Prezentacja Zarządzanie projektami społecznymi IV edycja

Komentarze

Transkrypt

Prezentacja Zarządzanie projektami społecznymi IV edycja
PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA GOSPODARKĄ SPOŁECZNĄ
Zarządzanie projektami społecznymi
Studia Zarządzanie Gospodarką Społeczną (specjalizacja Ekonomia Społeczna)
Instytut Polityki Społecznej
Wydział Dziennikarstwa i Nauk Politycznych
Uniwersytet Warszawski
mgr Tomasz Jakóbczak
Warszawa, 10 maja 2013 roku
Zarządzanie projektami
Projekt to:
sekwencja powiązanych ze sobą działań, które przebiegają w
pewnym określonym czasie / z określonym początkiem i końcem
/oraz są ukierunkowane na osiągnięcie precyzyjnie zdefiniowanego
celu, wymagających zaangażowania znacznych, lecz limitowanych
środków rzeczowych, ludzkich i finansowych.
Zarządzanie projektem to:
„Proces
podejmowania
decyzji
i
ich
realizacji”
(Marek Pawlak);
„…organizowanie i koordynowanie procesu rozwiązywania
problemu” (prof. Walter Daenzer);
„Wszystkie czynności dotyczące przygotowania i realizacji decyzji
związanych z realizacją projektu” (prof. Reihard Haberrnfeller)
2
Metodyka PMI (Project Management Institute)
Obszary zarządzania projektami i etapy zarządzania projektem
• Zakres
• Inicjacja
• Czas
• Koszty
• Planowanie
• Jakość
• Zasoby ludzkie
• Wykonanie
• Komunikacja
• Ryzyko
• Zamówienia
• Integracja
3
• Nadzór
• Zamknięcie projektu
Zarządzanie zakresem
• Inicjacja
• Planowanie zakresu
Cel projektu powinien być:
Specific - specyficzny
Measurable - mierzalny
Acceptable – możliwy do przyjęcia
Realistic - realistyczny
Time and cost based – ograniczony
czasem i kosztami
• Definicja zakresu
• Weryfikacja zakresu
• Sterowanie zmianami
4
Struktura podziału pracy (WBS – Work
Breakdown Structure) to procedura
dzielenia projektu na mniejsze elementy.
Poziomy WBS:
1. Projekt
2. Podprojekt (np. Zadanie w PO KL)
3. Działanie
4. Pakiet prac
Struktura podziału pracy (WBS – Work Breakdown Structure)
Akademia
ekonomii
społecznej
1. Wsparcie
merytoryczne
5
2. Wsparcie
finansowe
3. Wsparcie
infrastrukturalne
3.1 Użyczanie
lokalu
1.1 Szkolenia
1.2 Doradztwo
2.1 Wypłaty
środków na
rozpoczęcie
działalności
1.1.1 Opracować
szczegółowe plany
szkoleń
1.1.2 Uzgodnić
harmonogram
1.1.3 Upublicznić
ofertę szkoleniową
1.1.4 Uruchomić
szkolenia
1.1.5 Monitorować i
implementować zmiany
1.2.1 Opracować
standardy biznesplanów
1.2.2 Uzgodnić
harmonogram
1.2.3 Upublicznić ofertę
doradztwa
1.2.4 Realizować
doradztwo
1.2.5 Monitorować i
implementować zmiany
2.1.1 Opracować
regulamin
2.1.2 Zabezpieczyć
środki
2.1.3 Realizować wypłaty
2.1.4 Kontrola formalno
prawna
3.1.1 Wynająć lokal
3.1.2 Opracować
regulamin użytkowania
3.1.3 Wprowadzić
użytkowników
3.1.4 Kontrola formalno
prawna
Struktura podziału pracy (WBS – Work Breakdown Structure)
Celem tej procedury jest podzielenie projektu na mniejsze
elementy składowe, które są wyraźnie zdefiniowane i mogą
być precyzyjnie wycenione, zaplanowane w czasie oraz
kontrolowane.
