ciolecia [Hamel, Breen, 2008, s. 234], tak i dzisiaj nie stanie si to natychmiast,
ale dynamika zmian jest tak du a, e mo na zało y , i nast pi to raczej w ci gu najbli szych lat, ni dziesi cioleci.
Przedstawiony dotychczas nieco wyidealizowany, opisowy model Organizacji 2.0 skłania
do postawienia pytania: czy organizacje spełniaj ce kryteria okre lone w tym modelu mo na
znale w rzeczywisto ci, czy nie jest to przypadkiem tylko i wył cznie abstrakcyjna konstrukcja teoretyczna? Odpowied na to pytanie nie jest jednoznaczna. Z jednej bowiem strony zauwa ymy, e prezentacja oczekiwanych cech Organizacji 2.0 zwykle dokonywana jest
na przykładach firm w nowoczesny sposób rozwi zuj cych aktualne problemy. Ale z drugiej
strony, nigdy nie s to przykłady idealnie spełniaj ce wszystkie kryteria. Dowodem na to
mo e by firma Apple, która w ostatnich latach uchodzi za swoisty wzór nowoczesno ci,
innowacyjno ci i odpowiedniego dopasowania do obecnych oczekiwa rynkowych. Jednak
gdy za istotny parametr Organizacji 2.0 uznamy now wersj rozproszonego przywództwa
-
-
-
-
-
WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 3/2012
CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2012
37
[Heifetz, Grashow, Linsky, 2009, s. 115], to jego przykładem nie mo e by kieruj cy t firm
do 2011 roku charyzmatyczny i apodyktyczny Steve Jobs, który „swoich rz dów nie sprawował, opieraj c si na zasadzie konsensusu” [Isaacson, 2011, s. 407].
Wydaje si jednak, e oczekiwanie spełniania wszystkich kryteriów kojarzonych z Organizacj 2.0 jest zbytecznym rygoryzmem metodologicznym i wystarczy, e organizacja spełnia wi kszo z nich i dzi ki temu osi ga satysfakcjonuj ce wyniki. Przy takim zało eniu
mo emy doj do wniosku, e licz ca si statystycznie grupa organizacji mo e uchodzi za
nowocze nie działaj ce organizacje drugiej generacji. Kryteria te spełnia – jak si wydaje –
wyselekcjonowana grupa firm badanych przez H. Simona, który okre la je mianem tajemniczych mistrzów. S to małe i rednie przedsi biorstwa z ro nych stron wiata, które osi gaj
ponadprzeci tne wyniki, w swoich najcz ciej niszowych obszarach działania. Recept na
ich sukces jest przywództwo z ambitnymi celami oraz kompetencje wewn trzne: gł bia,
decentralizacja i pracownicy o wysokiej wydajno ci. To za wykorzystywane jest w ramach
kompetencji zewn trznych, tj. koncentracji, blisko z klientem, innowacyjno ci oraz działalno ci w skali globalnej [Simon, 2009, s. 440–441].
Wielkie firmy jednak tak e mog by Organizacjami 2.0, i za takie mo na obecnie uzna
liczne grono przedsi biorstw działaj cych w obszarze nowoczesnych technologii, a zwłaszcza technologii teleinformatycznych. Za przykładowe mo na uzna takie firmy jak: Google
[Brandt, 2011, s. 60–97], Facebook [Kikpatrick, 2011, s. 305–335], Dell czy ci gle Microsoft.
Jak z tego wynika, Organizacje 2.0 zajmuj coraz bardziej licz ce si miejsce na współczesnym rynku, ale trudno byłoby udowodni , e zajmuj jego istotn cz . Wr cz przeciwnie, chocia jest ich coraz wi cej, ci gle s w mniejszo . Wi kszo bowiem stanow firmy,
które działaj w oparciu o nieco zmodyfikowane zasady charakterystyczne dla ery przemysłowej. Jednak analiza współczesnych uwarunkowa i tendencji rozwojowych skłania do
zaaprobowania pogl du Y. Caseau, który twierdzi, e przedsi biorstwo XXI wieku b dzie
Przedsi biorstwem 2.0 [Caseau, 2011, s. 81]. Co jednak nie oznacza, e stanie si to natychmiast i bezproblemowo. Wydaje si , i w najbli szych latach, podobnie jak dzieje si to
w procesach zarz dzania [Hamel, Breen, 2008, s. 321], tak i na poziomie organizacyjnym
b dziemy obserwowali współistnienie rozwi za tradycyjnych i nowoczesnych. Organizacja
2.0. jako innowacyjna wersja rozwi za strukturalnych b dzie coraz cz ciej spotykana, ale
nie wszystkie organizacje b d musiały i potrafiły przekształci si w tym kierunku.
