Raport krajowy dot. systemu zarządzania

5D102 RIMADIMA an INTERREG III B CADSES NP project part-financed by the European Union
POLSKI RAPORT KRAJOWY
Z DZIAŁAŃ REALIZOWANYCH W RAMACH
PAKIETU ROBOCZEGO 5
POLISH NATIONAL REPORT
RELATED TO THE ACTIVITIES OF
WORK-PACKAGE 5
ŚLĄSKI URZĄD WOJEWÓDZKI W KATOWICACH – 2008
5D102 RIMADIMA an INTERREG III B CADSES NP project part-financed by the European Union
WSTĘP
W roku 2006 Wydział Zarządzania Kryzysowego Śląskiego Urzędu Wojewódzkiego
w Katowicach przyjął zaproszenie Związku Gmin Górskich "Apeniny - Forlivese" w Predappio we
Włoszech, partnera wiodącego w projekcie programu INTERREG III B CADSES RIMADIMA
(Risk Management – Disaster Management) do udziału w realizacji projektu.
Głównym celem projektu RIMADIMA jest określenie wspólnej koncepcji „Systemu wspierania
decyzyjnego - DSS” jako narzędzia usprawnienia procesu podejmowania decyzji,
wykorzystywanego przez wydziały planowania i „centra zarządzania kryzysowego”. w celu
umożliwienia współdziałania między działaniami planistycznymi i reagowania kryzysowego.
Zgodnie z założeniem projektu wypracowaną koncepcję, jak również wersję demonstracyjną
oprogramowania DSS będzie można adaptować do wszelkiego rodzaju zagrożeń i każdego
regionu objętego obszarem działania CADSES.
Działania w ramach projektu zaplanowano w następujących pakietach roboczych:
 WP 1) Zarządzanie projektem;
 WP 2) Analiza zagrożeń naturalnych w regionach zalesionych / górzystych, metody pracy
oraz wymiana doświadczeń;
 WP 3) Usprawnienie istniejących centrów zarządzania kryzysowego;
WP 4) Techniczne wdrożenie opracowanych środków;
 WP 5) Zalecenia dla władz publicznych (regionalnych, narodowych, Unii Europejskiej);
 WP 6) Rozpropagowanie wyników i wzmocnienie świadomości społecznej
w zakresie zapobiegania ryzyku.
Niniejszy raport nawiązuje do Pakietów Roboczych 2 i 3, które stanowią podstawę do
opracowania rekomendacji dla władz publicznych (regionalnych, narodowych oraz Unii
Europejskiej) w zakresie zmian regulacji prawnych dotyczących funkcjonowania i struktury
systemu zarządzania kryzysowego, w tym określenie (zgodnie z powszechnymi zasadami)
działań, funkcji i rozwiązań technicznych w państwie, regionalnych i lokalnych jednostkach
POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5
2
5D102 RIMADIMA an INTERREG III B CADSES NP project part-financed by the European Union
podziału administracyjnego oraz na poziomie lokalnych instytucji zajmujących się zarządzaniem
kryzysowym.
5.1. MODYFIKACJE W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO
5.1.1. Zalecane modyfikacje podstawowych praw regulujących system zarządzania
kryzysowego.
W polskim, systemie prawnym system zarządzania kryzysowego tworzy ustawa o zarządzaniu
kryzysowym z dnia 26 kwietnia 2007 r. (Dz. U. Nr , poz.), która definiuje pojęcia sytuacji
kryzysowej, zarządzania kryzysowego, planowania cywilnego, infrastruktury krytycznej oraz
uzupełnia regulacje dotyczące problematyki stanów nadzwyczajnych i zwiększa efektywność
działania organów administracji publicznej w sytuacjach kryzysowych.
Ustawa o zarządzaniu kryzysowym tworzy system zarządzania kryzysowego, który
obejmuje organy administracji rządowej i samorządowej, Siły Zbrojne oraz wybrane podmioty
sektora prywatnego (właścicieli i posiadaczy infrastruktury krytycznej) i wprowadza następujące
definicje:
-
zarządzanie kryzysowe to: działalność organów administracji publicznej będąca
elementem kierowania bezpieczeństwem narodowym, która polega na zapobieganiu
sytuacjom kryzysowym, przygotowaniu do przejmowania nad nimi kontroli w drodze
zaplanowanych działań, reagowaniu w przypadku wystąpienia sytuacji kryzysowych oraz
na odtwarzaniu infrastruktury lub przywróceniu jej pierwotnego charakteru.
-
Infrastruktura krytyczna to: systemy oraz wchodzące w ich skład powiązane ze sobą
funkcjonalnie obiekty (w tym obiekty budowlane) urządzenia, instalacje
i usługi kluczowe dla bezpieczeństwa państwa i jego obywateli oraz służące zapewnieniu
sprawnego funkcjonowania organów władzy i administracji publicznej, a także instytucji
i przedsiębiorców.