Liczba poziomów struktury zależy od stopnia skomplikowania
projektu, należy pamiętać jednak aby nie mnożyć bytów ponad
potrzebę (Brzytwa Ockhama).
Strukturę WBS można oprzeć na:
Funkcjach (Zadaniach);
Produktach końcowych.
W przypadku gdy niektóre funkcje odnoszą się do więcej niż
jednego wyniku (obszaru prac) powinny zostać wyodrębnione
jako odrębny pakiet prac (np. Zarządzanie).
6
Charakterystyka dobrze zdefiniowanego elementu pakietu prac
wg Johna M. Nicholasa, Hermana Steyna
Źródło: Zarządzanie projektami. John M. Nicholas, Herman Steyn. Wolter Kluwer Polska, 2008
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
7
Klarowny, wyczerpujący wykaz prac – stopień precyzji powinien
umożliwiać określenie co zaangażowane strony mają do zrobienia.
Wymogi dotyczące zasobów – siła robocza, umiejętności, sprzęt, oraz
materiały techniczne.
Czas – niezbędny do wykonania zadania.
Koszty – szacunki kosztów zasobów, zarządzania i pozostałych
wydatków.
Odpowiedzialność - strony, osoby i stanowiska odpowiedzialne za
wykonanie zadania i jego akceptację
Wyniki – rezultaty i produkty końcowe i związane z nimi wymogi i
specyfikacje.
Wkład – poprzedzające warunki lub zdarzenia konieczne do wykonania
zadania.
Zapewnienie jakości – warunki wejściowe, procesowe i wyjściowe, które
zadanie musi spełniać (określone w planie jakości).
Ryzyko: gradacja i opis ryzyk wraz z metodami ich minimalizacji i planami
awaryjnymi (wysokie ryzyka).
Inne – dodatkowe informacje.
Zarządzanie czasem
• Definiowanie działań
Struktura podziału pracy
(WBS – Work Breakdown Structure)
Projekt
1
• Szeregowanie działań
1.1
1.2
• Szeregowanie czasu
realizacji działań
1.3
• Tworzenie
harmonogramu
• Monitorowanie
harmonogramu
2.1
2.2
2.3.1
2.3.2
Metoda ścieżki krytycznej
(CPM - Critical Path Method)
2.1
2.3.2
1.2
2.2
1.1
START
8
2
1.3
2.3.1
KONIEC
Zarządzanie czasem
Metoda ścieżki krytycznej (CPM - Critical Path Method)
Metoda deterministyczna oparta na programowaniu sieciowym, pozwalająca na
graficzną prezentację kolejnych czynności wykonywanych w ramach przedsięwzięcia,
obrazująca szacunkowy czas trwania i sekwencję poszczególnych czynności.
Metodę jest możliwa do zastosowania, gdy znane są czasy trwania poszczególnych
czynności.
Najdłuższa sekwencją czynności, które są niezbędne do wykonania projektu,
wskazuje jednocześnie minimalny czas jego realizacji. Czynności wchodzące w jej
zakres tworzą nazywa się krytycznymi, gdyż zapas czasu niezbędnego do ich
realizacji jest najmniejszy (czasami zerowy).
Grafy składają się z połączonych ze sobą wierzchołków i łączników. Każdy kształt jest
ilustracją początku jakiegoś zadania, a każdy łącznik wskazuje na przebieg jego
wykonania.
W każdym grafie występuję tylko jeden wierzchołek początkowy oraz jeden końcowy.
Monitorować w projekcie należy w pierwszej kolejności zadania znajdujące się na
ścieżce krytycznej, gdyż opóźnienia w ich realizacji z dużym prawdopodobieństwem
skutkować będą koniecznością modyfikacji harmonogramu projektu.