Przekształcanie tradycyjnie działaj cych organizacji w Organizacje 2.0 nie jest łatwe,
gdy wymaga to całkiem nowego podej cia do zarz dzania [Gonciarski, 2011, s. 207–217]
oraz wykorzystania zaawansowanych rozwi za technologii teleinformatycznej. I chocia za
bł dne nale y uzna pogl dy zbudowane na determinizmie technologicznym, to jednak trudno nie zauwa y , e technologia umo liwia i ułatwia rozwijanie jednych działa prowadzonych przez organizacje i instytucje, a utrudnia rozwijanie innych. Stosowanie okre lonej
technologii powoduje, e pewne zachowania staj si przestarzałe, a inne innowacyjne [Benkler, 2008, s. 34–35]. W konsekwencji tworzenie Organizacji 2.0 wymaga zarówno przekształcenia technologii, jak i zmian w sposobie postrzegania organizacji, co oznacza konieczno zmian mentalnych i kulturowych. Nowe technologie s niezb dne by wykorzysta
potencjał pracowników, współpracowników, kooperantów i innych zainteresowanych działaniem organizacji, ale bez zmian w sposobie my lenia mened erów i pracowników tego celu
nie da si osi gn .
Do jednoznaczne stanowisko w tej kwestii zajmuje O. Zara, który zauwa a, e wiadomo i mo liwo współpracy – jako cecha charakterystyczna dla nowego typu organizacji –
jest determinowana sposobem my lenia, kultur , wyznawanymi warto ciami i przekonaniami. Satysfakcjonuj cy poziom współpracy jest mo liwy do uzyskiwania szczególnie
w organizacjach niehierarchicznych, które s doskonałym miejscem do swobodnego wyra ania opinii i realizowania współuczestnictwa. Tylko dzi ki takim działaniom mo e wykształci si w organizacji nowa kultura tworzona przez społecze stwo informacyjne i sieci spo-
38
W. Gonciarski, Organizacja 2.0: mit, realno czy konieczno ?
W. Gonciarski, Organization 2.0: myth, reality or necessity?
łeczne. Firmy, które nie b d w stanie dostosowa si do tej kultury, b d miały du e trudnoci z utrzymaniem si na rynku [Zara, 2008, s. 232]. Jeszcze radykalniej t ostatni kwesti
artykułuj D. Tapscott i A. D. Williams, którzy stwierdzaj , e organizacje, które potrafi
wykorzysta potencjał technologii cyfrowej, „b d przejmowa wiod ce pozycje w wiecie,
w którym interkulturowa, interdyscyplinarna i ponadgraniczna współpraca innowacyjna
stanowi społeczny imperatyw. Kto stawia opór lub nie wskoczy na pokład, sko czy w jeszcze wi kszej izolacji – odci ty od sieci, które dziel si wiedz , przystosowuj j i aktualizuj do rozwi zywania zarówno drobnych, jak i powa nych problemów” [Tapscott, Williams, 2011, s. 27].
Jednak wszystko, co zwi zane jest z odpowiednim wykorzystaniem technologii teleinformatycznej wymaga czasu i zakorzenienia w kulturze organizacji. Technologia traktowana
jest bowiem tylko jako narz dzie wspieraj ce ró ne wymiary działa organizacyjnych. Dlatego te , w przypadku braku ogólnej wizji strategicznej, a nast pnie braku gotowo ci lub
umiej tno ci zastosowania nowego podej cia na poziomie operacyjnym, wprowadzenie nowej technologii okazuje si najbardziej rozczarowuj ce [Dugage, 2008, s. 75–76]. Jak z tego
wynika, konstruuj c systemy organizacyjne, przedsi biorcy i mened erowie musz pami ta
o zale no ciach, jakie wyst puj mi dzy technicznymi, strukturalnymi i społecznymi sferami
organizacji. Tylko odpowiednie ich poł czenie wywoła efekty synergiczne, które kreuj rozwi zania charakterystyczne dla Organizacji 2.0.
Tworzenie organizacji nowego typu zwi zane jest z poszukiwaniem innowacyjnych rozwi za strukturalnych, pozwalaj cych efektywnie funkcjonowa we współczesnych warunkach rynkowych, charakteryzuj cych si du nieprzewidywalno ci i zmienno ci sytuacji.
W procesy przekształce organizacyjnych, które s skomplikowane i wielopłaszczyznowe
musz by wł czeni praktycznie wszyscy pracownicy organizacji. Jak przekonuj J. Tidd i J.
Bessant: „Innowacje w coraz wi kszym stopniu wymagaj zaanga owania całych zespołów
oraz twórczego zespolenia ró nych dziedzin i punktów widzenia [Tidd, Bessant, 2011, s.
150]. Aby zmiany organizacyjne mo na było przeprowadzi skutecznie, niezb dne jest stworzenie w organizacji odpowiedniej atmosfery wykorzystuj cej potencjał współpracowników.
