Poradnik-metodyczny-SDTI. - RIS-P

Transkrypt

STRATEGICZNY PLAN ROZWOJU FIRMY
OPARTY O TECHNOLOGIE I INNOWACJE
Poradnik metodyczny
Główni autorzy

dr inż. Jerzy Koszałka (redaktor)

dr inż. Jacek Jettmar

mgr inż. Tomasz Klajbor
Współautorzy

prof. dr hab. inż. Włodzimierz Przybylski

dr inż. Jerzy Wojciechowski

mgr inż. Piotr Eichert

mgr inż. Ryszard Sitkiewicz

mgr inż. Janusz Wikowski

mgr inż. Damian Kuźniewski

mgr inż. Michał Zasada
Projekt graficzny okładki

Jarosław Sawicki
Publikacja opracowana w ramach projektu pt. Strategiczne Doradztwo Technologiczne i
Innowacyjne dla MSP, jako moduł Regionalnego Centrum Transferu Innowacji Pomorze
(SDTI), zrealizowanego przez konsorcjum w składzie:

Pomorska Specjalna Strefa Ekonomiczna sp. z o.o. (projektodawca)

Politechnika Gdańska

Fundacja Pomorska Sieć Innowacyjna BRAINET
Copyright© by Pomorska Specjalna Strefa Ekonomiczna sp. z o.o., Politechnika Gdańska,
Fundacja Pomorska Sieć Innowacyjna BRAINET
Gdańsk 2008
Publikacja sfinansowana przez Unię Europejską (ze środków Europejskiego Funduszu
Społecznego) i budżet Państwa w ramach Zintegrowanego Programu Rozwoju Regionalnego.
Spis treści
WSTĘP....................................................................................................................................... 5
WPROWADZENIE ................................................................................................................... 7
Przedmiot i cele poradnika ..................................................................................................... 7
Zakres poradnika .................................................................................................................... 7
Główne źródła informacji....................................................................................................... 8
0. POJĘCIE I CELE ORAZ ZASADY OPRACOWANIA STRATEGICZNEGO PLANU
ROZWOJU FIRMY W OBSZARZE TECHNOLOGII I INNOWACJI .................................... 9
0.1. Istota strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem..................................................... 9
0.2. Proces strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem ................................................. 13
0.3. Elementy strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem ............................................ 14
0.4. Kształtowanie strategicznego planu rozwoju firmy w obszarze technologii i innowacji
.............................................................................................................................................. 20
I. ANALIZA I OCENA SYTUACJI STRATEGICZNEJ FIRMY ........................................... 23
1. IDENTYFIKACJA FIRMY, CELÓW I WYNIKÓW DZIAŁALNOŚCI............................ 24
1.1. Dane podstawowe Firmy............................................................................................... 24
1.2. Główne obszary działalności i struktura organizacyjna ................................................ 25
1.3. Dotychczasowe kierunki rozwoju Firmy ...................................................................... 29
1.3.1. Realizowana wizja, misja, wizerunek .................................................................... 29
1.3.2. Realizowane cele ogólne firmy .............................................................................. 32
1.3.3. Wdrażana strategia ogólna firmy oraz działania rozwojowe ................................. 34
1.4. Wyniki sprzedaży i ocena sytuacji finansowej.............................................................. 36
1.5. Ocena oraz wnioski ....................................................................................................... 36
2. ANALIZA OTOCZENIA FIRMY ....................................................................................... 37
2.1. Zasady analizy i oceny otoczenia firmy ........................................................................ 37
2.2. Analiza tendencji w makrootoczeniu firmy .................................................................. 39
2.3. Analiza i ocena mikrootoczenia zewnętrznego firmy ................................................... 40
2.3. Analiza konkurencji ...................................................................................................... 41
1
3. ANALIZA WEWNĘTRZNA ORAZ TECHNOLOGII I INNOWACJI W FIRMIE ........... 45
3.1. Analiza podstawowych obszarów działalności firmy ................................................... 45
3.2. Audyt technologii i działalności innowacyjnej firmy ................................................... 47
4. OCENA STRATEGICZNEJ SYTUACJI FIRMY ............................................................... 48
4.1. Analiza szans i zagrożeń ............................................................................................... 48
4.2. Analiza atutów i słabości............................................................................................... 48
4.3. Ocena sytuacji firmy /SWOT/ oraz wnioski ................................................................. 49
II. PROJEKTOWANIE CELÓW I STRATEGII ROZWOJU FIRMY .................................... 51
5. USTALENIE STRATEGICZNYCH CELÓW ROZWOJU FIRMY ................................... 52
5.1. Założenia do formułowania strategicznych celów rozwoju firmy ................................ 52
5.2. Strategiczny cel generalny (główny)............................................................................. 53
5.3. Strategiczne cele szczegółowe ...................................................................................... 53
6. FORMUŁOWANIE ALTERNATYW ORAZ WYBÓR OPTYMALNEJ STRATEGII
ROZWOJU FIRMY ................................................................................................................. 55
6.1. Model strategii rozwoju firmy....................................................................................... 55
6.2. Formułowanie alternatyw oraz wybór strategii optymalnej.......................................... 56
7. OPRACOWANIE STRATEGII FUNKCJONALNYCH..................................................... 57
7.1. Zakres opracowania strategii funkcjonalnych firmy ..................................................... 57
7.2. Strategia produkcyjna.................................................................................................... 57
7.3. Strategia marketingowa................................................................................................. 58
7.4. Strategia finansów ......................................................................................................... 58
7.5. Strategia badań i rozwoju (B+R)................................................................................... 59
7.6. Strategia rozwoju personelu (zasobów ludzkich).......................................................... 59
III. WDROŻENIE I OCENA STRATEGII I PLANÓW ROZWOJU FIRMY......................... 61
8. OPRACOWANIE PLANÓW (PROJEKTÓW) WDROŻENIOWYCH .............................. 62
8.1. Przedsięwzięcia i projekty wdrożeniowe ...................................................................... 62
8.2. Operacyjny plan działań (harmonogram roczny).......................................................... 63
9. ANALIZA NAKŁADÓW I EFEKTÓW STRATEGII I PLANÓW DZIAŁAŃ .................. 64
9.1. Zasady analizy nakładów i efektów strategii ................................................................ 64
9.2. Przychody ze sprzedaży ................................................................................................ 64
9.3. Koszty działań i zapotrzebowanie na środki finansowe................................................ 64
9.4. Źródła finansowania nakładów ..................................................................................... 65
9.5. Analiza efektywności ekonomicznej............................................................................. 65
9.6. Projekt przepływu gotówki – cash flow ........................................................................ 66
10. MONITOROWANIE I REGULACJA WDRAŻANIA STRATEGII I PLANÓW
DZIAŁAŃ ORAZ OCENA WDROŻENIA............................................................................. 67
10.1. Zasady sterowania i kontroli wdrożenia...................................................................... 67
10.2. Kontrola strategiczna................................................................................................... 67
10.3. Kontrola operacyjna .................................................................................................... 68
PODSUMOWANIE ................................................................................................................. 70
SPIS LITERATURY ................................................................................................................ 71
SŁOWNIK POJĘĆ................................................................................................................... 73
ZAŁĄCZNIKI.......................................................................................................................... 76
Z1 - SAMOOCENA WSTĘPNA KONKURENCYJNOŚCI FIRMY (Arkusz A0)............ 77
Z2 - SAMODIAGNOZA FIRMY (Arkusz A1)................................................................... 81
Z3 - Tablica: Macierz potrzeb – klientów firmy .................................................................. 85
Z4 - Macierz potrzeb – produktów firmy............................................................................. 86
Z5 - Zestawienie konkurentów firmy oraz ich produktów (macierz konkurencyjności) ..... 87
Z6 - Zestawienie kryteriów oceny produktów firmy przez klientów................................... 88
Z7 - KRYTERIA UŻYTECZNOŚCI I EFEKTYWNOŚCI PRODUKTÓW / OFERTY
FIRMY ................................................................................................................................. 89
Z8 - Zestawienie produktów komplementarnych i substytucyjnych wobec oferty firmy.... 93
Z9 - AUDYT TECHNOLOGII Przewodnik dla zbierania informacji o firmie dla
postawienia Diagnozy Ogólnej ............................................................................................ 94
Z10 - Przykład strategii firmy produkującej stolarkę budowlaną ...................................... 107
Z11 - Przykładowy zakres strategicznego planu rozwoju firmy w obszarze technologii i
innowacji ............................................................................................................................ 112
3
WSTĘP
Wejście Polski do Unii Europejskiej i postępujący proces wiązania krajowej gospodarki z
jednolitym rynkiem europejskim zaangażował najwyższe szczeble administracji państwa,
wszystkie szczeble samorządów terytorialnych oraz sektor publiczny do realizacji polityki
rozwojowej służącej stworzeniu gospodarki opartej na wiedzy. Postulat ten wynika z faktów
potwierdzonych empirycznie, że we współczesnym świecie przewagę konkurencyjną i trwały
rozwój osiągają te kraje, które inwestują w innowacyjność, edukację oraz wspierają badania i
wdrożenia nowoczesnych technologii.
Uwarunkowania te postawiły polskie przedsiębiorstwa, zwłaszcza małe i średnie (MSP),
przed wieloma wyzwaniami. Do najważniejszych należą:

rosnące wymagania i zmienność oczekiwań klientów, zainteresowanych coraz
bogatszym wyborem kierowanych do nich produktów,

coraz szersza i bardziej wyrafinowana konkurencja, prowadząca do marginalizacji
tych produktów i dostawców, których oferta nie nadąża za potrzebami odbiorców i
propozycjami konkurentów,

konieczność nieustannego wdrażania nowości, służących spełnianiu potrzeb klientów
oraz podnoszeniu konkurencyjności oferty przez praktycznie wszystkich uczestników
gry rynkowej.
Podjęcie omawianych wyzwań wymusiło coraz szersze i coraz szybsze wprowadzanie zmian
we wszystkich obszarach działalności podmiotów gospodarczych. Do kluczowych obszarów
zmian, szczególnie w przedsiębiorstwach opartych o zaawansowane technologie, należą
technika i technologia. Są one podporządkowane celom marketingowym. Na rynku objawiają
się bowiem potrzeby klientów, które są punktem wyjścia do działalności produkcyjnej i
formułowania oferty rynkowej.
Na rynku też, w procesie wymiany, następuje weryfikacja przygotowanych propozycji i
sprawdzenie, czy odpowiadają one potrzebom i są akceptowane przez odbiorców.
Wprowadzane zmiany skutkują nowymi produktami i metodami wytwarzania, dzięki którym
możliwe jest podnoszenie korzyści oraz obniżanie kosztów i cen ich nabycia przez klientów.
Zmiany te, określane współcześnie jako innowacje, wymagają uporządkowanego,
systematycznego przygotowania i wdrażania w formie strategicznego planu rozwoju firmy
opartego o technologie i innowacje. Ten postulat gwarantujący w sposób systematyczny
budowanie przewagi konkurencyjnej firm został zapisany w uchwalonej w 2004 r.
Regionalnej Strategii Innowacji dla Województwa Pomorskiego (RIS-P).
Problematyka upowszechniania i formułowania strategicznych planów rozwoju firm opartych
o zaawansowane technologie i innowacje była głównym zadaniem projektu, wynikającego z
zapisów strategii RIS-P, tj. projektu pt. Strategiczne Doradztwo Technologiczne i
Innowacyjne dla MSP, jako moduł Regionalnego Centrum Transferu Innowacji Pomorze
(SDTI). Projekt SDTI został sfinansowany w ramach Zintegrowanego Programu Rozwoju
5
Regionalnego (ZPORR, działanie 2.6) ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego i
budżetu Państwa.
Projekt SDTI był realizowany przez Konsorcjum w składzie:

Pomorska Specjalna Strefa Ekonomiczna (projektodawca),

Politechnika Gdańska,

Fundacja Pomorska Sieć Innowacyjna BRAINET.
Zapraszam Państwa do zapoznania się z niniejszym opracowaniem, które stanowi
podsumowanie metodyki tworzenia strategicznych planów rozwoju firm w oparciu o
innowacje i technologie, która wykorzystana została w ramach projektu SDTI. Poradnik ten
może pomóc Państwa firmie w wypracowaniu skutecznego planu rozwoju własnego
przedsiębiorstwa.
Teresa Kamińska
Prezes Zarządu
Pomorskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej sp. z o.o.
6
WPROWADZENIE
Przedmiot i cele poradnika
Przedmiotem opracowania jest poradnik, ułatwiający metodyczne, uporządkowane
projektowanie oraz wdrażanie strategicznego planu rozwoju firmy, opartego o zaawansowane
technologie i innowacje. Celem opracowania poradnika jest:

prezentacja procesu przygotowania oraz wdrażania nowych, innowacyjnych
rozwiązań techniczno-technologicznych i organizacyjnych w przedsiębiorstwach,
zwłaszcza małych i średnich, opartych o zaawansowane technologie (dostarczenie
wiedzy),

przedstawienie metod i instrumentów oraz opanowanie sztuki opracowywania
innowacyjnych rozwiązań techniczno-technologicznych i organizacyjnych oraz
sposobów ich wykorzystania w procesach wdrażania innowacji (podnoszenie
umiejętności)

przekonanie do zalet i zasadności korzystania z omawianych metod i narzędzi w
procesach przygotowania i wdrażania technologii i innowacji (motywowanie
realizatorów).
W efekcie czytelnicy i użytkownicy wykorzystujący poradnik w działalności rozwojowej firm
powinni skuteczniej i sprawniej wdrażać rozwiązania, zapewniające:

wyższą satysfakcję w relacji do ceny użytkownikom (odbiorcom) produktów, co
powinno ułatwić ich pozyskiwanie i utrzymanie oraz

łatwiejsze budowanie przewagi nad konkurentami na rynku, co jest warunkiem
przetrwania i dynamicznego rozwoju firmy.
Zakres poradnika
Zakres poradnika obejmuje:
1)
zdefiniowanie kluczowych pojęć, celów oraz zasad opracowania strategicznego
planu rozwoju firmy opartego o technologie i innowacje,
2)
określenie zakresu identyfikacji firmy, jej celów oraz wyników działalności,
3)
analizę otoczenia firmy,
4)
analizę wewnętrzną oraz technologii i innowacji w firmie,
5)
ocenę strategicznej sytuacji firmy,
6)
ustalenie strategicznych celów rozwoju firmy,
7
7)
formułowanie alternatyw oraz wybór optymalnej strategii rozwoju firmy,
8)
opracowanie strategii funkcjonalnych firmy,
9)
opracowanie planów (projektów) wdrożeniowych w obszarze technologii i
innowacji,
10) analizę nakładów i efektów strategii i planów działań oraz ocenę opłacalności,
11) monitorowanie i regulację wdrażania strategii i planów działań oraz ocenę
wdrożenia.
Główne źródła informacji
Przy opracowywaniu poradnika metodycznego formułowania strategicznego planu rozwoju
firmy opartego o technologie i innowacje wykorzystano następujące główne źródła
informacji:
8

literatura przedmiotu, w formie opracowań zwartych (książek), artykułów i referatów
konferencyjnych, dotyczących planowania i zarządzania strategicznego,
marketingowego oraz innowacyjnego,

opracowania metodyczne, wykonane w ramach projektu „Strategiczne Doradztwo
Technologiczne i Innowacyjne dla MSP, jako moduł Regionalnego Centrum Transferu
Innowacji Pomorze (SDTI)”,

doświadczenia z analizy sytuacji i formułowania kierunków strategicznego rozwoju
firm, uczestniczących w projekcie „Strategiczne Doradztwo Technologiczne i
Innowacyjne dla MSP, jako moduł Regionalnego Centrum Transferu Innowacji
Pomorze (SDTI)”.
0. POJĘCIE I CELE ORAZ ZASADY OPRACOWANIA
STRATEGICZNEGO PLANU ROZWOJU FIRMY W
OBSZARZE TECHNOLOGII I INNOWACJI
Celem niniejszego rozdziału jest omówienie i ułatwienie zrozumienia:

co jest istotą strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem

z jakich faz składa się proces strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem

jakie są składniki (elementy) strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem

czym wyróżnia się kształtowanie strategicznego planu rozwoju firmy w obszarze
technologii i innowacji
0.1. Istota strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem
Strategiczne podejście do zarządzania przedsiębiorstwem na rynku narodziło się w
początkach lat siedemdziesiątych XX wieku, gdy w ciągu kilku tygodni ceny ropy naftowej
na rynkach światowych wzrosły kilkakrotnie, niemal destabilizując gospodarkę światową.
Okazało się, iż obowiązujący do tego czasu model zarządzania firmą 1, w którym
koncentrowano się na rozwiązywaniu problemów wewnętrznych, takich jak kształtowanie
struktur zarządzania i podległości służbowych oraz podział uprawnień i odpowiedzialności,
znany jako określanie zakresu obowiązków, w zmienionych okolicznościach rynkowych stał
się zupełnie nieprzydatny. W warunkach dynamicznych i trudno przewidywalnych zmian w
otoczeniu oraz spadku efektywności działania, kluczowym problemem przedsiębiorstw stało
się dopasowanie przedsiębiorstwa i jego postępowania do warunków rynkowych. Jest to
domeną zarządzania strategicznego. Jego stosowanie coraz częściej staje się warunkiem
rozwoju, a nawet przetrwania, rosnącej liczby przedsiębiorstw na rynku.
Zarządzanie strategiczne polega na 2 dostosowaniu przedsiębiorstwa do otoczenia poprzez
tworzenie i realizację strategii, umożliwiającej wykorzystanie szans w otoczeniu i silnych
stron przedsiębiorstwa, przy jednoczesnym neutralizowaniu wpływu jego słabych stron oraz
zagrożeń płynących z otoczenia. Opiera się ono na klasycznych funkcjach zarządzania 3, które
obejmują:

planowanie, rozumiane jako określanie celów i decydowanie o najlepszym sposobie
ich osiągnięcia,

organizowanie, polegające na najlepszym pogrupowaniu działań i zasobów,
1
Firma” rozumiana jest jako „nazwa, pod którą osoba fizyczna lub prawna prowadzi przedsiębiorstwo; (...)
potocznie firma oznacza również samo przedsiębiorstwo.” [Wielka Encyklopedia Powszechna PWN. PWN,
Warszawa 1964, t. 3, s. 703.]. W niniejszym poradniku terminy „firma” i „przedsiębiorstwo” przyjęto traktować
jako synonimy o tym samym znaczeniu, co „podmiot gospodarczy”.
2
Opracowano na podstawie Obłój K.: Strategie przetrwania organizacji. PWN, Warszawa 1987, s. 63.
3
Opracowano na podstawie Griffin R.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 1996, s. 37-40.
9

przewodzenie (kierowanie ludźmi), oznaczające motywowanie pracowników do
działania w interesie przedsiębiorstwa,

kontrolowanie, wyrażające się wprowadzaniem korekt do bieżących działań dla
ułatwienia realizacji celów.
Tak więc w ramach zarządzania strategicznego rozstrzyga się o kluczowych problemach
przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa, przy uwzględnieniu oddziaływań otoczenia oraz jego
sytuacji wewnętrznej. Działania o charakterze strategicznym służą udzieleniu odpowiedzi na
trzy zasadnicze pytania:
gdzie aktualnie znajduje się przedsiębiorstwo?
gdzie chciałoby ono być za jeden, dwa, pięć, dziesięć lat?
jakie działania powinny być podjęte, aby znalazło się ono w przyszłości w pożądanym
miejscu / sytuacji?
Dzięki zarządzaniu strategicznemu przedsiębiorstwo ma dążyć do osiągnięcia przewagi
konkurencyjnej na rynku. Przewagę konkurencyjną osiągają dostawcy (producenci i/lub
pośrednicy), którzy są chętniej wybierani przez odbiorców (klientów, nabywców) niż inni
dostawcy. W przypadku, gdy przewaga konkurencyjna opiera się na czynnikach, których
wykorzystanie przez konkurentów wymaga dużego wysiłku i długiego czasu, przewagę
określa się jako strategiczną.
Podstawą zarządzania strategicznego jest strategiczne myślenie i działanie. Według G.
Gierszewskiej i M. Romanowskiej, istotą myślenia strategicznego jest postępowanie, oparte
na następujących prawidłowościach 4.

Dążenie do poznania sytuacji i wpływających na nią czynników, z jednoczesnym
badaniem otoczenia i samej organizacji oraz konfrontowaniem wyników tych badań.

Definiowanie szans i zagrożeń płynących z otoczenia, wybór celów i sposobów ich
osiągnięcia, oparty o silne strony (atuty) i uwzględniający słabe strony organizacji,
przy wykorzystaniu dostępnych zasobów, wybiegając wiele lat naprzód.

Stosowanie zespołu interdyscyplinarnych metod i technik, zarówno jakościowych jak i
ilościowych, z dziedziny ekonomii, finansów, socjologii, psychologii, statystyki,
technologii i marketingu, opartych o gromadzenie niezbędnych informacji,
wykorzystanie analizy i syntezy oraz formułowanie rozwiązań umożliwiających
realizację planowanych dążeń.

Posiadanie woli ustawicznej zmiany obszarów oraz sposobów działania organizacji,
zgodnie ze zmianą jej wizji jak i stanu otoczenia.
Najważniejsze reguły myślenia strategicznego wymieniono poniżej 5.
4
Opracowano na podstawie G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne PWE, Warszawa 1997, s. 18.
5
Opracowano na podstawie Penc J.: Strategie zarządzania. Perspektywiczne myślenie i systemowe działanie.
Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 1994, s.67.
10

Stała ocena sytuacji w otaczającym świecie, diagnoza problemów oraz poszukiwanie
rozwiązań.

Jasne formułowanie głównych problemów, koncentracja na punktach krytycznych.

Otwarte, elastyczne myślenie, z rozpatrywaniem alternatyw w kategoriach: „jeśli tak –
to …”.

Zmniejszenie zależności od jednego rodzaju działalności, dążenie do stwarzania
nowych możliwości tkwiących w nowych segmentach rynku.

Preferowanie konkurencyjności zamiast wydajności pracy, wyrażające się orientacją
nie na zysk, lecz na rynek.

Dokonanie podziału przedsiębiorstwa na jednostki strategiczne, ich koordynacja,
wiązanie i wspomaganie.

Uznanie innowacji za strategiczny cel przedsiębiorstwa, tworzenie korzystnych
warunków do ich promowania oraz forsowanie zmian.

Ustalenie konkretnych celów ogólnych zamiast wielu niespójnych i kolidujących ze
sobą celów szczegółowych.

Opracowanie różnych strategii dla różnych kombinacji produkcyjno-rynkowych
(strategie alternatywne) oraz konsekwentne stosowanie strategii, instytucjonalizacja
nowych rozwiązań i ich integracja z całością przedsiębiorstwa.

Zapewnienie ścisłej współpracy między marketingiem, projektowaniem produktów i
samą produkcją.

Mierzenie poziomu poprawy, ustalenie kryteriów jej oceny, stworzenie skutecznego
systemu nadzoru nad realizacją strategii.
W zarządzaniu strategicznym wykorzystuje się szereg zasad, które przedstawiono w tablicy
0.1.
Tablica 0.1. Zasady zarządzania strategicznego
ZASADA
Celowości
Myślenia strategicznego
Zachowania
strategicznego
Podejścia systemowego
Wyboru strategicznego
Podejścia sytuacyjnego
Zmiany strategicznej
Wykorzystania zdolności
wyróżniających i
CECHY CHARAKTERYSTYCZNE
Formułowanie wizji, misji, celów firmy i celów cząstkowych w poszczególnych
obszarach funkcjonowania, odpowiednio do wartości akceptowanych przez
właścicieli i kierownictwo oraz przy respektowaniu zasad etyki biznesu
Stosowanie kompleksowej analizy sytuacji zewnętrznych i wewnętrznych
uwarunkowań działania firmy, przedkładanie perspektywicznych szans, zagrożeń i
celów nad cele bieżące, koncentracja na zdarzeniach o pierwszorzędnej randze, z
nastawieniem na zajęcie czołowej pozycji w innowacjach i rywalizacji między
firmami
Praktyczne (empiryczne) podejście w podejmowaniu decyzji (wykorzystanie
doświadczeń) i umiejętność prawidłowego ustalenia preferencji w wyborze strategii
i kolejności wdrażania (implementacji)
Traktowanie przedsiębiorstwa jako układu wielowymiarowego (społecznoekonomicznego, produkcyjnego, technicznego), przy dążeniu do osiągnięcia
maksymalnego efektu synergii (wyrażanego symbolicznie jako 2+2=5)
Przeprowadzenie istotnej zmiany pozycji strategicznej oraz ekspansji geograficznej
Dążenie do wzajemnego dopasowania organizacji z otoczeniem i
uwarunkowaniami rynkowymi, społecznymi, politycznymi i socjokulturowymi
Wprowadzanie nowoczesnych podejść strategicznych i koncepcji zarządzania
zmianami oraz samodoskonalenie się w zwalczaniu oporu wobec zmian
Budowa przewagi konkurencyjnej dzięki tworzeniu i wykorzystywaniu
wyróżniających zdolności, opartych o dobór i rozwijanie zasobów, talentów i
11
kluczowych kompetencji
Sekwencyjnego
postępowania
Integratywności
Rozwijania więzi
społecznych
Gromadzenia informacji
strategicznych
Analizy pozycyjnej
Geograficznego wymiaru
rynku
Globalizacji jako
światowego wymiaru
firmy
Działania w sieci
Reakcji w warunkach
nadzwyczajnych
Kontroli
Komplementarności
strategicznej
Dostrajania
umiejętności menedżerów i pracowników, wdrażanie innowacji
Oparcie działań o dokument – plan strategiczny, zawierający rozłożony w czasie
zbiór zhierarchizowanych prognoz, planów programów i budżetów, stanowiący
swoisty rozkład jazdy do wdrożenia
Spowodowanie szybkiego identyfikowania się pracowników z firmą, opartego o
delegowanie uprawnień i odpowiedzialności oraz rozszerzenie autonomii
Wprowadzenie odpowiedzialności społecznej i wzajemnego traktowania się
pracowników jako klientów wewnętrznych, których potrzeby są równie ważne, jak
klientów zewnętrznych
Zorganizowanie systemu monitoringu (śledzenia wydarzeń) marketingowego,
finansowego, technicznego i personalnego oraz analiza znaczenia
Prowadzenie badań w zakresie oceny pozycji strategicznej i konkurencyjnej oraz
wdrażanie koncepcji benchmarkingu (porównywania się z wzorcowymi
jednostkami organizacyjnymi wewnątrz oraz na zewnątrz firmy)
Definiowanie granic geograficznych rynków i docelowej skali geograficznej
działania firmy oraz zapewnienie jej zgodności z zasadami przedsiębiorstwa.
Dążenie do włączenia przedsiębiorstwa do światowego systemu handlu i finansów,
z globalizacją prac badawczo-rozwojowych, produktów i marketingu oraz globalną
lokalizacją
Rozwijanie kooperacji i ekspansji na rynki zagraniczne dzięki budowie powiązań i
partnerstwa sieciowego oraz tworzenie sieci informacyjnych
Opracowanie kryteriów przetrwania przedsiębiorstwa w sytuacjach zakłóceń,
wdrażanie systemu wczesnego ostrzegania, tworzenie zasobów strategicznych
Kontrola założeń i kontrola realizacji nadzoru strategicznego
Zachowanie komplementarności (uzupełniania się) celów, eliminowanie czynników
wytwórczych, których produktywność jest niska (lean management), zapobieganie
ostrym konfliktom wewnętrznym, pozyskanie zasobów gwarantujących autonomię
funkcjonalną firmy
Zdefiniowanie zakresu działalności przedsiębiorstwa i jego biznesowych jednostek
strategicznych, ich uporządkowanie oraz wzajemne powiązanie w celu
umożliwienia właściwej reakcji na zmieniające się potrzeby klientów i możliwości
rynkowe, stosowanie outsourcingu
Źródło: opracowanie własne na podstawie Stabryła A.: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy. Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa-Kraków 2000, s. 32-36; Tubielewicz A.: Zarządzanie strategiczne w biznesie międzynarodowym. WNT, Warszawa 2004, s. 141142.
Literatura, określająca na czym polega i jak realizować zarządzanie strategiczne, jest bogata 6.
Dla zainteresowanych pogłębienie wiedzy z zakresu strategicznego zarządzania
przedsiębiorstwem nie powinno więc stanowić problemu.
6
W literaturze polskiej można wymienić m. in. T. Gołębiowski: Zarządzanie strategiczne. Planowanie i
kontrola. DIFIN, Warszawa 2001; R. Koch: Strategia. Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą
strategię. Przewodnik. Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998; A. Stabryła: Zarządzanie
strategiczne w teorii i praktyce firmy. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 2000; Strategie
przedsiębiorstw przemysłowych. Przewodnik encyklopedyczny pod red. K. Wanielisty. Wyd. Instytutu
Gospodarki Surowcami Mineralnymi i Energią PAN, Kraków 2001; Zarządzanie strategiczne. Koncepcje,
metody. Pod red. R. Krupskiego. Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław 1999: A. Tubielewicz: Zarządzanie
strategiczne w biznesie międzynarodowym. WNT, Warszawa 2004 i inne.
12
0.2. Proces strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem
Według G. Gierszewskiej i M. Romanowskiej 7 „Zarządzanie strategiczne można przedstawić
jako proces złożony z trzech etapów: analizy, planowania i zarządzania, rozumianego jako
etap realizacji opracowanej strategii”. Rozwijając powyższą myśl, do procesu zarządzania
strategicznego przedsiębiorstwem można zaliczyć:

