09 pobrotyn i in - Studia i Materiały "Miscellanea Oeconomicae"

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae
Rok 15, Nr 1/2011
Wydział Zarządzania i Administracji
Uniwersytetu Humanistyczno – Przyrodniczego Jana Kochanowskiego w Kielcach
Zarządzanie i bezpieczeństwo
Anna Pobrotyn,
Katarzyna Ciepiela,
Michał Adam Leśniewski1
NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE ZASOBAMI
LUDZKIMI JAKO SPÓJNY ELEMENT STRATEGII
ORGANIZACJI
Wprowadzenie
Inspiracją do wyboru tematu i napisania tego artykułu stał się przedmiot zarządzanie zasobami ludzkimi.
Ostatnie lata przyniosły wzrost zainteresowania zarządzaniem zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach. DostrzeŜono jak ogromny potencjał tkwi w ludziach.
Personel stał się strategicznym źródłem osiągania przewagi ekonomicznej.
W latach dziewięćdziesiątych XX wieku pojawia się nowe pojęcie zarządzanie
zasobami ludzkimi (ZZL), początkowo jako tłumaczenie piśmiennictwa anglojęzycznego C. Human Resources Management), a następnie jako termin przyjęty
przez autorów polskich publikacji. Dawniej, tj. od czasów A. Smitha, za niezbędne
do prowadzenia działalności gospodarczej uwaŜano następujące rodzaje zasobów2:
1. Zasoby naturalne (bogactwa naturalne oraz Ziemia; obecnie takŜe ceniona jest
woda i powietrze).
2. Zasoby kapitałowe (finansowe i rzeczowe).
3. Zasoby ludzkie (praca).
Koncepcja zasobów ludzkich oparta jest na przekonaniu, Ŝe człowieka naleŜy
postawić w takim miejscu, w którym jego indywidualne moŜliwości spotkają się
1
2
Mgr Anna Pobrotyn; mgr Katarzyna Ciepiela, PTHU Jagdar Piskrzyn; dr Michał Adam Leśniewski, adiunkt, Uniwersytet Humanistyczno-Przyrodniczy Jana Kochanowskiego w Kielcach.
A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkim. Strategie-procesy-metody, PWE, Warszawa 2007,
s. 32.
117
z jedyną w swoim rodzaju okazją do zrobienia czegoś wyjątkowego. Stanowi ona
wyraz optymistycznej wizji opartej na przeświadczeniu, iŜ praca to miejsce, gdzie
sukces człowieka spotyka się z sukcesem świata3.
1. Pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi
Zarządzaniem nazywa się takie sterowanie, w którym system sterowany zawiera podsystem społeczny. System sterujący, wypełniający funkcje sterownicze, oraz
system sterowany, wypełniający funkcje wykonawcze, tworzą całość nazywaną
systemem sterowania4. System zarządzający, jak i system zarządzany są systemami działania (organizacjami w sensie rzeczowym), którym przysługuje atrybut
działania oraz pozostałe cechy organizacji. Razem tworzą one system zarządzania
organizacji o wyŜszym poziomie złoŜoności. Zarządzanie wynika z podziału ról
(funkcji) wewnątrz organizacji, gdzie niektóre jednostki organizacyjne spełniają
funkcje zarządcze w stosunku do innych, które pełnią funkcje wykonawcze.
W literaturze przedmiotu uŜywano w przeszłości sformułowań: polityka kadrowa, polityka personalna polityka osobowa, zakładowa polityka zatrudnienia,
gospodarka kadrowa, gospodarowanie czynnikiem ludzkim. Obecnie omawiana
funkcja jest określana mianem zarządzania zasobami pracy, zarządzania kadrami,
zarządzania potencjałem społecznym, zarządzania personelem oraz zarządzania
zasobami ludzkimi5.
W nowszej literaturze stosowane są teŜ takie synonimy, jak potencjał pracy,
potencjał społeczny, potencjał kadrowy, potencjał ludzki. Określenia te odnoszą się
do ogółu cech charakteryzujących kwalifikacje, postawy i zachowania pracowników
wpływające na moŜliwości realizacji misji firmy, przez co nawiązują równieŜ do
ujęcia w wymiarze strategicznym i jako takie mogą być uŜywane zamiennie6.