-
sytuacja kryzysowa to: sytuacja będąca następstwem zagrożenia i prowadząca
w konsekwencji do zerwania lub znacznego naruszenia więzów społecznych przy
równoczesnym poważnym zakłóceniu w funkcjonowaniu instytucji publicznych, jednak
w takim stopniu, że użyte środki niezbędne do zapewnienia lub przywrócenia
POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5
3
5D102 RIMADIMA an INTERREG III B CADSES NP project part-financed by the European Union
bezpieczeństwa nie uzasadniają wprowadzenia żadnego ze stanów nadzwyczajnych,
o których mowa w art. 228 ust. 1 Konstytucji RP.
-
planowanie cywilne to: całokształt przedsięwzięć organizacyjnych, polegających na
opracowywaniu planów, w tym planów reagowania kryzysowego i programów, mających
na celu optymalne wykorzystanie dostępnych sił i środków w sytuacjach kryzysowych
oraz w czasie stanów nadzwyczajnych i w czasie wojny - w zakresie zapobiegania
sytuacjom kryzysowym, przygotowania do przejmowania nad nimi kontroli, reagowania
w sytuacjach kryzysowych oraz odtwarzania infrastruktury i przywracania jej pierwotnego
charakteru oraz planowanie w zakresie wspierania Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej
w razie ich użycia oraz planowanie wykorzystania Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej
do realizacji zadań z zakresu zarządzania kryzysowego;
Poważne zastrzeżenia budzi definicja sytuacji kryzysowej, co znalazło wyraz w opinii Biura
Legislacji Senatu RP, w związku ze stosowanie pojęć nieostrych, takich jak: „naruszenie więzów
społecznych„ czy „zakłóceniu w funkcjonowaniu instytucji publicznych”.
Decyzja o tym, czy mamy do czynienia z okolicznościami faktycznymi, pozwalającymi na
wdrożenie specjalnych procedur, pozostawiona została do interpretacji organom władzy
państwowej, które w praktyce będą ogłaszały i wykonywały „zarządzanie kryzysowe”.
Pozwala to uznać, że legalna definicja „sytuacji kryzysowej” zawarta w ustawie o zarządzaniu
kryzysowym nie spełnia standardu przyzwoitej legislacji, co oznacza, że jest niezgodna z art. 2
Konstytucji RP.
Proponuje się zmianę definicji sytuacji kryzysowej na:
SYTUACJA KRYZYSOWA – zespół okoliczności zewnętrznych i wewnętrznych wpływających
negatywnie na poziom bezpieczeństwa ludzi, środowiska lub stan porządku publicznego,
wymagający podjęcia decyzji przekraczającej właściwości rzeczowe służby, straży lub inspekcji,
zobowiązanych ustawowo do przeciwdziałania powstałemu zagrożeniu, a do podjęcia której
właściwy jest organ administracji publicznej, odpowiedzialny za bezpieczeństwo na terenie,
objętym skutkami zdarzenia.
Zaproponowana definicja, w przeciwieństwie do ustawowej, nie ma charakteru opisowego
POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5
4
5D102 RIMADIMA an INTERREG III B CADSES NP project part-financed by the European Union
i zawiera łatwy do wyodrębnienia próg stosowania. Poprzez powiązanie z terenem automatycznie
realizuje zasadę subsydiarności.
Proponuje się przyjąć system projektowania zmian w regulacjach prawnych, będących podstawą
systemu zarządzania kryzysowego oparty o metody systemowe np. opisaną dalej metodę
prognostyczną.
Metoda prognostyczna opiera się na koncepcji systemu koncepcji systemu idealnego,
zilustrowanej w postaci tzw. trójkąta Nadlera, gdzie zamiast opracowywania wariantów
usprawnień poszczególnych części systemu w oparciu o istniejący system, poszukuje się
całościowej koncepcji efektywnego zorganizowania procesu modernizacji, wychodząc od
koncepcji idealnej, a potem stopniowo zbliżając się do koncepcji spełniającej warunki
Trójkąt
Nadlera
System idealny teoretyczny
System idealny perspektywiczny
System idealny realizowany
technologicznie
System proponowany
System ulepszony
System aktualny
ograniczające. Podstawa trójkąta Nadlera wyobraża system organizacyjny istniejący.