analizę sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa na rynku, służącą identyfikacji
czynników znaczących dla przedsiębiorstwa w jego otoczeniu i ustaleniu ich wpływu
na przedsiębiorstwo oraz określeniu stanu wewnętrznego przedsiębiorstwa i jego
wpływu na zdolność przedsiębiorstwa do działania na rynku,

projektowanie celów i strategii przedsiębiorstwa, określających przyszłe, pożądane
jego stany oraz sposoby ich osiągnięcia,

wdrażanie i kontrolę realizacji celów i strategii przedsiębiorstwa, z ich weryfikacją i
dostosowaniem do zmiennych potrzeb odbiorców i warunków ich zaspokajania.
Główne fazy (etapy) procesu zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem przedstawiono na
rys. 0.1.
Analiza sytuacji
Projektowanie celów
Wdrożenie i kontrola realizacji
Rys. 0.1. Główne fazy (etapy) procesu zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem
Źródło: opracowano na podstawie Gierszewska G., Romanowska M.: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa 1997, s. 17.
Analiza sytuacji strategicznej pozwala określić pozycję przedsiębiorstwa i jego produktów na
rynku względem oczekiwań odbiorców jak też ofert i pozycji rynkowej przedsiębiorstw
konkurencyjnych. Jej efektem bywa identyfikacja szans i zagrożeń płynących z otoczenia
oraz ustalenie atutów i słabości decydujących o zdolności przedsiębiorstwa do konkurowania
na rynku.
Projektowanie celów i strategii służy określeniu pożądanych kierunków zmian w sytuacji
przedsiębiorstwa na rynku. Wiąże się to z koniecznością wykonania takich działań, jak:
7

zdefiniowanie względnie modyfikacja misji przedsiębiorstwa, czyli ustalenie jakie
potrzeby, jakich klientów, na jakim obszarze pragnie ono zaspokajać,

określenie wizji przedsiębiorstwa, co wymaga identyfikacji trendów w otoczeniu i
ustalenia ich wpływu na przedsiębiorstwo, określenia w czym zamierza ono być
Gierszewska G., Romanowska M.: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa 1997, s. 17.
13
użyteczne swemu szeroko rozumianemu otoczeniu (nie tylko klientom!) oraz co
zamierza osiągnąć gdy chodzi o właścicieli, zarząd oraz personel, w okresie kilku, a
nawet kilkunastu lat,

zdefiniowanie wizerunku, czyli określenie opinii, jaką przedsiębiorstwo chciałoby
cieszyć się w otoczeniu, z zaakcentowaniem cech wyróżniających je spośród innych,

ustalenie celów strategicznych, czyli stanów które w przedsiębiorstwie zamierza się
osiągnąć w perspektywie kilku lat; najczęściej przedsiębiorstwa definiują cel główny
(generalny), określający zasadniczy kierunek jego działań w planowanym okresie,
oraz cele szczegółowe (wspomagające), których realizacja warunkuje względnie
ułatwia osiągnięcie celu głównego,

określenie strategii przedsiębiorstwa, czyli sposobów osiągnięcia założonych celów
strategicznych.
Wdrożenie i kontrola realizacji celów i strategii przedsiębiorstwa oznacza:

uszczegółowienie strategii w formie polityk, projektów, planów operacyjnych czy
procedur, określających zakres i sposób realizacji niezbędnych działań, decydujących
o osiągnięciu zakładanych celów strategicznych i realizacji strategii,

określenie nakładów (budżetów) i efektów strategii i planów działań oraz ocena ich
opłacalności,

strategiczną kontrolę, zapewniającą ocenę realizacji strategii oraz podjęcie
określonych działań regulacyjnych w przypadku wystąpienia odchyleń od planu.
Strategiczna kontrola wykonywana jest w formie 8:

strategicznego nadzoru, służącego dostrzeżeniu wydarzeń, ważnych z punktu widzenia
realizowanej strategii,

strategicznej kontroli założeń (przesłanek), określającej zgodność planów z rozwojem
sytuacji oraz

strategicznej kontroli realizacji planów, uwzględniającej zgodność zamierzeń z ich
wykonaniem.
0.3. Elementy strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem
Jak już wspomniano, zarządzanie strategiczne odnosi się do całej firmy i wszystkich aspektów
jej działania. W warunkach dużej różnorodności i złożoności procesów obsługi rynku, chcąc
skutecznie i sprawnie działać, w firmach wydziela się tzw. strategiczne jednostki biznesu SJB (strategiczne jednostki gospodarcze, strategiczne jednostki działania). Strategiczna
jednostka biznesu (ang. Strategic Business Unit - SBU) to wyodrębniona, względnie
niezależna część firmy, która wyróżnia się następującymi cechami 9:
8
Kreikebaum H.: Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie. PWN, Warszawa 1996, s. 68-69.
Opracowano na podstawie P. Kotler: Marketing. Analiza, Planowanie, Wdrażanie i Kontrola. Gebethner &
Ska, Warszawa 1994, s. 64.
9
14

obsługuje biznes (wybraną grupę nabywców o charakterystycznych potrzebach) lub
zbiór pokrewnych biznesów, które mogą być planowane oddzielnie w stosunku do
reszty firmy,

ma własnych konkurentów, którym stara się dorównać albo ich prześcignąć,

ma oddzielne kierownictwo, odpowiedzialne za planowanie strategiczne i wyniki
finansowe i które kontroluje większość czynników wpływających na zysk
(produkcyjnych,
marketingowych,
finansowych,
badawczo-rozwojowych,
personalnych czy zaopatrzeniowych).
Rozpatrując strategiczne funkcjonowanie firmy uwzględnić należy również, że jej elementami
są wydzielone obszary o pewnej specyfice i autonomii. Podstawowymi obszarami firmy, w
których wykonuje się główne jej funkcje, są:

produkcja, czyli działalność operacyjna, polegająca na wytwarzaniu wyrobów i/lub
świadczeniu usług, oferowanych następnie na rynku,

marketing, oznaczający rozpoznanie sytuacji na rynku, określanie celów rynkowych
oraz ustalanie działań, służących ich osiągnięciu,

finanse, w ramach których określa się źródła pozyskiwania środków finansowych
niezbędnych w działalności firmy oraz wskazuje kierunki właściwego ich
wykorzystania,

personel, obejmujący rekrutację i dobór pracowników, przygotowanie ich do pracy a
także zapewnienie warunków do osiągania celów firmy i powiązanych z nimi celów
rozwoju zawodowego pracowników,

badania i rozwój (B+R), odpowiedzialne za poszukiwanie nowości technicznoorganizacyjnych i przygotowywanie ich do wdrożenia i wykorzystania.
We wszystkich omawianych obszarach funkcjonowania firmy, obok zarządzania
strategicznego realizowane jest zarządzanie operacyjne. Polega ono na 10 zarządzaniu bieżącą
realizacją wycinkowych funkcji i celów organizacji, w krótkim horyzoncie czasowym, przy
wysokim stopniu szczegółowości oraz zwykle mierzalnych parametrach i wynikach, silnym
uwzględnieniu czynników wewnętrznych, względnie stabilnych uwarunkowaniach, jak też
silniejszej podatności na działania rutynowe, powtarzalne. Wzajemne zależności między
obszarami funkcjonalnymi organizacji a zarządzaniem strategicznym oraz zarządzaniem
operacyjnym przedstawiono na rys. 0.2.
10
Opracowano na podstawie T. Gołębiowski: Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola. DIFIN,
Warszawa 2001, s. 64.
15
ZARZĄDZANIE
Produkcja
Marketing
ZARZĄDZANIE
STRATEGICZNE
Personel
Finanse
Badania
i rozwój
OPERACYJNE
Rys 0.2. Zarządzanie strategiczne i operacyjne a obszary funkcjonalne firmy
Źródło: opracowanie własne.
Uwzględniając hierarchię oraz obszary funkcjonalne, w przedsiębiorstwie wyróżnić można
trzy hierarchicznie uporządkowane elementy struktury strategii:

globalną strategię przedsiębiorstwa (strategię firmy),

strategie wydzielonych jednostek biznesu (strategicznych obszarów działalności),

strategie funkcjonalne.
Różnice między powyższymi strategiami wynikają z odmienności obszarów decyzyjnych,
celów, zakresu działań, sposobów alokacji (rozmieszczenia, rozdysponowania) zasobów jak
też źródeł przewagi konkurencyjnej. Strategie te omówiono poniżej 11.
Strategia firmy, rozumiana jako sposób działania i reguły zachowania w długim, wieloletnim
okresie, polega głównie na:

wyborze dziedzin działalności gospodarczej, którymi firma jest zainteresowana oraz
których powinny dotyczyć długofalowe cele i kierunki działania,

określeniu sposobów pozyskania zasobów oraz reguł ich podziału (alokacji) między
realizowane (planowane) działalności.
Strategia firmy, szczególnie ważna dla przedsiębiorstw o zróżnicowanej działalności
gospodarczej, ułatwia koordynację działań i rozwoju firmy w układzie funkcjonalnogeograficzno-branżowym.
11
Opracowano na podstawie L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek: Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej
firmy. PWE, Warszawa 1996, s. 516-517.
16
Strategie strategicznych jednostek biznesu dotyczą:

wyboru zakresu działalności gospodarczej (układu produkty-odbiorcy / rynki),

wyboru rodzaju zakładanej przewagi konkurencyjnej,

określenia sposobu działania w wybranej branży czy segmencie rynku.
Po jednoznacznym wyborze zakresu działalności gospodarczej, strategie SJB mogą być
względnie samodzielne i spójne.
Strategie funkcjonalne polegają głównie na:

określeniu, w jaki sposób wydzielona funkcja ma wnieść swój wkład w uzyskanie
zamierzonej przewagi konkurencyjnej firmy / SJB na rynku,

powiązaniu i koordynacji danej funkcji z firmą / SJB i pozostałymi funkcjami.
Hierarchię strategii na różnych poziomach zarządzania firmą przedstawiono na rys. 0.3.,
natomiast ich charakterystykę – w tablicy 0.2.
Centrala
firmy / korporacji
Strategiczna
Jednostka Biznesu
Wytwarzanie
Finanse
Strategiczna
Jednostka Biznesu
Marketing
STRATEGIA
FIRMY / KORPORACJI
STRATEGIA
JEDNOSTKI
BIZNESU
Strategiczna
Jednostka Biznesu
Badania
i rozwój
Zasoby
ludzkie
STRATEGIA
FUNKCJONALNA
Rys. 0.3. Hierarchia strategii na różnych poziomach zarządzania
Źródło: T. Wheelen, J. D. Hunger: Strategic Management and Business Policy. Addison-Wesley Publishing Company, Reading 1989, s. 11.
W przypadku formułowania strategicznego planu rozwoju firmy w obszarze technologii i
innowacji, wśród strategii funkcjonalnych kluczowe znaczenie ma strategia badań i rozwoju
(B+R). Jednak ignorowanie powiązań badań i rozwoju z decyzjami w pozostałych obszarach
działalności firmy może być przyczyną problemów z wdrożeniem strategii oraz z uzyskaniem
zamierzonych efektów.
17
Tablica 0.2. Charakterystyka strategii przedsiębiorstwa
Wyszczególnienie
Globalna strategia
przedsiębiorstwa
1
Strategie strategicznych
jednostek gospodarczych
(biznesu)
3
• wybór, które produkty i na
jakich rynkach powinny być
sprzedawane
• strategia rozwoju obszaru
działalności gospodarczej
2
wybór, w których
obszarach działalności
gospodarczej powinno być
umiejscowione
przedsiębiorstwo
• strategia rozwoju
przedsiębiorstwa
Cele i zadania
• zagregowane cele
• ograniczone celami
działalności przedsiębiorstwa przedsiębiorstwa
(np. rozwój, rentowność,
• zagregowane wokół
zysk na 1 akcję)
produktów / rynków (np.
wzrost sprzedaży, rentowność,
przepływy gotówkowe)
Alokacja
• alokacja pomiędzy
• alokacja pomiędzy
zasobów
obszary działalności (SJB)
produkty/rynki w ramach
danej SJB
• alokacja pomiędzy działy
funkcjonalne pracujące na
• alokacja pomiędzy działy
rzecz różnych obszarów
funkcjonalne w ramach SJB
działalności przedsiębiorstwa
(np. badania i rozwój)
Źródła
• głównie dzięki zasobom
• głównie dzięki strategii
przewagi
finansowym i ludzkim,
konkurowania, kompetencjom
konkurencyjnej
lepszej organizacji i
w danej SJB w stosunku do
zarządzaniu, efektom
konkurentów
synergetycznym
Zakres
•
Główne
obszary
decyzyjne
•
•
•
polityka finansowa
sprawy organizacji
dywersyfikacja
działalności
• technologie
•
projektowanie systemu
produkcyjnego
• polityka asortymentu
• rozwój rynku
• polityka dystrybucji
Strategie funkcjonalne
(obszarów działalności)
•
•
•
•
•
4
wytwarzania (produkcji)
finansów
marketingu
badań i rozwoju
zasobów ludzkich
•
ograniczone celami
przedsiębiorstwa i biznesu
• zagregowane wokół
obszarów działalności firmy
•
alokacja pomiędzy obszary
działalności firmy (produkcja,
marketing, finanse, B+R,
personel)
•
głównie dzięki
skuteczniejszej niż konkurenci
realizacji funkcji w głównych
obszarach działalności firmy
• lepszej niż konkurenci
kombinacji działań j. w.
• odpowiednie do
poszczególnych obszarów
działalności firmy
Źródło: opracow. na podst. H. W. Boyd, O. C. Walker: Marketing Management. Homewood, Ill. 1990; cyt. za L. Garbarski, I. Rutkowski,
W. Wrzosek: Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy. PWE, Warszawa 1996, s. 515-516.
Na rys. 0.4. przedstawiono proces kształtowania strategii firmy, z zaznaczeniem głównych
jego etapów i działań. Zgodnie z metodyką procesu strategicznego zarządzania
przedsiębiorstwem wyróżniono:

etap I - analizę i ocenę sytuacji strategicznej firmy,

etap II - projektowanie celów i strategii rozwoju firmy,

etap III - wdrożenie i ocenę strategii i planów rozwoju firmy.
W poszczególnych etapach określono działania, niezbędne do wykonania w ramach realizacji
procesu kształtowania strategii firmy. Działania te stały się podstawą opisu wskazówek,
dotyczących formułowania strategicznego planu rozwoju firmy w oparciu o technologie i
innowacje, stanowiących treść niniejszego poradnika.
18
ETAPY
DZIAŁANIA
ANALIZA I OCENA
SYTUACJI
STRATEGICZNEJ FIRMY
Identyfikacja firmy, celów i wyników
działalności /rozdz. 1/
Analiza otoczenia firmy
/rozdz. 2/
Analiza wewnętrzna w firmie
/rozdz. 3/
Ocena strategicznej sytuacji firmy /rozdz. 4/
PROJEKTOWANIE
CELÓW STRATEGII
ROZWOJU FIRMY
Ustalenie strategicznych celów rozwoju firmy
/rozdz. 5/
Formułowanie alternatyw oraz wybór
optymalnej strategii rozwoju firmy /rozdz. 6/
Opracowanie strategii funkcjonalnych firmy /rozdz. 7/
Strategia
marketingowa
WDROŻENIE I OCENA
STRATEGII I PLANÓW
ROZWOJU FIRMY
Strategia badań
i rozwoju (B+R)
Strategia
produkcji
Strategia
rozwoju
personelu
Strategia
finansowa
Opracowanie planów (projektów) wdrożeniowych firmy /rozdz. 8/
Plan
marketingowy
Plan B+R
technologii i
innowacji
Plan produkcji
Plan rozwoju
personelu
Plan finansowy
Analiza nakładów i efektów strategii i planów działań
/rozdz. 9/
Monitorowanie i regulacja wdrażania strategii
i planów działań oraz ocena wdrażania /rozdz. 10/
Rys. 0.4.Proces kształtowania strategii firmy
19
0.4. Kształtowanie strategicznego planu rozwoju firmy w obszarze
technologii i innowacji
Omówione wcześniej zależności i zasady przygotowywania strategii obowiązują dla dużych,
złożonych przedsiębiorstw, operujących na wielu różnorodnych rynkach. Wymagają one
przeprowadzenia szerokiego zakresu prac analitycznych, ukształtowania wielu elementów
strategii oraz opracowania planów wdrożeniowych. Małe i średnie przedsiębiorstwa,
dysponujące zwykle ograniczonym potencjałem kadrowym, nie są w stanie przeprowadzić
omawianych prac w pełnym zakresie. Stąd też skupiają się na kluczowych obszarach rozwoju,
formułując rozwiązania dotyczące głównych problemów firmy. Ponieważ niniejszy poradnik
dotyczy firm, które swoje kompetencje i pozycję rynkową opierają o wyniki prac badawczorozwojowych, w przyjętych rozwiązaniach zaakcentowano problematykę analizy i
kształtowania strategii i planów rozwoju technologii i innowacji, uwzględniając w
niezbędnym zakresie zagadnienia marketingu, produkcji, personelu oraz finansów. Można
więc stwierdzić, iż proponowana metodyka kształtowania strategii ma charakter uniwersalny,
choć dostosowany do specyfiki firm technologicznych.
Specyfika firm opierających swój rozwój o technologie i innowacje wymaga pewnych
wyjaśnień. Pod pojęciem technologii rozumie się 12 „ … naukę lub dziedzinę wiedzy o
metodach przetwarzania surowców, materiałów i przedmiotów, a także metodach
wytwarzania gotowych wyrobów, oraz o maszynach, narzędziach, urządzeniach itd. służących
do przetwarzania i wytwarzania …”. W praktyce gospodarczej technologia oznacza
zastosowanie nauki. Osiągnięcia technologii są często podstawą innowacji technicznotechnologicznych.
Innowacja” (od łacińskiego słowa innovatio) oznacza „wprowadzenie czegoś nowego; rzecz
nowo wprowadzoną; nowość, reformę” 13. Innowacja jest pierwszym gospodarczym
zastosowaniem wynalazku lub pomysłu. Przez wynalazek rozumie się „nowe rozwiązanie o
charakterze technicznym, które nadaje się do zastosowania w gospodarce (…) i jest
oryginalnym wytworem pracy pojedynczego twórcy lub zespołu.” 14
Technologie i innowacje coraz częściej bywają kluczowym sposobem uzyskiwania przewagi
konkurencyjnej na rynku. Uwzględniając siłę konkurencyjną technologii i jej wpływ na
osiąganie przewagi rynkowej wyróżnia się technologie 15:
12

bazowe (podstawowe) – są szeroko rozpowszechnione w przemyśle, oferując małe
korzyści konkurencyjne a ich udoskonalenia łatwo naśladują, kupują i opanowują
konkurenci,

kluczowe – dają znaczące korzyści tym firmom, które posługują się nimi lepiej niż
konkurenci; są zwykle podstawą przewagi konkurencyjnej firm wiodących w branży,
Pszczołowski T.: Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji. Ossolineum, Wrocław, Warszawa,
Kraków, Gdańsk 1978, s. 245.
13
Słownik Wyrazów Obcych. PWN, Warszawa 1980, s. 307.
14
Encyklopedia Organizacji i Zarządzania. PWE, Warszawa 1981, s. 596.
15
Opracowano na podstawie Stonehouse G., Hamill J., Cambell D., Purdie T.: Globalizacja. Strategia i
zarządzanie. Felberg SJA, Warszawa 2001, s. 184.
20

nadające tempo (postępujące) – to technologie we wczesnym stadium rozwoju, które
charakteryzują się możliwościami zmiany podstaw konkurowania w przemyśle, jeżeli
rozwiną się z sukcesem,

wschodzące – to technologie, które nie udowodniły jeszcze swoich użyteczności i
wymagają długiego procesu rozwoju, niosą jednak obietnicę przeformułowania
podstaw konkurowania w przemyśle.
Uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej na rynku poprzez technologie i innowacje zależy od
tego, w jakim firma opanowała umiejętność ich wykorzystania. Jest ona wyrażana pozycją
konkurencyjną firmy, która może być 16:

przodująca (oczywisty lider) – gdy firma określa tempo i kierunki technologicznego
rozwoju, będąc uznawaną za lidera w przemyśle,

silna – to firma zdolna do podejmowania niezależnych akcji technicznych i
ustanawiania nowych kierunków,

zadowalająca – oznacza pozycję podmiotu rynkowego, zdolnego do utrzymania
technologicznej konkurencyjności i/lub przodownictwa w niszach technicznych,

obronna – gdy firma jest niezdolna do ustanawiania niezależnych kierunków, będąc
ciągle w pozycji doganiającego,

słaba – dotyczy firmy niezdolnej do utrzymania technicznej jakości prac w
porównaniu do konkurentów, skoncentrowanej na krótko terminowej „walce z
ogniem”.
Firmy, których rozwój zależy od technologii i innowacji, wyróżniają się następującymi
cechami:
16

silna pozycja konkurencyjna w Polsce w zakresie oferowanych produktów, metod
wytwarzania, organizacji i marketingu, zapewniająca skuteczne konkurowanie z
produktami wiodących firm światowych, przy dużym udziale eksportu na rynki
krajów najwyżej rozwiniętych,

szerokie wykorzystanie patentów, platform produktowo-technologicznych i
innowacyjnych rozwiązań, będących wynikiem własnych i obcych prac badawczorozwojowych oraz transferu (przenoszenia) technologii,

szeroka współpraca z uczelniami, jednostkami badawczo-rozwojowymi oraz innymi
firmami, w tym konkurentami, w tworzeniu unikalnych rozwiązań produktowych,
technologicznych, organizacyjnych i marketingowych,

zatrudnianie wysoko wykwalifikowanej kadry inżynierskiej i specjalistów innych
branż oraz traktowanie ich jako kluczowego zasobu firmy,

wysoki udział wydatków na prace badawczo-rozwojowe,
zaawansowane wyposażenie w budżecie firmy,

duże znaczenie przywiązywane do szkoleń, kształcenia i rozwoju zawodowego kadry
menedżerskiej i pracowniczej, szczególnie w sferze nowoczesnych technologii,
aparaturę
oraz
Opracowano na podstawie materiałów warsztatowych firmy A. D. Little.
21

kształtowanie kultury firmy, promującej osiągnięcia, innowacje, ryzyko i rozwój
oparty na wiedzy.
Firmy, prawidłowo zarządzające swoim potencjałem technologiczno-innowacyjnym starają
się rozpoznawać technologie stosowane, oferowane lub przygotowywane przez podmioty
rynkowe, konfrontować je z tymi, którymi dysponują oraz podejmować stosowne decyzje i
działania. Aby wykorzystać pojawiające się szanse i przeciwstawić się zagrożeniom,
wynikającym ze zmian w technologii i w powstawaniu innowacji, formułują strategie rozwoju
oparte o technologie i innowacje. Opracowanie i wdrożenie strategii technologicznej
obejmuje 17:

kompleksowy audyt (przegląd) technologiczny, określany też jako kompleksowy
przegląd innowacyjności, służący ustaleniu technologicznych cech konkurencyjności
firmy oraz ujawnieniu tzw. luk technologicznych, rozumianych jako różnice, przerwy
między technologiami stosowanymi w firmie a technologiami zapewniającymi
przewagę konkurencyjną, przy uwzględnieniu stopnia ich opanowania,

uzyskiwanie nowych technologii, służących wypełnieniu stwierdzonych luk
technologicznych poprzez opracowania własne (rozwój wewnętrzny) lub nabycie z
zewnątrz (zakup licencji, wyposażenia, systemów względnie wspólne opracowania z
partnerami zewnętrznymi),

wdrożenie i wykorzystanie nowych technologii oraz ochronę uzyskanej przewagi
konkurencyjnej poprzez patenty 18 oraz tajemnice handlowe.
Problemy praktycznego przeprowadzania audytu technologicznego, analizy i oceny sytuacji
strategicznej, projektowania celów i strategii firmy opartej o innowacje i technologie oraz
wdrażania i oceny stosownych planów i działań, są przedmiotem następnych rozdziałów
niniejszego poradnika.
17
Opracowano na podstawie Stonehouse G., Hamill J., Cambell D., Purdie T.: Globalizacja. Strategia i
zarządzanie. Felberg SJA, Warszawa 2001, s. 183-189.
18
Patent oznacza „… prawo do wyłącznego korzystania z wynalazku w sposób zarobkowy lub zawodowy
(przemysłowy lub handlowy) na terytorium państwa, którego urząd patentowy tego prawa udzielił”
[Encyklopedia Organizacji i Zarządzania. PWE, Warszawa 1981, s. 341].
22
I. ANALIZA I OCENA SYTUACJI STRATEGICZNEJ FIRMY
23
1. IDENTYFIKACJA FIRMY, CELÓW I WYNIKÓW
DZIAŁALNOŚCI
Celem rozdziału jest omówienie i ułatwienie zrozumienia:

co oznacza prezentacja danych podstawowych firmy

jak definiować główne obszary działalności firmy i jej strukturę organizacyjną

czym są i jak określać dotychczasowe kierunki rozwoju firmy, czyli wizję, misję,
wizerunek, realizowane cele ogólne oraz wdrażaną strategię ogólną i działania
rozwojowe

