Sprawozdanie z samooceny Urzędu Gminy Jasieniec

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Załącznik CAF 8
Sprawozdanie z wyników samooceny
z wykorzystaniem modelu CAF
Urząd Gminy Jasieniec
Data 28.10.2015 r.
ZATWIERDZAM
1
Wstęp
Niniejsze sprawozdanie zawiera wyniki samooceny przeprowadzonej w Urzędzie Gminy Jasieniec
z wykorzystaniem modelu CAF 2013.
Urząd został poddany samoocenie w oparciu o 9 kryteriów potencjału i wyników. Na podstawie
rezultatów samooceny określono mocne strony oraz obszary wymagające poprawy.
Model CAF (Common Assessment Framework) – Wspólna Metoda Oceny jest stosowany przez
organizacje administracji publicznej w całej Unii Europejskiej do oceny oraz doskonalenia systemu
zarządzania.
Raport został przedstawiony kierownictwu organizacji dla dokonania szczegółowej analizy
mocnych stron i obszarów do doskonalenia wyboru oraz oceny możliwych działań doskonalących
do realizacji w Urzędzie.
Raport został przygotowany przez Panią Idę Mroczek-Lep (Kierownik Referatu Rozwoju i Polityki
Informacyjnej – koordynator zespołu CAF)
W skład Samorządowego Zespołu ds. CAF wchodziły następujące osoby:
1. Ida Mroczek Lep (Kierownik Referatu Rozwoju i Polityki Informacyjnej)
2. Agnieszka Skarżyńska (Kierownik Referatu Ochrony Środowiska i Gospodarki Komunalnej)
3. Tomasz Podhorecki (Sekretarz Gminy)
4. Magdalena Szulczyk (Inspektor ds. księgowości podatkowej i kontroli wewnętrznej)
Koordynatorem Samorządowego Zespołu ds. CAF był/a Pani Ida Mroczek-Lep .
2
Samoocena
Samoocenę przeprowadzono w ramach procesu, na który składało się następujące działania:
1. Szkolenie wstępne – przygotowanie do procesu samooceny.
2. Zbieranie dokumentów i informacji obejmujących wszystkie obszary Modelu w ramach
podzespołów.
3. Warsztaty samooceny, które odbyły się w dniu 27.10.2015r.
Proces odbywał się w ramach 10 kroków doskonalenia organizacji wg CAF – w ramach pierwszych
dwóch faz:
Faza 1 – Początek drogi z CAF
Krok 1 - Zdecyduj, jak zorganizować i zaplanować samoocenę
Krok 2 - Upowszechnij informację o projekcie samooceny
Faza 2 – Proces samooceny
Krok 3 - Utwórz jedną lub więcej grup samooceny
Krok 4 - Zorganizuj szkolenie
Krok 5 - Przeprowadź samoocenę
Obecne sprawozdanie jest realizacją Kroku 6 - Sporządź sprawozdanie z wyników samooceny
W celu przeprowadzenia samooceny powołano zespół samooceny złożony z 4 osób –
pracowników Urzędu. Zespół został podzielony na 2 podzespoły i każdemu z nich przydzielono
określone kryteria modelu CAF. Przed warsztatem samooceny podzespoły pracowały
samodzielnie nad zebraniem dokumentów i informacji oraz dokonaniem wstępnej samooceny w
zakresie przydzielonych kryteriów. Zapis pracy zespołów zostały dokonany w formularzach
samooceny.
Skład podzespołów i opracowywane kryteria:
Zespół nr 1 (Ida Mroczek-Lep, Agnieszka Skarżyńska) Kryteria 1, 3,7, 9
Zespół nr 2 (Tomasz Podhorecki, Magdalena Szulczyk) Kryteria 2, 5, 6, 4, 8
Podczas warsztatów samooceny reprezentanci podzespołów przedstawiali wyniki wstępnej
samooceny, będącej propozycją podzespołu i wynikiem indywidualnych ocen członków
podzespołów. Następnie w całym zespole samooceny drogą dyskusji weryfikowano i uzgadniano
3
ostateczne sformułowania mocnych stron, obszarów do poprawy oraz punktację dla wszystkich
podkryteriów modelu CAF.
Ostateczne wyniki samooceny są efektem konsensusu osiągniętego w ramach całego zespołu
samooceny.
Wyniki samooceny przedstawiono w dalszej części raportu w następującym układzie:




ogólne wnioski na temat wyników samooceny,
ocena punktowa dla poszczególnych podkryteriów modelu CAF,
profil punktowy,
mocne strony i obszary do poprawy.
Tabele oceny zastosowane do dokonania punktacji zgodnie z metodą CAF są przedstawione
w załączniku nr 1.
4
Wyniki samooceny
Ogólne wnioski odnośnie wyników samooceny.
1. Jako mocne strony określano to co szczególnie w opinii zespołu samooceny wyróżnia
pozytywnie Urząd.
