Budowanie federacji organizacji pozarzĈdowych

Budowanie federacji
organizacji pozarzĈdowych
Teoria i praktyka
Stowarzyszenie na rzecz Forum Inicjatyw PozarzĈdowych
Warszawa 2000
Sponsor publikacji:
Rockefeller Brothers Fund
Wydawca:
Stowarzyszenie na rzecz Forum Inicjatyw Pozarządowych
tel.: (022) 828 91 28 w. 124, fax: 828 91 28
www.fip.ngo.pl, e-mail: [email protected]
00-031 Warszawa, ul.Szpitalna 5/5
Copyright ”Stowarzyszenie na rzecz Forum Inicjatyw Pozarządowych
Redakcja merytoryczna:
Anna Wojakowska
Táumaczenie tekstu angielskiego:
àukasz MokrosiĔski
Anna Wojakowska
Autorzy polskich tekstów i przypisów:
Agnieszka Dziarmaga
Magda Nowakowska
Tomasz Páachecki
Agata SzopliĔska
Barbara WiĞniewska
Anna Wojakowska
Redakcja i korekta:
Dorota PieĔkowska
Projekt okáadki, skáad i áamanie:
Assi Koostra (Pracownia graficzna koNkrET)
Druk i oprawa:
ARW Roband
Nakáad:
500 egz.
ISBN:
83-914980-1-8
2
Spis treĤci:
Wprowadzenie
CzčĤþ I
Budowanie federacji w USA
Rozdziaã I
Co przemawia za organizacją trzeciego sektora na szczeblu regionalnym?
Rozdziaã II
Zakáadanie federacji organizacji pozarządowych
Rozdziaã III
Gdzie szukaü nowych czáonków i jak zatrzymaü starych?
Rozdziaã IV
Przygotowanie oferty szkoleniowej i informacyjnej federacji
Rozdziaã V
Opracowanie programów oszczĊdnoĞciowych związanych z usáugami i produktami
Rozdziaã VI
Finansowanie federacji
Rozdziaã VII
Jak baza danych i projekty badawcze mogą wzmocniü pracĊ federacji?
Rozdziaã VIII
Rzecznictwo: rozwój polityki spoáecznej federacji
CzčĤþ II
Budowanie federacji w Polsce
Rozdziaã I
Aspekty prawne
Rozdziaã II
Lobbying
Rozdziaã III
Standardy dziaáania
ZaãĈcznik:
Gdzie szukaü pomocy?
3
PodziĊkowania:
Redakcja skáada serdeczne podziĊkowania Minnesota Council of Non-Profits (MCN) z USA za bezpáatne
udostĊpnienie praw autorskich do przetáumaczenia publikacji State by State 1 stanowiącej treĞü oĞmiu
rozdziaáów niniejszej publikacji oraz dla jej pracowników: Jona Pratta i Marcii Avner za systematyczne
wspieranie rozwoju polskich federacji swoją radą i doĞwiadczeniem.
1
J. Pratt, State by State. An Organizing Manual for State Associations of Nonprofit Organizations (Stan po Stanie. PodrĊcznik dla
Stanowych Federacji Organizacji Pozarządowych), National Council of Nonprofit Associations, USA 1994
4
Wprowadzenie
Po ponad dziesiĊciu latach istnienia niezaleĪnego ruchu obywatelskiego fundacje i stowarzyszenia –
organizacje pozarządowe nie nastawione na osiąganie zysku, dziaáające na rzecz poszczególnych osób bądĨ
grup obywateli, stanĊáy przed wielkim wyzwaniem, jakim jest okreĞlenie swojej funkcji w zaspokajaniu potrzeb
spoáecznych w stosunku do roli administracji publicznej, Ğrodowisk biznesu, Ğwiata polityki, kultury czy mediów.
Przez wiele lat dziaáalnoĞü organizacji na rzecz realizacji ich wspólnych celów miaáa charakter akcyjny i
polegaáa raczej na budowaniu koalicji na rzecz rozwiązania jakiejĞ konkretnej kwestii niĪ tworzeniu formalnych
porozumieĔ stale dziaáających na rzecz zmian w prawie czy nastawieniu administracji publicznej.
Stosunkowo nowym podejĞciem do prowadzenia przez organizacje pozarządowe efektywnego
rzecznictwa jest w Polsce budowanie federacji. Federacje, czyli związki stowarzyszeĔ i innych osób prawnych,
dają swoim czáonkom poczucie przynaleĪnoĞci i bycia reprezentowanym w waĪnych kwestiach przez
demokratycznie wybranych przedstawicieli oraz moĪliwoĞü podwyĪszania standardów dziaáania. W USA, gdzie
spoáeczeĔstwo obywatelskie rozwijaáo siĊ dáuĪej, federacje oferują swoim organizacjom takĪe inne, dodatkowe
atuty duĪych struktur, takie jak np. zniĪki przy grupowych zakupach towarów i usáug, tworzenie baz danych,
badania rynku.
Niniejsza publikacja powstaáa w ramach programu wspierania procesu federalizacji trzeciego sektora w
Polsce, który Stowarzyszenie na rzecz Forum Inicjatyw Pozarządowych rozpoczĊáo w koĔcu roku 1999. W
pierwszej czĊĞci opisana zostaáa sytuacja federacji w Stanach Zjednoczonych. Dotyczy ona gáównie federacji
regionalnych, ale przedstawione informacje moĪna z powodzeniem odnieĞü do federacji branĪowych i
krajowych. Zaprezentowane zostaáy argumenty na rzecz ich budowania, warunki prawne i ekonomiczne, w
jakich federacje dziaáają, oraz sposoby pozyskiwania czáonków, tworzenia programów informacyjnych,
szkoleniowych i oszczĊdnoĞciowych oraz zdobywania funduszy na dziaáalnoĞü. Przypisy umieszczone w czĊĞci
pierwszej porównują - tam gdzie jest to moĪliwe - sytuacjĊ w USA i w Polsce.
Druga czĊĞü publikacji poĞwiĊcona jest federacjom w Polsce. Trudno jest precyzyjnie okreĞliü ich iloĞü.
Z danych dostĊpnych w Banku Informacji o Organizacjach Pozarządowych KLON/JAWOR wynika, Īe ponad
300 organizacji deklaruje przynaleĪnoĞü do porozumieĔ organizacji, ale uwaĪny wgląd w powyĪsze deklaracje
pokazuje, Īe dotyczą one czĊĞciowo organizacji, które nie zrzeszają czáonków lub formalnie nie istnieją (tak np.
niemoĪliwe jest bycie czáonkiem Banku Danych lub ruchu Forum Inicjatyw Pozarządowych). Z kolei biorąc pod
uwagĊ deklaracje organizacji, Īe jest ona zarejestrowanym związkiem stowarzyszeĔ, ograniczamy iloĞü
federacji do okoáo 60. ZwaĪywszy ponadto, Īe dla wielu czáonków i dziaáaczy status organizacji jest kwestią
drugorzĊdną, powyĪsze dane mogą byü takĪe obarczone báĊdem.
Nie dysponujemy zatem rzetelną wiedzą na temat federacji w naszym kraju w zakresie ich codziennego
funkcjonowania, wielkoĞci budĪetu, Ĩródeá finansowania czy iloĞci zatrudnionych osób. Dlatego teĪ z
koniecznoĞci porównania z sektorem amerykaĔskim bazują na danych dotyczących organizacji pozarządowych
w ogóle lub organizacji zrzeszających osoby fizyczne, takich jak stowarzyszenia. MoĪna mieü nadziejĊ, Īe
szerszą wiedzĊ uzyskamy dziĊki rezultatom badaĔ JAWOR 2000 przeprowadzonych ostatnio przez
Stowarzyszenie KLON/JAWOR w ramach Towarzystwa Wzajemnej Informacji.
W kolejnych rozdziaáach postanowiliĞmy zająü siĊ tym, co wiemy na temat polskich federacji, oraz tym,
co moĪe byü przydatne w codziennej pracy. I tak: przedstawiamy PaĔstwu obszerny rozdziaá prawny
zawierający informacje o tym, jak zaáoĪyü federacjĊ w Ğwietle najnowszych przepisów prawa 2 , które organy
administracji i w jakim zakresie Ğwiadczą nad nią nadzór, jak wybraü wáadze federacji, páaciü podatki,
otrzymywaü zwolnienia i prowadziü dziaáalnoĞü gospodarczą, jak zorganizowaü referendum gminne lub
manifestacjĊ, a wreszcie - jak rozwiązaü federacjĊ, jeĞli zaistnieje taka koniecznoĞü. NastĊpne dwa rozdziaáy
dotyczą kwestii z punktu widzenia sytuacji w Polsce najwaĪniejszych - a mianowicie prowadzenia lobbyingu i
roli, jaką moĪe odegraü federacja w upowszechnianiu wspólnych dla trzeciego sektora wartoĞci i podwyĪszaniu
standardów dziaáania pojedynczych organizacji. Na koĔcu zaprezentowaliĞmy adresy organizacji i listĊ
publikacji, które mogą rozwinąü prezentowane poniĪej tematy.
Zdajemy sobie sprawĊ z róĪnic w warunkach spoáecznych i ekonomicznych, do których dostosowane są
róĪne modele organizacyjne federacji amerykaĔskich i polskich. Wydaje siĊ, Īe w Polsce kluczowe znaczenie w
dziaáalnoĞci federacji ma rzecznictwo potrzeb, gdy z kolei w USA nie mniej waĪne niĪ wystĊpowanie w imieniu
swoich czáonków jest prowadzenie przez organizacje zaawansowanych programów zakupów zbiorowych. Innym
przykáadem róĪnic moĪe byü sposób finansowania. Po kilku latach dziaáania budĪet federacji w USA jest w aĪ
2
obowiązujących od 1 stycznia 2001 r.
5
65% oparty o wpáywy ze skáadek czáonkowskich, sprzedaĪy produktów i usáug, podczas gdy w Polsce sprzedaĪ
usáug stanowi kilkanaĞcie, a skáadki czáonkowskie zaledwie kilka procent rocznych przychodów organizacji.
Mamy ĞwiadomoĞü, Īe w sytuacji gdy w naszym kraju istnieje zaledwie kilkadziesiąt máodych federacji
branĪowych i regionalnych, wizja osiągniĊcia przez nie opisanego w niniejszej ksiąĪce profesjonalizmu moĪe
wyglądaü na utopiĊ. ChcielibyĞmy jednak, aby niniejsza publikacja - przybliĪając amerykaĔskie doĞwiadczenia rozpoczĊáa w naszym Ğrodowisku dyskusjĊ zarówno nad oczekiwaniami organizacji, jak i modelami federowania
siĊ trzeciego sektora - tak w poszczególnych branĪach i regionach, jak i na poziomie ogólnopolskim.
Przenoszenie wzorców amerykaĔskich na polski grunt moĪe siĊ w niektórych sytuacjach okazaü pomocne, a
nawet zbawienne; w innych - napotka na wiele barier, a w niektórych aspektach bĊdzie wrĊcz niepotrzebne.
Wierzymy, Īe niezaleĪnie od róĪnic w potrzebach organizacji i sposobach ich zaspokajania prezentowana teoria
i praktyka bĊdzie dla istniejących i potencjalnych federacji w Polsce nie tyle Ĩródáem frustracji, co inspiracji na
przyszáoĞü.
Anna Wojakowska
Stowarzyszenie na rzecz Forum Inicjatyw Pozarządowych
Warszawa, grudzieĔ 2000
6
CzčĤþ I
Budowanie federacji w USA
7
Rozdziaã I
Co przemawia za organizacjĈ trzeciego sektora na szczeblu regionalnym?
1. Rozwój sektora organizacji pozarzĈdowych
Sektor organizacji pozarządowych zaistniaá w amerykaĔskim spoáeczeĔstwie w sposób bardzo istotny.
W wyniku rozwoju dziedzin gospodarki silnie związanych z przepáywem informacji i usáugami organizacje
pozarządowe staáy siĊ siáą reprezentującą 5% amerykaĔskiego produktu krajowego brutto i 8% siáy roboczej w
Stanach Zjednoczonych. W latach 1972–1982 rozwój sektora organizacji pozarządowych pozwoliá na
stworzenie 13 % wszystkich nowych miejsc pracy 3 .
Tak gwaátowny rozwój organizacji trzeciego sektora miaá ogromny wpáyw nie tylko na same organizacje,
lecz równieĪ na rząd, koáa biznesowe i w szerokim tego sáowa znaczeniu - spoáeczeĔstwo. W wyniku
powtarzających siĊ ciĊü budĪetowych i ciągáego „zaciskania pasa” przez administracjĊ publiczną organizacje
pozarządowe staáy siĊ skutecznym narzĊdziem prywatyzacji sektora usáug, a páacone przez nie podatki
wzbogacaáy dochód paĔstwa, stanów i lokalnych samorządów. Organizacje pozarządowe nie są juĪ
postrzegane jako zrzeszenia amatorów o goáĊbim sercu, lecz jako profesjonalne organizacje stanowiące na
rynku dostawców usáug powaĪną konkurencjĊ dla firm reprezentujących sferĊ biznesu 4 . Co jednak
najwaĪniejsze, taka peána obecnoĞü w ĞwiadomoĞci spoáecznej przyczyniáa siĊ do przeĞwietlania organizacji
pozarządowych przez media. Niektóre skandale związane z organizacjami trzeciego sektora, szczególnie te
dotyczące United Way of America i Covenant House, zostaáy mocno nagáoĞnione, w wyniku czego zarówno
opinia publiczna, jak i agencje rządowe zaczĊáy wyraĪaü wątpliwoĞci dotyczące rzetelnoĞci tych organizacji i
sposobu ich finansowania. Sektor organizacji pozarządowych musi umiejĊtnie reagowaü na tego rodzaju
wyzwania i przeciwnoĞci, by nadal funkcjonowaü jako grupa organizacji spoáecznych dziaáających na rzecz
wspólnego dobra. Organizacje pozarządowe bez wątpienia powinny przygotowaü siĊ na wyzwania, które
zagroziü mogą ich pozycji w spoáeczeĔstwie. Organizowanie siĊ moĪe okazaü siĊ najskuteczniejszą bronią.
Organizacje pozarządowe czĊsto áączą swe siáy w ramach okreĞlonych obszarów dziaáania, takich jak:
pomoc spoáeczna, sztuka, ochrona Ğrodowiska. Jak dotąd organizacje trzeciego sektora nie poáączyáy siĊ
jednak w realizacji celu, jakim jest wspólna praca dla dobra publicznego, której jednym z narzĊdzi jest
posiadanie ulg podatkowych. PoniewaĪ kaĪdy ze stanów USA samodzielnie reguluje sprawy organizacji
dobroczynnych, nadawania podmiotom osobowoĞci prawnej, wysokoĞci podatku od sprzedaĪy i wáasnoĞci oraz
3
Wedáug danych polskiego zespoáu badawczego w ramach miĊdzynarodowych badaĔ porównawczych organizacji nie nastawionych na
zysk znaczenie ekonomiczne polskiego trzeciego sektora jest mniej istotne i uznane niĪ jego oddziaáywanie spoáeczne i polityczne. Udziaá
organizacji spoáecznych w gospodarce narodowej moĪna uznaü za skromny. Udziaá polskiego trzeciego sektora w caáym zatrudnieniu
etatowym wynosi 1% w gospodarce poza rolnictwem, 2,8% - w sektorze usáug i 1,9% - w sektorze publicznym. Udziaá ten byáby oczywiĞcie
wiĊkszy, gdyby wziąü pod uwagĊ sumĊ godzin pracy na umowĊ zlecenia i umowĊ o dzieáo oraz przeliczenie godzin pracy wolontariuszy.
Mimo Īe polski sektor nie nastawiony na zysk jest niewielki w stosunku do gospodarki caáego kraju oraz swoich odpowiedników w Europie
Zachodniej i Stanach Zjednoczonych, znajduje siĊ na poziomie zbliĪonym do innych krajów Europy ĝrodkowej (por. E. LeĞ, S. NaáĊcz, J.J
WygnaĔski, S. Toepler, L. M.Salamon, Sektor Non-Profit w Polsce. Szkic do portretu, The John Hopkins University, Instytut Studiów
Politycznych PAN, Bank Informacji o Organizacjach Pozarządowych KLON/JAWOR, Warszawa 2000, www.klon.org.pl).
4
Konkurencja, o której tu mowa, oznacza, Īe w pewnym zakresie organizacje pozarządowe kierują swoją ofertĊ do tej samej grupy celowej,
co firmy prywatne (np. opieka nad osobami starszymi), Ğwiadcząc swoje usáugi za darmo lub za niewielkie opáaty. W Polsce tego rodzaju
konkurencja odnosi siĊ raczej do relacji pomiĊdzy organizacjami pozarządowymi a administracją publiczną i jej agendami (np. OĞrodkami
Pomocy Spoáecznej, Centrami Pomocy Rodzinie etc.) i to wáaĞnie od polityki administracji w tym zakresie (rozbudowywania swoich struktur
czy przekazywania Ğrodków na realizacjĊ tych samych zadaĔ organizacjom pozarządowym) zaleĪy w duĪej mierze zwiĊkszenie udziaáu
trzeciego sektora w Ğwiadczeniu usáug na rzecz obywateli.
8
zawierania umów, dlatego najefektywniejszym sposobem organizowania siĊ sektora pozarządowego jest
szczebel stanowy 5 .
2. Infrastruktura organizacji pozarzĈdowych
W ciągu ostatnich 15 lat w USA powstaáo 29 stanowych stowarzyszeĔ organizacji pozarządowych.
Federacje te finansują dziaáalnoĞü zmierzającą do wypeánienia misji i zachowania autonomii trzeciego sektora,
dbają o zwiĊkszenie spoáecznego zrozumienia roli, jaką peánią organizacje pozarządowe, i starają siĊ walczyü z
tendencjami do ograniczenia przywilejów podatkowych tych organizacji. Federacje takie reprezentują wszystkie
organizacje pozarządowe w danym stanie. DziĊki takiej wspólnej reprezentacji postulaty, które wypowiadane
przez poszczególne organizacje mogáyby byü niezauwaĪone, nabierają nowej siáy.
àącząc siáĊ nabywczą setek (a czasami tysiĊcy) organizacji pozarządowych, federacje pozwalają na
negocjowanie zniĪek grupowych na towary i usáugi niezbĊdne dla funkcjonowania trzeciego sektora. Szacuje
siĊ, Īe jeĞli zaledwie 1/20 organizacji pozarządowych, reprezentująca wydatki roczne rzĊdu piĊciu miliardów
dolarów amerykaĔskich, wziĊáaby udziaá we wspólnym programie zakupów grupowych, oszczĊdnoĞci
organizacji pozarządowych siĊgaáyby 80 – 170 milionów dolarów w skali roku 6 .
3. Izby Handlowe jako prototyp stowarzyszeę organizacji pozarzĈdowych
NajbliĪszym odpowiednikiem stowarzyszeĔ organizacji pozarządowych w sektorze przedsiĊbiorstw w
USA są Izby Handlowe. Starają siĊ one wpáywaü na forum publicznym i legislacyjnym na wszelkie decyzje
związane z szeroko rozumianym interesem przedsiĊbiorców. Ponadto Izby dostarczają swoim czáonkom
wyczerpujących i waĪnych informacji poprzez róĪnorodne publikacje, warsztaty i konferencje. Wreszcie - Izby
Handlowe dostarczają mechanizmów pozwalających na osiągniĊcie wspólnego stanowiska w kluczowych
sprawach dotyczących polityki spoáecznej.
Izby Handlowe dziaáają we wszystkich stanach i – sądząc po ich wpáywie na politykĊ legislacyjną, szerokiej
reprezentacji czáonków i wymiernych korzyĞci, jakich im dostarczają – stanowią niezwykle efektywną
infrastrukturĊ dla sektora przedsiĊbiorstw. Celem stanowych Izb Handlowych nie jest wystĊpowanie na rzecz
ĞciĞle okreĞlonych zagadnieĔ czy teĪ reprezentowanie jednej gaáĊzi biznesu, jak np. producentów blachy,
sprzedawców detalicznych czy restauracji. Ale mimo to Izby Handlowe naĞwietlają spoáeczeĔstwu i wáadzom
korzyĞci páynące z okreĞlonego rodzaju dziaáalnoĞci gospodarczej.
Jednak, co waĪniejsze, Izby reprezentują sektor przedsiĊbiorstw w zakresie zagadnieĔ, które mogą mieü
Īywotne znaczenie dla funkcjonowania tychĪe przedsiĊbiorstw. Firmy, dziaáając wspólnie, mogą osiągnąü
znacznie wiĊcej, poniewaĪ niezaleĪnie od gaáĊzi przemysáu i lokalizacji napotykają na podobne problemy – taka
5
Wedáug Banku Informacji o Organizacjach Pozarządowych KLON/JAWOR w Polsce istnieje okoáo 60 związków stowarzyszeĔ. W
wiĊkszoĞci dziaáają one regionalnie w zakresie pomocy spoáecznej, sportu, rekreacji, turystyki, hobby, rozwoju zainteresowaĔ, ochrony
Ğrodowiska. Rozwój ruchu federacyjnego jest bardzo nierównomierny, brakuje reprezentacji regionalnych i ogólnopolskich wielu dziedzin,
takich jak np.: oĞwiata i edukacja, prawa czáowieka, kultura i sztuka. Nie istnieje teĪ Īadna struktura o zasiĊgu krajowym reprezentująca
wspólne interesy róĪnych organizacji pozarządowych (por. Informator o Organizacjach Pozarządowych w Polsce JAWOR’97, Fundusz
Wspóápracy, Program PHARE Dialog Spoáeczny, Warszawa 1998).
6
Dane te trudno odnieĞü do sytuacji w Polsce. Nie posiadamy informacji na temat prowadzenia programów zakupów zbiorowych przez
polskie federacje.
9
jest idea funkcjonowania Izb Handlowych. Podobnych korzyĞci oczekiwaü mogą organizacje pozarządowe, jeĞli
poáączą swe siáy i bĊdą wspólnie dziaáaü na szczeblu stanowym 7 .
Analogia z Izbą Handlową ma oczywiĞcie swoje ograniczenia. Federacje organizacji pozarządowych powinny
nie tyle dbaü o bilans strat i zysków, co podnosiü standardy etyczne organizacji i zwiĊkszaü efektywnoĞü ich
dziaáania. Organizacje pozarządowe mają bowiem obowiązek dbania nie tylko o swoje interesy, lecz przede
wszystkim o interes publiczny.
4. Jak poãĈczyþ zróİnicowane potrzeby organizacji pozarzĈdowych?
Efektywnie dziaáająca federacja organizacji pozarządowych powstaje na bazie zrozumienia, Īe „chemia”
federacji reprezentującej wiele organizacji jest wyjątkowa, Īe caáoĞü znaczy wiĊcej niĪ suma wszystkich
organizacji czáonkowskich z osobna.
Rozwiązaniem idealnym byáoby, gdyby program federacji odpowiadaá zróĪnicowanym potrzebom sektora
pozarządowego i umiejĊtnie áączyá je z ofertami innych organizacji dziaáających w tym samym regionie.
DziaáalnoĞü federacji obejmowaü powinna:
i usáugi Ğwiadczone na rzecz organizacji czáonkowskich i innych organizacji pozarządowych, takie jak:
negocjowanie zniĪek na produkty i usáugi, warsztaty edukacyjne, publikacje i poradnictwo;
i wspieranie interesów organizacji pozarządowych w pracach legislacyjnych i kontaktach z administracją
paĔstwową;
i badania rynku organizacji pozarządowych;
i edukacjĊ spoáeczeĔstwa w kwestiach dotyczących znaczenia dziaáalnoĞci organizacji pozarządowych;
i stworzenie forum dla organizacji pozarządowych, na którym dyskutowano by zagadnienia wspólne dla
caáego sektora oraz uzgadniano wspólne stanowisko w istotnych kwestiach
oraz
W Polsce do organizacji gospodarczych skupiających Ğrodowisko biznesu naleĪą: organizacje pozarządowe (stowarzyszenia i fundacje)
powstaáe z inicjatywy polskich przedsiĊbiorców, Izby Gospodarcze (organizacje samorządu gospodarczego), przedstawicielstwa
miĊdzynarodowych organizacji biznesu. Podstawowe znaczenie dla rozwoju przedsiĊbiorczoĞci w kraju mają dwa pierwsze rodzaje
organizacji. Po 1990 r. integrowanie biznesu w Polsce dokonuje siĊ na mocy ustawy Prawo o Stowarzyszeniach z dnia 7 kwietnia 1989 r.
(Dz.U.nr 20), jak równieĪ na podstawie ustawy o Izbach Gospodarczych z dnia z 30 maja 1989 r. (Dz.U.nr 35). Pozarządowe, branĪowe
organizacje gospodarcze powstaáe z inicjatywy polskich przedsiĊbiorców umoĪliwiają wypracowanie standardów dziaáania polskich
przedsiĊbiorstw i podniesienie konkurencyjnoĞci danej gaáĊzi gospodarki. Tego rodzaju organizacje pomagają prywatnym przedsiĊbiorcom
w znacznie wiĊkszym stopniu wpáywaü na zewnĊtrzne otoczenie danej branĪy (np. Wielkopolska Fundacja ĩywnoĞciowa, Zrzeszenie
Transportu Prywatnego). Maáe inicjatywy lokalne, takie jak Inkubatory PrzedsiĊbiorczoĞci, poprzez wspieranie lokalnych maáych i Ğrednich
przedsiĊbiorstw bezpoĞrednio przyczyniają siĊ do zmniejszania stopy bezrobocia w danym regionie (np. Fundacja Tomaszowski Inkubator
PrzedsiĊbiorczoĞci, Fundacja Kaliski Inkubator PrzedsiĊbiorczoĞci). Podstawowym celem tworzenia organizacji skupiających
przedsiĊbiorców wszystkich branĪ jest umacnianie Ğrodowiska biznesu wobec kluczowych dla niego rozwiązaĔ politycznych. Tego rodzaju
organizacje koncentrują siĊ na dziaáaniach lobbyingowych, których celem jest ograniczenie ryzyka prowadzenia dziaáalnoĞci gospodarczej i
zapewnienie warunków równej konkurencji. Czáonkowie tych organizacji opiniują projekty ustaw i nierzadko uczestniczą w pracach komisji
parlamentarnych. NajwiĊkszą tego rodzaju organizacją w Polsce, skupiającą ponad 1000 przedsiĊbiorców róĪnych branĪ, jest Business
Centre Club. Zarówno organizacje branĪowe, jak i organizacje ponadbranĪowe pomagają swoim czáonkom w bieĪącej dziaáalnoĞci,
organizując szkolenia, spotkania z politykami, promocjĊ polskich przedsiĊbiorstw za granicą. DuĪe znaczenie dla inicjowania, wspierania i
promocji przedsiĊbiorczoĞci w wielu regionach Polski mają teĪ Izby Gospodarcze (np. Polska Izba Gospodarcza Importerów, Eksporterów i
Kooperacji, Tarnowska Izba Rolnicza, Górnicza Izba Przemysáowa). Izby Gospodarcze są organizacjami samorządu gospodarczego. Celem
dziaáania tego rodzaju organizacji jest reprezentowanie interesów skupionych w niej podmiotów gospodarczych w zakresie ich dziaáalnoĞci
wobec organów paĔstwowych, samorządowych i innych instytucji oraz organizacji. Do ustawowych zadaĔ izb gospodarczych naleĪy miĊdzy
innymi: upowszechnianie zasad etyki w dziaáalnoĞci gospodarczej, opracowywanie i doskonalenie norm rzetelnego postĊpowania w obrocie
gospodarczym, rozwój ksztaácenia zawodowego i wspieranie nauki zawodu w zakáadach pracy oraz doskonalenie zawodowe pracowników.
Izby Gospodarcze są uprawnione do wyraĪania opinii o projektach rozwiązaĔ odnoszących siĊ do funkcjonowania gospodarki oraz mogą
uczestniczyü, na zasadach okreĞlonych w odrĊbnych przepisach, w przygotowywaniu projektów aktów prawnych w tym zakresie. Izby
Gospodarcze mogą dobrowolnie skupiaü siĊ w Krajowej Izbie Gospodarczej (por. J.Lavelle, K.B. Matusiak, K.Krukowski, K.Zasiadáy,
M.Malczewska, Inkubator przedsiĊbiorczoĞci, MPIPS, Warszawa 1997; K.B. Matusiak, K.Krukowski, K.Zasiadáy, M.Maczewska, OĞrodki
innowacji i przedsiĊbiorczoĞci w Polsce. Raport 1998 SOOIP, Uniwersytet àódzki, MPiPS, Warszawa 1998).
7
10
i wspieranie dialogu na temat misji i celów trzeciego sektora.
5. Nie samym chlebem…
Choü wspomniane juĪ zakupy grupowe są oczywistym polem dziaáania federacji, strategicznym báĊdem
byáoby przecenianie znaczenia samych tylko korzyĞci finansowych. OszczĊdnoĞci bowiem w Īaden sposób nie
zmniejszają wszechobecnego zagroĪenia utraty przez organizacje pozarządowe przywilejów podatkowych i
autonomii. Federacja, która przyciąga czáonków przede wszystkim obietnicą oszczĊdnoĞci finansowych, bĊdzie
miaáa káopoty w zmobilizowaniu ich do walki o inne sprawy i zatrzymaniu ich, gdy tylko na rynku pojawi siĊ
konkurencyjna organizacja.
Z tego powodu, wielu liderów federacji na szczeblu regionalnym stara siĊ przede wszystkim pomóc
organizacjom pozarządowym w rozwiniĊciu wáasnej wizji dziaáania i okreĞleniu misji sektora pozarządowego.
Federacja mająca ambicje przewodzenia wspólnocie organizacji pozarządowych musi przede wszystkim
pomagaü organizacjom czáonkowskim w rozwiązywaniu tak istotnych zagadnieĔ, jak:
i rzecznictwo,
i wzajemna pomoc i wymiana doĞwiadczeĔ,
i efektywnoĞü Ğwiadczonych usáug,
i wysokoĞü wynagrodzeĔ organizacjach pozarządowych,
i uzaleĪnienie od zamówieĔ rządowych,
i relacje i sposób kontaktowania siĊ ze sponsorami
oraz
i dyskryminacja na tle przynaleĪnoĞci rasowej, páci, zdolnoĞci fizycznych, orientacji seksualnej czy wieku.
SkáonnoĞü do szybkiego rozrastania siĊ trzeciego sektora spowodowaü moĪe jego fragmentaryzacjĊ –
zawĊĪenie oraz wyspecjalizowanie siĊ dostawców poszczególnych usáug. Federacja organizacji pozarządowych
na szczeblu regionalnym powinna przeciwdziaáaü takiej tendencji poprzez poáączenie wysiáków setek
organizacji, które - choü z róĪnych powodów - promowaü bĊdą wspólną dla caáego sektora wizjĊ i misjĊ.
11
Rozdziaã II
Zakãadanie federacji organizacji pozarzĈdowych
1. Zaãoİenia ogólne
Organizacje pozarządowe mogą przystĊpowaü do federacji z wielu powodów – z potrzeby znalezienia
rady i wsparcia, szukania oszczĊdnoĞci finansowych przy korzystaniu z niezbĊdnych usáug bądĨ teĪ z potrzeby
informacji. Niemniej, uwaĪny obserwator dostrzeĪe, Īe federacja moĪe równieĪ zaspokoiü i inne potrzeby
organizacji - mogą to byü np. nowe kontakty, moĪliwoĞci wspóápracy czy teĪ udziaá w reprezentowaniu caáego
sektora. PoniewaĪ iloĞü powodów, dla których federacja moĪe byü atrakcyjna dla swoich czáonków jest duĪa,
grupa ta powinna byü w stanie odpowiadaü na wszelkiego rodzaju potrzeby organizacji czáonkowskich.
Stworzenie harmonijnie funkcjonującej federacji bĊdzie moĪliwe dziĊki umiejĊtnemu poáączeniu nastĊpujących
elementów:
i demokratycznie wybrany, reprezentatywny zarząd,
i niewielka, lecz zdolna i pracowita kadra pracownicza,
i zróĪnicowana oferta programowa áącząca wsparcie techniczne, warsztaty edukacyjne, badania rynkowe,
publikacje i rzecznictwo,
i wysokoĞü skáadek czáonkowskich okreĞlana na podstawie budĪetu kaĪdej organizacji z osobna,
i czáonkostwo dostĊpne dla wszystkich organizacji pozarządowych
oraz
i piĊcioletni plan rekrutacji czáonków w celu osiągniĊcia odpowiednich rozmiarów federacji i zgromadzenia
funduszy pochodzących w 65% z wáasnej dziaáalnoĞci 8 .
