docmanagement - Strona główna
download 
Reklamacja Transkrypt
management - Strona główna
MANAGEMENT TOP MENEDŻEROWIE – JEDNOSTKI NIEZASTĄPIONE? CZY JEDNA OSOBA MOŻE ZMIENIĆ OBLICZE CAŁEJ FIRMY? Katarzyna Woźniak Uniwersytet Ekonomiczny Wrocław WSTĘP We współczesnej gospodarce nic nie jest stałe, ani pewne. Tak samo jak nie ma człowieka, który zostałby w jednej firmie na stałe. Jedynym niezmiennym elementem jest ciągła zmiana (zmiana technologii, zamiana strategii marketingu i promocji, zmiana sposobów organizacji czy w końcu zmiana modeli zarządzania, a co za tym idzie umiejętność dostosowania się do nich. Sztuka zarządzania i kierowania sprowadza się do prostej sprawy – badania i stawiania czoła prawdzie o ludziach, sytuacjach, produktach. I do zdecydowanego i skutecznego działania posiłkując się tą prawdą. Dzięki zarządzaniu kreuje się pożądaną przyszłość, której fundamentem jest przeszłość i teraźniejszość. „Gdzie rozumu nie masz, tam i rządu” – dlaczego tym właśnie przysłowiem rozpoczynam swoje przemyślenia? Otóż prawdziwy przywódcy to przede wszystkim mądry przywódca. Powołując się na przykłady wielkich historycznych przywódców rzec można, że przywódca musi być przede wszystkich pomysłowy, aktywny, uważny, odważny i bystry. Musi też wykazywać zarówno delikatność, jak i brutalność, być bezpośredni i podstępny, charakteryzować się ostrożnością i zdolnością zaskakiwania, rozrzutnością i chciwością, hojnością i skąpstwem, sprawnością skutecznego atakowania i obrony. Istnieje jeszcze wiele innych niezbędnych kwalifikacji. Niektóre z nich są wrodzone, inne nabyte, lecz wszystkie niezbędne dla wodza. Tak pisze John Adair autor serii Anatomii Biznesu uznając jednocześnie, że każdy ambitny menedżer powinien posiadać umiejętności przywódcze. Przywództwo zaś nie jest czymś czego można się nauczyć. Można, owszem doskonalić, kształtować, szlifować pewne umiejętności i cechy, ale nie każdy ma dar bycia liderem. Przywódcami zostają ludzie, którzy wiedzą jak postępować w danej sytuacji, ludzie natomiast okazują posłuszeństwo tym, którzy wiedzą co należy robić. Dobry przywódca kieruje ludźmi, daje przykład oraz dzieli wszelkie niebezpieczeństwa i trudy na równi ze swoimi podwładnymi. Dowódca powinien starać się wzbudzać szacunek, a nie zdobywać tanią popularność Poza tym przywódca zajmuje się zarządzaniem, ale stoi ponad sprawami przyziemnymi znając tajemnicę pozyskiwania spontanicznego i entuzjastycznego poparcia podwładnych przy wykonywaniu codziennych zadań. Kolejną zasadą wyznawaną przez Johna Adaira jest powinność inspirowania i zachęcania swojego teamu do działania, dbanie o wysokie moralne przy wykonywaniu kolejnych zadań. Słowa zaś i czyny powinny dodawać zespołowi pewności siebie, a postawa przywódcy stanowić wzór do naśladowania. Takie widzenie ówczesnego menedżera, zarządcy, lidera istniało ponad 10 ( a dokładniej to prawie 12 lat temu). Ten okres czasu nie tylko zrewolucjonizował system zarządzania, ale także osobowość i cały nakład pracy menedżera. Wówczas wiedza i doświadczenie jeszcze wystarczało, współczesny lider musi wykazać nieco więcej inicjatywy własnej, ale także musi pracować nad sobą, by potem pracować z i nad sowim zespołem. By z jego zachowań załoga mogła czerpać motywację, zaangażowanie i chęć do robienia wspólnych projektów. Top menedżerowie – bo o nich będzie tu mowa to na przekór bardzo trudny zawód, podchodzący niemal pod rzemiosło, które należy sobie wypracowywać codziennie mówiąc przy tym: „Tak, właśnie to kocham. Kocham spotykać tych ludzi, bo wiem, że mogę im zaufać. Kocham zarządzać firmą, bo ona jest całym mną. Kocham robić, to co robię codziennie i nigdy nie wydaje mi się to nudne, bo ciągle uczę się czegoś nowego. Nie boję się pytać, gdy mam wątpliwości. Pracując nad sobą mam podstawy by pracować nad i z zespołem, a potem jestem silniejszy o doświadczenia. Prowadzę firmę do sukcesu. I wtedy wiem, że nie jest to tylko moje osiągnięcie. To nagroda całego zespołu” – tak mówi spełniony, skuteczny i dobry menedżer po wielu latach pracy. Jednak żeby zespół pracował na sukces całej firmy potrzebuje odpowiedniego przywódcy. Kogoś, kto ich poprowadzi, kto wskaże drogę – może nie najłatwiejszą, bo w biznesie takie drogi są bezwartościowe, ale kogoś, kto przejdzie nią razem z nimi – na czele – jak prawdziwy dowódca. Ktoś, kto będzie umiał przewodzić i zarządzać. Komunikować się i wspierać zespół. Ewolucja postaci menedżera w świecie biznesu jest nieunikniona. Na pozycję menedżera składa się kilka elementów, które zostaną przedstawione w dalszej części pracy. Nie każdy może nim zostać, ale gdy już się nim jest trzeba ciągle stawać się coraz lepszym i lepszym w branży. Konkurencja jest ogromna, świat się zmienia, technologia idzie do przodu. Każdy chce być najlepszy. Menedżer musi utożsamiać się z zespołem. W jego roli wszystko ma znaczenie – wszystko jest ważne. Codziennie musi mierzyć się z nowymi wyzwaniami, by jego team nie zostawał w tyle. Kim jest? Jaki powinien być? Jak nim zostać? I czy naprawdę mogą zmienić oblicze całej firmy? To są trudne pytania, które znajdą tu swoją odpowiedź i uzasadnienie. Czy rzeczywiście kadra zarządzająca, tj. menedżerowie są nie do zastąpienia? A co z powiedzeniem, że nie ma ludzi niezastąpionych? Jedno jest pewne – menedżerowie nie mają teraz (zwłaszcza w dobie kryzysu) łatwego zadania, bo muszą wykazać się większą czujnością i zaufaniem. Dlatego ciągle się uczą – zresztą nie tylko oni. Z uwagi na zmiany zachodzące w środowisku ekonomicznym trzeba dojść do wniosku, że w obecnie funkcjonujących przedsiębiorstwach potrzebny jest zupełnie nowy typ menedżera. Czy zatem wystarczy tylko by posiadał fachową wiedzę i adekwatne doświadczenie? Może obecny świat wymaga od niego czegoś jeszcze? Być może powinien dysponować w coraz większym stopniu kompetencjami miękkimi, takimi jak umiejętność współżycia z innymi, empatia czy elastyczność? Rozdział 1 PROBLEMATYKA PRZYWÓDZTWA 1.1. Pierwotny wymiar przywództwa Zarządzanie oznacza radzenie sobie ze złożonością, przywództwo zaś radzenie sobie ze zmianą. To emocjonalne zadanie lidera jest pierwotne w dwojakim sensie: jest to pierwszy i jednocześnie najbardziej istotny akt przywództwa. Rola liderów bowiem zawsze była głęboko emocjonalna. Bez wątpienia pierwsi ‘szefowie’ w dziejach ludzkości jest fakt, że to właśnie dzięki temu, iż ich przywództwo miało emocjonalną siłę przyciągania. Na przestrzeni dziejów we wszystkich kulturach lider jakiejkolwiek grupy ludzi był tym, od którego oczekiwano pewności i jasności i jasności działania w obliczu niepewności lub zagrożenia, ale też zadania które należało wykonać. Lider pełni od zawsze funkcję emocjonalnego przewodnika grupy. Dla nowoczesnych organizacji to pierwotne zadanie wciąż zajmuje naczelne miejsce wśród wielu innych działań związanych z kierowaniem, choć w postaci sterowania zbiorowymi emocjami w pozytywnym kierunku i usuwania smogu, spowodowanego toksycznymi emocjami. To zadanie należy do liderów na wszystkich poziomach – począwszy od członków rady nadzorczej po właściciela niewielkiego warsztatu. W każdym zespole ludzi lider ma największe możliwości kształtowania uczuć pozostałych jego członków. Jeśli uczucia ludzi ukierunkuje się w stronę entuzjazmu, praca będzie się palic w rękach pracowników. Wyłania się więc kolejny ważny aspekt pierwotnego naturalnego przywództwa (primal leadership): jego efekty nie ograniczają się do pewności, że praca będzie dobrze wykonana. Podwładni szukają u lidera również więzi, dającej emocjonalne wsparcie – tzw. empatia. Kiedy liderzy kierują emocje w stronę pozytywną wyzwalają w ludziach to, co najlepsze – współbrzmienie (rezonans). Natomiast jeśli emocje zmierzają w kierunku negatywnym powodują rozdźwięk (dysonans), niszczą tym samym oparcie emocjonalne. Kluczem do tego, aby działania lidera były dla wszystkich korzystne są z pewnością jego kompetencje związane z inteligencją emocjonalną (EI): to, jak radzi sobie z samym sobą i z relacjami, w jakie wchodzi. Liderzy, którzy maksymalnie wykorzystują zalety naturalnego przywództwa kierują emocje podległych sobie ludzi we właściwym kierunku. Niezależnie od tego, kto jest liderem emocjonalnym, ma on prawdopodobnie umiejętności działania niczym limbiczny wabik, wyraźnie oddziałujący na emocjonalną część umysłu ludzi wokół siebie. Emocje przekładają się nie tylko na relacje z ludźmi, z podwładnymi, z partnerami biznesowymi, ale odgrywają także ważnym element, który wpływa na wyniki pracy. Mimo iż nastroje z biznesowego punktu widzenia mogą wydać się dość błahe, mają rzeczywisty wpływ na to, jak zostanie wykonana praca. Niewielki niepokój lidera może zadziałać jak sygnał, że cos wymaga większej uwagi i starannego przemyślenia. Co więcej, poważny nastrój bywa niezwykle pomocny w sytuacji ryzyka - a zbytni optymizm grozi skłonnością do lekceważenia niebezpieczeństwa. Nagły wybuch gniewu może skierować uwagę lidera na jakiś palący problem – np. odkrycie, że jeden ze starszych dyrektorów dopuścił się molestowania seksualnego. Wtedy porzuca on dotychczasowe codzienne obowiązki i skupia całą energię na rozwiązaniu zaistniałego problemu. Podczas, gdy łagodny niepokój (jaki odczuwamy choćby na myśl o zbliżającym się terminie wykonania jakiegoś zadania) często pomaga nam skoncentrować uwagę i energię, dłużej trwające zdenerwowanie może zepsuć relacje lidera z podwładnymi i obniżyć jakość pracy, ponieważ zmniejsza zdolność mózgu do przetwarzania informacji i właściwego reagowania. Serdeczny uśmiech, czy pozytywny nastrój bardzo zwiększają sprawność neuronalną, niezbędną, by móc efektywnie pracować. Zarówno pozytywne, jak i negatywne nastroje maja skłonność do utrwalania się – częściowo dlatego, że wypaczają postrzeganie i zapamiętywanie: w chwili entuzjazmu ludzie postrzegają sytuację w pozytywnym świetle i zapamiętują jej dobre strony, kiedy zaś czują się źle, skupiają uwagę na negatywnych aspektach. Dlatego właśnie mamy naturalną skłonność do przebywania z ludźmi o pozytywnym nastawieniu emocjonalnym – przy nich czujemy się dobrze. Kiedy ludzie czują się dobrze dają z siebie 100%. Według badań nastrój