jak prezentować i oceniać wyniki sprzedaży i sytuację finansową firmy

jak oceniać ogólną sytuację firmy oraz formułować wnioski
1.1. Dane podstawowe Firmy
Dane podstawowe firmy, dla której opracowywany jest strategiczny plan rozwoju 19, powinny
obejmować m. in. nazwę, adres, dane kontaktowe, lokalizację, formę prawną, dziedzinę i
rodzaj działalności oraz okres działalności. Dane podstawowe mogą być ujęte w tablicy
(przykład – tablica 1.1.).
Tab. 1.1. Charakterystyka firmy
Lp.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Dane
Nazwa
Adres
Dane kontaktowe
Lokalizacja
Forma prawna
Dziedzina i rodzaj
działalności
Inne dane
Charakterystyka
Uwagi
Pomocą w określaniu rozwoju działalności może być Europejska Klasyfikacja Działalności 20.
EKD nie jest jednak zbyt pogłębiona, stąd też w zapisie rodzaju działalności Firmy warto
podać dziedzinę - dział gospodarki (np. rolnictwo, górnictwo, przetwórstwo przemysłowe,
budownictwo, transport, edukacja, ochrona zdrowia, itd.) oraz charakter działalności (np.
produkcja, usługi, projektowanie, doradztwo, itp.).
Określając dziedzinę i rodzaj działalności Firmy należy ocenić, czy pozostają one w harmonii
z charakteryzującymi ją czynnikami zewnętrznymi i wewnętrznymi.
19
20
W dalszej części poradnika określanej krótko: „Firma”.
Europejską Klasyfikację Działalności można znaleźć w Internecie.
24
Tablicowe ujęcie danych podstawowych o Firmie ułatwia ich zapis, kontrolę aktualności oraz
korzystanie w trakcie prac nad planem strategicznym.
1.2. Główne obszary działalności i struktura organizacyjna
Omówienie głównych obszarów działalności Firmy oznacza konieczność zdefiniowania:

obsługiwanych klientów (grup klientów) Firmy,

rynków, czyli obszarów, na których Firma operuje,

produktów oferowanych odbiorcom (asortymentu Firmy).
Klientów najogólniej dzieli się na indywidualnych (konsumentów, użytkowników) i
zorganizowanych (przedsiębiorstwa, organizacje). Należą do nich również pośrednicy, którzy
są bezpośrednimi odbiorcami produktów Firmy, aczkolwiek sami bezpośrednio z nich nie
korzystają. Zrozumienie sytuacji rynkowej Firmy wymaga bliższego określenia:

kim są jej odbiorcy jej produktów oraz

jak się zachowują w procesie zakupu.
Wśród cech, opisujących odbiorców indywidualnych wyróżnia się czynniki 21:

geograficzne - region, województwo, wielkość miasta, gęstość zaludnienia,

demograficzne - wiek, płeć, liczba członków rodziny, faza cyklu rozwoju rodziny,
dochód, zawód, wykształcenie, wyznanie, rasa, narodowość,

psychograficzne - klasa społeczna, styl życia, osobowość,

behawioralne (związane z zachowaniem) - status użytkownika (czy był już czy nie
odbiorcą Firmy), intensywność użytkowania, lojalność wobec Firmy, gotowość do
współpracy, postawa wobec produktu (przyjazna lub nie).
Typologię odbiorców zorganizowanych (w uproszczeniu określanych jako odbiorcy
przemysłowi), przedstawiono na schemacie (rysunek 1.1.) Charakterystykę każdej z grup
klientów Firmy, indywidualnych i / lub zorganizowanych, określaną też jako portret klienta,
najwygodniej jest przedstawić w ujęciu tabelarycznym (przykładowy wzór – tablica 1.2).
21
Dokładniejszy opis cech klientów prezentuje książka: Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V.:
Marketing. Podręcznik europejski. PWE, Warszawa 2002, s. 427-447.
25
Typologia odbiorców przemysłowych
Przedsiębiorstwa
Dystrybutorzy
przemysłowi
(kupują i odsprzedają)
Administracja państwowa
(organizacje rządowe)
Producenci oryginalnego
wyposażenia (coś produkują)
Instytucje
(uczelnie, szpitale)
Użytkownicy (używają
zakupionych produktów jako
środków produkcji)
Rys. 1.1. Typologia odbiorców zorganizowanych (przemysłowych)
Tab. 1.2. Zestawienie grup klientów firmy oraz ich charakterystyk (portretów)
Lp.
Grupy klientów
Główne potrzeby
klientów
Cechy klientów
Udział w
sprzedaży
[%]
Uwagi
1.
2.
3.
…
Σ = 100%
Identyfikacja rynków Firmy oznacza wskazanie, w jakich regionach geograficznych i/lub w
jakich branżach pozostają odbiorcy Firmy. Określając, jakie są rynki Firmy, podać należy ich
nazwy, obszary występowania (lokalizacje), oraz udział obrotów/przychodów z
poszczególnych rynków w obrotach/przychodach Firmy (przykład – tablica 1.3.).
Tab. 1.3. Charakterystyka rynku firmy
Lp.
Nazwa rynku/rynków
Obszar występowania (lokalizacja)
Udział w
obrotach [%]
Uwagi
1.
2.
3.
…
Σ = 100%
Należy przeanalizować i ocenić lokalizację i udział poszczególnych rynków w całości
obrotów Firmy. Rynki o większym udziale, jako ważniejsze, wymagają pilniejszej obserwacji,
staranniejszej analizy i planowania jak też szybszego reagowania w przypadku jakichkolwiek
zmian czy zakłóceń.
26
Produkt to towar, usługa lub pomysł zawierający określony zestaw materialnych i
niematerialnych cech, które zaspokajają potrzeby klientów, otrzymywany w zamian za
pieniądze lub inną jednostkę wartości 22. Przykłady:

chleb,

usługa łączności telefonicznej,

praca księgowego, który wypełnia zeznanie podatkowe, itp.
Identyfikacji i analizie podlegają funkcje podstawowe produktów (grup produktów), czyli
zaspokajane potrzeby klientów, cechy charakterystyczne produktów (gdy to potrzebne –
parametry techniczne) oraz ich udział w sprzedaży Firmy (tablica 1.4.).
Tab. 1.4. Charakterystyka produktów (oferty) firmy
Lp.
Grupy
produktów
Funkcje
podstawowe
Cechy charakterystyczne
Udział w
sprzedaży [%]
Uwagi
1.
2.
3.
…
Σ = 100%
Funkcja podstawowa odzwierciedla związki, zachodzące między produktem a celem, któremu
służy, uzasadniając jego istnienie. Przykładowe funkcje podstawowe:

bankomat - dostęp do gotówki po zamknięciu banku,

kredyt - umożliwienie budowy nowej hali,

lodówka - chłodzenie i zamrażanie,

obuwie – ochrona i ozdoba nóg,

oszczędności - zachowanie pieniędzy na „czarną godzinę” lub uzbieranie na
samochód.
W analizie i ocenie produktów należy zwrócić szczególną uwagę na te, których udział w
sprzedaży jest największy, bowiem od nich przede wszystkim zależy sytuacja rynkowa i
ekonomiczna Firmy oraz jej możliwości rozwojowe. Ważne są też produkty, które mają duży
potencjał rozwojowy, wynikający z innowacyjności ich cech oraz nowości na rynku.
22
Przybyłowski K., Hartley S., Kerin R., Rudelius W.: Marketing. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s.
257.
27
Produkty, podobnie jak żywe istoty, wyróżniają się kilkoma fazami ich życia na rynku. Należą
do nich:

wprowadzenie, czyli czas od pojawienia się produktu na rynku po okresie jego
rozwoju (przygotowania), gdy zaistnienie oraz akceptacja produktu przez klientów
wymaga dużych nakładów na promocję i rozbudowę dystrybucji a uzyskiwane efekty
sprzedaży są niewielkie, często nie pokrywające bieżących kosztów,

wzrost, obejmujący okres szybkiego przyrastania sprzedaży, dzięki której możliwy jest
zwrot poniesionych nakładów przygotowawczych oraz wzrost zysku,

dojrzałość, oznaczająca okres, w którym sprzedaż osiąga poziom najwyższy, choć
przy spadającym zysku,

spadek, czyli okres obniżającego się popytu i sprzedaży produktu, aż do jego
wycofania z rynku.
Znajomość faz w cyklu życia produktów Firmy umożliwia ocenę ich możliwości
rozwojowych. Inwestycje w produkty w fazie dojrzałości lub spadku są obarczone znacznie
wyższym ryzykiem niż w te, które są w fazie wprowadzenia lub wzrostu. Fazy cyklu życia, w
których znajdują się produkty Firmy dobrze jest zobrazować graficznie (rysunek 1.2.).
SPRZEDAŻ [szt/ lub zł]
A
B
wprowadzenie
wzrost
dojrzałość
spadek
CZAS
Oznaczenie: A, B - produkt /grupy produktów
Rys. 1.2. Graficzna prezentacja faz cyklu życia produktów firmy
Byłoby wskazane dążyć do tego, aby fazy cyklu życia każdego z analizowanych produktów
Firmy zostały określone na danych empirycznych (wynikach sprzedaży).
Obok identyfikacji grup klientów, rynków oraz produktów firmy, dla której opracowywany
jest strategiczny plan rozwoju, należałoby określić jej strukturę organizacyjną (schemat
zarządzania) (przykład zapisu – rys. 1.3.). Jest to szczególnie istotne w przypadku firm
większych, operujących w kilku różnych obszarach produktowo-rynkowych. Przyjęte
28
rozwiązania organizacyjne mają wówczas duży wpływ na współpracę komórek i efektywność
firmy.
ZARZĄD FIRMY
PION A
Komórka
B1
Komórka
B2
PION B
Komórka
B3
PION C
Komórka
B4
Komórka
B5
Rys. 1.3. Przykład zapisu struktury organizacyjnej firmy (schematu zarządzania)
Źródło: Opracowanie własne.
Dane dotyczące identyfikacji klientów, rynków i produktów Firmy należy przeanalizować
oraz skonfrontować z obowiązującą strukturą organizacyjną. Pomocne mogą być w tym
arkusze robocze – SAMOOCENA WSTĘPNA KONKURENCYJNOŚCI FIRMY (Arkusz A0
– patrz załącznik Z1), SAMODIAGNOZA FIRMY (Arkusz A1 – patrz załącznik Z2), oraz
tablice: MACIERZ POTRZEB – KLIENTÓW FIRMY (patrz załącznik Z3), MACIERZ
POTRZEB – PRODUKTÓW FIRMY (patrz załącznik Z4), ZESTAWIENIE
KONKURENTÓW
FIRMY
ORAZ
ICH
PRODUKTÓW
–
MACIERZ
KONKURENCYJNOŚCI (patrz załącznik Z5) ZESTAWIENIE KRYTERIÓW OCENY
PRODUKTÓW FIRMY PRZEZ KLIENTÓW (patrz załącznik Z6), ZESTAWIENIE
PRODUKTÓW KOMPLEMENTARNYCH I SUBSTYTUCYJNYCH WOBEC OFERTY
FIRMY (patrz załącznik Z8). Dane zapisane w załączonych arkuszach i tablicach są podstawą
innych elementów analizy i projektowania strategii Firmy, co wyjaśniono w dalszej części
niniejszego poradnika.
Konieczne jest zwrócenie uwagi na to, czy omawiane charakterystyki Firmy są stabilne i w
związku z tym czy budowanie na ich podstawie strategii rozwoju nie jest zbyt ryzykowne.
1.3. Dotychczasowe kierunki rozwoju Firmy
1.3.1. Realizowana wizja, misja, wizerunek
Wizja firmy (kim chcemy być?) to jej obraz, kształtowany przez kierownictwo i personel dla
dłuższego, często wieloletniego okresu. Jest wyrażeniem tego, kim chce być w przyszłości
firma i związani z nią ludzie. Wyraża pragnienie tego, co chcą stworzyć i osiągnąć oraz czym
będą się kierowali w przyszłych działaniach. Wizja jest na ogół formułowana na użytek
29
wewnętrzny, choć niektóre firmy prezentują ją publicznie, starając się w ten sposób podnieść
swoją wiarygodność.
Właściwie sformułowana wizja odpowiada na następujące pytania:

jaki będzie przyszły rozwój, stan otoczenia w zakresie znaczącym dla firmy; w ujęciu
strategicznym odpowiedź na pytanie o przyszłość firmy nie może być poprawna, jeżeli
nie uwzględnia przyszłego stanu jej otoczenia,

na jakich zasadach firma zamierza ułożyć stosunki z kluczowymi podmiotami swego
otoczenia; w dłuższym okresie wymiana między partnerami w otoczeniu (nie tylko
bezpośrednimi klientami, ale też dostawcami, pośrednikami, społecznościami
lokalnymi, władzami, środowiskiem opiniotwórczym a nawet konkurentami) nie może
być jednostronna; tak więc firma w poprawnie opracowanej wizji firma powinna
określić, w czym zamierza być pomocna/użyteczna swemu otoczeniu,

do czego dąży firma, jej główni interesariusze 23 wewnętrzni; dotyczy to przede
wszystkim właścicieli, zarządu oraz załogi firmy.
Misja (wyjaśnienie, co firma oferuje odbiorcom?) to krótkie, zwarte (mniej niż 30 słów)
oświadczenie, określające globalną przyczynę dla której firma istnieje, widzianą oczyma
klientów. Wskazuje:

jakie potrzeby,

jakich klientów,

na jakim rynku (obszarze) firma zaspokaja.
Jest ważne, aby misję wyrazić w kategorii potrzeb obsługiwanych klientów, a nie rodzajów
produktów, które firma wytwarza i sprzedaje. Potrzeby są punktem wyjścia (przyczyną) dla
zaspokajających je produktów (są skutkiem występowania potrzeb). Wyrażanie misji poprzez
określanie produktów jest niekorzystne, bowiem ogranicza myślenie do dotychczasowej
formuły zaspokajania potrzeb klientów, ograniczając dopływ nowych, innowacyjnych idei,
odmiennych od dotychczasowych formuł 24. W warunkach rosnącej konkurencji oraz
konieczności budowania przewagi konkurencyjnej firmy poprzez wdrażanie innowacji,
należałoby tego unikać.
Misją nie powinno być zwiększenie sprzedaży czy zysków. Przykładowe istoty (esencje) misji
znanych firm światowych brzmią 25:

23
sprzedajemy nadzieję (Revlon – firma oferująca kosmetyki),
Interesariusze to podmioty zainteresowane firmą, czyli podmioty, na które wpływają decyzje firmy i które
swymi decyzjami mogą oddziaływać na firmę, np. klienci, pośrednicy, dostawcy, konkurenci, media,
właściciele, instytucje kontrolne, itp.
24
Wg M. Daszkowskiej, „Produkty przemijają a potrzeby i grupy klientów trwają" [M. Daszkowska: Usługi.
Produkcja, rynek, marketing. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998.]
25
Opracowano na podstawie Kotler Ph.: Marketing. Analiza, Planowanie, Wdrażanie i Kontrola. Gebethner &
Ska, Warszawa 1994, s. 63.
30

pomagamy poprawić wydajność pracy biurowej (Xerox – koncern wytwarzający
kopiarki),

organizujemy wolny czas i rozrywkę (Columbia Pictures –producent filmów),

dbamy, aby poczta była dostarczana na drugi dzień przed 10.30 (Federal Express
– firma kurierska),

pomagamy kontrolować warunki klimatyczne w domu (Carrier – producent
urządzeń klimatyzacyjnych i grzewczych).
Wizerunek (odpowiada na pytanie, co o nas sądzą inni?) to opinia, jaką firma cieszy się lub
chciałaby cieszyć się w otoczeniu.
Przykłady wizerunku:

najtańsza firma w Trójmieście,

firma najszybciej realizująca zamówienia,

firma oferująca produkty najwyższej jakości.
Z przytoczonych zapisów widać, iż wyrazisty wizerunek powinien być budowany w oparciu o
określoną cechę, która wyróżniałaby firmę z otoczenia (np. najszybsza, najtańsza, najwyższej
jakości, itp.). Cecha ta nie musi być najbardziej istotna z punktu widzenia klientów (choć
pożądane jest, aby była), musi jednak prowadzić do stwierdzenia: „w tej sferze firma jest
rzeczywiście najlepsza na rynku”. Im mniej cech tworzących wizerunek, tym łatwiej go
zbudować. Spotykana niejednokrotnie polityka budowania wizerunku firmy w oparciu o wiele
pożądanych rynkowo cech, które się wzajemnie nie wspierają (czasami wręcz się wykluczają,
np. najniższe ceny, przy najwyższej jakości), prowadzi do niemożności ich wzajemnego
osiągnięcia. A to oznacza rozmijanie się deklaracji z realiami i w rezultacie – utratę
wiarygodności firmy. Stąd też po określeniu wizerunku wszystkie działania firmy powinny
być podporządkowane jego stałemu potwierdzaniu.
Przykład strategii firmy produkującej stolarkę budowlaną, zawierający przykładowy zapis
wizji, misji i wizerunku, przedstawiono w załączniku Z8.
W identyfikacyjno-analitycznej części strategicznego planu rozwoju firmy opartego o
technologie i innowacje należałoby:

określić, czy firma sformułowała swoją wizję, misję i wizerunek,

ocenić, czy są właściwie określone oraz czy odpowiadają działalności firmy na rynku i
jej uwarunkowaniom zewnętrznym i wewnętrznym.
Odpowiedzi na powyższe pytania powinny być wykorzystane w analizie otoczenia firmy oraz
w analizie wewnętrznej (rozdziały 2 i 3 niniejszego poradnika).
31
1.3.2. Realizowane cele ogólne firmy
Prawidłowo zarządzana firma powinna jasno określić swoje cele. Cele 26:

stanowią zbiór wzajemnie powiązanych dążeń, aspiracji i zamierzonych efektów o
różnym stopniu konkretności,

wskazują zmiany sytuacji, jakie firma zamierza osiągnąć w wyniku planowanych
działań,

określają momenty w przyszłości lub czasy, po upłynięciu których zmiany mają
wystąpić.
Cele firmy określane są jako:

strategiczne - gdy dotyczą zamierzeń długofalowych, kosztownych i szczególnie
ważnych dla przyszłego rozwoju, zwykle w perspektywie 3-5 lat,

taktyczne i operacyjne - gdy "wyznaczają" pole konkretnych zadań i przedsięwzięć, w
perspektywie krótszej niż cele strategiczne, najczęściej 1-2 lat (cele taktyczne) i do 1
roku (cele operacyjne).
Cele firmy mogą mieć charakter:

mierzalny (ilościowy) - gdy przyszły stan rzeczy jest przedstawiany za pomocą
parametrów dających się pomierzyć,

niemierzalny (jakościowy) - gdy przyszły stan trudno jest pomierzyć.
Cele strategiczne jak i taktyczno-operacyjne powinny być dostosowywane do zmieniających
się warunków, przede wszystkim w otoczeniu firmy.
Skonkretyzowane zamierzenia wynikające z celów są ujmowane w postaci planów, które
mogą być:

długookresowe (strategiczne) – gdy zmierzają do osiągnięcia celów strategicznych,

średnio- i krótkookresowe (taktyczno-operacyjne) – gdy służą realizacji celów
taktyczno-operacyjnych.
Firmy zwykle realizują 27:
26

cel generalny (nadrzędny, główny), który określa najbardziej ogólne dążenie firmy
jako autonomicznej jednostki,

cele szczegółowe (składowe, wspomagające, podrzędne, cele-środki, zadania), które
wskazują sposoby (środki) realizacji celu generalnego.
Oprac. na podst. Zarządzanie; Teoria i praktyka. Pod red. nauk. Koźmińskiego A., Piotrowskiego W.: PWN,
Warszawa 1995, s. 48-52.
27
Oprac. na podst. Pierścionek Z.: Strategie rozwoju firmy. PWE, Warszawa 1996, s. 110-111.
32
Cel generalny jako zamierzenie, pożądany efekt, który zamierza się osiągnąć 28:

wyznacza kierunki i rodzaje przyszłych działań, priorytetowe z punktu widzenia
rozwoju firmy i realizacji założonej misji,

ma często charakter jakościowy (niemierzalny).
Ostatecznym, najbardziej ogólnym celem generalnym wielu firm bywa:

przetrwanie,

stabilizacja,

rozwój,

ekspansja względnie

kombinacja powyższych celów ogólnych (np. przetrwanie i rozwój).
Cele szczegółowe, jako cele składowe, konieczne dla realizacji celu generalnego względnie
wspomagające jego osiągnięcie, przyjmują charakter celów:

mierzalnych, gdy dotyczą wielkości bądź wzrostu sprzedaży, zwiększenia lub
utrzymania udziału w rynku, zysku, zwiększenia udziału produktów innowacyjnych w
ofercie firmy, itp.

niemierzalnych, gdy dotyczą zamierzeń trudnych względnie niemożliwych do
wyrażenia w sposób mierzalny, np. uświadomienia klientom obecności firmy na
rynku, poprawy wizerunku firmy, podniesienia znajomości innowacyjnych produktów
firmy, poprawy jakości obsługi klientów, itp.
Cele generalny i szczegółowe powinny być wzajemnie powiązane, wewnętrznie spójne, a
przynajmniej nie sprzeczne. Przykładowo, nie jest możliwe:

maksymalizowanie sprzedaży i zysku jednostkowego,

osiągnięcie wysokiej marży zysku i wysokiego udziału w rynku,

ustalenie niskiej ceny i jednocześnie wysokiej jakości produktu, itp.
Gdy zestaw celów Firmy jest złożony, uzasadnione może być ich zapisanie w tablicy. W
każdym przypadku konieczna jest ocena:
28

czy przyjęte cele odpowiadają możliwościom i uwarunkowaniom funkcjonowania
Firmy oraz

czy są poprawnie zapisane (wielkość, termin osiągnięcia).
jak wyżej, s. 110-111.
33
1.3.3. Wdrażana strategia ogólna firmy oraz działania rozwojowe
Strategia określa reguły zachowania i sposoby działania, służące osiągnięciu strategicznych
celów firmy, jej strategicznych jednostek biznesu SJB oraz strategii funkcjonalnych, zgodnie
z metodyką opracowania strategicznego planu rozwoju firmy (patrz rozdział 0.). Punktem
wyjścia do formułowania strategii firmy i/lub strategicznej jednostki biznesu mogą być
modele strategii, oparte o kryterium:

sytuacji strategicznej firmy/SJB,

relacji zachodzących między rynkami a produktami,

sposobu budowania strategii konkurencyjnej.
Sytuacja strategiczna firmy/SJB bywa punktem wyjścia do formułowania strategii szczególnie
w przypadku firm, które popadły w trudności rynkowo-finansowe. Z tego punktu widzenia
wyróżnia się strategię:

konsolidacji, oznaczającą działania, zmierzające do wstrzymania tendencji
spadkowych i uniknięcia zagrożeń, a przez to do umocnienia pozycji strategicznej
firmy/SJB,

stabilizacji, czyli utrzymania stanu dotychczasowego, zachowanie status quo
firmy/SJB; we współczesnych warunkach dynamicznych zmian, strategia ta jest
realizowana coraz rzadziej,

wzrostu, oznaczającą działania ukierunkowane na wykorzystanie pojawiających się
możliwości i rozwój firmy/SJB
Firmy realizujące strategię konsolidacji rzadko będą zdolne do wdrażania strategii rozwoju,
opartego o technologie i innowacje.
Relacje zachodzące między rynkami a produktami są punktem wyjścia do formułowania
strategii firm, których sytuacja strategiczna jest zależna przede wszystkim od powiązań z
klientami, a motywem wiodącym strategii jest ich maksymalne zadowolenie (tzw. model
strategii Ansoffa). Wśród strategii tych wyróżnia się:
34

penetrację rynku, rozumianą jako zwiększanie sprzedaży dotychczasowych produktów
na dotychczasowym rynku,

rozwój rynku, oznaczający poszukiwanie nowych rynków zbytu dla dotychczasowych
produktów w wymiarze geograficznym i/lub branżowym, czyli ekstensywne
powiększanie rynku,

rozwój produktu, czyli zastępowanie nowymi tych produktów, które się zestarzały i
nie gwarantują utrzymania pozycji rynkowej względnie wzbogacanie asortymentu
firmy o produkty, których dotychczasowi klienci nie otrzymywali,

dywersyfikację, rozumianą jako oferowanie nowych produktów nowym klientom,
których firma dotychczas nie obsługiwała.
Wśród strategii dywersyfikacji wyróżnia się dywersyfikację:

koncentryczną – gdy nowe produkty są powiązane technicznie i technologicznie z
działalnością dotychczasową, co pozwala uzyskać tzw. synergię techniczną 29 (np.
uruchomienie produkcji magnetowidów przez producenta telewizorów),

horyzontalną – gdy nowe produkty są bez związku z dotychczasową techniką i
technologią ale dla dotychczasowych odbiorców, co pozwala uzyskać synergię
marketingową (np. uruchomienie produkcji i sprzedaży stojaków do kaset video przez
producenta kaset),

lateralną (konglomeratową) – gdy uruchamiana działalność nie ma żadnych związków
z działalnością dotychczasową – brak synergii (np. produkcja telewizorów i usługi
budowlane).
W przypadku firm realizujących strategie rozwoju, opartego o technologie i innowacje,
szczególnie interesujące mogą być strategie penetracji rynku (np. polegające na
wprowadzaniu technologii i innowacji umożliwiających obniżanie kosztów), strategie
rozwoju produktów oraz strategie dywersyfikacji, szczególnie koncentrycznej.
Sposób budowania strategii konkurencyjnej jest kluczowy szczególnie dla firm, które mają
problemy z utrzymaniem względnie zdobyciem przewagi konkurencyjnej wobec rywali
rynkowych. W modelu budowania strategii konkurencyjnych (tzw. model Portera) wyróżnia
się:

przywództwo w zakresie kosztów, oznaczające proponowanie oferty, która w danej
grupie produktów jest najtańsza na rynku,

dywersyfikację (zróżnicowanie), czyli proponowanie oferty, zapewniającej klientom
najszerszy, najbogatszy wybór, choć niekoniecznie najtańszy,

koncentrację działalności w wybranym segmencie (niszy rynkowej), zapewniającej
wybranym klientom ofertę najlepiej dopasowaną do ich potrzeb.
Praktycznie wszystkie z powyższych strategii mogą być interesujące dla firm,
zainteresowanych strategiami rozwoju firm opartymi o innowacje. Jest wiele innych podejść i
modeli działań, które mogą być podstawą formułowania strategii firm / SJB, ich omówienie
przekracza jednak ramy niniejszego opracowania. Strategie firm / SJB powinny być
uzupełnione o strategie szczegółowe w kluczowych obszarach działalności firmy – produkcji,
marketingu, działalności badawczo-rozwojowej, finansów oraz rozwoju personelu.
Zestaw strategii i działań rozwojowych firmy należy poddać ocenie:
29

czy zostały sformułowane i tworzą spójną całość, dostosowaną do uwarunkowań
działalności Firmy,

czy w sposób optymalny wspierają zamierzenia rozwojowe Firmy.
Synergia to sytuacja, w której efekt łączny nie jest prostą sumą składników (symbolicznie 2 + 2 = 5).
35
1.4. Wyniki sprzedaży i ocena sytuacji finansowej
W tym punkcie należy przedstawić wyniki działalności rynkowej Firmy, uzyskane w okresie
kilku ostatnich lat. Najwygodniej jest zaprezentować je w formie tabelarycznej (przykład –
tablica 1.5.), zapisując sprzedaż w jednostkach naturalnych [szt, kg, m2, itp.], względnie
wartościach pieniężnych [zł], choć ten ostatni sposób zapisu zawiera mniej informacji.
Tab. 1.5. Wyniki sprzedaży firmy / instytucji w okresie ….
Lp.
Grupy produktów /
rynki / grupy
klientów
Wyniki sprzedaży w latach [jednostki]:
…
2005 r.
2006 r.
Uwagi
2007 r.
1.
2.
3.
…
Źródło: Opracowanie własne.
Wyniki sprzedaży należy prześledzić i ocenić pod względem prawidłowości ich zmian w
czasie. Może to prowadzić do cennych wniosków co do zmian sytuacji różnych rynków, grup
klientów czy produktów (wzrost, stabilizacja, spadek sprzedaży). Daje to też orientację,
jakimi środkami może ona dysponować w przyszłych zamierzeniach rozwojowych.
Najbardziej wiarygodne dane zawierają dokumenty finansowe – bilans i rachunek wyników,
które mogą być ujęte jako załączniki do planu rozwoju Firmy.
1.5. Ocena oraz wnioski
W tym punkcie należy zestawić najważniejsze wnioski ocenowe, wynikające z identyfikacji i
analizy Firmy i jej sytuacji strategicznej, prezentowanych w poprzednich punktach. Zgodnie z
filozofią testów identyfikacyjno-ocenowych, powinny one m. in. odpowiadać na pytania 30:

jak jest?