Charakterystyczny dla federacji jest sposób zaáoĪenia ma wpáyw, mający wpáyw zarówno na organizacje
czáonkowskie i infrastrukturĊ federacji, jak teĪ na postrzeganie jej przez opiniĊ publiczną. Dlatego przy
zakáadaniu federacji naleĪy staraü siĊ, by reprezentowaáa ona jak najwiĊcej typów dziaáalnoĞci, aby jej ciaáo
zaáoĪycielskie tworzyli przedstawiciele róĪnych organizacji pozarządowych oraz aby prace związane z
tworzeniem federacji nastawione byáy raczej na dziaáanie niĪ dyskusjĊ.
PoniĪsze skáadowe mogą znacznie uáatwiü proces tworzenia federacji na szczeblu regionalnym:
i wsparcie znaczących i powszechnie szanowanych liderów organizacji pozarządowych, którzy reprezentują
róĪne gaáĊzie dziaáalnoĞci trzeciego sektora;
i wiedza i badania dotyczące spraw istotnych dla organizacji pozarządowych dziaáających w danym regionie;
8
Historia powstania oraz warunki rozwoju branĪowych lub regionalnych federacji w Polsce nie pozwalają na czynienie tak optymistycznych
zaáoĪeĔ. WiĊcej informacji na ten temat moĪna znaleĨü w rozdziale VI czĊĞci I niniejszej publikacji poĞwiĊconym zagadnieniom
finansowania federacji.
12
i dáugofalowa wizja federacji wyraĪona przez komitet zaáoĪycielski;
i system finansowania organizacji przez pierwszy rok dziaáalnoĞci oraz realna wizja finansowej pomocy z
zewnątrz przez co najmniej cztery kolejne lata;
i wola maáych i Ğrednich organizacji pozarządowych do przystąpienia do federacji, opáacania skáadek i
zaangaĪowania siĊ w pracĊ federacji
oraz
i moĪliwoĞci wprowadzenia programów oszczĊdnoĞciowych.
2. Potencjalni czãonkowie federacji
Efektywne zorganizowanie spoáecznoĞci organizacji pozarządowych wymaga przemyĞlenia, jakiego
typu organizacjom federacja bĊdzie potrzebna. W ramach trzeciego sektora w USA dziaáa tysiące organizacji 9 ,
w tym organizacje charytatywne, spóádzielnie mieszkaniowe, cmentarze, organizacje kombatanckie, KoĞcioáy,
synagogi i inne. W wiĊkszoĞci przypadków podstawowym adresatem oferty programowej federacji stanowej
bĊdą organizacje charytatywne 10 .
NaleĪy równieĪ podjąü decyzjĊ, czy do federacji wáączyü agencje rządowe, fundacje grantowe i fundacje firm.
PoniewaĪ jednym z celów federacji ma byü ochrona potrzeb organizacji charytatywnych i dobroczynnych,
wáączenie wspomnianych fundacji i agencji rządowych moĪe rodziü konflikt interesów lub nawet caákowicie
zaburzyü pracĊ federacji i odciągnąü ją od pierwotnej misji. Ale nawet nie traktując fundacji jako potencjalnych
czáonków, warto pamiĊtaü, Īe mogą one byü niezwykle wartoĞciowymi partnerami pomagającymi federacji
rozpocząü dziaáanie.
3. Etapy budowania federacji
Koncepcja wstčpna
Naturalnym punktem wyjĞcia przy tworzeniu federacji na szczeblu regionalnym jest stworzenie
dokumentu opisującego koncepcjĊ jej dziaáania. Dokument ten moĪe byü niezwykle przydatny w trakcie spotkaĔ
ze strategicznymi liderami organizacji pozarządowych. Powinien on przedstawiaü moĪliwoĞci stojące przed
federacją i potencjalne zyski páynące z jej dziaáalnoĞci, a takĪe opisywaü powody, dla których federacja taka jest
potrzebna. Wreszcie, dokument taki powinien táumaczyü, dlaczego Īadna inna dziaáająca obecnie organizacja
nie jest w stanie realizowaü opisywanych zadaĔ. WstĊpna koncepcja funkcjonowania federacji powinna
9
Trudno jest precyzyjnie okreĞliü liczbĊ organizacji dziaáających w Polsce. Przepisy ustawowe nie nakáadają na zaáoĪycieli fundacji lub
stowarzyszenia obowiązku sądowej likwidacji organizacji w przypadku, gdy zaprzestaáa ona dziaáalnoĞci, stąd liczba organizacji
zarejestrowanych musi stale przyrastaü. Natomiast liczba organizacji dziaáających wynika z obywatelskiej aktywnoĞci, zaleĪnej od wielu
czynników, np. politycznych, gospodarczych, prawnych, kulturalnych i cywilizacyjnych. Wedáug Banku Informacji o Organizacjach
Pozarządowych KLON/JAWOR liczba dziaáających organizacji zawiera siĊ pomiĊdzy liczbą organizacji zarejestrowanych (stowarzyszeĔ i
fundacji) a liczbą organizacji zbadanych. Przedziaá ten jest bardzo szeroki (miĊdzy 18.500 a 48.000), ale jako liczbĊ organizacji przyjmuje
siĊ 20 tysiĊcy. Stowarzyszenia zarejestrowane stanowią ponad 70% zbadanych organizacji, a fundacje 23%. Inne formy prawne - mimo Īe
czĊsto dotyczą bardzo istotnych dla sektora organizacji - mają, w sensie liczbowym, charakter marginalny (por. Informator o Organizacjach
Pozarządowych w Polsce JAWOR’97, Fundusz Wspóápracy, Program PHARE Dialog Spoáeczny, Warszawa 1998).
10
W USA okreĞlenie „organizacja charytatywna” oznacza organizacjĊ nie nastawioną na zysk, która zostaáa zakwalifikowana do sekcji
501(c)(3) IRS (Internal Revenue Service - federalny urząd skarbowy) i w związku z tym posiada przywileje podatkowe. W niniejszej
publikacji bĊdziemy stosowaü sformuáowanie „organizacja pozarządowa” jako odpowiednik amerykaĔskiej organizacji charytatywnej. WiĊcej
informacji na temat polskiej typologii organizacji pozarządowych znajduje siĊ w rozdziale I czĊĞci II niniejszej publikacji poĞwiĊconym
prawnym aspektom funkcjonowania federacji w Polsce.
13
opisywaü sprawy istotne dla Ğrodowiska organizacji pozarządowych oraz zawieraü listĊ usáug, jakie federacja
bĊdzie mogáa zaoferowaü swoim czáonkom. Pomocną strategią jest przedstawienie odpowiedzi na najczĊstsze
argumenty przeciw tworzeniu takiej federacji.
Spotkania z liderami organizacji pozarzĈdowych
Jednym z pierwszych kroków na drodze do zbudowania federacji organizacji pozarządowych są
spotkania z liderami organizacji trzeciego sektora w caáym regionie. Spotkania takie pomogą zidentyfikowaü
najwaĪniejsze problemy w regionie i przedyskutowaü przydatnoĞü federacji na szczeblu regionalnym dla ich
rozwiązywania. We wstĊpnych spotkaniach powinni braü udziaá przedstawiciele moĪliwie wielu organizacji
pozarządowych reprezentujący zarówno duĪe, jak i maáe organizacje dziaáające na rzecz interesów
mieszkaĔców miast i wsi. Strategicznym báĊdem byáoby rozpoczynanie dziaáalnoĞci z wąską grupą organizacji
pozarządowych i zapraszanie pozostaáych organizacji póĨniej - juĪ po podjĊciu kluczowych dla funkcjonowania
federacji decyzji. Poprzez zaproszenie do wspólnej pracy jak najwiĊkszej iloĞci ludzi na szczeblu lokalnym
federacja ma szansĊ staü siĊ organizacją tworzoną z, przez i dla wszystkich organizacji pozarządowych.
Powoãanie komitetu zaãoİycielskiego
Powoáanie komitetu zaáoĪycielskiego jest pierwszym instytucjonalnym krokiem w kierunku utworzenia
federacji organizacji pozarządowych. Jego czáonami są osoby, które podpisaáy siĊ pod koncepcją powoáania
regionalnej federacji organizacji pozarządowych, firmując ideĊ wáasnym nazwiskiem oraz poĞwiĊcając swój
czas na wdroĪenie tej koncepcji w Īycie i przeprowadzenie federacji przez pierwsze fazy rozwoju. Czáonkostwo
w komitecie zaáoĪycielskim oraz cel takiego komitetu dają osobom uczestniczącym w jego pracach mandat do
dziaáania i reprezentowania federacji. Dodatkowo, powstanie i dziaáalnoĞü komitetu jest widomym znakiem
postĊpu prac nad powoáaniem federacji. Wreszcie, komitet zaáoĪycielski jest zaczątkiem szerokiej reprezentacji
sektora organizacji pozarządowych w danym regionie.
Oczywistym jest, Īe funkcja komitetu zaáoĪycielskiego jako lidera federacji nie jest permanentna. NajczĊĞciej
komitet taki ma charakter mniej formalny niĪ zarząd federacji, za to podobny zakres odpowiedzialnoĞci.
DziaáalnoĞü komitetu zaáoĪycielskiego koĔczy siĊ wraz z powoáaniem zarządu. Takie okreĞlenie granic
czasowych znacznie uáatwia znalezienie osób chĊtnych do uczestnictwa w pracach komitetu. Dodatkowym
argumentem pozwalającym mieü nadziejĊ na przyciągniĊcie osób potrzebnych federacji jest moĪliwoĞü wejĞcia
do komitetu zaáoĪycielskiego nie tylko liderów organizacji pozarządowych, lecz takĪe
ich szeregowych
pracowników.
Lista
osób
zainteresowanych
uczestnictwem
w
pracach
komitetu
zaáoĪycielskiego
z
duĪym
prawdopodobieĔstwem wyáoni siĊ w trakcie spotkaĔ z liderami organizacji pozarządowych. Warto byáoby mieü w
skáadzie komitetu ludzi o uznanych nazwiskach, liderów szanowanych organizacji pozarządowych. Fakt ten nie
tylko uáatwi pozyskiwanie funduszy we wczesnych fazach dziaáalnoĞci federacji, lecz bĊdzie takĪe magnesem
przyciągającym do federacji inne, mniej znane organizacje pozarządowe.
Dodatkowo, komitet zaáoĪycielski powinien byü tworzony przez przedstawicieli organizacji pozarządowych
zajmujących siĊ sztuką, nauką, ochroną Ğrodowiska, zdrowiem, pomocą spoáeczną itp. WaĪne jest takĪe, by
reprezentowane tu organizacje dziaáaáy w róĪnych czĊĞciach regionu. Swoich reprezentantów w komitecie
powinny mieü równieĪ organizacje zajmujące siĊ prawami kobiet, mniejszoĞci narodowych oraz organizacje o
14
znikomym dochodzie.
Wreszcie, w skáad komitetu zaáoĪycielskiego wchodziü powinni przedstawiciele
organizacji o róĪnych budĪetach: 0 - 250 tysiĊcy dolarów, 250 - 750 tysiĊcy dolarów oraz powyĪej 750 tysiĊcy
dolarów 11 .
PoniewaĪ duĪe organizacje pozarządowe mają najczĊĞciej inne potrzeby niĪ organizacje Ğrednie i maáe,
zdominowanie komitetu zaáoĪycielskiego przez przedstawicieli organizacji duĪych moĪe spowodowaü
koncentracjĊ jego prac na zagadnieniach public relations, badaniach i pomocy w sprawach związanych
bezpoĞrednio z problemami duĪych organizacji. Mniejsze organizacje z kolei mogą skupiaü siĊ na nie
cierpiących zwáoki zagadnieniach związanych z edukacją i szkoleniami, negocjowaniem zniĪek grupowych i
innych zagadnieniach typowych dla mniejszych organizacji.
Spotkania spoãecznoĤci
Po ukonstytuowaniu siĊ komitetu zaáoĪycielskiego dobrze byáoby zaprosiü przedstawicieli organizacji do
wspólnego przedyskutowania koncepcji dziaáania federacji. Spotkania takie powinny mieü na celu:
x
zaangaĪowanie spoáecznoĞci organizacji pozarządowych w tworzenie federacji na szczeblu regionalnym
x
pomoc organizacjom pozarządowym w postrzeganiu federacji
reprezentującego interesy wspólne dla caáego trzeciego sektora.
jako
efektywnego
narzĊdzia
Spotkania takie mogą byü poáączeniem edukacji spoáecznej, otwartych dyskusji i rekrutacji nowych czáonków.
Byáoby to swoiste forum dyskusyjne na temat potrzeby tworzenia federacji, poznawania dziaáalnoĞci podobnych
stowarzyszeĔ w innych regionach (byü moĪe warto byáoby zaprosiü goĞcia z podobnej organizacji dziaáającej w
innym regionie) oraz nadania realnych ksztaátów strukturze i dziaáaniom nowej grupy. Organizując takie
spotkania naleĪy uwaĪnie sáuchaü, zbieraü informacje i rozmawiaü o wątpliwoĞciach zgáaszanych przez
uczestników spotkaĔ. Spotkania na terenie caáego regionu z dziaáaczami lokalnych organizacji pozarządowych
są doskonaáym początkiem procesu rekrutacji czáonków, a przy tym dają im realną moĪliwoĞü ksztaátowania
misji, programu i zakresu dziaáania nowo powstającej federacji. SolidarnoĞü zaistnieje jedynie wówczas, gdy
organizacje pozarządowe usáyszą o problemach i bolączkach, z jakimi borykaü siĊ muszą organizacje
dziaáające na innych polach.
Potrzeba stworzenia poczucia wspólnoty miĊdzy organizacjami tworzącymi federacjĊ jest czĊsto podnoszona w
trakcie powoáywania do Īycia stowarzyszeĔ na szczeblu regionalnym. Potencjalnym czáonkiem federacji moĪe
byü zarówno placówka zdrowia, oĞrodek pomocy dziennej, jak i niewielka grupa artystyczna. Organizacja taka
moĪe w pierwszej chwili nie postrzegaü siebie jako organizacjĊ charytatywną i nie widzieü podobieĔstw do
innych organizacji zajmujących siĊ diametralnie inną dziaáalnoĞcią.
Kilka stowarzyszeĔ organizacji pozarządowych powstaáo w odpowiedzi na sytuacje zagraĪające
interesom trzeciego sektora. Minnesota Council of Nonprofits powstaáa na bazie trzyletniego programu
Philanthropy Project, którego celem byáo zwiĊkszenie wysokoĞci grantów na potrzeby organizacji zajmujących
siĊ prawami kobiet, mniejszoĞci narodowych i osób o najniĪszym dochodzie. The Nonprofit Coordinating
11
W Polsce 30 % organizacji dysponuje budĪetem w przedziale od 10 do 50 tysiĊcy zá. Ponad 40% organizacji ma mniejszy roczny
przychód, a dochody 30% przekraczają kwotĊ 50 tysiĊcy zá. Okoáo 6,5% organizacji ma roczny przychód przekraczający kwotĊ 1 miliona zá.
Z kolei okoáo 14% organizacji praktycznie w ogóle “obywa siĊ” bez Ğrodków finansowych, poniewaĪ ich roczny budĪet mieĞci siĊ w tysiącu
zá. Warto takĪe dodaü, Īe 2% organizacji dysponuje prawie 60% caáoĞci Ğrodków dostĊpnych w trzecim sektorze (por. Informator o
Organizacjach Pozarządowych w Polsce JAWOR’97, Fundusz Wspóápracy, Program PHARE Dialog Spoáeczny, Warszawa 1998).
15
Committee of New York powstaá w reakcji na propozycje legislacyjne, w wyniku których organizacje
pozarządowe dziaáające w Nowym Jorku utraciáyby zwolnienie z podatku od wáasnoĞci. Federacje te powstaáy
na bazie istniejących koalicji, które efektywnie pokonywaáy wspólne problemy. W takich sytuacjach organizacje
pozarządowe miaáy juĪ doĞwiadczenie we wspólnym dziaáaniu przy rozwiązywaniu konkretnych problemów i
nabraáy przekonania co do jego skutecznoĞci.
Innym waĪnym elementem wstĊpnych spotkaĔ organizacyjnych jest uĞwiadamianie organizacjom
pozarządowym wielopoziomowej natury federacji. MoĪe to byü trudne, biorąc pod uwagĊ obecną tendencjĊ do
„specjalizacji” organizacji pozarządowych i dziaáania na wąskim polu. WaĪna jest ĞwiadomoĞü, Īe federacja nie
moĪe byü wszystkim dla wszystkich organizacji czáonkowskich, niemniej moĪe staraü siĊ zaoferowaü coĞ
wartoĞciowego kaĪdej z organizacji pozarządowych dziaáających w regionie.
JednoczeĞnie warto zorientowaü siĊ i rozpoznaü inne organizacje, speániające funkcje podobne do tych, których
podjąü ma siĊ nowo powstająca federacja. JeĪeli takie organizacje juĪ istnieją, to mogą one odnieĞü wraĪenie,
Īe nowo powstająca struktura „wchodzi na ich podwórko”. Warto zatem odpowiedzieü sobie na nastĊpujące
pytania dotyczące roli federacji na szczeblu regionalnym:
1. Czy zadania peánione przez nową federacjĊ bĊdą miaáy duĪe czy teĪ marginalne znaczenie dla jego
czáonków? Czy w regionie istnieje prawdziwa potrzeba powoáania federacji?
2. Czy istnieje jakaĞ inna organizacja speániająca podobne funkcje? JeĪeli tak, to czy naleĪaáoby poáączyü siáy
w pracy nad wspólnymi zagadnieniami, czy teĪ federacja mogáaby w pewnej czĊĞci finansowaü dziaáalnoĞü
takiej organizacji? JeĪeli nie, to czy któraĞ z istniejących organizacji mogáaby przejąü czĊĞü zadaĔ
federacji?
3. Czy organizacje pozarządowe bĊdą w sposób staáy wspieraáy federacjĊ, páacąc skáadki?
4. Czy wyraĪając konkretną potrzebĊ, popieraną przez organizacje pozarządowe, federacja ma szansĊ
pozyskaü odpowiednio wczeĞnie fundusze na jej zaspokojenie. W jaki sposób odniosą siĊ do niej fundacje
czy inne instytucje?
5.
Jakie organizacje mogą poczuü siĊ w jakikolwiek sposób zagroĪone poprzez planowane dziaáania nowo
powstającej federacji?
Znalezienie odpowiedzi na te pytania w fazie podejmowania decyzji na „tak/nie” dla nowej idei pomoĪe
czáonkom komitetu zaáoĪycielskiego sprostaü najtrudniejszym wyzwaniom w procesie tworzenia federacji.
Pytania takie mogą równieĪ pojawiü siĊ w rozmowach z potencjalnymi sponsorami po wstĊpnym otrzymaniu
poparcia i wzbudzeniu zainteresowania spoáecznoĞci organizacji pozarządowych. Wielu sponsorów jest
przekonanych, Īe posiadają dogáĊbną wiedzĊ o trudnoĞciach i potrzebach organizacji pozarządowych w ich
regionie. Bez wątpienia czuliby siĊ dobrze, gdyby konsultowano siĊ z nimi we wczesnych etapach tworzenia
federacji. Zarówno bezpoĞrednie rozmowy, jak i tworzenie grup fokusowych z ich udziaáem mogą pomóc w
stworzeniu relacji bardziej otwartych i bezpoĞrednich niĪ zwykáy proces przyznawania grantów. Takie rozmowy
pomogą równieĪ zorientowaü siĊ, jakie obszary dziaáalnoĞci federacji są dla sponsorów najbardziej interesujące.
Na tym etapie tworzenia federacji pomocna byáaby lista problemów i potencjalnych programów, uznanych przez
Ğrodowisko organizacji pozarządowych za najbardziej poĪądane przedmioty dziaáalnoĞci tworzonej federacji.
Kolejnym krokiem bĊdzie opracowanie bardziej sprecyzowanego kwestionariusza potrzeb niezbĊdnego do
zdobycia informacji potrzebnych do stworzenia trzyletniego planu dziaáania.
16
Kwestionariusz potrzeb
OkreĞlając wstĊpną ofertĊ programową federacji, czáonkowie komitetu zaáoĪycielskiego zdecydowaü
muszą, jakie usáugi potrzebne są organizacjom pozarządowym dziaáającym w regionie. Na koĔcu sukces
odniesie federacja, która zaoferuje potencjalnym czáonkom takie korzyĞci, które nie pozwolą im na
zrezygnowanie z czáonkostwa. KorzyĞci wynikające z programu realizowanego przez federacjĊ powinny byü
wymierne i – rzecz jasna – przewyĪszające wysokoĞü rocznych skáadek i koszty uczestnictwa w danym
programie.
Istnieje kilka dróg oszacowania potrzeb organizacji pozarządowych. Dwie spoĞród nich moĪna wáączyü do
opisywanych wczeĞniej spotkaĔ:
i wywiady z kierownictwem i menedĪerami organizacji pozarządowych reprezentujących peáen przekrój
trzeciego sektora, tj. maáych, Ğrednich i duĪych organizacji; miejskich, podmiejskich i rolniczych; organizacji
zajmujących siĊ pomocą spoáeczną, problemami mniejszoĞci narodowych, ochrony Ğrodowiska, sprawami
sztuki i kultury itp.;
i spotkania grupowe z potencjalnymi czáonkami federacji w celu okreĞlenia ich priorytetowych potrzeb.
Spotkania takie pozwalają równieĪ na otwarte formuáowanie pytaĔ przez przedstawicieli organizacji
pozarządowych i dyskutowanie zgáaszanych przez nich wątpliwoĞci. Szukanie rady u potencjalnych
czáonków federacji daje czáonkom komitetu zaáoĪycielskiego przejrzysty obraz prawdziwych potrzeb
trzeciego sektora. Z kolei u potencjalnych czáonków buduje poczucie przynaleĪnoĞci i wolĊ sukcesu;
i kwestionariusz okreĞlający, jakiego rodzaju usáugi oraz zagadnienia są najistotniejsze dla organizacji
pozarządowych w regionie. NarzĊdzie takie pozwoli ustaliü, które z organizacji pozarządowych
prawdopodobnie wejdą w skáad tworzonej federacji. Kwestionariusz pomoĪe równieĪ czáonkom komitetu
zaáoĪycielskiego zdecydowaü, na czym skupiü swoje wysiáki i jak przekonaü potencjalnych czáonków, Īe
federacja bĊdzie odpowiadaáa ich interesom i liczy siĊ z ich opiniami.
NiezaleĪnie od tego, w jaki sposób oszacowane zostaną potrzeby trzeciego sektora, kluczem do sukcesu jest
sáuchanie moĪliwie najwiĊkszej iloĞci opinii pochodzących z najróĪniejszych organizacji pozarządowych.
MoĪliwoĞci federacji dotyczące oferowania pewnych usáug w duĪej mierze zaleĪeü bĊdą od dostĊpnoĞci
zasobów, takich jak: wolontariusze, pracownicy etatowi, pieniądze i usáugi oferowane juĪ organizacjom
pozarządowym (nieformalne wywiady informacyjne mogą pomóc w ich okreĞleniu). Ustalając ofertĊ
programową federacji warto wziąü pod uwagĊ nastĊpujące czynniki:
i uniwersalnoĞü i atrakcyjnoĞü programu,
i liczbĊ oraz rodzaj Ğrodków potrzebnych do rozpoczĊcia i kontynuacji programu,
i Ğrodki generowane na potrzeby federacji,
i oferowanie jak najbardziej wymiernych korzyĞci jak najwiĊkszej liczbie organizacji.
Dziaáania finansowane przez federacjĊ obejmowaü mogą:
17
i zakupy zbiorowe oraz negocjowanie zniĪek na artykuáy biurowe, sprzĊt komputerowy i oprogramowanie;
ubezpieczenia od odpowiedzialnoĞci i ubezpieczenia zdrowotne;
i usáugi informacyjne, wliczając w to tanie warsztaty poĞwiĊcone sposobom zbierania funduszy oraz
zarządzania organizacjami pozarządowymi; biuletyny legislacyjne i informacyjne; publikacje, takie jak spis
organizacji pozarządowych na terenie caáego kraju oraz listĊ potencjalnych Ĩródeá finansowania w kraju i w
regionie;
i wpáywanie na procesy legislacyjne i administracjĊ publiczną w imieniu organizacji pozarządowych;
i badania zmian zachodzących w trzecim sektorze;
i edukacjĊ spoáeczeĔstwa na temat roli organizacji pozarządowych i ich znaczenia dla spoáecznoĞci lokalnych
oraz
i tworzenie platformy dyskusji nad najbardziej palącymi zagadnieniami dotyczącymi spoáecznoĞci organizacji
pozarządowych.
NaleĪy okreĞliü priorytety i podjąü decyzje programowe bazując na tym, co moĪna zrobiü, jakie Ğrodki są
dostĊpne i jakie potrzeby mają potencjalni czáonkowie. Decyzje te mogą byü bardzo trudne, ale ich podjĊcie ma
wyjątkowe znaczenie z punktu widzenia przyszáoĞci federacji. Komitet zaáoĪycielski moĪe wykorzystaü dostĊpne
informacje do stworzenia trzyletniego programu z jasno okreĞlonymi celami federacji. Czáonkowie komitetu
zaáoĪycielskiego powinni nastĊpnie udaü siĊ do potencjalnych sponsorów, instytucji wspierających i
przedstawicieli rządu w celu przedyskutowania planu i strategii dziaáania.
Wykonalny plan dziaãania
Spotkania spoáecznoĞci oraz oszacowanie potrzeb trzeciego sektora wywierają na federacjĊ ogromną
presjĊ na dostarczanie organizacjom czáonkowskim okreĞlonych korzyĞci oraz staáe powiĊkszanie zakresu
oferowanych usáug. Niestety, w przypadku ciĊü budĪetowych w organizacjach pozarządowych redukcji
podlegają w pierwszej kolejnoĞci Ğrodki na skáadki czáonkowskie, konferencje i szkolenia. Tym samym, jeĞli
organizacja pozarządowa rozpatrywaü bĊdzie decyzjĊ o przedáuĪeniu czáonkostwa w federacji, pierwsze pytanie
brzmieü bĊdzie: co federacja zrobiáa dla organizacji w minionym roku.
Idealną sytuacją byáoby, gdyby federacja w ciągu roku czy dwóch lat mogáa zaoferowaü efektywną pomoc
związaną z rzecznictwem, usáugami, badaniami i szkoleniami. Jednak proces dojrzewania zajmie
najprawdopodobniej cztery-piĊü lat, dlatego warto na początku skupiü siĊ na jednym, dwóch kluczowych
programach. Gdy komitet zaáoĪycielski rozpocznie proces okreĞlania celów dziaáania federacji, istotne jest, aby
kaĪdy z czáonków komitetu zdawaá sobie sprawĊ z wagi tego procesu i posiadaá dalekowzroczną wizjĊ pracy
federacji. Szczegóáowy plan dziaáania sprawi, Īe nowa federacja stanie siĊ efektywną organizacją, zdolną
odpowiadaü na potrzeby swoich czáonków, bazując na posiadanych Ğrodkach.
Uzyskanie statusu prawnego 12
Zrzeszenie sič
Pierwszym krokiem do uzyskania statusu prawnego przez federacjĊ jest zorganizowanie siĊ i
zarejestrowanie – najlepiej na terenie wáasnego stanu. Do rejestracji potrzebne jest okreĞlenie nazwy i celów
18
dziaáania federacji oraz przedstawienie komitetu zaáoĪycielskiego. Warto takĪe szeroko okreĞliü cele, bowiem
dziĊki temu wszelkie póĨniejsze inicjatywy mają szansĊ znaleĨü siĊ w krĊgu deklarowanej dziaáalnoĞci. Z
drugiej strony dobrze jest, gdy cele mieszczą siĊ w zakresie objĊtych przez IRS (Internal Revenue Service 13 )
zwolnieĔ podatkowych.
Czãonkostwo
W niektórych stanach do rejestracji wymagane jest okreĞlenie przez komitet zaáoĪycielski, czy
powoáywana struktura bĊdzie organizacją zrzeszającą czáonków 14 . Typowa federacja jest organizacją
zrzeszającą jednorodnych czáonków, z których kaĪdy posiada jeden gáos. Sposób podejmowania decyzji w
federacji bywa z reguáy szczegóáowo okreĞlony w jej statucie, który moĪe zmieniaü jedynie Walne Zebranie.
Gdzieniegdzie prawo stanowe zezwala na delegowanie uprawnieĔ do zmiany statutu na Zarząd.
W federacjach stanowych powoáuje siĊ niekiedy grupy czáonków bez prawa gáosu, np. osób indywidualnych,
fundacji grantowych czy firm prywatnych wspierających dziaáalnoĞü federacji.
Pierwsze spotkanie zarzĈdu
Kolejnym krokiem po zarejestrowaniu federacji jest zorganizowanie pierwszego zebrania zarządu,
podczas którego nastĊpuje przyjĊcie statutu, podziaá ról (m.in. prezes, skarbnik), utworzenie konta bankowego,
przyjĊcie czáonków i rozpatrzenie wszelkich innych kwestii leĪących w zakresie obowiązków zarządu.
Statut
Statut jest zbiorem reguá funkcjonowania federacji, powinien byü spisany w taki sposób, aby kaĪdy z
czáonków zarządu go rozumiaá. Reguáy w nim zawarte dotyczyü powinny:
x
zarządu: skáad, kadencyjnoĞü, spotkania zwyczajne i nadzwyczajne, reguáy konferencji telefonicznych,
zasady gáosowania i obsadzania stanowisk. Niektóre federacje przyjmują naprzemienny sposób, co
oznacza, Īe corocznie wymieniana jest tylko 1/3 zarządu. Czasami kadencja czáonka zarządu koĔczy siĊ
automatycznie, jeĞli nie przychodzi on na jego posiedzenia.
x
czáonkostwa: rodzaje czáonków i prawo do gáosowania; wygaĞniĊcie czáonkostwa i rezygnacja; ponowne
przystąpienie; spotkania roczne; spotkania nadzwyczajne; miejsca i sposób powiadamiania o spotkaniach;
quorum; gáosowanie przez peánomocników; gáosowanie pocztowe;
x
przedstawicieli zarządu: powoáywanie i odwoáywanie przedstawicieli; reguáy sprawowania funkcji; prawo i
obowiązki przedstawicieli. Prawo stanowe wymaga zwykle powoáania co najmniej dwóch osób, w
federacjach wyróĪnia siĊ z reguáy prezesa i wiceprezesa zarządu, sekretarza i skarbnika.
12
Uzyskanie statusu prawnego przez federacje w Polsce zostaáo omówione w rozdziale I czĊĞci II niniejszej publikacji.
Federalny Urząd Skarbowy w USA.
14
W polskim ustawodawstwie do organizacji nie zrzeszających czáonków naleĪą fundacje, z kolei organizacjami zrzeszającymi osoby
indywidualne i prawne są stowarzyszenia oraz ich związki. Stowarzyszenia i związki - w przeciwieĔstwie do fundacji - zaspokajają potrzeby i
cele swoich czáonków, chociaĪ wiele z ich dziaáaĔ skierowanych jest równieĪ do osób spoza organizacji. Podstawą dziaáania stowarzyszeĔ i
związków są przede wszystkim czáonkowie, a w przypadku fundacji - majątek. Tym samym cele i sposoby ich realizacji w stowarzyszeniu
okreĞlają czáonkowie, a w fundacji jej fundator (por. Andrzej Kidyba, Fundacje i stowarzyszenia – zagadnienia podstawowe, Fundacja
Friedricha Eberta, Warszawa 1995
13
19
x
komitetów: opis sposobu powoáywania i funkcjonowania komitetów, okreĞlenie ich zadaĔ oraz zakresu
odpowiedzialnoĞci; w wiĊkszoĞci organizacji takie komitety mają funkcjĊ doradcze.
x
innych spraw: m.in. okreĞlenie roku finansowego, wybór osób upowaĪnionych do podpisywania umów i
wystawiania czeków, sposoby zmiany statutu etc.
Zakres odpowiedzialnoĤci zarzĈdu
Zarząd odpowiada za kierowanie organizacją. Czáonkowie zarządu mogą byü wybierani przez czáonków
federacji w powszechnym gáosowaniu albo desygnowani przez sam zarząd. ZaleĪnie od postanowieĔ zawartych
w celach lub statucie federacji, niektórzy czáonkowie mogą byü wybierani, podczas gdy inni wchodzą do zarządu
automatycznie – np. szefowie organizacji czáonkowskich. MoĪe byü teĪ tak, Īe niektóre organizacje mają prawo
wyznaczyü wiĊcej czáonków zarządu niĪ inne. Czáonkowie zarządu powinni dziaáaü w dobrej wierze, w trosce o
ludzi, w najlepszym interesie federacji. Mimo Īe peánią swoje funkcje spoáecznie powinni poĞwiĊcaü czas na
zapoznawanie siĊ z dziaáalnoĞcią federacji, uczestniczyü w spotkaniach i zapoznawaü z przedkáadanymi im
materiaáami.
