Lean IT - CTPartners

Lean IT
WHITE PAPER
Lean IT
WHITE PAPER
1
© CTPartners 2013
Dokument stanowi przedmiot prawa autorskiego przysługującego CTPartners S.A. z siedzibą w Warszawie.
Zwielokrotnianie i rozpowszechnianie publikacji jest dozwolone wyłącznie za zgodą CTPartners S.A.
Wykorzystanie fragmentów oraz danych w niej zawartych wymaga podania każdorazowo twórcy oraz
źródła. Wszystkie opracowania i komentarze zawarte w niniejszym raporcie są wyrazem wiedzy oraz
poglądów autorów i nie powinny być interpretowane inaczej.
Lean IT
WHITE PAPER
2
Wstęp .................................................................................................................................. 3
Historia ................................................................................................................................ 4
Wartość ............................................................................................................................... 6
Marnotrawstwo .................................................................................................................. 7
Wymiary Lean IT ................................................................................................................. 8
Lean Thinking .................................................................................................................... 10
Dlaczego Lean IT? .............................................................................................................. 11
Oferta ................................................................................................................................ 12
Lean IT
WHITE PAPER
3
WSTĘP
Czy informatyka w twojej firmie przynosi klientom wartość, czy może jest przejawem
marnotrawienia środków, kosztem, który należy zoptymalizować? Jeśli IT dostarcza
wartość i potrafi ją pokazać, to czy ta wartość jest współmierna do poziomu inwestycji
w budowę, dostarczenie i wsparcie usług IT? Czy stać Cię na marnotrawienie środków?
Czy możesz sobie pozwolić na niewykorzystywanie całego potencjału posiadanych
zasobów?
Dostęp do wysokiej jakości informacji oraz efektywne systemy informatyczne
to krytyczne czynniki sukcesu każdej nowoczesnej organizacji. Zapotrzebowanie biznesu
na usługi IT stale rośnie. Z tego powodu wydatki na informatykę to poważna pozycja
w budżecie każdej organizacji. Według danych Gartnera, średnio co dwudziesta złotówka
z budżetu firmy idzie na informatykę. Tym istotniejsze staje się więc pytanie,
czy inwestycje w informatykę przynoszą firmie realną wartość dodaną?
W tym miejscu z pomocą przychodzi Lean IT. Jest to rozszerzenie, sprawdzonych
w przemyśle, zasad Lean Manufacturing, czyli „szczupłej” produkcji oraz Lean Services,
czyli „szczupłych” usług, na obszar informatyki, innymi słowy: tworzenia, rozwoju i
dostarczania produktów i usług IT. Metoda Lean IT koncentruje się na
maksymalizowaniu wartości dostarczanej biznesowi przez informatykę, przy
jednoczesnym eliminowaniu wszelkich objawów marnotrawstwa (ang. waste), czyli prac,
które nie dodają wartości do usług IT.
Wytyczne szczupłego zarządzania (Lean Management) są od lat, z sukcesem, stosowane
we wszystkich obszarach aktywności biznesowej. Jednak zaangażowanie w codzienną
„walkę z pożarami” oraz koncentracja na szukaniu oszczędności, sprawiły, że
informatyka stała często z boku tych zmian. Lean IT to naturalny krok w ewolucji wielu
Departamentów IT oraz firm świadczących usługi informatyczne, umożliwiający
i wspierający transformację przedsiębiorstwa jako całości, co jest jednym z pryncypiów
„szczupłego” zarządzania.
Lean IT
WHITE PAPER
4
HISTORIA
Żeby lepiej zrozumieć filozofię Lean IT, trzeba najpierw poznać jej źródła. Sięgając
do historii nie można nie wspomnieć o Systemie Produkcyjnym Toyoty (Toyota
Production System).
Po II wojnie światowej Sakichi Toyoda, założyciel Toyota Motor Company, jego syn
Ki'ichirō Toyoda oraz główny inżynier Taiichi Ohno stworzyli swój własny, spójny
i niesamowicie skuteczny zbiór metod zarządzania, głęboko zakorzeniony w japońskiej
kulturze, ale też silnie czerpiący z najlepszych pomysłów zarządzania wypracowanych
w zachodnim świecie, czyli metody płynnej produkcji Henrego Forda, czy systemów
jakości Edwardsa Deminga i Josepha Jurana.
Toyota odniosła spektakularny sukces, przekształcając niewielkie przedsiębiorstwo
produkujące krosna w światowego lidera produkcji samochodowej. System Produkcyjny
Toyoty umożliwia ciągły wzrost produktywności przy jednoczesnym spełnianiu
oczekiwań klientów, związanych z jakością i czasem dostawy. W pewnym momencie,
dosłownie wszyscy producenci aut na świecie zaczęli podpatrywać i kopiować model
zarządzania Toyoty. Do dzisiaj System Produkcyjny Toyoty jest wskazywany jako
najdoskonalsza implementacja modelu „szczupłej” produkcji.
System Produkcyjny Toyoty to eliminowanie strat – 3M (nazwy pochodzą z języka
japońskiego):

Muda, czyli marnotrawstwo. Redukcja marnotrawstwa jest skuteczną metodą
podnoszenia rentowności.