9
Zarządzanie czasem
Metoda ścieżki krytycznej (CPM - Critical Path Method)
10 dni
10 dni
2.1
2.3.2
15 dni
20 dni
1.2
10 dni
2.2
1.1
20 dni
30 dni
1.3
START
10
15 dni
2.3.1
KONIEC
Zarządzanie czasem
PERT - Program Evaluation and Review Technique
Metoda planowania i kontroli projektu, oparta na koncepcji programowania
sieciowego.
Projekt jest przedstawiany w postaci grafu, którego wierzchołki stanowią zadania
składające się na projekt, natomiast łączniki obrazują sekwencje pomiędzy
zadaniami oraz czas trwania czynności umożliwiających przejście do kolejnego
zadania.
Istotą metody PERT jest także analiza ścieżki krytycznej.
Metoda
poprzez
zastosowanie
wzorów
statystycznych
do
oceny
prawdopodobieństwa ukończenia poszczególnych elementów projektu w
określonym terminie zawiera elementy szacowania ryzyka.
Prawdopodobieństwo czasu zakończenia zadania (Te) szacuje się na podstawie
rozkładu trzech zmiennych:
optymistycznego czasu zakończenia zadania (O);
najbardziej prawdopodobnego czasu zakończenia zadania (M);
pesymistycznego czasu zakończenia zadania (P).
O + 4M + P
Te = -----------------6
11
Zarządzanie czasem
Wykres Gantta
Harmonogramy wskazują terminy konkretnych wydarzeń.
Wydarzenie stanowi moment w czasie, w której będzie miał miejsce
początek lub koniec konkretnego działania.
W projektach występują dwa rodzaje wydarzeń:
Punkty styku wskazują zakończenie jednego działania (pakietu prac)
i jednocześnie rozpoczęcie kolejnego działania lub działań.
Kamienie milowe oznaczają ważne wydarzenie w ramach projektu takie
jak zakończenie jednego lub większej liczby krytycznych działań.
Wykres Gantta (inaczej wykres słupkowy) składa się z poziomej osi czasu
podzielonej na jednostki (lata, kwartały, miesiące, tygodnie, dni) oraz osi
poziomej na której zaznaczone są elementy pracy w ramach projektu
(zadania, działania, pakiety prac).
12
Zarządzanie czasem
Wykres Gantta
13
Zarządzanie kosztami
• Planowanie
zasobów
• Szacowanie
kosztów
• Budżetowanie
kosztów
• Kontrolowanie
kosztów
14
• Budżety,
harmonogramy,
struktury
podziału pracy są wzajemnie ze sobą
powiązanymi pojęciami.
• Optymalną
sytuacją
jest
gdy
szacowanie kosztów odbywa się na
poziomie
pakietów
prac
struktury
podziału pracy.
• Jeżeli nie można oszacować kosztów
danego działania ze względu na jego
złożoność to zadanie/działanie rozbija się
na mniejsze elementy aż do momentu
gdzie będzie możliwe oszacowanie
kosztów poszczególnych elementów.
• Kwotę o którą wzrosną rzeczywiste
koszty w stosunku do wstępnie
szacowanych, określa się mianem
eskalacji kosztów.
Zarządzanie kosztami
Przyczyny eskalacji kosztów wg Johna M. Nicholasa, Hermana Steyna
Źródło: Zarządzanie projektami. Wolter Kluwer Polska, 2008
Klasyfikacja przyczyn
eskalacji kosztów
1. Niepewność i brak
dokładnych danych.
2. Modyfikacje wymogów
lub projektu.
3. Czynniki ekonomicznospołeczne.
4. Słaba wydajność, zła
komunikacja i brak
kontroli.
5. Zaangażowanie ego
kosztorysanta.
15
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Wykonanie
Plan
Zarządzanie jakością
• Planowanie
jakości
• Zapewnienie
jakości
• Kontrola jakości
16
Rodzaje wyników projektów grantowych:
• produkty
(przykładowe
wskaźniki:
liczba grup zajęciowych, liczba godzin
pracy trenerów);
• rezultaty:
• miękkie (przykładowe wskaźniki:
liczba osób, która podniosła wiedzę w
zakresie prowadzenia działalności
gospodarczej );
• twarde
(przykładowe
wskaźniki:
liczba
osób,
które
otrzymały
uprawnienia do obsługi wózków
widłowych).