entuzjazmu sprawia, że ludzi postrzegają innych w pozytywnym świetle. To z kolei zwiększa optymizm i wiarę w osiągnięcie celu, poprawia kreatywność i zdolność podejmowania decyzji, a także sprawia, że ludzie chętniej pomagają sobie nawzajem. Badania na temat poczucia humoru w pracy wykazują również, że żart opowiedziany w dobrym momencie – czy też wesołe przekomarzania – mogą stanowić bodziec dla kreatywności, polepszy komunikację, poczucie więzi i zaufania, a także sprawić, że sama praca stanie się dużo przyjemniejsza, Przerzucanie się żarcikami podczas negocjacji zwiększa prawdopodobieństwo dojścia do kompromisu. Dobry nastrój okazuje się szczególnie istotny w przypadku teamów: to czy liderowi uda się stworzyć entuzjastyczną i sprzyjającą współpracy atmosferę, może zadecydować o jego sukcesie. Badania przeprowadzone z udziałem 62 prezesów i ich zespołów kierowniczych mogą być przykładem tego wpływu. Prezesi reprezentowali niektóre a 500 firm zaliczonych przez „Fortune” do najbogatszych, a także wiodące amerykańskie firmy usługowe (prowadzące działalność związaną z branżą konsultingową lub rachunkową) oraz organizacje non-profit i agencje rządowe. Wraz ze swoimi zespołami kierowniczymi byli oceniani pod względem stopnia optymizmu – entuzjazmu, energii i determinacji. Pytano ich również, jak wiele konfliktów i kryzysów – np. konflikty pomiędzy poszczególnymi członkami przedsiębiorstwa, starcia podczas spotkań, a także konflikty na tle emocjonalnym (nie myląc z rozbieżnością poglądów) – doświadczyły ich zespoły. Badania wykazały, że im bardziej pozytywny był nastrój ogólny członków zespołu tym lepiej układała się współpraca jego członków i tym lepiej radziła sobie firma. Z drugiej strony – im dłużej firmą kierował zespół, który nie potrafił ze sobą współpracować zyski były niższe. „IQ teamu” – czyli suma najcenniejszych umiejętności wszystkich członków, w pełni zaangażowanych realizowanie zadania – zależy od grupowej inteligencji, przejawiającej się w wewnętrznej harmonii. Lider o dużej zdolności współpracy może utrzymać ją na wysokim poziomie, a tym samym zapewnić, że decyzje podejmowane przez grupę warte są energii wkładanej we wspólne spotkania. Tacy liderzy wiedzą jak utrzymać u członków grupy równowagę miedzy koncentracją na wykonywanym zadaniu a wrażliwością na jakość wzajemnych relacji. W naturalny sposób tworzą atmosferę życzliwości, a jedocześnie dyscypliny, które podwyższa morale całego zespołu. Powyższe argumenty są dość dosadne w treści, by uzmysłowić liderowi jak ważne są emocje i umiejętność zarządzania tymi emocjami w samym procesie zarządzania ludźmi. 1.2. Różnorodność przywództwa W tej części potraktuje o przywództwie biznesowym. Definicji i teorii przywództw jest bardzo wiele i są one różnorakie. Warto więc zastanowić się na typami władzy jaką może posiadać przywódca. Według Maxa Webera „władza oznacza każdą szansę, że wewnątrz jakiegoś związku społecznego zostanie przeforsowana czyjaś wola nawet pomimo oporu, niezależnie od tego, czego ta szansa dotyczy”. Wyodrębnił on trzy rodzaje władzy: a) tradycyjną – opartą na tradycji i obyczaju b) charyzmatyczną – wynikającą z wiary szerokich kręgów społecznych w niezwykły zdolności i umiejętności przywódcy c) legalną – mającą swoje odzwierciedlenie w przepisach prawa W układzie organizacyjnym natomiast władza występuje zazwyczaj w pięciu formach: a) formalna – zapewniona przez hierarchię organizacyjną, określana przez organizację i przyznana ludziom zajmującym określone stanowisko b) nagradzania – władza udzielania lub wstrzymywania nagród c) dzielenia – władza opierająca się na możliwości rozdysponowania ograniczonych zasobów w ramach organizacji d) wymuszania – umożliwia wymuszenie do stosowania się do wymagań środkami zagrożenia psychologicznego, emocjonalnego lub fizycznego e) ekspercka – władza oparta na unikalnej wiedzy pewnych członków organizacji Zgodnie z twierdzeniem Micheala Croziera i Erharda Friedberga: „Władza stanowi podstawowy i nieunikniony element wszystkich stosunków społecznych, jądro każdego działania zespołowego, wokół którego rozwijają się równocześnie procesy przetargu i integracji. Natomiast według Richarda Morrisa i Melvina Seemana, „przywództwo jest każdą czynnością, która wpływa na postawę grupy”. Każdą czynnością może być tutaj destrukcja wywołana przez jednego członka zespołu niezgadzającego się z opinią większości. Wielu badaczy zastanawiało się jakie cele realizuje przywódca. Jedna z definicji mówi, że przywództwo opiera się na osobie, która sprawia rzecz, które bez niej by się nie dokonały. Inna definicja mówi, że przywództwo polegało na tym, że: „pewne osoby, mające określone motywy i cele, we współzawodnictwie lub konflikcie z innymi, mobilizują instytucjonalne, polityczne, psychologiczne i wszelkie inne zasoby, by uaktywnić, zaangażować i zaspokoić motywację zwolenników”. Burns definiuje to tak: „O przywództwie można mówić, kiedy za sprawą liderów zwolennicy zabiegają o cele, które reprezentują wartości i motywacje wspólne jednym i drugim, wartości liderów oraz wartości grupy lub organizacji”. Sztuka przewodzenia zatem sprowadza się do umiejętności dostrzegania i realizowania owych wspólnych celów, na realizacji potencjału tkwiącego w innych ludziach oraz kierowaniu talentów, wiedzy i zdolności grupy w stronę ustalonych wcześniej wyników. Jako proces przywództwo polega na użyciu wpływu, bez sięgania po środki przymusu. Jego celem może być także zdefiniowanie grupy lub organizacji. Cele nie pochodzą jedynie od lidera, ale są wypadkową jego celów i celów grupy. Przywódca odpowiedzialny jest natomiast za tworzenie i realizację pewnej wizji, która pozwala przetrwać i rozwijać się organizacji na burzliwym i konkurencyjnym rynku, dopasowując ją do współczesnych standardów branżowych. Charles Manz i Henry Sims idą krok naprzód wprowadzając pojęcie superprzywództwa jako działań osoby, która prowadzi innych, by sami siebie poprowadzili. Wpływ superprzywódcy jest trudny do zauważenie, ale niezbędny, bowiem to właśnie on motywuje, inspiruje i zachęca. Często ludzie, którym przewodzą współcześni przewódcy mają dużo większą wiedzę, są specjalistami czy ekspertami. Mają potencjał, aby zmieniać rzeczywistość. Potrzebują tylko katalizatora, który pozwoli im wyzwolić własny potencjał i może nim być właśnie superprzywódca. Takie podejście może okazać się rewolucyjne w wielu organizacjach i przynosić nieoczekiwanie dobre rezultaty. Taki przywódca ma czasami szansę wyzwolić wewnętrzną motywację swoich pracowników. Trudno jednak o uniwersalność takiego poglądu. W niektórych organizacjach jest całkowicie na odwrót – to znaczy można założyć, że przywódca będzie zajmował się szczegółowym zdefiniowaniem procedur, obowiązków i ścisłą kontrolą członków organizacji przy dążeniu do postawionego przez siebie celu. Nie ma jasno określonej, jednej definicji, która sprawdziła by się w każdej dziedzinie, zwłaszcza w działalności biznesowej. Dlatego w polu tej teorii są pewne ograniczenia, nieścisłości i sprzeczności. Wynika to z tego, że samo przywództwo wymyka się jednoznacznym klasyfikacjom czy schematom = przywództwo jest zjawiskiem różnorodnym i dynamicznym. 1.3. Przywództwo a struktura mózgu Z talentem przywódczym mamy do czynienia w przypadku, kiedy spotykają się serce i głowa – uczucia i intelekt. To są właśnie dwa elementy niezbędne i niezastąpione, które pozwalają liderowi góry przenosić i wejść na sam szczyt. Wszyscy liderzy muszą mieć intelektualne zdolności wystarczające, aby zrozumieć specyfikę stojącego przed nimi zadania lub wyzwania. Liderzy obdarzenia precyzją myślenia i zdecydowaniem (co łączy się ze zdolnością do analitycznego i twórczego myślenia) stoją na uprzywilejowanej pozycji. Sprawność intelektualną i precyzję myślenia uważamy jednak w dużym stopniu za cechy umożliwiające dotarcie zaledwie do progu, za którym można się stać prawdziwym przywódcą – choć oczywiście bez tych fundamentalnych umiejętności nie można tego progu przekroczyć. Sam intelekt jednak nie uczyni z nikogo lidera; liderzy realizują swoje wizje, motywując, kierując, inspirując, słuchając, przekonując i tworząc współbrzmienie. Jak mawiał wybitny naukowiec, fizyk Albert Einstein: „Powinniśmy dopilnować, aby intelekt nie stał się naszym Bogiem. Ma on, oczywiście potężne mięśnie, nie ma jednak osobowości. Nie może kierować, może tylko służyć”. 1.4. Potrzeba przywództwa Z obserwacji wielu współczesnych przedsiębiorstw, różnych grup można dojść do wniosku, że zapotrzebowanie zgłaszane na przywództwo jest różne. Istnieje wiele sytuacji, w których przywódca jest potrzebny, wręcz niezbędny, ale dla grupy jego istnienie wydaje się być zagrożeniem. Stąd mogą pojawiać się wnioski, że grupa nie potrzebuje przywódcy. Wtedy przywódca może przekonać grupę do swoich przewag, niejako ‘wtapiając się’ na początek w tłum. Początkowo wydaje się być przeciętnym członkiem grupy, niewyróżniającym się żadnymi cechami lub zrachowaniami, ale obserwuje grupę od środka, poznaje jej specyfikę, sposób funkcjonowania. Może ujawnić swoją przywódczą rolę tylko w sytuacjach wyjątkowych (np. kryzys, zmiany), gdy zapotrzebowanie na przywództwo rośnie. Zapotrzebowanie grupy może w danym momencie dotyczyć jedynie wybranych aspektów przywództwa W ostateczności jednak zadaniem przywódcy jest zazwyczaj co najmniej obserwowanie grupy i otoczenia, korygowanie negatywnych zjawisk, przewidywanie zmian w otoczeniu i wkraczanie w sytuacjach kryzysowych. Wnioskując z powyższego można zobrazować konieczność dynamicznej zmiany rodzaju przywództwa w organizacji, w zależności od wyzwań stojących przed organizacją oraz w zależności od otoczenia organizacji. Potrzeba przywództwa to jedno, drugie zaś to posiadane przez niego atrybuty – czyli wizja i charyzma. W dzisiejszych czasach trudno wyobrazić sobie kogoś zarządzającego zespołem bez charyzmy. Jest to traktowane raczej za atrybut niezbędny w pracy menedżera umożliwia bowiem pociąganie za sobą swoich zwolenników, dając możliwość zarażenia ich swoją wizją funkcjonowania przedsiębiorstwa, tak, by miała wpływ na ich wizję. Max Weber definiuje charyzmę jako „pewną cechę