Rysunek 1. Trójkąt Nadlera
System idealny jest nieosiągalny w praktyce, lecz jako układ odniesienia pozwala wyobrazić
sobie możliwości różnych rozwiązań i odrzucić wiele ograniczeń krępujących twórczą inwencję
w tworzeniu koncepcji systemu. W przypadku, gdy nie ma możliwości eliminacji badanego
systemu, projektuje się tzw. system idealny perspektywiczny. System taki zakłada idealne
warunki funkcjonowania systemu oraz ukształtowanie jego współzależnych cech zgodnie
z najnowszymi osiągnięciami nauki. Kolejne „urealnienie” koncepcji idealnej to pogarszanie
rozwiązania poprzez przejście do systemu idealnego realizowanego technicznie (obecnie). Jest
to system uwzględniający najnowocześniejsze i najefektywniejsze rozwiązania organizacyjno techniczne. pozytywnym. Jednakże nie każdy projekt systemu organizacyjnego oparty na sumie
POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5
5
5D102 RIMADIMA an INTERREG III B CADSES NP project part-financed by the European Union
najlepszych rozwiązań światowych może być wdrożony w konkretnej organizacji, w konkretnym
kraju. Dlatego ponowne pogorszenie koncepcji to przejście od idealnego systemu realizowanego
technologicznie do systemu proponowanego uwzględniającego już wszystkie ograniczenia
lokalne i specyfikacje.
Zalety metody prognostycznej :
 zastosowanie do tworzenia systemów w trakcie fazy ich powstawania bądź już
w początkowej fazie ich funkcjonowania;
 wyższy poziom projektów w aspekcie organizacyjnym;
 mniejsza pracochłonność i czasochłonność w porównaniu z metodą diagnostycznej;
 dostarcza pomysłów i rozwiązań o charakterze przyszłościowym;
 program nie wiąże się z krytyką obecnej sytuacji.
Przyjęcie systemowych zasad przy planowaniu systemu zarządzania kryzysowego jest
niezbędne, czego dowodzi historia wdrażania takiego systemu w Polsce rozpoczęta w roku 1998
i nie zakończona do chwili obecnej przy licznych zmianach organizacyjnych oraz próbach
legislacyjnych, które nie miały szansy na przyjęcie. Powodem niepowodzenia był tu niewątpliwe
brak wizji systemu u kolejnych ekip rządzących i brak ciągłości w budowie systemu.
Przy projektowaniu prawnych podstaw systemu zarządzania kryzysowego należy zwrócić uwagę
na fakt, że zarządzanie kryzysowe oznacza szczególny sposób działania władz publicznych (przy
pomocy ustalonych procedur) ale nie jest synonimem, ani nie zastępuję systemu ochrony
ludności, na który w postaci idealnej powinien składać się system ostrzegania i alarmowania oraz
zintegrowany system ratownictwa, realizujące w czasie wojny zadania obrony cywilnej na
podstawie regulacji prawa międzynarodowego.
Idealny system zarządzania kryzysowego powinien przyjąć jako zasadę sine qua non swego
istnienia zapewnienie wymiany informacji, spełniającej następujące kryteria:
–
szybkości;
–
niezawodności;
–
bezpieczeństwa danych;
–
adekwatności (każdy dostaje tyle informacji, ile jest mu potrzebne);
–
dostępu do rejestrów publicznych (w niezbędnym zakresie);
POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5
6
5D102 RIMADIMA an INTERREG III B CADSES NP project part-financed by the European Union
–
standaryzacji formatu danych (przetwarzanie automatyczne).
5.1.2. Zalecane umiejscowienie jednostek zarządzania kryzysowego znajdujących się na
różnych poziomach systemu zarządzania kryzysowego
Jednostki zarządzania kryzysowego można podzielić na:
–
organy właściwe w sprawach zarządzania kryzysowego (decydenci);
–
zespoły opiniodawczo-doradcze;
–
centra zarządzania kryzysowego.
–
centra ratownicze(pełniące funkcje łącznika pomiędzy systemem zarządzania
kryzysowego a systemem ochrony ludności.
I odpowiednio na poziomie krajowym:
Decydent - na szczeblu centralnym funkcję decydenta pełni kolegialny organ wykonawczy Rada
Ministrów, niezbędne jest wyznaczenia organu pełniącego funkcje decyzyjne w sytuacjach nie
cierpiących zwłoki. W polskim rozwiązaniu rolę tę pełni minister właściwy ds. wewnętrznych.
Rządowy Zespół Zarządzania Kryzysowego, w skład zespołu wchodzą:
1) Prezes Rady Ministrów - przewodniczący;
2) Minister Obrony Narodowej i minister właściwy do spraw wewnętrznych - zastępcy
przewodniczącego;
3) Minister Spraw Zagranicznych;
4) Minister Koordynator Służb Specjalnych.