Otrzymanie Stanowego Numeru Identyfikacyjnego Pracodawcy
Nowa organizacja w USA powinna wypeániü specjalny formularz (SS-4) sáuĪący przyznaniu jej
Stanowego Numeru Identyfikacyjnego jako pracodawcy. Taki numer pozwoli na otwarcie konta i egzekwowanie
zwolnieĔ podatkowych.
Dokumenty federacji
KaĪda federacja przechowuje dokumenty:
x
organizacyjne: kopie dokumentów związanych z powstaniem federacji, statut wraz z póĨniejszymi
zmianami, dane czáonków zarządu, protokoáy ze spotkaĔ zarządu i komitetów roboczych federacji oraz
informacje o dziaáaniach podejmowanych poza spotkaniami, dane dotyczące organizacji czáonkowskich.
Sprawozdania ze spotkaĔ i podejmowanych dziaáaĔ powinny byü na tyle jasne, Īeby nie zorientowany w
nich czytający mógá zrozumieü, jakie i na jakiej podstawie decyzje podjĊto.
x
finansowe: kopie podaĔ o ulgi podatkowe, odpowiedzi na te podania, roczne informacje finansowe i
zeznania podatkowe, wszelkie dokumenty finansowe.
Prawa stanowe zezwalają organizacjom czáonkowskim na wgląd w dokumenty organizacyjne (w tym listĊ
czáonków federacji) i finansowe. Z kolei prawa federalne umoĪliwiają wszystkim obywatelom wgląd w podania
dotyczące zwolnieĔ podatkowych skáadanych w IRS (Formularz 1023) i w roczne rozliczenia finansowe
(Formularz 990 i tabela A). Federacja moĪe zastrzec jawnoĞü ofiarodawców (których listĊ doáącza siĊ do tabeli
A). Organizacje wypeániające Formularz 990–T (opisujący przychody z dziaáalnoĞci gospodarczej nie związanej
z celami statutowymi i wyliczający naleĪny podatek) równieĪ nie muszą go ujawniaü.
20
Otrzymanie i utrzymanie ulg podatkowych
Aby otrzymaü od IRS specjalny status 501(c)(3), pozwalający na uzyskanie zwolnienia z federalnego
podatku dochodowego oraz moĪliwoĞü otrzymywania odpisywanych od podatku darowizn i grantów od fundacji,
federacja musi dziaáaü w okreĞlonym celu i w okreĞlony sposób. Oznacza to, Īe dziaáania organizacji mieszczą
siĊ w zakresie podlegającym zwolnieniom podatkowym, lobbying ograniczony jest do wymiarów okreĞlonych
przez prawo, organizacja nie angaĪuje siĊ politycznie, nie wspiera konkretnych polityków, Ğrodki organizacji nie
znajdują siĊ w rĊkach prywatnych, a statut przewiduje, Īe po rozwiązaniu Ğrodki organizacji zostaną przekazane
innej organizacji charytatywnej lub rządowi.
Federacja moĪe prowadziü dziaáalnoĞü gospodarczą, jeĞli przychody z niej są przeznaczane na realizacjĊ celów
statutowych.
Federacja musi równieĪ wykazaü, Īe jej dziaáalnoĞü jest w okreĞlonym procencie wspierana finansowo i
pozafinansowo przez spoáeczeĔstwo. Oznacza to, Īe przynajmniej 10% dochodów federacji stanowią Ğrodki
publiczne, przygotowuje ona projekty w celu ich pozyskiwania oraz speánia inne warunki, np. szeroką
reprezentacjĊ organizacji czáonkowskich w zarządzie. Wykazanie tego warunkuje otrzymywanie przez daną
organizacjĊ grantów od prywatnych fundacji. Organizacje, które nie mogą siĊ wykazaü wsparciem spoáecznym,
klasyfikuje siĊ jako fundacje prywatne – przepisy dotyczące ich dziaáalnoĞci są duĪo bardziej restryktywne.
Nowo powstaáa organizacja otrzymuje status „wspieranej publicznie” na piĊü lat, po upáywie których musi
potwierdziü ten fakt stosownymi dokumentami. Brak dowodów powoduje utratĊ takiego statusu.
Federalne prawo podatkowe stwierdza, Īe organizacja, której przyznano status umoĪliwiający zwolnienia
podatkowe moĪe dziaáaü na tej podstawie tak dáugo, jak dáugo nie nastąpi radykalna zmiana charakteru jej
dziaáalnoĞci. Oznacza to, Īe Formularz 1023 (podanie o zwolnienia podatkowe) musi szczegóáowo i precyzyjnie
opisywaü przewidywaną dziaáalnoĞü, aby umoĪliwiü maksymalne wykorzystanie przyznanego organizacji
statusu. Poza tym, jeĞli charakter dziaáalnoĞci federacji zmieni siĊ w sposób istotny, naleĪy poinformowaü o tym
IRS, aby mógá on zdecydowaü, czy zmiany te mają wpáyw na ulgi podatkowe.
DziaãalnoĤþ zwolniona od podatku
Lobbying
Rzecznictwo w sprawach polityki spoáecznej jest waĪnym przedmiotem dziaáalnoĞci organizacji
pozarządowych. Organizacje angaĪujące siĊ w taką dziaáalnoĞü powinny wypeániü Formularz 5768. Otrzymany
status pozwoli im na prowadzenie lobbyingu w ramach ĞciĞle okreĞlonej wysokoĞci w budĪecie.
OkreĞlono równieĪ dozwolone rodzaje lobbyingu:
x
apolityczne analizy i badania,
x
badania i dyskusje dotyczące problemów ogólnospoáecznych i ekonomicznych,
x
odpowiedzi na pisemne proĞby o pomoc techniczną,
x
wystąpienia w „samoobronie” (a wiĊc wszelkie wypowiedzi, wystąpienia itp. związane z obroną istnienia
organizacji, ulgami podatkowymi itp.).
21
Niektóre stany wymagają od lobbystów rejestrowania siĊ i sprawozdawania ze swojej dziaáalnoĞci. UrzĊdnicy
administracji stanowej bĊdą najlepszym Ĩródáem informacji na ten temat.
DziaãalnoĤþ polityczna
O ile lobbying jest dozwolony w okreĞlonym zakresie, o tyle dziaáalnoĞü polityczna jest zakazana
caákowicie. Organizacje pozarządowe nie mogą angaĪowaü siĊ w kampanie polityczne i wybory. Federacja nie
moĪe wspieraü kandydatów, zasilaü ich budĪetu, prowadziü sondaĪy czy dziaáaĔ na rzecz kandydatów.
Pogwaácenie tych zasad prowadzi do odebrania ulg podatkowych.
Istnieją oczywiĞcie dziaáania apolityczne dotyczące polityki, ale z racji ryzyka utraty przywilejów podatkowych
kaĪdą planowaną akcjĊ warto skonsultowaü z prawnikiem.
DziaãalnoĤþ edukacyjna
Wiele federacji prowadzi dziaáalnoĞü edukacyjną, organizuje seminaria i spotkania na róĪne tematy
związane z funkcjonowaniem organizacji pozarządowych, a takĪe wydaje sprzedaje publikacje na ten temat.
Taka dziaáalnoĞü nie stanowi problemu w relacjach z IRS.
Niektóre federacje bezpoĞrednio wspomagają organizacje czáonkowskie w zakresie zarządzania i organizacji
pracy. IRS interesuje gáównie sposób pobierania opáat (jeĪeli wykraczają one poza skáadkĊ czáonkowską czy
grant) za takie usáugi, w szczególnoĞci jeĪeli opáata bĊdzie na tyle wysoka, Īe przyniesie federacji dochód. Aby
utrzymaü zwolnienia podatkowe warto zadbaü, by opáaty za takie usáugi dla organizacji czáonkowskich byáy
niĪsze od rzeczywistych kosztów. Planując taką dziaáalnoĞü naleĪy opisaü sposób naliczania opáat w
Formularzu 1023.
Podatkowi sponsorzy
Niektóre federacje funkcjonują jako podatkowi sponsorzy dla maáych organizacji, które nie otrzymaáy
jeszcze od IRS statusu umoĪliwiającego zwolnienia podatkowe. W takim wypadku warto pilnie nadzorowaü
sponsorowane projekty – powinny one byü zgodne ze zwolnionym od podatku celem funkcjonowania federacji.
Przekazywany grant nie moĪe byü wykorzystany do innych celów.
Podatek dochodowy od dziaãalnoĤci gospodarczej nie zwiĈzanej z celami statutowymi
W USA staáe prowadzenie dziaáalnoĞci gospodarczej (sprzedaĪ dóbr lub Ğwiadczenie usáug) nie
związanej z celami statutowymi federacji (które są objĊte zwolnieniami podatkowymi) moĪe spowodowaü
koniecznoĞü páacenia specjalnego podatku dochodowego (UBIT). Dla IRS nie jest argumentem, Īe dziaáalnoĞü
komercyjna prowadzona przez organizacje pozarządowe ma inny charakter niĪ analogiczna prowadzona przez
firmy. Zdaniem IRS wszystkie dziaáania nie związane z dziaáalnoĞcią statutową, które przynoszą dochód,
stanowią dziaáalnoĞü gospodarczą podlegającą opodatkowaniu 15 .
Federacje w USA mogą prowadziü dziaáalnoĞü gospodarczą, ale jej cechą charakterystyczną (podobnie jak w Polsce) jest fakt, Īe dochód
z takiej dziaáalnoĞci musi byü przeznaczony na realizacjĊ celów statutowych, a nie byü podzielony pomiĊdzy czáonków organizacji, jej
Zarządu czy pracowników. DziaáalnoĞü gospodarcza moĪe byü związana z celami statutowymi organizacji (np. pobieranie przez federacjĊ
opáat od swoich czáonków za szkolenia czy publikacje) lub nie (np. gdy federacja zasila swój budĪet poprzez administrowanie posiadaną
nieruchomoĞcią i wynajmowanie pomieszczeĔ firmom). W Stanach ten pierwszy typ dziaáalnoĞci gospodarczej (związanej z celami
statutowymi) objĊty jest ulgami podatkowymi, zaĞ drugi podlega opodatkowaniu.
15
22
Aby okreĞliü, na ile konkretna dziaáalnoĞü jest staáa, IRS bada czĊstotliwoĞü jej prowadzenia, porównując to z
informacjami dotyczącymi analogicznego rynku komercyjnego.
Kolejną kwestią, która pozwala odróĪniü dziaáalnoĞü zwolnioną z opodatkowania od tej, którą moĪna objąü
podatkiem, jest okreĞlenie związku dziaáalnoĞci gospodarczej z celami federacji. JeĪeli taki związek nie istnieje
oraz gdy dochód z prowadzenia dziaáalnoĞci gospodarczej przewyĪszy koszty jej uzyskania - federacja zapáaci
podatek.
Kongres USA dopuĞciá kilka wyjątków w opodatkowywaniu dziaáalnoĞci gospodarczej nie związanej z celami
statutowymi, m.in. dochód z dziaáalnoĞci prowadzonej w caáoĞci przez wolontariuszy, ze sprzedaĪy darowizn, z
odsetek bankowych i dywidend, z tantiem.
Opodatkowaniu podlega zaĞ typowa dziaáalnoĞü gospodarcza nie związana z celami statutowymi, jak np.
udostĊpnianie wáasnoĞci (m.in. baz adresowych), sprzedaĪ ubezpieczeĔ dla organizacji czáonkowskich,
programy zakupów zbiorowych, dochód z reklam.
Zgãaszanie dochodu i pãacenie podatku
Organizacje, których dochód z dziaáalnoĞci gospodarczej nie związanej z celami statutowymi
przekracza 1000 dolarów rocznie (pierwszy tysiąc dolarów jest zwolniony z podatku), muszą zgáosiü ten fakt do
IRS i opáaciü podatek. Do zgáoszeĔ uĪywany jest formularz 990-T. Dochód z takiej dziaáalnoĞci zostanie
opodatkowany wtedy, gdy dochód netto przekroczy koszty uzyskania przychodu. Realizując taką dziaáalnoĞü w
ramach jednej organizacji, naleĪy prowadziü rejestr kosztów związanych z dziaáalnoĞcią podstawową i
gospodarczą nie związaną z celami statutowymi (np. koszty sprzĊtu, wynagrodzenia, telefonów).
Wydzielanie dziaãalnoĤci gospodarczej nie zwiĈzanej z celami statutowymi
Niektóre federacje tworzą wydzielone struktury, których celem jest dziaáalnoĞü gospodarcza o celach
innych niĪ statutowe. Zastosowanie takiej formuáy pozwala zachowaü zwolnienia z podatku przez organizacjĊ
macierzystą. Organizacja moĪe bowiem straciü przywileje podatkowe, jeĞli cel jej dziaáania staje siĊ celem
zarobkowym, nie objĊtym zwolnieniem. IRS wkracza z opodatkowaniem, gdy dziaáania nastawione na
osiągniĊcie zysku zaczynają dominowaü nad realizacją misji organizacji. Eksperci w tej dziedzinie sugerują, aby
aktywnoĞü związana z zarabianiem na cele statutowe nie pocháaniaáa wiĊcej niĪ 20 – 25 % budĪetu caákowitej
dziaáalnoĞci organizacji. A zatem wydzielenie dziaáalnoĞci gospodarczej „chroni” nie tylko zwolnienie podatkowe
organizacji macierzystej, lecz takĪe ją samą ustrzega od ryzyka związanego z prowadzeniem dziaáalnoĞci
gospodarczej; ponadto pozwala na zatrudnienie pracowników i wynagradzanie ich na innych niĪ w federacji
zasadach.
Nowo powstaáa federacja powinna jednak zdawaü sobie sprawĊ z obciąĪeĔ dla budĪetu i zarządzania, jakie
stanowi wydzielanie dziaáalnoĞci gospodarczej. W związku z tym przez pierwsze lata dziaáania federacji
powinna siĊ mieü miejsce w ramach jej struktury, zwáaszcza Īe dziaáalnoĞü taką moĪna wydzieliü w kaĪdym
momencie. Jej powodzenie lub rozmiar moĪe z czasem doprowadziü do decyzji o rozdzieleniu.
Narzuty na wynagrodzenia pracowników
23
Federacja jest w rozumieniu prawa pracodawcą, którego obowiązują wszystkie przepisy podatkowe
dotyczące zatrudniania pracowników, a wiĊc m.in. naliczanie i odprowadzanie podatku dochodowego oraz
przesyáanie do UrzĊdu Skarbowego (IRS) formularzy zeznania podatkowego. Niezastosowanie siĊ do
przepisów prawa skutkuje naáoĪeniem kary na federacjĊ oraz osobĊ odpowiedzialną za zatrudnienie.
Jak wynika z kontroli UrzĊdu Skarbowego, wiele maáych federacji - pracodawców zatrudnia pracowników na
kontrakt 16 zamiast na umowĊ o pracĊ 17 , najprawdopodobniej chcąc uniknąü páacenia skáadki na ubezpieczenie
spoáeczne i innych ĞwiadczeĔ z tytuáu staáego zatrudnienia. Urząd Skarbowy rozróĪnienia te dwa typy
Ğwiadczenia pracy i prowadzi wzmoĪone kontrole organizacji w tym zakresie.
Podatki stanowe
KaĪdy stanowy Urząd Skarbowy dysponuje informacją na temat ubiegania siĊ o zwolnienia od lokalnych
podatków. W wiĊkszoĞci stanów zwolnienie z podatku dochodowego od osób prawnych nastĊpuje
automatycznie ze zwolnieniem federalnym, zdarzają siĊ jednak wyjątki. Podobnie, poszczególne stany róĪnią
siĊ reguáami, na jakich przyznają zwolnienia z podatku od sprzedaĪy (np. w zakresie sprzedaĪy publikacji).
Podatek od posiadanych nieruchomoĞci raczej nie dotyczy federacji stanowych, poniewaĪ w wiĊkszoĞci
wynajmują one swoje biura. W przypadku bycia wáaĞcicielem nieruchomoĞci warto zasiĊgnąü dodatkowych
informacji u urzĊdników stanowej administracji.
Pracownicy federacji
Federacja niemal natychmiast potrzebuje zespoáu pracowników zarządzanego przez efektywnego
18
lidera . Na początku dziaáalnoĞci wspólna wizja i oddanie sprawie przedstawicieli komitetu zaáoĪycielskiego jest
najwaĪniejszym budulcem nowej organizacji, mimo to rola, jaką mają do speánienia jej pracownicy, nie moĪe
byü traktowana drugorzĊdnie. Zatrudnienie pracownika we wczesnej fazie funkcjonowania organizacji moĪe byü
trudne, jako Īe potrzeby są olbrzymie, a Ğrodki finansowe mocno ograniczone. Niemniej proces rozpoczĊcia
dziaáalnoĞci bĊdzie miaá duĪe szanse powodzenia, jeĞli czuwaü nad nim bĊdzie oddany pracownik – zatrudniony
przynajmniej na póá etatu, mający uprawnienia do podejmowania codziennych decyzji dotyczących
funkcjonowania federacji, dbający o to, aby sprawy nie utknĊáy w miejscu oraz bĊdzie wystĊpujący jako
„rzecznik sáusznej sprawy”, pomagając federacji rozszerzaü swoje wpáywy 19 .
Lider federacji organizacji pozarządowych powinien:
i posiadaü dogáĊbną wiedzĊ o sektorze organizacji pozarządowych oraz zrozumienie trudnoĞci napotykanych
przez takie organizacje i ich liderów;
i byü oddany wizji federacji okreĞlonej przez komitet zaáoĪycielski lub zarząd;
16
W Polsce odpowiednikiem takiej formy zatrudnienia byáaby umowa o dzieáo.
lub - w polskich warunkach - umowĊ zlecenia.
18
W USA organizacje pozarządowe zwracają szczególną uwagĊ na odrĊbnoĞü funkcji pomiĊdzy organami kierującymi i zarządzającymi. W
przypadku federacji rolĊ kierowania peáni zarząd upeánomocniony przez czáonków federacji, natomiast codziennym zarządzaniem zajmuje
siĊ lider zespoáu pracowników (dyrektor biura).
19
Nie dysponujemy porównywalnymi danymi na temat zatrudnienia w polskich federacjach. W wiĊkszoĞci organizacji liczba páatnego personelu jest
bardzo maáa i waha siĊ od 1 do 5 osób (gáównie prowadzących ksiĊgowoĞü i dziaáalnoĞü gospodarczą, ale nie realizujących bezpoĞrednio celów
organizacji). Wedle szacunków Banku Informacji liczba pobierających wynagrodzenie w sektorze pozarządowym (niekoniecznie w charakterze
peánoetatowej umowy o pracĊ) waha siĊ miĊdzy 150 a 200 tysiĊcy osób, co oznaczaáoby 1%-1,4% ogólnej liczby zatrudnionych w Polsce. WiĊkszoĞü
organizacji opiera siĊ na caákowicie nieodpáatnej pracy zaangaĪowanych w nie osób. Wedáug róĪnych szacunków od 47% do 63% organizacji w ogóle nie
zatrudnia nikogo, jednak z drugiej strony istnieją organizacje, w których nie dziaáają wolontariusze (por. Informator o Organizacjach Pozarządowych w
Polsce JAWOR’97, Fundusz Wspóápracy, Program PHARE Dialog Spoáeczny, Warszawa 1998).
17
24
i posiadaü umiejĊtnoĞci organizacyjne i zdolnoĞci do popularyzowania dziaáalnoĞci federacji;
i posiadaü umiejĊtnoĞü gry politycznej;
i byü twórczy i pomysáowy;
i byü cierpliwy
i oczywiĞcie
i powinien mieü poczucie humoru.
Powoãanie demokratycznego zarzĈdu federacji
Istotnym aspektem rozwoju federacji organizacji pozarządowych jest powstanie ciaáa odpowiedzialnego
za podejmowanie decyzji. NajczĊĞciej spotykana w Ğrodowisku organizacji pozarządowych struktura –
czáonkowie prezydium zarządu wybierani przez sam zarząd nie jest dobrym rozwiązaniem w przypadku
federacji, która ma ambicje reprezentowania interesów swoich czáonków i wystĊpowania w ich imieniu. Struktura
federacji, jej misja i sposób finansowania powinny gwarantowaü bezstronne wystĊpowanie w obronie interesów
wszystkich organizacji pozarządowych. Tylko taka postawa zapewni federacji powaĪne traktowanie przez
potencjalnych czáonków.
Niektóre z niebezpieczeĔstw, których naleĪy unikaü w fazie organizacyjnej federacji:
i zbytnie uzaleĪnienie siĊ od wpáywów wąskiej grupy organizacji;
i powiązanie federacji z okreĞloną „frakcją” trzeciego sektora;
i dopuszczenie do zdominowania przez Ĩródáa finansowania;
i wdanie siĊ w walkĊ pomiĊdzy róĪnymi „obozami” wewnątrz trzeciego sektora
oraz
i nieprzeciwstawianie siĊ osobom starającym siĊ ograniczyü spektrum dziaáalnoĞci federacji w celu ochrony
wáasnych interesów.
Demokratyczny sposób wyboru zarządu federacji ma znaczenie wyjątkowe. Chcąc zagwarantowaü, by zarząd
nie byá marionetką w rĊkach komitetu wysuwającego kandydatury, iloĞü kandydatów powinna przekraczaü
liczbĊ miejsc w zarządzie. MoĪna to osiągnąü wysuwając przynajmniej póátora kandydata na kaĪde miejsce w
zarządzie i co najmniej dwóch kandydatów na kaĪde stanowisko prezydialne. MoĪliwoĞü dopisywania nowych
kandydatur równieĪ pomaga w demokratyzacji systemu wyboru czáonków zarządu.
WiĊkszą czĊĞü zarządu tworzyü powinni przedstawiciele organizacji czáonkowskich. Aby wzbogaciü zarząd o
specjalne kwalifikacje lub doĞwiadczenie (np. w zakresie zbierania funduszy lub kontaktów ze Ğwiatem polityki),
czĊĞü zarządu tworzyü mogą ludzie wybrani przez zarząd z ogóáu czáonków federacji.
W utrzymaniu reprezentatywnoĞci zarządu pomaga równieĪ jego kadencyjnoĞü z okreĞleniem limitu
sprawowanych kadencji. Badania American Society of Association Executives dotyczące kadencji zarządu
wykazaáy, Īe w 21% federacji kadencja trwa rok, w 20% - dwa lata, w 43% - trzy lata, w 4%- cztery lub wiĊcej, a
w 12% - kadencje są zróĪnicowane.
25
Zarząd nie powinien godziü siĊ na kompromisy w sprawach kontroli nad federacją. Przedstawiciele administracji
publicznej czy teĪ reprezentanci fundacji grantowych i instytucji finansowych mogą mieü swoje wáasne, ukryte
cele, pozostające w konflikcie z interesem federacji. Czáonkowie zarządu muszą byü na tyle pewni swoich celów
i misji, aby bez trudu podnosiü najtrudniejsze nawet kwestie na spotkaniach z bankierami, przedstawicielami
rządu i fundacji. Obawa przed „obraĪeniem siĊ” partnerów nie moĪe peániü roli „knebla”. Federacja musi byü
otwarta na wszelkie kwestie podnoszone przez organizacje czáonkowskie, ze szczególnym uwzglĊdnieniem
relacji miĊdzy organizacjami pozarządowymi a Ĩródáami ich finansowania.
26
Rozdziaã III
Gdzie szukaþ nowych czãonków i jak zatrzymaþ starych?
1. WyjĈtkowoĤþ organizacji czãonkowskich
Federacje mają pewną przewagĊ nad organizacjami nie zrzeszającymi czáonków lub organizacjami
obsáugi klientów. Federacja regionalna, która faktycznie reprezentuje organizacje pozarządowe, a nie tylko jest
ich rzecznikiem, jest instytucją duĪo bardziej wiarygodną zarówno wĞród organizacji trzeciego sektora, jak i w
oczach opinii publicznej. Czáonkostwo zapewnia wymierne wsparcie ze strony federacji i pomaga obniĪyü koszty
poprzez rozáoĪenie ich na wiele organizacji. Plany ubezpieczeniowe, negocjowanie zniĪek i inne usáugi moĪliwe
są, do pewnego stopnia, dziĊki zadeklarowanej chĊci wspólnej pracy. Federacja, z racji pobierania skáadek od
organizacji czáonkowskich, ma obowiązek byü organizacją odpowiedzialną i rzetelną. Organizacje czáonkowskie
z kolei mają prawo domagaü siĊ tej odpowiedzialnoĞci.
2. Kto moİe zostaþ czãonkiem federacji – identyfikacja potencjalnych czãonków
Podstawowym narzĊdziem do powoáania i rozbudowywania federacji jest lista organizacji dziaáających w
danym stanie. Jednym ze Ĩródeá informacji jest IRS, poniewaĪ wymaga on wypeánienia Formularza 990 przez
organizacje o rocznym budĪecie przekraczającym 25 tysiĊcy dolarów. Analogiczny wykaz moĪna takĪe kupiü w
organizacji Independent Sector, która prowadzi Krajowe Centrum Statystyczne Organizacji (National Center for
Charitable Statistics). Informacjami o organizacjach dysponuje takĪe administracja w tych stanach, które
wymagają rejestrowania dziaáalnoĞci pozarządowej. Istnieją równieĪ stowarzyszenia dziaáające na rzecz
poszczególnych branĪ organizacji, które prowadzą i udostĊpniają ich rejestry. Ostatecznie nowo powstająca
federacja powinna sama stworzyü i uaktualniaü bazĊ danych o aktywnych organizacjach, zawierającą takie
dane jak: imiĊ i nazwisko osoby do kontaktów, imiĊ i nazwisko prezesa, adres i telefon, podstawowe cele oraz
budĪet za poprzedni rok 20 .
3. Jak pozyskaþ nowych czãonków – strategie marketingowe
NajwiĊkszym wyzwaniem na drodze do powstania federacji na skalĊ regionalną jest dotarcie do
potencjalnych czáonków i przekonanie ich, Īe stosunkowo niewielkim kosztem mogą staü siĊ beneficjentami
wartoĞciowej oferty programowej federacji. Organizacje pozarządowe przystĊpują do stowarzyszeĔ z wielu
powodów, ale najbardziej znaczącym jest fakt, Īe federacja ma coĞ, czego organizacje te poszukują.
Istnieje kilka strategii, które pomogą dotrzeü do poszukiwanych organizacji:
i listy wysyáane bezpoĞrednio do organizacji pozarządowych; wysyáanie ogólnych informacji o federacji i
oferowanych programach jest najprostszym sposobem na wzbudzenie zainteresowania i znalezienie
nowych czáonków. MoĪna wysyáaü biuletyny informacyjne do wszystkich organizacji nie bĊdących czáonkami
federacji - sposób ten jest potĊĪnym narzĊdziem marketingowym.
ħródáem informacji o zarejestrowanych w Polsce organizacjach od 1 stycznia 2001 r. jest Krajowy Rejestr Sądowy. Rejestr jest jawny,
dane udostĊpnia Centralna Informacja Krajowego Rejestru Sądowego (utworzona na podstawie art. 4 Ustawy o Krajowym Rejestrze
Sądowym), której oddziaáy dziaáają przy sądach rejonowych w miastach bĊdących siedzibą wojewody i obejmujące swoją wáaĞciwoĞcią
obszar województwa. Informacji dostarcza takĪe Bank Informacji KLON/JAWOR, gdzie znajdują siĊ dane o ponad 32 tysiącach organizacji
(choü nie wszystkie byáy przedmiotem badaĔ). Dane zgromadzone w Banku Informacji pochodzą z róĪnych Ĩródeá, takich jak: rejestry
urzĊdowe, inne organizacje, raporty i ankiety organizacji, a takĪe z systemu bieĪącego monitoringu prasy prowadzonego przez Centrum
Informacji dla Organizacji Pozarządowych BORDO gromadzącego ponad 15.000 wycinków (por. Informator o Organizacjach
Pozarządowych w Polsce JAWOR’97, Fundusz Wspóápracy, Program PHARE Dialog Spoáeczny, Warszawa 1998).
20
27
i sprzedaĪ bezpoĞrednia – poprzez spotkania i rozmowy z potencjalnymi czáonkami. To bez wątpienia
pocháania trochĊ czasu, ale jest najbardziej efektywnym sposobem pozyskiwania nowych czáonków i
budowania aktywnego poparcia. DziĊki takim spotkaniom moĪna liczyü na polecenie federacji kolejnym,
potencjalnym organizacjom czáonkowskim.
i kontakt telefoniczny – kolejny efektywny sposób reklamowania nowej federacji. Przy pierwszym kontakcie
naleĪy umówiü siĊ na telefoniczną rozmowĊ z potencjalnym czáonkiem federacji. Nie moĪna oczekiwaü, Īe
uda siĊ konkretnie porozmawiaü dzwoniąc ad hoc, bez zapowiedzi. Jednak rozmawiając o konkretach
trzeba poĞwiĊü na rozmowĊ wystarczająco wiele czasu, by efektywnie zareklamowaü i sprzedaü ideĊ
czáonkostwa w federacji. Czáonkowie zarządu federacji mogą byü równieĪ przydatni w tego rodzaju akcji
promocyjnej.
i referencje ustne - czĊsto najlepszą reklamą są same organizacje czáonkowskie zachwalające
przynaleĪnoĞü do federacji. Warto poprosiü tych, którzy wyrazili swój entuzjazm dla idei federacji, aby
poĞwiĊcili trochĊ czasu i energii na jego reklamĊ. NaleĪy zaopatrzyü ich we wszystkie niezbĊdne materiaáy
(podania, broszury itp.) potrzebne do prowadzenia akcji promocyjnej. Zadowolony klient czĊsto w róĪnych
miejscach wyraĪa pochlebne opinie. Warto wiĊc organizacjom czáonkowskim zafundowaü darmowe
warsztaty lub podrzuciü kilka publikacji – byü moĪe dziĊki temu przyciągną one nowych czáonków. Instytucje
finansujące dziaáalnoĞü federacji równieĪ chĊtnie dzielą siĊ informacjami na jej temat, polecając je innym
organizacjom skáadającym podania o przyznanie grantów.
i spotkania grupowe potencjalnych czáonków - pozwalają na przedyskutowanie waĪnych zagadnieĔ z
wieloma osobami w tym samym czasie, nie przekreĞlając przy tym atmosfery bliskiego kontaktu.
i prezentacje dla innych stowarzyszeĔ, koalicji organizacji pozarządowych - warto umieĞciü je w programie
spotkaĔ i konferencji innych grup zrzeszających organizacje pozarządowe, aby opowiedzieü o dziaáalnoĞci
naszej federacji.
i reklama w Ğrodkach masowego przekazu - zwiĊksza wiarygodnoĞü federacji i jest znakomitym
uzupeánieniem caáej akcji marketingowej. Niemniej, akcja taka nie jest prosta. NaleĪy wybraü tylko jeden
aspekt, który przyciągnie uwagĊ nie zrzeszonych sáuchaczy. Trzeba sporządziü bazĊ danych mediów, do
których na bieĪąco wysyáane bĊdą biuletyny informacyjne i inne materiaáy reklamowe.
4. Przygotowanie materiaãów reklamowych
Materiaáy reklamowe mogą byü niezwykle skutecznym narzĊdziem, pomocnym w przekonywaniu
potencjalnych czáonków, instytucji finansowych i mediów o wartoĞci nowej federacji. Efektywne materiaáy
reklamowe zawieraü powinny:
i deklaracjĊ okreĞlającą misjĊ federacji i jej cele;
i krótkie zestawienie dotychczasowych osiągniĊü federacji, uaktualniane co kwartaá od momentu
rozpoczĊcia dziaáalnoĞci;
i przegląd oferowanych programów i potencjalnych korzyĞci;
i kopie artykuáów poĞwiĊconych federacji oraz zewnĊtrzne materiaáy przedstawiające federacjĊ w
pozytywnym Ğwietle;
i deklaracje poparcia ze strony czáonków, ich rekomendacje oraz opis wymiernych korzyĞci, jakie osiągnĊli
dziĊki federacji;
i formularz zgáoszeniowy wraz z opisem wymagaĔ dotyczących opáacania skáadek i innych wymogów
stawianych potencjalnym czáonkom;
i broszury i ulotki opisujące konkretne korzyĞci, które osiągnąü mogą organizacje pozarządowe, przystĊpując
do federacji; materiaáy te zachĊciü mają potencjalnych czáonków do bardziej szczegóáowego poznania
oferty programowej federacji;
28
i listĊ organizacji czáonkowskich (dziĊki temu dotychczasowi czáonkowie czują siĊ waĪnymi podmiotami
federacji, a ponadto powstaje efekt „silnej grupy”);
i listĊ czáonków zarządu;
i listĊ instytucji finansujących dziaáalnoĞü federacji (dodaje wiarygodnoĞci oraz buduje wizerunek stabilnej
federacji);
i odpowiedzi na najczĊĞciej podnoszone kwestie dotyczące federacji szczebla regionalnego i korzyĞci
páynących z czáonkostwa;
oraz
i zaadresowane koperty zwrotne z naklejonymi znaczkami (dobry pomysá zachĊcający wielu odbiorców do
poproszenia o dodatkowe informacje).