• oddziaływania (przykładowe wskaźniki:
liczba osób, które pozyskały zatrudnienie w
terminie do pół roku od zakończenia
projektu).
• wartość dodana (pozytywny wynik
projektu nie wynikający jednak z realizacji
podstawowych celów projektu).
Zarządzanie jakością
Wymagane w projektach poziomy kontroli jakości i towarzyszące im narzędzia
Monitoring:
Postępu – badanie przebiegu projektu pod kątem zgodności z zapisami Wniosku,
w szczególności harmonogramu i kosztorysu;
Przykładowe narzędzia: desc reasearch.
Rezultatów - badanie przebiegu projektu pod kątem zgodności z zapisami Wniosku,
w kontekście osiągania założonych wskaźników.
Przykładowe narzędzia: plany jakości, testy wiedzy, ankiety, wywiady, obserwacje.
Ewaluacja:
Ex ante – antycypowanie (ocena) przebiegu planowanych działań i ich domniemanych
wyników, mogących nastąpić w wyniku realizacji projektu;
Mid term – ocena działań i wyników projektu w połowie czasu jego realizacji;
Ex post – ocena działań i wyników po zakończeniu projektu;
On going - ocena działań i wyników po zakończeniu projektu.
Przykładowe narzędzia: plany jakości, testy wiedzy, ankiety, wywiady, obserwacje.
Kontrola formalno-prawna:
Bieżąca - sprawowana jest przez osobę zarządzającą projektem i ma na celu stwierdzenie
poprawności działań pod względem formalno-prawnym;
17
Audyt – realizowany jest przez zewnętrzne podmioty posiadające wymagane uprawnienia
i ma na celu stwierdzenie poprawności działań pod względem ekonomicznym oraz formalnoprawnym.
Zarządzanie jakością
Magiczna siódemka kontroli jakości (autor: prof. Kaoru Ishikawa):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Arkusz kontrolny
(check sheet);
Diagram przepływu (flowchart);
Wykres przebiegu i karta
kontrolna
(run chart, control chart);
Wykres rozrzutu
(scatter diagram
Diagram Pareta;
Histogram;
Wykres przyczynowoskutkowy.
18
Planowanie
Zapewnienie
Kontrola
Zarządzanie zasobami ludzkimi
• Planowanie
organizacji
zespołu
• Pozyskiwanie
pracowników
• Tworzenie
zespołu
19
Grupa – zbiór co najmniej dwie lub
więcej osób.
Zespół - zbiór co najmniej 2 osób
posiadających wspólny cel (zadanie do
wykonania).
Dynamika grupy to opis procesów
grupowych.
Na dynamikę grupy mają wpływ:
• Nastawienie do zmian;
• Komunikacja;
• Cele;
• Klimat;
• Normy;
• Struktura grupy;
• Faza rozwoju.
Fazy życia zespołu wg Rosemary K.C. Ryan
Źródło: Rozwój zdolności przywódczych. Oficyna. Warszawa 2010
Faza
Charakterystyczne cechy
Formowanie
•
•
•
•
•
•
Niewyrażanie emocji.
Brak działań spontanicznych.
Zatuszowanie słabości.
Brak przejrzystości w kwestii oczekiwań.
Niewielkie zaangażowanie w planowanie i podejmowanie decyzji.
Objęcie przywództwa przez kierownika i podejmowanie przez niego większości decyzji.
Docieranie się
•
•
•
•
•
•
•
•
Eksperymentowanie z granicami.
Dyskusje na temat bardziej ryzykownych posunięć.
Omawianie odczuć osobistych.
Większa wnikliwość.
Sporadyczne poczucie braku komfortu.
Określenie hierarchii.
Konfrontacja.
