docwprowadzenie do zarządzania talentami
download 
Reklamacja Transkrypt
wprowadzenie do zarządzania talentami
Zarządzanie Talentami WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA TALENTAMI Od prawie 20 lat tematyka zarządzania talentami jest na szczycie zainteresowania. W 1997 McKinsey & Company określiło nadchodzące lata jako okres „wojny o talenty”. Od tego czasu dla coraz większej ilości organizacji oczywiste staje się, że budowanie przewagi konkurencyjnej i/lub realizacja własnych strategicznych celów w olbrzymim stopniu uzależniona jest od tego, w jakim stopniu są one w stanie przyciągnąć i utrzymać utalentowanych pracowników. Jest to szczególnie istotne w czasach gdy sukces nie tylko poszczególnych organizacji lecz także całych społeczeństw jest budowany na innowacyjności i wiedzy. Innowacyjność – tak jak większość cech i wszystkie kompetencje – rozkłada się zgodnie z krzywą normalną, co oznacza, że tylko niewielka część z nam osiągnie jej najwyższy poziom. A jeśli tak to się kształtuje to absolutną głupotą ze strony jakiejkolwiek firmy byłoby nie wykorzystanie tego potencjału który tkwi w tej części pracowników. Książkę tą piszę w czasie kiedy na rynek wchodzi kolejna wersja gry internetowej „Grand Theft of Auto”. Sam nie jestem fanem tego typu gier jednak przy okazji można zaobserwować ciekawe zjawiska z omawianego obszaru. W grę tą zainwestowano ok 150 mln dolarów a w trakcie pierwszego tygodnia od jej wydania przychody ze sprzedaży osiągnęły pułap ok 500 milionów. Oczekuje się, że ogólny przychód osiągnie poziom dwóch miliardów (niecałe 7 miliardów złotych co stanowi ok 2%PKB Polski). Należałoby zatem zastanowić się co jest źródłem sukcesu. Czy gra ta stanowi jakiś przełom w technologii gier – NIE; czy bazuje na jakimś nowym pomyśle – NIE. Jak to zatem możliwe? Okazuje się, że twórcy tej gry po raz pierwszy zrezygnowali z usług aktorów odczytujących teksty występujących tam postaci. Zamiast nich zaprosili do współpracy samych więźniów pozwalając im całkowicie zmienić same wypowiedzi. Niezależnie od tego jak oceniamy ten pomysł spowodował on, że gra jeszcze przed jej wydanie obrosła mitem i stała się obiektem pożądania wśród miłośników tego typu rozrywki. Pomysł genialnie prosty i skuteczny, który przyniósł pewnie ok miliarda dolarów zysku. Co by się stało gdyby producent gry nie wykorzystał potencjału najbardziej innowacyjnych pracowników? Oczywiście tak spektakularne sukcesy nie zdarzają się codziennie obrazują one jednak pewną prawidłowość – w wielu organizacjach to pracownicy najbardziej utalentowani mają decydujący wpływ na ich funkcjonowanie. Przy okazji jedno wyjaśnienie. Już wcześniej pisałem o potrzebie wykorzystania indywidualnych talentów do budowania silnych stron i sukcesu zawodowego. W zarządzaniu talentami chodzi jednak o coś więcej. W tym przypadku szukamy osób, które charakteryzują się wyjątkowo wysokim poziomem rozwoju kluczowych dla całej organizacji kompetencji. Efektywne programy zarządzania talentami powinny, zatem stać się integralną częścią procesu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w organizacji. Wiele doświadczeń wskazuje także, że efektywne programy rozwoju talentów – to znaczy takie, które rzeczywiście wspierają realizację strategicznych celów organizacji – wymagają kompleksowego podejścia. W wielu sytuacjach optymalnym rozwiązaniem wydaje się oparcie tego typu programów o model zarządzania kompetencjami, pozwalający nie tylko na diagnozę indywidualnego potencjału poszczególnych pracowników, lecz także na budowanie odpowiednich do potrzeb organizacji programów rozwojowych. Z drugiej strony warto pamiętać o tym, że możliwość rozwoju zawodowego stanowi dla pracowników jedną z podstawowych wartości i motywatorów decydujących o ocenia życia zawodowego. Szczególny przypadek stanowią grupy osób o tzw. wysokim potencjale czy jak się je czasem inaczej Grzegorz Filipowicz [email protected] Zarządzanie Talentami nazywa: talenty czy