osobowości jednostki, która powoduje, że jest spostrzegana przez innych jako osobowość wyjątkowa i traktowana tak, jakby była obdarzona nadprzyrodzoną siłą lub cechami nadprzyrodzonymi” . Inną teorię charyzmatycznego przywództwa przedstawił Robert J. House. W odniesieniu do jego koncepcji charyzmatyczni przywódcy dysponują władzą odniesienia na bardzo wysokim poziomie – ich pracownicy definiują się z nimi, przywódcy zaś są dla nich niezaprzeczonymi, namacalnymi wzorcami. Przywódcy mają też potrzebę oddziaływania na innych ludzi. Pokazują swoim zwolennikom wizję (wyznaczają cel na wysokim poziomie transcendentalny), który zdobywa ich zaangażowanie i energię. Przywódca taki troszczy się o stworzenie wizerunku powodzenia i kompetencji oraz o to, aby swoim zachowaniem dawać przykład wyznawanych przez siebie wartości. Przekazuje, komunikuje też zwolennikom jak wysokie wymagania im stawia oraz wyraża pewność, ze spełnią oni jego oczekiwania. Ważny jest jednak rodzaj wizji przywódcy. Jeżeli jest ona sprzeczna z podstawowymi zasadami wyznaczonymi przez społeczeństwo może być zagrożeniem. Burns wyróżnia dwa typy przywództwa: a) transakcyjne – jedna osoba inicjuje kontakt z innymi w intencji wymiany czegoś, co jest wartościowe dla każdej ze stron; relacja taka nie jest trwała, a przywódca jest jedynie kierownikiem b) transformacyjne (charyzmatyczne) – wzajemne związki przywódcy i zwolenników wynoszą ich na wyższy poziom motywacji i moralności. Ich cele, początkowo powiązane i oddzielone zlewają się ze sobą. Władza wspomaga wspólny cel. Jest to przywództwo dynamiczne , opierające się na zaangażowaniu obu stron. Przywódca ma wizję, inspiruje, pracuje, wykorzystując również transakcyjnych kierowników, aby skutecznie zarządzać zmianą kulturową, tak aby organizacja mogła dostosowywać się do środowiska, w który działa. Lider transformacyjny na przyciągający styl i osobowość oraz cechuje się umiejętnościami społecznymi. Wiele badań dowodzi, że przywódcy transformacyjni obdarzeni charyzmą (zarówno w polityce jak i w organizacjach) potrafią wzbudzać entuzjazm podwładnych i nasilać ich produktywność w porównaniu z grupami zarządzanymi na inne sposoby. Przytoczone teorie są raczej zgodne, że charyzma może być użyteczna. Przeciwnego zdania jest natomiast Peter Senge, który twierdzi, że w niektórych sytuacjach może być wręcz niebezpieczna. Ci, na których charyzma oddziałuje stają się mniej zdolni do myślenia za siebie i mniej zdolni do podejmowania rozsądnych decyzji. Może to stać się upadkiem organizacji lub społeczeństwa. Lider zamiast posiadać charyzmę, powinien umieć tworzyć i komunikować koncepcje, rozważać wyznawane wartości, uczyć się i doceniać ludzi i ich idee. Nie musi nadzwyczajnie wyglądać, ani też nawet dobrze mówić. Według Sengego jest to szczególnie niebezpieczne w organizacji uczącej się. W takiej organizacji przywódcy są projektantami, gospodarzami i nauczycielami. Liderzy odpowiadają za budowanie organizacji, w której stale rozszerzają swoje możliwości rozumienia złożoności, określają wizje, ku którym zmierzają i ulepszają wspólne modele myślowe – jednym słowem liderzy są odpowiedzialni za organizacyjne uczenie się. Drugim aspektem jest posiadanie wizji organizacji. Jest to ważny atrybut zarówno w teorii przywódcy jako twórcy i agenta zmian kultury organizacyjnej, jak tez przywódcy transformacyjnego, charyzmatycznego czy organizacji uczącej się. Czasami wizja jest przez przywódcę tworzona (koncepcja przywódcy charyzmatycznego), a czasami tylko kultywowana (organizacja ucząca się). Czasami też przywódca współtworzy wizję (teoria przywództwa transformacyjnego). Wszystkie przytoczone teorie są jednak zgodne, że wizja jest w określonych sytuacjach przydatna. Dodatkowo, zdaniem Edgara Scheina wizja zapewnia możliwość przetrwania na rynku, staje się podstawą tworzenia silnej kultury organizacyjnej, wyróżnia organizację wśród innych. Sama wizja, nawet najbardziej rewolucyjna może być niewystarczającym atrybutem przywództwa. Z badań przeprowadzonych przez „Fortune” w 1999 roku wynika, że przyczyną wielu porażek przywódców badanych organizacji biznesowych nie był brak wizji, a raczej problemy z egzekucją, umiejętnością egzekwowania i realizowania wizji wspólnie z pracownikami. Często dopiero jednoczesne posiadania i wizji i charyzmy rozumiane jako pomoc w ‘zarażaniu’ wizją pracowników i egzekwowania jej realizacji, daje szansę na powodzenie takiego przywództwa. Niestety stwierdzenie to nie ma także uniwersalnego podłoża i zastosowania do wszystkich przywódców i sposobów ich przewodzenia. Rozdział 2 MENEDŻER – WOLNY ZAWÓD CZY CZŁOWIEK NIEZASTĄPIONY? 2.1. Menedżer – a kto to taki właściwie? Ludzie w firmie pracują w zespołach, którym niezbędna jest osoba przewodnia, by wszystkie komórki organizacji funkcjonowały sprawnie. W przeciwnym razie dojdzie do chaosu. Z tej prostej przyczyny jasno wynika obecność kierownika (zarządzającego), który ma kluczowe znaczenie w organizacji i jest postacią czołową. Ma decydujący wpływ na stopień uzyskanych rezultatów stając się zarządzającym. Zarządzający to główna postać firmy. Funkcja ta nosi różne nazwy: majstra, kierownika, dyrektora, prezesa czy menedżera. Zarządzający wypełnia swą funkcję kierownika z różnym stopniem nasilenia – w zależności od szczebla w strukturze hierarchii firmy. Obecnie najczęściej zarządzającego nazywa się menedżerem. Wyjątkowości roli menedżera – choć często tak niedocenionej – nie sposób nie zauważyć. Kapitan jest na statku w trakcie rejsu „pierwszym po Bogu”. Uznaje to całą załoga, stosując się na co dzień do tego prawa, a także maksymę tę przenieść na kolejne stopnie hierarchii zarządzania firmą. To przede wszystkim kierownicy i naczelny menedżer wiodą firmę do sukcesu. Nie każdy jednak może być menedżerem. Niektórym ta funkcja po prostu się należy i powinni oni awansować wyżej w hierarchii służbowej. Praktyka gospodarcza wskazuje jednak, że często chcąc się pozbyć menedżera-nieudacznika, awansuje się go na wyższe stanowisko w danej firmie. Stąd Parkinson złośliwie określił, że awansując każdy z nas może dość do pełni niekompetencji Menedżer, choć ukryty w masie pracowników, jest w pewnym stopniu na tym tle wyeksponowany i widoczny. To człowiek, który oprócz talentów osobistych musi łączyć posiadaną wiedzę z doświadczeniem i intuicją. Organizuje pracę firmy (lub zespołu) i zarządza nią. Wykonawca to członek organizacji, który rozumie funkcjonowanie i zarządzanie firmą oraz wspomaga menedżera. Jego funkcją jest realizacja powierzonych zadań sumiennie i z zaangażowaniem. Menedżer jest tylko człowiekiem, ale oczekuje się od niego umiejętności uniwersalnych, grania wielu złożonych ról, a także nieprzeciętnych predyspozycji, składających się na wybitną, nietuzinkową osobowość. To ktoś, kto wstaje zawsze prawą nogą, z uśmiechem i energią, by potem tak witać swoich współpracowników, innymi słowy przywódca, będący jednocześnie nawet liderem. To ktoś odpowiedzialny za realizację podległych mu osób i działu. Za cel stawia sobie zwiększenie efektywności pracy stosując odpowiednią metodykę zarządzania ludźmi (w tym zasobami ludzkimi). Uznawany za specjalistę w konkretnej dziedzinie, którą się zajmuje, wie dużo, ale ma świadomość, że nie jest w stanie wiedzieć wszystkiego. Menedżer pracuje wśród ludzi poprzez ludzi. Wyniki w firmie osiąga poprzez ludzi. Maszyny i technologie są jedynie dodatkiem, choć bardzo istotnym. O sukcesie firmy decyduje przede wszystkim geniusz ludzki skutecznie zarządzany przez odpowiednią jednostkę - menedżera. Według Z. Zbichorskiego w „Rewolucjach menedżerskich” menedżer tworzy całość, większą niż suma jej części składowych ma tworzyć efektywną produkcję, która wytwarza więcej niż wynosi suma włożonych w nią zasobów. Podobnie jak dyrygent orkiestry symfonicznej tworzy muzyczną całość; menedżer jest zawsze kompozytorem i dyrygentem. Musi harmonizować trzy główne funkcje przedsiębiorstwa: zarządzanie przedsiębiorstwem, zarządzanie niższymi menedżerami i zarządzanie pracownikami i pracą. Formuła ta brzmi bardzo atrakcyjnie, jednak nie jest dziś już tak oczywista i raczej nie zbyt skuteczna i trafna. Świat, gospodarka, przedsiębiorstwa, a przede wszystkim ludzie nie są tacy sami jak jeszcze dekadę temu. Obecnie menedżerowie nie mają żadnej dostępnej i sprawdzonej partytury, ani gotowych formuł i planów działania. Odpowiednią metodą zarządzania i kierowania ludźmi musi być rozpoznanie i nazwanie zmian, które stale dokonują się w otoczeniu konkurencyjnym firmy. Inny pogląd przedstawia Griffin. Według niego menedżerem jest osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania i która odpowiada przede wszystkim za jego właściwą realizacje. Dodatkowo zarządzanie określa jako zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie), które skierowane są na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywane z zamiarem osiągnięcia celów w sposób sprawny i skuteczny. Ponadto sprawny menedżer to taki, który wykorzystuje te zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa, a skuteczny to taki, który działa z powodzeniem. Menedżer powinien wyznaczać sobie cele, które chce osiągnąć. Ustalenie jasnych i jednoznacznych celów zakorzenionych w świadomości menedżera stworzy warunki do wykorzystania możliwości i okazji, które przyniesie przyszłości. Współczesny menedżer ma wiele ‘przydomków’: analityk, strateg, coach, psycholog, koordynator, inspirator, lider, przywódca, wizjoner. Tak czy owak powinien mieć coś z nadzorcy, kontrolera – przez co można go utożsamiać czasami z sędzią czy nauczycielem. Menedżer nowej ery nie powinien przyjmować postawy Tego, Który Wie, a raczej powinien przyjąć postawę Tego, Który Chcę Się Dowiedzieć. Szef przyszłości nie wydaje poleceń, ale coraz częściej odwołuje się to takich pojęć jak empatia, zaufanie, współpraca czy pozyskiwanie wiedzy od przełożonych lub pracowników - w ten sposób akceptując własną niedoskonałość, deklarując stały rozwój. Nawet szef – mimo iż wydawać się może, że wszystko powinien wiedzieć uczy się przez całe życie. Zresztą współczesna gospodarka zmusza do ciągłych zmian, poprawy efektywności, skuteczności i konkurencyjności, a co za tym idzie musi prowadzić do rozwoju wiedzy i umiejętności. Prawdomówność, szybkie uczenie się i sprawne zarządzanie ryzykiem to najważniejsze cechy dobrego przywódcy – jak również cechy specyficzne dla dzieci. Dlaczego porównanie do dziecka? Przecież menedżer – już dawno nie jest dzieckiem i to niestosowne by właśnie tak się zachowywał. Otóż nic bardziej mylnego. To my – nie tylko jako pracownicy – powinniśmy uczyć się od dzieci. Skuteczny menedżer bowiem powinien umieć znaleźć w sobie dziecko. Zamiast ciągle pytać: „Po co?” warto zadawać sobie typowo dziecięce pytanie: „A dlaczego nie?”