na podstawie jakich informacji można wiedzieć, jak jest?

czy jest dobrze / źle?

po czym można poznać, że jest dobrze / źle?

co z tego wynika?
Wnioski powinny być zestawione w formie punktowego wykazu, co ułatwia ich zapis oraz
odczytanie i zrozumienie.
30
Oprac. na podst. Konieczny J.: Inżynieria systemów działania. WNT, Warszawa 1983, s. 365-366.
36
2. ANALIZA OTOCZENIA FIRMY

jakie są składniki (elementy) otoczenia firmy oraz jak je oceniać

w jaki sposób przeprowadzać analizę tendencji w makrootoczeniu firmy

jak analizować i oceniać mikrootoczenie firmy

co oznacza i jak przeprowadzać analizę konkurencji, czyli konkurentów bezpośrednich,
nowych konkurentów, produktów substytucyjnych, siły przetargowej dostawców oraz
siły przetargowej odbiorców
2.1. Zasady analizy i oceny otoczenia firmy
Otoczeniem określa się wszystko poza firmą, co może na nią oddziaływać 31. Otoczenie,
zwane też środowiskiem zewnętrznym, tworzą czynniki (sprawcy, siły) pozostające poza
firmą, mające wpływ na jej funkcjonowanie. W otoczeniu (środowisku zewnętrznym)
wyróżnia się:

mikrootoczenie (mikrośrodowisko wewnętrzne), obejmujące czynniki bezpośrednio
oddziaływujące lub mogące bezpośrednio oddziaływać na firmę i jej zdolność do
działania,

makrootoczenie (makrośrodowisko), które obejmuje szersze siły, oddziaływujące na
całość mikrootoczenia.
Makrootoczenie tworzą czynniki:

polityczno-prawne, regulujące ustrój państwa, prawa jednostek, instytucji, stosunki
własności,

ekonomiczne, które wpływają na wymianę materiałów, wyrobów, energii, środków
finansowych oraz informacji,

demograficzne i socjokulturowe, określane przez populację i jej zmiany, wartości,
wierzenia, zwyczaje uznawane w społeczeństwie,

technologiczne, związane z techniką, wynalazkami, innowacjami, ułatwiającymi
rozwiązywanie problemów,

ekologiczne, czyli wszystko to, co wpływa na zdrowie fizyczne i psychiczne oraz
warunki życia ludzi – środowisko naturalne, bezpieczeństwo pracy, stosunki
międzyludzkie, itp.
31
Oprac. na podst. Griffin R. W.: Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 1996, s. 103.
37
Mikrootoczenie (mikrośrodowisko) firmy dzieli się na:

zewnętrzne (poza firmą) oraz

wewnętrzne (w firmie).
Do głównych podmiotów mikrootoczenia zewnętrznego (określanego też jako otoczenie
bliskie lub konkurencyjne) firmy należą:

odbiorcy finalni (konsumenci, klienci, użytkownicy, usługobiorcy), którzy
wykorzystują nabywane produkty (wyroby, usługi), zaspokajając własne potrzeby,

pośrednicy (np. agenci, hurtownicy detaliści) pośredniczący w przekazywaniu
odbiorcom finalnym produktów oferowanych przez firmę,

dostawcy, dostarczający firmie i jej konkurentom niezbędnych zasobów
materiałowych, technicznych, informacyjnych, kadrowych oraz finansowych,

konkurenci, oferujący odbiorcom finalnym zastępowalne produkty, często
korzystając z tych samych co firma pośredników i dostawców; konkurenci są często
zainteresowani ograniczeniem lub eliminacją obecności firmy na rynku,

inne podmioty, takie jak władze rządowe i samorządowe, ich agendy (np. urząd
skarbowy), instytucje kontrolne (np. Przemysłowa Inspekcja Pracy), media,
organizacje pozarządowe (np. zajmujące się ochroną środowiska), itp.
Do mikrootoczenia (mikrośrodowiska) wewnętrznego firmy, określanego krótko jako
środowisko wewnętrzne, należą czynniki (siły, sprawcy) wewnątrz firmy, decydujące lub
mające wpływ na możliwości jej działania.
Aby poprawnie ocenić sytuację strategiczną firmy w otoczeniu, przygotowując strategiczny
plan rozwoju w obszarze technologii i innowacji, należy:

przeprowadzić analizę tendencji w makrootoczeniu firmy, wyróżniając tendencje
kluczowe dla jej rozwoju,

dokonać analizy i oceny mikrootoczenia zewnętrznego firmy, ze szczególnym
uwzględnieniem dotychczasowych klientów i rynku firmy,

przeprowadzić analizę konkurentów firmy,

sformułować wnioski.
Wskazówki, ułatwiające ocenę sytuacji strategicznej firmy w otoczeniu, przedstawiono w
kolejnych podpunktach.
38
2.2. Analiza tendencji w makrootoczeniu firmy
Analizie tendencji w makrootoczeniu firmy poddać należy wszystkie grupy wyróżnianych
czynników. W przypadku firm opracowujących strategiczny plan rozwoju w obszarze
technologii i innowacji, kluczowe znaczenie mają jednak procesy zmian i tendencje,
dotyczące czynników technologicznych oraz ekonomicznych. Pozostałe obszary
makrootoczenia mają znaczenie mniejsze, choć ich całkowite pominięcie w analizie może być
przyczyną wystąpienia niespodziewanych zwrotów w sytuacji firmy oraz trudności z jej
odnalezieniem się w nowych uwarunkowaniach otoczenia. W warunkach globalizującej się
gospodarki światowej nie można więc ich pominąć.
W poprawnym, uporządkowanym przeglądzie i zapisie tendencji w makrootoczeniu Firmy,
może być pomocna tabela 2.1.
Tab. 2.1. Tendencje przewidywane w makrootoczeniu firmy ……….
Lp.
Obszar
Przewidywane tendencje
1.
…………
…………
2.
…………
…………
3.
…………
…………
Uwagi
...
Zidentyfikowane tendencje w makrootoczeniu powinny być podstawą określenia szans i
zagrożeń w otoczeniu firmy.
Poniżej przedstawiono przykładowe główne obszary oraz tendencje, zidentyfikowane w
makrootoczeniu przeciętnej firmy krajowej.
a) Sytuacja gospodarki światowej

wzrost znaczenia polityczno-gospodarczego Chin oraz Indii,

preferencje dla dużych, zintegrowanych projektów badawczo- rozwojowych w Unii
Europejskiej.
b) Sytuacja polityczno-prawna oraz plany i działania rządu

intensyfikacja walki z korupcją,

dążenie do zapewnienia bezpieczeństwa energetycznego kraju

coraz szerszy dostęp przedsiębiorstw do środków z programów strukturalnych.
c) Sytuacja ekonomiczna

wysoki, stabilny wzrost gospodarczy kraju,

rosnący brak pracowników w wybranych zawodach.
39
d) System bankowy

Rosnące koszty operacji bankowych,

stabilne stopy kredytowe.
e) Łączność i komunikacja (drogi)

spadające ceny usług telefonii komórkowej,

coraz szerszy dostęp do Internetu szerokopasmowego,

bardzo zły stan dróg publicznych.
f) Zmiany demograficzne i socjokulturowe

starzenie się społeczeństwa,

emigracja zarobkowa, szczególnie absolwentów uczelni, do krajów Europy
Zachodniej.
g) Postęp naukowo-techniczny i rozwój technologii

skrócenie czasu od momentu powstania produktu do wprowadzenia go w życie,

szybkie starzenie się sprzętu i podążające za nim spadki cen,

wysokie koszty zakupu nowych rozwiązań technologicznych.
h) Środowisko naturalne i bezpośrednie otoczenie

brak planów zagospodarowania przestrzennego, limitujący możliwości inwestycyjne,

rosnące środki inwestowane w ochronę środowiska.
2.3. Analiza i ocena mikrootoczenia zewnętrznego firmy
Podobnie jak w analizie makrootoczenia, analizie i ocenie oraz wyodrębnieniu tendencji w
mikrootoczeniu zewnętrznym poddać należy wszystkie ważne obszary, a poprawniej –
podmioty otoczenia bliskiego firmy 32. Dla firm opracowujących strategiczny plan rozwoju w
obszarze technologii i innowacji, zasadnicze znaczenie mają odbiorcy finalni, pośrednicy oraz
konkurenci. W przypadku konkretnych firm ważna może być również rola innych podmiotów,
stąd też w analizie i określaniu tendencji w mikrootoczeniu podmiotów tych nie można ich
pominąć.
Tendencje zidentyfikowane w mikrootoczeniu zewnętrznym Firmy warto ująć w tablicy
(przykład – tablica 2.2.).
32
w odróżnieniu od czynników makrootoczenia, oddziaływującego poprzez prawo, normy, zależności
ekonomiczne, przekonania, mody itp., w otoczeniu bliskim wpływ na firmę wywierają z reguły określone
podmioty (firmy, instytucje, osoby, itp.).
40
Tab. 2.2. Tendencje zidentyfikowane w mikrootoczeniu zewnętrznym firmy ……….
Lp.
Obszar
Przewidywane tendencje
1.
…………
…………
2.
…………
…………
3.
…………
…………
Uwagi
...
Przykładowe główne obszary oraz tendencje, zidentyfikowane w mikrootoczeniu przeciętnej
firmy krajowej, przedstawiono poniżej.
a) Klienci

w przypadku zamówień powyżej 10 tys. zł. oczekują transportu gratis,

mają rosnące możliwości zakupu za pomocą Internetu.
b) Dostawcy

poprawa pewności i niezawodności dostaw w przypadku stałych dostawców.
c) Pośrednicy

szerszy zakres usług oferowanych finalnym odbiorcom przez pośredników

rosnące uzależnienie producentów od pośredników handlowych.
d) Organy kontrolne państwa

wzrost znaczenia i wpływów organów kontrolnych państwa na procesy
gospodarcze.
Z uwagi na znaczenie i specyfikę konkurencji, sposób jej oceny jako czynnika mikrootoczenia
firmy przedstawiono w następnym punkcie.
2.3. Analiza konkurencji
Analizując konkurencję należy uwzględnić, że:

konkurencja oznacza rywalizację między firmami (dostawcami) o tych samych
klientów (odbiorców), jest więc stanem, sytuacją spotykaną na rynku,

konkurent to firma (dostawca) rywalizująca z innymi firmami (dostawcami) o
pozyskanie tych samych klientów (odbiorców); konkurent to konkretny podmiot
rynkowy.
41
Według M. Portera, specjalisty, który przez wiele lat badał procesy konkurencji, o zagrożeniu
konkurencyjnym firmy na rynku decydują 33:

konkurencja (rywalizacja) między istniejącymi firmami (dostawcami) o tych samych
klientów (odbiorców), gdy konkurenci oferują produkty o identycznym przeznaczeniu
(np. samochody osobowe małolitrażowe),

groźba nowych wejść, czyli zagrożenie konkurencyjne wywoływane przez
niebezpieczeństwo wejścia na rynek nowych konkurentów, dotychczas nieobecnych
(np. pojawienie się na rynku konkurenta, którego dotychczas nie było),

groźba substytucji, czyli oferowania przez konkurenta produktów o nominalnie innym
przeznaczeniu, które mogą jednak zaspokajać te same lub podobne potrzeby (np.
komputer osobisty, zamiast klasycznej maszyny do pisania),

siła przetargowa dostawców, czyli możliwość wywierania presji na klientów przez
dostawców (np. podnoszenie cen ropy naftowej przez jej producentów),

siła przetargowa nabywców, oznaczająca możliwość wywierania przez odbiorców
(klientów) presji na dostawców - sprzedających (np. wymuszanie wyższej jakości
produktów przez odbiorców).
Analizą powinni być objęci najważniejsi konkurenci bezpośredni, czyli ci, którzy mają
największy wpływ na możliwości działania na rynku firmy, opracowującej strategiczny plan
rozwoju. Konkurentów warto scharakteryzować, określając m. in. podstawową działalność,
udział w rynku, przedmiot konkurencji, mocne strony oraz słabe strony (jak w tablicy 2.3.).
Tab. 2.3. Charakterystyka konkurentów bezpośrednich firmy ……….
Lp. Nazwa konkurenta
1.
Lokalizacja
2.
Podstawowa działalność
3.
Udział w rynku
4.
Przedmiot konkurencji
5.
Mocne strony
6.
Słabe strony
K1
K2
K3
K4
Gdy problem rywalizacji między istniejącymi firmami ma kluczowe znaczenie dla firmy
opracowującej strategiczny plan rozwoju, możliwa jest pogłębiona analiza i ocena
konkurentów bezpośrednich. Może w tym być pomocna tablica 2.4. która ujmuje wyniki
oceny konkurentów według czynników kluczowych w rozpatrywanym biznesie, przy
uwzględnieniu ich wagi (znaczenia względnego). Wyższa suma iloczynów cząstkowych
świadczy o przewadze konkurenta.
33
Porter M.: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. PWE, Warszawa 1992, s. 21-46.
42
Tab. 2.4. Ocena konkurentów bezpośrednich firmy ……….
Lp.
Kluczowe czynniki
(przykładowe)
1
2
1.
Jakość produktów
2.
Poziom technologii
3.
Asortyment (wybór)
4.
Ceny
5.
Wizerunek przedsięb.
6.
Obsługa posprzedażna
(serwis)
Razem
K1
Wartość
wzgl.
K2
K3
K4
Firma
ocena*
wartość
3x4
ocena*
wartość
3x6
ocena*
wartość
3x8
ocena*
wartość
3x10
ocena*
wartość
3x12
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Σ = 1,00
X
(0 – 1)
X
X
X
X
* Skala ocen:1-7, gdzie 1 – ocena najniższa, 7 – ocena najwyższa
Zagrożenie konkurencyjne wywołać mogą nowi konkurenci, zamierzający wejść na rynek.
Należy ocenić wynikające z tego skutki dla Firmy, formułując stosowne wnioski (tablica
2.5.).
Tab. 2.5. Charakterystyka nowych konkurentów firmy ……….
Lp.
Nowy konkurent
Termin pojawienia
się na rynku
Przewidywane skutki
Ocena
1.
2.
...
W analizie produktów substytucyjnych określa się ich cechy, oceniając na ile produkty
stwarzają zagrożenie konkurencyjne dla Firmy (tablica 2.6.).
Tab. 2.6. Charakterystyka produktów substytucyjnych oferty firmy ……….
Lp.
Produkty substytucyjne
Cechy produktów substytucyjnych
Ocena
1.
2.
...
43
Analiza dostawców powinna dotyczyć 5-7 najważniejszych partnerów rynkowych,
zaopatrujących Firmę w szeroko rozumiane zasoby materialno-rzeczowe, ludzkie,
informacyjne oraz finansowe, wymagane w działalności rynkowej Firmy. Przykładowe
oceniane cechy charakterystyczne dostawców oraz sposób ich zapisu zaprezentowano w
tablicy 2.7. Autorzy strategicznego planu rozwoju firmy powinni przedstawić własną ocenę
dostawców oraz sformułować stosowne wnioski.
Tab. 2.7. Charakterystyka dostawców firmy ……….
Lp.
Nazwa dostawcy
1.
Lokalizacja
2.
Podstawowa działalność
3.
Udział w rynku (swoim)
4.
Dostarczane produkty
5.
Ceny
6.
Stosowane strategie
7.
Mocne strony dostawcy
Dostawca 1
Dostawca 2
Dostawca 3
Dostawca 4
Dostawca 5
Słabe strony dostawcy
Określenie siły przetargowej nabywców, jako możliwości wywierania przez nich nacisku na
dostawców (czyli na firmę, formułującą strategiczny plan rozwoju w obszarze technologii i
innowacji) powinno być przedmiotem analiz dotyczących rynku Firmy (patrz rozdział 2.3
niniejszego poradnika).
Identyfikacja i ocena sytuacji w makrootoczeniu, mikrootoczeniu oraz w stosunkach z
konkurentami Firmy, powinna być punktem wyjścia do określenia możliwości rynkowych
(szans) oraz wyzwań, wynikających z niekorzystnych przewidywań stanu otoczenia
(zagrożeń). W działaniach zmierzających do ich określenia pomocne mogą być arkusze
robocze: SAMOOCENA WSTĘPNA KONKURENCYJNOŚCI FIRMY (Arkusz A0 – patrz
załącznik Z1), SAMODIAGNOZA FIRMY (Arkusz A1 – patrz załącznik Z2), oraz tablice:
ZESTAWIENIE KONKURENTÓW FIRMY ORAZ ICH PRODUKTÓW – MACIERZ
KONKURENCYJNOŚCI (patrz załącznik Z5), ZESTAWIENIE KRYTERIÓW OCENY
PRODUKTÓW FIRMY PRZEZ KLIENTÓW (patrz załącznik Z6) oraz ZESTAWIENIE
PRODUKTÓW KOMPLEMENTARNYCH I SUBSTYTUCYJNYCH WOBEC OFERTY
FIRMY (patrz załącznik Z8).
44
3. ANALIZA WEWNĘTRZNA ORAZ TECHNOLOGII I
INNOWACJI W FIRMIE

na czym polega i co obejmuje analiza podstawowych obszarów działalności firmy

czym jest i po co przeprowadzać audyt technologii i działalności innowacyjnej firmy
3.1. Analiza podstawowych obszarów działalności firmy
Obok analizy i oceny otoczenia, formułowanie strategicznego planu rozwoju firmy wymaga
również starannej analizy sytuacji wewnętrznej. Zgodnie z podziałem struktury wewnętrznej
na wydzielone obszary o pewnej specyfice i autonomii, analizę sytuacji wewnętrznej
należałoby przeprowadzić w obszarach głównych funkcji Firmy, które określono poniżej 34.

Produkcja, czyli działalność operacyjna, polegająca na wytwarzaniu wyrobów i/lub
świadczeniu usług, w tym planowaniu działań, kształtowaniu zdolności
produkcyjnych, realizacji procesów wytwórczych, magazynowaniu materiałów,
półfabrykatów i wyrobów, kontroli zapasów, sterowaniu jakością wytwarzania.

Marketing, oznaczający badania marketingowe oraz gromadzenie i analizę niezbędnej
informacji, segmentację i wybór klientów jak też rynku docelowego /rynków
docelowych, kształtowanie oferty rynkowej, prowadzenie polityki cenowej,
dystrybucji i promocji, obsługę klientów i działalność serwisową.

Finanse, w ramach których prowadzi się określanie źródeł i pozyskiwanie
niezbędnych środków finansowych, rachunkowość, analizę kosztów, ustalanie
kierunków przedsięwzięć inwestycyjnych, operacyjnych i finansowych oraz ocenę ich
wyników jak też kształtowanie wartości rynkowej firmy.

Personel, obejmujący rekrutację i dobór pracowników, przygotowanie ich do pracy,
szkolenie i rozwój kadr, kształtowanie sposobów motywacji, w tym wynagrodzeń,
formułowanie metod i ocenę wyników pracy, przygotowanie przesunięć i zwolnienia
w związku z wprowadzaniem innowacji i zmian organizacyjnych oraz
rozwiązywaniem problemów zawodowych pracowników.

Badania i rozwój, odpowiedzialny za poszukiwanie nowości technicznoorganizacyjnych i ocenę ich przydatności, prognozowanie techniki, prowadzenie prac
badawczo-rozwojowych nad wynalazkami, patentami czy licencjami, opracowanie
innowacji produktowych, technologicznych i organizacyjnych, wdrażanie
innowacyjnych rozwiązań oraz ocenę ich skutków.
34
Zgodnie z ujęciem, przedstawionym w rozdziale 0. niniejszego poradnika: POJĘCIE I CELE ORAZ
ZASADY OPRACOWANIA STRATEGICZNEGO PLANU ROZWOJU FIRMY W OBSZARZE
TECHNOLOGII I INNOWACJI.
45
Sytuację wewnętrzną Firmy należy starannie przeanalizować pod kątem jej zgodności z
planami i zamierzeniami rozwojowymi, określając dostrzeżone mankamenty. Obszary i stany
sytuacji przykładowej firmy przedstawiono poniżej.
a) Wytwarzane produkty

niedostateczna jakość produktów firmy, grożąca firmie wypadnięciem z rynku,

wprowadzenie metod twórczego rozwiązywania problemów do kreowania nowych
produktów.
b) Produkcja i jej organizacja

słabe powiązanie pionu produkcji z działalnością marketingową,

wdrożenie sterowanego komputerowo systemu produkcji ciągłej.
c) Technologia i prace badawczo-rozwojowe (w tym patenty)

stosowane technologie uniemożliwiają firmie równanie do konkurentów,

włączenie firmy w prace grupy branżowej, opracowującej nową platformę
produktowo-technologiczną.
d) Marketing

poprawa kontaktów z klientami oraz lepsza znajomość ich oczekiwań,

spadająca skuteczność kampanii reklamowych,
e) Reputacja przedsiębiorstwa

uzyskanie nagrody Pomorski Lider Innowacji w kategorii Innowacyjna Usługa w roku
….

utrata zaufania znaczącej części odbiorców firmy w związku z rosnącą liczbą
reklamacji.
f) Personel sprzedaży

niedostateczne kompetencje personelu sprzedaży bezpośredniej,

słabe relacje z odbiorcami produktów firmy.
g) Sytuacja finansowa

Spadająca dynamika sprzedaży starszych produktów firmy,

coroczna poprawa wskaźnika zapasy/aktywa ogółem.
Aby usprawnić i uporządkować analizę, zestawienie obszarów i ocenę sytuacji wewnętrznej
Firmy można ująć w tablicy 3.1.
Tab. 3.1. Ocena sytuacji wewnętrznej firmy ……….
Lp.
1.
2.
3.
…
Obszar
…………
…………
…………
Ocena sytuacji
…………
…………
…………
46
Uwagi
3.2. Audyt technologii i działalności innowacyjnej firmy
W przypadku małych i średnich firm projektujących strategiczny plan rozwoju w obszarze
technologii i innowacji, pełna analiza i ocena sytuacji wewnętrznej firmy, choć pożądana, nie
zawsze jest powszechna. W praktyce ogranicza się ona do audytu technologii, z elementami
oceny pozostałych obszarów wewnętrznych. W arkuszu roboczym: AUDYT TECHNOLOGII
Przewodnik dla zbierania informacji o firmie dla postawienia Diagnozy Ogólnej (patrz
załącznik Z9), przedstawiono propozycję zakresu analizy i oceny sytuacji, do wykorzystania
w analizie wewnętrznej Firmy. Informacje zebrane z pomocą omawianego Przewodnika są
podstawą oceny strategicznej sytuacji Firmy.
47
4. OCENA STRATEGICZNEJ SYTUACJI FIRMY

czym są i jak identyfikować szanse i zagrożenia w otoczeniu firmy

co oznacza i jak przeprowadzać analizę atutów i słabości firmy

jak dokonywać pozycjonowania produktów (oferty) i oceny sytuacji strategicznej firmy
(SWOT) oraz formułować wnioski
4.1. Analiza szans i zagrożeń
Wyniki analizy otoczenia są podstawą określenia szans oraz zagrożeń w otoczeniu firmy.
Szansa (możliwość rynkowa) to pewien zakres (obszar) potrzeb, na którym przedsiębiorstwo
może funkcjonować z zyskiem. Zagrożenie jest wyzwaniem, powstałym w wyniku
niekorzystnego trendu lub rozwoju wypadków w otoczeniu. Zarówno szanse jak i zagrożenia
wynikają z oceny tendencji w otoczeniu firmy. Określone tendencje, zidentyfikowane w
otoczeniu, mogą być podstawą:

tylko szans,

tylko zagrożeń,

zarówno szans jak i zagrożeń.
W praktyce, w ocenie strategicznej sytuacji firmy bierze się pod uwagę 5-8 najważniejszych
szans oraz 5-8 najważniejszych zagrożeń zidentyfikowanych w otoczeniu. Są one podstawą
całościowej analizy strategicznej sytuacji firmy, tam są też finalnie zapisane.
4.2. Analiza atutów i słabości
Podstawą oceny strategicznej sytuacji firmy w zakresie czynników wewnętrznych są wyniki
analizy wewnętrznej firmy. W przypadku formułowania strategicznego planu rozwoju firmy
w obszarze technologii i innowacji, są to wyniki audytu technologii. Na ich podstawie określa
się:
48

atuty (silne strony), czyli te obszary wewnętrzne firmy, w których przewyższa ona
konkurentów, wyróżniając się pozytywnie na rynku i na których może ona budować
plany rozwoju,

słabości (słabe strony, niedomagania), czyli obszary wewnętrzne, w których osiąga
gorsze rezultaty niż jej rywale rynkowi i które musi doskonalić, chcąc dorównać
konkurentom.
Podobnie jak w ocenie szans i zagrożeń, w ocenie strategicznej sytuacji firmy bierze się pod
uwagę 5-8 najważniejszych atutów oraz 5-8 najważniejszych słabości firmy. Są one również
podstawą całościowej analizy strategicznej sytuacji firmy, tam są też finalnie zapisane.
4.3. Ocena sytuacji firmy /SWOT/ oraz wnioski
Zidentyfikowane szanse i zagrożenia oraz atuty i słabości są podstawą całościowej analizy i
oceny strategicznej sytuacji firmy, określanej jako SWOT (od pierwszych angielskich słów:
Strengths – mocne strony, Weaknesses – słabe strony, Opportunities – szanse, Threats –
zagrożenia). Wyniki analizy SWOT dobrze jest zapisać w tablicy (tab. 4.1.).
Z uwagi na to, że poszczególne czynniki mają na ogół różne znaczenie dla możliwości
rozwojowych firmy, konieczne jest ich rangowanie (skala i zapis rang – w tablicy 4.1). W
podejmowaniu decyzji uwzględniać należy przede wszystkim czynniki o najwyższej randze
(ważności).
Tab. 4.1. Wyniki analizy SWOT firmy ……….
Silne strony (atuty)
Ranga*
Słabe strony (słabości)
• …………..
• …………
•
•
Szanse
Zagrożenia
• ………….
• …………
•
•
* Skala rang (ważności) czynników: 1 (ocena najniższa) do 3 (ocena najwyższa)
Ranga*
Elementem całościowej oceny sytuacji strategicznej sytuacji firmy jest pozycjonowanie jej
produktów i oferty. Oznacza to:

identyfikację aktualnej (dotychczasowej) pozycji określonego produktu firmy na
rynku lub

określenie pożądanej (najbardziej efektywnej) pozycji produktu firmy w przyszłości
(pozycja przewidywana)
Wygodnym sposobem pozycjonowania jest wykres, którego osie prezentują:

użyteczność, czyli wartość kryterium, za pomocą którego klienci oceniają korzyści,
uzyskiwane dzięki użytkowaniu produktu (korzystaniu z niego),