W posiedzeniach Zespołu, na prawach członka, biorą udział wyznaczone przez
przewodniczącego, w zależności od potrzeb, następujące organy administracji rządowej:
1) ministrowie kierujący działami administracji rządowej:
2) Główny Geodeta Kraju;
3) Główny Inspektor Sanitarny;
4) Główny Lekarz Weterynarii;
POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5
7
5D102 RIMADIMA an INTERREG III B CADSES NP project part-financed by the European Union
5) Komendant Główny Państwowej Straży Pożarnej;
6) Komendant Główny Policji;
7) Komendant Główny Straży Granicznej;
8) Prezes Państwowej Agencji Atomistyki;
9) Prezes Urzędu Lotnictwa Cywilnego;
10) Szef Agencji Bezpieczeństwa Wewnętrznego;
11) Szef Agencji Wywiadu;
12) Szef Obrony Cywilnej Kraju;
13) Szef Służby Kontrwywiadu Wojskowego;
14) Szef Służby Wywiadu Wojskowego.
Do kompetencji zespołu należy:
1) przygotowywanie propozycji użycia sił i środków niezbędnych do opanowania sytuacji
kryzysowych;
2) doradzanie w zakresie koordynacji działań organów administracji rządowej, instytucji
państwowych i służb w sytuacjach kryzysowych;
3) opiniowanie sprawozdań końcowych z działań podejmowanych w związku z
zarządzaniem kryzysowym;
4) opiniowanie potrzeb w zakresie odtwarzania infrastruktury lub przywrócenia jej
pierwotnego charakteru;
5) opiniowanie i przedkładanie do zatwierdzenia Radzie Ministrów krajowego planu
reagowania kryzysowego;
6) opiniowanie i przedkładanie do zatwierdzenia Radzie Ministrów krajowego
i wojewódzkich planów ochrony infrastruktury krytycznej;
7) opiniowanie projektów zarządzeń Prezesa Rady Ministrów dotyczących wykazu
przedsięwzięć Narodowego Systemu Pogotowia Kryzysowego;
8) opiniowanie projektów decyzji Rady Ministrów dotyczących wprowadzania przedsięwzięć
z wykazu przedsięwzięć NSPK;
9) organizowanie współdziałania ze związkami ochotniczych straży pożarnych w sytuacjach
kryzysowych.
POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5
8
5D102 RIMADIMA an INTERREG III B CADSES NP project part-financed by the European Union
Narodowe Centrum Zarządzania Kryzysowego podległe Prezesowi Rady Ministrów. Dyrektor
Centrum pełni funkcję Szefa Obrony Cywilnej Kraju. Centrum zapewnia obsługę Rady Ministrów,
Prezesa Rady Ministrów i Rządowego Zespołu Zarządzania Kryzysowego w sprawach
zarządzania kryzysowego. Do zadań Centrum należy między innymi:
1) organizacja i nadzór nad funkcjonowaniem systemu ochrony ludności;
2) planowanie cywilne, w tym:
–
przedstawianie szczegółowych sposobów i środków reagowania na zagrożenia
oraz ograniczania ich skutków,
–
opracowywanie i aktualizowanie krajowego planu reagowania kryzysowego,
–
analiza i ocena możliwości wystąpienia zagrożeń lub ich rozwoju,
–
gromadzenie informacji o zagrożeniach i analiza zebranych materiałów,
–
wypracowywanie wniosków i propozycji zapobiegania i przeciwdziałania
zagrożeniom,
–
planowanie wykorzystania Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej do
wykonywania z zakresu zarządzania kryzysowego,
–
planowanie wsparcia przez organy administracji publicznej realizacji zadań Sił
Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej.
3) monitorowanie potencjalnych zagrożeń;
4) przygotowanie uruchamiania, w przypadku zaistnienia zagrożeń, procedur związanych
z zarządzaniem kryzysowym;
5) przygotowywanie projektów opinii i stanowisk Zespołu;
6) przygotowywanie i obsługa techniczno-organizacyjna prac Zespołu;
7) współpraca z komórkami i jednostkami organizacyjnymi Organizacji Traktatu
Północnoatlantyckiego i Unii Europejskiej oraz innych organizacji międzynarodowych;
8) organizowanie i prowadzenie szkoleń i ćwiczeń z zakresu zarządzania kryzysowego oraz
udział w ćwiczeniach krajowych i międzynarodowych;
9) zapewnienie obiegu informacji między krajowymi i zagranicznymi organami i strukturami
zarządzania kryzysowego;
10) realizacja zadań stałego dyżuru w ramach gotowości obronnej państwa;
POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5
9
5D102 RIMADIMA an INTERREG III B CADSES NP project part-financed by the European Union
11) realizacja zadań z zakresu przeciwdziałania, zapobiegania i likwidacji skutków zdarzeń
o charakterze terrorystycznym;
12) realizacja zadań planistycznych i programowych z zakresu ochrony infrastruktury
krytycznej, w tym opracowywanie i aktualizacja krajowego planu ochrony infrastruktury
krytycznej oraz przedkładanie Zespołowi wojewódzkich planów ochrony infrastruktury
krytycznej, a także współpraca, jako krajowy punkt kontaktowy, z instytucjami Unii
Europejskiej i krajami członkowskimi w zakresie ochrony infrastruktury krytycznej;
13) przygotowywanie projektów decyzji Rady Ministrów dotyczących wprowadzenia
przedsięwzięć z wykazu przedsięwzięć NSPK;
14) przygotowywanie projektów zarządzeń Prezesa Rady Ministrów dotyczących wykazu
przedsięwzięć NSPK.