Zarządzanie zasobami ludzkimi moŜna interpretować jako tworzenie kompleksowego systemu i mechanizmów aktywizowania i integracji celów oraz potrzeb
organizacji nie tylko potrzebami pracowników ale z całym jej otoczeniem. W tym
kontekście naleŜy wziąć pod uwagę takie składowe zasobów ludzkich, jak: akcjonariusze, klienci, członkowie ośrodków władzy i administracji, a przede wszystkim pracownicy firm kooperujących daną organizacją. System ten, jak wiadomo,
wspiera się na paradygmacie zarządzania, który zakłada dynamikę w rozwoju
firmy i pracownika oraz wpływ na te zmiany otoczenia i kultury7.
3
4
5
6
7
M. Adamiec, B. KoŜusznik, Zarządzanie zasobami ludźmi. Aktor-Kreator-Inspirator, Wyd. „Akade” 2000, s.13-14.
M. Brzozowski, T. Kopczyński, J. Pszeniczka, Metody organizacji i zarządzania, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001, s. 72.
L. Kozioł, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Teoria i praktyka.
Wyd. ”Biblioteka Pracownicza” Warszawa 2000, s. 22.
A. Lipka, Strategie personalne firmy, Kraków, Wyd., PSB 2000, s. 22.
A. Szałkowski (red.), Rozwój pracowników. Przesłania, cele, instrumenty, Poltext, Warszawa
2001, s. 14.
118
Zarządzanie kadrami (zasobami ludzkimi) to zbiór działań i decyzji związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiągnięcie celów organizacji i zaspokojenie
potrzeb pracowników8.
Zarządzanie, to zespół działań (planowanie, organizowanie, przewodzenie,
kontrola), nakierowanych na zasoby organizacji (finansowe, rzeczowe, ludzkie)
z zamiarem osiągnięcia celów w sposób sprawny (nie marnotrawny) i skuteczny
(osiągający powodzenie)9.
Zarządzanie zasobami ludzkimi to strategia i praktyka nabywania, wykorzystywania (uŜywania), udoskonalania i zachowywania ludzi ich moŜliwości i umiejętności w organizacji lub przedsiębiorstwie10.
Zarządzanie zasobami ludzkimi (...) polega na takim kształtowaniu i stosowaniu zasobów ludzkich firmy, aby moŜliwe było pełne osiągnięcie jej celów, przy
uwzględnieniu interesów pracodawcy i pracobiorców11.
Z powyŜszego krótkiego przeglądu definicji wynika, Ŝe cytowani autorzy są
zgodni co do tego, Ŝe zarządzanie zasobami ludzkimi moŜe wyraŜać współczesną
funkcję personalną organizacji, akcentując równocześnie pewne specyficzne jego
cechy, jak np.:
1. Traktowanie pracowników jako podstawowy zasób organizacji, zapewniający realizację jej celów, a zwłaszcza źródło przewagi konkurencyjnej.
2. Strategiczne łączenie spraw personalnych ze strategią ekonomiczną.
3. ZaangaŜowanie kierownictwa, a zwłaszcza aktywizację kierownictwa liniowego.
4. Podejmowanie działań zmierzających do łączenia interesów pracodawców
i pracobiorców.
Biorąc pod uwagę powyŜsze rozwaŜania, proponuje się przedstawioną niŜej,
syntetyczną definicję.
Zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi aktualną koncepcję realizacji funkcji
personalnej organizacji, której zadaniem jest dostosowanie cech (charakteru) zasobów ludzkich do celów organizacji zharmonizowanych z potrzebami pracowników, w określonych uwarunkowaniach zewnętrznych i wewnętrznych12.
Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest, mówiąc ogólnie, umoŜliwienie firmie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom13. Ujmując rzecz
hardziej szczegółowo, cele zarządzania zasobami ludzkimi moŜna sformułować
następująco:
T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, Wyd., C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 2.