Mura, czyli nieregularność. Ten rodzaj straty jest eliminowany przez system
Just In Time, który bazuje na braku zapasów lub ich bardzo małej ilości oraz
na dostarczaniu w odpowiednie miejsce, w odpowiednim czasie, odpowiedniej
ilości, odpowiednich części,

Muri, czyli przeciążenie. Wielki wkład w rozwiązania redukujące ten rodzaj strat
miał Henry Ford, który wprowadził w swojej fabryce system oparty na pracy
standaryzowanej.
Lean IT
WHITE PAPER
5
Muri
Przeciążenie
Mura
Nieregularność
Muda
Marnotrawstwo
Rys.1 Źródła strat
Toyota zbudowała swój system na dwóch solidnych filarach, a są to:


Ciągła poprawa, czyli z japońskiego Kaizen,
Szacunek dla ludzi.
Prawdziwą furorę „szczupłe” podejście zdobyło dzięki publikacji naukowców z MIT
(Massachusetts Institute of Technology), Jamesa Womacka, Daniela Jonesa i Daniela
Roosa, którzy w 1990 opublikowali słynną pracę „The Machine that Changed the World”
(Maszyna, która zmieniła świat), w której przedstawili wyniki międzynarodowego
programu badawczego realizowanego w latach 1984-1990 w sektorze motoryzacyjnym.
W badaniu porównywali ponoszone nakłady i osiągane wyniki, czyli otrzymywaną
wartość dodaną, w przedsiębiorstwach japońskich, amerykańskich i europejskich. Za
bezsprzecznego lidera w dostarczaniu wartości biznesowej uznali japońską Toyotę i ich
system zarządzania. Autorzy uznali system produkcyjny Toyoty za pierwszy odchudzony
system wytwórczy, nazywając go „Lean Manufacturing”. Na książkę „Lean IT” trzeba było
poczekać aż do 2010 roku. Opublikowali ją Steven C. Bell oraz Michael A. Orzen i jest ona
podstawą do zrozumienia metodyki Lean IT.
Lean IT
WHITE PAPER
6
WARTOŚĆ
Lean IT, w największym skrócie, to maksimum wartości przy minimalnym koszcie. Czym
jednak jest tu wartość?
Wartość, poprzez mechanizm wymiany, powiązana jest z ceną produktu lub usługi. Firma
produkuje dobra lub dostarcza usług i robi to za pieniądze. Klient płaci za wartość dóbr
i usług, które kupuje. To on ostatecznie decyduje, co jest dla niego wartościowe, a co nie
jest. Informatyka dostarcza swoim klientom wartość w postaci usług IT. Cytując za
biblioteką ITIL®1, - zbiorem najlepszych praktyk zarządzania usługami IT: „Usługa to
sposób dostarczania wartości klientowi poprzez umożliwienie mu uzyskania
oczekiwanych przez niego wyników”.
1
ITIL® jest zarejestrowanym znakiem handlowym spółki AXELOS
Lean IT
WHITE PAPER
7
MARNOTRAWSTWO
Wszystko co nie przynosi wartości jest marnotrawstwem – brzmi to może jak filozofia
Zen, ale w praktyce przynosi naprawdę bardzo wymierne oszczędności. Lean IT wskazuje
7 głównych źródeł marnotrawstwa.
Rys.2 Źródła marnotrawstwa
Lean IT
WHITE PAPER
8
WYMIARY LEAN IT
Szczupła informatyka ma 5 wymiarów i każdy z nich jest równie ważny:





Klient,
Proces,
Wydajność,
Organizacja,
Zachowania i postawy.
Klient
Organizacja
Zachowania i
postawy
Wydajność
Rys. 3 Pięć wymiarów Lean IT
Proces
Lean IT
WHITE PAPER
9
NARZĘDZIA
Lean IT dostarcza również szeregu przydatnych narzędzi, pomocnych przy
przeprowadzaniu zmian organizacyjnych, zarządzaniu oczekiwaniami ludzi w trakcie
procesu transformacji, angażowaniu ludzi i ich motywowaniu. W pierwszej kolejności
wskazuje, które z czynności w IT mogą stanowić straty, w kolejnym kroku daje narzędzia
przydatne w rozwiązaniu zidentyfikowanych problemów.
Lean IT
WHITE PAPER
10
LEAN THINKING
„Szczupłe” zarządzanie rozpowszechniło się w przemyśle motoryzacyjnym (do czego
wydatnie przyczynił się sukces Toyoty i jej systemu „szczupłej” produkcji), później w
przemyśle lotniczym, maszynowym, w firmach ubezpieczeniowych, w sektorze usług
finansowych, w opiece zdrowotnej i w agendach rządowych. „Szczupłe” zarządzanie to
maksymalizowanie wartości dla biznesu, przy jednoczesnym eliminowaniu wszelkich
objawów marnotrawstwa. Wszyscy w firmie, włączając to poddostawców pracują na
wartość, ale też wszyscy są potencjalnym źródłem marnotrawstwa. Informatyka, jako
istotna funkcja każdej firmy i jednocześnie poważna pozycja w jej budżecie, nie może być
wyłączona ze ”szczupłego” myślenia.
Oto kilka pytań, które pomogą zweryfikować „szczupłe” myślenie:




Czy informatyka w Twojej firmie przynosi klientom wartość, czy może jest
przejawem marnotrawienia środków, kosztem, który należy wyeliminować lub
zminimalizować?
Jeśli IT dostarcza wartość i potrafi ją pokazać, to czy ta wartość jest współmierna
do poziomu inwestycji w budowę, dostarczenie i wsparcie usług IT?
Czy stać Cię na marnotrawienie środków?
Czy możesz sobie pozwolić na niewykorzystywanie całego potencjału
posiadanych zasobów?
Lean IT
WHITE PAPER
11
DLACZEGO LEAN IT?
Czy Lean IT jest dla mnie? Tak, Lean IT jest dla każdej organizacji IT - małej i dużej,
niezależnie od branży, w której działa. Dla firmy prywatnej i organizacji państwowej,
dla wewnętrznego Departamentu IT, dla komercyjnego dostawcy usług IT oraz dla
centrum usług wspólnych.
Dlaczego zainteresować się Lean IT? Bo gdy można więcej zarobić, to czy trzeba jeszcze
dodatkowo motywować?

Lean IT pozwala zrozumieć prawdziwe potrzeby klienta, zrozumieć jego
priorytety i wskazać wartość, której oczekuje (Voice of the Customer).

Lean IT pozwala zmierzyć wartość wiążąc cele operacyjne z potrzebami klienta
(Critical to Quality Tree).

ITIL®, czyli zbiór najlepszych praktyk zarządzania IT, definiuje cykl życia usługi
i wartość usług IT, ale to Lean IT mówi, jakie działania tworzą wartość, a jakie
nie.

Lean IT pomaga w zidentyfikowaniu działań, które dodają wartości, a przede
wszystkim sposobu w jaki wartość powstaje (Value Stream Mapping).

Lean IT umożliwia zmierzenie operacyjnej wydajności procesów w organizacji,
czyli tego, ile procent czasu poświęca się na działania, które dostarczają klientom
realną wartość. (Operational Process Efficiency).

Lean IT to ciągła poprawa - nie jako efekt jednorazowego projektu, lecz poprzez
codzienne małe kroki (Kaizen).

Lean IT angażuje w doskonalenie i tworzenie wartości całą organizację, od
kierownictwa po pracowników operacyjnych i dostawców zewnętrznych.

Lean IT pozwala zidentyfikować i eliminować źródła strat (3M), upraszcza
i standaryzuje codzienne działania, przez co skraca czas realizacji zleceń, budowy
nowych rozwiązań, wdrażania zmian, podejmowania decyzji, ponadto likwiduje
zapasy, uwalnia moce przerobowe, przenosi zasoby tam, gdzie kreują wartość,
zabiera stąd, gdzie nie przynoszą wartości, zwiększa produktywność i zyski firmy.

Lean IT pozwala „wycisnąć” z posiadanych zasobów tyle, ile sami się nie
spodziewaliśmy!
Lean IT
WHITE PAPER
12
OFERTA
Usługi
Edukacja

Przegląd pod kątem
„szczupłości” i optymalizacji
procesów IT

Akredytowane szkolenia
Lean IT Foundation

Połączenie Lean IT z Agile PM

Warsztaty z różnych
obszarów IT

Metoda „5 kroków” –
pozwalającą optymalnie
zbudować i WDROŻYĆ procesy

Budowa skutecznej organizacji
IT

Narzędzia pozwalające na
redukcję kosztów w obszarze
świadczenia usług IT

Efektywne narzędzia do
automatyzacji zarządzania IT
CTPartners S.A.
ul. Gottlieba Daimlera 2
t +48 22 576 80 80
02-460 Warszawa
f +48 22 576 80 81
[email protected]
www.ctpartners.pl