Szczebel województwa:
Decydent: organem właściwym w sprawach zarządzania kryzysowego jest wojewoda.
Wojewódzki Zespół Zarządzania Kryzysowego
W skład zespołu wojewódzkiego wchodzą wojewoda jako przewodniczący, dyrektor wydziału
bezpieczeństwa i zarządzania kryzysowego w urzędzie wojewódzkim jako zastępca
przewodniczącego, a także inne osoby wskazane przez przewodniczącego w zależności od
potrzeb, wskazane spośród:
1) kierowników zespolonych służb, inspekcji i straży wojewódzkich;
2) osób zatrudnionych w urzędzie wojewódzkim lub w jednostkach organizacyjnych służb,
inspekcji i straży wojewódzkich;
3) osób zatrudnionych w regionalnych zarządach gospodarki wodnej, wojewódzkich
zarządach melioracji i urządzeń wodnych oraz Instytucie Meteorologii i Gospodarki
Wodnej.
Ponadto:
―
przewodniczący może postanowić o włączeniu w skład zespołu wojewódzkiego Szefa
Wojewódzkiego Sztabu Wojskowego lub jego przedstawiciela,
―
w skład zespołu wojewódzkiego może wchodzić przedstawiciel samorządu województwa,
POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5
10
5D102 RIMADIMA an INTERREG III B CADSES NP project part-financed by the European Union
wyznaczony przez marszałka województwa,
―
w skład zespołu wojewódzkiego mogą wchodzić inne osoby zaproszone przez
przewodniczącego.
Do zadań zespołu wojewódzkiego należy w szczególności:
1) ocena występujących i potencjalnych zagrożeń mogących mieć wpływ na
bezpieczeństwo publiczne i prognozowanie tych zagrożeń;
2) przygotowywanie propozycji działań i przedstawianie wojewodzie wniosków dotyczących
wykonania, zmiany lub zaniechania działań ujętych w wojewódzkim planie reagowania
kryzysowego;
3) przekazywanie do wiadomości publicznej informacji związanych z zagrożeniami;
4) opiniowanie wojewódzkiego planu reagowania kryzysowego;
5) opiniowanie wojewódzkiego planu ochrony infrastruktury krytycznej.
Za realizację zadań z zakresu zarządzania kryzysowego na poziomie województwa odpowiada
wydział bezpieczeństwa i zarządzania kryzysowego urzędu wojewódzkiego, który zapewnia
również obsługę wojewódzkiego centrum zarządzania kryzysowego.
Do zadań wydziału należy w szczególności:
1) organizacja i nadzór nad systemem ochrony ludności na obszarze województwa;
2) gromadzenie i przetwarzanie danych oraz ocena zagrożeń występujących na obszarze
województwa;
3) monitorowanie, analizowanie i prognozowanie rozwoju zagrożeń na obszarze
województwa;
4) dostarczanie niezbędnych informacji dotyczących aktualnego stanu bezpieczeństwa dla
wojewódzkiego zespołu zarządzania kryzysowego Narodowego Centrum Zarządzania
Kryzysowego;
5) współpraca z powiatowymi zespołami zarządzania kryzysowego;
6) zapewnienie funkcjonowania wojewódzkiego zespołu zarządzania kryzysowego, w tym
dokumentowanie jego prac;
7) realizacja zadań stałego dyżuru w ramach gotowości obronnej państwa;
POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5
11
5D102 RIMADIMA an INTERREG III B CADSES NP project part-financed by the European Union
8) opracowywanie i aktualizacja wojewódzkiego planu reagowania kryzysowego;
9) przygotowywanie, w oparciu o analizę zagrożeń w poszczególnych powiatach,
wytycznych wojewody do powiatowych planów reagowania kryzysowego;
10) opiniowanie oraz przedkładanie do zatwierdzenia wojewodzie powiatowych planów
reagowania kryzysowego;
11) opracowywanie i aktualizacja wojewódzkiego planu ochrony infrastruktury krytycznej;
12) planowanie wsparcia innych organów właściwych w sprawach zarządzania kryzysowego;
13) planowanie użycia pododdziałów lub oddziałów Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej
do wykonywania zadań z zakresu zarządzania kryzysowego;
14) planowanie wsparcia przez organy administracji publicznej realizacji zadań Sił Zbrojnych
Rzeczypospolitej Polskiej.