E. McKenna, N. Beech, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Gebethner i Ska, Warszawa 1997, s. 3.
10
M. Adamiec, B. KoŜusznik, Zarządzanie zasobami ludźmi. Aktor-Kreator-Inspirator, Wyd. „Akade” 2000, s. 18.
11
Z. Pawlak, Personalna funkcja firm, procesy i procedury kadrowe, Poltext, Warszawa 2002, s. 22.
12
H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 55.
13
M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003,
s.19-20.
8
9
119
1. Zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu kierowania organizacją.
2. Pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangaŜowanych
i dobrze zmotywowanie pracowników.
2. Ewolucja zarządzania zasobami ludzkimi
Właściwy rozwój nauk o zarządzaniu nastąpił dopiero w XX wieku. Od jego
początków do chwili obecnej dokonywała się postępowa ewolucja w osiągnięciach
naukowych i w praktyce. W literaturze przedmiotu występuje szereg róŜnych klasyfikacji dorobku (ujęć, szkół, kierunków) tych nauk. Zwykle wymienia się cztery
następujące szkoły (kierunki, podejścia, ujęcia) w dotychczasowym rozwoju nauk
o zarządzaniu:
1. Szkoła klasyczna, składająca się z naukowego zarządzania (naukowej organizacji pracy) oraz zarządzania administracyjnego (klasycznej teorii organizacji),
2. Szkoła behawioralna (stosunków międzyludzkich),
3. Szkoła ilościowa, składająca się z teorii podejmowania decyzji oraz badań
operacyjnych,
4. Szkoła integrująca, obejmująca ujęcie systemowe oraz sytuacyjne.
Szkoła naukowej organizacji pracy (klasyczna)
Inspiracją dla tworzenia naukowej organizacji pracy była pilna potrzeba zwiększania wydajności pracy w przemyśle początków XX wieku. Głównym obiektem
badań było stanowisko robocze i całokształt uwarunkowań determinujących jego
wydajność14.
Wymagało to zatrudnienia duŜej liczby wykwalifikowanych pracowników, których w owym czasie brakowało. Stąd stało się konieczne znalezienie sposobów
podwyŜszenia wydajności robotników. Na pomoc przyszło naukowe zarządzanie
(w Polsce przyjęła się nazwa naukowa organizacja pracy) i jego główny twórca
amerykański inŜynier F.W. Taylor (1856-1915), którego publikacja pt.: Zasady
naukowego zarządzania ukazała się w 1911 r.
Taylor utrzymywał, Ŝe wprowadzenie tych zasad zaleŜy od „całkowitej rewolucji w umysłach” zarówno kierowników, jak i robotników15. Zamiast kłócić się
o podział zysków, obie strony powinny dąŜyć do zwiększania produkcji. Jego
zdaniem zyski wzrosłyby w takim stopniu, Ŝe robotnicy i kierownicy nie musieliby o nie toczyć walki. Krótko mówiąc, Taylor uwaŜał, Ŝe zwiększanie wydajności
pracy leŜy we wspólnym interesie kierownictwa i robotników.
Ogólnie uwaŜa się Henriego Fayola (1841-1925) za załoŜyciela klasycznej
szkoły zarządzania – nie dlatego, Ŝe był pierwszym, który badał zachowania kie-
14
15
M. Adamska, (red.), Leksykon zarządzania, Wyd., Difin, Warszawa 2004, s. 45.
A. Ehrlich (przed.), Kierowanie, Wyd. PWE, Warszawa, 1998, s. 48-49.
120
rowników, ale dlatego, Ŝe był pierwszym, który je usystematyzował16. Fayol uwaŜał, Ŝe dobra praktyka kierownicza tworzy pewne wzory, które moŜna zidentyfikować i analizować. Na tej podstawie opracował zarys spójnej doktryny zarządzania, do dziś w znacznej części aktualnej.