. Umysł nie jest naczyniem, które należy napełnić, ale ogniem, który trzeba wzniecić”. Tak szybko jak zmienia się gospodarka biznesowa i sytuacja ekonomiczna na rynku w takim samym tempie winien zmieniać się menedżer – jego rola, kompetencje i umiejętności.Iść stale ku rozwojowi i nadążać na wymogami, które stawia się kadrze zarządzającej. Nie jest to łatwe do zrealizowania, dlatego rozwój kompetencji kierowniczych i osobistych to fundament, na którym każdy lider powinien budować swoją karierę. Współcześnie menedżerowie będący jednocześnie liderami - przywódcami są w stanie w maksymalnym stopniu wyzwolić z zespołów ich potencjalne możliwości, a sytuacjach trudnych, czy nawet krytycznych uruchomić wszystkie jego rezerwy kierując zespołowym wysiłkiem nie często stojąc niemalże na granicy jego wydolności. Obecność lidera – przywódcy na czele teamu lub firmy sprawia, że grupa ta jest w stanie skutecznie i stabilnie działać we współczesnych, dynamicznie rozwijających się warunkach, w świecie globalnej konkurencji i wysokiego ryzyka. To jego obecność i wpływ na podwładnych umożliwia nadzwyczajną mobilizację całego zespołu, umożliwia mu stanie się jeszcze bardziej konkurencyjnym i skutecznym na rynku, stwarza mu dodatkowe możliwości do odniesienia sukcesu. Przywództwo nie tylko objawia się wzmocnioną władzą nad innymi. To przede wszystkim umiejętność przekształcania współpracowników w zaangażowanych partnerów, to zdolność wyzwalania i rozwijania ich inicjatywy i kreatywności. Przywódca to ktoś, kto stawia sobie za cel nieustanne stwarzanie warunków, by jego podwładni - partnerzy wznosili się na wyżyny swoich możliwości i odnosili sukcesy w pracy na swoim stanowisku, a tym samym wnosili jak największy wkład w sukces i rozwój firmy. Przywódca - lider w biznesie to ktoś, kto: posiada sensowną i realną, a równocześnie wyróżniającą się spośród innych wizję przedsięwzięcia, ma w istniejących warunkach atrakcyjną koncepcję realizacji tego przedsięwzięcia, ma też wystarczająco wysokie umiejętności, by skutecznie kierować jego realizacją i wie jak to przedsięwzięcie zamienić w sukces rynkowy, potrafi za sobą skutecznie pociągnąć swoich współpracowników i partnerów biznesowych, w maksymalnym stopniu wykorzystując posiadane przez nich możliwości i uruchamiając posiadanie przez nich rezerwy . Każdy menedżer wie, że aby być uznanym za lidera, trzeba wielokrotnie, w bardzo różnych i trudnych sytuacjach wykazać się posiadaniem wymienionych powyżej przywódczych cech. Wie, że swoje przywództwo weryfikuje prawie codziennie. Wie też, że istota skutecznego liderowania nie polega tylko na wykazaniu się w konkretnych sytuacjach posiadaniem pewnego zestawu tych cech przywódczych, lecz w pierwszej kolejności zależy od umiejętności doboru jak najlepszego modelu swojego przywództwa do określonego etapu rozwoju firmy, sytuacji w jakiej się ona znajduje, jej możliwości, klasy pracowników, ich aktualnego stanu emocjonalnego itp. Współczesny menedżer musi przede wszystkim stać się doskonałym psychologiem, aby umiejętnie rozpoznawać ludzkie możliwości i ludzkie ograniczenia, umieć tworzyć dobrze dobrane zespoły, motywować ludzi oraz organizować im mądrze pracę. Nie musi posiadać kompletnej wiedzy na każdy temat, ponieważ zawsze może powołać odpowiednich ekspertów. Najważniejszą rolą menedżera jest zarządzanie, tak naprawdę on zajmuje się zarządzaniem ludźmi. Lider to ktoś, kto bierze na siebie realizację wizji i celów, potrafi obudzić w ludziach pasję i sprawić, by chcieli za nim podążać. Jest liderem „piątego poziomu”, który niekoniecznie jest charyzmatyczny, umie natomiast budować pasję i determinację ludzi pokazując swoje zaangażowanie, realizm i wiarę. Śledząc kryzys ekonomiczny, który niedawno ‘gościł’ w gospodarce można dojść do wniosku, że okazał się nie tylko kryzysem finansowym lecz przede wszystkim kryzysem zaufania. Naturalny lider potrafi ‘zarządzać zaufaniem”, wzbudza wiarę, a jego prośba wywołuje w innych ludziach pewne zobowiązanie. Naturalny lider zarządza bezpośrednio – mając bliski kontakt z ludźmi, którymi kieruje oraz sieć kontaktów w firmie i otoczeniu. Pociąga innych za sobą dlatego, że jest sprawczy i odpowiedzialny, nie skarży się i nie oskarża. Ludzie widząc, że ma wpływ na swoje życie szanują go i bardziej angażują się w ‘grę zespołową’, a co za tym idzie przyczyniają się na sukces całej firmy. *16 CECH NATURALNEGO LIDERA Kategoria: NASTAWIENIE Kategoria: KOMPETENCJE *odpowiedzialność SZEFOWSKIE *orientacja biznesowa *umiejętność dobrania współpracowników *orientacja na cel *transwizja *wizja pracownikom swojej wizji przyszłości) *odwaga *egzekwowanie obowiązków (umiejętność przekazania *szacunek Kategoria: ZARZĄDZANIE SOBĄ Kategoria: SPÓJNOŚĆ I RELACJAMI *spójność życia *otwartość na feedback *zorientowanie na wartości *wyczucie i takt *umiejętność budowania kapitału społecznego *przewaga energetyczna Zdarza się, że menedżer popada w skrajność – dokonuje imponująco – znaczącego wyczynu, lecz potem trudno mu zbudować stabilny zespół lub odzyskać równowagę w kryzysie. 2.2. Codzienność menedżera Gdyby spytać menedżera o czynności wykonywane przez niego w ciągu dnia zapewne wyrecytuje przygotowaną w pamięci i odtworzoną ,litanię’, że planuje, kontroluje, organizuje, koordynuje. Tak naprawdę nie wiadomo do końca co menedżer robi na co dzień. Wciąż jest to w kręgu zainteresowań badaczy. Wnioski z tego sprowadzają się do kilkunastu stwierdzeń: 1. kołowrót bieżących zdarzeń, kiedy to problemy bieżące wypierają problemy naprawdę ważne 2. dzień pracy, którego się nie planuje, np. nieplanowane rozmowy, spotkania, wizyty, duża ilość pojedynczych czynności 3. nienormowany system pracy, choć Kodeks Pracy zastrzega sobie tryb ośmiogodzinny dyspozycyjność menedżera wymusza pracę w cyklu ciągłym 4. mówienie, bowiem większość czasu pochłaniają rozmowy, spotkania, telefony; przeważa komunikacja werbalna 5. słuchanie i pytanie – odpowiedź na powyższe, gdy menedżer jest przyzwyczajony do mówienia nie lubi słuchać (tudzież słyszeć) 6. złożoność, niejednoznaczność, gdyż pojawiające się problemy są zwykle niejednoznaczne i uprzednio nieznane, wymagają bardzo nagłej decyzji 7. odpowiedzialność, głównie za wyniki osiągane przez zespół, od kierownika zwykle oczekuje się zdecydowanie więcej niż od jego podwładnych, wymaga się zdyscyplinowania 8. ustalanie priorytetów, kiedy wymagana jest decyzja, które zadania, w jakiej kolejności i kto ma je wykonać 9. występowanie w roli rozjemcy – ludzie, którymi się kieruje mają różne poglądy i czasami pomiędzy nimi dochodzi do kłótni. Rozstrzyganie sporów wymaga taktu i umiejętności 10. koncepcyjność, kreatywność kiedy trzeba mieć stałe pomysły na nowo pojawiające się problemy; potrzeba analitycznego myślenia 11. polityczne myślenie – wymagane długofalowe i wielowariantowe myślenie dla realizacji polityki firmy, a także kierowanej jednostki organizacyjnej 12. występowanie w roli symbolu/wizytówki firmy – menedżerowie, zarówno dla pracowników, jak i otoczenia zewnętrznego są utożsamieniem sukcesów lub porażek firmy; mogą oni ponosić konsekwencje za sprawy, na które nie mają wpływu, ale dla organizacji może być korzystne egzekwowanie takich odpowiedzialności 2.3. Jaki jest skuteczny menedżer? Dobry menedżer to wizytówka i sukces firmy, zadowolenie jej klientów i satysfakcja pracowników, którzy na co dzień ją współtworzą. Menedżer to osoba, która wstaje zawsze prawą (nie lewą) nogą, a tym samym zaczyna dzień od uśmiechu i tak też wita swoich pracowników. Z takim menedżerem przyjemnie i z pełnym zaangażowaniem można pracować. Powinien panować nad swoimi - negatywnymi zwłaszcza – emocjami, nie wybuchać, nie reagować zbyt gwałtownie i nie krzyczeć. Jeśli pojawiają się problemy rozwiązuje je w cztery oczy, nie ‘przez kogoś’ lub ‘głuchym telefonem’. Starannie i skutecznie wyjaśnia co idzie źle, nie wychodzi, tak, jak powinno i stara się znaleźć jak najbardziej optymalne rozwiązanie zaistniałej sytuacji. Wszystko oczywiście odbywa się we współpracy z pracownikami. Praca opiera się na ZESPOŁOWOŚCI. Taki menedżer ma świadomość, że nie jest w stanie opanować pełnej wiedzy, a gdy nie zna odpowiedzi na jedno pytanie nie łapie się od razu za głowę mówiąc, że jest beznadziejny. Nie chodzi dumny jak paw i umie się przyznać do „luki w wiedzy”. Nie wyżywa się na pracownikach, gdy coś mu nie wyjdzie, gdy podejmie niewłaściwą decyzję lub gdy straci ważnego klienta. Analizuje co może zrobić, poprawić by zdobyć zaufanie personelu i klienta. Wspiera swój team, walczy o pomysły, przekonuje i lobbuje – podpisuje się pod wszystkimi pomysłami, jakie rodzą się w jego zespole. Dobry, skuteczny menedżer umie słuchać, co jest umiejętnością niezwykle ważną i jakże trudną. Nie zawsze bowiem liczy się siła wypowiadanych słów z ust menedżera. Ponadto trafnie wyczuwa intencje klienta, pracownika czy przełożonego. Wie jak zareagować na sugerowane rozwiązania czy problemy. Od menedżera wymagana jest bowiem silna osobowość – charakter, a wykształcenie i specjalizacja stwarzają ‘dodatek do całości’ – to tylko zalążek. Tylko taki menedżer potrafi przeobrazić to, co potencjalne w to, co rzeczywiste, a zwykłych ludzi skłonić do rzeczy niezwykłych. Dobry menedżer musi być przede wszystkim skuteczny. Nowoczesny, a zarazem skuteczny menedżer powinien posiadać kompetencje przedstawione poniżej. Oczywiście nie jest to katalog zamknięty przedstawia bowiem najważniejsze, podstawowe umiejętności związane z kompetencjami kierowniczymi. Są to: 1. Zarządzanie sobą w czasie – co znaczy, że aby zarządzać dobrze praca innych najpierw trzeba samemu dobrze się zorganizować i zrozumieć naturę efektywnej pracy człowieka. W ten sposób ogranicza on brak skuteczności (swojej i pracowników), jak również zjawisko pracoholizmu czy wypalenia zawodowego Warto wspomnieć tutaj także o metodach stawiania celów i wyznaczania drogi do ich realizacji. 