DoĞwiadczenie pokazuje, Īe jednym z kluczy do sukcesu akcji marketingowej jest jej powtarzanie. Niektórzy
spoĞród potencjalnych czáonków nie zareagują na akcjĊ reklamową, dopóki im siĊ nie przypomni o swoim
istnieniu (czĊsto po kilka razy) i korzyĞciach, jakie páyną z przyáączenia siĊ do federacji. Z organizacjami, które
poprosiáy o informacje dotyczące warunków czáonkostwa, trzeba skontaktowaü siĊ telefonicznie. Okoáo dwa trzy tygodnie po wysáaniu do nich materiaáów reklamowych naleĪy zadzwoniü ponownie – nie wolno przeoczyü
tej chwili!
5. Dostosowanie strategii marketingowej do potrzeb federacji
Organizacje charytatywne w USA są tak róĪnorodne, Īe efektywna reklama federacji wymagaü bĊdzie
wielu róĪnych sposobów. Byü moĪe niezbĊdna byáaby bardzo specyficzna akcja marketingowa, mająca na celu
dotarcie do nietypowych organizacji trzeciego sektora. Dokonując segmentacji rynku organizacji pozarządowych
naleĪy wziąü pod uwagĊ:
WielkoĤþ organizacji
Potrzeby maáych organizacji pozarządowych znacznie róĪnią siĊ od potrzeb organizacji duĪych. ZniĪki
grupowe przedstawiają duĪą wartoĞü dla organizacji maáych, podczas gdy organizacje wiĊksze, reprezentujące
duĪą siáĊ nabywczą i - tym samym - mające swoje wáasne zniĪki, mogą byü bardziej zainteresowane dziaáaniami
związanymi z rzecznictwem i wzmocnieniem pozycji caáego sektora.
Zakres dziaãania
Do organizacji pozarządowych zaliczamy zarówno te dziaáające w gáównym nurcie, jak i organizacje
nastawione na wąski krąg odbiorców, np. organizacje zajmujące siĊ prawami mniejszoĞci lub bezdomnymi.
Generalnie, organizacje gáównego nurtu doĞü áatwo jest wciągnąü na listĊ czáonków. Jednak chcąc, by federacja
byáa naprawdĊ reprezentatywna dla trzeciego sektora, naleĪy poĞwiĊciü wiele uwagi i wysiáku na wáączenie do
federacji organizacji spoza gáównego nurtu. CzĊsto trzeba w nie zainwestowaü duĪo wiĊcej, a - jako Īe są
mniejsze – przy obliczaniu wysokoĞci skáadek wedáug skali ruchomej przynoszą federacji znacznie mniejszy
dochód.
Jak dotrzeü do takich organizacji i namówiü je do wstąpienia do federacji? Bardzo efektywnym sposobem jest
organizowanie wizyt i rozmów z przedstawicielami organizacji o podobnym profilu, które juĪ naleĪą do federacji.
29
Lokalizacja
Organizacje dziaáające na wsi czĊsto wymagają specjalnej uwagi. NiezbĊdnym moĪe okazaü siĊ
przekonanie ich, Īe federacja sáuĪyü ma nie tylko organizacjom dziaáającym w i na rzecz miast. Warto zdobyü
siĊ na wysiáek dotarcia do takich organizacji, wysáuchania ich problemów i uáoĪenia programów pasujących do
ich potrzeb (np. zorganizowanie warsztatów odbywających siĊ na terenach wiejskich).
Branİe
MoĪna takĪe dostosowaü swoją ofertĊ promocyjną do potrzeb organizacji zajmujących siĊ ĞciĞle
okreĞlonymi zadaniami, np. pomocą upoĞledzonym, ochroną Ğrodowiska i edukacją. W tym wypadku naleĪy
spotkaü siĊ z liderami takich organizacji, próbując dowiedzieü siĊ, w jaki sposób federacja moĪe byü dla nich
atrakcyjna, i w jakim wypadku chcieliby do niej przystąpiü.
6. Zachčty i premie dla nowych czãonków oraz organizacji decydujĈcych sič na
przedãuİenie czãonkostwa
Niektóre federacje stosują specjalne promocje, które zachĊciü mają potencjalnych czáonków do
przystąpienia, a dotychczasowych do pozostania w federacji. Promocje takie oznaczaü mogą darmowe
uroczyste kolacje, publikacje, niĪsze skáadki oraz nagrody dla tych, którzy w czasie swojego czáonkostwa
przyprowadzą do federacji nowych czáonków. Promocje takie mogą byü niezwykle skuteczne, ale bez wątpienia
są i kosztowne, i czasocháonne. Dlatego teĪ naleĪy z nich korzystaü bardzo umiejĊtnie. Gdy tylko tego rodzaju
„zachĊty” zaczną byü praktykowane (szczególnie jeĞli dotyczy to zniĪek), czáonkowie federacji mogą oczekiwaü
kontynuacji takiej polityki.
7. Ustalenie struktury obliczania skãadek
PoniewaĪ federacje na szczeblu regionalnym sáuĪą szerokiemu spektrum organizacji pozarządowych o
bardzo zróĪnicowanym budĪecie, dlatego najczĊĞciej sposób obliczania skáadek oparty jest o skalĊ ruchomą.
Dobrze byáoby, aby skáadki pokrywaáy sporą czĊĞü (optymalnie 1/3) kosztów organizacji po piĊciu latach
dziaáalnoĞci. PrzyjĊcie polityki upowaĪniającej organizacje czáonkowskie do zniĪek lub niepáacenia skáadek
odbije siĊ na federacji negatywnie. W okresie „rozruchu” skáadki mogą byü skromne, ale wraz z upáywem czasu
- gdy oferowane programy bĊdą coraz bardziej wartoĞciowe - skáadki powinny wzrosnąü.
8. Obsãugiwanie nowych czãonków
Przed rozpoczĊciem procesu rekrutacji organizacji pozarządowych do federacji naleĪaáoby stworzyü system
zarządzania informacjami o organizacjach czáonkowskich i zapewniü pracownika do jego obsáugi. System taki
sáuĪyü bĊdzie zdobywaniu konkretnych informacji od kaĪdej z organizacji czáonkowskich. MoĪe on funkcjonowaü
w nastĊpujący sposób:
x
wraz z nadejĞciem podania o przyjĊcie do federacji warto zapisaü na nim datĊ i proponowaną wysokoĞü
skáadki;
x
w sposób regularny (co tydzieĔ lub co dwa tygodnie) naleĪy rozpatrywaü podania nowych organizacji
kaĪdemu z czáonków moĪna przypisaü numer porządkowy oraz kod literowy, którym oznaczony bĊdzie typ
30
organizacji (np. „S” dla organizacji zajmujących siĊ sztuką, „ZP” – dla organizacji zajmujących siĊ zdrowiem
psychicznym itp.;
x
informacje o organizacjach czáonkowskich trzeba wpisaü do komputerowej bazy danych; powinny one
zawieraü: imiĊ i nazwisko prezesa zarządu, dane o osobie pierwszego kontaktu (jeĪeli róĪna od prezesa),
nazwĊ organizacji, adres, numer telefonu i faksu, adres e-mail i strony www; wysokoĞü skáadek (lub
wysokoĞü budĪetu), kod literowy, datĊ przystąpienia do federacji, datĊ przedáuĪenia czáonkostwa, inne
waĪne informacje.
x
nowym czáonkom warto wysáaü pakiet potwierdzający przyjĊcie do federacji; powinien on zawieraü:
x
list powitalny podpisany przez prezesa zarządu federacji potwierdzający otrzymanie skáadki oraz
dziĊkujący za przystąpienie do federacji;
x
kartĊ czáonkowską z numerem kodowym i datą wygaĞniĊcia czáonkostwa 21 ;
x
certyfikat przyjĊcia do federacji o formacie nadającym siĊ do oprawienia;
x
opis moĪliwoĞci czerpania korzyĞci wynikających z czáonkostwa w federacji;
x
opis komitetów dziaáających w ramach federacji i moĪliwoĞci uczestniczenia w ich pracach
oraz
x
ankietĊ informacyjną do wypeánienia i odesáania do federacji.
Mając nieco wiĊcej czasu warto wykonaü telefon powitalny do nowo przyjĊtej organizacji. Jest to doskonaáa
okazja do nawiązania relacji federacja – organizacja czáonkowska oraz dobry moment na zareklamowanie
naszej oferty programowej.
9. Jak dbaþ o czãonków federacji?
Efektywnie dziaáająca federacja dobrze traktuje swoich czáonków. Zadowolona z przynaleĪnoĞci
organizacja bĊdzie odnawiaáa swoje czáonkostwo i przyciągnie do federacji kolejne organizacje. Warto wiĊc daü
odczuü swoim czáonkom, jak cenne jest ich uczestnictwo. MoĪna to zrobiü na wiele sposobów:
x
w sposób regularny sprawdzaü, co dzieje siĊ z organizacjami czáonkowskimi, aby oszacowaü realną
wartoĞü federacji i skutecznoĞü proponowanych programów;
x
zachwalaü organizacje czáonkowskie i ich pracowników w swoich biuletynach;
x
pytaü o radĊ – organizacje chĊtnie jej udzielą, a federacja bĊdzie cieszyü siĊ szacunkiem; rady udzielane
przez organizacje czáonkowskie powinny byü wskazówką wyznaczającą federacji kierunek dziaáania;
x
korzystaü z pracowników organizacji czáonkowskich jako wystĊpujących/ moderujących na spotkaniach i
warsztatach organizowanych przez federacjĊ;
x
osobiĞcie doceniaü osiągniĊcia czy rocznice związane z pracą organizacji czáonkowskich. JeĞli np. w
gazecie znajduje siĊ informacja o przyznaniu jednej z organizacji czáonkowskich nagrody z okazji 25
rocznicy obecnoĞci na rynku, naleĪy wysáaü list gratulacyjny. Ponadto, jeĞli czáonek federacji w jakikolwiek
sposób pomógá jej – np. pisząc przychylny artykuá lub przekazując interesującą informacjĊ – trzeba mu
listownie podziĊkowaü;
x
zabraü czáonków federacji na uroczysty posiáek; jest to doskonaáy sposób na zademonstrowanie
zainteresowania tym, co dzieje siĊ „na pierwszej linii”; moĪna wówczas poznaü nowe pomysáy programów,
konstruktywną krytykĊ lub otrzymaü pozytywną informacjĊ zwrotną o polityce federacji;
21
Z reguáy wiąĪe siĊ ona bezpoĞrednio z faktem nieopáacenia skáadki czáonkowskiej na kolejny okres.
31
x
szybko oddzwaniaü na telefony - informacje od czáonków powinny mieü najwyĪszy priorytet;
x
przynajmniej kilka razy do roku telefonicznie kontaktowaü siĊ z przedstawicielami organizacji
czáonkowskich, utwierdzając je w przekonaniu, Īe federacja o nich pamiĊta i robi wszystko, co moĪliwe, by
wyjĞü naprzeciw ich potrzebom.
Prawdopodobnie nie sposób zrealizowaü wszystkich powyĪszych elementów, niemniej nawet pojedyncze
dziaáania bĊdą solidną inwestycją, która przyniesie w efekcie wysoki odsetek organizacji przedáuĪających
czáonkostwo i uczestniczących w programach federacji.
10. Opracowanie systemu przedãuİania czãonkostwa
NiezbĊdnym jest opracowanie takiego systemu przedáuĪania czáonkostwa, który jednoczeĞnie
stanowiáby sposób pobierania skáadek na kolejny rok. Najlepszy byáby system pozwalający na przyjmowanie
nowych czáonków w ciągu caáego roku, a nie tylko w momencie rozpoczynania przez federacjĊ nowego roku
finansowego. DziĊki temu nowi czáonkowie bĊdą mogli za opáacone skáadki korzystaü z oferty federacji przez
caáy rok. Federacja z kolei bĊdzie mieü lepszy przepáyw gotówki.
Opisane poniĪej kroki stanowią propozycjĊ efektywnego systemu przedáuĪania czáonkostwa:
szeĞü
tygodni przed datą przedáuĪenia czáonkostwa: naleĪy wysáaü list przypominający o zbliĪającym siĊ
terminie do wszystkich organizacji, których to dotyczy, doáączając informacje o aktualnym systemie
obliczania wysokoĞci skáadek (moĪna zaproponowaü zniĪkĊ dla organizacji, które opáacą skáadkĊ w ciągu
paru tygodni) oraz informacje na temat samej organizacji (tj. dane osoby pierwszego kontaktu, adres,
telefon itp.) z proĞbą o naniesienie wszelkich niezbĊdnych poprawek i odesáanie uaktualnionych informacji
razem z dowodem wpáacenia skáadki. Takie zaproszenie do przedáuĪenia czáonkostwa zawieraü powinno
opis najwaĪniejszych osiągniĊü federacji. JeĪeli to moĪliwe, kaĪdy z listów powinien byü dostosowany do
konkretnego adresata, opisując programy, w których dana organizacja braáa udziaá.
dniu przedáuĪenia czáonkostwa: naleĪy wysáaü kartkĊ przypominającą, Īe mija termin wpáaty kolejnej
skáadki.
w
dwa
tygodnie po upáywie terminu wpáaty: prezes zarządu federacji lub osoba odpowiedzialna za kontakty
z organizacjami czáonkowskimi powinna zadzwoniü i grzecznie przypomnieü o przedáuĪeniu czáonkostwa.
Telefon taki moĪe teĪ pomóc w ustaleniu, czy organizacja w ogóle zamierza przedáuĪyü swoje czáonkostwo.
JeĪeli oczywistym bĊdzie, Īe wysokoĞü skáadki stanowi problem, moĪna pomyĞleü nad wspólnym
opracowaniem planu zapáaty. Taki telefon jest zarazem oznaką osobistego zainteresowania, co moĪe mieü
wpáyw na decyzjĊ o przedáuĪeniu czáonkostwa. Trzeba próbowaü przekonaü wahających siĊ czáonków, Īe
nie staü ich na pozostawanie poza federacją.
tygodni po upáywie terminu wpáaty: trzeba wysáaü list informujący, Īe z powodu nieopáacenia
skáadek organizacja czáonkowska zostanie usuniĊta z federacji. NaleĪy w sposób jasny zakomunikowaü, Īe
organizacja ta przestanie korzystaü z przywilejów czáonka, chyba Īe w ciągu siedmiu dni jej przedstawiciel
skontaktuje siĊ z federacją. MoĪna zaáączyü „poĪegnalną” ankietĊ, która pozwoli okreĞliü powody, dla
których organizacja zdecydowaáa siĊ nie przedáuĪaü czáonkostwa w federacji.
szeĞü
Osiem
tygodni po upáywie terminu wpáaty: wykreĞlenie organizacji z listy czáonków federacji. Tym samym
organizacja przestaje czerpaü korzyĞci naleĪne czáonkom federacji.
PrzyjĊty system przedáuĪania czáonkostwa moĪe oczywiĞcie róĪniü siĊ od opisanego powyĪej, ale waĪne jest by
byá on dobrze zorganizowany. Proces przedáuĪania czáonkostwa jest waĪny z punktu widzenia przepáywu
gotówki, a jego Ğcisáe przestrzeganie pozwoli zachowaü integralnoĞü programu.
11. Pakiet dla organizacji, które przedãuİyãy czãonkostwo
32
Po przedáuĪeniu przez organizacjĊ czáonkostwa w federacji warto jej przesáaü:
i list dziĊkujący za podjĊcie decyzji o pozostaniu w federacji oraz potwierdzenie otrzymania wpáaty;
i nową kartĊ identyfikacyjną;
i aktualną listĊ programów i moĪliwych korzyĞci
oraz
i nową ankietĊ czáonkowską.
Rekrutacja i zatrzymywanie czáonków federacji to w uproszczeniu sprzedaĪ atrakcyjnego towaru, jakim bez
wątpienia jest federacja. Zadaniem federacji jest pokazanie swoim czáonkom, Īe zysk z przystąpienia
przewyĪszy wysokoĞü ich rocznych skáadek.
33
Rozdziaã IV
Przygotowanie oferty szkoleniowej i informacyjnej federacji
1. ZarzĈdzanie informacjami
TuĪ po utworzeniu nowej federacji osoba odbierająca telefony zorientuje siĊ, Īe wielu dzwoniących
poszukuje odpowiedzi na tysiące pytaĔ.
Przekrój osób poszukujących odpowiedzi jest niezwykle szeroki – od ludzi myĞlących o zaáoĪeniu organizacji
pozarządowej po przedstawicieli mediów lub nowo przyjĊtych czáonków federacji szukających rady czy bardzo
konkretnych informacji. Wszystkich dzwoniących áączy jedno – mają nadziejĊ, Īe federacja zna odpowiedĨ na
stawiane przez nich kwestie i moĪe tej odpowiedzi udzieliü niemal natychmiast.
Jest oczywiste, Īe federacja nie jest w stanie odpowiedzieü na kaĪde z pytaĔ, ale musi poradziü sobie z
dylematem, jak w najlepszy sposób sprostaü zapotrzebowaniu na informacje, posiadając niewielką liczbĊ
pracowników. Jednym z najskuteczniejszych sposobów jest osobiste spotkanie siĊ z kaĪdym poszukującym i
rozmowa z nim. Niemniej, sposób ten jest zbyt drogi i zbyt czasocháonny w przypadku federacji, która ma
obsáuĪyü wiele organizacji, posiadając mocno ograniczoną kadrĊ.
Ze wzglĊdu na to, Īe dla organizacji pozarządowych informacja jest jednym z filarów dziaáania, bardzo
waĪna jest dla nich moĪliwoĞü wyboru spoĞród kilku sposobów, w jaki otrzymywaü bĊdą informacje od federacji.
Jednym z moĪliwych rozwiązaĔ jest stworzenie centrum informacji, do którego przedstawiciele organizacji
pozarządowych mogą przyjĞü i przejrzeü zebrane materiaáy, ksiąĪki i publikacje. Jednak z praktycznego punktu
widzenia tego rodzaju centra informacji, sáuĪące innym celom niĪ zdobycie wiedzy o moĪliwych funduszach i
miejscach pracy, cieszą siĊ minimalnym zainteresowaniem. Efektywniejszym sposobem jest rozpowszechnianie
tych samych informacji poprzez publikacje, rozmowy telefoniczne, warsztaty i sieü elektroniczną.
Warsztaty i publikacje są niezbyt czasocháonnym Ğrodkiem pozwalającym na sprostanie potrzebom wielu ludzi i
z tego powodu staáy siĊ bardzo popularnym narzĊdziem stowarzyszeĔ na szczeblu regionalnym.
Finansowanie serii programów edukacyjnych i publikacji moĪe pomóc federacji w osiągniĊciu kilku z zaáoĪonych
celów poprzez:
i zwiĊkszenie efektywnoĞci dziaáaĔ związanych z rzecznictwem – spotkania Ğrodowiska organizacji
pozarządowych stanowią swoisty punkt zborny w sytuacji pojawiania siĊ legislacyjnych i administracyjnych
zagadnieĔ bezpoĞrednio dotykających trzeciego sektora; dziaáania związane z rzecznictwem stawiają
federacjĊ w roli lidera Ğrodowiska organizacji pozarządowych; wydawane publikacje dokumentują
specjalistyczną wiedzĊ, jaką posiada federacja;
i zwiĊkszenie wartoĞci czáonkostwa w federacji poprzez zaspokojenie potrzeby posiadania informacji –
dzielenie siĊ posiadanymi informacjami, dostĊp do informacji drogą elektroniczną oraz specjalne obniĪki na
oferowane usáugi związane z informacją;
i utrzymanie obecnych i pozyskanie nowych czáonków jako rezultat zwiĊkszonej obecnoĞci na rynku i
moĪliwoĞci dotarcia do nowych Ğrodowisk. Oferowane programy podtrzymują poczucie przynaleĪnoĞci i
wáasnoĞci oraz pozwalają na páynne przyjmowanie nowych organizacji do federacji. Programy te stanowią
jednoczeĞnie mechanizm uáatwiający czáonkom federacji wspólne poszukiwanie rozwiązaĔ nurtujących ich
zagadnieĔ;
34
i przynoszenie wpáywów na inną dziaáalnoĞü statutową federacji;
i tworzenie moĪliwoĞci reklamy innych usáug i programów.
Choü dziaáające w regionie instytucje wspierające i fundacje grantowe mogą równieĪ oferowaü organizacjom
pozarządowym warsztaty i materiaáy informacyjne, nie powinno to powstrzymywaü federacji przed
dostarczaniem organizacjom czáonkowskim informacji dotyczących zarówno tych samych kwestii, jak i
zagadnieĔ pomijanych przez inne instytucje. I choü argumenty przeciw marnowaniu energii i dublowaniu
wysiáków w obrĊbie sektora pozarządowego mają gáĊboki sens, to jednak z punktu widzenia konsumenta
dobrze jest mieü klika moĪliwych Ĩródeá zdobycia tej samej informacji. Organizacje pozarządowe sporo zyskują
na tym, Īe kilka instytucji jednoczeĞnie oferuje podobne warsztaty, prowadzi badania i publikuje materiaáy, które
mogą byü pomocne w pracy w trzecim sektorze.
Biuletyny
Jednym z waĪniejszych kroków, które federacja powinna poczyniü na początku swojej dziaáalnoĞci, jest
rozpoczĊcie wydawania biuletynu informacyjnego. Regularnie publikowany biuletyn dostarczający informacji o
federacji i jej czáonkach, nowych zagadnieniach dotyczących sektora i dziaáalnoĞci róĪnych organizacji
pozarządowych moĪe byü bardzo wartoĞciowym Ĩródáem wiedzy dla wszystkich organizacji pozarządowych w
regionie. Biuletyn informacyjny to stosunkowo niewielki wydatek w budĪecie, potrzebna jest jedynie umiejĊtnoĞü
zebrania i przekazania posiadanych informacji w zrozumiaáy sposób. JeĪeli biuletyn wysyáany bĊdzie zarówno
do czáonków, jak i organizacji nie zrzeszonych - moĪe on stanowiü doskonaáe narzĊdzie marketingowe.
Kolejne etapy powstawania biuletynu informacyjnego to: zbieranie informacji, pisanie artykuáów, edycja
biuletynu, sprzedaĪ miejsc przeznaczonych na ogáoszenia páatne i reklamy, skáad, druk i dystrybucja. Federacje
regionalne mogą zamieszczaü wáasne artykuáy, przedrukowywaü obce lub robiü jedno i drugie. Czáonkowie
federacji mogą zostaü zaangaĪowani w tworzenie biuletynu poprzez pisanie wáasnych artykuáów, recenzowanie
ksiąĪek, wysyáanie ogáoszeĔ o wáasnych organizacjach, przeprowadzanie wywiadów z interesującymi ich ludĨmi
lub po prostu „podrzucanie” pomysáów.
Kilka uwag o korzystaniu z informacji publikowanych przez inne federacje i organizacje:
JeĪeli federacja zamierza przedrukowaü fragmenty zaczerpniĊte z biuletynu wydawanego przez inne tego typu
struktury:
i naleĪy zawsze umieszczaü informacjĊ o pochodzeniu tekstu – np.: „PoniĪszy artykuá jest przedrukiem z
biuletynu [tu: nazwa] wydawanego przez [tu: nazwa organizacji]”;
i w przypadku braku pewnoĞci co do autorstwa artykuáu naleĪy skontaktowaü siĊ bezpoĞrednio z wydawcą,
prosząc o szczegóáowe instrukcje;
i przed przystąpieniem do druku artykuáów autorów spoza federacji trzeba przygotowaü umowĊ dotyczącą
praw autorskich i warunków publikacji oraz przedruków. NaleĪy wczeĞniej ustaliü, czy w sprawie zgody na
przedruk poĪądany jest kontakt bezpoĞrednio z autorem, czy teĪ z federacją. Ponadto naleĪy ustaliü, czy w
przypadku przedruków wystarczy informacja na temat Ĩródáa, czy naleĪy teĪ umieĞciü informacje o autorze;
i zgodnie z umową naleĪy zamieĞü w biuletynie czytelne informacje dotyczące praw autorskich i warunków
przedruku – moĪna to zrobiü w sposób zbiorczy, opisując warunki dotyczące wszystkich artykuáów w
biuletynie bądĨ teĪ na koĔcu kaĪdego z artykuáów autorstwa osób spoza federacji.
35
Coraz popularniejszą opcją jest stworzenie biuletynu informacyjnego i rozesáanie go faksem bezpoĞrednio
do organizacji czáonkowskich. Na rynku dostĊpne jest oprogramowanie komputerowe pozwalające na
bezpoĞrednie wysyáanie faksów z komputera (np. WinFax Pro 22 ). Oprogramowanie moĪna skonfigurowaü tak,
by kaĪdy faks adresowany byá do konkretnej organizacji czáonkowskiej, a jego przesyáanie odbywaáo siĊ w nocy,
gdy linie telefoniczne nie są uĪywane. KoĔcowy koszt takiej operacji moĪe byü niĪszy niĪ w przypadku
drukowania i wysyáania biuletynu pocztą, nawet jeĞli wybierane są numery zamiejscowe. Dodatkowo, faks jest
gwarancją, Īe informacje zostaną dostarczone natychmiast, co jest niezwykle waĪne - zwáaszcza przy
wspóápracy z agencjami rządowymi.
Publikacje
Poza wydawaniem biuletynów federacje czĊsto decydują siĊ na wydawanie w formie publikacji
najczĊĞciej poszukiwanych informacji. Publikacje mogą stanowiü Ĩródáo dochodu federacji, mogą dostarczaü
konkretnych korzyĞci organizacjom czáonkowskim, a czĊsto przy rozmowach z instytucjami finansowymi są
namacalnym dowodem pracy federacji. Stale rosnący rynek badaĔ nad sektorem organizacji pozarządowych
jest doskonaáym Ĩródáem „surowego” materiaáu do wykorzystania w publikacjach (patrz rozdziaá VII: Jak baza
danych i projekty badawcze mogą wzmocniü pracĊ federacji?)
Publikacje federacji regionalnej mogą mieü formĊ:
i podrĊcznika nabywania i doskonalenia umiejĊtnoĞci w konkretnej dziedzinie,
i raportów z programów badawczych,
i ksiąg adresowych instytucji finansowych, osób publicznych, organizacji pozarządowych itp.
oraz
i zbioru artykuáów, przemówieĔ lub sprawozdania z konferencji.
Publikacje mogą byü pomyĞlane tak, by stanowiáy odpowiedzi na najczĊĞciej zadawane pytania. Równie
efektywnym sposobem uatrakcyjnienia oferty są publikacje w formie prezentacji warsztatowych nagranych na
kasetach audio lub video.
2. Warsztaty
Dobór tematów
Wybór tematyki warsztatów wymaga znajomoĞci bądĨ przewidzenia potrzeb i zainteresowaĔ okreĞlonej
grupy. Istnieje kilka sposobów zbierania tych informacji – mogą to byü ankiety, wywiady, zapiski z tematów
poruszanych w rozmowach telefonicznych z przedstawicielami organizacji czáonkowskich. MoĪna równieĪ
bazowaü na wiedzy specjalistycznej, na bieĪąco Ğledząc wydarzenia dotyczące funkcjonowania organizacji
pozarządowych czy teĪ podpatrując cieszące siĊ powodzeniem programy oferowane przez inne federacje.
Dokonując wyboru tematyki warsztatów naleĪaáoby rozwaĪyü nastĊpujące zagadnienia:
i znaczenie, waga zagadnienia dla organizacji pozarządowych;
22
W naszym kraju dla przeprowadzenia analogicznej wysyáki informacji dostĊpne jest oprogramowanie do karty modemowo-faksowej oraz
oprogramowanie dla posiadaczy staáego áącza internetowego (faks przez internet).
36
i uniwersalnoĞü tematu (ile organizacji zainteresowanych jest tematem);
i stopieĔ zainteresowania tematem (jak bardzo organizacje potrzebują informacji na ten temat);
i moĪliwoĞci zaproszenia goĞci i mówców
oraz
i rodzaje warsztatów oferowanych przez inne federacje w regionie.
Po okreĞleniu potencjalnego tematu naleĪy sprawdziü celnoĞü swojego wyboru poprzez rozmowy z
wybranymi organizacjami czáonkowskimi lub innymi zainteresowanymi stronami. Daje to szansĊ na
„doszlifowanie” tematu warsztatu, jego formuáy, ceny i sposobu reklamy lub – jeĪeli pomysá byá chybiony –
wycofania siĊ z niego póki nie jest za póĨno.
Znaczny wpáyw na liczbĊ uczestników moĪe mieü sposób zatytuáowania warsztatu. Dlatego tytuá powinien w
jakiĞ sposób przyciągaü uwagĊ, np.: „Zagadnienia paragrafu 317A” nie brzmi tak interesująco, jak: „Byü w
zgodzie z prawem: nowe regulacje prawne dotyczące trzeciego sektora”.
Tytuá i opis warsztatu musi równieĪ korelowaü z treĞcią i sposobem prezentacji. Frustracja uczestników
pojawi siĊ nie tylko wtedy, gdy jakoĞü lub temat warsztatu nie bĊdą warte zapáaconych pieniĊdzy, lecz takĪe
wówczas, gdy forma prezentacji rozminie siĊ z ich oczekiwaniami. Ten sam temat moĪna zaprezentowaü na
kilka sposobów: z punktu widzenia edukacji konsumenta (asystowanie przy decyzji o zakupie), w formie
doradztwa i szkoleĔ lub otwartej dyskusji. I tak: do zagadnieĔ opieki medycznej moĪna podejĞü w nastĊpujący
sposób: „Przegląd dziesiĊciu najwaĪniejszych opcji UbezpieczeĔ Zdrowotnych” (edukacja konsumenta); „Jak
negocjowaü z towarzystwami ubezpieczeniowymi niĪsze stawki na ubezpieczenia zdrowotne” (doradztwo); oraz
„Zagadnienia opieki medycznej w ustawodawstwie w roku 1994” (otwarta dyskusja).
Wybór sposobu prezentacji i zagadnienia logistyczne
Po wyborze tematu naleĪy zdecydowaü o najbardziej efektywnym sposobie prezentacji. Pracownicy i
czáonkowie zarządów organizacji pozarządowych są czĊsto otwarci na alternatywne sposoby wystąpieĔ. Warto
poznaü swoich sáuchaczy, ich sposób bycia i uczenia siĊ.
WĞród róĪnych sposobów prezentacji wymieniü moĪna nastĊpujące modele:
i zespóá prezenterów z moderatorem,
i jeden mówca,
i spotkania maáych grup (okrągáy stóá),
i kombinacja prezentacji i nauki przez doĞwiadczenie.
Planując warsztat warto zastanowiü siĊ, w jaki sposób temat moĪe wpáynąü na chĊü uczestników do
dyskutowania, zadawania pytaĔ, lub... czĊstotliwoĞü i dáugoĞü przerw. Przy wyborze sposobu prezentacji naleĪy
takĪe braü pod uwagĊ páynnoĞü wystąpienia, dyskusji i pracy w grupach i jej wpáyw na skutecznoĞü warsztatu.
Dobre rozplanowanie logistyczne pomoĪe w odniesieniu koĔcowego sukcesu. Wiele zadaĔ, które naleĪy
wykonaü, ma charakter niezwykle przyziemny, ale mogą przerodziü siĊ w prawdziwe puáapki, jeĪeli siĊ je
zbagatelizuje (np. jednym z kluczy do sukcesu jest stworzenie peánej listy organizacji pozarządowych (zarówno
37
organizacji czáonkowskich, jak i nie zrzeszonych i wysyáanie materiaáów reklamowych z szeĞcio-,
oĞmiotygodniowym wyprzedzeniem. W przypadku waĪniejszych imprez trzykrotne powtórzenie akcji wysyáania
listów reklamowych moĪe zwiĊkszyü liczbĊ uczestników).
Aby efektywnie zaplanowaü warsztat dobrze jest zrobiü roczny plan wydarzeĔ. DziĊki temu
oszczĊdzimy czas poĞwiĊcany na organizowanie miejsca, wybór tematów i przygotowanie materiaáów dla
uczestników. I tak np.: jeĪeli federacja organizuje szeĞü imprez w ciągu roku, to z rocznym wyprzedzeniem
moĪna przewidzieü ich daty, propozycje tematów, dokonaü wstĊpnej rezerwacji miejsc i skontaktowaü siĊ z
zapraszanymi mówcami. MoĪna równieĪ opracowaü plan wsteczny, to jest plan okreĞlający poszczególne
czynnoĞci, jakie naleĪy wykonaü wstecz od daty imprezy.