Spojrzenie behawioralne
Odchodzenie od klasycznego podejścia do zarządzania spowodowały z jednej
strony wyniki eksperymentów prowadzonych w Zachodnich Zakładach Elektrycznych w Hawthorne (filia American Telephon and Telegraph Company), a z drugiej
wpływ prac Barnarda, który w swojej słynnej ksiąŜce opierając się na własnych
doświadczeniach i studium Webera – zajął stanowisko pośrednie, dzięki czemu
przypisuje mu się rolę twórcy pomostu pomiędzy szkołą klasyczną i szkołą zachowań17.
Chester I. Barnard (1886-1961) rozumie organizację jako „system świadomie
koordynowanych działań lub sił dwóch lub więcej osób18”. Autor wychodzi jednak
poza tę formalną definicję organizacji i stawia problemy w sposób obcy szkole
klasycznej.
Koncepcja behawiorystyczna stała się pierwszą wielką koncepcją człowieka,
powstałą w wyniku prac psychologów19. Zgodnie z nią bardzo istotne znaczenie
w interpretacji zachowań ludzi przypisuje się czynnikom zewnętrznym.
Na koncepcję behawiorystyczną składa się wiele wersji, ale bez wątpienia najbardziej oryginalnym behawiorystą jest B.F. Skinner i jego tzw. teoria wzmocnienia (zwana takŜe modyfikacją zachowań).
C.R. Rogers (1902-1987) i A.H. Maslow (1908-1970) to dwaj naczelni teoretycy kierunku humanistycznego którzy sformułowali liczne hipotezy, dotyczące
natury ludzkiej, doświadczenia jednostki i jej motywacji. Stosownie do ich poglądów podstawową siłą działania ludzi bywa dąŜenie do samorealizacji i aktualizacji
swych potencjalnych szans. Samorealizacja w pracy jest procesem indywidualnym, oryginalnym20.
Spojrzenie systemowe
W kierunku systemowym zamiast zajmowania się poszczególnymi segmentami
organizacji z osobna traktuje się ją jako jednolity, celowy system, złoŜony z wzajemnie powiązanych części21. Z teorii systemów wynika, Ŝe działalność dowolneA. Ehrlich (przed.), Kierowanie, Wyd. PWE, Warszawa 1998, s. 51.
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2000, s. 72.
18
B. Urbaniak, P. Bohdziewicz, Zarządzanie zasobami ludzkimi-kreowanie nowoczesności, IPiSS
Warszawa 2001, s. 33.
19
H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 40.
20
M. Adamiec, B. KoŜusznik, Zarządzanie zasobami ludźmi. Aktor-Kreator-Inspirator, Wyd. „Akade”, s. 20.
21
Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkim. Strategie-procesy-metody, PWE, Warszawa 2007,
s. 53.
16
17
121
go segmentu systemu w mniejszym czy większym stopniu wpływa na działalność
kaŜdego innego segmentu.
Dopiero w XX wieku ekonomiści amerykańscy T.W. Schultz i G. Becker podjęli rozwaŜania na temat tkwiącego w człowieku potencjału i na ich podstawie
sformułowali tzw. teorię kapitału ludzkiego22.
Najistotniejsza kwestia modelu kapitału ludzkiego sprowadza się do odpowiedniego zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie. Oznacza to konieczność tworzenia wiedzy, jej pozyskiwania, gromadzenia selekcji i transferu, a w rezultacie
umiejętnego wykorzystania w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Zarządzanie wiedzą stanowi kluczową kompetencję w obszarze zarządzania ludźmi.
I dlatego jej główne zadania w organizacji opartej na wiedzy są następujące: pozyskiwanie i utrzymanie pracowników o potrzebnych zasobach wiedzy, zachęcanie
ich do dzielenia wiedzą z innymi pracownikami oraz zwiększanie moŜliwości
pozyskiwania i tworzenia wiedzy.
3. Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi
Ograniczona zdolność człowieka do zarządzania duŜymi organizacjami powoduje konieczność tworzenia hierarchicznych struktur zarządzania, polegających na
tworzeniu stanowisk kierowniczych niŜszych szczebli i przekazywaniu im części
uprawnień23.
Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest, mówiąc ogólnie, umoŜliwienie firmie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom24 zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu
kierowania organizacją.
Jedną z funkcji w kaŜdej organizacji jest funkcja personalna, polegająca na
efektywnym pozyskiwaniu i wykorzystaniu zasobów ludzkich. Sposób postrzegania tej funkcji, jak i jej realizacji zaleŜny jest od społeczno-gospodarczego otoczenia organizacji, a takŜe jej wielkości i specyfiki25.
Klasyczne funkcje zarządzania
Do funkcji zarządzania zaliczamy:
− planowanie26
− organizowanie
− przewodzenie (kierowanie, motywowanie)
− kontrolowanie
H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 44.
23
S. Biczyński, B. Miedziński, „Słownik ekonomiki i organizacji przedsiębiorstw.”, PWE, Warszawa
1991, s. 194.
24
W. Bańka „Zarządzanie potencjałem społecznym w nowoczesnej organizacji”, Wydawnictwo
Naukowe NOVUM, Płock 2005, s. 85.
25
A. Andrzejczak, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. AE, Poznań 1998, s. 5.
26
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2000, s. 69.
22
122
−
doskonalenie.
Funkcja planowania
Planowanie, podobnie jak pozostałe funkcje zarządzania, jest immanentną cechą organizacji i jej wszystkich działań, przy czym rozpoczyna fazę preparacyjną
tych działań27.
Sposób planowania zatrudnienia zaleŜy od kształtowania się czynników determinujących jego wielkość i strukturę. Czynniki te moŜna podzielić na grupę czynników wewnętrznych oraz grupę czynników zewnętrznych28.
Planowanie wielkości i struktury zatrudnienia wiąŜe się zasadniczo z planowaniem działalności przedsiębiorstwa. Powinno być ono realizowane odrębnie
w poszczególnych grupach kwalifikacyjnych. Zatrudnienie naleŜy planować w takiej wielkości i strukturze, które zapewnią skuteczne osiągnięcie zamierzonych celów przedsiębiorstwa. Trzeba przy tym jednak unikać przerostów zatrudnienia, gdyŜ
obniŜa to wydajność pracy i generuje wśród pracowników postawy pasywne29.
Funkcja organizowania
Organizowanie polega na takim wyznaczaniu i koordynowaniu (harmonizowaniu) działalności wszystkich komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa i wszystkich pracujących w nim ludzi, aby przedsiębiorstwo realizowało jak najefektywniej swoje cele i zadania. Organizowanie jako funkcja zarządzania w przedsiębiorstwie obejmuje ogół działań podejmowanych przez poszczególne szczeble kierownicze, zmierzających do tego, aby jego poszczególne części (tj. komórki i osoby) „współ przyczyniały się do powodzenia całości”, a więc do osiągnięcia wyznaczonego celu przedsiębiorstwa. Ze względu na ten wspólny cel w ramach
funkcji organizowania są ustalane cząstkowe zadania poszczególnych komórek
przedsiębiorstwa, a następnie spajane są ich wysiłki.
Bezpośrednim celem organizowania jest zagwarantowanie skuteczności struktury organizacyjnej, która moŜe być mierzona skutecznością osiągania zaplanowanych celów organizacji30.
Funkcja „organizowanie” ma przede wszystkim kształtować strukturę działania, która specyfikuje wszystkie konieczne zadania i tak je sprzęga, Ŝe realizacja
planów jest zapewniona31.
B. Kurpisz: Jak realizować funkcję personalną w firmie średniej wielkości. „Personel”, Poznań
2001, nr 5, s. 18.
28
M. Brzozowski, T. Kopczyński, J. Przeniczka, Metody organizacji i zarządzania, Wyd., AE, Poznań 2001, s. 180.
29
P.M.A. Cottam, Usługi Zarządzanie i marketing, Warszawa, PWN, 1998, s. 55.
30
A. Pawłowski, Część władzy w ręce rad. Partycypacyjny model zarządzania, „Personel” 2002, nr
7, s. 19.