2. Posiadanie wizji i strategii jej urzeczywistnienia – skuteczny menedżer odniesie sukces tylko wtedy, jeśli posiada wizję bliższej lub dalszej przyszłości, ma siłę do jej zrealizowania i dodatkowo inspiruje innych do osiągania wspólnych celów 3. Rekrutacja i de-rekrutacja pracowników – dobry menedżer da się poznać po jego podejściu do rekrutacji i de-rekrutacji pracowników. W tym zakresie deleguje niewiele i do niego zawsze należy ostatnie słowo. Rzadko popełnia błędy w polityce personalnej 4. Wdrożenie i adaptacja nowego pracownika – menedżer powinien profesjonalnie podejść do nowego pracownika zwłaszcza w pierwszym etapie jego pracy. Taki brak może odbić się tym, że potencjał nowo przyjętego pracownika zostanie wykorzystany za późno lub w ogóle. Wprowadzając do teamu nowego pracownika warto obmyślić strategię wprowadzenie i adaptacji, by potem nie przeżywać rozczarowania i nie przechodzić przez kolejną rekrutację myśląc dlaczego dana osoba się nie sprawdziła. Przy tym punkcie trzeba wziąć pod uwagę czynniki psychologiczne, społeczne i kulturowe zarówno po stornie nowego pracownika, jak po stronie zespołu i przedsiębiorstwa. 5. Przekazywanie informacji – przede wszystkim jasna i wyraźna komunikacja oznajmiająca decyzje, opinie czy zadania. To umiejętność komunikowania się jest fundamentem efektywnej pracy i to właśnie menedżer powinien dbać o przepływ informacji, ograniczenie barier komunikacyjnych czy udrażnianie kanałów komunikacyjnych. Stworzenie spójnej strategii komunikacyjnej, która ograniczy występowanie kryzysów, podwójnej pracy, niedoinformowania czy pojawiania się plotek sprawi, że team będzie działał o wiele efektywniej realizując wyznaczony cel 6. Słuchanie – było już mowa o tym powyżej; dodam tylko, że dzięki tej umiejętności menedżer staje się wrażliwy na to, co chce mu zakomunikować pracownik, może mu pomóc z trudnymi emocjami, a wreszcie pozwoli zauważyć i drożyć pomysły zespołu, gdyż motywuje ich do lepszej pracy wzmacniając tym samym poczucie wartości. 7. Delegowanie – umiejętność przekazywania zadań innym do wykonania wraz z całą odpowiedzialności i uprawnieniami zawiązanymi z ich realizacją. 8. Motywowanie – umiejętność integrowania ludzi wokół celów i zadań oraz stymulowania ich zaangażowania. Menedżer wyzwala w ten sposób inicjatywę, energię, zapał i potencjał pracowników do odpowiedzialności i samodzielnego podejmowania zadań, zgodnych z jego wizją. Pochwała, dobre słowa nagroda czy elastyczność wobec pracowników są najczęstszymi narzędziami motywującymi i pobudzającymi do działania. 9. Wyznaczanie celów – wyznaczanie motywujących i adekwatnych celów sobie i pracownikom, mających na celu poprawę jakości podejmowanych działań. Dzięki niej menedżer przybliża zespół do realizacji wymagań, które ma do wykonania, dodatkowo wpływając motywująco na atmosferę zespołu. 10. Rozwój i ocena pracowników – menedżer dysponuje tutaj pełnym wachlarzem wszelkich narzędzi: coaching, szkolenia, mentoring, e-learning, przygotowanie do awansu czy rozszerzenie kompetencji. Ocena postępów dokonanych przez pracownika w krótszych i dłuższych okresach czasu usprawiedliwia oceny pracy i realizacji określonych celów pomaga pracownikom dawać z siebie jeszcze więcej. 11. Udzielanie informacji zwrotnej – bieżące informowanie pracownika o postępach w jego działaniach, niedociągnięciach czy sukcesach. Dzięki takiej informacji pracownicy poczują się bezpiecznie, a menedżera będą postrzegać pozytywnie jako uczciwego i precyzyjnego w formułowaniu pochwał, jak i krytyki. Informacja zwrotna wyznacza ramy zachowania pracowników na przyszłość. 12. Monitorowanie – ustrzega przed sytuacjami kryzysowymi w dłuższym czasie; polega na bieżącej kontroli działań zleconych pracownikowi, sprawdzanie czy procedury firmowe i standardy jakości są przestrzegane. Pobudza świadomość menedżera, by ten mając świadomość tego, co dzieje się w jego firmie mógł ograniczyć nieplanowane sytuacje w przyszłości. 13. Kontrolowanie – proces zmierzający do zapewnienia takiego stanu, gdzie rzeczywiste działania są zgodne z planowanymi. Menedżer musi się upewniać czy działania członków faktycznie zbliżają go do przyjętych celów: poprzez zaufanie i kontrolę. 14. Podejmowanie decyzji – umiejętność dokonywania wyboru określonego działania pod presja czasu i ograniczeniu/ niejednoznaczności informacji. Wymagana jest tutaj ocena tego, kiedy decyzja powinna zostać podjęta samodzielnie, kiedy za poradą specjalisty, a kiedy demokratycznie 15. Kreatywność – umiejętność wykorzystania swojej wiedzy tak, by zwiększyć efektywność prac zespołu. Dość popularną metodą ‘budująca’ i ‘rozwijająca’ kreatywność jest tzw. burza mózgów. 16. Rozwiązywanie konfliktów – doprowadzenie do rozwiązania konfliktu w interesie zespołu. Umiejętność zarządzania konfliktem i rozumienia jego natury może okazać się przydatne w dłuższym czasie do przetrwania grupie w najtrudniejszych momentach 17. Prowadzenie zebrań – kompetencja ta pozwala na skuteczne prowadzenie zespołu przez mniejsze bądź większe zawirowania wokół niego. Wszystkie powyższe kompetencje prowadzą do jednej największej i najistotniejszej umiejętności, która jest wyzwaniem i celem menedżera: kierowanie pracą zespołu, inaczej współdziałanie w grupie prowadzące do osiągnięcia wspólnych celów. 2.4. Menedżer jako człowiek firmy 2.4.1. Umiejętności menedżerskie Każdy menedżer wie, że aby być uznanym za lidera, trzeba wielokrotnie, w bardzo różnych i trudnych sytuacjach wykazać się posiadaniem pewnych przywódczych cech. Wie, że swoje przywództwo weryfikuje prawie codziennie. Wie też, że istota skutecznego liderowania nie polega tylko na wykazaniu się konkretnych sytuacjach posiadaniem pewnego zestawu tych cech przywódczych, lecz w pierwszej kolejności zależy od umiejętności doboru jak najlepszego modelu swojego przywództwa do określonego etapu rozwoju firmy, sytuacji w jakiej się ona znajduje, jej możliwości, klasy pracowników, ich aktualnego stanu emocjonalnego itp. Zatem menedżer dążąc do maksymalizowania skuteczności swojego działania musi każdorazowo dobierać, a nawet optymalizować model swojego przywództwa i styl jego sprawowania, dostosowując go do wymagań jakie stawiane są przez konkretną sytuację, mając zawsze tak pełną realnych możliwości jak i aktualnych (w danym momencie) swoich umiejętności. Zwłaszcza w tych trudnych warunkach wymaga się od niego motywowania pracowników i udzielania im jasnych wskazówek. By zapewnić skuteczne wykonywanie zadań przez podwładnych, menedżerowie muszą narzucić surową dyscyplinę, systematyczne kontrole i monitoring. To jednak nie wszystko, firmy bowiem wymagają od nich jeszcze więcej. Oczekują, ze menedżer będzie osobą, która wyeksponuje wartości i zalety pracownika wspierając w ten sposób jego rozwój. Firmy wiedzą, że dobrzy pracownicy stali się bardzo mobilni i że jeden telefon od łowcy głów w odpowiednim momencie, kiedy czują się niedoceniani i sfrustrowani może skłonić ich do odejścia. Od kierowników oczekuje się coachingu, motywowania zachęcania podwładnych do inicjatywy i podejmowania wyzwań, wspierania, lojalności i zaangażowania oraz okazywania uznania. Nie mają już takiego znaczenia – tak kiedyś – osiągane rezultaty, ale coraz większą role odgrywa sposób, w jaki kierownicy je osiągają. Coraz częściej to właśnie szefów obarcza się odpowiedzialnością za stworzenia zdrowego środowiska pracy, które wspiera samorealizację pracowników. Chcą okazać troskę podwładnym nie wzbudzając w nich samozadowolenia i zapewnić wysokie wyniki nie alienując podwładnych. By menedżer został nazwany menedżerem przyszłości powinien posiadać umiejętności: a) myślenia systemowego – sprawny menedżer przyszłości powinien posiadać zdolności syntezy i hierarchizacji informacji istotnych i mniej istotnych, łączenia umiejętności analitycznych z własną intuicją zawodową b) umiejętność działania w wielokulturowym otoczeniu – zglobalizowana gospodarka to przede wszystkim gospodarka bardzo zróżnicowana. Globalność podkreśla lokalną specyfikę, tak więc wielokulturowość menedżera staje się wręcz koniecznością, a dowodem tej umiejętności może być znajomość języków obcych, świadomość istnienia różnic kulturowych, a także dobrze pojęty i rozumiany relatywizm kulturowy c) gotowość do ustawicznej nauki – współczesna gospodarka jest ciągła zmienną dlatego jedyną możliwością dostosowania się do niej może być stałe samodoskonalenie i kształcenie, stałą gotowość do przyjmowania nowych idei, technologii i praktyk gospodarczych Wymienione wyżej kompetencje nie tylko składają się w jednolity katalog dając sumę cech współczesnego menedżera, ale przede wszystkim szkicują obraz jego generalnego wizerunku. 