Tej atmosferze sprzyjaj rozwi zania oparte na autonomii zatrudnionych, czyli ich swobodzie działania i podejmowania decyzji [Michel, 2010, s. 95]. Z tego te powodu mened erowie powinni zach ca do otwartej oraz szczerej komunikacji i korzysta ze swojej władzy w
sposób, który nie hamuje swobody pracowników [Caseau, 2011, s. 262]. Mo na wobec tego
powiedzie , e Organizacje 2.0 wymagaj całkiem nowego podej cia do zarz dzania realizowanego dzi ki wizji i kreatywno ci, a nie tylko poprzez polecenia, dyscyplin i kontrol .
Pewne jest tak e to, e firmy, które chc pozosta konkurencyjne, b d musiały sprosta
nowym oczekiwaniom pracowników wiedzy, w szczególno ci w zakresie autonomii, uznania
i mo liwo ci kształcenia si przez całe ycie. B d tak e musiały spełnia specyficzne wymagania młodego pokolenia, które dorastało w ci głym kontakcie z sieciami i technologi
cyfrow [Deschamps, 2009, s. 81]. Kapitał ludzki, odpowiednio dobrany, upełnomocniony
i zmotywowany jest zasadniczym potencjałem nowoczesnych organizacji.
-
-
-
-
-
Uwagi ko cowe
Koncepcja Organizacji 2.0 jest nowatorskim spojrzeniem na oczekiwania formułowane
w odniesieniu do działa zbiorowych. Sam pomysł wykorzystania numeru „2.0”, sugeruj cego now wersj tzw. organizacji drugiej generacji, mo e by uznawany za kontrowersyjny,
chocia posiada zalety niekiedy niedostrzegane przez krytyków. W tej numeracji uwzgl dniana jest bowiem zarówno ci gło , jaki i zmiana. Ci gło zwi zana jest z zachowaniem
w organizacjach nowego typu rozwi za istniej cych wcze niej (z tzw. Organizacji 1.0),
które s przydatne tak e obecnie. Zmiany dotycz ro nych wymiarów architektury organizacyjnej i procesów, jakie w niej zachodz . Przy czym s one na tyle istotne i wieloaspektowe,
e w sumie konfiguruj organizacje istotnie ró ni ce si od dotychczasowych.
WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 3/2012
CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2012
39
Obecnie na rynku spotka mo na pewn cz
organizacji, które w praktyce realizuj
oczekiwania adresowane do Organizacji 2.0. S to z reguły firmy, których mened erowie
potrafili zerwa z tradycyjnymi rozwi zaniami organizacyjnymi i maj odwag stosowa
innowacyjne podej cie do zarz dzania. Ta innowacyjno dotyczy zarówno układów strukturalnych, jak i relacji z pracownikami oraz klientami, obejmuje tak e sposób postrzegania
rynku i podmiotów na nim wyst puj cych. A narz dziow jej podstaw s nowatorskie rozwi zania technologii teleinformatycznej. Jak z tego wynika, idea Organizacji 2.0 nie jest
tylko zbiorem abstrakcyjnych, oderwanych od praktyki pomysłów teoretycznych, gdy wiele
firm jej zasady implementuje w działaniach praktycznych. Nale y te zaznaczy , e nowatorskie zasady funkcjonowania mo na spotka zarówno w przedsi biorstwach biznesowych,
jaki i w organizacjach non profit.
Jednak model Organizacji 2.0 dopiero si kształtuje i w najbli szych latach b dzie stopniowo uszczegóławiany. Proces ten b dzie kontynuowany bez wzgl du na to, jak w j zyku
zarz dzania tego typu nowe rozwi zania organizacyjne b d nazywane. Wydaje si bowiem,
e w warunkach drugiej i nast pnych dekad XXI wieku, utrzymywanie rozwi za pochodz cych z ery przemysłowej nie b dzie mo liwe.
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
-
-
-
-
-
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
Alexandre-Baill F., (2006), Comportements humains et management, Pearson Education, Paris.
Ancona D., Bresman H., (2009), Zespoły X. Jak budowa zespoły, które odnosz sukces, Wolters
Kluwer Polska, Kraków.
Benkler Y., (2008), Bogactwo sieci, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa.
Brandt R.L., (2011), Pot ga Google’a, Znak, Kraków.
Brett J., Behfar K., Kern M.C., (2010), Zarz dzanie zespołami wielokulturowymi, „Harvard Business Review Polska”, nr 2.
Caseau Y., (2011), Processus et Entreprise 2.0, Dunod, Paris.
Deschamps Ch., (2009), Le nouveau management de l’information, FYP Éditions, Paris.
Dugage M.R., (2008), Organisation 2.0. Le knowlege management nouvelle generation, Éditions
d’Organisation, Paris.