też High Potentials (HiPo). Z punktu widzenia modelu kompetencji „wysoki potencjał” oznacza reprezentowanie przez pracownika poziomu kompetencji przekraczającego stan pożądany na danym stanowisku – przy gotowości do dalszego szybkiego rozwoju. Posiadanie w organizacji grupy osób o wysokim potencjale z jednej strony jest sytuacją komfortową – oznacza możliwość sprawnej realizacji zadań bez konieczności ponoszenia niezbędnych nakładów na rozwój. Z drugiej strony często stanowi trudność – firmy nie do końca wiedzą, jak zarządzać tego typu grupą, aby utrzymać ją w organizacji, w pełni korzystać z jej potencjału i zapewnić dalszy rozwój, satysfakcjonujący obie strony tj. pracodawcę i pracownika. Oczywiste jest natomiast, że odpływ tego typu osób w dłuższej perspektywie może skutkować np. obniżeniem tempa rozwoju firmy. Z tego względu wiele firm coraz większą uwagę zwraca na tworzenie odpowiednich warunków dla wspierania pracowników zaliczanych do grupy talentów w realizacji ich planów rozwojowych, kreowaniu własnej kariery. Zanim przejdziemy do omówienia praktycznych wskazań dla programów typu Talent Management chciałbym podzielić się jeszcze jedną uwag. Program tego rodzaju może tworzyć podwaliny sukcesu organizacji, jednak w wielu przypadkach może również być źródłem bardzo dużych trudności. Tak się dziej gdy organizacja bezrefleksyjnie decyduje się na uruchomienie szeroko zakrojonych działań rozwojowych dla pracowników o wysokim poziomie rozwoju kompetencji bez świadomej refleksji dotyczącej tego, czy i w jakim stopniu będzie można wykorzystać rosnący potencjał tych osób. Powiedzmy to jeszcze raz: nadkompetencje (czyli sytuacja gdy dana osoba ma kompetencje rozwinięte lepiej niż wymaga to jej stanowisko) mogą być bardzo groźnym zjawiskiem jeśli nie potrafimy ich odpowiednio wykorzystać. Jeśli na przykład nauczymy ludzi zarządzać wielkimi i złożonymi projektami a potem nie dajemy im szansy na realizację tego typu przedsięwzięć to mamy wszelkie prawo spodziewać się, że osoby te będą przeżywać głęboką frustrację. Uczestnictwo w programach rozwojowych niemal zawsze rodzi pewne oczekiwania, że mój potencjał zostanie nie tylko zauważony lecz także właściwie wykorzystany. Oczekiwania - jeśli nie są realizowane zamieniają się w roszczenia połączone z negatywnymi emocjami. Frustracja połączona z dużym potencjałem i inteligencją jest piorunującą mieszanką. Jeśli jeszcze zafundujemy to grupie kilku, kilkunastu lub nie daj Boże kilkudziesięciu pracowników to kłopoty mamy murowane. Zwykle objawiają się one spadkiem zaangażowania i ogólnym pogorszeniem atmosfery pracy. Często trudno jest wykryć bezpośrednie źródło tych trudności – pamiętajmy, że mamy do czynienia z inteligentnymi osobami – co jeszcze utrudnia podjęcie jakichkolwiek sensownych działań. Co robić? Po pierwsze nie dopuszczać do takich sytuacji. Przed rozpoczęciem jakichkolwiek działań nastawionych na rozwój talentów musimy zadać sobie pytanie: czy i w jaki sposób jesteśmy w stanie wykorzystać zwiększony potencjał wybranej grupy naszych pracowników. Zbyt dużo uwagi kładziemy ta to jak przeprowadzić projekt Talent Management a za mało zastanawiamy się o szansach i zagrożeniach z nim związanych. Jeśli jednak nie wykonaliśmy tej pracy i mamy teraz kłopot to powinniśmy wrócić do pytania: jak wykorzystać nadwyżki kompetencyjne pracowników. Pamiętajmy, że nie musi to oznaczać natychmiastowych awansów. Jeśli znacząco poszerzymy zakres odpowiedzialności (ale też swobody działania), przydzielimy nowe, ciekawe zadania to dość często wystarczy to aby pracownik poczuł wiatr w żaglach. Czasem jednak tak się nie da – co wtedy. Niestety dość często najlepszym rozwiązaniem jest rozstanie się z pracownikiem i „zaproponowanie mu kontynuowania kariery poza strukturami firmy”. Jest to bolesna z kilku co najmniej względów: tracimy osobę o dużym potencjale, tracimy wydane na niego pieniądze oraz musimy przyznać się do błędy (często to właśnie jest Grzegorz