31
L. Martan (przed.), Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje
przykłady. Wyd. Oficyna, Wrocław 1998, s. 21.
27
123
Funkcja doskonalenia
Rola doskonalenia jako operacji pokontrolnej polega na prowadzeniu działań
korekcyjnych lub naprawczych32. Zarządcze działania korekcyjne przebiegają
w układzie regulacji, obejmującym funkcjonowanie systemu zarządzanego w
aspekcie funkcji przewodzenia. wykonania i kontrolowania. Regulacja zachodzi
wtedy, kiedy w procesach przewodzenia wykorzystuje się wyniki kontrolowania
do generowania sygnałów.
Doskonalenie ma na celu rozwój umiejętności doświadczonych juŜ pracowników, często z ukierunkowaniem na pracę, którą dopiero będą wykonywać. Dotyczy to zwłaszcza kierowników róŜnych szczebli i kandydatów na stanowiska kierownicze.
Funkcja kierowania
Funkcja motywowania (pobudzania, stymulowania) sprowadza się do stwarzania takich sytuacji, które zachęcałyby pracowników do wykonywania działań słuŜących realizacji celów i zadań przedsiębiorstwa jako całości33. Motywacja uruchamia, ukierunkowuje i wzmacnia działania pracowników przedsiębiorstw. Motywowanie pracowników powinno ich zdyscyplinować, skłaniać do pracowitości,
wysokiej wydajności pracy, staranności, co zapewnia wysoką jakość produktów
i usług. Ponadto waŜne jest pobudzanie pracowników do kreatywności34.
4. Nowoczesne zarządzanie zasobami ludzkim
Współczesny trend zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach rozwija się
w kierunku przekształcania zasobów ludzkich w kapitał, od którego w wysokim
stopniu zaleŜy wartość organizacji. Kapitałem tym są ludzie trwale związani
z organizacją i jej misją, posiadający umiejętności współpracy oraz kreatywne
postawy i odpowiednie kwalifikacje. Kapitał ludzki stanowi siłę napędową rozwoju organizacji oraz kryje w sobie niezwykłe moŜliwości motywacyjne.
Jednym z najwaŜniejszych celów zarządzania zasobami ludzkimi jest ukształtowanie podanych kompetencji kadr35. Wokół nich skupiają się procesy i decyzje
doboru kadr, szkolenia, metod motywowania, kształtowania karier. Kształtowanie
kapitału ludzkiego powinno się dokonywać z uwzględnieniem wysokiego poziomu kultury, który przejawia się w dobrej współpracy, otwartych systemach informacyjnych, profesjonalizacji pracowników i autorytecie kadry kierowniczej.
System zarządzania kadrami firmy musi zostać dostosowany do nowych warunków, zwłaszcza działania w ramach gospodarki opartej na wiedzy i zarządzania
J. Szczupaczyński, Anatomia zarządzania organizacją, Międzynarodowa Szkoła MenedŜerów,
Warszawa 1998, s.78.
33
S. Sudoł, Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Teorie i praktyka zarządzania, Toruń, Wyd. Dom
Organizatora, 1999, s. 170.
34
A. Glińska-Neweś, Twórcze rozwiązywanie problemów jako forma organizacyjna, „Przegląd
Organizacji” 2002, nr 9, s. 33.
35
A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie, Wyd., Poltext, Warszawa 2000, s. 19.
32
124
wiedzą organizacji36. Zmiany w systemie zarządzania zasobami ludzkimi obejmują w szczególności powiązanie strategii i programów zarządzania zasobami ludzkimi z celami wynikającymi ze strategii wiedzy i strategii zarządzania wiedzą.
WaŜne jest teŜ wzbogacenie systemu doboru pracowników o moŜliwości przyciągania i zatrudniania utalentowanych ludzi, którzy będą pracować dla organizacji.
Zagadnienia związane z ludźmi zyskują na waŜności i większy nacisk kładzie
się na podnoszenie umiejętności pracowników:
1. Organizacje w coraz większym stopniu są uzaleŜnione od utalentowanych,
świadomych swojej roli jednostek, musza wiec uznawać ich aspiracje
i tworzyć nowe wzory kariery.