Gonciarski W., (2011), Zarz dzanie 2.0 – przyczyny powstania i nowe zało enia, w: Przełomy w
zarz dzaniu. Kontekst strategiczny,Dworzecki Z. i Nogalski B. (red.), Dom Organizatora, Toru .
Hagel III J., Brown J.S. (2008), Organizacja jutra, Helion, Gliwice.
Hamel G., (2009), Kosmiczne wyzwania w dziedzinie zarz dzania, „Harvard Business Review
Polska”, nr 5.
Hamel G., Breen B., (2008), Zarz dzanie jutra, Red Horse, Warszawa.
Hammer M., (2006), Sztuka konkurowania w gospodarce XXI wieku, Wyd. Helion, Gliwice.
Hatch M.J., (2002), Teoria organizacji, PWN, Warszawa.
Heifetz R., Grashow A., Linsky M., (2009), Przywództwo w dobie (permanentnego) kryzysu,
„Harvard Business Review Polska”, nr 12.
Hey T., (2011), Nowa rewolucja naukowa, Harvard Business Review Polska”, nr 11.
Isaacson W., (2011), Steve Jobs, Insisgnis Media, Warszawa.
Kirkpatrick D., (2011), Efekt Facebooka, Wolters Kluwer Polska, Warszawa.
Kostera M., (2010), Organizacje i archetypy, Wolters Kluwer Polska, Warszawa.
Kotler Ph., Caslione J.A., (2009), Chaos. Zarz dzanie i marketing w erze turbulencji, MT Biznes,
Warszawa.
Kotler Ph., Kartajaya H., Setiawan I., (2010), Marketing 3.0, MT Biznes, Warszawa.
Ko mi ski A.K., Latusek-Jurczak D., (2011), Rozwój teorii organizacji, Wolters Kluwer Polska,
Warszawa.
Ko uch B., (2011), Nauka o organizacji, CeDeWu, Warszawa.
Krupski R. (red.), (2008), Elastyczno organizacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego,
Wrocław.
Li Ch., Bernoff J., (2009), Marketing technologii społecznych, MT Biznes, Warszawa.
McAfee A., (2011), Firma 2.0, Wolters Kluwer Polska, Gliwice.
McDermott R., Archibald D., (2011), Jak skutecznie wykorzysta nieformalne sieci pracowników,
Harvard Business Review Polska”, nr 4.
40
W. Gonciarski, Organizacja 2.0: mit, realno czy konieczno ?
W. Gonciarski, Organization 2.0: myth, reality or necessity?
28.
29.
30.
31.
March G., Simon A., (1964), Teoria organizacji, PWN, Warszawa.
Prahalad C.K., Krishnan M.S., (2011), Nowa era innowacji, PWN, Warszawa.
Simon H., (2009), Tajemniczy mistrzowie XXI wieku, Difin, Warszawa.
Simon H.A., (2007), Podejmowanie decyzji i zarz dzanie lud mi w biznesie i administracji, Wyd.
Helion, Gliwice.
Sułkowski Ł., (2005), Epistemologia w naukach o zarz dzaniu, PWE, Warszawa.
Tapscott D., (2010), Cyfrowa dorosło , Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa.
Tappscott D., Williams A.D., (2011), Makrowikinomia, Studio Emka, Warszawa.
Tidd J., Bessant J., (2011), Zarz dzanie innowacjami, Wolters Kluwer Polska, Warszawa.
Vossen G., Hagemann S., (2010), Serwis Web 2.0. Od pomysłu do realizacji, Wyd. Helion, Gliwice.
Zara O., (2008), Le management de l’intelligence collective, M 21 Éditions, Paris.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
Organization 2.0: myth, reality or necessity?
Summary
-
-
-
-
-
In this paper an attempt was made to present new organizational solutions which occur in
the literature of objects under the name Organization 2.0. The use of numbering applied in
computer science stresses the connection between contemporary organizations and digital
technology and unambiguously suggests that it concerns a new, innovative organization of
the second generation. It has to be emphasized that digital technology is only treated as a tool
on the basis of searching innovative solutions, concerning practically all dimensions of actions. It is seen clearly when showing features of Organization 2.0 like: perfection, nimbleness, innovation, transparency, cooperation, networking, dispersion, decentralization, intelligence and trust. Simply speaking, organizations that+ act in a modern way, use IT technology to improve internal processes, configure effective systems of relations with external
surroundings and finally to create the new organizational culture.
The analysis of the contemporary market permits us to evaluate the idea of Organization
2.0 as not only an abstract, theoretical construction, but also as a more frequently occurred
reality of modern companies. It is expected that the action as described in the idea of Organization 2.0 will be more and more popular because organizations willing to survive on contemporary, global and turbulent markets have to function while being based on entirely different rules from those used until now. It has to be also stressed that restructuring the traditional company into Organization 2.0 is an extremely difficult challenge faced by managers
from all over the world.