Filipowicz [email protected] Zarządzanie Talentami najtrudniejsze). Jeśli jednak przeprowadzimy to z wyczuciem to nie tylko pozbywamy się kłopotu lecz także rzeczywiście dajemy tej osobie szanse na rozwój. Realizacja programu Talent Management W zdecydowanej większości program rozwojowy typu Talent Management powinien uwzględnić cztery zasadnicze etapy: 1. Identyfikacja talentów 2. Działania rozwojowe 3. Rozmieszczenie uczestników w organizacji 4. Włączenie uczestników w procesy organizacyjne Ryc. Kluczowe elementy programu Talent Management 1. IDENTYFIKACJA 2. ROZWÓJ 3. ROZMIESZCZENIE Kto jest naszym W jakich zakresach Jakie role / zadania Talentem? należy rozwinąć / zostaną powierzone Co wskazuje na talent? wzmocnić talenty? Talentom? W jaki sposób Jakie metody są Jaka jest perspektywa wyłonimy Talenty? optymalne? czasowa? 4. WŁĄCZENIE Nowe zakresy decyzyjności i odpowiedzialności! W jakie procesy i projekty będą włączeni? Źródło: opracowanie własne na podstawie The Talent Management Handbook Identyfikacja talentów Już wiemy, że nie każdy może być uznany za Talent. Co jednak powinno decydować o uznaniu danej osoby za talent cenny dla organizacji. Wydaje się że warto rozpatrywać cztery zasadnicze elementy. Ryc. Elementy oceny Talentów w organizacji. kompetencje EFEKTYWNOŚĆ aspiracje predyspozycje Źródło: opracowanie własne Grzegorz Filipowicz [email protected] Zarządzanie Talentami Kompetencje to dość oczywisty element wpływający na to, że daną osobą uznajemy za talent. Mówiąc wprost – osoba uznana za talent powinna w całości spełniać lub przekraczać w pewnych zakresach oczekiwania związane z danym stanowiskiem. Jeśli szukamy Talentów wśród handlowców to w pierwszej kolejności powinniśmy zwrócić uwagę na osoby których oceny wyglądają podobnie do tych zamieszczonych poniżej. Ryc. Wyniki oceny przedstawiciela handlowego Handlowiec Budowanie relacji 5 Samodzielność 4 3 Orientacja w biznesie 2 1 Orientacja na klienta Dążenie do rezultatów /przedsiębior… Identyfikacja z firmą oczekiwania ocena Komunikatywn ość Negocjowanie Źródło: opracowanie własne Predyspozycje często określają gotowość do podjęcia innych ról w organizacji. Pamiętajmy, że większości przypadków oceniamy pracowników w odniesieniu do profilu kompetencji na dane stanowisko. Predyspozycje mogą nam pomóc w odpowiedzi na pytanie czy dana osoba może także pełnić inne role w organizacji a jeśli tak to jakie. Na rynku dostępnych jest coraz więcej narzędzi pozwalających na rzetelne badanie predyspozycji pracowników i wskazywanie optymalnych dla nich ról. Niezależnie od tego czy badamy cech osobowości, indywidualne talenty (w rozumieniu Cliftona i Buckinghama) czy też inne predyspozycje, wart to zrobić alby uniknąć pomyłek. Aspiracje są tak samo ważne jak kompetencje oraz predyspozycje. Ich brak najczęściej oznacza, że po prostu nie warto w daną osobę inwestować w tak szerokim zakresie. Musimy uznać, ze nie wszyscy chcą „robić karierę”. O aspiracjach danego pracownika najłatwiej przekonać się podczas otwartej rozmowy między nim i przełożonym. Dlatego też wskazania przełożonych w tym zakresie okazują się najbardziej trafne. Efektywność jest wprost powiązana z uzyskiwanymi wynikami. Jeśli weryfikujemy wskaźniki efektywności to nie powinniśmy mieć większego kłopotu ze wskazaniem pracowników efektywnych i wysoko-efektywnych. Tylko ich powinniśmy uwzględniać w programach Talent Management. Omówione wcześniej aspekty: kompetencje, predyspozycje i aspiracje tworzą coś co możemy nazwać potencjałem pracownika. Efektywność wskazują jak dana osoba ten potencjał wykorzystuje. Pracownicy nieefektywne po prostu nie zasługują na takie wyróżnienie. Pamiętajmy że projekty Talent Management powinny motywować wszystkich pracowników do większego zaangażowania i Grzegorz Filipowicz [email protected] Zarządzanie Talentami osiągania odpowiednich rezultatów. Jeśli o tym zapomnimy to dajemy jasny sygnał, że nie warto podejmować takiego wysiłku. Łączna analiza