2.4.2. Role menedżerów Jeszcze w latach 70-tych H. Mintzberg przeprowadzając badania na amerykańskich menedżerach, wyróżnił 10 ról szczegółowych pełnionych najczęściej przez menedżerów. Efektywność i skuteczność pracy menedżera polega na właściwej harmonii wszystkich tych ról. Określają one wyróżnione czynności, które sugerują obowiązki niekiedy rutynowe, ale nie można ich lekceważyć. ROLE INTERPERSONALNE – wynikają z formalnej pozycji menedżera i jego władzy 1. reprezentant - menedżer będąc przedstawicielem organizacji musi pełnić związane z tym funkcje symboliczne i ceremonialne 2. przywódca - menedżer musi odpowiednio oddziaływać na pracowników, aby osiągać cele organizacji; rola ta wiążę się z właściwym komunikowaniem, motywowaniem, doborem, rozwojem i oceną pracowników 3. łącznik - utrzymuje stosunki między firmą a otoczeniem zewnętrznym. Pełni również rolę łącznika wewnątrz organizacji ROLE INFORMACYJNE – wynikają z pełnionych przez menedżerów ról interpersonalnych 1. monitor - menedżer poszukuje informacji istotnych dla firmy, rejestruje, analizuje i ocenia gromadzone dane 2. przekaźnik - menedżer dostarcza wyselekcjonowane informacje członkom organizacji 3. rzecznik w firmie - menedżer prezentuje oficjalne informacje przed osobami z zewnątrz organizacji ROLE DECYZYJNE 1. przedsiębiorca - przejawia się w badaniu nowych rynków uruchamianiu nowych przedsięwzięć, inicjowaniu i wprowadzaniu zmian 2. rozdzielający zasoby - podejmuje decyzje dotyczące przeznaczenia zasobów rzeczowych, podziału zasobów finansowych, rozmieszczania zasobów ludzkich 3. kierujący zaburzeniami - usprawnia struktury organizacyjne 4. negocjator - prowadzi negocjacje w samej organizacji, jak i poza nią (na zewnątrz negocjuje umowę ze związkami zawodowymi, a wewnątrz mediator w sporze miedzy pracownikami) P. F. Drucker zakłada założenie, że skuteczność jest jednym z podstawowych elementów w grze o skuteczność organizacji i ona sama w sobie stanowi najważniejszy wkład w rozwój organizacji. Jego zdaniem istnieje pięć nawyków umysłu, które należy sobie wyrobić, żeby zostać uznanym za skutecznego menedżera: 1. skuteczni menedżerowie wiedzą na czym schodzi im czas – cechuje ich szacunek dla swojego i cudzego poświęconego czasu 2. skuteczni menedżerowie skupiają się na tym, co otacza organizację z zewnątrz 3. skuteczni menedżerowie skupiają większą uwagę na celach, głównych kwestiach, w których istnieją realne możliwości odniesienia pozytywnych rezultatów 4. skutecznie menedżerowie podejmują decyzje, które odnoszą zamierzone skutki; decydują o niewielu wyborach, ale za to z istotnym znaczeniem dla organizacji 5. skuteczni menedżerowie są zdecydowani i pewni swojej wizji Gdzie zdecydowanie można zdefiniować jako siłę charakteru człowieka, który dokonuje tego, co wydaje się niemożliwe, konsekwentnie dąży do realizacji swoich planów i na przekór niesprzyjającym ocenom i postawą potrafi wytrwać w swoim przekonaniu. 2.4.3. Predyspozycje menedżera Potrzeby firmy wymagają od menedżera spożytkowania predyspozycji osobowościowych z różnym nasileniem ich cech – odpowiednio do właściwych zachowań kierowniczych w aktualnej sytuacji. W konglomeracie predyspozycji menedżerskich można wyróżnić osiem podstawowych, które obejmują konkretne osobowości: kierownik, handlowiec, humanista, artysta, społecznik, rzemieślnik, technik, kierownik. Zasadniczą predyspozycją menedżera jest osobowość zarządzającego z jego decyzyjnością i racjonalnością w uzyskiwaniu efektów. Przeciwieństwem tej osobowości jest społecznik jako osoba dbająca o pracownika i współtworząca kulturę organizacyjną firmy. Niemniej jednak ważną predyspozycją menedżera jest osobowość organizatora jako jednostki dbającej o właściwe zaprojektowanie funkcjonowania firmy w sensie mikro- i makroorganizacyjnym. Jej odwrotnością będzie osobowość artysty. Myśląc kategoriami przyszłości, menedżer występuje jako kreator wizji i misji firmy. Kolejną istotną predyspozycję stanowi osobowość handlowca, jako takiego, który potrafi wykorzystać szanse, aby sprzedać produkty wytworzone w kierowanej przez niego jednostce organizacyjnej. Jego osobowościowym oponentem jest rzemieślnik-wykonawca – wytwórca dobrego jakościowo produktu danej jednostki organizacyjnej. Ostatnią grupę predyspozycji menedżera stanowią osobowości technika i humanisty. Technik – strukturalizuje zachowania organizacyjne i technologię wytwórczą, humanista zaś spinając w całość osiągnięcia jednostki organizacyjnej, elastycznie dostosowuje ja do aktualnych potrzeb. Umiejętność właściwego wykorzystania swojej osobowości w odniesieniu do aktualnych potrzeb kierowniczych predysponują określonego kierownika na właściwy szczebel kierowania firmą. Trudno więc powiedzieć, która z tych osobowości jest najważniejsza, bowiem każda gra swoistą rolę, istotną w procesie kierowania firmą. 2.4.4. Zastąpić niezastąpionych? Nie ma ludzi niezastąpionych – mówi stare polskie porzekadło. I w tej kwestii też nie ma wyjątków. Owszem, zdarzają się menedżerowie, którzy są tak dobrzy, że potem trudno ich zastąpić. Jednak każdy, nawet najlepszy menedżer musi kiedyś odejść. Nikt bowiem nie spędza całego życia w jednej firmie. Nie ma też przedsiębiorstwa, którego charakterystyka nie wymagałaby długofalowego procesu wdrażania nowych członków kadry zarządzającej. Zapoznanie się z wszelkimi drobiazgami składającymi się na całościowy proces realizacji celów, zawsze musi pozostawać kwestią czasu. Skrupulatna znajomość wewnątrzgrupowych relacji i usposobienia pracowników, a także precyzyjna diagnoza umiejętności zespołu, są świadectwem kompetycji menedżera. Właśnie dlatego tak cenni są kierownicy o długim stażu pracy, przyzwyczajeni do specyfiki konkretnej organizacji i potrafiący jasno definiować stojące przed nią wyzwania. Nie ma człowieka, który związałby się z jedną organizacją na stałe. Zmęczenie wykonywanym zajęciem, poszukiwanie dalszych wyzwań i motywacji lub zwykłe odejście na emeryturę sprawiają, że właściciele przedsiębiorstwa stawiani są przed koniecznością zastąpienia sprawdzonego menedżera kimś nowym. Odejście pracownika wyższego szczebla musi dokonać się w sposób niezauważalny, a elastyczne odmładzanie kadry jest jednym z poważniejszych zadań stojących przez każdą organizacją. Niełatwo jest zapełnić lukę po doświadczonym menedżerze. Do lamusa odchodzą rozpaczliwe poszukiwania zastępstwa w ostatnim momencie i wara pokładana w wykształceniu lub referencjach z poprzednich miejsc pracy. Obecnie coraz częściej kadry zarządzające otaczają się kompleksową opieką specjalistów. Złożona strategie, integrujące metodologie HR oraz szeroka gama treningów znacznie ułatwiają wymianę personelu menedżerskiego. Połączenie talentów pracownika i zestawu odpowiedniego pakietu szkoleń oraz umożliwienie przygotowywanej do objęcia stanowiska osobie zapoznania się z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa od wewnątrz łatwo przekłada się na ciągłość w zarządzaniu zespołem. Bardzo ważnym elementem w trakcie realizacji procesu szkoleń i coachingów rozwojowych jest możliwość wymiany doświadczeń pomiędzy pracownikami doświadczonymi, a jednostkami, które w przyszłości zajmą podobne stanowiska. Wielu dobrych przywódców organizacji nie cechuje jeden typ przywództwa, lecz potrafią oni dynamicznie dostosowywać swój typ przywództwa do zmiennych warunków, w jakich funkcjonuje ich przedsiębiorstwo i jednocześnie wykorzystać specyficzne zachowania dla kilku rodzajów przywództw. Przywódcy w zależności od potrzeb wykorzystują wyłącznie zmienne proporcjonalne różnych typów przywódczych – stając się kameleonami. 2.4.5. Zostać mistrzem aikido, czyli lider jak samuraj „Prawdziwe zwycięstwo to zwycięstwo nad samym sobą” – według podstawowej zasady aikido, ale co tak naprawdę łączy japońską sztukę walki ze sztuką menedżerską? Intersujący zdawać może się fakt, że całkiem sporo. Naturalny lider bardziej mobilizuje każdego pracownika do ciągłych zmian i pokonywania barier wewnętrznych niż do rywalizacji z innymi. Naturalny lider „doskonali samego siebie z korzyścią dla innych”. Dba zarówno o swoją kondycję fizyczną, jak i umiejętności zarządzania emocjami. Ważny dla niego jest stały rozwój, więc stawia na ustawiczną edukację – uczy się ze swoich doświadczeń oraz wykorzystując różne formy edukacji. Znajduje czas i energię na rozwój kulturalny i duchowy. Naturalny lider wychodzi z założenia, że każda jednostka i organizacja ma wiele zasobów, które umożliwiają jej samodzielne dokonywanie zmian i warunki rozwoju (tzw. „generalna zmiana”). Lider czerpiący korzyści, jakie daje mu inspiracja z aikido uczy się jak działać z wytwornie i z gracją, selektywnie wybierać te narzędzia, które mogą okazać się skuteczne. Nie napina się przy mobilizacji i koncentracji. Naturalny przywódca utrzymuje przez większość czasu stan zrelaksowanej uważności. Siłę spokoju menedżer uzyskuje dzięki temu, że podobnie jak zawodnik aikido koncentruje się na swoim centrum. Fizycznie jest to nasz ośrodek grawitacji, punkt, który można sobie wyobrazić w naszych trzewiach nieco poniżej pępka. Nasze ciało pozostaje tak długo w równowadze, jak długo ośrodek ciężkości znajduje się nad punktami podparcia, czyli stopami. Podwładni czują instynktownie, że ich lider jest zrównoważony. Oprócz aikido z Japonii wywodzi się również słynne powiedzenie: „Żyj tak, jakby miało zdarzyć się najlepsze i bądź przygotowany na najgorsze”. Naturalne przywództwo to przede wszystkim ‘zarządzanie nastawieniem” – zarówno własnym, jak i innych. Adepci aikido uczą się tego dzięki odpowiednim wizualizacjom i otwartemu umysłowi, są wolni do stereotypów myślenia i reagowania. Bardzo charakterystyczne dla filozofii aikido jest nastawienie na przyjmowanie przeciwieństw i trudności oraz umiejętność „przekierowania ich energii”, zamiast przeciwstawiania się im. Na koniec chciałabym jeszcze rozszyfrować nazwę - „AI” oznacza harmonię, „KI” siłę, a „DO” – drogę. Rozdział 3 PATRZĄC W PRZYSZŁOŚĆ – TOP MENEDŻEROWIE 3.1. Menedżer jutra Zmiany zachodzące w gospodarce najbardziej widoczne są na płaszczyźnie społecznej. Odnoszą do wszelkiej aktywności ludzkiej: pracy, nauki, stylu i trybu życia czy wypoczynku. Właściwie jak się ma to do tego wszystkiego? Kluczową i pożądaną wartością staje się mobilność (nie chodzi tutaj o umiejętność przemieszczania się z jednego miejsca na drugie), natomiast kolejną ważna umiejętnością jest zdolność adoptowania się do zmian i ciągłego uczenia się. Zmiany dokonujące się z niebywałą szybkością zauważalne są także na poziomie gospodarki i przedsiębiorstw. Wymaga stylu zarządzania, w którym główną rolę odgrywa umiejętność realnego postrzegania zachodzących zmian i rozumienia ich istoty. Wobec szybko postępujących zmian w świecie, każdy musi nieustannie uczyć się go, musi umieć swoje stare umiejętności korygować, a nowe nieustannie zdobywać i umiejętnie łączyć ze starymi, już sprawdzonymi. Zrozumienie czym w takich warunkach jest zarządzanie i jaka jest rola menedżera to bardzo ważny krok w drodze do biznesowego sukcesu. Wymaga stylu zarządzania, w którym główną rolę odgrywa umiejętność realnego postrzegania zachodzących zmian i rozumienia ich istoty. Wobec szybko postępujących zmian w