Przykãadowy plan wsteczny planowanej imprezy
12 tygodni
Wybór tematu
Wybór lokalizacji
Wybór mówców i goĞci
10 tygodni
Projekt listu i/lub broszury
Wysáanie listów potwierdzających do mówców i goĞci specjalnych
8 tygodni
ProĞba o szkice biograficzne mówców
Drukowanie listów i/lub broszur
Wysáanie informacji do miesiĊczników
7 tygodni
Wysáanie zaproszeĔ
4 tygodnie
Opracowanie materiaáów dla uczestników
1 tydzieĔ
Wysáanie informacji do dzienników codziennych
Telefoniczne potwierdzenie obecnoĞci uczestników dyskusji
Zorganizowanie sprzĊtu audio-video
Ostateczne dopracowanie formularzy ewaluacyjnych i materiaáów dla
uczestników
DzieĔ przed
Przygotowanie identyfikatorów dla uczestników
Przygotowanie listy uczestników
DzieĔ imprezy
Sprawdzenie miejsca
Sprawdzenie sprzĊtu audio-video
Dostarczenie do recepcji dáugopisów, papieru, kasy i blankietu
rachunków
Obudzenie tych, którzy zaspali
DzieĔ po
Napisanie listów z podziĊkowaniami
Podsumowanie ankiet ewaluacyjnych
Mówcy i prezenterzy
Selekcja mówców i prezenterów jest najwaĪniejszym aspektem planowania warsztatu, a przy tym jest to
aspekt, nad którym praktycznie nie ma kontroli. Trudnym zadaniem moĪe okazaü siĊ próba oszacowania
poziomu zaangaĪowania mówcy w opracowanie prezentacji ĞciĞle związanej z tematem warsztatu. Nie ma
Īadnych gwarancji, Īe zaproszony mówca „zabáyĞnie” – na wszelki wypadek warto byü przygotowanym na
„pozbycie siĊ” prezentera.
38
MoĪna jednakĪe zrobiü kilka rzeczy, które pomogą dotrzeü do mówcy kompetentnego, wygadanego,
punktualnego i czującego siĊ dobrze ze sáuchaczami trzeciego sektora. Jedną z opcji jest przeprowadzenie
rozmowy z potencjalnymi prezenterami z odpowiednim wyprzedzeniem i sprawdzenie ich referencji.
Rozmawiając o mającej siĊ odbyü prezentacji, naleĪy byü bardzo rzeczowym. Szczegóáowy list wysáany do
potencjalnego mówcy zawieraü powinien:
i godzinĊ, datĊ i miejsce spotkania,
i opis dojazdu,
i temat spotkania (na tyle zwiĊĨle, na ile to moĪliwe),
i oczekiwany czas trwania prezentacji,
i charakter spotkania,
i sáuchacze – profil i liczbĊ,
i wysokoĞü wynagrodzenia lub inne ustalenia,
i materiaáy jakie otrzymają uczestnicy,
i listĊ pozostaáych mówców
oraz
i proĞbĊ o szkic biograficzny.
Wielu mówców jest chĊtnych do wygáoszenia prezentacji bez honorarium bądĨ za symboliczne wynagrodzenie,
poniewaĪ juĪ samo wystąpienie daje im wystarczającą gratyfikacjĊ. Przy okazji zyskaü na tym moĪe
reprezentowana przez nich organizacja pozarządowa. W przypadku wiĊkszych imprez lub mówców spoza
regionu zwrot wydatków jest sprawą oczywistą.
Akcja reklamowa i ustalenie ceny
Czáonkowie federacji doĞü rzadko dostrzegają rzeczywistą wartoĞü imprez proponowanych przez
federacjĊ, poniewaĪ zainwestowali w nie swoje pieniądze. Chodzi jednak o to, by uczestnicy, abstrahując od
zapáaconych pieniĊdzy, przekonali siĊ, Īe oferowane warsztaty warte są ich czasu i przyniosą realne korzyĞci.
Sukces warsztatu (z punktu widzenia federacji) w duĪej mierze zaleĪy od liczby uczestników. Z tego powodu
naleĪy zwracaü baczną uwagĊ na sposób, w jaki podaje siĊ informacjĊ o przygotowywanej imprezie.
NajczĊĞciej wykorzystywanymi narzĊdziami reklamy są:
i list zapraszający do wziĊcia w udziaáu w imprezie,
i broszura lub ulotka poĞwiĊcona wydarzeniu,
i marketing bezpoĞredni (rozmowa telefoniczna bądĨ bezpoĞrednie spotkania),
i roczne kalendarium warsztatów organizowanych przez federacjĊ,
i ogáoszenie w biuletynie federacji,
39
i ogáoszenie w innych biuletynach, które docierają do organizacji pozarządowych,
i ogáoszenia przy okazji innych warsztatów
oraz
i kalendarze wydawane przez federacjĊ.
Choü kaĪde z tych narzĊdzi pomaga w informowaniu potencjalnych uczestników, trzy pierwsze są najbardziej
efektywne. Listowne zaproszenie ma silne zabarwienie osobiste i juĪ wielokrotnie okazaáo siĊ Ğrodkiem
najbardziej przekonującym.
Oferowane warsztaty powinny mieü okreĞlony koszt, przy obliczaniu którego naleĪy wziąü pod uwagĊ
nastĊpujące cele: edukacjĊ, rekrutacjĊ czáonków, rzecznictwo, samowystarczalnoĞü federacji i spoáeczną
percepcjĊ.
Ustalając cenĊ warsztatu naleĪy uwzglĊdniü:
i koszt wynajmu miejsca, opáaty pocztowe, koszty posiáków, wynagrodzenie mówców, czas pracy
pracowników, koszty marketingu, materiaáów dla uczestników i sprzĊtu audiowizualnego,
i planowany dochód przy uwzglĊdnieniu zniĪek czáonkowskich,
i koszt innych warsztatów organizowanych przez organizacje pozarządowe,
i przewidywaną i poĪądaną frekwencjĊ
oraz
i moĪliwoĞci finansowe maáych organizacji pozarządowych.
W przypadku waĪniejszych imprez ceny naleĪy ustalaü wedáug skali ruchomej, dziĊki czemu mniejsze
organizacje bĊdzie staü na uczestnictwo.
Ewaluacja
Ewaluacja dokonywana przez uczestników warsztatu wskaĪe wszystkie mocne i sáabe strony i pozwoli
na lepsze przygotowanie kolejnych imprez. Pytanie uczestników o ocenĊ programu jest jednoczeĞnie wyrazem
woli jak najlepszego sáuĪenia organizacjom czáonkowskim. Warto wiĊc zaáączyü jednostronicową ankietĊ
ewaluacyjną do materiaáów rozdawanych uczestnikom i poprosiü ich o wypeánienie go pod koniec spotkania.
JeĪeli to moĪliwe, naleĪy wygospodarowaü trochĊ czasu w programie na spokojne wypeánienie formularzy.
40
Rozdziaã V
Opracowanie programów zniİek grupowych zwiĈzanych z usãugami i produktami dla
czãonków federacji
1. JakĈ rolč w dziaãalnoĤci federacji odgrywajĈ usãugi i programy oszczčdnoĤciowe?
Jednym z podstawowych celów dziaáania federacji organizacji pozarządowych w USA jest zapewnienie
organizacjom czáonkowskim dostĊpu do szerokiej gamy produktów i usáug po znacząco niĪszych cenach 23 .
Niektóre z produktów i usáug oferowane czáonkom federacji po niĪszych cenach:
i poáączenia telefoniczne zamiejscowe i miĊdzynarodowe,
i ogrzewanie,
i zniĪki na przejazdy, przeloty i hotele,
i usáugi drukarskie,
i artykuáy biurowe,
i sprzĊt komputerowy i inne maszyny biurowe,
i usáugi ksiĊgowe,
i obsáuga prawna,
i komputerowe áamanie tekstu,
i usáugi pocztowe,
i opáaty za energiĊ,
i ochrona obiektów i sprzątanie biur,
i ubezpieczenia zdrowotne,
i ubezpieczenia od odpowiedzialnoĞci.
W zaleĪnoĞci od róĪnorodnoĞci zniĪek dostĊpnych w kraju oraz jakoĞci zawartych przez federacjĊ umów na
zniĪki grupowe wiele organizacji pozarządowych zdecyduje siĊ na przystąpienie do federacji po prostu ze
wzglĊdu na oferowane zniĪki, a o innych korzyĞciach czáonkostwa dowie siĊ z upáywem czasu. KaĪdy lider
federacji stara siĊ, aby nowi czáonkowie szybko zorientowali siĊ, jak wysokie poniosą koszty czáonkostwa, i o ile
wiĊcej zyskają poprzez uczestnictwo w programach oszczĊdnoĞciowych.
Warto jednak zwróciü uwagĊ, Īe niektóre federacje wspominaáy o zagroĪeniach związanych ze zbyt wielkim
uzaleĪnieniem swojego istnienia od zniĪek na produkty i usáugi. Znalezienie proporcji miĊdzy przynoszącymi
dochód programami oszczĊdnoĞciowymi a innymi ofertami federacji, takimi jak: rzecznictwo i doradztwo, jest
niewątpliwie trudnym zadaniem, z jakim federacja musi sobie poradziü.
Z informacji zebranych przez Stowarzyszenie na rzecz Forum Inicjatyw Pozarządowych wynika, Īe gáównym celem istniejących w Polsce
federacji organizacji pozarządowych jest rzecznictwo interesów i podnoszenie standardów dziaáania (por. Z. Wejcman, Budowanie
porozumieĔ i rzecznictwo organizacji pozarządowych, BORIS, Warszawa 2000).
23
41
2. Rola federacji krajowej w rozwijaniu oferty produktów i usãug federacji stanowych
WiĊkszoĞü efektywnych i dobrze zarządzanych federacji stanowych dzieli siĊ swoimi doĞwiadczeniami
w rozwijaniu oferty produktów i usáug dla organizacji czáonkowskich. Podstawową rolą federacji krajowej 24 jest w
tym wzglĊdzie wspieranie swoich czáonków – federacji stanowych - we wprowadzaniu na rynek i sprzedaĪy
ofert, ale moĪe ona takĪe inicjowaü wymianĊ doĞwiadczeĔ i wzajemną pomoc w tym zakresie pomiĊdzy
poszczególnymi federacjami.
3. OkreĤlenie oferty usãugowej i towarowej poprzez analizč potrzeb
Przy okreĞlaniu programów oszczĊdnoĞciowych oferowanych przez federacjĊ warto rozwaĪyü, czy
ewentualny program jest uwaĪany przez organizacje czáonkowskie za poĪądany i czy ma duĪe znaczenie
praktyczne. Kluczem do zbudowania federacji regionalnej jest stworzenie takiej oferty, Īe potencjalni czáonkowie
nie bĊdą w stanie jej odrzuciü. Innymi sáowy, korzyĞci wynikające z uczestnictwa w programach federacji
powinny byü wymierne i wiĊksze od kosztów związanych ze skáadkami czáonkowskimi i opáatami za udziaá w
programie.
Istotnym jest równieĪ zwracanie siĊ o radĊ do organizacji czáonkowskich w kaĪdej moĪliwej sytuacji. DziĊki temu
moĪna pozyskaü wiedzĊ na temat potrzeb czáonków federacji, utwierdzając zarazem ich poczucie
wspóáodpowiedzialnoĞci za federacjĊ. U podstaw tworzenia oferty leĪy odpowiedĨ na pytanie: jakie usáugi są
potrzebne poszczególnym czáonkom. Najskuteczniejszą metodą testowania rynku jest rozmowa z liderami
moĪliwie najwiĊkszej liczby organizacji pozarządowych oraz ich pracownikami, którzy bĊdą „uĪytkownikami
koĔcowymi” oferowanych programów. Produkty i usáugi cieszące siĊ sukcesem są zawsze kreowane przez
konsumentów.
Informacje przydatne w tworzeniu oferty programowej zyskaü moĪna na kilka sposobów. Zalicza siĊ do
nich: wywiady z czáonkami zarządu i kierownictwem organizacji pozarządowych, spotkania grupowe
potencjalnych czáonków i kwestionariusze. NiezaleĪnie od formy badaĔ marketingowych kluczem do wáaĞciwego
oszacowania potrzeb jest uwaĪne sáuchanie ludzi związanych z sektorem organizacji pozarządowych.
Kwestionariusze dają respondentom wystarczająco duĪo czasu na zastanowienie siĊ i udzielenie moĪliwie
najwartoĞciowszych odpowiedzi. CzĊstym báĊdem jest zbytnie upraszczanie kwestionariusza i proĞba o
„odhaczenie” interesujących programów z zaáączonej listy. WiĊkszoĞü wypeániających kwestionariusz zaznaczy
niemal wszystkie oferowane programy. Dobre badanie rynku pozwala ustaliü nie tylko, na jakie usáugi
organizacje czáonkowski mają ochotĊ, lecz jakie są im rzeczywiĞcie potrzebne.
Dobrze byáoby, by pytania w przeprowadzonej analizie potrzeb byáy jak najbliĪsze codziennego Īycia. Warto
poznaü odpowiedzi na nastĊpujące kwestie:
i Jaką cenĊ organizacja czáonkowska gotowa jest zapáaciü za oferowany produkt bądĨ usáugĊ?
i Jakie cechy produktu bądĨ usáugi są najwaĪniejsze dla potencjalnego uĪytkownika?
24
Przykáadem takiej (niejedynej) federacji krajowej w USA jest National Council for Nonprofit Associations, organizacja zrzeszająca i
aktywnie dziaáająca na rzecz 29 federacji stanowych. W Polsce nie ma ona swojego odpowiednika.
42
i Jakiego rodzaju produkty lub usáugi są najbardziej potrzebne bądĨ najtrudniej osiągalne dla organizacji
pozarządowych w danym regionie?
Takie wstĊpne badania rynku moĪna traktowaü jako czĊĞü procesu „przedsprzedaĪy” oferty federacji.
Rozmawiając z liderami organizacji pozarządowych o ich opiniach na temat poĪądanych programów i
wstĊpnych wnioskach z „rozpoznania rynku”, moĪna wstĊpnie wyselekcjonowaü pierwszych, potencjalnych
„klientów”.
4. Sugerowane kryteria doboru usãug i produktów
Potrzeba
Jak juĪ wspominaliĞmy, najistotniejszym kryterium wyboru produktu lub usáugi jest realnie istniejąca w
Ğrodowisku organizacji pozarządowych potrzeba. Czy proponowany produkt/usáuga bĊdą cieszyü siĊ
zainteresowaniem? Innymi sáowy, czy program oferuje namacalne korzyĞci szerokiemu gronu organizacji
czáonkowskich, niezaleĪnie od ich wielkoĞci i lokalizacji?
DostčpnoĤþ
Czy oferowana usáuga lub produkt dostĊpne są z innego Ĩródáa? Nie warto marnowaü potencjaáu
federacji oferując usáugi, które na podobnych warunkach dostĊpne są gdzie indziej. Wielu liderów stowarzyszeĔ
wspominaáo o marnowaniu czasu na organizowanie zniĪek na produkty, które są oferowane po podobnych
cenach w róĪnych pismach lub punktach sprzedaĪy detalicznej.
Cena i wartoĤþ dodana
Czy federacja moĪe zaoferowaü cenĊ niĪszą niĪ ta, którą organizacja pozarządowa moĪe
wynegocjowaü samodzielnie? JeĪeli federacja nie jest w stanie zaoferowaü ceny zauwaĪalnie niĪszej, to czy
jest jakaĞ dodana wartoĞü, która usprawiedliwiaáaby przyjĊcie przez federacjĊ funkcji dostawcy? Np.: czy
federacja zapewnia dostĊp do usáug, które nie byáy dotąd dostĊpne organizacjom (specjalne ubezpieczenia od
odpowiedzialnoĞci lub ubezpieczenia dentystyczne?)
NiezawodnoĤþ
Czy na rynku obecne są godne zaufania firmy oferujące usáugi? Staáy monitoring rynku dostawców
usáug ma olbrzymie znaczenie; odkrycie, Īe dostawca naduĪywaá zaufania organizacji czáonkowskich przez
dáuĪszy czas jest tyleĪ denerwujące, co kosztowne. NaleĪy pamiĊtaü, Īe czas poĞwiĊcony na monitoring rynku
kosztuje, co czĊsto bagatelizuje siĊ w trakcie negocjowania kontraktu. JeĪeli zamierzamy samodzielnie
oferowaü usáugi, to czy kwalifikacje personelu zapewnią odpowiednio wysoką jakoĞü obsáugi? Reputacji
„chwalipiĊty” trudno siĊ pozbyü.
Rekompensata
Czy federacja otrzyma odpowiednią rekompensatĊ usprawiedliwiającą nakáad pracy? Uproszczeniem
byáoby stwierdzenie, Īe sam popyt na daną usáugĊ oraz skáadki czáonkowskie są wystarczającym porĊczeniem.
43
Wiele stowarzyszeĔ zakoĔczyáo swoją dziaáalnoĞü z wachlarzem „super ofert po niskich cenach”, które
angaĪowaáy czas pracowników i kompletnie uniemoĪliwiáy skoncentrowanie siĊ na programach przynoszących
wymierny dochód finansowy.
5. Oszacowanie wykonalnoĤci i plany marketingowe
Oszacowanie wykonalnoĞci lub biznes plan są niezwykle pomocne przy wyborze i wdroĪeniu
programów oraz usáug oferowanych przez federacjĊ. Przyjrzenie siĊ ofercie federacji przez pryzmat
wykonalnoĞci przyspieszy proces selekcji i z duĪym prawdopodobieĔstwem pozwoli na czas wyeliminowaü
moĪliwe „niewypaáy”. PomoĪe to równieĪ zarządowi federacji rozwinąü zdolnoĞü ewaluacji proponowanych
programów pod kątem ich wykonalnoĞci oraz stopnia podejmowanego ryzyka. Oszacowanie wykonalnoĞci lub
biznes plan powinny równieĪ opisywaü metodĊ szacowania powodzenia potencjalnego programu. Dobrze jest
wiedzieü, czy oferowany przez federacjĊ program przynosiü bĊdzie staáe korzyĞci federacji, dostawcom usáugi
oraz – co najwaĪniejsze – organizacjom czáonkowskim.
Oszacowanie szans powodzenia programu moĪe czasami byü proste i ograniczyü siĊ do zapytania o
opiniĊ znajomego, ale moĪe teĪ oznaczaü prowadzenie dwuletnich studiów nad nowym produktem, jak swego
czasu robiáo jedno ze stowarzyszeĔ w przypadku ubezpieczeĔ zdrowotnych. Wprowadzenie produktu lub usáugi
na rynek moĪe wymagaü zaledwie „dĪentelmeĔskiej” umowy, jak w przypadku opáat za rozmowy zamiejscowe
lub aĪ 17 tysiĊcy dolarów na stworzenie biznes planu, jak w przypadku usáugi leasingowej.
Jaką wiĊc iloĞü czasu i energii naleĪy poĞwiĊciü na analizĊ wykonalnoĞci? Oczywistym jest, Īe produkt
lub usáuga, która przynieĞü moĪe federacji i jego czáonkom skromny dochód, wprowadzana powinna byü jedynie
przy niewielkim ryzyku i minimalnym nakáadzie pracy. Oszacowanie ryzyka wymaga równieĪ zastanowienia siĊ
nad ewentualną utratą wiarygodnoĞci federacji, jeĞli tylko oferowana usáuga rozczaruje organizacje
czáonkowskie.
Mając wątpliwoĞci dotyczące odpowiedzialnoĞci prawnej, trzeba zwróciü siĊ o pomoc do radcy prawnego lub
agenta ubezpieczeniowego; opinia prawna lub ekspertyza agencji ubezpieczeniowej mogą byü niezwykle
pouczające. PodejĞcie konserwatywne podpowiadaáoby wprowadzanie jedynie takich programów, które z
sukcesem byáy wprowadzane przez inne federacje, i które mają dodatni „bilans ryzyka”.
Analiza wykonalnoĤci
Stworzenie narzĊdzia, które okreĞli szanse powodzenia pomysáu na nowe produkty i usáugi, jest waĪne,
o ile federacja planuje wprowadziü jeden lub wiĊcej nowych projektów w roku. Czynnikiem odstraszającym od
przeprowadzenia analizy wykonalnoĞci moĪe byü potrzeba wymyĞlenia metody przeprowadzania takiej analizy
za kaĪdym razem, gdy tylko pojawi siĊ nowa idea. Z wyjątkiem powaĪnych projektów, które nie byáy dotąd
testowane w Ğrodowisku organizacji pozarządowych, analizy wykonalnoĞci nie muszą byü bardzo obszerne ani
szczegóáowe.
AmerykaĔskie Centrum Pomocy, wykorzystując koncepcjĊ Macmillan’a, przedstawia cztery punkty widzenia, z
których oceniaü moĪna przyszáe programy:
1. Czy nowy program dobrze przystaje do poprzednich propozycji federacji?
44
2. Czy jest on relatywnie trudny czy áatwy do wprowadzenia?
3. Czy istnieje duĪo, czy maáo „alternatywnych dostawców”?
4. Czy program jest bardzo, czy w niewielkim stopniu konkurencyjny?
Propozycja produktu
Jedną z metod uĪywanych przez federacje do przeprowadzenia relatywnie taniej analizy wykonalnoĞci jest
tzw. „propozycja produktu”. Ten rodzaj badania pozwala oszacowaü wykonalnoĞü nowego projektu bez
angaĪowania drogich agencji badawczych. Niemniej, nie jest to peánowartoĞciowy substytut biznes planu, który
bez wątpienia naleĪy przeprowadziü dla duĪych projektów, w których udziaá biorą inwestorzy z zewnątrz. Warto
pamiĊtaü, Īe „propozycja produktu” moĪe doprowadziü do wniosku, Īe niezbĊdne są dalsze, dokáadniejsze
badania. Analiza wykonalnoĞci moĪe byü sama w sobie doskonaáym narzĊdziem pozwalającym na zdobycie
funduszy na dalsze badania.
„Propozycja produktu” zazwyczaj zajmuje od trzech do szeĞciu stron i obejmuje nastĊpujące zagadnienia:
Opis produktu
i Czym jest proponowany produkt/ usáuga?
i Kto bĊdzie dostawcą usáugi: pracownicy federacji czy firma zewnĊtrzna?
i W jaki sposób produkt lub usáuga bĊdą dostarczane? Czy akcja marketingowa odbywaü siĊ bĊdzie
listownie, a sprzedaĪ finalizowana bĊdzie przez telefon, czy teĪ produkt/ usáuga sprzedawane bĊdą przez
akwizytorów bezpoĞrednio w organizacjach czáonkowskich?
i Czy z produktem lub usáugą wiąĪe siĊ jakaĞ specjalna odpowiedzialnoĞü?
Potencjalny rynek
i Jak duĪy jest potencjalny rynek?
i Jak duĪe organizacje pozarządowe korzystaü bĊdą z proponowanej usáugi?
i Czy są jakieĞ konkretne typy organizacji czáonkowskich (np. organizacje dziaáające w Ğrodowiskach
wiejskich, nie mające dostĊpu do duĪych zniĪek), które poszukiwaáyby takich usáug?
Wstčpna analiza finansowa
i Jakie są koszty uruchomienia programu? Czy niezbĊdne bĊdzie zatrudnienie dodatkowych ludzi lub zakup
nowego sprzĊtu komputerowego?
i Jak duĪo czasu poĞwiĊciü bĊdą musieli menadĪerowie i pracownicy federacji na wprowadzenie i
zarządzanie programem?
i Jakie są przewidywania dotyczące popytu na oferowaną usáugĊ/ produkt?
i O ile moĪe wzrosnąü sprzedaĪ po pierwszych trzech latach?
i Czy wprowadzenie produktu/ usáugi bĊdzie miaáo wpáyw na pojawienie siĊ dochodu z dziaáalnoĞci nie objĊtej
ulgami podatkowymi?
45
Przeszkody, obawy i konkurencja
i Jak trudno bĊdzie przekonaü organizacje pozarządowe do wartoĞci nowego projektu?
i Jak duĪe jest zagĊszczenie rynku? Czy produkt bĊdzie siĊ w jakikolwiek sposób wyróĪniaá?
i Czy przepáyw gotówki bĊdzie problemem? Czy spodziewane są jakieĞ staáe wydatki związane z projektem,
w sytuacji gdy bĊdzie on przynosiá dochód jedynie raz w roku?
i Czy koszty reklamy i ogáoszeĔ nie bĊdą zbyt wysokie?
Wnioski
i zajĊcie stanowiska wobec projektu lub sugestia kierunku dalszych badaĔ.
i krótkie podsumowanie wáasnych spostrzeĪeĔ (np. sprzedaĪ usáugi pokryje/ nie pokryje kosztów wdroĪenia,
wewnątrz federacji nie ma osób kompetentnych do obsáugi programu itp.)
Arkusz kalkulacyjny
i Jakie są przewidywania co do wysokoĞci sprzedaĪy przy ustalonym poziomie opáat?
i Jaka bĊdzie wysokoĞü sprzedaĪy przez pierwsze 12 miesiĊcy, zakáadając trudny początek?
i Czy spodziewane jest jakieĞ finansowanie fazy rozpoczĊcia?
i Jakie są Ĩródáa przychodu? MoĪna tu wliczyü nowych czáonków, jeĪeli nowa oferta poszerzy ich grono.
i Jakie są koszty utrzymywania programu (np. monitorowania dostawców, ksiĊgowoĞci itp.)?
i Jakie są koszty marketingu i reklamy?
i Jakie są koszty związane z wypáatami dla pracowników? (zazwyczaj są one bagatelizowane!).
i O ile program ten zwiĊkszy koszty staáe federacji?
6. Rola zarzĈdu w rozwoju produktów i usãug
Najistotniejszą rolą zarządu jest czuwanie, aby wszystkie programy realizowane przez federacjĊ
pozostawaáy w zgodzie z jej misją.
A zatem np.: czy propozycja ubezpieczenia zdrowotnego, które wyklucza czĊĞü pracowników organizacji
pozarządowych ze wzglĊdu na ich obecne problemy zdrowotne lub tak zwane „wczeĞniejsze uwarunkowania”,
stoi w konflikcie z misją federacji lub poczuciem sprawiedliwoĞci spoáecznej czáonków federacji?
Zarząd musi równieĪ zadbaü, aby programy oferowane przez federacjĊ wspóágraáy z poĪądanymi relacjami
miĊdzy federacją a organizacjami czáonkowskimi. Czy wprowadzenie kilku nowych produktów nie bĊdzie
sygnaáem, Īe federacja zmienia obszar zainteresowaĔ? Jaki jest poĪądany stopieĔ równowagi miĊdzy
rzecznictwem, doradztwem i zakupami grupowymi?
Zarząd powinien przez caáy czas koncentrowaü siĊ na reagowaniu na potrzeby organizacji czáonkowskich. Jego
rolą powinno równieĪ byü niedopuszczanie do sytuacji, w których federacja zbyt mocno uzaleĪniáoby siĊ od
takich Ĩródeá przychodu, które w dáuĪszej perspektywie mogáyby okazaü siĊ nie najlepsze dla interesów
organizacji pozarządowych w regionie.
46
Po okreĞleniu przez zarząd produktów i usáug oferowanych przez federacjĊ nastĊpnym krokiem
powinno byü umoĪliwienie pracownikom federacji oszacowania wykonalnoĞci wybranych programów. Zarząd
moĪe ustaliü pewien standard dotyczący kryteriów selekcji oraz postĊpowania dostawców usáug/ produktów
wzglĊdem czáonków federacji.
Wszelkie moĪliwoĞci pojawienia siĊ wĞród czáonków zarządu konfliktu interesów muszą byü skrupulatnie
monitorowane. Zarząd powinien ustanowiü jasną politykĊ dotyczącą roli kaĪdego z czáonków zarządu w
zatwierdzaniu, dostarczaniu oraz konsultowaniu jakiegokolwiek produktu lub usáugi. Przydaáoby siĊ, gdyby
zaáoĪenia takiej polityki byáy sprawdzone przez prawnika.
JeĪeli federacja podjĊáa siĊ dziaáaĔ dáugofalowych, polityka dotycząca produktów i usáug powinna zawieraü
wskazówki, jak wysoki procent zasobów federacji moĪe byü przeznaczony na rozwój nowych programów. Wizja
zysku z oferowanych przez federacjĊ produktów i usáug pozwoli pracownikom skoncentrowaü siĊ na dziaáaniach
związanych z rozwojem oferty programowej. ZaangaĪowanie pracowników jest niezbĊdnym warunkiem
powodzenia tego procesu.
Kiedy tylko zarząd okreĞli politykĊ federacji dotyczącą oferowanych usáug i produktów, powinien pozwoliü
pracownikom realizowaü te cele bez wpáywania na ich pracĊ. Rozwój usáug i produktów wymaga
przedsiĊbiorczoĞci i marketingowej kreatywnoĞci. JeĪeli czáonkowie zarządu chcą towarzyszyü w rozwoju i
wprowadzaniu nowych programów, powinni przyjąü rolĊ wolontariuszy pracujących wedáug wskazówek
pracowników. Zarząd musi postĊpowaü niezwykle rozwaĪnie, aby nie zabiü w pracownikach ducha
przedsiĊbiorczoĞci ciągáym wtrącaniem siĊ w realizacjĊ zadaĔ.
7. Rola pracowników w rozwoju usãug i produktów
Pracownicy federacji o bogatej ofercie programowej mają – jak siĊ wydaje – duĪą przyjemnoĞü w
dowiadywaniu siĊ, czego potrzebują organizacje czáonkowskie, i speánianiu tych potrzeb. Postawa taka ma duĪo
wspólnego z hasáem „klient ma zawsze racjĊ”. W pewnym sensie rola prezesa zarządu federacji jest podobna
do funkcji szefa prywatnej firmy usáugowej. Organizacje czáonkowskie są przez niego traktowane jednoczeĞnie
jako klienci oraz wáaĞciciele federacji. Praca federacji ĞciĞle związana jest z rynkiem, a jej celem jest satysfakcja
organizacji czáonkowskich.
Badania rynku są silnym argumentem przy podejmowaniu decyzji dotyczących wyboru produktów bądĨ usáug.
W sytuacji idealnej przynajmniej jeden pracownik federacji poĞwiĊca poáowĊ czasu pracy na badania rynku,
jego analizĊ i marketing. JeĪeli sytuacja taka nie jest moĪliwa, nowy projekt zakoĔczyü siĊ moĪe fiaskiem.
Zaleca siĊ zatem, aby w budĪecie federacji i staraniach o
fundusze uwzglĊdniaü opáacanie osoby
odpowiedzialnej za marketing.
ZdolnoĞci analityczne i badawcze są niezbĊdne przy okreĞlaniu szans powodzenia nowego przedsiĊwziĊcia.
Zmysá marketingowy oraz wiedza o sprzedaĪy i promocji równieĪ mają duĪą wartoĞü. Z punktu widzenia obsáugi
projektu wprowadzenie produktu czĊsto wymaga umiejĊtnoĞci komputerowego przetwarzania danych, co
pozwala na staáe monitorowanie wielkoĞci sprzedaĪy.
47
Podstawowe kwalifikacje niezbĊdne do obsáugi programów oszczĊdnoĞciowych i innych usáug to: zrozumienie
demografii, obsáugĊ bazy danych, tworzenie symulacji finansowych oraz znajomoĞü zasad marketingu i
sprzedaĪy.
RóĪnorodnoĞü umiejĊtnoĞci i wiedzy niezbĊdnej do pomyĞlnego wprowadzenia i utrzymywania produktu lub
usáugi na rynku moĪe wydawaü siĊ przeraĪająco trudnym zadaniem dla federacji zatrudniającej niewielką liczbĊ
pracowników. Jest maáo prawdopodobne, by jeden lub nawet dwóch pracowników posiadaáo wystarczającą
wiedzĊ. UmiejĊtne korzystanie z pomocy doradców nie powinno byü duĪym obciąĪeniem dla budĪetu federacji.
8. Wybór i negocjowanie umów z firmami zewnčtrznymi
Kiedy zapadáa juĪ decyzja, jakiego rodzaju zakupy grupowe zaoferuje swoim czáonkom federacja,
niezbĊdny bĊdzie wybór dostawców, od których te produkty i usáugi mają pochodziü, oraz wynegocjowanie z
nimi umów. Procedura zakupów grupowych jest identyczna, niezaleĪnie od rodzaju produktów i usáug.
Opisane poniĪej kroki tworzą generalny zarys sposobu wyboru dostawców i zawierania umów w imieniu
federacji:
Krok 1: zakupy; znalezienie kilku firm (od trzech do piĊciu) oferujących produkty lub usáugi, które warto
udostĊpniü organizacjom czáonkowskim. Same organizacje mogą podrzuciü kilka pomysáów. Byü moĪe bĊdą to
firmy, z usáug których organizacje aktualnie korzystają. Byáoby to niewątpliwym atutem - firmy takie mają juĪ
bowiem pewne doĞwiadczenie we wspóápracy z organizacjami pozarządowymi.