potencjału (kompetencje, predyspozycje i aspiracje) oraz efektywności pozwala nam na przygotowanie pewnej kategoryzacji pracowników. Grzegorz Filipowicz [email protected] Zarządzanie Talentami Ryc. Kategoryzacja pracowników ze względu na potencjał i efektywność 5 X X D D E 4 B C C D D 3 B B C C D 2 A B B C X 1 A A B B X 1 2 3 4 5 P O T E N C J A Ł E F E K T Y W N O Ś Ć Źródło: opracowanie własne na podstawie The Talent Management Handbook Na tej podstawie możemy już podejmować racjonalne decyzje. Tab. Kogo włączyć do programu Talent management Niska efektywność & niski potencjał: A E Średnia /wyższa efektywność ale niski potencjał; wyższy potencjał i średnia efektywność Wyższa efektywność i średni potencjał; średnia efektywność i potencjał; wyższy potencjał ale niższa efektywność Średnia/wysoka efektywność & średni/wysoki potencjał: Najwyższa efektywność & najwyższy potencjał: X ANOMALIE B C D Pod żadnym pozorem nie należy włączać do projektów Talent Management Unikać włączania do projektów Talent Management Można rozważyć włączenie do projektów Talent Management ale z najwyższą ostrożnością – powinno być jakiś dodatkowe uzasadnienie. Kandydaci do programu Talent Management Pracownicy wysokoefektywni – można włączyć do projektów Talent Management Unikamy włączania do projektów Talent Management Źródło: opracowanie własne Działania rozwojowe Projektowanie i realizacja działań rozwojowych zajmuje najczęściej najwięcej czasu, energii i środków finansowych. Trudno jednoznacznie wskazać jak tego typu działania mogą wyglądać, gdyż wszystko zależy od szczegółowych potrzeb organizacji. W dalszej części tego rozdziału przedstawię przykładowy projekt rozwojowy, który miałem przyjemność prowadzić. Można z tego przykładu korzystać jak z inspiracji pamiętając o dwóch zasadniczych przesłankach: Grzegorz Filipowicz [email protected] Zarządzanie Talentami 1. Projekt powinien jednoznacznie określać zakres kompetencji przewidywanych do rozwoju. Najłatwiej jest to zrobić przez porównanie stanu docelowego i stanu wyjściowego (np. wyników audytu kompetencji). W ten sposób nie tylko dokładnie wiemy co chcemy osiągnąć lecz także można przystąpić do projektowania konkretnych działań mających doprowadzić uczestników do stanu docelowego. Ryc. Porównanie stanu docelowego i stanu wyjściowego Zarządzanie projektami Budowanie zespołów 5 4 Innowacyjność i elastyczność 3 Wiedza zawodowa 2 Motywowanie 1 Przywództwo Podejmowanie decyzji stan docelowy stan wyjściowy Orientacja w biznesie Planowanie Źródło: opracowanie własne 2. Programy typu Talent Management zwykle są ukierunkowane na rozwój wielu kompetencji muszą zatem uwzględniać różnorodne działania rozwojowe. W żadnym przypadku nie powinniśmy ograniczyć się do procesów szkoleniowych – to po prostu strata czasu. Rozmieszczenie Uruchamiając program Talent Management musimy liczyć się z tym że w jego wyniku część – z czasem większość uczestników – zmieni stanowisko, a co najmniej zakres zadań i odpowiedzialności. Warto zawczasu mieć gotową listę stanowisk i ról w organizacji, które mogą być obsadzone przez uczestników projektu. Oczywiści w jego trakcie może się wiele zmienić jednak informacja taka często ukierunkowuje wysiłki i wybory uczestników. W ten sposób pokazujemy również, że organizacja rzetelnie podchodzi do samego projektu. Włączenie Po zakończeniu projektu – a czasem jeszcze w trakcie jego trwania – uczestnicy wchodzą w nowe role. Ważne jest nie tylko to aby ułatwiać pracownikom funkcjonowanie w nowej roli lecz także – a może przede wszystkim – by dać im możliwość wykorzystania swojego potencjału. W tym zakresie największą rolę do spełnienia mają bezpośredni przełożeni. To oni ostatecznie przydzielają zadania i organizują przestrzeń pracy i doświadczeń pracownika. Warto zatem aby w pełni byli świadomi potencjału swoich pracowników i przyjęli część odpowiedzialności za ich dalszy rozwój. Opracowanie: Grzegorz Filipowicz Grzegorz Filipowicz [email protected]