świecie, każdy musi nieustannie uczyć się go, musi umieć swoje stare umiejętności korygować, a nowe nieustannie zdobywać i umiejętnie łączyć ze starymi, już sprawdzonymi. Zrozumienie czym w takich warunkach jest zarządzanie i jaka jest rola menedżera to bardzo ważny krok w drodze do biznesowego sukcesu. Ponieważ cechą zasadniczą otoczenia jest zmiana, jedyna szansa na przetrwanie i sukces pokładana jest w adaptacji i/lub kreacji zmiany. Tym samym współczesne organizacje wchodzą w nowy etap swojego rozwoju – etap zdobywania wiedzy i permanentnej nauki. Takie organizacje źle znoszą autorytarne, sztywne formy kierowania oraz hierarchiczne struktury władzy. Potrzebują szybkości i elastyczności w działaniu, którą mogą zapewnić jedynie kreatywni, elastyczni, inteligentni pracownicy, z dużą wyobraźnią i inwencją twórczą. Potrzebni są więc tacy menedżerowie, którzy chcą i potrafią rozwiązywać problemy z pożytkiem dla ludzi, dążąc do tego, by występował rezonans, który spowoduje, że menedżer i pracownik zachowują się jak sojusznicy wspólnej sprawy, a nie przeciwnicy z dwóch stron barykady. Menedżer jutra, menedżer nowej ery musi być kimś więcej niż tylko przywódcą czy zwykłym kierownikiem podległego mu działu. Musi zaangażować w pracą całego siebie, całą swoją osobowość. Sprawą kluczową jest bowiem zrozumienie i badanie wpływu zmian w organizacjach na ludzi, którzy w nich pracują, gdyż to oni są najbardziej znaczącym jej zasobem. W praktyce oznacza to, że od menedżera oczekuje się już nie tylko wiedzy fachowej/profesjonalnej, specjalistycznych kompetencji, lecz także w pełni empatycznego zaangażowania i intuicji. Menedżer nowej ery powinien być otwarty na naukę, nowe doświadczenia, gotowy na zmiany, a nawet głębokie alternacje (czyli włączanie w swój system przekonań idei niejednokrotnie z nim sprzecznych) Wyzwanie współczesnego świata powodują, iż nie może on przyjąć pozycji uprzywilejowanej tego, który wie. Raczej powinien zając pozycje tego, który chce się dowiedzieć. Co za tym idzie działanie menedżera nie może ograniczać się jedynie do wpasowania w ulegającą zmianie rzeczywistość, w której firma funkcjonuje, lecz również do kreowanie tej rzeczywistości. Dziś konieczne staje się nie tylko dokładne i odpowiednie wykonanie zadania. Coraz bardziej stawia się na inicjatywę, inwencję, pomysłowość (rozumianą jako przedsiębiorczość), a nawet fantazję ludzi samodzielnie myślących i rozwiązujących problemy wspólne organizacji. Rola menedżera przechodzi rewolucyjną ewolucję – wciela się on w rolę partnera dla pracownika – jako specjalista od zarządzania emocjami. Od obecnych menedżerów, jak i przyszłych oczekuje się zdecydowanie więcej – nic też dziwnego. Ciągłe zmiany, globalizacja robią swoje. Rola takiego ‘menedżera na zmiany’ powinna eksponować przewodzenie zmianom, projektowanie rozwiązań, motywowanie innych, mobilizowanie poparte własnym przykładem oraz monitorowanie procesu zmian i korygowanie tego procesu. Jak piszą B. Kuc i M. Żemigała: „Jeszcze kilka dekad temu w role menedżera wcielał się ekonom, egzekwujący obowiązki pracownika bezpośrednimi środkami nacisku, często nawet w dosłownym tego słowa znaczeniu. Model ten wielu uważa jeszcze za godny naśladowania. Tymczasem wymogi współczesnego rynku, który przeszedł głęboką transformację od klasycznego kapitalizmu do gospodarki rynkowej opartej na wiedzy stawiają przed menedżerem nowe wyzwania. Kogo zatem można nazwać menedżerem przyszłości? To ktoś o dużym zasobie wiedzy oraz wysokim poziomie inteligencji (zwłaszcza emocjonalnej i społecznej). Menedżer jutra powinien działać w oparciu o model 3xK: komunikacja, kreatywność, kohabitacja. Komunikacja (tylko szczera i głęboka) to podstawowy warunek nawiązania właściwych relacji, gwarancja przepływu informacji (także zwrotnych), stanowi punkty wyjściowy do tego, co ma miejsce w organizacji. Menedżer musi być w tej dziedzinie profesjonalistą. Kreatywność jest odpowiedzią na współczesne wyzwania, umiejętność zastosowania wiedzy do rozwiązania nowych problemów twórcze i innowacyjne myślenie. Kohabitacja to współpraca, umiejętność odnalezienia się i działania w zespole. Zadaniem menadżera w tym aspekcie jest organizować i inspirować taką współpracę stwarzając jej odpowiednie warunki. Reasumując menedżer nowej ery musi stosować tzw., zarządzanie wyzwalające, które wynika z elastycznej organizacji i pozytywnego nastawienia do wysiłków wszystkich pracowników. Poza tym w zarządzaniu przedsiębiorstwem przyszłości wiele dotychczasowych umiejętności (np. systematyczne wprowadzanie innowacji, czy kierowanie ludźmi po prostu po ludzku) nadal pozostanie niezbędna. Wciąż będzie ważna wiedza, doświadczenie i wyobraźnia. Ich uzyskanie nie jest jednak możliwe bez inteligencji, kreatywności, umiejętności analitycznego myślenia i zdolności ogólnych. Z kolei te cechy/umiejętności pozwalają nauczyć się wyciągania logicznych wniosków, pokonywania przeszkód, osiągania celów i wyrobienia sobie autorytetu. Powstają też nowe umiejętności, które pozwalają przystosować się do procesów demokratyzacji życia w pracy i do zmienności otoczenia (zwłaszcza rynku). Wielu z nich można się nauczyć – uzupełniając dotychczasowa wiedzę i zmieniając konwencjonalne sposoby tzw. produkcyjnego myślenia, a także korzystać z technologii komputerowej i pomocy doradców. Aby zostać menedżerem niekoniecznie trzeba mieć charyzmę. Często ważniejsze od niej są indywidualne cechy charakteru (zwłaszcza sposób podejmowania decyzji, ich jakość i traktowanie ludzi w organizacji – umiejętności decyzyjne i interpersonalne). Zatem z powyższych argumentów można wyszczególnić cztery podstawowe cechy, jakimi powinien odznaczać się menedżer jutra: a) wzmożona świadomość własnego potencjału rozumiana jako kompleksowa znajomość własnych atutów, jak również słabych stron b) nawyk zachęcania innych do przekazywania informacji zwrotnej (feedback), dzięki czemu menedżer ma możliwość bardziej poznać siebie, co jest nieosiągalna w procesie autorefleksji i samorozwoju c) pragnienie zdobywania nowej wiedzy, która jest bodźcem do pobudzania kreatywności, wytwarza całkiem nowe spojrzenia i poglądy na problemy (procesy) standardowe i znane; pozwala także szybciej znajdować najbardziej optymalne rozwiązania d) poszanowanie odmienności innych ludzi, wrażliwość i świadomość odmienności ich zachowania, kultury, systemów wyznawanych wartości co jest podstawą efektywnego działania Organizacje potrzebują kreatywnych menedżerów, którzy nie tylko będą potrafili właściwie zrozumieć zachodzące w firmie procesy, ale także skutecznie im przewodzić, traktując ludzi jako najważniejszy intelektualny majątek i główną siłę napędową rozwoju. Kreatywny menedżer stwarza swojemu teamowi możliwości uwolnienia kompetencji i zaangażowania każdego zatrudnionego pracownika. 3.2. Kodeks menedżera, czyli sekrety przywódcy Zostały opracowane na przykładzie Johna F. Welcha Juniora (bardziej znanego jako Jack Welch), który w wieku 45 lat został ósmym i najmłodszym dyrektorem generalnym oraz prezesem General Electric. Oczywiście nie ma opracowanego żadnego ‘kieszonkowego poradnika’ dla początkujących menedżerów. Jaki jest najlepszy sposób na osiągnięcie sukcesu w interesach? Gdyby odpowiedź była jasna i wszyscy ją znali bylibyśmy bardzo bogaci, a nie dotknięci falą kryzysu. Nie ma sprawdzonej receptury, która działa we wszystkich przypadkach przywództwa. Bardzo trudno zdecydować kogo posłuchać, a kogo nie. Doświadczenie czegoś na własnej skórze, a czerpanie jedynie z doświadczeń innych nie stanowi o egzystencji menedżera. Oczywiście może on czerpiąc korzyści z doświadczeń i rad innych zarządzać przedsiębiorstwem. Warto jednak czasami posłuchać cenionych i wielkich przywódców jakim bez wątpienia był Jack Welch. Wskazał on 31 sekretów przywódcy, które doprowadzą firmę do sukcesu, a tym samym usytuować sobie czołowe miejsce w firmie mówiące o tym, że jest się najlepszym menedżerem w branży. I w ten sposób też uśpić czujność konkurencji. Jego przykład pokazuje, że można poprzez kreatywność, pomysły i dążenie do idei stworzyć coś naprawdę wielkiego, a przez to pociągnąć cały zespół tak, by pracował on na sukces całej firmy. To on pokazuje, że jedna osoba może zmienić oblicze całej firmy. Poprzez geniusz swojej wizji i niezaprzeczalne osiągnięcia stał się najbardziej szanowanym i podziwianym menedżerem w USA. Wytyczne menedżera „przeszłości” brzmiały mniej więcej tak: dążyć do kompromisu i pilnować aby sprawy szły gładko. Taka postawa prowadziła do samozadowolenia. Jutrzejsi przywódcy wnoszą pomysły, debatują nad nimi, rozwiązują problemy. Nie boją się walczyć z dniem dzisiejszym, bowiem wiedzą, że celem jest jutro. Starają się tchnąć życie w swoją w swoją wizję przedsiębiorstwa. Mniej polegają na kontroli, bardziej na zaufaniu. Menedżerowie i inni wyżsi rangą muszą poprawić relacje z podwładnymi – muszą rozmawiać o ich pracy, aspiracjach. Najważniejsze według niego są zmiany, których tak naprawdę nikt nie lubi. Wszyscy twierdzą bowiem, że jest dobrze tak, jak jest. Wtedy wystarczy jedna decyzja szefa – zmienić sposób zachowania pracowników. Porzucić stare metody, a przyjąć nowe, w tym wykrywanie i rozumienie niebezpieczeństw. „Patrz światu prosto w oczy i nie bój się!” – to kolejna bardzo istotna wskazówka. Nie stawiając czoła rzeczywistości, nie można było pozostać konkurencyjnym, nie można było wygrać. Ci, którzy wygrali, osiągnęli to poprzez dokładne określenie siły przeciwników i pola walki. Przegrani odpadli, bowiem ze strachu schowali głowy w piasek. Aby stać się zwycięzcą zgodnie z sekretami Jacka Welcha, przywódca firmy powinien codziennie budzić się, jakby był pierwszy stycznia. Mówi: „Bądź gotów zmienić swój plan!”. 1. Wprowadź zmiany! 2. Patrz światu prosto w oczy i nie uciekaj! 3. Bądź gotów zmienić swój plan! 4. Kierować mniej, znaczy kierować lepiej! 5. Dokładnie przyjrzyj się swojej firmie i jak najszybciej zdecyduj co wymaga naprawy, co stymulacji, a czego należy się pozbyć! 6. Staw czoło rzeczywistości! 7. Nie forsuj głównego planu, lecz raczej wyznacz kilka jasnych, ogólnych celów takich jak strategie działalności! 