efektywność, rozumianą jako wartość kryterium, które służy ocenie kosztów
uzyskiwania korzyści z produktu.
Przykładową mapę graficznej prezentacji pozycji produktu (oferty) firmy zaprezentowano na
rys. 4.1.
49
Cecha nr 1 (użyteczność)
B
G
A
D
X
F
E
C
Cecha nr 2 (efektywność)
Oznaczenie: A-G - produkty konkurentów
X - produkt firmy
Rys. 4.1. Mapa graficznej prezentacji pozycji produktu (oferty) firmy
Kryteria pozycjonowania oraz ich wartości najkorzystniej jest określać na podstawie badań
opinii nabywców o kluczowych atrybutach produktów. Dla celów analitycznych dopuszcza
się ocenę pozycji produktów firmy na podstawie szacunku ekspertów, wartość takiej oceny
jest jednak znacznie niższa niż w przypadku oceny, opartej o wyniki badań odbiorców.
Pomocą w zestawieniu i analizie kryteriów oceny produktów firmy przez klientów, jako
podstawy pozycjonowania produktów, może być ZESTAWIENIE KRYTERIÓW OCENY
PRODUKTÓW FIRMY PRZEZ KLIENTÓW (patrz załącznik Z6).
W celu praktycznego określenia liczebnej wartości poszczególnych osi (np. dla mapy z rys.
4.1), można posłużyć się odpowiednio zmodyfikowaną tabelą 2.4. W metodzie tej określa się
osobno kryteria efektywności i wyznacza odpowiednie współczynniki (według tab. 2.4) dla
badanego produktu / produktów konkurentów, a wartości zaznacza na osi rzędnych.
Podobnie, wartości uzyskane dla kryteriów użyteczności stanowią wartość odciętych.
Przykładowe kryteria użyteczności i efektywności przedstawiono w załączniku Z7.
50
II. PROJEKTOWANIE CELÓW I STRATEGII ROZWOJU
FIRMY
51
5. USTALENIE STRATEGICZNYCH CELÓW ROZWOJU
FIRMY

na czym polega określenie założeń do formułowania strategicznych celów rozwoju
firmy

jak formułować strategiczny cel generalny (główny)

jak formułować strategiczne cele szczegółowe
5.1. Założenia do formułowania strategicznych celów rozwoju firmy
W założeniach do formułowania strategicznych celów rozwoju firmy określa się:

co jest punktem wyjścia do definiowania celów rozwoju firmy,

na jakich podstawach są one budowane.
Jeżeli w ramach procesu zarządzania strategicznego w firmie określono wizję, misję i
wizerunek a z przeprowadzonej analizy sytuacji wynika, iż odpowiadają one sytuacji rynkowej
i uwarunkowaniom wewnętrznym, w jakich znajduje się firma, w założeniach do
formułowania celów marketingowych wystarczy potwierdzić, iż przyjmuje się je za podstawę
do formułowania strategicznego planu rozwoju firmy w obszarze technologii i innowacji.
Jeżeli natomiast w firmie nie zdefiniowano wizji, misji i wizerunku, bądź też nie odpowiadają
one warunkom firmy (przeanalizowanym zgodnie z rozdziałami 1. – 4. niniejszego poradnika),
należy je określić. W założeniach można też wskazać inne wymogi, których spełnieniu
należałoby podporządkować prace nad celami i strategią rozwoju firmy (np. ograniczenia
rynkowe, produkcyjne, finansowe, związane z ryzykiem itp.).
Przystępując do formułowania strategicznych celów rozwoju firmy wskazane jest określić, w
jaki sposób firma zamierza budować przewagę konkurencyjną na rynku. Budowanie przewagi
konkurencyjnej bywa często traktowane jako strategia firmy, opracowywana w odpowiedzi na
ustalone wcześniej cele strategiczne. Wobec kluczowego znaczenia odpowiedzi na pytanie,
jak być lepszym od konkurentów na rynku oraz dla ustalenia celów strategicznych, lepiej
wpisujących się w istniejące uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne firmy oraz generalne
zamierzenia rozwojowe, sposób budowania przewagi konkurencyjnej bywa przyjmowany
przed określeniem strategicznych celów Firmy. W praktyce wymaga to założenia, czy firma
decyduje się na przywództwo kosztowe, zróżnicowanie oferty czy koncentrację działalności
(patrz rozdział 1.3. niniejszego poradnika).
52
5.2. Strategiczny cel generalny (główny)
Strategiczny cel generalny (główny), jako najbardziej ogólne zamierzenie rozwojowe firmy,
ma zwykle charakter jakościowy (niemierzalny). Zależnie od wyników analizy i oceny
sytuacji strategicznej, firmy najczęściej określają go jako przetrwanie, stabilizacja, rozwój,
ekspansja lub ich kombinacja. Obok pożądanego stanu, sytuacji, określić należy termin
wystąpienia lub czas, w ciągu którego powinien on być osiągnięty. Przyjęty cel generalny
należy uzasadnić.
Nieraz firmy określają kilka celów głównych, nie różnicując ich pod względem ważności.
Prowadzi to często do sytuacji konfliktowych, utrudniających podejmowanie decyzji o
priorytetach w przydziale środków na ich realizację, występujących zawsze w ograniczonej
ilości, oraz w określaniu terminów wykonania zadań. Zgodnie ze strategiczną zasadą
koncentracji działań na kierunku najważniejszym dla firmy, należy ten kierunek określić,
właśnie w formie celu generalnego, najlepiej jednego, rzadziej kilku. Przyjęcie wielu
konkurencyjnych celów, bez jasnych priorytetów, prowadzi do konfliktów i zaprzeczenia
zasadzie koncentracji.
5.3. Strategiczne cele szczegółowe
Strategiczny cel generalny jest punktem wyjścia do ustalenia zestawu (wiązki) celów
szczegółowych, warunkujących i wspierających jego osiągnięcie. Cele szczegółowe powinny
odnosić się do wszystkich głównych obszarów działalności Firmy (czyli marketingu,
produkcji, badań i rozwoju, finansów oraz rozwoju personelu). Kluczowe znaczenie dla
firmy i budowania jej pozycji rynkowej mają strategiczne cele marketingowe (cele
zewnętrzne). W wielu przypadkach niemniej istotne, szczególnie w budowaniu
strategicznego planu rozwoju firmy w obszarze technologii i innowacji, są cele wewnętrzne.
Jest ważne, aby cele szczegółowe (patrz rozdział 1.3.2. niniejszego poradnika):

były podporządkowane celowi generalnemu (celom generalnym),

miały charakter przede wszystkim mierzalny,

stanowiły zintegrowaną całość, wzajemnie się wspierając, a przynajmniej nie będąc
w konflikcie.
Podobnie jak w przypadku strategicznego celu generalnego, brak terminu ich osiągnięcia
oznacza, iż nie są one zdefiniowane kompletnie.
Przykład sposobu zapisu składowych celów strategicznych przedstawiono w tablicy 5.1.
53
Tab. 5.1. Zestawienie strategicznych celów szczegółowych firmy ……….
Lp.
Cele szczegółowe
Charakter
celu*
Miara
celu**
Wielkość celu
Termin
Uwagi
1.
2.
3.
…
Oznaczenia:
* mierzalny lub niemierzalny
** w przypadku celów mierzalnych – jednostka, jaką określany jest cel; mogą to być jednostki naturalne
m, kg, szt/ lub pieniężne /zł, EURO itp./
54
/np.
6. FORMUŁOWANIE ALTERNATYW ORAZ WYBÓR
OPTYMALNEJ STRATEGII ROZWOJU FIRMY

czym jest i na czym polega opracowanie modelu strategii rozwoju firmy

jak formułuje się alternatywy oraz dokonuje wyboru strategii optymalnej
6.1. Model strategii rozwoju firmy
Strategia rozwoju firmy odzwierciedla zbiór decyzji, sposobów postępowania i działań,
podejmowanych w procesach osiągania jej celu (celów) strategicznych. Obejmuje więc
działania i reguły zachowania firmy w dłuższym, kilkuletnim okresie. Cele strategiczne –
główny oraz szczegółowe, są autonomiczne względem strategii firmy, stanowiąc punkt
wyjścia do jej formułowania.
Pełen zapis poprawnie sformułowanej strategii rozwoju firmy powinien zawierać informacje
o:

typie strategii, czyli przyjętym modelu zachowania strategicznego firmy,

obsługiwanych klientach i rynkach, na których firma zamierza działać w planowanym
okresie,

zaspokajanych potrzebach i korzyściach (wartościach) jakie firma planuje dostarczać
odbiorcom,

regułach alokacji (wykorzystania, rozdysponowania) potencjału, którym dysponuje
oraz który zamierza pozyskać w rezultacie wdrożenia strategii, w tym wyboru
kierunków inwestowania, pozyskiwania zasobów, likwidacji działalności
niedochodowych (nieopłacalnych) oraz podziału wypracowanych efektów,

zasadach (regułach) działania, związanych z uruchamianiem i wykonywaniem zleceń i
działalności podstawowej, realizacją działalności badawczo-rozwojowej, procesów
pomocniczych, obsługowych oraz kierowania firmą,

regułach współpracy z otoczeniem, w tym o kryteriach wyboru strategicznych
partnerów oraz określania konkurentów,

planowanych zachowaniach w sytuacjach kryzysowych.
Przykład zapisu uproszczonej strategii firmy, produkującej stolarkę budowlaną,
przedstawiono w załączniku Z10: Cele i kierunki działań strategicznych firmy oferującej
stolarkę budowlaną na lata 2008-2010. Natomiast w załączniku Z11 przedstawiono bardziej
rozbudowany przykładowy zakres strategicznego planu rozwoju firmy w obszarze technologii
i innowacji.
55
Najważniejsze modele strategii rozwoju firmy omówiono we wprowadzeniu do identyfikacji
firmy, celów i wyników działalności (patrz rozdział 1.3.3. Wdrażana strategia ogólna firmy
oraz działania rozwojowe). Jednak uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej firmy na rynku, a
szczególnie zajęcie lub utrzymanie pozycji lidera, rzadko jest możliwe, gdy firma naśladuje
zachowania innych podmiotów rynkowych. Trzeba więc dążyć do formułowania strategii
nowatorskich, opartych o szerokie wdrażanie oryginalnych, własnych pomysłów oraz
innowacji.
6.2. Formułowanie alternatyw oraz wybór strategii optymalnej
Małe i średnie firmy (MSP) rzadko operują na wielu zróżnicowanych rynkach, wymagających
wydzielenia strategicznych jednostek biznesu (SJB). Stąd też strategia rozwoju, opracowana
dla firmy, w pełni pokrywa pełen zakres wymaganych decyzji i kierunków działań
strategicznych. Przy wysokim stopniu zmienności oraz niepewności sytuacji w otoczeniu
specjaliści zalecają, aby:

w procesie analizy i określania strategii rozwoju firmy rozważyć 2-3 alternatywy,
odpowiadające najbardziej prawdopodobnym kierunkom rozwoju sytuacji w
otoczeniu,

przyjąć kryteria wyboru optymalnej spośród alternatywnych propozycji strategii,

przeprowadzić analizę poszczególnych alternatyw, kierując się przyjętymi kryteriami i
dokonać wyboru najlepszej, najpełniej spełniającej wymagania wyrażone poprzez
kryteria oceny.
Na celowość rozważania alternatywnych wersji strategii firmy wskazują przykłady firm
dobrze zarządzanych strategicznie. Do praktyki wdraża się co prawda jeden wariant strategii,
przyjęty jako optymalny. Przygotowanie i analiza wariantów przynosi jednak szereg korzyści,
szczególnie takich jak:
56

głębsze rozpoznanie sytuacji w otoczeniu firmy, sprzyjające wypracowaniu lepszych
rozwiązań,

lepiej ugruntowany wybór wariantu optymalnego,

przygotowanie alternatyw, sprzyjających szybszej, bardziej elastycznej reakcji na
wypadek zmiany sytuacji w otoczeniu.
7. OPRACOWANIE STRATEGII FUNKCJONALNYCH

jaki jest zakres opracowania strategii funkcjonalnych firmy

czym jest i jakie elementy obejmuje strategia produkcyjna

czym jest i jakie elementy obejmuje strategia marketingowa

czym jest i jakie elementy obejmuje strategia finansów

czym jest i jakie elementy obejmuje strategia badań i rozwoju (B+R)

czym jest i jakie elementy obejmuje strategia rozwoju personelu (zasobów ludzkich)
7.1. Zakres opracowania strategii funkcjonalnych firmy
Strategie funkcjonalne koncentrują się na uszczegółowieniu i rozwinięciu zamierzeń, ujętych
w strategii firmy i/lub strategicznej jednostki biznesu w poszczególnych obszarach
funkcjonowania, czyli w pionach lub służbach organizacyjnych. Dzięki strategii funkcjonalnej
każda z komórek ma przyczyniać się najpełniej do osiągnięcia celów, leżących u podstaw
formułowania strategii. Bez rozpisania między piony i komórki organizacyjne, uzyskanie
spodziewanych efektów wdrożenia strategii może być utrudnione lub nawet niemożliwe.
W firmie / SJB, opracowującej strategię rozwoju w pełnym zakresie, formułowanie strategii
funkcjonalnych dotyczy wszystkich kluczowych obszarów działalności, a mianowicie:

produkcji,

marketingu,

finansów,

badań i rozwoju (B+R) oraz

zasobów ludzkich (personelu).
Poniżej pokrótce omówiono zakres strategii funkcjonalnych w wymienionych obszarach.
7.2. Strategia produkcyjna
Strategia produkcyjna firmy / SJB jest rozwinięciem tych elementów strategii firmy, które
wpływają na możliwości wytwórcze i oferowanie przez nią produktów (wyrobów i usług).
Najważniejsze problemy, rozwiązywane w ramach strategii produkcyjnej obejmują między
innymi:

poziom automatyzacji (alternatywy: poziom wysoki, średni, żaden),
57

strukturę (jeden duży zakład, kilka mniejszych jednostek),

lokalizację (blisko rynku, blisko źródeł zaopatrzenia, lokalizacja pośrednia),

rodzaj wyposażenia (uniwersalne, specjalne),

sposób uruchamiania produkcji (na zamówienie, produkcja na zapas),

poziom zapasów (wysoki, średni, niski),

sterowanie jakością (dokładne, dostosowawcze, luźne).
Strategia produkcyjna jest integralnie powiązana ze strategią marketingową. Tam bowiem
ustala się, jakim wymaganiom odpowiadać mają produkty firmy oraz warunki ich dostawy na
rynek.
7.3. Strategia marketingowa
Strategia marketingowa odnosi się do najważniejszych problemów, przed którymi staje każda
organizacja funkcjonująca na rynku. Jest punktem wyjścia do decyzji dotyczących pozycji
rynkowej, określonych w ramach strategii firmy / SJB oraz rozwinięciem i
uszczegółowieniem przyjętych wówczas rozwiązań. W ramach strategii marketingowej
określa się:

politykę rynkową (w tym zasięg geograficzny i branżowy, rodzaje i liczbę segmentów
rynku, sposób zapewnienia wzrostu sprzedaży),

politykę produktową (szerokość asortymentu, długość linii produktów, zróżnicowanie
jakościowe produktów),

politykę dystrybucyjną (liczbę i długość kanałów oraz charakter dystrybucji),

politykę cenowo-kredytową (poziom cen, formy zapłaty, terminy płatności),

politykę promocyjno-reklamową (główne instrumenty, media).
Nie można zapominać, że działalność marketingowa to nie tylko akcentowanie obecności
firmy na rynku w formie promocji i sprzedaży. Aby były one skuteczne, konieczne jest
staranne ich przygotowanie poprzez, rozpoznawanie potrzeb rynku, badania marketingowe,
budowanie powiązań z klientami oraz nieustanne reagowanie na zmianę warunków
rynkowych. Służby marketingowej nie mogą w tym wyręczyć żadne inne komórki i służby.
7.4. Strategia finansów
Strategia finansów związana jest z tym, co dla podmiotów działających dla zysku, ma
znaczenie najwyższe, czyli z pomnażaniem kapitału i tworzeniem warunków do rozwoju. W
zakres strategii finansów wchodzi problematyka:
58

źródeł finansowania inwestycji (wpływy własne, akcje, pożyczki i kredyty),

udział dywidend (wysoki, średni, niski, żaden) oraz

metod wzrostu (zasilenia wewnętrzne, zasilenia zewnętrzne, oba rodzaje).
Jednym z podstawowych zadań, związanych ze sporządzaniem strategii finansowych, jest
skupianie uwagi na przyczynach i symptomach niepowodzeń. Z przedsięwzięciami,
związanymi z technologią i innowacjami, wiąże się zwykle duże ryzyko. Stąd też szczególna
rola służ finansowych, aby na ich realizację zabezpieczyć stosowne środki oraz dbać, by je
pomnożyć.
7.5. Strategia badań i rozwoju (B+R)
Badania i rozwój to służba, odpowiedzialna za poszukiwanie nowości technicznoorganizacyjnych w formie wynalazków, patentów czy licencji, ich rozwój i projektowanie,
przygotowanie do wdrożenia oraz ocenę ich skutków. W ramach strategii badań i rozwoju
rozpatrywane są takie zagadnienia, jak:

stosunek do ryzyka technicznego (lider, naśladowca),

podejmowane badania (badania stosowane, prace rozwojowe, projektowanie),

specjalizacja inżynierska i obszar wdrażania innowacji (produkty, technologie,
organizacja, marketing ich kombinacje),

stabilność rozwiązań (wysoka, częste zmiany).
Z punktu widzenia firmy, formułującej strategiczny plan rozwoju w obszarze technologii i
innowacji, jest to kluczowa strategia funkcjonalna. Powinna regulować całokształt działań,
niezbędnych do powstania i wdrożenia nowych lub zmodyfikowanych produktów, procesów
wytwórczych, zmian organizacyjnych oraz doskonalenia obsługi klientów i rynku. W ramach
strategii B+R należałoby uwzględnić, iż duża liczba innowacyjnych rozwiązań inicjowana jest
przez klientów i rynek. Na rynku też warto poszukiwać inspiracji do kolejnych przedsięwzięć
i projektów rozwojowych. Rosnąca liczba wynalazków i wdrażanych innowacji powstaje w
rezultacie współdziałania osób, komórek, firm oraz uczelni i jednostek badawczorozwojowych. Stąd rola i znaczenie, jakie należałoby przywiązywać do budowy związków i
sieci współpracy w działalności badawczo-rozwojowej.
7.6. Strategia rozwoju personelu (zasobów ludzkich)
Wysokokwalifikowany, kompetentny personel należy do najważniejszych zasobów,
umożliwiających wprowadzanie innowacji i stały rozwój firmy. W ramach strategii rozwoju
personelu decyduje się, czy będzie on zdolny realnie dynamizować procesy innowacyjne.
Rozwiązywane są między innymi takie problemy, jak:

źródła rekrutacji (wewnętrzna, zewnętrzna, kombinowana),

system motywacyjny (płace, motywacje pozamaterialne),

sposoby rozwoju personelu (wysiłek własny pracowników, szkolenia w firmie, poza
firmą, studia podyplomowe),
59

polityka awansowa (preferencje dla doświadczenia, poszerzanie umiejętności).
Należy podkreślić, iż wypracowywanie rozwiązań i uzyskiwanie korzyści z wdrożenia
innowacji jest możliwe wtedy, gdy pracownicy mają nie tylko stosowne warunki materialnotechniczne, ale są traktowani po partnersku oraz mają zapewnione warunki do rozwoju
zawodowego i osobistego.
W praktyce firmy, szczególnie małe i średnie, rzadko opracowują wszystkie omówione
strategie funkcjonalne. Najczęściej ograniczają się do określenia wybranych aspektów,
kluczowych z punktu widzenia ich przyszłości. Bywa też, że najważniejsze decyzje,
dotyczące poszczególnych obszarów funkcjonalnych są ujmowane w strategii firm. Każdy
sposób zapisu rozwiązań może być przyjęty. Jest tylko ważne, aby odpowiadały one
uwarunkowaniom firmy oraz były konsekwentnie wdrażane.
60
III. WDROŻENIE I OCENA STRATEGII I PLANÓW ROZWOJU
FIRMY
61
8. OPRACOWANIE PLANÓW (PROJEKTÓW)
WDROŻENIOWYCH

czym są i jak formułować przedsięwzięcia i projekty wdrożeniowe

czym jest i jak formułować operacyjny plan działań (harmonogram roczny)
8.1. Przedsięwzięcia i projekty wdrożeniowe
Sformułowanie alternatyw i wybór optymalnej strategii rozwoju firmy oraz określenie
strategii funkcjonalnych wiąże się z koniecznością opracowania planów działań. Przyjmują
one formę przedsięwzięć, projektów, zadań i działań, służących realizacji planowanych
zamierzeń. Ich liczba i charakter zależą od celów i zakresu strategii firmy. Przedsięwzięcia i
projekty, wyrażające sposób wdrażania strategii firmy i strategii funkcjonalnych powinny, w
miarę możliwości, obejmować pełen okres ich wdrożenia, wynoszący zwykle ok. 2-3 lat.
Byłoby wskazane, aby zestawić je w tablicy (przykład – tablica 8.1.). W zestawieniu powinny
być ujęte:

niezbędne przedsięwzięcia / projekty,

odpowiedzialni za ich realizację,

główne zadania, niezbędne dla realizacji przedsięwzięć (projektów),

terminy ich wykonania.
Tab. 8.1. Zestawienie przedsięwzięć i projektów wdrożeniowych strategii firmy
Lp.
Przedsięwzięcia/projekty
Odpowiedzialni
Zadania
Terminy
Uwagi
1.
2.
…
W przypadku, gdy strategia i plany rozwojowe firmy, są ukierunkowane na osiągnięcie
określonego, szczegółowego celu, związanego z produktem (np. wprowadzenie na rynek
nowego produktu), innowacją (np. unowocześnienie technologii wytwarzania) względnie
rynkiem, grupą klientów (np. wejście na określony rynek), zestawienie można ograniczyć
zadań i działań, niezbędnych do realizacji tegoż przedsięwzięcia (projektu). Wymienione
zadania są podstawą planu operacyjnego.
62
8.2. Operacyjny plan działań (harmonogram roczny)
Operacyjny plan działań jest planem jedno-rocznym, opracowywanym dla każdego roku
realizacji przedsięwzięć i projektów wdrożeniowych. Jego treścią powinny być zadania i
działania, przewidywane do realizacji w planowanym roku (przykład - tablica 8.2.).
Operacyjny plan działań powinien obejmować:

zestawienie zadań i / lub działań,

określenie wykonawców,

planowany harmonogram (terminy) realizacji,

koszty realizacji zadań i / lub działań.
Tab. 8.2. Operacyjny plan działań (harmonogram roczny)
Lp.
Zadania/działania
Wykonawcy
Harmonogram
Koszt [tys. zł]
Uwagi
1.
2.
…
Wykonawcy to komórki lub osoby, odpowiedzialne w firmie lub jej jednostkach
organizacyjnych za wykonanie zadania / działania, np. dział badań marketingowych, komórka
badań i rozwoju, dział produkcji, itp. Harmonogram realizacji działań warto zapisać w formie
wykresu Gantt’a względnie sieci czynności. Ułatwia to optymalne rozłożenie kolejności
zadań, terminów oraz wysokości koniecznych wydatków.
Niezbędne jest także ustalenie kosztów realizacji zadań/działań. Cząstkowy kosztorys,
opracowany w ramach operacyjnego planu działań ułatwia oszacowanie nakładów oraz
opracowanie budżetu.
63
9. ANALIZA NAKŁADÓW I EFEKTÓW STRATEGII I PLANÓW
DZIAŁAŃ

na czym polega analiza nakładów i efektów strategii i planów działań

jak określać przychody ze sprzedaży

jak liczyć koszty działań i zapotrzebowanie na środki finansowe

jakie mogą być źródła finansowania nakładów

jak przeprowadzać analizę efektywności ekonomicznej strategii i planów działań

na czym polega projekt przepływu gotówki – cash flow
9.1. Zasady analizy nakładów i efektów strategii
Analiza nakładów i efektów strategii i planów działań obejmuje:

oszacowanie przychodów ze sprzedaży,

określenie kosztów działań i zapotrzebowania na środki finansowe,

ustalenie źródeł finansowania nakładów,

analizę efektywności ekonomicznej,

opracowanie projektu przepływu gotówki – cash flow.
9.2. Przychody ze sprzedaży
Określając przychody ze sprzedaży należy oszacować przewidywaną wielkość sprzedaży
produktów, oferowanych przez firmę. Przychód jest sumą iloczynów wielkości sprzedaży
wyrobów i/lub usług oraz jednostkowych cen sprzedaży, przy uwzględnieniu należnych
dopłat i udzielonych opustów jak też wahań sezonowych. W pierwszym planowanym roku
przychody określić należy w układzie miesięcznym, w roku drugim – kwartalnym, w latach
następnych – kwartalnym lub półrocznym. Aby zachować czytelność zapisu i ułatwić analizę
planowanych wielkości sprzedaży, należy je zapisać w formie tabelarycznej.
9.3. Koszty działań i zapotrzebowanie na środki finansowe
Pełna analiza kosztów, związanych z wykonaniem planu marketingowego, obejmuje
wszystkie wydatki, ponoszone przez firmę, niezbędne dla uzyskania przychodu. Wchodzą do
nich koszty materiałów i energii, wynagrodzeń wraz z narzutami, usług obcych, amortyzacji,
nakładów inwestycyjnych, odsetek od kredytów i pożyczek, podatku od wartości dodanej
(VAT) i pozostałych kosztów finansowych. Znajomość przychodów i kosztów pozwala
64
wyliczyć zysk brutto, jako różnicę przychodów ze sprzedaży oraz poniesionych wydatków
(kosztów uzyskania przychodów). Zysk netto jest różnicą zysku brutto i podatku
dochodowego.
Zamiast pełnej analizy wszystkich przychodów i kosztów działalności firmy możliwe jest
przeprowadzenie analizy, ograniczonej do niezbędnych kosztów wdrożenia planu
marketingowego oraz do przyrostu uzyskanych dzięki temu przychodów. Jest to jednak
uproszczenie, możliwe do przyjęcia w szczególnie stabilnych i przewidywalnych warunkach
realizacji planu marketingowego.
9.4. Źródła finansowania nakładów
Źródłami finansowania nakładów, niezbędnych na realizację strategii i projektów
wdrożeniowych, mogą być:

środki własne,

kredyty,

leasing operacyjny (dotyczy niezbędnych zakupów inwestycyjnych, np. maszyn,
urządzeń, wyposażenia, itp.).
Przed podjęciem decyzji o wyborze sposobów finansowania nakładów na inwestycje,
związane z daną realizacją, należy przeprowadzić symulację ich opłacalności.
9.5. Analiza efektywności ekonomicznej
W analizie efektywności ekonomicznej wdrożenia strategii i planów działań wykorzystać
należy klasyczne mierniki oceny działalności przedsiębiorstwa. Należą do nich:

wskaźniki rentowności sprzedaży, rozumiane jako relacje zysku do przychodów ze
sprzedaży,

wskaźniki rentowności majątku, obrazujące zdolność aktywów do generowania zysku,

wskaźniki rentowności kapitału własnego, świadczące o sprawności funkcjonowania
oraz potencjalnych możliwościach przedsiębiorstwa.
Wyższe wartości wskaźników świadczą o wyższej efektywności ekonomicznej przyjętych
rozwiązań.
W przypadku analizy opłacalności projektów inwestycji liczy się najczęściej:

stopę zwrotu nakładów inwestycyjnych lub

okres zwrotu nakładów.
65
9.6. Projekt przepływu gotówki – cash flow
W projekcie przepływu gotówki (cash flow) uwzględnić należy wpływy gotówki (+) oraz
wydatki gotówki (–) wynikające z działalności 35:

operacyjnej, czyli odnoszącej się do produkcji, sprzedaży oraz świadczenia usług,

inwestycyjnej, dotyczącej zakupu i sprzedaży składników majątku trwałego w postaci
rzeczowej i finansowej,

finansowej, obejmującej operacje związane z kapitałem akcyjnym, rozliczeniem
zysków oraz zaciąganiem kredytów i pożyczek długoterminowych.
Zestawienie przepływów pieniężnych wykonać należy dla każdego z okresów
rozliczeniowych, w formie arkusza. W żadnym z nich saldo netto (wpływy – wydatki) nie
powinno być ujemne.
Problematyka analizy przychodów, nakładów i kosztów oraz oceny opłacalności
przedsięwzięć jest szeroko omawiana w literaturze przedmiotu 36. Stąd też w niniejszym
poradniku ograniczono się do naświetlenia najważniejszych jej aspektów.
35
Kapsa E., Zarządzanie i planowanie marketingowe, Wyd. PG, Gdańsk 2006, s. 96-99.
Bednarski L.: Analiza finansowa w przedsiębiorstwie. PWE, Warszawa 2001; Leszczyński Z., P SkowronekMielczarek A.: Analiza ekonomiczno- finansowa spółki. PWE, Warszawa 2004; Sierpińska M., Gądzki D.:
Zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie. PWN, Warszawa 1997; Sierpińska M., Jachna T.: Ocena
przedsiębiorstwa według standardów światowych. PWN, Warszawa 2004; Wirth H., Wanielista K., Butra J.,
Kicki J.: Strategiczna i ekonomiczna ocena przemysłowych projektów inwestycyjnych. Wydawnictwo Instytutu
Gospodarki Surowcami Mineralnymi i Energią PAN, Kraków 2000.
36
66
10. MONITOROWANIE I REGULACJA WDRAŻANIA
STRATEGII I PLANÓW DZIAŁAŃ ORAZ OCENA
WDROŻENIA

jakie są zasady sterowania i kontroli wdrożenia strategii i planów działań
wdrożeniowych

na czym polega i z jakich elementów składa się kontrola strategiczna strategii

czym jest i jak przeprowadzać kontrolę operacyjną wdrożenia strategii i planów
działań wdrożeniowych
10.1. Zasady sterowania i kontroli wdrożenia
Proces wdrażania strategii i planów działań, służących osiągnięciu celów, określonych w
strategicznym planie rozwoju firmy w obszarze technologii i innowacji, powinien być:

skuteczny, czyli służący osiągnięciu planowanych celów,

sprawny, a więc przy optymalnym wykorzystaniu zasobów.
Aby zapewnić skuteczny i sprawny przebieg realizacji wdrażania, wymagane jest:

okresowe sprawdzanie postępu działań (kontroli), a w uzasadnionych przypadkach

stosowanie działań korygujących (sterowanie i/lub regulacja).
Wyróżnia się kontrolę:

strategiczną, dotyczącą długofalowych zmian w przebiegu zjawisk w otoczeniu
przedsiębiorstwa, ważnych z punktu realizowanej strategii (np. postęp techniczny,
modyfikacje uregulowań prawnych, istotne zmiany preferencji odbiorców, itp.),

operacyjną, odnoszącą się do wyników działalności bieżącej przedsiębiorstwa
(wielkości sprzedaży, pozycji rynkowej, postrzegania zmian w firmie przez otoczenie,
itp.).
10.2. Kontrola strategiczna
Kontrolę strategiczną, określaną też jako strategiczny nadzór, realizuje kierownictwo firmy,
wykorzystując stosowne służby. Trudno o jednoznaczne wskazówki dotyczące terminów oraz
67
okresów jej przeprowadzania. Jest ona konieczna wówczas, gdy obserwowane zmiany w
sposób istotny wpływają na warunki realizacji strategii i planów działań wdrożeniowych
(pozytywnie i/lub negatywnie). Skutki kontroli strategicznej mogą prowadzić do:

dalszego wdrażania strategii i realizacji przedsięwzięć wdrożeniowych bez zmian,

wdrażania strategii i realizacji działań wdrożeniowych, jednak po podjęciu
stosownych działań korekcyjnych, odpowiadających dostrzeżonym zmianom w
otoczeniu firmy,

powtórzenia procesu planowania strategii, z pełną analizą i oceną sytuacji
strategicznej oraz projektowania celów i strategii rozwoju firmy oraz opracowania
planów (projektów) wdrożeniowych, uwzględniających w pełnym zakresie różnice,
między sytuacją przyjętą jako punkt wyjścia przy formułowaniu strategii a sytuacją
realnie powstałą.
W przypadku dobrze zarządzanych strategii i przedsięwzięć wdrożeniowych, elementem
kontroli strategicznej bywa sprawdzenie zgodności strategii i planów z sytuacją w otoczeniu,
czyli określenie, czy strategia i plany wdrożeniowe zostały właściwie opracowane. Jest to tzw.
strategiczna kontrola założeń (przesłanek), czyli „recenzja” opracowanej strategii i planów
działań przed rozpoczęciem wdrożenia.
10.3. Kontrola operacyjna
Kontrola operacyjna powinna być przeprowadzana przez osoby, które są odpowiedzialne za
wykonanie przedsięwzięć, projektów i szczegółowych planów działań. W przypadku każdego
działania kontrolnego konieczne jest:

określenie przedmiotu kontroli, np. pojawienie się wynalazków, istotnie zmieniających
sytuację w branży, powstanie nowych rozwiązań technologicznych, zmiany w ofertach
konkurentów, a w przypadku nowych rozwiązań wdrażanych w firmie – zgodności
przebiegu prac wdrożeniowych z planem, uzyskania planowanej jakości produktów,
wydajności wdrożonego procesu wytwarzania, itp.

ustalenie osób odpowiedzialnych za realizację działań kontrolnych,

wskazanie instrumentów kontroli, czyli podstawy oceny sytuacji; instrumentami
kontroli mogą być normy techniczne, zgodność z ISO 9000, plan działań
wdrożeniowych, itp.,

określenie częstotliwości kontroli (tygodniowo, miesięcznie, kwartalnie, itp.),

wskazanie formy prezentacji wyników kontroli (np. raporty, sprawozdania, itp.).
Przykład zasad kontrolowania wdrażania strategii i planów działań wdrożeniowych
przedstawiono w tablicy 10.1.
68
Tablica 10.1. Przykład zasad kontrolowania wdrażania strategii i planów działań
wdrożeniowych
Przedmiot
kontroli
Wynalazki w
otoczeniu
Jakość
produktów
Wielkość
sprzedaży
Zaawansowanie
planu wdrożenia
Osoba
odpowiedzialna
dyrektor ds.
B+R
dyrektor ds.
produkcji
dyrektor ds.
marketingu
dyrektor ds.
B+R
Instrumenty kontroli
parametry rozwiązań znanych na
rynku
zgodność z normami
zgodność z ISO 9000
pomiar wyników sprzedaży przed i
po wdrożeniu projektu
plan wdrożenia projektu nowego
przedsięwzięcia
kwartalnie
Forma
prezentacji
raport
kwartalnie
sprawozdanie
miesięcznie
sprawozdanie
miesięcznie
sprawozdanie
Częstotliwość
Źródło: Oprac. na podst. Kapsa E., Zarządzanie i planowanie marketingowe, Wyd. PG, Gdańsk 2006, s. 102.
Warunkiem skutecznego sterowania realizacją strategii i planów działań wdrożeniowych jest
określenie norm, po których przekroczeniu plan należy skorygować oraz wskazanie, kto jest
do tego uprawniony.
69
PODSUMOWANIE
W ramach projektu Strategiczne Doradztwo Technologiczne i Innowacyjne dla MSP, jako
moduł Regionalnego Centrum Transferu Innowacji Pomorze (SDTI), obok pomocy doradczej
dla przedsiębiorstw pomorskich, wypracowano wiele praktycznych narzędzi służących do
tworzenia strategicznych planów rozwoju firmy w oparciu o zaawansowane technologie i
innowacje. Zakres przedmiotowy materii (jak widać z niniejszego opracowania) jest bardzo
szeroki i stosunkowo trudny do przedstawienia w formie zwartej książeczki, m.in. ze względu
na złożoność realiów prowadzenia każdego biznesu oraz unikalne specyfiki organizacyjnotechnologiczne danego przedsiębiorstwa. Niemniej jednak w ramach niniejszego opracowania
podjęto próbę przedstawienia metodyki służącej do tworzenia takich strategii. Metodyka ta
została praktycznie wykorzystana w projekcie SDTI podczas zrealizowanych 30 warsztatów i
konferencji, spotkań bezpośrednich w 100 różnych firmach oraz opracowanych strategiach
dla 30 firm z terenu województwa pomorskiego.
Zadanie wypracowania strategii innowacji dla wielu przedsiębiorstw stanowiło ogromne
wyzwanie przede wszystkim ze względu na "pilniejszą" potrzebę bieżącego dbania o doraźne
interesy firmy. Projekt SDTI przyczynił się jednak do upowszechnienia przekonania, iż tylko
te firmy są zdolne do zdobywania trwałej przewagi konkurencyjnej, które w sposób ciągły
uczestniczą w procesie tworzenia, wdrażania, monitoringu i ewaluacji własnych strategii
rozwojowych.
W niedalekiej przyszłości być może kolejnym firmom w tym zakresie pomoże także
planowana kontynuacja projektu SDTI. Realizatorzy projektu są otwarci na sugestie
usprawnień do przedstawionej metodyki i zakresu działań, które mogłyby być podjęte w
ramach kolejnych edycji programu SDTI.
70
SPIS LITERATURY
1.
Bednarski L.: Analiza finansowa w przedsiębiorstwie. PWE, Warszawa 2001.
2.
Boyd H.W., Walker O. C.: Marketing Management. Homewood, Ill. 1990.
3.
Daszkowska M.: Usługi. Produkcja, rynek, marketing. PWN, Warszawa 1998.
4.
Encyklopedia Organizacji i Zarządzania. PWE, Warszawa 1981.
5.
Europejska Klasyfikacja Działalności.
6.
Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W.: Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy.
PWE, Warszawa 1996.
7.
Gierszewska G., Romanowska M.:, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. PWE,
Warszawa 1997.
8.
Gołębiowski T.: Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola. DIFIN, Warszawa
2001.
9.
Griffin R. W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 1996.
10.
Kapsa E.: Zarządzanie i planowanie marketingowe. Wyd. PG, Gdańsk 2006.
11. Koch R.: Strategia. Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą strategię.
Przewodnik. Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998.
12. Konieczny J.: Inżynieria systemów działania. WNT, Warszawa 1983.
13.
Kotler Ph.: Marketing. Analiza, Planowanie, Wdrażanie i Kontrola. Gebethner & Ska,
Warszawa 1994.
14.
Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V.: Marketing. Podręcznik europejski.
PWE, Warszawa 2002.
15.
Kreikebaum H.: Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie. PWN, Warszawa 1996.
16.
Leszczyński Z., Skowronek-Mielczarek A.: Analiza ekonomiczno- finansowa spółki.
PWE, Warszawa 2004.
17.
Obłój K.: Strategie przetrwania organizacji. PWN, Warszawa 1987.
18.
Penc J.: Strategie zarządzania. Perspektywiczne myślenie i systemowe działanie.
Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 1994.
19.
Pierścionek Z.: Strategie rozwoju firmy. PWE, Warszawa 1996.
20.
Porter M.: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. PWE,
Warszawa 1992.
21.
Przybyłowski K., Hartley S., Kerin R., Rudelius W.: Marketing. Dom Wydawniczy
ABC, Warszawa 1998.
22.
Pszczołowski T.: Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji. Ossolineum,
Wrocław, Warszawa, Kraków, Gdańsk 1978.
23.
Sierpińska M., Gądzki D.: Zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie.
PWN, Warszawa 1997.
71
24.
Sierpińska M., Jachna T.: Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych.
PWN, Warszawa 2004.
25.
Słownik Wyrazów Obcych. PWN, Warszawa 1980.
26.
Stabryła A.: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy. Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa-Kraków 2000.
27.
Stonehouse G., Hamill J., Cambell D., Purdie T.: Globalizacja. Strategia i zarządzanie.
Felberg SJA, Warszawa 2001.
28.
Strategie przedsiębiorstw przemysłowych. Przewodnik encyklopedyczny pod red. K.
Wanielisty. Wyd. Instytutu Gospodarki Surowcami Mineralnymi i Energią PAN,
Kraków 2001.
29.
Tubielewicz A.: Zarządzanie strategiczne w biznesie międzynarodowym. WNT,
Warszawa 2004.
30.
Wheelen T., Hunger J.D.: Strategic Management and Business Policy. Addison-Wesley
Publishing Company, Reading 1989.
31.
Wielka Encyklopedia Powszechna PWN. PWN, Warszawa 1964, t. 3.
32.
Wirth H., Wanielista K., Butra J., Kicki J.: Strategiczna i ekonomiczna ocena
przemysłowych projektów inwestycyjnych. Wydawnictwo Instytutu Gospodarki
Surowcami Mineralnymi i Energią PAN, Kraków 2000.
33.
Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody. Pod red. R. Krupskiego. Wyd. Akademii
Ekonomicznej, Wrocław 1999.
34.
Zarządzanie; Teoria i praktyka. Pod red. nauk. Koźmińskiego A., Piotrowskiego W.:
PWN, Warszawa 1995.
72
SŁOWNIK POJĘĆ
Audyt (przegląd) technologiczny – przegląd sytuacji firmy, służący ustaleniu
technologicznych cech konkurencyjności firmy oraz ujawnieniu tzw. luk technologicznych,
rozumianych jako różnice, przerwy między technologiami stosowanymi w firmie a
technologiami zapewniającymi przewagę konkurencyjną, przy uwzględnieniu stopnia ich
opanowania
Badania i rozwój (B+R) – działalność firmy, służąca poszukiwaniu nowości technicznoorganizacyjnych i przygotowywaniu ich do wdrożenia i wykorzystania
Innowacja – pierwsze gospodarcze zastosowanie wynalazku lub pomysłu
Konkurencja – rywalizacja między firmami (dostawcami) o tych samych klientów
(odbiorców) na rynku
Konkurent – firma (dostawca) rywalizująca z innymi firmami (dostawcami) o pozyskanie
tych samych klientów (odbiorców); konkretny podmiot rynkowy.
Przewaga konkurencyjna – sytuacja, w której dostawca (producent i/lub pośrednik), jest
chętniej wybierany przez odbiorców (klientów, nabywców) niż inni dostawcy z powodu
walorów swojej oferty
Marketing – działalność firmy, oznaczająca rozpoznanie sytuacji na rynku, określanie celów
rynkowych oraz ustalanie działań, służących ich osiągnięciu
Misja przedsiębiorstwa (po co istniejemy?) – krótkie, zwarte oświadczenie, określające
globalną przyczynę dla której firma istnieje, widzianą oczyma klientów; określa jakie
potrzeby, jakich klientów, na jakim obszarze firma zaspokaja lub pragnie zaspokajać
Otoczenie (środowisko) firmy – czynniki (sprawcy, siły), mający wpływ na jej
funkcjonowanie
Produkcja – oznacza działalność operacyjną, polegającą na wytwarzaniu wyrobów i / lub
świadczeniu usług, oferowanych następnie na rynku
Produkt to towar, usługa lub pomysł zawierający określony zestaw materialnych i
niematerialnych cech, które zaspokajają potrzeby klientów, otrzymywany w zamian za
pieniądze lub inną jednostkę wartości
Przewaga strategiczna – przewaga konkurencyjna, której nadrobienie wymaga dużego,
często wieloletniego wysiłku
Strategia – sposób działania i reguły zachowania firmy, jej strategicznych jednostek biznesu
SJB i / lub jednostek (komórek) funkcjonalnych w długim, często wieloletnim okresie,
służące osiągnięciu celów strategicznych
Strategia rozwoju oparta o technologie i innowacje – wykorzystanie pojawiających się
szanse i przeciwstawianie się zagrożeniom, wynikającym ze zmian w technologii i w
powstawaniu innowacji
73
Strategiczna jednostka biznesu (ang. Strategic Business Unit - SBU) – wyodrębniona,
względnie niezależna część firmy, która obsługuje biznes lub zbiór pokrewnych biznesów, ma
własnych konkurentów, którym stara się dorównać albo ich prześcignąć, ma oddzielne
kierownictwo, odpowiedzialne za planowanie strategiczne i wyniki finansowe oraz która
kontroluje większość czynników produkcyjnych, marketingowych, finansowych, badawczorozwojowych, personalnych i zaopatrzeniowych, wpływających na zysk
Synergia – sytuacja, w której efekt łączny nie jest prostą sumą składników (symbolicznie 2 +
2 = 5)
Technologia – nauka lub dziedzina wiedzy o metodach przetwarzania surowców, materiałów
i przedmiotów, metodach wytwarzania gotowych produktów oraz o maszynach, narzędziach,
urządzeniach służących do przetwarzania i wytwarzania; w praktyce gospodarczej oznacza
zastosowanie nauki, której osiągnięcia są często podstawą innowacji technicznotechnologicznych
Technologie bazowe (podstawowe) – technologie szeroko rozpowszechnione w przemyśle,
oferujące małe korzyści konkurencyjne, łatwo naśladowane, kupowane i opanowywane przez
konkurentów
Technologie kluczowe – technologie, które dają znaczące korzyści tym firmom, które
posługują się nimi lepiej niż konkurenci; są zwykle podstawą przewagi konkurencyjnej firm
wiodących w branży
Technologie postępujące (nadające tempo) –technologie we wczesnym stadium rozwoju,
które charakteryzują się możliwościami zmiany podstaw konkurowania w przemyśle, jeżeli
rozwiną się z sukcesem
Technologie wschodzące –technologie, które nie udowodniły jeszcze swoich użyteczności i
wymagają długiego procesu rozwoju, niosą jednak obietnicę przeformułowania podstaw
konkurowania w przemyśle
Wizerunek (co o nas sądzą inni?) – opinia, jaką firma cieszy się lub chciałoby cieszyć się w
otoczeniu; zwykle akcentuje cechy, wyróżniające firmę spośród innych
Wizja firmy (kim chcemy być?) – obraz firmy, kształtowany przez jej kierownictwo i
personel dla dłuższego, często wieloletniego okresu; wyrażenie tego, kim chce być w
przyszłości firma i związani z nią ludzie
Wynalazek – nowe rozwiązanie o charakterze technicznym, które jest oryginalnym
wytworem pracy pojedynczego twórcy lub zespołu i nadaje się do zastosowania w gospodarce
Zarządzanie operacyjne – oznacza bieżącą realizację wycinkowych funkcji i celów
organizacji, w krótkim horyzoncie czasowym, przy wysokim stopniu szczegółowości, zwykle
mierzalnych parametrach i wynikach, silnym uwzględnieniu czynników wewnętrznych,
względnie stabilnych uwarunkowaniach oraz silnej podatności na działania rutynowe,
powtarzalne
74
Zarządzanie strategiczne – dostosowanie przedsiębiorstwa do otoczenia poprzez tworzenie i
realizację strategii, umożliwiającej wykorzystanie szans w otoczeniu i silnych stron
przedsiębiorstwa, przy jednoczesnym neutralizowaniu wpływu jego słabych stron oraz
zagrożeń płynących z otoczenia
75
ZAŁĄCZNIKI
Zestawienie załączników:
Z1 - SAMOOCENA WSTĘPNA KONKURENCYJNOŚCI FIRMY (Arkusz A0)
Z2 - SAMODIAGNOZA FIRMY (Arkusz A1)
Z3 - Tablica: Macierz potrzeb – klientów firmy
Z4 - Macierz potrzeb – produktów firmy
Z5 - Zestawienie konkurentów firmy oraz ich produktów (macierz konkurencyjności)
Z6 - Zestawienie kryteriów oceny produktów firmy przez klientów
Z7 - KRYTERIA UŻYTECZNOŚCI I EFEKTYWNOŚCI PRODUKTÓW / OFERTY
FIRMY
Z8 - Zestawienie produktów komplementarnych i substytucyjnych wobec oferty firmy
Z9 - AUDYT TECHNOLOGII Przewodnik dla zbierania informacji o firmie dla postawienia
Diagnozy Ogólnej
Z10 - Przykład strategii firmy produkującej stolarkę budowlaną
Z11 - Przykładowy zakres strategicznego planu rozwoju firmy w obszarze technologii i
innowacji
76
Z1 - SAMOOCENA WSTĘPNA KONKURENCYJNOŚCI FIRMY
(Arkusz A0)
Projekt Strategiczne Doradztwo Technologiczne i Innowacyjne
dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw, jako moduł Regionalnego Centrum
Transferu Innowacji Pomorze
SAMOOCENA WSTĘPNA KONKURENCYJNOŚĆI FIRMY
Arkusz A0
1
Szanowni Państwo
Jeżeli macie Państwo ochotę dowiedzieć się więcej o swojej firmie, ocenić jej stan
aktualny i potrzeby na przyszłość, proponujemy poświęcić około 15 minut na wybranie
właściwych odpowiedzi na pytania w poniższym teście. Do sporządzenia tej wstępnej
samodiagnozy nie są potrzebne szczegółowe dane ekonomiczno-finansowe firmy i
wsparcie głównego księgowego.
Przy każdym pytaniu prosimy o wybranie właściwej odpowiedzi i wpisanie
odpowiadającej jej litery w kratkę obok pytania.
Prosimy o wybieranie odpowiedzi odzwierciedlającej stan rzeczywisty firmy i jej
otoczenia konkurencyjnego.
Na zakończenie testu prosimy o wpisanie, do zamieszczonej na końcu tabelki,
wybranych odpowiedzi (liter) i przypisanie im punktacji według klucza umieszczonego
pod testem.
Ocena końcowa może być dla Państwa wstępną diagnozą stanu firmy oraz
wskazówką do podjęcia działań wzmacniających innowacyjność firmy - w ramach
projektu Strategiczne Doradztwo Technologiczne i Innowacyjne dla MSP.
__________________________________________________________________________
Nazwa firmy …………………………………………………………………………………….
Osoba/osoby wypełniające formularz………………………………………………………..
Pytanie 1:
A
B
C
D
1 lub 2
3 do 5
5 do 10
powyżej 10
Pytanie 2:
A
B
C
D
Czy Wasza firma oferuje więcej niż jeden produkt lub rodzaj działalności?
Kto jest odbiorcą Waszego produktu/usługi?
jednostkowy klient o specyficznych potrzebach (pod zamówienie)
klient detaliczny
klient hurtowy
sieć hurtowni
77
Arkusz A0
Pytanie 3:
A
B
C
D
tani produkt
niedrogi produkt o dość szerokich możliwościach
równorzędny cenowo o lepszych możliwościach niż konkurencyjne
droższy produkt o lepszych możliwościach niż konkurencyjne
Pytanie 4:
A
B
C
D
78
Jakie są Wasze ceny w porównaniu do głównych konkurentów?
wyższe
nie badaliśmy
takie same
niższe
Pytanie 8:
A
B
C
D
Co generalnie planujecie zrobić z Waszym przedsiębiorstwem?
odcinać kupony od osiągnięć
utrzymać aktualną pozycję
obserwować rynek i ewentualnie reagować
rozwijać biznes
Pytanie 7:
A
B
C
D
Jaka jest tendencja rozwoju rynku na którym działa Wasza firma?
malejąca
nieznana
stabilna
wzrastająca
Pytanie 6:
A
B
C
D
Kto bezpośrednio z Wami konkuruje?
firmy mniejszej wielkości
firmy o zbliżonej wielkości
firmy dużej wielkości
producenci o znanej marce
Pytanie 5:
A
B
C
D
Dlaczego klienci kupują Wasze produkty?
Co jest największym atutem Waszej działalności? Co sprawia, że jesteście
lepsi niż inni?
środki trwałe
ludzie i poziom umiejętności
technologia (produkty, metody ich wytwarzania, innowacyjność)
wiedza o kliencie
2
Arkusz A0
Pytanie 9:
A
B
C
D
technologii
w
celu
poprawy
Czy w Waszej firmie opracowano w ciągu ostatnich trzech lat jakiś nowy
prototyp i/lub nową technologię wytwarzania?
nie, nie było takiej potrzeby
nie, nie mieliśmy takich możliwości
opracowaliśmy, ale nie udało się wdrożyć
tak, opracowaliśmy i wdrożyliśmy
Pytanie 13:
A
B
C
D
Możliwości
wprowadzenia
nowych
konkurencyjności Waszej firmy ?
nie znamy takich technologii
mamy środki, ale nie znamy na razie takich technologii
technologie są nam znane, ale brak środków i możliwości ich pozyskania
mamy już środki i znamy technologie
Pytanie 12:
A
B
C
D
Jak Państwo oceniają wykorzystanie technologii w firmie w porównaniu do
Waszych konkurentów?
nie znamy
gorsze
równe
lepsze
Pytanie 11:
A
B
C
D
Czy technologia wykorzystywana obecnie w Waszej firmie służy osiągnięciu
celów rynkowych?
nie wiemy
za słaba technologia
generalnie jest to ten kierunek
zdecydowanie tak
Pytanie 10:
A
B
C
D
3
Czy kadra posiada: wiedzę dotyczącą technologii, kulturę pracy, potrzebę
doszkalania się?
kadra przyzwyczajona jest do zastanego stanu rzeczy
jest trochę „świeżej krwi” w zespole
jest naturalny „pęd” do nowinek i ich wdrażania, ale nie ma możliwości
jest dobra kadra, innowacyjna atmosfera i możliwości do szkoleń
79
Arkusz A0
Pytanie 14:
A
B
C
D
4
Czy Wasze produkty/usługi są reklamowane przez odbiorców?
reklamacje są częste
reklamacje są liczne, lecz nie zawsze wynikają one z naszej winy
mamy reklamacje, ale szybko na nie reagujemy
praktycznie nie ma reklamacji
Pytanie 15:
Czy firma posiada środki finansowe na wprowadzanie nowych technologii i
innowacji?
A brak środków finansowych na projekty innowacyjne i nie wiem skąd je pozyskać
B brakuje mi spełnienia niektórych kryteriów do pozyskania środków ze znanych mi
źródeł (w tym środków unijnych)
C możliwe do pozyskania środki na projekty innowacyjne są niewystarczające i poszukuję źródeł
D nie mam problemów na pozyskanie środków finansowych na realizację projektów
innowacyjnych
__________________________________________________________________________
Punktacja :
A - 1 punkt
B - 4 punkty
C - 7 punktów
D - 10 punktów
Kolejne pytanie
1
Wybrana odpowiedź____
Uzyskana punktacja
Ocena końcowa :
15 – 50
-
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14 15
Suma pkt
sytuacja raczej krytyczna, trzeba zdecydowanie działać przy wsparciu
konsultantów
51 – 80
- jest źle, ale podjęcie działań „naprawczych” przy wsparciu konsultantów daje
szanse na przyszłość
81 – 110 - pozornie jest dobrze, ale nie można stać bezczynnie – trzeba uczyć się
poszukiwać nowych szans dla firmy i umieć korzystać z doradztwa
111 – 140 - firma dba o swoją przyszłość i teraźniejszość, ale warto poznać jak doskonalą się
inni
141 –150 - wynik nieprawdopodobny, spróbuj jeszcze raz odpowiedzieć dokładniej na
postawione pytania
Test w którym wzięliście Państwo udział to zaledwie wstęp do przeprowadzenia
pełnego audytu i wielowymiarowego określenia stanu bieżącego firmy, i ścieżek
dalszego jej strategicznego rozwoju w oparciu o zaawansowane technologie i
innowacje.
80
Z2 - SAMODIAGNOZA FIRMY (Arkusz A1)
Szanowni Państwo
Poniższy arkusz stanowi zespół pytań mających na celu określenie podstawowych
informacji w zakresie funkcjonowania i stanu Państwa Firmy.
Zebrane informacje stanowić będą podstawę do przeprowadzenia audytu w
zakresie technologii i innowacji.
Nazwa firmy …………………………………………………………………………………….
Osoba udzielająca odpowiedzi………………………………………………………………..
Kontakt…………………………………………………………………………………………..
Opis firmy
1. Jak jest forma i podstawa prawna funkcjonowania firmy? Jaka jest struktura własności
firmy?
9 …………………………………….……………………………………….…………………
9 ………………………………………………………………………………………………..
9 ………………………………………………………………………………………………..
2. Wielkość zatrudnienia w danym roku oraz na przestrzeni ostatnich trzech lat
9 Liczba etatów:……………………………………………………………………………….
9 Liczba pracowników etatowych: ……………………………………….…………………
9 Liczba osób stale współpracujących: ……………………..……………………………..
3. Dane o obiektach firmy
9 Forma własności nieruchomości (pomieszczeń):….……………………………………
9 Wielkość gruntów:……………………………………..………………………..………….
9 Wartość gruntów:………………………………………………..………………………….
9 Powierzchnia pomieszczeń firmy:………………………………………………………...
9 Wartość budynków: ……………………………………………..…………………………
9 Wartość maszyn i urządzeń:..…………………………………………………………….
9 Liczba oddziałów (fili, placówek):………………………………………..………………..
4. Podstawowe dane finansowe firmy z ostatnich trzech lat (w PLN)
9 Przychód z działalności podstawowej:……………………………………………………
9 Koszty z działalności podstawowej:……………………………………………………….
9 Zysk netto:………………………………………………………………………………..….
9 Aktywa:…………………….…………………………………………………………………
9 Inwestycje w toku:……………………………………..……………………………………
9 Wielkość zobowiązań:..…………………………………………………………………….
5. Kierownictwo firmy
9 …………………………………….……………………………………….…………………
9 ………………………………………………………………………………………………..
9 ………………………………………………………………………………………………..
81
6. Jakiego rodzaju produkty/usługi oferuje firma?
9 …………………………………….……………………………………….…………………
9 ………………………………………………………………………………………………..
9 ………………………………………………………………………………………………..
9 …………………………………….……………………………………….…………………
9 ………………………………………………………………………………………………..
7. Jakie są kluczowe technologie stosowane w firmie?
9 …………………………………….……………………………………….…………………
9 ………………………………………………………………………………………………..
9 ………………………………………………………………………………………………..
9 ………………………………………………………………………………………………..
8. Jakiego rodzaju projekty były realizowane w okresie ostatnich pięciu lat?
9 …………………………………….……………………………………….…………………
9 ………………………………………………………………………………………………..
9 ………………………………………………………………………………………………..
9 ………………………………………………………………………………………………..
9. Projekty innowacyjne (własne lub obce) możliwe do wdrożenia w firmie w ostatnich trzech
latach
9 …………………………………….……………………………………….…………………
9 ………………………………………………………………………………………………..
9 ………………………………………………………………………………………………..
9 ………………………………………………………………………………………………..
10. Czy korzystano ze wsparcia zewnętrznego w zakresie wdrażania rozwiązań
innowacyjnych lub doskonalenia?
9 Rodzaj i źródło:………………………………………………………..…………………….
9 Wielkość wsparcia………………………………………………….……………………….
9 ………………………………………………………………………………………………...
11. Czy produkty/usługi wprowadzone na rynek w ostatnich 5 latach były :
•
nowe dla firmy
•
nowe dla rynku lokalnego
•
nowe dla rynku krajowego
•
nowe dla rynku zagranicznego (jakiego?.....................................)
12. Posiadane patenty, licencje, znaki towarowe, certyfikaty jakości (podać liczbę)
82
•
patenty ..............................................................................................
•
licencje ..............................................................................................
•
znaki towarowe .................................................................................
•
certyfikaty (proszę podać jakie) ........................................................
13. Co może poprawić pozycję konkurencyjną firmy? (zaznaczyć 3 najważniejsze):
•
modernizacja stosowanych technologii
•
poprawa jakości produktów i wzorów
•
wprowadzenie nowych produktów
•
redukcja kosztów
•
wzrost rozmiarów firmy
•
zwiększenie reklamy i promocji
•
poprawa kanałów dystrybucji
•
pozyskanie zewnętrznych źródeł finansowania
•
wzrost kapitału zakładowego
•
pozyskanie krajowego partnera do wspólnego przedsięwzięcia
•
pozyskanie zagranicznego partnera do wspólnego przedsięwzięcia
•
inne (jakie?) .................................................................................
14. Najważniejsze, potencjalne zagrożenia i szanse rozwojowe firmy.
9 Potencjalne zagrożenia:……………………………………………………………..…….
9 ………………………………………………………………………………………………..
9 Potencjalne szanse:……………………………………………......................................
9 ………………………………………………………………………………………………..
15. Najważniejsze, mocne i słabe strony firmy.
9 Mocne strony:……………………………………………………………………………….
9 ………………………………………………………………………………………………..
9 Słabe strony:…………………………………………………….......................................
9 ………………………………………………………………………………………………..
16. Czy i jakie badania dotyczące swojej sytuacji rynkowej prowadzi firma?
9 Badania potrzeb i oczekiwań klienta…………………………………..………………….
9 ………………………………………………………………………………………………..
9 Badania konkurencji:……………………………………………………………………….
9 ………………………………………………………………………………………………..
9 Śledzenie technologii……………………………………………………………………….
9 ………………………………………………………………………………………………..
17. Jaka jest pozycja konkurencyjna Waszej firmy w stosunku do najważniejszych
konkurentów?
9 Wymienić najważniejszych konkurentów, obszar na którym zachodzi konkurencja
9 ………………………………………………………………………………………………..
9 ………………………………………………………………………………………………..
9 W czym konkurencja jest lepsza od naszej firmy……………………………………….
9 ………………………………………………………………………………………………..
9 ………………………………………………………………………………………………..
9 W czym konkurencja jest gorsza od naszej firmy……………………………………….
9 ………………………………………………………………………………………………..
9 ………………………………………………………………………………………………..
9 Udział % firmy na rynku (lokalnym, krajowym, europejskim) w swojej branży………
9 ………………………………………………………………………………………………..
83
18. Jak jest wykorzystanie IT do realizacji procesów produkcyjnych?
9 ………………………………………………………………………………………………..
19. Struktura posiadanych maszyn i urządzeń w procesach technologicznych? Wymienić
rodzaje i ilości oraz wartość i stopień umorzenia (%) maszyn i urządzeń
9 ………………………………………………………………………………………………..
9 …………………………………….................................................................................
9 ………………………………………………………………………………………………..
20. Czy jest określona strategia rozwoju firmy w zakresie:
9 Wdrażania innowacji w zakresie technologii...………………………..……………..….
9 Wdrażania nowych produktów…….………………………………………………………
9 Lokowania firmy na rynku (pozycja firm na rynku)….....………………………………..
21. Sprecyzuj największe problemy w rozwoju firmy w zakresie:
9 Pozyskiwanie i wdrażanie nowych technologii...………………………..……………….
9 …………………………………………………………………………………………………
9 Problemy finansowe (pozyskiwanie środków finansowych na innowacje)…….………
9 …………………………………………………………………………………………………
9 Problem pozyskiwania nowych odbiorców/klientów….....…………………………….…
9 …………………………………………………………………………………………………
9 Inne……………………………………………………………………………………………
22. Sprecyzuj oczekiwania w stosunku do doradców i ekspertów Punktu Konsultacyjnego:
9 ...………………………..…………………………………………………………………….
9 ...………………………..…………………………………………………………………….
9 ...………………………..…………………………………………………………………….
9 ...………………………..…………………………………………………………………….
9 ...………………………..…………………………………………………………………….
84
Z3 - Tablica: Macierz potrzeb – klientów firmy
Klienci /grupy klientów
A:
B:
C:
D:
Potrzeby główne i uzupełniające
Główna 1:
uzup. 1.1:
uzup. 1.2:
uzup. 1.3:
Główna 2:
uzup. 2.1:
uzup. 2.2:
uzup. 2.3:
Główna 3:
uzup. 3.1:
uzup. 3.2:
uzup. 3.3:
Wyjaśnienia:
•
•
•
•
Klient / grupa klientów – grupa podmiotów rynkowych o identycznych lub podobnych potrzebach, np. sklepy spożywcze, sklepy odzieżowe, itp.
Potrzeba główna: najważniejsza potrzeba klientów / grupy klientów firmy, zaspokajana przez jej produkty, np. ekspozycja towarów
Potrzeba uzupełniająca: istotna potrzeba klientów / grupy klientów firmy, zaspokajana przez jej produkty, np. utrzymywanie i ochrona
towarów przed rozsypaniem (w przypadku owoców)
Występowanie potrzeb u rozpatrywanych klientów / grup klientów zaznaczyć symbolem x na przecięciu odpowiedniego wiersza i kolumny
85
Z4 - Macierz potrzeb – produktów firmy
Produkty
Potrzeby główne i uzupełniające
Główna 1:
uzup. 1.1:
uzup. 1.2:
uzup. 1.3:
Główna 2:
uzup. 2.1:
uzup. 2.2:
uzup. 2.3:
Główna 3:
uzup. 3.1:
uzup. 3.2:
uzup. 3.3:
Produkt 1:
Odm.
Odm.
1.1.
1.2.
Odm.
1.3.
Produkt 2:
Odm.
Odm.
2.1.
2.2.
Odm.
2.3.
Produkt 3:
Odm.
Odm.
3.1.
3.2.
Odm.
3.3.
Wyjaśnienia:
•
•
•
•
86
Klient / grupa klientów – grupa podmiotów rynkowych o identycznych lub podobnych potrzebach, np. sklepy spożywcze, sklepy odzieżowe, itp.
Produkt: oferta (propozycja) firmy, jaką zainteresowani są jej wybrani klienci / grupa klientów, np. regały
Odmiana produktu: produkt o określonych cechach, np. stojak
Zainteresowanie rozpatrywanych klientów / grup klientów określonymi produktami i ich odmianami zaznaczyć symbolem x na przecięciu
odpowiedniego wiersza i kolumny
Z5 - Zestawienie konkurentów firmy oraz ich produktów (macierz konkurencyjności)
Kluczowi konkurenci
Kluczowe cechy
produktów firmy
Produkt 1:
cecha 1.1:
cecha 1.2:
cecha 1.3:
Produkt 2:
cecha 2.1:
cecha 2.2:
cecha 2.3:
Produkt 3:
cecha 3.1:
cecha 3.2:
cecha 3.3:
A:
B:
C:
D:
Wyjaśnienia:
•
•
•
•
Konkurent: firma, oferująca produkty takie same lub podobne, jak firma
Cechy produktów konkurenta: silne strony (atuty) oraz słabe strony (słabości) produktów konkurenta, ważne z punktu widzenia zadowolenia
klientów oraz stwarzania zagrożenia konkurencyjnego dla firmy, np. wyższa jakość czy trwałość ale wyższe koszty
Nazwy i cechy produktów konkurentów zapisać na przecięciu odpowiedniego wiersza i kolumny
Uwaga: najlepszym sposobem prezentacji konkurentów i informacji o ich produktach jest macierz, zawierająca najistotniejsze cechy produktów
w lewej kolumnie i nazwy konkurentów w górnym wierszu; zawartość macierzy informuje, jakie są atuty oraz słabości produktów konkurentów
względem danego produktu firmy; nie warto dokonywać porównań cech, które nie są postrzegane jako kluczowe przez klientów.
87
Z6 - Zestawienie kryteriów oceny produktów firmy przez klientów
Produkt (lub jego odmiana)
Kryteria oceny
Kryteria użyteczności
1.
2.
3.
Kryteria efektywności
1.
2.
3.
I.
II.
III.
IV.
Wyjaśnienia:
•
•
•
•
•
88
Kryteria użyteczności: kryteria, za pomocą których klienci / grupy klientów oceniają korzyści uzyskiwane dzięki użytkowaniu produktu, np.
wysoka nośność regału, jego stabilność, wygoda dostępu do eksponowanych towarów, itp.
Kryteria efektywności: kryteria, za pomocą których klienci / grupy klientów oceniają koszty uzyskiwania korzyści, np. koszty nabycia regału,
duża powierzchnia sklepowa zajmowana przez regał, itp.
Kryteria użyteczności i efektywności zapisać na przecięciu odpowiedniego wiersza i kolumny
Z7 - KRYTERIA UŻYTECZNOŚCI I EFEKTYWNOŚCI PRODUKTÓW /
OFERTY FIRMY
O zakupie produktu / oferty przez klienta na rynku decyduje suma wartości dostarczona
klientowi, którą tworzą:

użyteczność – można ją określić jako sumę wartości dla klienta,

efektywność, o której decyduje suma kosztów klienta (nie tylko finansowych!).
Użyteczność (sumę wartości dla klienta) tworzą:

wartość użytkowa materialna (obiektywna), w tym wydajność, moc, prędkość,
wytrzymałość, klasa jakości, niezawodność, ekologiczność, itp.,

wartość użytkowa emocjonalna (subiektywna), w tym zgodność z modą, przyjętymi
obyczajami, zainteresowaniami osobistymi klientów, itp.,

wartość serwisu, czyli łatwość dostępu do materiałów eksploatacyjnych, dostęp do
części zamiennych, regularność okresowych przeglądów, pewność i wygoda napraw,
itp.,

wartość personelu, wyrażająca się w doradztwie, otwartości na potrzeby specjalne i
chęci pomocy klientom, informowaniu o nowych / innych możliwościach,
wypełnianiu przyjętych zobowiązań, kulturze obsługi, itp.,

wartość wizerunku, na którą wpływają opinia o sprzedającym / dostawcy, marka
produktu, potwierdzenie certyfikatem parametrów produktu / oferty, rekomendacje
udzielane przez wcześniejszych / innych klientów, itp.
O efektywności produktu / oferty (sumie kosztów klienta) decydują:

koszty finansowe, w tym koszty zakupu (np. wysokość zapłaty za produkt), koszty
użytkowania (np. koszty zużycia energii, materiałów eksploatacyjnych czy utylizacji
odpadów) oraz koszty obsługi (przeglądów, części zamiennych, napraw, itp.),

koszty czasu, w tym ilość czasu, jaki trzeba poświęcić na dotarcie do dostawcy (np.
wyszukanie adresu, zorientowanie się w ofercie), załatwienie formalności związanych
z zamówieniem, rozliczenie odbioru, koszty utraconych korzyści w czasie reakcji
dostawcy na problem klienta, itp.,

koszty energii, w tym trudności wynegocjowania pożądanych parametrów
produktów, warunków dostawy, reklamowania odchyleń parametrów produktów
otrzymanych od parametrów zamówionych, itp.,

koszty psychiczne, w tym koszty obaw i niepewności związanych z wartością
użytkową (materialną i niematerialną) produktów / oferty, niepewności co do
dotrzymania terminu dostawy, obaw co do skutków odchyleń parametrów i opóźnień
dostawy dla własnego biznesu, pogorszenia wizerunku własnego biznesu, itp.
Poniżej przedstawiono zestaw przykładowych kryteriów użyteczności oraz efektywności dla
różnych rodzajów produktów.
89
Produkt konsumpcyjny (np. płaszcz)
Kryteria użyteczności:

ochrona przed zimnem (uczucie „ciepła”),

dopasowanie do sylwetki,

modny fason,

trwałość formy (np. apretura [miesiące / lata]),

korzyści dodatkowe (np. szalik „gratis”),

wizerunek firmy / marka produktu,

profesjonalne doradztwo personelu w wyborze modelu,

itp.
Kryteria efektywności:

koszt zakupu (np. zł/szt]),

łatwość utrzymania w czystości,

wątpliwości co do zachowania modnej linii w okresie 2 lat,

itp.
Materiał (np. kształtownik)

wytrzymałość np. [N/cm2),

trwałość (np. lat),

obrabialność (łatwość obróbki / kształtowania),

szybkość dostawy (np. [godz., dni]),

potwierdzenie certyfikatem parametrów technicznych,

wizerunek firmy / marka produktu,

itp.
90

koszt zakupu (np. [zł/mb, EURO/kg]),

koszt obróbki (np. [zł/cm3]),

straty wynikające z opóźnienia dostawy (np. [zł) / dzień]),

niepewność co do zgodności parametrów rzeczywistych z certyfikowanymi,

itp.
Obrabiarka (np. tokarka)

wydajność skrawania (np. [cm3/min]),

szybkość skrawania (np. [mb/min]),

trwałość (np. [lat]),

klasa jakości (np. klasa 2),

długość łoża (np. [mm])

łatwość przezbrojenia (np. wymiany narzędzia [min / oper.]),

doradztwo w wyborze,

wizerunek producenta / marka produktu,

itp.

koszt zakupu (np. [zł/szt], [EURO/szt]),

koszt jednostkowy zużycia mediów (np. [zł/cm3] [zł/godz.),

trwałość narzędzia skrawającego,

cykl dostawy (np. [tyg.]),

niepewność co do zgodności parametrów rzeczywistych z certyfikowanymi,

itp.
Zintegrowany system informatyczny zarządzania firmą

pojemność bazy danych (np. [liczba pozycji], [Mb]),

szybkość przetwarzania (np. [mln oper./sek]),

niezawodność działania (np. [liczba oper. bez błędu]),

łatwość modyfikacji elementów systemu,

potencjał rozwojowy systemu,

doradztwo w uruchomieniu systemu,

wizerunek dostawcy,

darmowe szkolenie personelu,

itp.

koszt zakupu (np. [zł/szt], [EURO/szt]),

koszt eksploatacji (np. [zł/mies.]),

trudność/koszt aktualizacji,
91

niepewność zgodności parametrów rzeczywistych z certyfikowanymi,

czas budowy i testowania systemu (np. [tyg.], [mies.]

itp.
Usługa: prowadzenie księgowości

zgodność z przepisami o rachunkowości, podatkach, itp.,

łatwość codziennej współpracy (np. kontaktów, przekazywania, przechowywania i
odbioru dokumentów rachunkowych, itp.),

terminowość rozliczeń (np. przestrzeganie terminów płatności, raportowanie,
przekazywanie sprawozdań do US, itp.),

łatwość modyfikacji procedur obrachunkowych,

profesjonalne doradztwo w sytuacjach niestandardowych,

wizerunek firmy,

itp.

koszty usługi (np. [zł/mies.]),

cykl (czas) wyjaśnienia wątpliwości co do stanu rachunkowości (np. [godz.], [dni]),

trudność modyfikacji warunków świadczenia usługi - koszt aktualizacji,

niepewność zgodności parametrów rzeczywistych z certyfikowanymi,

czas budowy i testowania systemu (np. [tyg.], [mies.]

itp.
O wyborze kryteriów użyteczności i efektywności powinni decydować użytkownicy /
nabywcy produktów / oferty, co wymaga odpowiednich badań rynkowych. W badaniach dąży
się często do wyrażenia użyteczności jak też efektywności za pomocą pojedynczych
kryteriów, co dotyczy szczególnie produktów nieskomplikowanych. Jest to uproszczenie,
które czyni poszczególne kryteria jednoznacznymi, ułatwiając wzajemne porównania ofert
różnych dostawców oraz z różnych okresów. Przyjęcie szerszego zestawu kryteriów przybliża
oceny do tych, jakimi kierują się nabywcy w procesie zakupu, choć porównywane kryteria
sumaryczne są mniej jednoznaczne. W każdym przypadku, znajomość opinii użytkowników o
produktach, dla jakości porównań i ocen oraz wniosków jest kluczowa.
92
Z8 - Zestawienie produktów komplementarnych i substytucyjnych wobec oferty firmy
Klienci /grupy klientów
Produkty i ich odmiany
Produkt 1:
odm. 1.1:
odm. 1.2:
odm. 1.3:
Produkt 2:
odm. 2.1:
odm. 2.2:
odm. 2.3:
Produkt 3:
odm. 3.1:
odm. 3.2:
odm. 3.3:
Nazwy produktów
komplementarnych
Potrzeby zaspokajane
przez produkty
komplementarne
Nazwy produktów
substytucyjnych
Potrzeby zaspokajane
przez produkty
substytucyjne
Wyjaśnienia:
•
•
•
•
•
Produkt komplementarny: produkt, za pomocą którego potrzeby klientów / grup klientów mogłyby być zaspokojone szerzej (pełniej), np. płytka chroniąca
owoce przed wypadaniem przez oka stojaka
Produkt substytucyjny: produkt, który może zaspokoić potrzeby klientów / grup klientów w sposób alternatywny, np. regał meblowy
Produkty komplementarne i substytucyjne oraz zaspokajane potrzeby zapisać na przecięciu odpowiedniego wiersza i kolumny
93
Z9 - AUDYT TECHNOLOGII Przewodnik dla zbierania informacji
o firmie dla postawienia Diagnozy Ogólnej
Informacje ogólne
Nazwa firmy
Forma prawna
Branża
Adres
Adres e-mail
Tel./fax
Strona www :
Struktura własności
Osoba odpowiedzialna za audyt
Stanowisko
Data
ZASOBY LUDZKIE
2 lata temu
Rok temu
Bieżący rok
Całkowita liczba pracowników
Struktura zasobów ludzkich (stan obecny)
WYDZIAŁ
Całkowita liczba
Personel wykształcony
Uczelnie
wyższe
Personel stale zatrudniony
Produkcja
Personel inżynieryjny
Technicy
Robotnicy wykwalifikowani
Utrzymanie jakości
Badania – Rozwój – Planowanie
Planowanie - Sprzedaż – marketing
Administracja
Pozostali
Pracownicy na kontraktach
krótkoterminowych
Pracownicy wynajmowani (outsourcing)
94
Średnie szkoły
techniczne
Czy firma proponuje personelowi programy ciągłego szkolenia
TAK
NIE
Proszę określić:
Jeśli TAK (częstotliwość, ilość oraz kategoria pracowników uczestniczących w szkoleniach
wewnętrznych oraz zewnętrznych, itp.)
Jeśli NIE proszę wyjaśnić przyczyny takiej sytuacji (wysoki koszt, zbyt mała potrzeba dodatkowych
szkoleń itp.)
STRUKTURA FIRMY (schemat organizacyjny)
(załączyć obowiązujący schemat do audytu lub narysować w tym miejscu schemat)
ZDOLNOŚCI PRODUCYJNE ORAZ DANE EKONOMICZNE
Roczny obrót
2 lata
temu
Rok temu
Bieżący rok (dane
szacunkowe)
2 lata
temu
Rok temu
Bieżący rok (dane
szacunkowe)
Obrót
Inwestycje
Kwota
Główne kategorie inwestycji zrealizowanych w ciągu ostatnich 3 lat
Kategoria
% całkowitego kosztu inwestycji
Budynki
Wyposażenie
Pozostałe (*)
(*)Proszę opisać
95
Ogólna charakterystyka obiektów trwałych firmy
TAK
2
Powierzchnia terenu (m )
Własność firmy
2
Powierzchnia budynków (m )
Zainstalowana moc (kW)
Główne materiały, części i komponenty do produkcji
Rodzaj
Ilość
Źródło zakupu
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Główne produkty wytwarzane przez firmę
Główne produkty
Ilość
% obrotu
Klienci/odbiorcy
Ilość
% obrotu
Klienci/odbiorcy
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Usługi realizowane przez firmę
Główne produkty
1.
2.
3.
4.
5.
6.
96
NIE
OPIS PODSTAWOWYCH PROCESÓW WYKONYWANYCH W FIRMIE
Etapy przygotowania i realizacji
produkcji / usług
Stosowana technologia –
stanowiska robocze,
kolejność procesu itd.
Posiadane maszyny,
urządzenia i sprzęt
Schemat kluczowego procesu technologicznego /przepływu materiałów/ / narastania wartości produktu
Załączyć schematy
KONTROLA JAKOŚCI
Istnienie wyodrębnionego Działu Kontroli Jakości
TAK
NIE
Stosowane techniki kontroli jakości zadowalają
• Pełne badanie specyfikacji produktów
• tak zwane podstawowe specyfikacje
• częściowo specyfikację produktu
Czy organizacje zewnętrzne kontrolują jakość produktów?
TAK
NIE
Czy produkty są zwracane ze względu na problemy z jakością?
CZĘSTO
RZADKO
NIGDY
CERTYFIKATY JAKOŚCI
Czy firma posiada certyfikaty jakości, np.: ISO 9000
TAK
PROCEDURA CERTYFIKACYJNA W TOKU
Rodzaj certyfikatu
NIE
TAK
Data uzyskania
Organizacja certyfikująca
Szacowana data
uzyskania certyfikatu
Organizacja certyfikujaca
Procedura kwalifikacyjna w toku
Rodzaj certyfikatu
97
STANDARDY
Rodzaje standardów stosowanych w produktach firmy
Istnieją
Przestrzegane
Nie przestrzegane
Przepisy prawne
Standardy Klientów
Standardy własne firmy
Międzynarodowe
Uwagi:
BADANIA ORAZ ROZWÓJ TECHNICZNY
Czy funkcjonuje w firmie Dział Badawczo-Rozwojowy
TAK
NIE
Personel zajmujący się wyłącznie działaniami badawczo-rozwojowymi
Personel zajmujący się wyłącznie działaniami związanymi z kontrolą jakości
Personel zajmujący się zarówno działaniami badawczo-rozwojowymi jak i kontrolą jakości
Obszary zainteresowań badawczo-rozwojowych firmy
Stopień zainteresowania
Duży
Średni
Niewielki
Informatyka
Mikroelektronika
Automatyka
Robotyka
Optoelektronika
Biotechnologia
Nowe materiały
Wykorzystywanie platform
produktowo- technologicznych
Umowy kooperacyjne z dużymi
firmami montażowymi
Inne (proszę podać)
Uczestnictwo we wspólnie finansowanych projektach badawczo-rozwojowych
Rodzaj projektu
98
Cele projektu
Budżet
Proszę podać przyczyny, dlaczego Państwa firma nie uczestniczyła jeszcze w
projektach B+R
•
•
•
•
Nie ma zainteresowania
Brak informacji o programach badawczo-rozwojowych jednostek naukowych,
o ogłoszonych konkursach B+R, publicznych programach B+R, itp.
Niewystarczająca pomoc doradcza przy opracowywaniu wniosków konkursowych
Słabe możliwości znalezienia odpowiednich partnerów do realnej współpracy
Pozostałe
PROBLEMY
Proszę opisać główne problemy, które utrudniają konkurencyjność Państwa firmy
1.Wysoki koszt produktu związany z :
Kosztem surowców
Kosztem pracy
Kosztami patentów oraz honorariów autorskich
Kosztem mediów, serwisowania, kosztów obsługi dostaw , itp.
Pozostałe:
2.Jakość produktu związana z :
Słabą standaryzacją
Brakiem kontroli jakości
Jakością surowców
Stosowaną technologią
Pozostałe:
3.Ograniczony udział w rynku związany z:
Niewystarczającymi działaniami marketingowymi
Słabą siecią dystrybucji produktów
Niewystarczającą znajomością rynku
Ustaloną pozycją znanych marek oraz podziałem rynku
Pozostałe:
99
4.Ograniczenia w działalności gospodarczej związane z :
Niejasną lub skomplikowaną legislacją
Nieefektywnością przepisów prawnych odnośnie inwestycji
Niewystarczającą ilością organizacji bankowych
Niestabilnością otoczenia finansowego
Wysokimi kosztami kapitału
Pozostałe:
POTRZEBY TECHNOLOGICZNE I ZAPOTRZEBOWANIE NA USŁUGI ZWIĄZANE Z ICH
ZASPOKOJENIEM
Usprawnienie struktury wewnętrznej / administracji firmy
Nowe systemy administracyjne
Systemy oparte na informatyce
Systemy zapewnienia jakości
Procesy planowania (programowania) produkcji
Pozostałe
Edukacja / szkolenie / specjalizacja
Istniejące problemy / proponowane rozwiązania (zasoby finansowe)
Usprawnienie procesów kontroli jakości
Nowy sprzęt
Wyspecjalizowany personel
Procesy / procedury
Standardy jakości
Pozostałe
100
Doskonalenie produktów
Zwiększenie produktywności
Nowy maszyny i oprzyrządowanie
Nowe procesy technologiczne
Nowe materiały/ komponenty do produkcji
Nowe procesy realizacji produkcji
automatyzacja
informatyka
transport wewnetrzny
pozostałe
Nowe produkty
Badanie rynku
Nowe potrzeby klientów
Nowe produkty konkurentów
Nowe rozwiązania techniczne w produktach
Nowe platformy produktowo-technologiczne
Pozostałe
Ulepszenie technik marketingowych i współpracy handlowej
Nowe techniki marketingowe
Wykorzystanie elektronicznych sieci informacyjnych
pozostałe
Nowy rodzaje współpracy handlowej
Umowy kooperacyjne
Umowy z konkurentami (alianse)
101
Podać źródła pozyskania / opracowania stosowanych rozwiązań technicznych (w
odniesieniu do produktów i procesów) w firmie
TAK
NIE
Wyjaśnienie
Wewnętrzny dział badawczo-rozwojowy firmy
Szkolenie / wynajęcie wyspecjalizowanego personelu
Współpraca B+R z zewnętrznymi instytucjami/partnerami
Działania B+R zlecane zewnętrznym organizacjom
Działania B+R prowadzone przez spółkę matkę
Zakup know-how (patenty, licencje, wzory itp.)
Zakup nowego sprzętu
Pozostałe
Uwagi:
Bariery rozwoju innowacyjnych rozwiązań
Wyjaśnienie
Dostępność informacji
Brak szkoleń lub wyspecjalizowanego personelu
Dostępność finansowania
samofinansowanie
współpraca z innymi podmiotami/partnerami
dotacje
Dostępność technologii
Pozostałe:
Wyspecyfikowanie źródeł informacji, z których firma korzysta dla poszukiwania
rozwiązań innowacyjnych
Klienci
Dostawcy
Wystawy
Publikacje – Magazyny techniczne, Internet
Oddziały lub Izby Handlowe
Centra / Instytuty Badawczo-Technologiczne
Uczelnie (miejscowe lub zagraniczne)
Inne firmy
Eksperci zewnętrzni
Sieci przemysłowe lub skupiska (klastry)
Sieci biznesu (kluby)
Pozostałe
102
Komentarz słowny:
Ocena dostępności informacji w obszarach związanych z innowacyjnością firmy oraz postulaty
o konieczności pozyskania dodatkowych informacji
Konieczność
pozyskania
dodatkowych
informacji
Ocena dostępności informacji
Obszary zainteresowania firmy
Rozwój naukowo/ techniczny w branży
Przegląd produktów / Badanie rynku w
branży
Dane statystyczne związane z wynikami
biznesowymi w branży oraz analizy
działalności / rozwoju branży
Prawo krajowe lub unijne
Programy UE
Programy krajowe
Programy wdrażania regionalnej Strategii
Innowacji dla Województwa Pomorskiego
Możliwości finansowania innowacji
Możliwości korzystania z działalności
organizacji wsparcia biznesu dla MSP
Możliwości korzystania z doradztwa
techniczno-innowacyjnego publicznego i
prywatnego
Zadowalający
Średni
Niezadowalający
TAK
NIE
Produkty innowacyjne, które firma wprowadziła na rynek w ciągu ostatnich 3 lat
Produkt nr 1
Nazwa produktu
Opis
Produkt nr 2
Nazwa produktu
Opis
103
Produkt nr
Nazwa produktu
Opis
Sukces produktu na rynku – uzyskany zysk
Stopień innowacyjności ww produktów
Produkt numer
1
• Nowy produkt na rynku lokalnym
• Nowy produkt na rynku międzynarodowym
• Ulepszenie / modyfikacja istniejącego produktu
• Nowy produkt powiązany z istniejącymi produktami
• Nowy produkt nie związany z istniejącymi produktami
• Nowy produkt z dodatkowymi usługami techniczn./ wsparciem
Źródła innowacyjnych pomysłów
Wewnętrzne
•
•
•
•
•
Dział B+R
Produkcja
Zarząd / Administracja
Marketing, sprzedaż
Pozostałe
Zewnętrzne
• Klienci
• Konkurencja
• Dostawcy
• Uczelnie
• Konsultanci
• Pozostałe
104
2
3
WSPÓŁPRACA Z INNYMI FIRMAMI ORAZ POZYCJA KONKURENCYJNA FIRMY
Informacja o udziale w programach współpracy – firma uczestniczy w programach
TAK NIE
Nazwa programu / programów:
Korzyści:
Problemy:
Ogólna charakterystyka konkurencji na rynkach firmy
Oddziaływanie
• konkurencja krajowa
• konkurencja zagraniczna
Duże
Normalne
Małe
OCENA PRZYSZŁYCH TRENDÓW ROZWOJU
Lista najbardziej innowacyjnych/konkurencyjnych firm (liderów krajowych i zagranicznych),
wytyczających trendy rozwoju w branży, w której działa firma :
1
2
3
Ostatnie znaczące zmiany zaobserwowane w branży, które oddziaływały na firmę
(Dotyczy znaczących i ważnych zmian oraz faktów mających miejsce w ciągu ostatnich trzech lat, we
wszystkich działach lub zakresach działalności firmy to znaczy: w rodzaju własności, strukturze
organizacyjnej, stosowanej technologii, produkcji, produktach, związane z nowymi rynkami,
przepisami prawa, itp.)
105
Trendy rozwoju wybranych obszarów konkurencyjności, które wg firmy mogą
wprowadzić znaczące zmiany w bliskiej perspektywie w branży
Procesy
•
•
•
•
Automatyzacja
Sterowanie produkcją
Nowe systemy produkcji
Jakość i innowacyjność produktów
•
•
•
•
Nowe materiały i systemy komponentów
Nowe platformy produktowo-technologiczne
Nowe idee produktów pochodzące z wyników B+R i z innych dziedzin techniki
Zarządzanie strategiczne
•
•
•
•
Strategiczne planowanie rozwoju firmy w oparciu o zaawansowane technologie
Zintegrowane systemy informacyjne zarządzania
Strategie rozwoju nowych produktów oparte o umowy między firmami
Jakie implikacje wynikają dla firmy z przeglądu powyższych trendów:
PROGNOZA TENDENCJI ZMIAN W OBSZARACH KONKURENCYJNOŚCI FIRMY
(w okresie najbliższych 2-3 lat wg opinii kierownictwa firmy)
Wzrost
Polepszenie
Konkurencja na rynku
Rozwój firmy
Modernizacja technologiczna
Roczny obrót
Wartość firmy
Dystrybucja produktów
Relacje z dostawcami
106
bez zmian
spadek
pogorszenie
wyjaśnienie
Z10 - Przykład strategii firmy produkującej stolarkę budowlaną
CELE I KIERUNKI DZIAŁAŃ STRATEGICZNYCH FIRMY OFERUJĄCEJ
STOLARKĘ BUDOWLANĄ NA LATA 2008-2010
1. WIZJA FIRMY
W okresie 10 lat w otoczeniu Firmy spodziewane są następujące główne tendencje
rozwojowe:

wzrost kosztów energii wymuszający stosowanie oszczędnych rozwiązań w budownictwie
i użytkowaniu pomieszczeń,

presja wymagań użytkowników mieszkań i pomieszczeń użyteczności publicznej co do
wygody użytkowania, jakości i estetyki wnętrz,

coraz większa uwaga przywiązywana do wpływu otoczenia na zdrowie mieszkańców oraz
wzrost wymagań ekologicznych,

wzrost konkurencji między dostawcami stolarki budowlanej, wynikający z globalizacji
gospodarki i obniżenia barier utrudniających przepływ ludzi, kapitału, wyrobów i usług,
co wymusza konieczność doskonalenia oferty i obsługi rynku,

odchodzenie od masowych rozwiązań w budownictwie na rzecz różnorodności w
zaspakajaniu potrzeb mieszkaniowych i pomieszczeń użyteczności publicznej indywidualizacja wymagań obsługi klientów

rozwój budownictwa mieszkaniowego oraz sfery usług i działalności publiczno - biurowej
pobudzany ogólnym wzrostem zamożności społeczeństwa, stosownymi rozwiązaniami
podatkowo - kredytowymi oraz dostępnością środków unijnych na realizację
przedsięwzięć inwestycyjnych,

wzrost odpowiedzialności firm – społecznej, ekologicznej, ekonomicznej i jakościowej za
przebieg i skutki działalności gospodarczej.
Firma chciałaby budować swoje relacje z otoczeniem na następujących zasadach:

zaspokajanie potrzeb i dostarczanie klientom korzyści zgodnych z misją i wizerunkiem
Firmy,

stabilna i obopólnie korzystna współpraca z partnerami strategicznymi, głównie w
zakresie rozwoju technologii, rynków, szczególnie zagranicznych oraz rozbudowy sieci
dystrybucji

działania na rzecz ochrony środowiska naturalnego w procesach technologicznych oraz w
otoczeniu Firmy,

współdziałanie z władzami Miasta na rzecz rozwoju gospodarczo - cywilizacyjnego
społeczności lokalnej.
107
W tak określonych uwarunkowaniach Firma chciałaby osiągnąć :

pozycję lidera na polskim i wschodnio - europejskim rynku stolarki budowlanej w
zakresie walorów użytkowych produktów, ekologiczności stosowanych technologii oraz
jakości obsługi klientów i funkcjonowania Firmy,

poziom zyskowności zapewniający środki na rozwój innowacyjnych technologii,
szczególnie pro-ekologicznych, wzrost wartości Firmy, satysfakcję materialną
właścicielom oraz umożliwiający realizację zamierzeń rozwojowych Firmy,

rozwój kwalifikacji, zadowolenia z pracy oraz integrację personelu z celami Spółki przy
satysfakcjonujących warunkach pracy oraz poziomie wynagrodzeń znacząco wyższym
niż średnia krajowa,

harmonię we wzajemnych stosunkach właścicieli z zarządem i załogą Firmy.
2. MISJA FIRMY
Na okres najbliższych 3-5 lat misję Firmy określono następująco:
Firma zapewnia ochronę cieplno - dźwiękową i bezpieczeństwo oraz komunikację
wzrokową z otoczeniem mieszkańcom oraz użytkownikom pomieszczeń użyteczności
publicznej w Polsce i w krajach Europy Środkowo – Wschodniej poprzez dostarczanie
pro-ekologicznej, przyjaznej dla otoczenia stolarki budowlanej.

3. WIZERUNEK FIRMY
Zakłada się, iż kształtując swój wizerunek Firma będzie się wyróżniała naturalnymi
materiałami i wykończeniem produktów z drewna klejonego i farb wodnych, wolnymi od
szkodliwych substancji, czyniących pomieszczenia ciepłymi, wyciszonymi a przede
wszystkim bezpiecznymi dla użytkowników
4. STRATEGICZNE CELE DZIAŁALNOŚCI FIRMY
Przyjmuje się, że do roku 2010 Firma zrealizuje następujące strategiczne cele działalności:
Cel generalny
Ekspansja rynkowa oraz poprawa ekologiczności oferty produktowej i stosowanych
technologii, zapewniająca wzrost wartości Firmy o 30%.
Cele szczegółowe (składowe, wspomagające)
1. Wstrzymanie tendencji spadkowych w zakresie sprzedaży a następnie przygotowanie
warunków do ekspansji rynkowej oraz wzrostu sprzedaży o 25% (w cenach
porównywalnych) w stosunku do roku 2007
108
2. Wzrost konkurencyjności oferty rynkowej poprzez zapewnienie w sprzedaży Firmy 50%
udziału produktów proekologicznych
3. Wdrożenie technologii przyjaznych dla środowiska i usprawnienie realizacji procesów
wewnętrznych Firmy, umożliwiające obniżenie kosztów o 5% w stosunku do roku 2007
(w cenach porównywalnych) oraz racjonalizację cen
4. Rozwój kadry i poprawa warunków pracy
5. STRATEGIA FIRMY
5.1. Założenia do strategii
Jako punkt wyjścia do opracowania strategii Firmy na lata 2007-2010 przyjęto następujące
założenia:
•
Strategia Spółki na lata 2003-2007 została zrealizowana jedynie częściowo,
•
Zasadniczej zmianie uległo szereg warunków zewnętrznych i wewnętrznych realizacji
strategii, wywołując konieczność jej modyfikacji,
•
Zakłada się, że rynek stolarki budowlanej w Polsce, w perspektywie najbliższych 3 lat,
wzrastał będzie w ograniczonym stopniu. Stąd też przyrost sprzedaży Firmy będzie mógł
być osiągnięty przede wszystkim przez ekspansję terytorialną oraz odbieranie odbiorców
konkurentom.
5.2. Strategia Firmy
Cele działań Firmy w latach 2008-2010 zamierza się osiągnąć poprzez realizację następującej
strategii.
1) Klientami Firmy pozostają głównie:
• odbiorcy indywidualni oraz inwestorzy budujący i remontujący domy i mieszkania o
wyższych niż przeciętne standardach użytkowo - jakościowych,
• inwestorzy budujący i remontujący pomieszczenia użyteczności publicznej (szkoły,
szpitale, biura i.t.p),
• jednostki handlowe pośredniczące w dystrybucji i sprzedaży materiałów i stolarki
budowlanej,
• firmy usługowe i budowlano – remontowe.
Typowy docelowy odbiorca indywidualny Firmy to:
Właściciel domu lub mieszkania w wieku 30-50 lat, o dochodach ponadprzeciętnych oraz
wykształceniu średnim lub wyższym, ceniący więzy rodzinne, dla którego stolarka Firmy
109
będzie źródłem poczucia bezpieczeństwa, estetyki i komfortu oraz oszczędności energii i
kosztów.
Typowi docelowi odbiorcy instytucjonalni Firmy to:
Firmy dystrybucyjne i budowlano-remontowe, obsługujące użytkowników o
ponadprzeciętnych wymaganiach jakościowo-obsługowych, krajowych i zagranicznych,
prywatnych, spółdzielczych i państwowych, podejmujących racjonalne decyzje wyboru,
często w ramach przetargu, uwzględniające wartość produktu w relacji do jego ceny.
Działania Firmy obejmują obszar Polski (rynek krajowy) oraz rynki krajów Europy
Środkowo - Wschodniej (rynki zagraniczne), które będą terenem naturalnej ekspansji
rynkowej Spółki.
2) Firma oferuje klientom możliwość zaspokojenia potrzeby ochrony cieplno - dźwiękowej i
bezpieczeństwa poprzez dostawę okien i drzwi dla budownictwa mieszkaniowego i
obiektów użyteczności publicznej. Korzyści otrzymywane przez klientów to należące do
najwyższych na rynku krajowym cechy użytkowo - eksploatacyjne produktów, przy
zapewnieniu ekologiczności, oszczędności ciepła, trwałości, wygody i estetyki ich
eksploatacji oraz zdrowia i satysfakcji cenowej użytkowników.
3) Spółka będzie umacniała i wykorzystywała pozycję lidera rynku w grupie produktów
wyższej jakości. Jej strategię można określić jako penetrację rynku, z intensyfikacją
sprzedaży na dotychczasowych rynkach zbytu (północne i wschodnie rejony Polski), z
elementami rozwoju rynku krajowego i rynków zagranicznych przez zwiększanie
sprzedaży na terenie województw i krajów, na których Firma nie była dotychczas obecna
lub gdzie udział rynkowy Spółki był niewielki (duże aglomeracje, zachodnia i południowa
część kraju, rynek ukraiński, białoruski oraz rosyjski).
4) Firma inwestowała będzie przede wszystkim w przedsięwzięcia rozwojowe zapewniające
wzrost jej zdolności konkurencyjnych poprzez wprowadzanie innowacji do technologii
produkcyjnych, podnoszenie walorów produktów oraz sprawniejszą obsługę rynku. W
realizacji przedsięwzięć rozwojowych Firma wykorzystywać będzie głównie środki
finansowe wypracowane w ramach bieżącej działalności oraz źródła zewnętrzne (kredyty
inwestycyjne celowe, Giełda, oraz środki funduszy europejskich).
5) W działalności Firmy obowiązywały będą następujące główne zasady.
• Firma w swojej działalności będzie konsekwentnie ukierunkowana na realizację potrzeb
klientów i rynku.
• Realizacja wszystkich działań będzie podporządkowana celom rynkowym, w tym
szerokiemu wdrażaniu innowacji produktowych, technologicznych, organizacyjnych i
marketingowych, zwiększających konkurencyjność Firmy.
110
• Zarządzanie Firmą oparte zostanie na podejściu procesowym i idei klienta
wewnętrznego, zapewniających skuteczniejsze i sprawniejsze dostarczanie wartości
klientom Firmy.
• Podstawą organizacji procesowej będzie rozszerzenie i wzbogacenie oraz wzrost
samodzielności pracy pracowników, promowanie pracy zespołowej, spłaszczanie
struktury zarządzania Firmą, przy szerokim wykorzystaniu technologii informatycznych
(IT), ułatwiających obsługę klientów i rynku.
• Strategia orientacji na klientów zostanie wzmocniona wdrożeniem filozofii ciągłego
doskonalenia jakości, zapewniającej stałą poprawę skuteczności i sprawności działania.
• Aby powyższe zasady mogły być wdrożone, zakłada się przekształcenie Firmy w
organizację uczącą się, co ułatwi rozwój zawodowy i osiąganie satysfakcji materialnej
pracownikom i kadrze kierowniczej, przy czym nakłady na podnoszenie kwalifikacji
personelu traktowane będą nie jako koszty ale jako inwestycja.
5) Spółka będzie rozwijała współpracę z partnerami strategicznymi, użytecznymi z punktu
widzenia realizacji założonych kierunków rozwoju Firmy. Dotyczy to wzmacniania sieci
dystrybucji i sprzedaży, poprawy obsługi klientów a także zacieśniania więzi współpracy z
uczelniami i jednostkami badawczo-rozwojowymi (B+R), przy kreowaniu, rozwoju i
wdrażaniu innowacji produktowych i technologicznych a także poszerzaniu oferty
rynkowej o produkty innych dostawców, co zapewni korzyści klientom oraz wzmocni
pozycję rynkową Spółki.
6) Jako konkurentów Spółka będzie traktowała firmy i dostawców zaspokajających
identyczne potrzeby wybranych przez Firmę klientów (firmy należące do grupy
dostawców stolarki budowlanej wyższej jakości). W przypadkach korzystnych dla Firmy
dopuszcza się zawieranie aliansów strategicznych z konkurentami, szczególnie
wzmacniających pozycję konkurencyjną oraz umożliwiających ekspansję na rynki krajowe
i zagraniczne.
7) W sytuacjach kryzysowych, wywołanych spadkiem sprzedaży względnie
ponadprzeciętnym wzrostem kosztów działania, Firma dążyła będzie do ograniczenia i
zrównoważenia wydatków z przychodami. W drodze wprowadzania innowacji
produktowych, technologicznych, organizacyjnych i marketingowych oraz stosownej
restrukturyzacji, Firma zatrzyma tendencje spadkowe oraz przygotuje warunki do
odbudowania pozycji rynkowej jak też do rozwoju i ekspansji.
111
Z11 - Przykładowy zakres strategicznego planu rozwoju firmy w
obszarze technologii i innowacji
A. CELE DO OSIĄGNIĘCIA PRZEZ FIRMĘ
I. Główne elementy aktualnej strategii rozwoju firmy na okres 5 – 10 lat
1. W zakresie wartości, wielkości i struktury sprzedaży,
2. W zakresie dystrybucji (organizacji sprzedaży),
3. W zakresie marketingu (nowe rynki zbytu, nowa grupa klientów),
4. W zakresie produkcji (nowy wyrób, dywersyfikacja oferty, nowa jakość, obniżenie
kosztów),
5. W zakresie działań badawczo-rozwojowych (nowe technologie, innowacje, produkty/usługi,
proekologiczność),
6. Poprawa standingu finansowego firmy (zysk, rentowność, dostosowanie firmy do wymagań
przepisów w zakresie ochrony środowiska i bezpieczeństwa pracy).
II. Analiza audytu technologicznego
1. Posiadane strategie rozwoju technologii i innowacji,
2. Mocne i słabe strony stosowanych w firmie technologii,
3. Analiza poziomu nowoczesności i jakości produktu/usługi,
4. Analiza znaczenia technologii w realizacji celów strategicznych firmy,
5. Analiza stosowanych technologii u konkurencji,
6. Ocena stanu organizacji produkcji w optymalnym stosowaniu istniejących technologii,
7. Gotowość i umiejętności firmy do wdrażania nowych technologii i innowacji.
III. Cele strategiczne w perspektywie 3 - 5 lat (do zrealizowania działaniami w zakresie
technologii i innowacji).
1. Zwiększenie sprzedaży produktów i usług (wyniki z analizy rynku),
2. Poprawa jakości wyrobów, marki Firmy (wyniki z analizy wyrobów, porównanie wyrobów
firmy z konkurencją, analiza organizacji procesu produkcyjnego oraz kwalifikacji
personelu),
3. Zmiana asortymentu wyrobów (analiza potrzeb rynku),
4. Obniżenie kosztów produkcji, obniżenie kosztów jednostkowych wyrobów (analiza cen
jednostkowych wyrobów u konkurencji, analiza organizacji procesu produkcyjnego),
5. Poprawa ochrony środowiska,
6. Poprawa bezpieczeństwa pracy,
7. Inne.
112
B. SPOSOBY OSIĄGNIĘCIA CELÓW STRATEGICZNYCH ZWIĄZANYCH Z
WDROŻENIEM TECHNOLOGII I INNOWACJI
I. Zwiększenie sprzedaży produktów:
1.
Poprawienie organizacji produkcji – lepsze wykorzystanie czasu pracy,
2.
Racjonalizacja zatrudnienia (struktura, zmianowość, elastyczność),
3.
Wprowadzenie nowych technologii,
4.
Zmiana dystrybucji produktów.
II. Poprawa jakości wyrobów:
1.
Poprawa organizacji produkcji,
2.
Wprowadzenie systemu zarządzania jakością,
3.
Podniesienie kwalifikacji załogi,
4.
Zmiana technologii wytwarzania produktów.
III. Zmiana asortymentu wyrobów
1.
Zmiana organizacji produkcji,
2.
Zmiana technologii produkcji,
3.
Zmiana dystrybucji produktów,
4.
Analiza kalkulacji kosztowej wyrobów.
IV. Obniżenie kosztów produkcji
C.
1.
Poprawa organizacji produkcji,
2.
Wprowadzenie systemu zarządzania jakością,
3.
Podniesienie kwalifikacji załogi,
4.
Zmiana technologii wytwarzania produkcji,
5.
Analiza kalkulacji kosztowej wyrobów.
SPRECYZOWANIE
TECHNOLOGII
I
DZIAŁAŃ
INNOWACJI
FIRMY
(co
firma
REALIZUJĄCYCH
powinna
wdrożyć,
STRATEGIĘ
zakres
projektu
inwestycyjnego dotyczącego technologii i innowacji)
D. OCENA STOPNIA OSIĄGNIĘCIA CELÓW STRATEGII WDRAŻANIA TECHNOLOGII
1. Wskaźniki oparte na wartości dodanej (np. efektywność sprzedaży, wartość dodana na
jednego pracownika),
2. Pomiary wartości uzyskanych parametrów ilościowych firmy:
•
Zwiększenie sprzedaży produktów (w PLN, w jednostkach naturalnych),
113
•
Poprawa
jakości
wyrobów
(mierniki
eksploatacyjne
użytkowania
produktów,
ilość/procentowy udział braków, ilość reklamacji),
•
Zmiana asortymentu wyrobów (tabela wyrobów, liczba nowych wyrobów),
•
Obniżenie kosztów : produkcji, kosztów jednostkowych produktów (w PLN),
•
Poprawa ochrony środowiska (mierniki związane z ochrona środowiska – ilość pyłów,
ścieków, ilość produktów wymagających specjalistycznej utylizacji, oszczędność
energii, zmniejszenie odpadów),
•
Poprawa bezpieczeństwa i higieny pracy (zmniejszenie hałasu, poprawa wskaźnika
oświetlenia stanowisk pracy, zmniejszenie zapylenia na stanowisku pracy, zmniejszenie
szkodliwych wibracji, zmniejszenie wypadkowości),
3. Wskaźniki umożliwiające porównanie z konkurentami (wartości ceny jednostkowej, udział w
rynku, parametry jakościowe produktu, inne).
E. OSZACOWANIE NAKŁADÓW NIEZBĘDNYCH DO REALIZACJI STRATEGII
1. Zakup maszyn i urządzeń,
2. Zakup know-how, patentów, licencji,
3. Doradztwo techniczne, technologiczne i ekonomiczne,
4. Dokumentacja techniczna, wykonanie biznes planów,
5. Zatrudnienie i szkolenie załogi.
E. OKREŚLENIE ŹRÓDEŁ FINANSOWANIA WDROŻENIA STRATEGII
1. Środki własne,
2. Kredyty bankowe,
3. Środki strukturalne Unii Europejskiej,
4. Powiększenie kapitału przez nowych inwestorów.
G. HARMONOGRAM WDRAŻANIA STRATEGII TECHNOLOGII I INNOWACJI
H. SPORZĄDZENIE BIZNES PLANU WDRAŻANIA
STRATEGII TECHNOLOGII I
INNOWACJI
1. Oszacowanie wielkości przychodów – analiza rynkowa, - wg wielkości i wartości sprzedaży –
ustalenie cen jednostkowych sprzedaży produktów,
2. Oszacowanie kosztów bezpośrednich na podstawie kalkulacji wyrobów i ilości sprzedanych
wyrobów,
3. Oszacowanie kosztów stałych związanych z projektem,
4. Oszacowanie nakładów inwestycyjnych związanych z projektem wraz ze źródłami
finansowania,
114
5. Harmonogram wartościowo-rzeczowy realizacji strategii,
6. Oszacowanie wielkości kapitału obrotowego – należności, zobowiązania, zapasy, rozliczenia
międzyokresowe,
7. Sporządzenie podstawowych dokumentów finansowych projektu (rachunek zysków i strat,
rachunek przepływów pieniężnych, bilanse,
8. Analiza wskaźnikowa projektu – wskaźniki,
9. Analiza efektywności projektu przy pomocy wskaźników IRR i NPV, określenie stopy
dyskontowej,
10. Analiza ryzyka, wrażliwości oraz tworzenie scenariuszy.
I. WYKONANIE BIZNES PLANU WG WYMAGAŃ ŹRÓDŁA FINANSOWANIA
115
Strategiczne Doradztwo Technologiczne i Innowacyjne dla MSP,
jako moduł Regionalnego Centrum Transferu Innowacji Pomorze (SDTI)
Biuro Realizacji Projektu
ul. Trzy Lipy 3
80-172 Gdańsk
Tel./fax (0 58) 322 35 48
Email: [email protected]
www.brainet.gda.pl
116

Poradnik-metodyczny-SDTI. - RIS-P

Transkrypt

Podobne dokumenty

Program szkolenia Gra symulacyjna „Zarządzanie innowacyjnym

Wyższa Szkoła Zarządzania w Słupsku

Wygeneruj PDF dla tej strony

tutaj - OTTIMA

program Akademii

Zarządzanie strategiczne