Rozbieżność opinii.
Ustalanie reguł
•
•
•
•
•
•
Przyjęte procedury.
Jasne oczekiwania.
Ustalone sposoby pracy.
Stałe podstawowe zasady,
Wyrażanie tożsamości w obrębie grupy.
Większa systematyczność i intuicyjność.
Wydajne działanie
•
•
•
•
•
•
Duża elastyczność.
Maksymalne wykorzystanie energii i zdolności.
Uwzględnienie potrzeb wszystkich członków.
Ukierunkowanie na rozwój.
Wspólne przywództwo w zależności od zadania.
Znaczące osiągnięcia i wyniki.
20
Fazy życia zespołu wg B.W. Tuckmana
Efektywność
Transformacja
Efektywne
funkcjonowanie
Normowanie
Burza
Formowanie
Czas
21
Skuteczność zespołów w oparciu o reguły J. Katzenbacha
Skuteczność zespołu zależy od:
Umiejętności;
Odpowiedzialności;
Zaangażowania.
Reguły:
1.
Konkretne sformułowanie zadań (wiadomo jakich spraw dotyczą);
2.
Praca podzielona powinna być na zadania przydzielone w pierwszej
kolejności zespołom a w drugiej osobom;
3.
Zespoły maja działać a „nie spotykać się”;
4.
Kryteria przydzielania do zespołu powinny być merytoryczne
(umiejętności i kompetencje) a nie formalne (stanowisko);
5.
Podział pracy pomiędzy członkami zespołu powinien być równomierny;
6.
Wyeliminowanie hierarchicznego układ komunikacji i oddziaływań
(budowanie rzeczywistego autorytetu);
7.
Komórki kierownicze powinny być otwarte, zaangażowane i lojalne wobec
pozostałych struktur zespołu.
22
Charakterystyka efektywnego zespołu wg Marka Pawlaka
(inspirowana pracą Thamhain H.J. Team building in Project Management, New York 1997)
CHARAKTERYSTYKI
ZORIENTOWANE NA ZADANIA
I REZULTATY
• Efekt techniczny
• Dotrzymanie czasu i budżetu
• Zaangażowany, zorientowany
na efekt
• Innowacyjny, kreatywny
• Zorientowany na jakość
• Gotowy do zmian
• Zdolny do przewidywania
trendów
23
CHARAKTERYSTYKI
ZORIENTOWANE NA LUDZI
• Duże zaangażowanie, dużo
energii
• Zdolność rozwiązywania
konfliktów
• Dobra komunikacja
• Dobry duch zespołu
• Wzajemne zaufanie
• Nastawienie na samodzielny
rozwój
• Efektywne powiązania
organizacyjne
• Duża potrzeba osiągnięć
Zarządzanie komunikacją
• Planowanie
komunikacji
c
• Dystrybucja
informacji
• Raportowanie
• Administrowanie
zamknięciem
projektu
24
Czynniki utrudniające efektywną komunikację
Przeszkody w efektywnym komunikowaniu (porozumiewaniu):
Porównywanie (np. jeżdżę lepszym samochodem, pracuję na wyższym stanowisku);
Domyślanie się (np. chyba on mnie nie szanuje);
Przygotowywanie odpowiedzi (np. uczeni amerykańscy na ten temat sądzą…);
Zjednywanie (np. masz rację, oczywiście, tak);
Utożsamianie się (np. jak byłem Komendantem OHP);
Osądzanie (np. ktoś taki jak Kowalski nie był w stanie tego osiągnąć).
Kategorie wypowiedzi wg Carla Rogersa:
80% komunikatów wysyłanych przez ludzi, mieści się w poniżej wskazanych
kategoriach wypowiedzi:
1. Oceniające – najczęstsze;
2. Interpretujące - na drugim miejscu;
3. Wspierające - na trzecim miejscu;
4. Badające - jako czwarte;
5. Rozumiejące - najrzadsze
25
Zarządzanie ryzykiem
•
• Identyfikacja ryzyka
•
• Ocena ryzyka
• Przeciwdziałanie
ryzyku
• Kontrolowanie ryzyk
26
Zarządzanie ryzykiem jest istotnym
elementem zarządzania projektem.