8. Bądź pierwszy lub najwyżej drugi! 9. Odchudź firmę zanim będzie za późno! 10. Podczas podejmowania decyzji o zmianie w firmie, nic nie powinno być święte! 11. Poszukując odpowiedniego rynku nie należy wdawać się w walkę. Jeśli tak się stanie musisz wygrać. Jeśli nie możesz musisz jakoś uciec! 12. Stwórz kulturę, potem pozwól się jej rozprzestrzeniać! 13. Nie żyj przeszłości, otwórz się na zmiany! 14. Ciągle sprawdzaj swój plan, a w razie potrzeby zmieniaj go! 15. Wprowadzaj pomysły i przydzielaj środki, potem usuń się z drogi! 16. Upewnij się, że każdy w firmie ma dostęp do wszystkich informacji potrzebnych mu do podjęcia decyzji! 17. Stwórz taką atmosferę, aby każdy miał możliwości rozwoju i poszerzania swoich horyzontów! 18. Biurokracja – kamień u nogi. Pozbądź się go! 19. Opisz swoją wizje i pozwól, by pracownicy wprowadzili ją w życie! 20. Działąj, jakbyś kierował małą firmą! 21. Staraj się wykonać olbrzymi skok naprzód! 22. Bez względu na opór zmniejsz koszty! 23. Działaj szybciej! 24. Usuń ograniczenia! 25. Pamiętaj całość to więcej niż suma części – walcz o zintegrowaną różnorodność! 26. Daj władzę swoim pracownikom! 27. Stwórz taką atmosferę, w której nikt nie będzie bał się wypowiadać! 28. Słuchaj ludzi, którzy naprawdę pracują! 29. Wyeliminuj niepotrzebną pracę! 30. Stań przed podwładnymi i odpowiadaj na wszystkie ich pytania! 31. Postaw sobie za cel: szybkość prostotę i wiarę we własnej siły! 3.3. Osobowość menedżera Co z tego, że menedżer ma niezbędną wiedzę i doświadczenie godne pozazdroszczenia? Co mu przyjdzie z umiejętności czy pozytywnych referencji? Taki menedżer nie ma przyszłości. Dziś wiedza, doświadczenie i umiejętności odchodzą już do lamusa. Dziś sukces menedżera determinuje zaangażowanie w to, co robi całej swojej tożsamości, całej istoty. Menedżer musi dawać firmie całego siebie. Traktować ją i dbać jak o jedyną córkę. W jego działaniach musi pojawić się ‘coś’ pozaracjonalnego – intuicja, mentalność, cechy psychiczne. Inaczej, wiedza menedżera to nie tylko ta ścisła, zawężona, techniczna na temat organizacji, w której funkcjonuje, lecz także wiedza o samym sobie, swoista samoświadomość, osiągana przede wszystkim dzięki autorefleksji, ale też dzięki coachingowi czy mentoringowi. Coraz częściej (zwłaszcza w ogłoszeniach o pracę) uwypuklane są niezbędne atrybuty mogące świadczyć o pożądanym profilu zawodowym dzisiejszego menedżera: pasja – to siła, skupienie, koncentracja na zadaniach, traktowanie pracy jako misji siła emocjonalna – konieczna do stawienia czoła własnym niepokojom i ciągłego uczenia się pozytywne nastawienie do innych – dostrzeganie innych, umiejętność czerpania satysfakcji z sukcesów odnoszonych przez innych, uczenie się od innych – przełożonych jak i podwładnych chęć i umiejętność dzielenia się władzą z otoczeniem w organizacji Menedżer jest osobą pracującą nie tylko dla siebie i swojej organizacji, lecz także dla innych. Współdziałania z innymi jednostkami staje się wyzwaniem i wymogiem stawianym coraz częściej menedżerom. Dotychczas duża większość kadry menedżerskiej zarządzała ludźmi, co było możliwe przy wykorzystaniu jedynie wiedzy i tzw. kompetencji twardych. Model przepływu informacji zakładał tylko jedne kierunek – od przełożonego do podwładnego. Od współczesnego menedżera wymaga się już czegoś więcej – nie może on tylko zarządzać. Musi też współdziałać z ludźmi, a do tego potrzeba człowieka z całą jego osobowością. Analizując różnorodne badania, identyfikujące cechy osobowościowe menedżerów i osiągane przez nich wyniki w pracy zawodowej, można stwierdzić, że kilka cech istotnie koreluje z sukcesem bądź niepowodzeniem w zawodzie: pewność siebie pozytywne poczucie własnej wartości umiejętność podejmowania decyzji łatwość wypowiadania się nastawienie na samorealizację niezależność, ale także elastyczność w myśleniu i działaniu aktywność energiczność empatia Z dwóch menedżerów dysponujących porównywalną lub zbliżoną wiedzą i doświadczeniem, we współczesnym biznesie i coraz intensywniej zmieniającej się rzeczywistości gospodarczej lepsze wyniki będzie osiągać ten, który poza kompetencjami czysto profesjonalnymi posiada także kompetencje emocjonalne, co w praktyce wyraża się w umiejętności tworzenia więzi międzyludzkich, empatyczności i komunikacyjności. Przede wszystkim umiejętność przekształcania współpracowników w zaangażowanych partnerów, to zdolność wyzwalania i rozwijania ich inicjatywy i kreatywności. Przywódca to ktoś, kto stawia sobie za cel nieustanne stwarzanie warunków, by jego podwładni - partnerzy wznosili się na wyżyny swoich możliwości i odnosili sukcesy w pracy na swoim stanowisku, a tym samym wnosili jak największy wkład w sukces i rozwój firmy. ZAKOŃCZENIE I WNIOSKI Wszyscy mają świadomość zmian. Sytuacja na rynku ulega zmianom bardzo szybko. Zmiany dokonujące się z niebywałą szybkością zauważalne są nie tylko na poziomie gospodarki, płaszczyzna społeczna jest tym obszarem, który zmiany dotykają najmocniej. Dziś, nie wystarczy menedżer, który posiada wiedzę i doświadczenie. Sukces firmy zależy przede wszystkim od dobrego i skutecznego stratega – menedżera, który poprowadzi swój zespól tak, by do końca wykorzystać jego potencjał. Potrzebni są więc menedżerowie jutra, nastawieni na zmiany, rozwój, rozbudzający talenty i kreatywność pracowników. Jednak chcąc zarządzać zmianami trzeba to zacząć od podstaw, czyli od siebie. Dobry menedżer to taki, który ma nie tylko duży zasób wiedzy i ogromne doświadczenie. Współcześnie stawia się także na takiego, który ma w sobie wypracowane umiejętności interpersonalne. Nie musi posiadać charyzmy. Choćby nawet był nią obdarzony nie jest w stanie pociągnąć za sobą ludzi i wzbudzić szacunku jeśli nie jest godzien zaufania, nie potrafi słuchać i kiepsko u niego z komunikacją. Na sukces firmy pracuje cały zespół, a menedżer jest tym, który ten zespół tworzy, przewodzi mu i kieruje z powodzeniem. Nie rozkazuje, nie wydaje poleceń, nie oburza się przy zwróceniu mu uwagi, nie mówi tego, a robi co innego. On też jest tylko człowiekiem i jak każdy popełnia błędy – ma do tego prawo, ale potrafi się do nich przyznać. Błędy bowiem są wybaczalne, jeśli przeważa ta ‘lepsza’ strona, a menedżer potrafi się do błędu przyznać i szybko go naprawić. W oczach niektórych może być to utrata autorytetu – na krótko – jeśli zobaczą, że menedżer robi wszystko, by wyciągnąć wnioski. Menedżer nowej ery powinien być otwarty na naukę, nowe doświadczenia, gotowy na zmiany, czy nawet głębokie alternacje (włączanie w swój system przekonań idei niejednokrotnie z nim sprzecznych). Wyzwania współczesnego świata powodują, że nie może on zajmować pozycji uprzywilejowanej tego, który wie – a raczej tego, który chce się dowiedzieć. Tym samym działanie menedżera nie może ograniczyć się tylko do wpasowania się w zmieniającą rzeczywistość, w której firma funkcjonuje, lecz również do kreowania tej rzeczywistości. Według mojej opinii menedżer może być dobry i skuteczny, prawidłowo zarządzać ludźmi i wszystkimi zasobami firmy – to jest jego zadanie, zwłaszcza w świecie, gdzie wszystko idzie na przód. Od kadry zarządzającej zawsze będzie się wiele wymagało, ale w czasach, gdy tacy ludzi są po prostu niezbędni ich rola i istnienia nabiera wyjątkowego znaczenia. Tempo, w którym należy dobierać takich ludzi też wydaje się być ekspresowe. Oni są wizytówką firmy i to za nim idą ludzie. Idą za nim – po sukces firmy. Menedżerem nie może zostać każdy. Wydobywa z każdego pracownika to, co najlepsze i wzbogaca ten potencjał poprzez szkolenia, czy coaching. Sam stale się rozwija i tego samego wymaga od swoich podwładnych. Zarządza ludźmi i emocjami, jest też dobrym psychologiem, ma dobre układy z ludźmi, pracuje się z nim z przyjemnością, bo kieruje ludźmi po prostu po ludzku. Uwzględniając ich potrzeby, problemy, umie z nimi rozmawiać. Docenia pracę innych, zna firmę, ma dużo pomysłów i przede wszystkim wie, co chce osiągnąć dążąc do tego uporczywie. Wizja, która urodzi się w głowie menedżera jest bowiem najważniejsza w przedsiębiorstwie. Drugą sprawą jest to, w jaki sposób menedżer tą wizję przekaże i jak rozłoży zadania na pracowników, tak, by cel został osiągnięty sukcesywnie. Taki jest top menedżer, menedżer jutra. Jednak żaden człowiek nie może spędzić całego życia w jednym miejscu. Siłą rzeczy nawet najlepszy i może się wydawać, że niezastąpiony menedżer musi kiedyś opuścić mury firmy. Na jego miejsce przyjdzie nowy, który wszystkiego się nauczy, oczywiście nie od razu, bo wdrożenie w firmę, jej organizację, funkcjonowanie, poznanie od środka wymaga czasu. Nie ma dwóch tych samych ludzi i każdy zarządza inaczej. Ważne, by robił to skutecznie i przychodząc do firmy – poza wiedza i doświadczeniem - miał wizję (cel), ogromną determinację i umiejętności interpersonalne. Nie ma ludzi niezastąpionych – nawet w świecie menedżerów. Natomiast jestem przekonana, że obraz firmy może się zmienić pod wpływem menedżera. Żywym przykładem na ten fakt jest Jack Welch, którego zasady przedstawiłam w pracy. Jest on dowodem na to, że firma może przejść rewolucyjne zmiany jeśli dobrze się nią zarządza (ludźmi także). Świat potrzebuje takich ludzi. Wizja, charyzma, otwartość na zmiany i zarządzanie emocjami – to przepis na sukces. LITERATURA 1.D. Goleman, R. Boyatzis, A. McKee – „Naturalne przywództwo: odkrywanie mocy inteligencji emocjonalnej”, Wrocław – Warszawa 2002 2.J.D.Antoszkiewicz, Z. Pawlak – „Techniki menedżerskie: skuteczne zarządzanie firmą”, Warszawa 2000 3.Magazyn Coaching Nr 2/2011, Nr 6/2011, Nr 7/2011 4.Robert Slater – „Jack Welch: 31 sekretów przywódcy – z tarczą lub na tarczy”, Warszawa 1999 5. John Adair – „Anatomia biznesu: przywództwo: czego każdy menedżer powinien się uczyć od najlepszych”, Warszawa 2000 6.J.F.Manzoni, J.L. Barsoux – „Bezbłędne zarządzanie: koniec z syndromem skazanego na porażkę” Gliwice 2008 7.pod red. naukową K. Kasianiuka – „Lider, manager, oportunista: współczesne koncepcje przywództwa”, Warszawa 2008 8. P.F. Drucker – Menedżer skuteczny, Warszawa 2009 9. B.Kuc, M. Zemigała, Menedżer nowy czasów. Najlepsze metody i narzędzia zarządzania, Gliwice 2010