NaleĪy uwaĪaü. Wielu dostawców bĊdzie usiáowaáo zająü czas sprzedając swój produkt. Bolesne doĞwiadczenie
prób i báĊdów, przez jakie przeszáo wiele stowarzyszeĔ, uczy, Īe na początku dziaáalnoĞci federacji najlepiej
zaoferowaü takie programy, które zostaáy juĪ „przetestowane” przez inne federacje. Nie ma sensu wywaĪaü
otwartych drzwi. Lepiej skorzystaü z dostĊpnej wiedzy, jak zachowaü równowagĊ miĊdzy nakáadem pracy a
zyskami federacji.
Krok 2: pozyskanie ofert od potencjalnych dostawców. Negocjując najkorzystniejszą z moĪliwych umów
naleĪy pamiĊtaü, Īe:
i Federacja wprowadzi dostawcĊ na bardzo specyficzny rynek organizacji pozarządowych, istniejący od
niedawna, co oznacza tym samym, Īe konkurencja na nim jest nieduĪa. To rzadka okazja dla firm do
wprowadzenia produktu na zupeánie nowy obszar.
i Organizacje pozarządowe nie są – jak powszechna opinia zdaje siĊ gáosiü – maáymi, biednymi
organizacjami. W USA są tysiące organizacji pozarządowych reprezentujących áącznie 5 – 8% gospodarki.
To rynek bez wątpienia wart uwagi dostawców. Federacja krajowa jest bardzo efektywnym narzĊdziem
promocji usáug i produktów i jedną z niewielu organizacji, które obsáugują caáy sektor organizacji
pozarządowych. PoniewaĪ federacja dziaáa w interesie organizacji pozarządowych, organizacje
czáonkowskie zwracają uwagĊ na polecane przez federacjĊ firmy. NiezaleĪnie od szeroko rozumianej
lojalnoĞci, organizacje pozarządowe i tak bĊdą korzystaü z usáug dostawców wspóápracujących z federacją.
i Udziaá firm zewnĊtrznych w programach oszczĊdnoĞciowych oferowanych przez federacjĊ jest
demonstracją poparcia i pomocy udzielanej lokalnej spoáecznoĞci organizacji pozarządowych. Dostawcy nie
tylko dotrą do setek organizacji, lecz równieĪ do czáonków zarządu posiadających wáasne firmy lub
zajmujących wysokie stanowiska w róĪnych korporacjach lub innych organizacjach pozarządowych.
i Niektórzy dostawcy uznają taką propozycjĊ od nowo powstającej federacji za wzbudzającą wątpliwoĞci,
zwáaszcza gdy federacja nie ma jeszcze solidnej bazy czáonkowskiej. Warto przekonaü potencjalnych
dostawców, Īe federacja jest czĊĞcią rozrastającego siĊ ruchu o zasiĊgu regionalnym i przez to
reprezentuje wielki potencjaá. Podobne federacje w USA okazaáy siĊ ogromnym sukcesem. Jest to zarazem
unikalna szansa dla firm zewnĊtrznych zostania czĊĞcią wiĊkszej oferty promocyjnej dla tysiĊcy kolejnych
organizacji pozarządowych.
48
WaĪne jest nawiązanie relacji z nowym dostawcą w duchu wspólnie podejmowanego eksperymentu i
eksploracji nowych moĪliwoĞci. Dobrze jest opracowaü jakieĞ kryteria oceny sukcesu nowej oferty przy
zaáoĪeniu, Īe kaĪda ze stron moĪe przemyĞleü swój udziaá po szeĞciomiesiĊcznym lub rocznym okresie
próbnym. Koszty wstĊpnego marketingu moĪna dzieliü z potencjalnym dostawcą. Takie wspólne dziaáanie
buduje poczucie partnerstwa i moĪe wzmocniü pozycjĊ w trakcie negocjowania koĔcowej umowy. Warto
wykorzystaü zarówno wywiady indywidualne z wybranymi przedstawicielami organizacji czáonkowskich, jak i
„grupy fokusowe”, aby upewniü siĊ, czy czáonkowie federacji korzystaü bĊdą z usáug tego konkretnego
dostawcy. WstĊpne dziaáania marketingowe dostarczą równieĪ pewnych pomysáów na promocjĊ programu w
przypadku decyzji o jego kontynuacji.
Krok 3: wybór najbardziej interesujących spoĞród wszystkich dostĊpnych ofert i spotkanie z przedstawicielami
firm. Pozwoli to na okreĞlenie, którzy z dostawców prezentują najwáaĞciwsze podejĞcie do federacji i organizacji
czáonkowskich. Wybór firmy zewnĊtrznej jest najwaĪniejszym komponentem koĔcowego sukcesu programu,
poniewaĪ dziaáania partnera w sposób istotny odbiją siĊ na federacji. Przy selekcji firmy naleĪy odpowiedzieü
sobie na kilka pytaĔ:
i Jaka jest reputacja firmy? Czy firmĊ uwaĪa siĊ za wiarygodnego, uczciwego partnera? Zawsze naleĪy
sprawdzaü referencje.
i Od jak dawna firma obecna jest na rynku?
i Czy jest to firma lokalna? Kto jest jej wáaĞcicielem?
i Czy firma wspomaga dziaáalnoĞü filantropijną?
i Czy firma ma juĪ doĞwiadczenie w pracy z innymi federacjami?
Osoba, która negocjuje warunki umowy ze strony dostawcy, czĊsto znika po jej podpisaniu. Dobrze jest
jednak, aby konkretna osoba z dziaáu sprzedaĪy, wice-prezes bądĨ wáaĞciciel firmy odpowiedzialni byli za
realizowanie umowy – dziĊki temu zachowana bĊdzie jasna komunikacja miĊdzy federacją a dostawcą. NaleĪy
regularnie spotykaü siĊ z ludĨmi obsáugującymi federacjĊ. Jej dostawcy powinni byü cierpliwi i chĊtni do
pomocy; najlepiej byáoby, gdyby doceniali znaczenie organizacji pozarządowych dla lokalnych spoáecznoĞci.
JeĪeli czáonkowie federacji bĊdą dobrze obsáugiwani przez dostawcĊ, na pewno wyraĪą podziĊkowania. JeĪeli
obsáuga bĊdzie záa, federacja bĊdzie postrzegana jako wspóáodpowiedzialna.
Trzeba równieĪ pamiĊtaü, Īe zaufanie i wiara są decydujące dla powodzenia tej wspóápracy. PoniewaĪ nasz
czas jest mocno ograniczony i trudno jest poĞwiĊciü wiele uwagi nadzorowaniu programów oszczĊdnoĞciowych,
waĪne jest poczucie bezpieczeĔstwa poprzez zlecenie dostawcy jak najwiĊkszej iloĞci pracy.
Krok 4: praca z agentem ubezpieczeniowym. Negocjowanie umów dotyczących programów
ubezpieczeniowych jest jedyne w swoim rodzaju. W wiĊkszoĞci krajów sprzedający ubezpieczenia posiadaü
muszą odpowiednie licencje. Zaleca siĊ zatem, aby federacja zatrudniáa agenta ubezpieczeniowego do
opracowania programu i przeprowadziáa akcjĊ marketingową, gdy oferta bĊdzie gotowa.
Zatrudnienie agenta ubezpieczeniowego ma sens, poniewaĪ agenci:
i są dobrze przygotowani do akcji marketingowych;
i biorą na siebie odpowiedzialnoĞü za realizacjĊ zadania;
i znają siáĊ rynkową róĪnych firm ubezpieczeniowych i ich ofert;
i mają wyrobione ukáady z firmami ubezpieczeniowymi,
49
a takĪe
x
mogą wynegocjowaü z firmami ubezpieczeniowymi duĪo lepsze warunki umowy.
Decydując siĊ na wspóápracĊ z agentem z zewnątrz, naleĪy wziąü pod uwagĊ nastĊpujące kwestie:
i obszar geograficzny, na którym agent moĪe zawieraü umowy;
i doĞwiadczenie agenta w pracy z organizacjami pozarządowymi;
i poziom obsáugi, jaki agent moĪe zaoferowaü wszystkim organizacjom czáonkowskim federacji - tak duĪym,
jak i maáym;
i zakres usáug brokerskich (maáe agencje prawdopodobnie poĞwiĊcą ofercie wiĊcej uwagi, ale agencje
wiĊksze mają doĞwiadczenie i szersze kontakty z firmami ubezpieczeniowymi, siáĊ przebicia przy
negocjowaniu umów, szerszy zakres dziaáania w sensie geograficznym, Ğrodki przeznaczone na marketing
oraz wiedzĊ o sposobach reklamy).
Finalizując program ubezpieczeniowy trzeba bĊdzie podpisaü oddzielną umowĊ z agentem i oddzielną z firmą
ubezpieczeniową. Agent z pewnoĞcią zajmie siĊ przygotowaniem obu dokumentów. Alternatywą dla korzystania
z firmy brokerskiej jest zatrudnienie agenta w federacji, co zmniejszy koszty o wysokoĞü prowizji.
Krok 5: wybór jednego dostawcy
Krok 6: uzyskanie zgody zarządu na wprowadzenie programu. JeĪeli taka zgoda jest niezbĊdna, wáaĞnie teraz
przyszedá czas, aby ją uzyskaü. OczywiĞcie, zarząd powinien byü informowany o postĊpie prac na bieĪąco. W
sytuacji idealnej czáonkowie zarządu bĊdą zachwyceni programem, a reprezentowane przez nich organizacje
pierwsze wezmą w nim udziaá. Takie bezpoĞrednie poparcie produktu lub usáugi moĪe mieü istotne znaczenie.
Krok 7: sporządzenie projektu umowy z dostawcą. W trakcie tego procesu negocjowane są warunki programu
i rodzaj relacji z dostawcą. Zadaniem umowy jest prawne poáączenie dwóch stron i zminimalizowanie
moĪliwoĞci nieporozumieĔ. Kontrakt powinien byü bardzo czytelny i okreĞlaü tak wiele szczegóáów umowy oraz
wzajemnych oczekiwaĔ i relacji, jak tylko to moĪliwe. Im konkretniejsza umowa, tym lepiej. W szczególnoĞci
zaleca siĊ pozostawienie sobie furtki na zerwanie umowy w przeciągu 30 dni, na wypadek gdyby relacja z
dostawcą „popsuáa siĊ”.
Sprawy, o które moĪesz zabiegaü w imieniu organizacji czáonkowskich:
i duĪe zniĪki,
i specjalne warunki páatnoĞci,
i lepsza jakoĞü produktu lub usáug (jakoĞü wyĪsza od tej, którą nabywcy spoza federacji dostaną za tĊ samą
cenĊ),
i specjalne traktowanie organizacji czáonkowskich,
i pokrycie przez dostawcĊ wszystkich kosztów związanych z marketingiem
oraz
i zobowiązanie do wysokiego poziomu dziaáaĔ marketingowych.
Sprawy, o które zabiegaü moĪe dostawca:
i adresy i numery telefonów organizacji czáonkowskich,
i rekomendacje federacji dla programu,
50
i wyáącznoĞü (obietnica, Īe federacja nie bĊdzie oferowaáa produktów konkurencyjnych firm),
i darmowe ogáoszenia w biuletynach federacji na najlepszych warunkach (np. wewnĊtrzna strona okáadki),
i specjalne warsztaty poĞwiĊcone zaletom produktu,
i wspominanie o produktach i usáugach podczas spotkaĔ z organizacjami czáonkowskimi,
i zgoda na telefoniczne lub inne bezpoĞrednie prowadzenie sprzedaĪy wĞród organizacji czáonkowskich,
i wáączenie ulotki reklamowej do pakietu dla nowo przyjmowanych czáonków oraz do listów w sprawie
przedáuĪenia czáonkostwa,
i uĪycie papieru firmowego federacji do listów promocyjnych
oraz
i minimalny nakáad wáasnej pracy.
Warunki finansowe
W trakcie negocjacji trzeba okreĞliü warunki finansowe umowy, takie jak: wysokoĞü oferowanych zniĪek,
wymagania dotyczące moĪliwoĞci wziĊcia udziaáu w programie, oraz sposób, w jaki traktowane bĊdą koszty
ponoszone przez federacjĊ (na przykáad koszty podróĪy). NaleĪy równieĪ ustaliü wysokoĞü opáat, jakie federacja
pobierze od dostawcy z tytuáu wáasnego wkáadu w program. Opáaty za kaĪdy z programów bĊdą siĊ róĪniáy,
niemniej kilka kwestii pozostaje wspólnych:
1.
czas i energia pracowników federacji, jakie bĊdą niezbĊdne do wprowadzenia programu,
2.
wysokoĞü kosztów, jakie federacja bĊdzie musiaáa ponieĞü w związku z materiaáami marketingowymi i
innymi kosztami programu,
3.
opáaty pobierane przez federacje realizujące podobne programy,
4.
stopieĔ, w jakim federacja udzieli poparcia programowi,
5.
stopieĔ wiarygodnoĞci i zaangaĪowania federacji,
6.
marĪa, jaką dostawca dolicza do ceny programu (wielkoĞü ta moĪe byü trudna do okreĞlenia),
7.
wpáyw wysokoĞci rekompensaty, jaką otrzyma federacja na wysokoĞü opáat dla organizacji czáonkowskich
(czy wysokoĞü opáaty za program moĪe wpáynąü na konkurencyjnoĞü oferty?),
8.
oznaki, Īe cena programu jest niĪsza niĪ byliby skáonni zapáaciü czáonkowie federacji,
9.
rekompensata (inna niĪ finansowa), którą moĪna otrzymaü w wyniku wprowadzenia programu (na przykáad
darmowe produkty i usáugi dla federacji, ogáoszenia prasowe, sponsoring)
oraz
10. wzbogacenie programu zamiast dodatkowych opáat, np. zamówienie dla organizacji czáonkowskich
darmowych dostaw o okreĞlonej wartoĞci.
Klauzula ujawnienia
51
Umacniając poczucie partnerstwa, kontrakt powinien regulowaü kwestie dostĊpu do danych drugiej strony.
Z pewnoĞcią uáatwi to komunikacjĊ miĊdzy dostawcą a federacją. Kontrakt powinien zawieraü klauzule
gwarantujące federacji dostĊp do nastĊpujących dokumentów dostawcy:
i ksiąg rachunkowych, by potwierdziü wpáaty pobrane na rzecz federacji,
i raportów o postĊpach sprzedaĪy,
i bilansów i rozliczeĔ,
i raportów o iloĞci organizacji czáonkowskich korzystających z programu sporządzanych co miesiąc lub co
kwartaá,
i kopii korespondencji miĊdzy organizacjami czáonkowskimi a dostawcą
oraz
i zaĪaleĔ kierowanych pod adresem dostawcy.
Inne postanowienia
Inne postanowienia powinny regulowaü:
i niewywiązanie siĊ z konkretnych zobowiązaĔ kaĪdej ze stron;
i czas obowiązywania umowy, wliczając w to 30-dniową klauzulĊ rozwiązania umowy;
i zakres terytorialny dostĊpnoĞci programu;
i plany dotarcia do wszystkich elementów zróĪnicowanego rynku organizacji pozarządowych;
i zapewnienie, Īe:
i báĊdy naprawiane bĊdą na czas;
i organizacje korzystające z programu nie zostaną od niego odciĊte na skutek opóĨnienia
páatnoĞci lub braku páatnoĞci bez uprzedniego kontaktu z federacją;
i dostawca nie bĊdzie przedstawiaá siĊ jako reprezentant federacji, chyba Īe tak bĊdzie to
ustalone;
i dostawca nie bĊdzie sprzedawaá organizacjom czáonkowskim innych produktów i usáug
bez zezwolenia federacji;
i przynaleĪnoĞü organizacji do federacji bĊdzie potwierdzana zanim dostawca zapewni
dostĊp do programu;
i maáe i duĪe organizacje bĊdą traktowane jednakowo;
i wszelkie materiaáy drukowane, w których wspomniana jest federacja, lub wykorzystane
jej logo, muszą byü przez nią wczeĞniej zaakceptowane;
i dostawca bĊdzie reagowaá na telefony od organizacji czáonkowskich w ustalonym czasie
(np. w ciągu 24 godzin);
i program nie bĊdzie podlegaá Īadnym zmianom, chyba Īe za zgodą obu stron.
i plan marketingowy dotyczący programu,
52
i dostĊp dostawcy do organizacji czáonkowskich (moĪe byü nieograniczony, listowny, telefoniczny,
bezpoĞredni),
i kwestiĊ przypisania odpowiedzialnoĞci w wypadku pojawienia siĊ problemów,
i klauzula nie-konkurencyjnoĞci (ograniczenia naáoĪone na dostawcĊ lub federacjĊ dotyczące promowania
podobnych produktów i usáug innych firm),
i warunki zakoĔczenia wspóápracy
oraz
i podpisy dyrektora, prezesa zarządu federacji oraz reprezentantów dostawcy (jeĪeli to moĪliwe - osoby
odpowiedzialnej za sprzedaĪ lub wáaĞciciela firmy).
Krok 8: konsultacja umowy z radcą prawnym.
Krok 9: doszlifowanie i wynegocjowanie umowy koĔcowej.
Krok 10: podpisanie umowy i uczczenie tego faktu!
53
Rozdziaã VI
Finansowanie federacji
1. StabilnoĤþ i samowystarczalnoĤþ finansowa
RozwiniĊcie staáego Ĩródáa finansowania jest jednym z najwaĪniejszych wyzwaĔ stojących przed
zaáoĪycielami regionalnej federacji. Koszty rozpoczĊcia dziaáalnoĞci, zatrudnienie ludzi odpowiedzialnych za
rekrutacjĊ czáonków, usáugi i programy oszczĊdnoĞciowe, badania i rzecznictwo wymagają staáego wsparcia
finansowego. KaĪde z tych zadaĔ wiąĪe siĊ z olbrzymim nakáadem pracy i zapewnieniem doĞwiadczonej kadry,
a zasoby federacji są mocno ograniczone.
Tradycyjnym Ĩródáem finansowania są dla federacji skáadki czáonkowskie, opáaty za Ğwiadczone usáugi i
oferowane produkty, dochody ze sprzedaĪy publikacji oraz procent od wartoĞci negocjowanych usáug.
Federacje mogą takĪe otrzymywaü granty od korporacji, fundacji i agencji rządowych 25 .
WiĊkszoĞü federacji w USA, rozpoczynając dziaáalnoĞü, korzysta z pomocy rozmaitych fundacji. WysokoĞü
otrzymywanej pomocy finansowej jest bardzo zróĪnicowana. We wszystkich przypadkach jednak stanowi ona
niezwykle istotną czĊĞü zasobów, pozwalającą na prowadzenie bieĪącej dziaáalnoĞci i uruchamianie nowych
programów.
Choü wiele fundacji i korporacji wspiera organizacje pozarządowe, to instytucje te rozsiane są po kraju
w sposób nierówny, a dodatkowo w róĪnym stopniu zainteresowane są wspomaganiem „infrastruktury”
trzeciego sektora. Z tego powodu stopieĔ, do jakiego liczyü moĪna na granty, zaleĪy w znacznym stopniu od
„klimatu” panującego wokóá idei wspierania organizacji pozarządowych przez fundacje i korporacje.
O ile Ĩródáa wsparcia finansowego zmieniają siĊ z czasem, o tyle cel bycia samowystarczalnym jest dla
federacji najwaĪniejszy - jest ona bowiem odpowiedzialna wobec swoich czáonków, a nie wobec zewnĊtrznych
Ĩródeá finansowania. Z tego powodu zarząd lub ciaáo kierujące federacją powinno opracowaü rozsądny plan,
który pozwoliáby federacji polegaü w pierwszej kolejnoĞci na wewnĊtrznych Ĩródáach finansowania i stworzeniu
skromnej rezerwy finansowej. W odróĪnieniu od „noclegowni” dla bezdomnych, oĞrodków opieki dziennej,
teatrów alternatywnych federacja organizacji pozarządowych mogáaby w przeciągu piĊciu lat osiągnąü poziom
samofinansowania siĊ w 65%. Byáoby to moĪliwe z trzech powodów:
1. MoĪna oczekiwaü, Īe skáadki od organizacji czáonkowskich bĊdą staáe i wystarczająco wysokie i pokryją od
10 do 30% podstawowego budĪetu federacji.
2. Organizacje pozarządowe są skáonne páaciü za uczestnictwo w programach oraz za publikacje, szkolenia i
warsztaty, które zaspokajają ich potrzeby.
Nie posiadamy informacji o specyficznych Ĩródáach finansowania federacji, natomiast do najczĊstszych Ĩródeá finansowania dziaáalnoĞci
organizacji pozarządowych w Polsce (w tym federacji) naleĪą kolejno: skáadki czáonkowskie, darowizny od osób prywatnych i firm, budĪet
lokalny i centralny, dotacje od innych organizacji, sprzedaĪ usáug związanych z celami statutowymi (19%), z innymi formami dziaáalnoĞci
gospodarczej (14%), a takĪe z dochodami z kapitaáu (17%). Ale najwiĊcej Ğrodków na dziaáania organizacji pochodzi ze Ğrodków budĪetu
centralnego. W sumie Ğrodki publiczne (po uwzglĊdnieniu Ğrodków wojewody oraz Ğrodków samorządu) stanowią okoáo 1/3 wszystkich
Ğrodków wpáywających do organizacji. Drugim co do wielkoĞci Ĩródáem finansowym dla sektora pozarządowego są zagraniczne organizacje
i programy. Trzecie co do wielkoĞci Ĩródáo finansowe to darowizny od firm i instytucji, które áącznie z darowiznami od osób prywatnych dają
okoáo 1/5 Ğrodków w ogólnym budĪecie sektora pozarządowego. Okoáo 1/10 Ğrodków pochodzi z dziaáalnoĞci gospodarczej organizacji.
Jedynie 6,5% dochodów organizacje uzyskują z opáat i datków za usáugi. Okoáo 5% Ğrodków pochodzi od polskich organizacji
pozarządowych, które powoli tworzą zrĊby polskiej filantropii (por. Informator o Organizacjach Pozarządowych w Polsce JAWOR’97,
Fundusz Wspóápracy, Program PHARE Dialog Spoáeczny, Warszawa 1998). Informacje o organizacjach prowadzących szkolenia z zakresu
pozyskiwania funduszy i wykaz literatury na ten temat znajdują siĊ w zaáączniku do niniejszej publikacji.
25
54
3. Wynegocjowane zniĪki i sponsorowane programy ubezpieczeniowe mogą zawieraü opáaty za dziaáania
marketingowe, co przyczyni siĊ do powstania znacznego przychodu 26 .
2. Budİet
BudĪet federacji moĪe wahaü siĊ w granicach od 50 do 900 tysiĊcy dolarów 27 . BudĪet ten róĪni siĊ od
budĪetów organizacji czáonkowskich pod kilkoma wzglĊdami. W przypadku federacji piĊü pozycji budĪetowych
jest zdecydowanie wyĪszych niĪ w przypadku organizacji pozarządowej zatrudniającej taką samą liczbĊ
pracowników. Są to: telefoniczne rozmowy zamiejscowe, wydatki związane ze spotkaniami, koszty delegacji,
druku i usáug pocztowych. Dodatkowo federacje, które prowadza programy zakupów grupowych, potrzebują
Ğrodków finansowych na badania rynku i zawieranie umów; przewidywane dochody pojawiają siĊ bowiem
dopiero po paru miesiącach.
3. Skãadki czãonkowskie
Skáadki czáonkowskie są najwaĪniejszym Ĩródáem dochodu federacji organizacji pozarządowych. Niosą one
ze sobą kilka korzyĞci:
i uzasadniają dziaáalnoĞü federacji; organizacje páacące skáadki wierzą i wspierają misjĊ federacji. Skáadki są
dla potencjalnych sponsorów wskaĨnikiem, Īe federacja jest ceniona i potrzebna spoáecznoĞci organizacji
pozarządowych;
i przyczyniają siĊ do rozwoju; wiĊcej organizacji páaci wiĊcej skáadek, dziĊki czemu moĪna wykonaü wiĊcej
pracy - w efekcie przyciąga to wiĊcej nowych czáonków;
i zwiĊkszają zaangaĪowanie organizacji czáonkowskich - jeĪeli organizacje páacą, to zostają w federacji i
uczestniczą w jej pracach;
i pomagają federacji staü siĊ finansowo samodzielną; skáadki mogą ograniczyü lub caákowicie wyeliminowaü
zaleĪnoĞü federacji od zewnĊtrznych Ğrodków finansowania. DostĊp do grantów siĊ koĔczy, a programy
rządowe są zamykane, skáadki są jednak odnawialne i staáe. Bazując na skáadkach zarząd moĪe planowaü i
realizowaü programy co roku, gdy tylko jest taka potrzeba;
i wymuszają staranne prowadzenie ksiąg rachunkowych; organizacje czáonkowskie chcą wiedzieü, na co
przeznaczane są páacone przez nie skáadki; rozliczanie siĊ pomaga w budowaniu wiarygodnoĞci federacji.
Roczne i miesiĊczne dowiadywanie siĊ o poziom satysfakcji organizacji czáonkowskich z polityki finansowej
federacji czyni ją bardziej odpowiedzialną w oczach czáonków.
i funkcjonują jako coroczne przypomnienie o kosztach dziaáania federacji i korzyĞciach páynących z jej
funkcjonowania; to kolejny mechanizm budujący wiarygodnoĞü;
i pozwalają na wyáonienie takiego lidera, który bĊdzie najbardziej efektywnie prowadziá proces naboru
nowych czáonków i odnawiania czáonkostwa przez starych;
i mogą byü pretekstem do spytania czáonków federacji o to, który z programów realizowaü, jaką dziaáalnoĞü
rozwinąü lub do jakiej pracy skierowaü pracowników;
i są natychmiastowe i pojawiają siĊ przez caáy rok; federacja moĪe pobieraü skáadki, gdy tylko pojawią siĊ
pierwsi czáonkowie, a uzyskane pieniądze mogą byü uĪyte do finansowania wczesnych faz rozwoju
federacji.
26
W Polsce sytuacja jest odwrotna. Skáadki czáonkowskie są najlepszym przykáadem róĪnicy miĊdzy czĊstoĞcią wskazywania danego
Ĩródáa finansowania przez organizacje pozarządowe, a iloĞcią pieniĊdzy jakie Ĩródáo to dostarcza. 69% organizacji (stowarzyszeĔ i
związków stowarzyszeĔ) wskazuje skáadki jako najczĊstsze Ĩródáo finansowania w czasie gdy suma kwot generowanych w ten sposób
nieznacznie przekracza 4% wszystkich Ğrodków wpáywających do sektora pozarządowego w Polsce (porównaj: Informator o Organizacjach
Pozarządowych w Polsce JAWOR’97 – Fundusz Wspóápracy, Program PHARE Dialog Spoáeczny, Warszawa, 1998).
27
Nie posiadamy porównywalnych informacji o budĪetach polskich federacji.
55
Bazowanie w pierwszym rzĊdzie na grantach moĪe zrodziü pokusĊ niepobierania skáadek od organizacji
czáonkowskich. Opierając siĊ jednak na doĞwiadczeniach innych stowarzyszeĔ moĪna zauwaĪyü, Īe nawet
organizacje o bardzo skromnym budĪecie chĊtnie bĊdą páaciáy skáadki stowarzyszeniom, które oferują
wartoĞciowe programy i usáugi.
4. Usãugi i publikacje
Dochód z warsztatów, szkoleĔ, konferencji, sprzedaĪy publikacji i dostarczania informacji jest kolejnym
waĪnym, wewnĊtrznym Ĩródáem finansowania federacji 28 . Organizacje pozarządowe funkcjonują przede
wszystkim dziĊki informacji i przeznaczają znaczna czĊĞü swoich finansów na zdobycie informacji o sposobach
zdobywania funduszy, negocjowania kontraktów oraz zarządzania personelem.
Czáonkowie federacji bĊdą oczekiwali uczciwych i rzetelnych informacji. Sprostanie tym wymaganiom zwiĊkszy
zaufanie do federacji, co przeáoĪy siĊ na liczniejsze uczestnictwo w warsztatach i korzystanie z publikacji. Takie
usáugi informacyjne i edukacyjne uczynią czáonkostwo bardziej Ğwiadomym, a federacja stanie siĊ w
konsekwencji silniejsza.
Zastanawiaü siĊ moĪna, na ile wskazane jest pobieranie od organizacji czáonkowskich dodatkowych
(oprócz skáadek) opáat za finansowane przez federacjĊ usáugi lub publikacje. Wiele federacji regionalnych
oferuje darmowe programy. Niemniej pobieranie opáat ma sens, poniewaĪ sprzedaĪ usáug „spoza pakietu”
pozwala na ponoszenie kosztów takiej usáugi jedynie przez organizacje jej potrzebujące. W wiĊkszoĞci
przypadków czáonkowie federacji uczestniczą w programach po niĪszej cenie (upust rzĊdu 20-30%), co w
rezultacie zwiĊksza postrzeganą wartoĞü czáonkostwa. Generalnie, federacji opáacaáoby siĊ, gdyby wszyscy
zainteresowani oferowanymi programami stali siĊ czáonkami federacji, nawet jeĞli zapáacą mniej za udziaá w
programach niĪ organizacje spoza federacji.
Przewidywanie ludzkiego zachowania zawsze jest ryzykowne, ale generalnie moĪna zaáoĪyü, Īe agresywnie
prowadzona kampania reklamująca programy i usáugi moĪe przynieĞü dochód równy wpáywom ze skáadek.
Warto pamiĊtaü, Īe najczĊstszym powodem poraĪek przeróĪnych imprez i publikacji jest niedostateczny
marketing. Kolejne rozdziaáy pokazują, jak wyceniaü i planowaü warsztaty oraz publikacje, a takĪe jak zarobiü
na programach grupowych zakupów 29 .
28
W Polsce dziaáa stosunkowo liczna grupa organizacji wspierających (nie federacji), wyspecjalizowanych w prowadzeniu szkoleĔ na
potrzeby organizacji pozarządowych. JeĞli zaĞ chodzi o potrzeby szkoleniowe organizacji, to wiĊkszoĞü (bo ponad 70% organizacji) chce
siĊ szkoliü w zakresie gromadzenia Ğrodków na dziaáania. Co druga organizacja chciaáaby lepiej propagowaü wáasne dziaáania, a okoáo 40%
chce lepiej pisaü projekty i programy, które od kilku lat są podstawowym instrumentem pozyskiwania Ğrodków. Coraz wiĊcej organizacji
uĞwiadamia sobie potrzeby w dziedzinie lepszego prowadzenia ksiĊgowoĞci (dwa razy wiĊcej niĪ w 1993 r.). Od 1993 r. dwukrotnie wzrosáa
liczba organizacji, które chcą siĊ szkoliü w dziedzinie kontaktów z administracją publiczną (ma to zapewne związek ze wzrastającą rolą
Ğrodków publicznych w finansowaniu dziaáaĔ organizacji). Maleje atrakcyjnoĞü szkoleĔ z zakresu prowadzenia dziaáalnoĞci gospodarczej, co
wiąĪe siĊ prawdopodobnie z zaniechaniem przez wiele organizacji dziaáalnoĞci gospodarczej jako podstawowej metody zapewnienia
Ğrodków na dziaáania organizacji. Zupeánie niepokojące są natomiast bardzo niskie wskaĨniki dotyczące potrzeb szkoleniowych w dziedzinie
zarządzania organizacją, w sytuacji gdy brak tych umiejĊtnoĞci przyczynia siĊ do trudnoĞci w pozyskaniu odpowiedniej iloĞci pieniĊdzy na
funkcjonowanie organizacji (por. Informator o Organizacjach Pozarządowych w Polsce JAWOR’97, Fundusz Wspóápracy, Program PHARE
Dialog Spoáeczny, Warszawa 1998).
29
Mimo Īe nie posiadamy danych dotyczących prowadzenia odpáatnej dziaáalnoĞci przez federacje, warto zwróciü uwagĊ na informacje o
organizacjach pozarządowych w ogóle. Maleje korzystanie z dochodów pochodzących z dziaáalnoĞci gospodarczej. DziaáalnoĞü
gospodarcza jest postrzegana jako naganna lub co najmniej dwuznaczna, bywa teĪ zagroĪeniem dziaáalnoĞci statutowej, a nie jej
wsparciem. Dodatkowo, szczególne regulacje prawno–podatkowe nie pozwalają na áatwe wydzielenie dziaáalnoĞci gospodarczej.
DziaáalnoĞü gospodarcza organizacji pozarządowych wymaga caáoĞciowego przedefiniowania na gruncie polskiego prawa. Obecny stan, w
którym nie ma Īadnych ograniczeĔ dla dziaáalnoĞci gospodarczej stowarzyszeĔ, a jednoczeĞnie w przypadku fundacji nie jest moĪliwe
prowadzenie dziaáalnoĞci gospodarczej jakkolwiek związanej z realizacją celów statutowych, jest sytuacją kuriozalną (por. Informator o
Organizacjach Pozarządowych w Polsce JAWOR’97, Fundusz Wspóápracy, Program PHARE Dialog Spoáeczny, Warszawa 1998). WiĊcej
informacji na temat prawnych aspektów prowadzenia dziaáalnoĞci gospodarczej przez polskie federacje moĪna znaleĨü w rozdziale I czĊĞci
II niniejszej publikacji.