Wymaga ono:
• Identyfikacji ryzyk;
• Określenia
prawdopodobieństwa
wystąpienia każdego ze
zidentyfikowanych ryzyk;
• Oceny skutków wystąpienia
takiego ryzyka w projekcie;
• Przygotowania planu eliminacji
ryzyka lub minimalizowania
skutków jego wystąpienia.
Zarządzanie ryzykiem
Macierz oceny prawdopodobieństwa i skutków ryzyka
27
Zarządzanie ryzykiem
Macierz oceny prawdopodobieństwa i skutków ryzyka
28
Zarządzanie zamówieniami
• Planowanie dostaw
• Planowanie akwizycji
• Akwizycja
• Wybór źródła dostaw
• Administrowanie
kontraktem
• Zamknięcie kontraktu
29
W projektach grantowych finansowanych
ze środków publicznych stosowane są
specjalne procedury wyboru dostawców.
Podmioty publiczne muszą stosować
Ustawę z dnia 29 stycznia 2004 r. Prawo
zamówień
publicznych,
natomiast
pozostałe stosować specjalne procedury
kontraktowania
(np.
zasada
konkurencyjności i zasada efektywnego
gospodarowania finansami stosowane w
ramach Programu Operacyjnego Kapitał
Ludzki.
Zarządzanie integracją
• Planowanie
projektu
Kierownik projektu grantowego wg metodyki
PMI odpowiada za zarządzanie:
• Zakresem.
• Czasem.
• Kosztami.
• Jakością.
• Planowanie
realizacji projektu
• Ryzykiem.
• Zamówieniami.
• Komunikacją.
• Zasobami ludzkimi.
• Integracją.
• Sterowanie
zmianami
Integracja – łączenie wszystkich obszarów w
sprawnie działający system.
Luka władzy – rozbieżność pomiędzy
formalną
odpowiedzialnością
a
małym
zakresem formalnej władzy
30
Style zarządzania wg R. Lippitt i R. K. White
Autokratyczny – władza skupiona w jednej osobie, która
samodzielnie wyznacza zadania, sposoby ich wykonania, zakres
współpracy oraz czas realizacji. Podwładni nie uczestniczą w
podejmowaniu decyzji. Jest jedyna osobą, która posiada pełną
informację. Nieprzychylnie nastawiony na inicjatywy podwładnych.
Komunikacja polega na wydawaniu poleceń.
Demokratyczny – wpływa na grupę metodą dyskusji w grupie,
stara się używać fachowych argumentów, jest inspiracją dla
członków grupy. Podejmując decyzję zasięga opinii swoich
współpracowników. Dysponują oni sporą swobodą działania.
Oczekuje samodzielności od współpracowników i deleguje
władzę. Silnie związany jest z zespołem. Słucha opinii, w tym
także tych krytycznych. Interesuje się sprawami podwładnych.
Leseferystyczny – w minimalnym stopniu interesuje się zarówno
zadaniami jak i wykonującymi je ludźmi. Działalność sprowadza
się do działań administracyjnych, co najwyżej koordynuje pracę
zespołu.
31
Czynniki determinujące skuteczność stylów zarządzania
wg R. Lippitt i R. K. White
Czynniki determinujące skuteczność stylu zarządzania:
1.
Charakterystyka zadania;
2.
Specyfika osób zarządzanych;
3.
Osobowość osoby zarządzającej;
4.
Czas na wykonania zadania;
5.
Rodzaj sytuacji.
Przesłanki stosowania poszczególnych stylów zarządzania:
Styl autokratyczny:
Styl leseferystyczny:
Niski stopień złożoności
zadania.
Powtarzalny charakter
czynności.
Niedoświadczeni członkowie
zespołu.