2. Umiejętności komunikowania się i sprzęŜenia zwrotnego nabierają kluczowego znaczenia w miarę pojawiania się złoŜonych celów, zmniejsza się
kontrola hierarchiczna37.
Zarządzanie kompetencjami jest zespołem działań prowadzących do wzrostu
wartości kapitału ludzkiego i efektywności działania organizacji. Obejmuje ono
określanie standardów kompetencyjnych, planowanie i organizowanie działań,
związanych z kształtowaniem kompetencji w organizacji, inspirowanie i motywowanie ludzi w kierunku doskonalenia zawodowego i podejmowania się nowych
bądź szerszych ról organizacyjnych, a takŜe kontrolę przebiegu związanych z tym
procesów38.
Korzyści takie jak: stworzenie jednolitych kryteriów do rzetelnej i sprawiedliwej oceny pracowników czy opracowanie podstaw do planowania rozwoju pracowników, systemy zarządzania kompetencjami wprowadzają nowatorski sposób
postrzegania człowieka (z jego umiejętnościami, wiedzą, osobowością itd.) jako
czynnika, dzięki któremu firma moŜe osiągnąć rzeczywistą przewagę konkurencyjną39.
Prawidłowo zaprojektowany i wdroŜony system zarządzania kompetencjami
stwarza szansę zintegrowania poszczególnych dziedzin zarządzania zasobami
ludzkimi40. MoŜliwe staje się podejmowanie wszystkich decyzji dotyczących polityki personalnej na podstawie jednoznacznie określonych zasad – przyjętych
w organizacji modeli kompetencji.
Współczesne organizacje funkcjonują w burzliwym otoczeniu. W związku
z zaleŜnością od otoczenia zewnętrznego, przedsiębiorstwa muszą szybko reagować na zmiany w nim zachodzące. Zmiany otoczenia mogą stanowić szanse bądź
zagroŜenia dla firm. Przedsiębiorstwa, aby mogły być konkurencyjne muszą być
nastawione na klienta i na jakość. KaŜda organizacja, która chce być konkurencyjT. Rostkowski, Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkim, Wyd., Difin, Warszawa 2004,
s. 77.
37
http:/www.portal.wsiz.rzeszow.pl/plik.aspx?id=4212, (06.12.2009).
38
T. Oleksyn, Praca i płaca w zarządzaniu, Wydawnictwo Międzynarodowej Szkoły MenedŜerów,
Warszawa 2001, s. 225.
39
T. Rostkowskiego, (red.), Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo
Difin, Warszawa 2004, s. 38.
40
http://www.wsz-ou.edu.pl/biuletyn/index_test.php?strona=biul_akt20_rzad&nr=20&p=/ (03.12.2009).
36
125
na, musi koncentrować się więc równieŜ na zmianach dokonujących się w jej wnętrzu. Zmiany wewnętrzne spowodowane są adaptacją do wymogów rynku. Organizacje, aby odnosić sukcesy wprowadzają nowe technologie, systemy informacyjne, usprawniają strukturę organizacyjną oraz wprowadzają nowoczesne koncepcje i metody zarządzania.
Organizacja na progu XXI wieku, w przeciwieństwie do organizacji tradycyjnej, powinna być organizacją inteligentną, uczącą się. Pracownikami takiej organizacji powinni być więc ludzie, którzy ciągle podnoszą swoje zdolności i kwalifikacje.
Kapitał ten znajduje się w umysłach pracowników. Tak więc to wiedza staje się
podstawą funkcjonowania przedsiębiorstw. Rośnie znaczenie zasobów ludzkich.
Zasady klasycznego zarządzania przestają być juŜ przydatne. „…funkcjonujący
od kilkudziesięciu lat paradygmat zarządzania coraz częściej nie sprawdza się”41.