Do zadań wojewódzkich centrów zarządzania kryzysowego należy:
1) pełnienie całodobowego dyżuru w celu zapewnienia przepływu informacji na potrzeby
zarządzania kryzysowego;
2) współdziałanie z centrami zarządzania kryzysowego organów administracji publicznej;
3) nadzór nad funkcjonowaniem systemu ostrzegania i alarmowania ludności;
4) współpraca z podmiotami realizującymi monitoring środowiska;
5) współdziałanie z podmiotami prowadzącymi akcje ratownicze, poszukiwawcze
i humanitarne;
6) dokumentowanie działań podejmowanych przez centrum;
7) realizacja zadań stałego dyżuru na potrzeby podwyższania gotowości obronnej państwa;
8) pełnienie całodobowego dyżuru lekarza koordynatora ratownictwa medycznego,
Na szczeblu samorządu lokalnego organem właściwym w sprawach zarządzania kryzysowego
jest odpowiednio starosta na obszarze powiatu, prezydent, burmistrz lub wójt na obszarze
gminy.
Decydenci wykonują swoje zadania z zakresu zarządzania kryzysowego przy pomocy komórek
organizacyjnych tworzonych we właściwych urzędach, adekwatnie do potrzeb.
Organem opiniodawczo – doradczym jest powiatowy (gminny zespół zarządzania kryzysowego)
POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5
12
5D102 RIMADIMA an INTERREG III B CADSES NP project part-financed by the European Union
Zespoły te realizują na swoim obszarze zadania przewidziane dla zespołu wojewódzkiego.
W powiatach funkcje centrum zarządzania kryzysowego pełnią centra ratownicze
wchodzące w skład zintegrowanego systemu ratowniczego, obsługujące również gminy
wchodzące w skład powiatu. W zależności od potrzeb możliwe jest zawieranie porozumień
pomiędzy powiatami dotyczących budowy wspólnego centrum.
Hierarchia oraz kompetencje systemu zarządzania kryzysowego
Kontrola;
zarządzanie
Rada Ministrów
Rządowy Zespół Zarządzania Kryzysowego
Narodowe Centrum Zarządzania Kryzysowego
Kontrola,
zarządzanie,
koordynacja
Kontrola,
zarządzanie,
koordynacja:
Dyrektor Centrum - Szef OCK
Profesjonalny
nadzór
Wydziały Bezpieczeństwa i Zarządzania
Kryzysowego w województwach
Centra Zarządzania Kryzysowego
Zintegrowany system
ratownictwa
Jednostki samorządu
terytorialnego
System Ochrony Ludności
Centra ratownicze
POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5
13
5D102 RIMADIMA an INTERREG III B CADSES NP project part-financed by the European Union
5.2. OPIS ZALECANEGO KRAJOWEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO
5.2.1. Zalecana struktura systemu zarządzania kryzysowego (zgodna z propozycjami
dotyczącymi modyfikacji regulacji prawnych zawartych w punkcie 5.1.1).
Lista instytucji mających wpływ na zarządzanie kryzysowe:
Inspekcje
Inspekcja Farmaceutyczna;
Inspekcja Handlowa;
Inspekcja Jakości Handlowej Artykułów Rolno-Spożywczych;
Państwowa Inspekcja Ochrony Środowiska;
Państwowa Inspekcja Pracy;
Inspekcja Transportu Drogowego;
Inspekcja Weterynaryjna;
Inspekcja Nadzoru Budowlanego;
Inspektor do Spraw Substancji i Preparatów Chemicznych;
Inspektorzy urzędów żeglugi śródlądowej;
Państwowa Inspekcja Ochrony Roślin i Nasiennictwa;
Państwowa Inspekcja Sanitarna;
Kontrole i służby
Siły Zbrojne RP;
Najwyższa Izba Kontroli;
Regionalna Izba Obrachunkowa;
Policja;
Straż Graniczna;
Agencja Bezpieczeństwa Wewnętrznego;
Agencja Wywiadu;
Służba Celna;
Państwowa Straż Pożarna;
Biuro Ochrony Rządu;
Straż Rybacka;
POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5
14
5D102 RIMADIMA an INTERREG III B CADSES NP project part-financed by the European Union
Państwowa Straż Łowiecka;
Urzędy
Wyższy Urząd Górniczy;
Urząd Dozoru Technicznego;
Główny Urząd Statystyczny;
Urząd Komunikacji Elektronicznej;
Urząd Rejestracji Produktów Leczniczych, Wyrobów Medycznych i Produktów
Biobójczych;
Urząd Zamówień Publicznych;
Urząd Regulacji Energetyki;
Urząd Dozoru Technicznego;
Transportowy Dozór Techniczny;
Wojskowy Dozór Techniczny.
5.2.2. Zalecana formalna struktura i kompetencje krajowych organizacji zajmujących się
zarządzaniem kryzysowym.
Lista instytucji, które powinny współdziałać z organizacjami zajmującymi się zarządzaniem kryzysowym.