56
5. Zniİki grupowe oraz usãugi sponsorowane
Trzecim polem zdobywania funduszy są opáaty za usáugi marketingowe i marĪe zdobywane dziĊki
sponsorowanym usáugom. Sponsorowane programy oszczĊdnoĞciowe, zapewniające federacji dochód, to m.in.
zniĪki na materiaáy biurowe, opáaty za telefony zamiejscowe, róĪnego rodzaju ubezpieczenia oraz publikacje i
periodyki.
W kaĪdym z tych przypadków zysk organizacji czáonkowskiej związany jest z faktem, Īe organizacja dostaje
usáugĊ lub produkt, a koszty marketingu ponosi „za nią” federacja. W trakcie podejmowania decyzji o zniĪkach
grupowych waĪne jest porównanie potencjalnego dochodu związanego z zakupami grupowymi z czasem pracy
niezbĊdnym na obsáugĊ tego projektu na wysokim poziomie.
Oparcie dochodu federacji o zakupy grupowe i tanie usáugi moĪe byü niebezpieczne. Stanie siĊ tak, gdy dojdzie
do sytuacji, w której federacja skoncentruje swoje wysiáki na reklamowaniu usáug i towarów, zapominając o
Ğwiadczeniu usáug organizacjom czáonkowskim. Federacja regionalna musi spojrzeü na tego rodzaju moĪliwoĞü
dochodu z pewnym dystansem, poniewaĪ jej rolą jako rzecznika interesu sektora pozarządowego jest unikanie
promowania konkretnych produktów tylko po to, aby utrzymaü pewien poziom dochodu.
6. Granty od fundacji i korporacji
Ostatnim polem potencjalnego dochodu są granty przydzielane przez fundacje i korporacje 30 .
Najtrudniejsze w staraniu siĊ o granty jest przekonanie przyszáych sponsorów, jak waĪne jest wspieranie
infrastruktury organizacji pozarządowych – zakup podstawowych materiaáów do pracy, wspieranie usáug i
mechanizmów niezbĊdnych do efektywnego funkcjonowania sektora pozarządowego.
RóĪne programy realizowane przez federacjĊ mogą byü mniej lub bardziej atrakcyjne dla sponsorów. Niektórzy
sponsorzy chĊtniej finansują programy oszczĊdnoĞciowe, podczas gdy inni wolą wspieraü dziaáalnoĞü związaną
z rzecznictwem i doradztwem. Korporacje na poziomie lokalnym generalnie udzielają grantów mniejszych niĪ
fundacje grantowe, za to udzielają ich czĊĞciej (najczĊĞciej raz w roku) i wspierają dziaáalnoĞü federacji jako
caáoĞci. Ponadto, Ĩródáem funduszy mogą byü takĪe lokalni darczyĔcy bądĨ grantowe organizacje wyznaniowe.
Wszelkie dziaáania podejmowane przez federacje moĪna podzieliü ze wzglĊdu na ich charakter. Powinno to
znacznie uproĞciü procedurĊ poszukiwania funduszy, a sponsorom skróciü proces podejmowania decyzji.
Zbieranie grantów jest nie tyle sztuką, co serią zadaĔ, które tym áatwiej wykonaü, im wiĊksze ma siĊ
doĞwiadczenie i im lepiej zna siĊ Ğrodowisko. Zarząd záoĪony z doĞwiadczonych liderów organizacji
pozarządowych reprezentuje setki grantów przyznanych w przeszáoĞci. Tacy ludzie są dobrym Ĩródáem
kontaktów i mogą znacząco pomóc federacji.
StabilnoĞü finansowa wymaga solidnego zarządzania federacją, pewnych rezerw gotówkowych i uwaĪnego
Ğledzenia wydatków na warsztaty, publikacje i marketing. Niewielu ludzi decyduje siĊ na pracĊ w sektorze
pozarządowym dlatego, Īe lubi prosiü o pomoc finansową. Niemniej, jest wiele ksiąĪek, warsztatów i
konsultantów gotowych pomóc w tej trudnej i waĪnej kwestii.
30
Granty od fundacji są w Polsce raczej jednym z pierwszych niĪ ostatnim Ĩródáem finansowania federacji.
57
PoniĪej znajduje siĊ dziesiĊü powodów, dla których federacjom w USA odmawia siĊ grantów… wraz z
moĪliwymi odpowiedziami:
1. „Wolimy bezpoĞrednio wspieraü organizacje pozarządowe”
To waĪne i dziaáalnoĞü taką bez wątpienia warto kontynuowaü, ale waĪnym jest równieĪ dbanie o klimat, w
jakim organizacjom pozarządowym przychodzi realizowaü ich cele. Federacje regionalne są inwestycją, która
pomoĪe efektywniej korzystaü z innych grantów.
2. „Nie potrzebujemy jeszcze jednej federacji”
Przyszedá czas, aby sektor pozarządowy zorganizowaá siĊ. Nie moĪemy ignorowaü zmian w potrzebach
sektora, takich jak ...........[tu przykáady].
3. „PowinniĞcie finansowaü siĊ sami”
Zgadzamy siĊ i stale poszukujemy sposobów na zwiĊkszenie niezaleĪnoĞci finansowej, ale peána niezaleĪnoĞü
nie jest moĪliwa, poniewaĪ: (a) maáych organizacji nie staü na opáacanie wszystkich kosztów, dlatego chcemy
wprowadziü ruchoma skalĊ obliczania skáadek; (b) ciągle borykamy siĊ z problemem wolnych strzelców – wiele
grup korzysta z naszej pracy, ale nie przystĊpuje do federacji z takich czy innych powodów.
4. „ChcielibyĞmy zobaczyü wiĊksze poparcie dla was wĞród organizacji pozarządowych”.
Zgadzamy siĊ z tym, dlatego zwracamy siĊ z proĞbą o grant pozwalający obniĪyü skáadki.
5. „Wasza dziaáalnoĞü nie ma bezpoĞredniego wpáywu na ludzi w potrzebie”.
To nie jest prawdą. Misją naszej federacji jest wzmocnienie organizacji pozarządowych w kraju i pomoc im w
efektywniejszym sáuĪeniu ludziom i spoáecznoĞciom potrzebującym pomocy.
6. „Wspieramy jedynie dziaáalnoĞü w rejonie X bądĨ dziaáania związane z X”.
Zgadzamy siĊ, moĪemy przeznaczyü PaĔstwa grant na sponsorowanie organizacji dziaáających na obszarze X
bądĨ zajmujących siĊ sprawami X.
7. „Nie wspieramy dziaáaĔ związanych z rzecznictwem lub lobbyingiem”.
Zgadzamy siĊ, wszelkie nasze dziaáania związane z lobbyingiem opáacane są ze skáadek. Szukamy funduszy na
programy oszczĊdnoĞciowe, edukacjĊ, doradztwo, szkolenia itp.
8. „JeĪeli organizacje potrzebują doradztwa lub szkoleĔ, mogą szukaü pomocy finansowej bezpoĞrednio u
nas”.
Nasza federacja zapewnia treningi i doradztwo wielu organizacjom przy niezwykle efektywnym gospodarowaniu
pieniĊdzmi. Czasami udzielana przez nas pomoc jest bezpoĞrednią odpowiedzią na pytanie zadane przez
telefon lub odwoáanie siĊ do konkretnych spraw; niewiele potrzeb organizacji pozarządowych związanych z
edukacją czy doradztwem nadaje siĊ do poszukiwania grantów.
9. „Mamy ograniczone fundusze, otrzymaliĞmy wiĊcej próĞb niĪ jesteĞmy w stanie speániü, a fakt, Īe nie
przyznaliĞmy wam grantu nie jest odbiciem naszej opinii o jakoĞci i istotnoĞci waszej pracy”.
To jĊzyk wskazujący na niechĊü sponsora do pisemnego uzasadnienia odmowy udzielenia grantu. WaĪnym
elementem poszukiwania grantów jest otrzymanie odpowiedzi na skáadanym podaniu. Celem nie jest spieranie
siĊ z ewentualnymi powodami, lecz szukanie sposobów na przyszáoĞü. Bardzo moĪliwe, Īe sponsor usiáuje
powiedzieü: „NaprawdĊ nie wiemy, czym siĊ zajmujecie, a nie mieliĞmy okazji przekonaü siĊ o znaczeniu
waszej dziaáalnoĞci dla sektora pozarządowego”.
10. Taki sam jĊzyk jak w punkcie 9, ale w rzeczywistoĞci: „Wasza proĞba nie przyszáa w formie, która
rozpatrujemy przyznając granty”.
58
KaĪdy sponsor jest inny i czasami potrzebne jest indywidualne podejĞcie, a nie zwykáe podanie. Przydaje siĊ
stworzenie bazy danych zbierania funduszy oraz opracowanie strategii osobistych kontaktów i wizyt w
Ğrodowiskach, które potencjalnie mogą staü siĊ Ĩródáami finansowania.
59
Rozdziaã VII
Jak baza danych i projekty badawcze mogĈ wzmocniþ pracč federacji?
1. Uaktualnianie posiadanych informacji
Organizacje pozarządowe oczekują od federacji regionalnej, Īe bĊdzie ona dostarczaáa im waĪnych,
nowych informacji o sektorze pozarządowym, uprzedzaáa o nowo pojawiających siĊ propozycjach legislacyjnych
i rozpoznawaáa trendy, które naleĪy braü pod uwagĊ przy planowaniu i podejmowaniu decyzji. JednoczeĞnie
federacja zasypywana bĊdzie pytaniami ze strony mediów, organizacji spoáecznych, pracowników i
wolontariuszy pozostaáych organizacji pozarządowych oraz samych czáonków federacji.
Federacja powinna staü siĊ Ĩródáem informacji o sprawach dotyczących trzeciego sektora. WiĊkszoĞü federacji
nie przeznacza specjalnych Ğrodków na badania, ale ma dostĊp i regularnie zbiera informacje o organizacjach
pozarządowych na terenie danego stanu i w kraju. Przy odrobinie dodatkowej pracy i moĪe przy niewielkiej
pomocy z zewnątrz informacje te moĪna usystematyzowaü, co w efekcie pozwoli na stworzenie uĪytecznej bazy
danych o wszystkich organizacjach pozarządowych 31 .
Federacje regionalne czĊsto spotykają siĊ z nastĊpującymi pytaniami:
i Jak wiele jest w regionie finansowo aktywnych organizacji pozarządowych?
i Jakie są nowe trendy i kierunki dziaáania w organizacjach pozarządowych w regionie? Jak wiele organizacji
wypada z rynku? Czy w regionie jest zbyt wiele organizacji pozarządowych?
i Jakie są áączne wydatki organizacji pozarządowych w caáym regionie? W jakim stopniu sytuacja ta
zmieniaáa siĊ w ciągu ostatniego roku?
i Jakie jest geograficzne rozmieszczenie organizacji pozarządowych w regionie?
i Jaki procent pracowników zatrudniają organizacje pozarządowe?
i Jakie usáugi oferowane są przez organizacje pozarządowe?
i Skąd organizacje spoáeczne, rozwoju sztuki czy wspierania biznesu czerpią fundusze na dziaáalnoĞü? Jak
duĪy procent tych Ğrodków pochodzi od agencji rządowych? Jak duĪy procent pochodzi ze skáadek i opáat?
Jak duĪy procent od organizacji charytatywnych?
i Czy sytuacja finansowa poprawia siĊ czy ulega pogorszeniu?
i Czy poziom zaangaĪowania wolontariatu jest w regionie wysoki czy niski?
i Jakiego rodzaju dziaáalnoĞü wspierana jest przez lokalne fundacje chĊtniej, a jaka w mniejszym stopniu?
i Jak pod wzglĊdem etnicznym czy pod wzglĊdem páci ksztaátuje siĊ obraz pracowników organizacji
pozarządowych? Jaki jest skáad zarządów?
i Jaka jest misja trzeciego sektora?
i Jakiego rodzaju ĞcieĪki kariery moĪliwe są w ramach organizacji pozarządowych?
31
W Polsce taką bazĊ prowadzi Stowarzyszenie KLON/JAWOR, wspóápracujące z wieloma instytucjami paĔstwowymi oraz regionalnymi i
lokalnymi organizacjami wspierającymi (patrz zaáącznik).
60
i Ile zarabiają pracownicy organizacji pozarządowych? Czy sytuacja ta zmienia siĊ?
i Jak pracownicy trzeciego sektora postrzegają swoją pracĊ?
i Jakiego rodzaju organizacje pozarządowe skáonne
odpowiedzialnoĞci kierownictwo i pracowników?
są
w
wiĊkszym
stopniu
ubezpieczyü
od
i Jaki procent organizacji pozarządowych posiada na wáasnoĞü nieruchomoĞci? Jaka jest ogólna wartoĞü
tych nieruchomoĞci?
i Jakiego typu organizacje pozarządowe wydają najwiĊcej na opáaty pocztowe? Jaki wpáyw na ich dziaáalnoĞü
moĪe mieü zmiana taryf?
i Jaki wpáyw na organizacje pozarządowe moĪe mieü zmiana podatku od sprzedaĪy i wáasnoĞci?
Chcąc odpowiedzieü na powyĪsze i wiele innych pytaĔ oraz orientowaü siĊ w bieĪących trendach i
zagadnieniach dotyczących trzeciego sektora, federacja utrzymywaü musi usystematyzowaną bazĊ informacji.
Badanie przeprowadzone przez American Society of Association Executives wykazaáo, Īe organizacje
czáonkowskie oczekują od przystąpienia do federacji zarówno natychmiastowych korzyĞci, jak i dáugofalowej
wizji dziaáania. CzĊsto wymieniają „identyfikowanie problemów” jako powód przystąpienia do federacji, a
„programy oszczĊdnoĞciowe” uwaĪają za mniej istotną korzyĞü z czáonkostwa. Dlatego teĪ w dáugofalowym
interesie federacji jest takie dysponowanie Ğrodkami, aby rozwinąü informacyjną bazĊ danych (i w konsekwencji
uruchomiü programy badawcze).
2. Tworzenie bazy danych o organizacjach pozarzĈdowych
Bazy danych prowadzone przez federacje regionalne zawieraü mogą wszelkie informacje – od
najbardziej podstawowych danych o organizacjach pozarządowych (osoba kontaktowa, nazwa organizacji,
adres, miasto, województwo, kod pocztowy) po informacje finansowe, takie jak: wydatki i wpáywy, opis
realizowanych programów, kategoryzacje obszaru aktywnoĞci, obszar dziaáania, grupy docelowe oraz historiĊ
czáonkostwa w federacji. Usystematyzowana wiedza zebrana przez federacjĊ znacznie uáatwia i przyspiesza
prowadzenie nowych badaĔ. Co wiĊcej, wiedza taka pozwala nie tylko na porównanie sytuacji w
poszczególnych regionach, lecz równieĪ dostarcza informacji o sytuacji trzeciego sektora w caáym kraju.
Pierwszym krokiem w tworzeniu bazy danych jest wybór systemu komputerowego i oprogramowania, z
którego bĊdą korzystali pracownicy federacji. Federacja powinna wybraü spoĞród pracowników jedną osobĊ
odpowiedzialną za usystematyzowanie posiadanej wiedzy, stworzenie bazy danych, zdobycie informacji spoza
organizacji i stworzenie systemu aktualizowania informacji. Oprogramowanie uĪyte do stworzenia bazy danych
pozwalaü powinno na mieszanie, porównywanie i grupowanie zgromadzonych informacji.
Informacje w bazie danych podzielone są na kategorie zwane „polami” („rekordami”), w których zbierane i
zapisywane są informacje o kaĪdej organizacji. Sposób zapisu tych informacji pozwala na ich áatwe
wyszukiwanie. W przypadku federacji regionalnej standardowa baza danych zawiera informacje o finansowo
aktywnych organizacjach pozarządowych i moĪe, choü nie musi, zawieraü dane organizacji wyznaniowych,
szpitali, uczelni i domów opieki.
Aby utworzyü bazĊ danych, warto o kaĪdej z organizacji pozarządowych zebraü czĊĞü lub wszystkie z
wymienionych poniĪej informacji:
61
1. Numer organizacji (przypisany przez federacjĊ na uĪytek bazy danych)
2. Numer Identyfikacyjny 32
3. Nazwa organizacji
4. Ulica
5. Miasto
6. Województwo
7. Kod pocztowy
8. Numer telefonu
9. Numer faksu
10. Adres e-mail i strony w internecie
11. ImiĊ i nazwisko prezesa zarządu lub osoby pierwszego kontaktu (uáatwi to pisanie imiennych listów)
12. Opis dziaáalnoĞci organizacji (krótko)
13. DziaáalnoĞü podstawowa
14. DziaáalnoĞü drugoplanowa
15. Kod beneficjenta (adresata) dziaáalnoĞci organizacji
16. Wydatki organizacji ogóáem
17. Wpáywy organizacji ogóáem
18. Rok pochodzenia informacji finansowej (z pkt. 16 i 17)
19. OkreĞlenie, czy kwoty umieszczone w sprawozdaniu finansowym dotyczą caáoĞci czy czĊĞci struktury
organizacji 33 ? (tak/ nie)
20. WartoĞü posiadanych nieruchomoĞci
21. Obecny czáonek federacji? (Tak/ Nie)
22. Data wpáaty ostatniej skáadki
23. WielkoĞü ostatniej skáadki czáonkowskiej
24. Rok powstania organizacji
25. Liczba pracowników (odpowiednik peánych etatów)
26. Numer w rejestrze organizacji pozarządowych? (Tak/ Nie)
34
27. Osoba kontaktowa do otrzymywania korespondencji.
32
W Polsce jest to NIP – numer identyfikacyjny przyznawany przez Urząd Skarbowy dla celów podatkowych oraz REGON – numer
identyfikacyjny Gáównego UrzĊdu Statystycznego związany z rejestracją podmiotów prawnych (gáównie monitorujący inicjatywy
gospodarcze).
33
Dotyczy to np. takiej sytuacji, w której informacje podaje oddziaá lokalny jakiejĞ organizacji.
34
W Polsce takim rejestrem od 1 stycznia 2001 r. jest Krajowy Rejestr StowarzyszeĔ, którego dane bĊdą udostĊpniane przez Centralną
InformacjĊ KRS. Jej oddziaáy dziaáają przy sądach rejonowych w miastach bĊdących siedzibą wojewody i obejmują swoją wáaĞciwoĞcią
obszar województwa.
62
PowyĪsze pozycje mogą byü pomocne w Ğledzeniu historii czáonkostwa, wyszukiwaniu informacji potrzebnych
do raportów z badaĔ, drukowania naklejek adresowych na listy, adresowania nagáówków itp. Dodatkowe „pola”
mogą byü w kaĪdej chwili dodane, jeĪeli konieczne jest Ğledzenie udziaáu w programach, stworzenia listy
uczestników szkolenia i plakietek z imionami lub wystawienie rachunków.
Informacje z baz danych innych organizacji mogą byü równieĪ wáączone do bazy federacji (oczywiĞcie za zgodą
zainteresowanych). Choü áączenie dwóch baz danych moĪe byü skomplikowaną operacją (wymagającą
jednakowego systemu operacyjnego, w którym kaĪda z baz pracuje) proces ten moĪe zaoszczĊdziü federacji
tysiące godzin wpisywania danych do komputera, a przedtem ich poszukiwania. Najlepszym identyfikatorem
organizacji pozarządowych jest numer przypisany przez IRS kaĪdej organizacji bĊdącej pracodawcą (Employer
Identification Number). W niektórych stanach posiadane przez administracjĊ dane o organizacjach stanowią w
duĪej mierze informacje z formularzy 990 zbieranych przez IRS.
Sporo informacji, które warto umieĞciü w swojej bazie danych, nie jest dostĊpne od rĊki i z pewnoĞcią minie
sporo czasu, zanim uda siĊ stworzyü potĊĪną bazĊ danych o organizacjach w regionie. Baza danych wymaga
staáego uaktualniania wraz z kaĪdą zmianą w organizacji – zmianą adresu, wymianą kadry, powstaniem nowych
grup. Dodatkowo, baza danych stopniowo rozwija siĊ wraz z dodawaniem nowych „pól” i usuwaniem starych.
Tworzenie peánej bazy danych o organizacjach pozarządowych jest jednym z gáównych zadaĔ wiĊkszoĞci
federacji. Potrzeba ciągáej aktualizacji danych, wprowadzania poprawek i nowych informacji powoduje, Īe
zadanie to jest raczej podróĪą niĪ docieraniem do celu.
3. Produkty i usãugi tworzone z wykorzystaniem baz danych
Plany badawcze federacji powinny zawieraü plan wykorzystania informacji zawartych w bazie danych.
CzĊstym báĊdem jest tworzenie baz danych lub raportów bez jasnego celu bądĨ planu ich rozpowszechniania.
Oprócz regularnego wysyáania listów i Ğledzenia informacji o aktualnych i potencjalnych czáonkach informacje
zawarte w bazie danych mogą byü uĪyte w artykuáach zamieszczanych w biuletynach, opiniach prawnych,
prezentacjach warsztatowych i raportach z badaĔ. Niektóre federacje przekonaáy siĊ, jak uĪyteczne jest
poáączenie kilku raportów, które mogą np. zobrazowaü agencjom rządowym wpáyw wycofania ulg podatkowych
na dziaáalnoĞü organizacji pozarządowych. Raporty takie mogą pokazaü finansowe straty, jakie poniosáyby
organizacje pozarządowe i - w konsekwencji - co staáoby siĊ z realizowanymi przez nie programami.
Inne przykáady wykorzystania rezultatów zbierania informacji o organizacjach pozarządowych:
i ksiąĪka adresowa organizacji pozarządowych,
i raporty ekonomiczne o sytuacji organizacji pozarządowych,
i informacje o zarobkach pracowników organizacji,
i lista fundacji dających granty.
Publikacje takie mogą przynieĞü federacji korzyĞü poprzez wpáywy ze sprzedaĪy i szansĊ reklamy wraz z
pojawianiem siĊ nowych publikacji. Publikacje dostarczają równieĪ namacalnych korzyĞci dla organizacji
czáonkowskich, peániąc funkcjĊ dowodu ich istnienia dla ewentualnych sponsorów oraz zwiĊkszają
wiarygodnoĞü federacji w kontaktach z rządem. Wreszcie, informacje dotyczące Ĩródeá przychodu, wydatków na
63
druk, opáat pocztowych, delegacji, telefonów, materiaáów biurowych, ksiĊgowoĞci i obsáugi prawnej, opáat
pracowniczych, wynagrodzeĔ i czynszów mogą byü argumentem podczas negocjowania zniĪek grupowych.
4. Wybór i organizacja projektów badawczych
Potrzeba przeprowadzenia badaĔ na okreĞlony temat jest zawsze wiĊksza niĪ moĪliwoĞci
zorganizowania badaĔ. Z tego teĪ powodu naleĪy stworzyü kryteria wyboru spoĞród wielu potencjalnych
projektów.
Oto piĊü czynników, które naleĪy rozpatrzyü podczas podejmowania decyzji:
;cele i priorytety federacji,
;dostĊpnoĞü Ğrodków,
;znaczenie projektu i waga zagadnienia; jaki procent organizacji pozarządowych bĊdzie zainteresowanych
wynikami badaĔ? Czy w obecnej sytuacji informacja bĊdzie miaáa wiĊkszy oddĨwiĊk ze wzglĊdu na nowe
propozycje rządowe, ostatnie doniesienia mediów itp.?
;UĪytecznoĞü; czy wyniki badaĔ mogą byü wykorzystane na wiele sposobów, np. w raportach i w trakcie
warsztatów jako argument w rozmowach z rządem lub jako materiaáy informacyjne dla organizacji
czáonkowskich?
;UnikalnoĞü; czy jest to nowe zagadnienie, czy teĪ ktoĞ w kraju badaá juĪ ten problem?
Przeznaczanie Ğrodków na badania jest zawsze trudnym zadaniem dla zarządu federacji, biorąc pod uwagĊ
wiele innych potrzeb organizacji pozarządowych. Relatywnie dáugi czas „inkubacji” projektów badawczych
czasem nie wydaje siĊ zgodny z interesem organizacji o skromnym budĪecie. PoniewaĪ korzyĞci páynące z
badaĔ nie są natychmiastowo odczuwalne przez czáonków federacji, plan dziaáalnoĞci badawczej powinien
zawieraü oszacowanie korzyĞci, jakie badanie moĪe przynieĞü innej dziaáalnoĞci federacji.
Badania mogą znacznie zyskaü na jakoĞci, jeĪeli zajmowaü siĊ nimi bĊdzie oddzielna grupa czy komitet záoĪony
z interesujących siĊ tym zagadnieniem pracowników federacji, badaczy z organizacji czáonkowskich lub
lokalnych uczelni. Komitet taki moĪe opracowaü nowe projekty badaĔ, zawĊziü obszar poszukiwaĔ, analizowaü i
tworzyü raporty wstĊpne, szukaü nowych sposobów zbierania i interpretacji danych oraz zwiĊkszaü
wiarygodnoĞü federacji przy poszukiwaniu funduszy na cele badawcze. W zaleĪnoĞci od tego, jakie inne
badania są aktualnie prowadzone, rozwój bazy informacyjnej o trzecim sektorze moĪe byü atrakcyjny dla
potencjalnych sponsorów lub Ğrodowisk akademickich.
5. Kwestionariusze jako narzčdzie badawcze
Przygotowanie badaĔ moĪe wymagaü kupowania lub adaptowania kwestionariuszy z innych Ĩródeá.
Kwestionariusze są popularnym narzĊdziem zbierania trudno dostĊpnych informacji. Seria pytaĔ zadawanych
przez telefon bądĨ listownie (ostatnio coraz czĊĞciej faksem) moĪe byü zarówno anonimowa i poufna, jak teĪ
moĪe wymagaü identyfikacji organizacji w celu wpisania odpowiedzi do bazy danych bądĨ dokonania porównaĔ
demograficznych. Kwestionariusze mogą róĪniü siĊ miĊdzy sobą – od zbierania faktów do bezpoĞredniego
namawiania do wyraĪenia opinii na róĪne tematy, oszacowania preferencji organizacji czáonkowskich
dotyczących róĪnych usáug, imprez edukacyjnych czy nawet projektów badawczych.
64
Informacje o zarobkach są niezwykle interesujące dla organizacji pozarządowych, szczególnie jako pomoc w
ustalaniu wysokoĞci pensji. Niektóre federacje regionalne przeprowadziáy wspólnie z firmami konsultingowymi
badania dotyczące wysokoĞci zarobków, uĪywając do tego istniejących juĪ narzĊdzi badawczych. PoniewaĪ
rekompensata pracowników zarabiających 30 tysiĊcy dolarów i wiĊcej jest ujawniona w USA na formularzu IRS
990, federacja moĪe zebraü informacje o zarobkach bez polegania na danych z kwestionariusza 35 .
Inne potencjalne obszary moĪliwe do zbadania z pomocą kwestionariuszy to opinie pracowników organizacji
pozarządowych o regulacjach prawnych proponowanych przez rząd, finansowej przyszáoĞci trzeciego sektora,
relacji miĊdzy organizacjami pozarządowymi a sponsorami czy wreszcie zmianach zachodzących w miejscach
pracy.
35
W Polsce uzyskanie danych o zarobkach pracowników organizacji pozarządowych nie jest tak proste; teoretycznie najáatwiej byáoby
zwróciü siĊ bezpoĞrednio do organizacji. W trzecim sektorze nie funkcjonuje jednak wspólny pogląd co do jawnoĞci wynagrodzeĔ.
Szczególnie organizacje o duĪym budĪecie, zatrudniające wiele osób skáonne są utajniaü wysokoĞü wynagrodzeĔ, podobnie jak siĊ to
dzieje w biznesie.
65
Rozdziaã VIII
Rzecznictwo. Relacje federacji z innymi partnerami İycia publicznego
1. Relacje rzĈd – organizacje pozarzĈdowe
TrudnoĞci finansowe, jakich obecnie doĞwiadcza lokalna i stanowa administracja, nakáadają na nią
koniecznoĞü szukania nowych Ĩródeá wpáywów i oszczĊdnoĞci w dotychczasowych wydatkach. Tym samym
administracja przestaje byü dla organizacji stabilnym Ĩródáem finansowania. W pierwszej kolejnoĞci idą z reguáy
zwolnienia podatkowe, mające kapitalne znaczenie dla budĪetów organizacji, takie jak np. podatek od
sprzedaĪy czy posiadanych nieruchomoĞci.
Zmniejszenie budĪetu stanowego i ograniczenia w dopáywie Ğrodków federalnych powodują, Īe lokalna
administracja zmienia politykĊ kontraktowania usáug w stosunku do organizacji i wprowadza konkursy ofert na
realizacjĊ usáug, w których udziaá biorą nie tylko organizacje, lecz takĪe firmy. Ponadto, monitorując realizacjĊ
usáug, które finansuje, administracja oferuje takie warunki kontraktów i zarządzania projektami, które
przekraczają moĪliwoĞci organizacji. W ten sposób niektóre z usáug, nawet bardzo potrzebnych lokalnej
spoáecznoĞci, nie mogą byü przez organizacje Ğwiadczone.
2. Rola federacji organizacji pozarzĈdowych
Reprezentując caáą róĪnorodnoĞü sektora organizacji pozarządowych, federacja zajmuje pozycjĊ
wyjątkowo sprzyjającą wystĊpowaniu w imieniu organizacji pozarządowych zarówno w trakcie rozmów z
rządem, jak i wobec opinii publicznej. Polityka publiczna federacji moĪe pomóc w zbudowaniu mostów miĊdzy
Ğrodowiskiem organizacji pozarządowych a innymi podmiotami: Ğwiatem biznesu, mediami, Ğrodowiskiem
akademickim, rządem i szeroko rozumianym spoáeczeĔstwem 36 .
DziaáalnoĞü federacji związana z rzecznictwem bĊdzie koncentrowaáa siĊ na podkreĞlaniu dziaáaĔ organizacji
pozarządowych na rzecz dobra publicznego, dokumentowaniu wpáywu polityki podatkowej rządu na dziaáalnoĞü
trzeciego sektora, zaznajamianiu organizacji pozarządowych z tą polityką i pomocy organizacjom
pozarządowym w rozmowach z wybranymi przedstawicielami wáadzy.
Ta ostatnia dziaáalnoĞü ma znaczenie kluczowe. Federacje regionalne mają wobec organizacji czáonkowskich
obowiązek nauczania sztuki lobbyingu; „w jednoĞci siáa” – to lobbyistyczny truizm. Szeregowi czáonkowie
36
Rola federacji w Polsce powinna byü w tym wzglĊdzie podobna. JeĞli chodzi o relacje polskich organizacji pozarządowych z innymi
partnerami, to w porównaniu do sytuacji z 1993 r. zaszáy istotne zmiany. W relacjach z instytucjami centralnymi organizacje pozarządowe
utrzymują stale niski poziom czĊstoĞci kontaktu, ale w przypadku administracji publicznej im niĪszy jest szczebel wáadz, tym czĊstsza jest
wspóápraca i pomoc. Stopniowo przeáamywany jest wiĊc centralistyczny model paĔstwa (rozumiany jako relacja "patron - klient"). PostĊpuje
teĪ konsolidacja sektora pozarządowego – Ğwiadczy o tym znaczny wskaĨnik wspóápracy miĊdzy organizacjami, chociaĪ nadal aĪ 37%
organizacji nie uczestniczy we wspólnych dziaáaniach. WzglĊdnie staáy jest stosunek organizacji do KoĞcioáa i związków wyznaniowych
nacechowany paradoksem jednoczesnego odbierania przez organizacje drugiej strony jako przeciwnika i zarazem sojusznika. Organizacje
coraz czĊĞciej nawiązują natomiast wspóápracĊ ze Ğrodowiskami akademickimi (zapewne w poszukiwaniu ekspertów, pracowników i
wolontariuszy), powoli poprawiają siĊ takĪe kontakty ze Ğrodowiskami biznesu i mediami. Relacje z partiami i organizacjami politycznymi
nacechowane są znacznym dystansem. NiechĊü do kontaktów i brak kontaktów to najczĊstsze kategorie, jakimi są one opisywane. Sektor
pozarządowy oraz politycy muszą niejako na nowo zbudowaü relacje, które z jednej strony uwzglĊdnią oczywiste interesy sektora
pozarządowego (legislacja dotycząca dziaáaĔ organizacji oraz systemowe rozwiązania uwzglĊdniające interesy ich podopiecznych), z
drugiej zaĞ przeáamią funkcjonujący w sektorze pozarządowym stereotyp polityki i polityków jako grup wyáącznie instrumentalnie
traktujących problemy spoáeczne. Ostatnio kontakty organizacji z politykami staáy siĊ czĊstsze, chociaĪ nie wiadomo, czy to organizacje
powoli uczą siĊ wykorzystywaü poprawne mechanizmy demokracji przedstawicielskiej, czy teĪ politycy szukają nowych poĞredników w
zdobywaniu elektoratu (por. Informator o Organizacjach Pozarządowych w Polsce JAWOR’97, Fundusz Wspóápracy, Program PHARE
Dialog Spoáeczny, Warszawa 1998).