Mało czasu.
Kryzysowa sytuacja.
Zespół o wysokich
kwalifikacjach i dużym
doświadczeniu.
Nie jesteśmy ekspertami w
dziedzinie, w której działa
zespół.
Bardzo złożony charakter
czynności.
Zadanie wymaga wysokiego
stopnia kreatywności i
innowacyjności.
Dużo czasu.
32
Styl demokratyczny:
Zawsze można zastosować
Ciągła skala zachowań przywódczych Tannenbauma i Schmidta
(Ricky W. Griffin. Podstawy zarządzania organizacjami, 2002 PWN)
Przywództwo zorientowane na szefa
Przywództwo zorientowane na podwładnych
Sprawowanie władzy przez menadżera
Menedżer
podejmuje
decyzję i ją
ogłasza.
33
Menedżer
„sprzedaje”
decyzję
Menedżer
przedstawia
pomysł
i
zachęca do
pytań
Obszar swobody podwładnych
Menedżer
przedstawia
projekt
decyzji, który
może
ulec
zmianie
Menedżer
przedstawia
problem,
zbiera
propozycje i
podejmuje
decyzje
Menedżer
określa
granice
kompetencji,
prosi
o
decyzję
Menedżer
pozwala
podwładnym
na działania
w granicach
określonych
przez
przełożonego
Oś Y koncentracja na ludziach
Siatka stylów zarządzania wg Blake’a i Mouton
1,9
9,9
5,5
1.1
9.1
Oś X koncentracja na zadaniu
34
Siatka stylów zarządzania wg Blake’a i Mouton
Charakterystyka stylów zarządzania wg Blake’a i Mouton :
Styl bierny (1,1)
- niska koncentracją na celu i na ludziach.
Styl osobowy (1,9)
– niska koncentracją na celu i wysoka na ludziach.
Styl zadaniowy (9,1)
- wysoka koncentracją na celu i niska na ludziach.
Styl kompromisowy (5,5)
– wystarczająca koncentracja (średnia) na celu i
wystarczająca (średnia) na ludziach.
Styl optymalny (9,9)
- wysoka koncentracja na celu i na zadaniach.
35
Charakterystyka kierownika projektu wg Howarda Eisnera
Źródło: Marek Pawlak. Zarządzanie projektami. Wydawnictwo naukowe PWN,
Warszawa 2007
Integracja
z innymi ludźmi
Cechy własne
1. Odpowiednio
deleguje
władzę.
2. Jest dobrze zorganizowany.
3. Jest w stanie się poświęcić
aby osiągnąć założone
cele.
4. Jest zrównoważony.
5. Podejmuje inicjatywy.
6. Jest kreatywny.
36
1.
Dobrze się komunikuje z
innymi ludźmi (dzieli się
informacjami).
2. Wspiera i motywuje.
3. Jest dobrym słuchaczem.
4. Jest otwarty na opinie
innych ludzi i elastyczny.
5. Udziela
konstruktywnej
krytyki.
6. Ma
pozytywne
nastawienie.
7. Jest dobrym budowniczym
i członkiem zespołu.
8. Jest w stanie dobierać i
oceniać ludzi.
9. Ma odwagę rozwiązywać
konflikty.
10. Umie podejmować decyzję.
Umiejętności
1.
2.
3.
4.
Jest
kompetentny
w
dziedzinie
w
której
realizowany jest projekt.
Umie
rozwiązywać
problemy.
Jest dobrym integratorem.
Umie
podejmować
decyzje.
Literatura
Project Management Institute:http://www.pmi.org PMBOK® Guide 2000 Edition
Rosemary K.C. Ryan. Rozwój zdolności przywódczych. Oficyna.
Warszawa 2010
John M. Nicholas, Herman Steyn. Zarządzanie projektami. Wolter
Kliwer Polska, Warszawa 2008
Marek Pawlak. Zarządzanie projektami. Wydawnictwo naukowe
PWN, Warszawa 2007
37