Nazwa
jednostki/organizacji
1.
Zadanie
Poziom działania
(krajowy, regionalny,
lokalny*)
Podstawa prawna
Instytut
Realizowanie zadań
Krajowy, regionalny,
Art. 102 ust. 1 i 3 ustawy z dnia
Meteorologii i
państwowej służby
lokalny
18 listopada 2005 r. – Prawo
Gospodarki Wodnej hydrologiczno –
meteorologicznej
wodne (Dz. U. Nr 239, poz.
2019)
w zakresie osłony
hydrologicznej
i meteorologicznej
społeczeństwa oraz
gospodarki, a także na
potrzeby rozpoznania
i kształtowania oraz
ochrony zasobów wodnych
POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5
15
5D102 RIMADIMA an INTERREG III B CADSES NP project part-financed by the European Union
2.
Operatorzy
kraju
Krajowy, regionalny,
art. 176 ust. 4 ustawy z dnia 16
telekomunikacyjni
Zachowanie ciągłości
lokalny
lipca 2004 r. - Prawo
świadczenia usług
telekomunikacyjne (Dz. U. Nr
telekomunikacyjnych
171, poz. 1800 i Nr 273, poz.
i zapewnienia połączeń
2703)
telekomunikacyjnych na
Rozporządzenie Ministra
zasadach preferencyjnych
Infrastruktury w sprawie planu
w sytuacjach szczególnych
działań przedsiębiorcy
zagrożeń
telekomunikacyjnego w
sytuacjach szczególnych
zagrożeń (Dz. U. 2005 Nr 122,
poz. 1029)
3.
Operatorzy
Zachowanie ciągłości
Krajowy, regionalny
Ustawa z dnia 12 czerwca
pocztowi
świadczenia usług
2003 r. Prawo pocztowe (Dz.
pocztowych i zapewnienia
U. Nr 41, poz. 347)
świadczenia usług
pocztowych na zasadach
preferencyjnych w
sytuacjach szczególnych
zagrożeń
4.
Polski Czerwony
Pomoc ofiarom klęsk
Krajowy, regionalny,
§ 9 Statut Polskiego
Krzyż
żywiołowych lub katastrof
lokalny i poza
Czerwonego Krzyża
w kraju i za granicą, a także granicami kraju
zatwierdzony rozporządzeniem
przygotowanie
Rady Ministrów dnia 25
społeczeństwa do
października 2004 r. (Dz. U.
właściwych zachowań
2004 Nr 237, poz. 2372
w przypadku wystąpienia
klęski lub katastrofy
5.
6.
Związek
Działalność na rzecz obrony Krajowy, regionalny,
§ 4 ust 1 pkt. 18 Statut ZHP
Harcerstwa
narodowej i bezpieczeństwa lokalny
tekst jednolity uchwalony 3
Polskiego
powszechnego,
grudnia 2005 r.
Wodne Ochotnicze Celem WOPR jest
Krajowy, regionalny,
POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5
§ 8 i § 9 pkt. 2 i 3 Statut
16
5D102 RIMADIMA an INTERREG III B CADSES NP project part-financed by the European Union
Pogotowie
organizowanie pomocy oraz lokalny
Wodnego Ochotniczego
Ratunkowe
ratowanie osób, które uległy
Pogotowia Ratunkowego
wypadkowi
lub narażone są na
niebezpieczeństwo utraty
życia lub zdrowia na
wodach.
WOPR realizuje swoje cele
w szczególności poprzez:
Współdziałanie z organami
administracji rządowej,
samorządowej i innymi
podmiotami
zainteresowanymi
obronnością państwa,
bezpieczeństwem
powszechnym, porządkiem
publicznym oraz ochroną
cywilną i środowiska
wodnego; Udział
w operacjach i prowadzenie
lub udział w akcjach
ratowniczych podczas
zagrożeń powszechnych,
katastrof naturalnych
i awarii technicznych, w tym
powodzi i pożarów
na wodach;
7.
Górskie Ochotnicze Pomoc przy likwidacji
Krajowy, regionalny,
§ 8 pkt. 1 ppkt. d Statutu
Pogotowie
skutków klęsk żywiołowych
lokalny, ze
Górskiego Ochotniczego
Ratunkowe
i katastrof,
szczegółowym
Pogotowia Ratunkowego
uwzględnieniem
regionów górskich
i poza granicami kraju.
POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5
17
5D102 RIMADIMA an INTERREG III B CADSES NP project part-financed by the European Union
5.3.Zalecane realizowane funkcje i oraz podejmowane działania przez organizacje
zajmujące się zarządzaniem kryzysowym.
Funkcje kierowania kryzysowego realizowane są poprzez:
a) planowanie;
b) organizowanie;
c) koordynowanie;
d) kontrolowanie.