66
federacji tworzą siáĊ polityczną, z którą naleĪy liczyü siĊ przez caáy czas. Organizacje czáonkowskie oczekują, Īe
w ramach polityki spoáecznej federacja bĊdzie umiaáa zmobilizowaü czáonków do wspólnego wystĊpowania w
kluczowych sprawach dotyczących trzeciego sektora.
Choü wiele istotnych dla organizacji pozarządowych spraw rozstrzyga siĊ na szczeblu paĔstwa, a duĪa czĊĞü
tego rozdziaáu dotyczy zagadnieĔ legislacyjnych o znaczeniu ogólnokrajowym, podstawowe umiejĊtnoĞci
związane z rzecznictwem stosują siĊ w równym stopniu na poziomie lokalnym.
3. Lobbying
Perspektywa zaangaĪowania siĊ w niewątpliwie „bizantyjski” Ğwiat profesjonalnego lobbyingu
(zadymione pomieszczenia, grube ksiĊgi i poklepywania po ramieniu) moĪe wydaü siĊ zniechĊcająca dla máodej
federacji - w szczególnoĞci, jeĞli brak jej doĞwiadczeĔ w sprawach legislacyjnych. Niemniej federacja powinna
rozwinąü efektywną strategiĊ lobbyingu.
W wiĊkszoĞci krajów lobby organizacji pozarządowych powstaje ad hoc – jest to czĊsto grupa czterech czy
piĊciu lobbyistów 37 zabiegających o interesy pojedynczych organizacji pozarządowych, takich jak Legal Aid,
United Way czy teĪ federacji szpitali. Mogą one siĊ nie spotykaü i nie postrzegaü siebie jako grupy, lecz jest
wysoce prawdopodobne, Īe ciepáo przyjĊliby powstanie federacji, która w ich imieniu artykuáowaáaby postulaty
legislacyjne.
W sprawach legislacyjnych organizacjom pozarządowym najbardziej brakuje nie tyle codziennych zabiegów w
ciaáach ustawodawczych, co umiejĊtnoĞci zorganizowania siĊ wszystkich organizacji, gdy zaistnieje taka
potrzeba. Dziaáający w parlamencie i innych organach ustawodawczych lobbyiĞci czĊsto wspominają, Īe
najbardziej potrzebują listów od wyborców, aby poprzeü wysuwane w dyskusjach argumenty. Pracując pod
naciskiem setek spraw i spotkaĔ, politycy czĊsto obracają sáowo w czyn, gdyĪ „czują oddech wyborców na
plecach”.
IRS rozróĪnia dwie formy lobbyingu, nazywając je odpowiednio „lobbyingiem bezpoĞrednim” i
„naciskiem grup obywateli”. Ta druga forma nacisku zostaáa mocno ograniczona, jako Īe Kongres zdawaá sobie
sprawĊ z jej potĊgi. Stworzenie przez sektor pozarządowy swoistego „pospolitego ruszenia” gotowego do akcji,
gdy tylko pojawi siĊ taka koniecznoĞü, moĪe byü najwaĪniejszym aktem w zakresie rzecznictwa dokonanym
przez federacjĊ. PodjĊcie takiego zadania moĪe byü inwestycją o maáym wkáadzie a wysokim zysku. Od
stworzenia grupy nacisku rozpocząü siĊ moĪe polityka publiczna nowej federacji.
Pierwszym krokiem powinno byü odszukanie i spotkanie siĊ z lobbyistami aktualnie dziaáającymi w oĞrodkach
ustawodawczych. Ludzie ci (prawdopodobnie bĊdzie ich niewielu) mogą byü pracownikami etatowymi
organizacji pozarządowych lub mogą byü zatrudnieni na kontrakt. W trakcie spotkania moĪna im opowiedzieü o
federacji i jej celach oraz wyjaĞniü, Īe krótki staĪ federacji nie pozwala jej przedstawicielom na ciągáe
przebywanie w miejscach, gdzie powstaje prawo. WáaĞnie z tego wzglĊdu naleĪy prosiü ich o bieĪące
informowanie o wszelkich sprawach, które dotyczyü mogą trzeciego sektora. W rewanĪu moĪna obiecaü pomoc
w zorganizowaniu Ğrodowiska organizacji pozarządowych, kiedy zajdzie taka potrzeba, wliczając w to
W USA terminem „lobbyista” okreĞla siĊ osobĊ, która przy pomocy wszystkich dozwolonych prawem Ğrodków zawodowo zajmuje siĊ
wywieraniem wpáywu na rezultaty procesu decyzyjnego wáadz (por. Sztuka lobbyingu w Polsce. Przewodnik, USAID/GEMINI, wrzesieĔ
1995).
37
67
zainicjowanie akcji wysyáki listów i telefony do biur poselskich, znalezienie ludzi na spotkania z czáonkami ciaá
ustawodawczych oraz organizowanie ludzi do udziaáu w posiedzeniach komisji sejmowych.
Przydaáoby siĊ równieĪ zorganizowanie dostĊpu do informacji z innych Ĩródeá. W tym celu warto poprosiü
komisjĊ ustawodawczą i biura informacyjne o wprowadzenie federacji na ich listĊ korespondencyjną. Bardziej
bezpoĞrednie zaangaĪowanie siĊ w lobbying jest zawsze moĪliwe poprzez udziaá w konsultacjach spoáecznych,
spotkania z czáonkami ciaá ustawodawczych, udzielanie opinii o projektach prawnych, organizowanie
publicznych forum itp. Gdy tylko zaczną regularnie napáywaü informacje dotyczące dziaáaĔ legislacyjnych,
pierwszy przeáomowy krok wyraĪenia zgody na rolĊ „zwoáującego pospolite ruszenie” moĪe byü wykonany z
biura federacji.
Z praktycznego punktu widzenia najlepiej byáoby, gdyby komunikowaniem polityki publicznej mediom zajmowaá
siĊ bądĨ koordynowaá prezes zarządu. Jest to gwarancją, Īe informacje i stanowisko dotyczące wysiáków
legislacyjnych bĊdzie jasne i skonsultowane z zarządem. Do zakresu odpowiedzialnoĞci prezesa zarządu
naleĪeü powinno:
i zorganizowanie komitetu ds. kontaktów z rządem skáadającego siĊ z ludzi doĞwiadczonych w kwestiach
procesu legislacyjnego;
i stworzenie planu lobbyingu i rzecznictwa oraz przedstawienie opinii na wszelkie tematy, które muszą byü
zatwierdzone przez komitet ds. kontaktów z rządem i zarząd federacji;
i funkcjonowanie w roli osoby kontaktującej siĊ z przedstawicielami lokalnej wáadzy – zarówno wybranej, jak i
mianowanej;
i przygotowanie opinii prawnych i rekrutowanie czáonków do wydawania opinii w okreĞlonych kwestiach, jeĞli
zajdzie taka potrzeba;
i uprzedzanie o nowych propozycjach legislacyjnych i przygotowywanie kampanii „nacisku zwykáych ludzi”
oraz
i funkcjonowanie w roli osoby kontaktującej siĊ z organizacjami i federacjami zajmującymi siĊ zagadnieniami
trzeciego sektora 38 .
4. Ustalenie priorytetów
Im krótszy harmonogram zadaĔ związanych z rzecznictwem, tym wiĊksza szansa na skuteczne
zaáatwienie kaĪdej ze spraw. W interesie federacji leĪy stworzenie spójnej, przejrzystej listy zadaĔ związanych z
zagadnieniami polityki publicznej.
Organizacje czáonkowskie bĊdą czĊsto zgáaszaáy siĊ do federacji o wsparcie w róĪnych kwestiach. Jak sprawiü,
by federacja koncentrowaáa siĊ na swoich zadaniach, nie dając siĊ wciągnąü w rozpatrywanie spraw
drobniejszych, marginalnych w stosunku do tych najistotniejszych? Niektóre z federacji poradziáy sobie z tym
problemem, stawiając jasne kryteria, którymi naleĪy siĊ kierowaü okreĞlając obszar zainteresowaĔ federacji.
Typowe kryteria pomagające podjąü decyzjĊ to:
x
zagadnienie jest waĪne dla szerokiego grona organizacji pozarządowych;
38
Jak - w kontekĞcie doĞwiadczeĔ amerykaĔskich - wygląda prowadzenie lobbyingu w Polsce, opisuje rozdziaá II w czĊĞci II niniejszej
publikacji.
68
x
sprawa jest palącym problemem (decyzja musi byü podjĊta wkrótce);
x
federacja moĪe do tej kwestii wnieĞü coĞ wartoĞciowego;
x
gáos federacji jest potrzebny (sprawa nie jest efektywnie broniona przez inną organizacjĊ);
x
sprawa pozwoli na zbudowanie mostów w sektorze pozarządowym.
Przykáadowo, propozycja poparcia zwiĊkszenia funduszy na walkĊ z uzaleĪnieniami nie bĊdzie areną dziaáania
federacji, gdyĪ nie dotyczy szerokiego krĊgu organizacji pozarządowych. Z kolei sprzeciwianie siĊ próbom
cofniĊcia przywilejów podatkowych byáoby jak najbardziej w sferze zainteresowaĔ federacji.
Na czym naleĪy skoncentrowaü dziaáania związane z rzecznictwem? Przyglądając siĊ doĞwiadczeniom
innych stowarzyszeĔ moĪna wyróĪniü istotne zagadnienia:
i przywileje podatkowe na poziomie krajowym i lokalnym (podatki od dochodu, wáasnoĞci, sprzedaĪy);
i budĪet krajowy i lokalny (w USA organizacje pozarządowe są w niemal 40% finansowane są przez rząd);
i regulacje prawne dotyczące sposobu zawierania umów;
i wysokoĞü opáat pocztowych;
i sposób rejestrowania organizacji pozarządowych;
i odpisy od podatku dochodowego na organizacje pozarządowe i darowizny
oraz
i regulacje urzĊdów skarbowych.
5. Relacje organizacji pozarzĈdowych ze sponsorami
Stworzenie odpowiedniego Ğrodowiska, w którym organizacje pozarządowe mogą byü bardziej efektywne
oznacza, Īe federacja powinna równieĪ pomóc w poprawie relacji miĊdzy organizacjami pozarządowymi a ich
sponsorami. Wpáyw sponsorów na misjĊ i priorytety programowe organizacji pozarządowych jest waĪnym
zagadnieniem dotykającym caáego trzeciego sektora. Federacje regionalne są jednymi z nielicznych organizacji,
które mają wpáyw na relacje: organizacje pozarządowe – sponsorzy. Federacje mogą równieĪ poprawiü
warunki, na jakich organizacje czáonkowskie otrzymują wsparcie.
Czy moĪna, przyjmując zasadĊ: „kto páaci - ten wymaga”, uznaü organizacje pozarządowe za autonomiczne
i niezaleĪne, czy teĪ raczej za wykonawców woli swoich fundatorów? Dotykamy tu zagadnienia autonomii –
stopnia, do jakiego zarząd federacji lub jego sponsorzy okreĞlają priorytety dziaáalnoĞci lub decydują o sposobie
zarządzania programami. Organizacjom pozarządowym trudno jest otwarcie wystĊpowaü w obronie autonomii,
ale federacja moĪe takie kwestie stawiaü 39 . WartoĞü udzielanego przez sponsorów wsparcia moĪe byü duĪo
wiĊksza, jeĪeli w trakcie negocjacji jasno okreĞli siĊ role i zadania organizacji pozarządowych. Mając to na
uwadze, federacja moĪe przyjrzeü siĊ sposobom, w jaki wáadze lokalne i krajowe zawierają z organizacjami
àatwoĞü, z jaką federacja w USA moĪe podejmowaü tego rodzaju debatĊ, czĊĞciowo wynika z jej niezaleĪnoĞci (65% budĪetu pochodzi
od jej czáonków), a czĊĞciowo z faktu posiadania partnera do rozmowy (w USA Ğrodowiska fundatorów tworzą wáasne federacje). W Polsce
dialog organizacji z fundatorami moĪe byü ograniczony zarówno z racji na fakt, Īe Ğrodki federacji pochodzą z budĪetu administracji
publicznej lub fundatorów, jak i z faktu braku platformy do dyskusji (w Polsce nie istnieje ani organizacja, ani nawet nieformalna grupa
donatorów).
39
69
pozarządowymi porozumienia i umowy, oraz warunkom, na jakich fundacje wyraĪają gotowoĞü do udzielania
pomocy.
6. Organizacje pozarzĈdowe a opinia publiczna i media
Sukces sektora pozarządowego zaleĪy od poparcia spoáecznego oraz od prawdziwego zrozumienia
przez opiniĊ spoáeczną roli organizacji pozarządowych. Media mają niesamowitą wáadzĊ zwiĊkszenia bądĨ
marginalizacji znaczenia trzeciego sektora. Wystarczy przypomnieü reakcjĊ spoáeczną na doniesienia prasowe,
Īe byáy dyrektor United Way of America - William Aramony otrzymywaá wynagrodzenie w wysokoĞci 430 tysiĊcy
dolarów rocznie i organizowaá sobie opáacane przez federacjĊ przejaĪdĪki limuzynami i loty Concorde’m.
Federacje regionalne mogą zachĊcaü media do budowania pozytywnego wizerunku caáego sektora. Media
mogą pomóc w wyjaĞnieniu celów dziaáania organizacji pozarządowych oraz potrzeby spoáecznego poparcia.
Sáysząc o organizacjach pozarządowych media szukają dobrze poinformowanych Ĩródeá, które mogą
przedstawiü sytuacjĊ z szerszej perspektywy lub posiadają niedostĊpne innym, dodatkowe informacje. DziĊki
badaniom i zapleczu czáonkowskiemu, pracownicy federacji mogą zaoferowaü spojrzenie, jakiego nikt inny
zaoferowaü nie moĪe. W rezultacie, przedstawiciele federacji mogą staü siĊ rzecznikami stanowiska trzeciego
sektora, a organizacje czáonkowskie z ulgą odetchną, Īe ktoĞ przemawia w ich imieniu 40 .
7. Relacje wewnĈtrz Ĥrodowiska organizacji pozarzĈdowych
Skandale wokóá organizacji pozarządowych (np. takie jak wokóá United Way of America) zrodziáy w USA
pytania dotyczące etyki i wiarygodnoĞci organizacji trzeciego sektora, utraty spoáecznego zaufania i wiary, Īe
organizacje pozarządowe dziaáają dla dobra publicznego.
Federacja regionalna ma obowiązek zajmowania stanowiska wobec spraw pojawiających siĊ w Ğrodowisku
organizacji pozarządowych. Rzecznictwo wewnątrz sektora jest problemem najbardziej delikatnym dla federacji
i bĊdzie miaáo szereg implikacji dla efektywnoĞci, integralnoĞci i przyszáej operatywnoĞci organizacji
pozarządowych.
Reprezentowanie szerokiego spektrum organizacji pozarządowych jest zadaniem niezwykle trudnym.
Podnoszenie trudnych spraw wĞród organizacji, które páacą skáadki i wspierają federacjĊ, jest nie lada
wyzwaniem. Niemniej, federacja musi wziąü na siebie zidentyfikowanie sáabych i mocnych stron trzeciego
sektora i stworzyü forum dla rozwiązywania problemów wewnĊtrznych.
Niepeána lista tematów, z jakimi przyjdzie siĊ zmierzyü, zawiera:
i oszustwa przy zbieraniu funduszy oraz podczas telemarketingu;
i wyĪsze koszty zbierania funduszy niĪ zadeklarowane na zeznaniu finansowym;
i niĪsze stawki wynagrodzeĔ dla kobiet w sektorze, w którym 2/3 pracowników to kobiety;
i wysokie róĪnice w zarobkach, z nieproporcjonalnie wysokimi stawkami dla stanowisk kierowniczych
zajmowanych przez nieproporcjonalnie wielu mĊĪczyzn, i bardzo niskimi dla pracowników szczebla
podstawowego, gdzie nieproporcjonalnie wiele jest kobiet;
40
Szkolenia w zakresie sposobów budowania wizerunku organizacji pozarządowych w Polsce prowadzi wiele oĞrodków szkoleniowych,
dostĊpnych jest takĪe wiele publikacji w tym zakresie (patrz zaáącznik).
70
i niezdolnoĞü wiĊkszoĞci
pracowników;
organizacji
pozarządowych
do
opáacania
skáadek
emerytalnych
swoich
i maáe zróĪnicowanie pracowników i zarządu
oraz
i chĊü organizacji pozarządowych do rezygnowania z rzecznictwa i lobbyingu na rzecz usáug bezpoĞrednich,
na które áatwiej znaleĨü fundusze.
Sektor organizacji pozarządowych ma wybór: albo stanąü twarzą w twarz z tymi problemami, albo czekaü aĪ
media, ciaáa ustawodawcze i prokurator generalny przejdą do ofensywy. Stosowanie mechanizmu samokrytyki,
samooceny i samonaprawy wymaga umiejĊtnego poáączenia interesów jednej organizacji i caáego sektora.
Zagadnienie to wyznacza kluczową rolĊ federacji regionalnej -
bycie narzĊdziem, poprzez które sektor
organizacji pozarządowych okreĞli swoją wspólną misjĊ. Gdy organizacje pozarządowe bĊdą w stanie czytelnie
podaü powód swojego istnienia i wyjaĞniü, czym ich rola róĪni siĊ od zadaĔ rządu i sfer biznesowych, szanse
konsolidacji trzeciego sektora wydatnie siĊ zwiĊkszą 41 .
Opinia publiczna w Polsce nie byáa jak dotąd Ğwiadkiem powaĪniejszych skandali z udziaáem organizacji pozarządowych, co nie znaczy,
Īe w naszym Ğrodowisku nie wystĊpują naduĪycia. Organizacje podejmują inicjatywy na rzecz samoregulacji. WiĊcej informacji na ten temat
zawiera rozdziaá III czĊĞci II niniejszej publikacji.
41
71
CzčĤþ II
Budowanie federacji w Polsce
72
Rozdziaã I
Aspekty prawne 42
1. Podstawy prawne dziaãania organizacji pozarzĈdowych
Dziaáanie organizacji pozarządowych w Rzeczypospolitej Polskiej zagwarantowane zostaáo przede
wszystkim w przepisach Konstytucji RP z 1997 r. W art. 12 stwierdza siĊ bowiem, Īe Rzeczpospolita Polska
zapewnia wolnoĞü tworzenia i dziaáania związków zawodowych, organizacji spoáeczno-zawodowych rolników,
stowarzyszeĔ, ruchów obywatelskich, innych dobrowolnych zrzeszeĔ oraz fundacji. Przepis art. 58 zapewnia
natomiast kaĪdemu wolnoĞü zrzeszania siĊ (zakazując jedynie zrzeszeĔ, których cel lub dziaáalnoĞü są
sprzeczne z Konstytucją lub ustawą).
Jak podaje Bank Informacji o Organizacjach Pozarządowych KLON/JAWOR w Polsce istnieją obok siebie
organizacje o bardzo zróĪnicowanej strukturze organizacyjnej, takie jak:
x
kluby osiedlowe, grupy wsparcia, przyparafialne zespoáy charytatywne (dla których podstawą do podjĊcia
dziaáaĔ jest wspomniany artykuá Konstytucji),
x
stowarzyszenia oraz związki stowarzyszeĔ i innych osób prawnych (Ustawa z dn. 7.04.1989 r. - Prawo o
stowarzyszeniach (Dz.U. z 1989 r., Nr 20, poz. 104 z póĨn. zm.),
x
fundacje (Ustawa z dn. 6.04.1989 r. o fundacjach, tekst jednolity Dz.U. z 1991 r. Nr 46, poz. 203 ze zm.),
x
nieformalne porozumienia organizacji.
Dla niektórych organizacji podstawĊ prawną dziaáania stanowią oddzielne akty prawne, m.in.:
x
komitety spoáeczne (Ustawa z dn. 15.03.1933 r. o zbiórkach publicznych – Dz.U. nr 22, poz.162),
x
związki zawodowe (Ustawa z dn. 23.05.1991 r. – Dz.U. nr 55, poz.234),
x
organizacje samorządów grup zawodowych:
-
Izby Gospodarcze - Ustawa z dn. 30.05.1989 r. o izbach gospodarczych – Dz.U. nr 35, poz.195,
-
Izby Lekarskie - Ustawa z dn. 17.05.1989 r. o izbach lekarskich – Dz.U. nr 30, poz.158,
-
Cechy i Izby RzemieĞlnicze - Ustawa z dn. 22.03.1989 r. o rzemioĞle – Dz.U. nr 17, poz.92.
x
organizacje koĞcielne: katolickie (Ustawa z dn. 17.05.89 r. o stosunku PaĔstwa do KoĞcioáa Katolickiego w
RP – Dz.U. nr 29 poz.154), innych koĞcioáów i związków wyznaniowych (m.in. Ustawa z dn. 4.07.91 r. o
stosunku PaĔstwa do Polskiego Autokefalicznego KoĞcioáa Prawosáawnego – Dz.U. nr 66, poz.287),
x
pojedyncze organizacje powoáywane oddzielnymi Ustawami: Polski Czerwony KrzyĪ, Polski Komitet
Pomocy Spoáecznej, Polski Związek àowiecki, Związek Ochotniczej StraĪy PoĪarnej.
Ponadto wiele dziaáaĔ grup obywatelskich podejmowanych jest na obszarach opisywanych kilkoma ustawami.
42
Niniejszy rozdziaá zostaá przygotowany przez A. SzopliĔską -prawnika i A. Wojakowską, Stowarzyszenie na rzecz FIP na podstawie:
Informatora o Organizacjach Pozarządowych w Polsce JAWOR’97, Fundusz Wspóápracy, Program PHARE – Dialog Spoáeczny, Warszawa
1998 oraz Raportu przygotowanego na zlecenie Stowarzyszenia Asocjacje w ramach projektu Biura Interwencji Obywatelskiej,
finansowanej przez FundacjĊ im. St. Batorego (Nie dla Zysku. Nr 1/5 (2000) DziaáalnoĞü Stowarzyszenia – oprac. M. Bar, Stowarzyszenie
Asocjacje, Centrum Informacji dla Organizacji Pozarządowych BORDO).
73
2. Podstawy prawne stworzenia federacji 43
Coraz czĊĞciej pojedyncze organizacje pozarządowe podobne ze wzglĊdu na przedmiot dziaáania lub
zasiĊg terytorialny, przy zachowaniu peánej autonomii, tworzą związki stowarzyszeĔ i innych osób prawnych
(federacje). MoĪliwoĞü tworzenia takich związków daje przepis art. 22 ustawy z dnia 7 kwietnia 1989 r. Prawo o
stowarzyszeniach (dalej: ustawa) 44 . Stosownie do powoáanego przepisu stowarzyszenia w liczbie co najmniej 3
mogą zaáoĪyü związek stowarzyszeĔ; zaáoĪycielami i czáonkami związku mogą byü takĪe inne osoby prawne, z
tym, Īe osoby prawne mające cele zarobkowe mogą byü czáonkami wspierającymi. Do takich związków stosuje
siĊ odpowiednio przepisy ustawy.
3. Nadzór nad federacjami
Nadzór nad dziaáalnoĞcią związków (podobnie jak i samych stowarzyszeĔ) naleĪy do:
1) wojewody wáaĞciwego ze wzglĊdu na siedzibĊ związku – w zakresie nadzoru nad dziaáalnoĞcią związków
jednostek samorządu terytorialnego;
2) starosty wáaĞciwego ze wzglĊdu na siedzibĊ związku – w zakresie nadzoru nad innymi niĪ wymienione w
pkt. 1 związkami.
Organ nadzorujący ma prawo Īądaü:
- dostarczenia w wyznaczonym terminie przez zarząd związku odpisów uchwaá jego organów;
- záoĪenia przez wáadze związku niezbĊdnych wyjaĞnieĔ.
NaleĪy uznaü, Īe tak sformuáowane uprawnienie pozwala staroĞcie na zobowiązanie wáadz związku do systematycznego skáadania okresowych sprawozdaĔ z dziaáalnoĞci nie musi on kaĪdorazowo Īądaü dostarczenia
mu uchwaá podjĊtych w danym okresie albo w konkretnych sprawach.
WyjaĞnienia skáadane staroĞcie przez wáadze związku mogą byü udzielane zarówno ustnie, jak równieĪ w
postaci odpisów np. z ewidencji ksiĊgowej czy umów o dotacjĊ (w zakresie gospodarki finansowej organizacji).
Nadzór ten sprowadza siĊ w zasadzie do czynnoĞci kontrolnych w razie stwierdzenia nieprawidáowoĞci
starosta nie moĪe stosowaü Īadnych sankcji wobec federacji. Jedynym organem decyzyjnym jest w tym wypadku sąd dziaáający na jego (czasem prokuratora) wniosek.
Nadzór nad dziaáalnoĞcią związku wykonywany jest wyáącznie z punktu widzenia zgodnoĞci jego dziaáania z
przepisami prawa i postanowieniami statutu. W razie stwierdzenia nieprawidáowoĞci w tym zakresie przez organ
nadzorujący moĪe on – w zaleĪnoĞci od rodzaju i stopnia stwierdzonych nieprawidáowoĞci - wystąpiü o ich
usuniĊcie w okreĞlonym terminie, udzieliü ostrzeĪenia wáadzom związku bądĨ wystąpiü do sądu o zastosowanie
Ğrodka okreĞlonego w art. 29 ustawy. ĝrodkiem tym bĊdzie:
- upomnienie wáadz związku;
- uchylenie niezgodnej z prawem lub statutem uchwaáy związku;
43
Na potrzeby niniejszych rozdziaáów bĊdziemy posáugiwaü siĊ pojĊciem “organizacja pozarządowa” na oznaczenie fundacji i
stowarzyszenia oraz okreĞlenia „federacja” dla związku stowarzyszeĔ.
Dz.U. nr 20 z 1990 r. poz. 104 ze zm.
44
74
- rozwiązanie związku, jeĪeli jego dziaáalnoĞü wykazuje raĪące lub uporczywe naruszanie prawa albo
postanowieĔ statutu i nie ma warunków do przywrócenia dziaáalnoĞci zgodnej z prawem lub statutem.
TakĪe na wniosek organu nadzorującego sąd wydaje postanowienie o rozwiązaniu związku, w razie gdy:
- liczba czáonków związku zmniejszyáa siĊ poniĪej liczby czáonków wymaganych do jego zaáoĪenia (czyli 3
stowarzyszeĔ);
- związek nie posiada przewidzianych w ustawie wáadz i nie ma warunków do ich wyáonienia w okresie nie
dáuĪszym niĪ rok.
Starosta, bĊdąc organem nadzorującym wobec związku, nie jest jednak uprawniony do wstĊpu czy przeszukania jego siedziby ani bezpoĞredniego wglądu w dokumenty Īaden z przepisów prawa nie przyznaje mu
kompetencji takich, jakie przewidziane są np. dla organów kontroli skarbowej czy funkcjonariuszy
poszczególnych inspekcji. Swoje uprawnienia starosta moĪe wykonywaü jedynie przez Īądanie udzielenia
wyjaĞnieĔ czy dostarczenia okreĞlonych dokumentów.
SankcjĊ za niezastosowanie siĊ związku do ĪądaĔ starosty zastosowaü moĪe jedynie sąd zgodnie z art. 26
ustawy na wniosek organu nadzorującego ma on prawo naáoĪyü grzywnĊ w wysokoĞci jednorazowo nie wyĪszej
niĪ 5 000 zá. (od grzywny tej sąd moĪe zwolniü, jeĪeli po jej wymierzeniu związek niezwáocznie zastosuje siĊ do
wymagaĔ organu nadzorującego. Związek w terminie siedmiu dni moĪe teĪ wystąpiü do sądu o zwolnienie od
grzywny).
4. Tryb utworzenia federacji
Do utworzenia związku stowarzyszeĔ, czyli federacji (na podstawie art. 22 ustawy) niezbĊdne jest:
1) uchwalenie przez zaáoĪycieli statutu związku i dokonanie przez nich wyboru komitetu zaáoĪycielskiego na
zebraniu zaáoĪycieli;
2) záoĪenie przez komitet zaáoĪycielski wniosku o rejestracjĊ wraz ze statutem, listą zaáoĪycieli, protokoáem z
wyboru komitetu zaáoĪycielskiego i informacją o adresie tymczasowej siedziby związku do sądu
rejestrowego;
3) przeprowadzenie przez sąd rejestrowy postĊpowania rejestrowego zakoĔczonego wydaniem postanowienia
o zarejestrowaniu związku;
4) dokonanie wpisu związku do Krajowego Rejestru Sądowego.
Związki stowarzyszeĔ mogą byü tworzone tylko przez stowarzyszenia (co najmniej 3) i inne osoby prawne o
celach niezarobkowych (osoby prawne mające cele zarobkowe mogą byü jedynie czáonkami wspierającymi
związków).
5. Statut zwiĈzku
Statut związku powinien odpowiadaü warunkom okreĞlonym w art. 10 ust. 1 ustawy (stosowany odpowiednio),
w szczególnoĞci okreĞlaü:
-
nazwĊ związku, odróĪniającą je od innych związków, stowarzyszeĔ, organizacji i instytucji;
-
teren dziaáania i siedzibĊ;
75
-
cele i sposoby ich realizacji;
-
sposób nabywania i utraty czáonkostwa, przyczyny utraty czáonkostwa, prawa i obowiązki czáonków;
-
wáadze związku, tryb dokonywania wyboru, uzupeániania skáadu oraz ich kompetencje;
-
sposób reprezentowania związku oraz zaciągania zobowiązaĔ majątkowych, a takĪe warunki waĪnoĞci jego
uchwaá;
-
sposób uzyskiwania Ğrodków finansowych oraz ustanawiania skáadek czáonkowskich;
-
zasady dokonywania zmian statutu;
-
sposób rozwiązywania siĊ związku.
Przepis art. 10 wymienia elementy, które muszą znaleĨü siĊ w statucie obowiązkowo. Wyliczenie to ma jednak
charakter przykáadowy, a nie wyczerpujący. W zasadzie moĪliwe jest swobodne ksztaátowanie pozostaáych
elementów statutu, jednakĪe pod warunkiem, Īe nie bĊdą one sprzeczne z przepisami ustaw.
Wzór statutu zwiĈzku stowarzyszeę
Statut ZwiĈzku Stowarzyszeę
Rozdziaá I
Postanowienia Ogólne
§1
1. ...(peána nazwa), zwany dalej „Związkiem StowarzyszeĔ”, stanowi związek stowarzyszeĔ i innych osób prawnych dziaáających w Polsce
na podstawie obowiązującego prawa i niniejszego Statutu.
2. Związek StowarzyszeĔ zrzesza podmioty prawne, które dziaáają na rzecz ........................
§2
Terenem dziaáania Związku StowarzyszeĔ jest obszar Polski, a siedzibą wáadz miasto .................
§3
1. Związek StowarzyszeĔ jest organizacją samorządną i posiada osobowoĞü prawną.
2. Związek StowarzyszeĔ uĪywa symboli i pieczĊci wedáug wzorów ustalonych przez Zarząd Związku zgodnie z odpowiednimi przepisami.
3. Symbol i nazwa Związku StowarzyszeĔ podlegają ochronie prawnej.
4. Związek StowarzyszeĔ opiera swoją dziaáalnoĞü na pracy spoáecznej czáonków. Do prowadzenia swoich spraw związek moĪe zatrudniaü
pracowników.
§4
1. Związek StowarzyszeĔ moĪe przystĊpowaü jako czáonek zbiorowy do związku stowarzyszeĔ oraz innych organizacji spoáecznych.
2. Związek StowarzyszeĔ moĪe przystĊpowaü do organizacji krajowych, zagranicznych i miĊdzynarodowych, których cele zbliĪone są do
jego celów.
§5
Czas trwania Związku StowarzyszeĔ jest nieograniczony.
Rozdziaá II
Cele i sposoby dziaáania
§6
Celem Związku StowarzyszeĔ jest .......... np. zwiĊkszenie efektywnoĞci dziaáaĔ pozarządowych organizacji dziaáających na rzecz .......
§7
Cel ten bĊdzie realizowany poprzez:
1. Uáatwianie czáonkom Związku StowarzyszeĔ nawiązywania kontaktów z parlamentarzystami i urzĊdnikami administracji rządowej.
2. .................................................
3. Prowadzenie dziaáalnoĞci wydawniczej.
§8
Dla osiągniĊcia swego celu Związek StowarzyszeĔ podejmie wszelkie dostĊpne i zgodne z prawem i zasadami wspóáĪycia spoáecznego
dziaáania kierując siĊ nastĊpującymi zasadami:
76