Wiedza jest obecnie zasobem o strategicznym znaczeniu. Rosnące znaczenie
wiedzy we współczesnej gospodarce rodzi potrzebę zarządzania wiedzą. Zarządzanie wiedzą oznacza tworzenie, udostępnianie oraz efektywne wykorzystanie
przez organizację wiedzy powstałej z powiązania informacji. Zarządzanie wiedzą
zmierza w kierunku wypracowania metod i technik umoŜliwiających efektywny
przebieg tworzenia, gromadzenia i wykorzystania wiedzy. Istotę zarządzania wiedzą stanowi konieczność ciągłego uczenia się.
Organizacje są zarządzane w warunkach narastających informacji. W związku
z tym istnieje potrzeba ciągłego uczenia się, odrzucania zbędnych informacji
i poszukiwania nowych. Zarządzanie wiedzą definiowane jest jako ogół procesów
umoŜliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystanie wiedzy do realizacji celów organizacji42. Zarządzanie wiedzą stanowi podstawę twórczego działania. Pozwala organizacji przenieść się na wyŜszy poziom funkcjonowania. Stanowi proces, przy pomocy którego przedsiębiorstwo generuje bogactwo oparte na
swoich aktywach intelektualnych oraz aktywach organizacyjnych.
W dobie społeczeństwa pracowników określa się zatem jako ludzi dysponujących pewną wiedzą i doświadczeniem nabytym w trakcie nauki i pracy, a nie jako
pracowników etatowych zatrudnionych w organizacji43. Efektem róŜnicowania
pracy oraz indywidualizacji jest więc oddzielanie większej liczby robotników od
tzw. stałego zatrudnienia na pełnym etacie.
Rozwój nowoczesnych koncepcji oraz metod zarządzania wynika więc z wymagań, jakie stawiane są przedsiębiorstwom działającym w warunkach zmiennego
rynku.
Dla zarządzającego zasobami pracy największą nagrodą jest móc obserwować,
jak chętnie ludzie korzystają z danych im moŜliwości tworzenia nowych rozwiązań44.
B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa, Poltext, Warszawa 1999, s. 177.
L. Edvisson, M. Melone, Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa 2001, s. 14.
43
M. Carnoy, Utrwalanie nowej gospodarki, TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2002, s. 19.
44
A. Pawłowski, Część władzy w ręce rad. Partycypacyjny model zarządzania, „Personel” 2002, nr
7, s. 19.
41
42
126
Podsumowanie
W obliczu zmian zachodzących na rynku polskim i właściciele firm chcą mieć
pewność, Ŝe losy ich przedsiębiorstw są w rękach wysoko kwalifikowanej kadry,
która jest przygotowana do spełnienia swoich funkcji w najtrudniejszych warunkach. Dlatego starają się wykorzystać kaŜdy zasób, umiejętność pracownika
w celu poprawy funkcjonowania danej firmy.
Organizacje często zwracają uwagę na takie podejścia, które są bardziej efektywne dla firmy. Istota efektywności jest:
1. Wspomaganie strategii firmy i współosiąganie załoŜonych celów i zadań;
2. Tworzenie poczucia wspólnego interesu kadry menedŜerskiej i udziałowców firmy;
3. RównowaŜenie celów długo- i krótkookresowych;
4. Kształtowanie poczucia współwłasności w zarządzaniu firma.
Abstrakt
W artykule opisano co to są zasoby ludzkie i w jaki sposób moŜna je wykorzystać jako spójny element strategii organizacji.
Opisano pojęcie zarządzania zasobów ludzkich, ewolucję zarządzania zasobów
ludzkich, funkcję zarządzania jak równieŜ nowoczesne zarządzanie zasobami
ludzkim.
Modern Management of Human Resources as a Coherent Element of the Organization’s Strategy
The article describes the conception of human resources management and how
they can be used as a consistent element in the strategy of an organization. It also
deals with the evolution of this conception and the functions of the modern management of human resources.
MBA Anna Pobrotyn; MBA Katarzyna Ciepiela, PTHU Jagdar Piskrzyn; PhD
Michał Adam Leśniewski, assistant professor, Jan Kochanowski University of
Humanities and Natural Sciences in Kielce.
127