Planowanie polega na:
a) sformułowaniu głównego celu;
b) wyborze sposobów osiągnięcia celu;
c) określeniu niezbędnych zasobów oraz źródeł ich pozyskania.
W wyniku działań planistycznych ustala się wzorzec działania z uwzględnieniem czynnika czasu,
w tym:
- określenie priorytetów poszczególnych operacji;
- określenie czasochłonności operacji;
- ustalenie harmonogramu działania.
Organizowanie polega na skonstruowaniu z dostępnych zasobów struktury organizacyjnej,
przeznaczonej do realizacji wytyczonego celu.
Koordynowanie polega na organizowaniu działania jednostek wykonawczych nie pozostających
w zależności służbowej.
Kontrolowanie polega na stwierdzeniu stanu rzeczywistego w stosunku do postawionych zadań
oraz opracowaniu działań korygujących.
5.4.Zalecane techniczne wyposażenia organizacji zajmujących się zarządzaniem
kryzysowym.
 łączność (rodzaje i kierunki łączności);
-
łącza telekomunikacyjne przewodowe (tel., faks);
POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5
18
5D102 RIMADIMA an INTERREG III B CADSES NP project part-financed by the European Union
-
telefonię komórkową w tym powiadamianie SMS kadry kierowniczej;
-
sieć łączności radiowej;
-
wewnętrzne sieci łączności radiowej służb ratowniczych;
-
łącza teleinformatyczne;
 informatyka (sprzęt, systemy operacyjne, oprogramowanie):
-
wdrożenie systemów wspomagania decyzji z elementami sztucznej inteligencji (bazy
ekspertowe)”;
-
dostęp do rejestrów publicznych;
-
internetowy dostęp do prognoz meteorologicznych
-
wielomonitorowe systemy wizualizacji danych;
-
aplikacje GIS pozwalające na prowadzenie mapy operacyjnej dla potrzeb zespołu
zarządzania kryzysowego;
 systemy ostrzegania i alarmowania.:
-
systemy radiowego sterowania syrenami alarmowymi
-
urządzenia głośnomówiące;
-
systemy alarmowania oparte o technologie telefonii komórkowej przekazujące sygnał
alarmowy osobom zagrożonym poprzez SMS.
5.5. Zalecenia zgodne z analizą SWOT (mocne strony, słabe strony, szanse, zagrożenia)
przygotowane przez organizacje zarządzania kryzysowego podczas WP3.
Mocne strony
Słabe strony
-
umocowanie prawne;
-
nieprecyzyjne określenie zasad tworzenia;
-
standaryzacja planów związanych z
-
brak rozporządzeń wykonawczych
zarządzaniem kryzysowym;
i wytycznych;
-
istniejące sieci łączności radiotelefonicznej;
-
brak jednolitych baz danych i metod analiz i prognoz
-
systemy zdalnego włączania syren
-
brak jednolitego systemu wymiany informacji.
alarmowych;
-
system alarmowania syrenami nie obejmuje całego
powiatu \ miasta;
-
niewielkie wykorzystanie potencjału CZK przy braku
zagrożenia.
Szanse
-
uświadomiona potrzeba istnienia na poziomie
lokalnym centrum zapewniającego
Zagrożenia
-
uzależnianie tworzenia centrum od posiadanych
środków finansowych;
POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5
19
5D102 RIMADIMA an INTERREG III B CADSES NP project part-financed by the European Union
interdyscyplinarną koordynację działań
-
-
tworzenie CZK w oparciu o istniejące stanowiska
związanych z zarządzaniem kryzysowym
kierowania co powoduje marginalizację zadań
rozwój usług internetowych (serwery wymiany
związanych z zarządzaniem kryzysowym na rzecz
informacji w tym GIS)
bieżących zadań realizowanych przez służby
3.7. Wnioski i proponowane kierunki rozwoju wynikające z analizy SWOT
w zakresie:
 prawnym;
-
wdrożenie systemu ochrony ludności w tym zintegrowanego systemu ratownictwa;
-
rezygnacja z CZK na poziomie powiatowym na rzecz centrów ratowniczych;
 organizacyjnym:
-
wypracowanie jednolitych dla całego systemu zarządzania kryzysowego oraz systemu
ochrony ludności zasad i metod wymiany informacji oraz szkolenia personelu;
-
wypracowanie metod analizy przebiegu zdarzeń;
-
wypracowanie jednolitych metod analizy ryzyka i oceny zagrożenia.
 technicznym;
-
wprowadzenie jednolitego systemu wspomagania decyzji zawierającego moduł
wizualizacji i raportowania;
-
tworzenie serwerów udostępniania danych, w tym informacji geoprzestrzennych;
-
zapewnienie pełnej kompatybilności w zakresie przekazu informacji pomiędzy centrami
zarządzania kryzysowego.
POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5
20