2. Wszędzie, gdzie nie podano innego dowodu np. dokumentu, badań, kwestionariuszy,
itp. dowodem jest wiedza członków zespołu.
3. Do samooceny zastosowane klasyczną metodę oceny. W związku z tym nie oceniano
odrębnie faz PDCA i przyznano punkty dla całego podkryterium.
4. W dowodach zastosowane niżej zdefiniowane skróty:
BIP – biuletyn informacji publicznej
WWW – strona www.jasieniec.pl
ZWGJ- Zarządzenie Wójta Gminy Jasieniec
SM – Sekretarz Gminy Jasieniec
WGJ – Wójt Gminy Jasieniec
RO- Regulamin Organizacyjny
RP-Regulamin Pracy
SRG- Strategia Rozwoju Gminy
UGJ- Urząd Gminy Jasieniec
KZ- kontrola zarządcza
5. Samoocena została przeprowadzona w dniach od 27 do 28 października 2015 r. Była ona
prowadzona przez poszczególne podzespoły, które następnie konsultowały wspólnie
swoje spostrzeżenia.
6. Najsłabiej ocenione zostało kryterium 8 wyniki odpowiedzialności społecznej (2 pkt.).
Najwyższą ocenę uzyskało Kryterium 1 Przywództwo (33 pkt.).
7. Potencjał (127 pkt.) został oceniony znacznie wyżej niż wyniki (17 pkt.). Różnica pomiędzy
oceną wynosi (110 pkt.). Bierze się to z tego, że w Urzędzie Gminy Jasieniec rzadko
przeprowadza się pomiary, które mogą odzwierciedlać pracę urzędu i nie zakłada celów
dla poszczególnych pomiarów jeśli są realizowane.
8. Zdecydowana część zadań realizowanych w urzędzie kończy się na etapie „Wykonaj”, bez
sprawdzania i poprawiania. Ostatni z etapów cyklu PDCA „Popraw” nie jest realizowany.
5
Ocena punktowa dla poszczególnych podkryteriów modelu CAF.
Profil punktowy
Nr
Kryterium
Ocena
Ocena
podkryterium
kryterium
KRYTERIA POTENCJAŁU
1.
Przywództwo
1.1
Wytyczanie kierunków działania organizacji poprzez 25
sformułowanie jej misji, wizji i wartości
1.2
Zarządzania organizacją, jej wynikami oraz ciągłym 30
doskonaleniem
1.3
Motywowanie i wspieranie pracowników w organizacji 35
oraz bycie dla nich wzorem do naśladowania
1.4
Zarządzanie
efektywnie
relacjami
politycznymi i innymi interesariuszami
2.
Strategia i Planowanie
2.1
Gromadzenie informacji o obecnych i przyszłych 15
potrzebach interesariuszy oraz zbieranie właściwych
informacji zarządczych
2.2
Opracowywanie strategii i planów przy uwzględnieniu 15
zebranych informacji
2.3
Komunikowanie i realizowanie strategii i planów w całej 11
organizacji oraz dokonywanie jej regularnych przeglądów
2.4
Planowanie, wdrażanie
innowacji i zmian
3
Pracownicy
3.1
Przejrzyste zarządzanie zasobami ludzkimi, ich 20
planowanie i doskonalenie w odniesieniu do strategii i
planowania
3.2
Określanie, rozwijanie i wykorzystywanie kompetencje 35
pracowników w zgodzie z celami organizacyjnymi i
indywidualnymi
3.3
Angażowanie pracowników przez rozwijanie otwartego 35
dialogu oraz przez upodmiotowienie, wspierając
jednocześnie jakość ich życia
4
Partnerstwo i Zasoby
4.1
Budowanie i rozwijanie kluczowych relacji partnerskich z 20
właściwymi organizacjami
4.2
Budowanie i rozwijanie relacji z klientami/obywatelami
i
z
dokonywanie
33
władzami 40
17
przeglądu 25
30
29
35
6
4.3
Zarządzanie finansami
20
4.4
Zarządzanie informacją i wiedzą
30
4.5
Zarządzanie technologią
35
4.6
Zarządzanie infrastrukturą
35
5
Procesy
5.1
Identyfikowanie na bieżąco, projektowanie, zarządzanie i 15
udoskonalanie procesów z udziałem interesariuszy
5.2
Opracowywanie i dostarczanie usług i produktów 25
zorientowanych na klientów/obywateli
5.3
Koordynowanie procesów wewnątrz organizacji oraz z 15
innymi właściwymi organizacjami
18
KRYTERIA WYNIKÓW
6
Wyniki w relacjach z klientami/obywatelami
6.1
Pomiary postrzegania
0
6.2
Pomiary efektywności
6
7
Wyniki w relacjach z pracownikami
7.1
Pomiary postrzegania
1
7.2
Pomiary efektywności
5
8
Wyniki odpowiedzialności społecznej
8.1
Pomiary postrzegania
1
8.2
Pomiary efektywności
3
9
Wyniki kluczowe
9.1
Wyniki zewnętrzne: efektów bezpośrednich i skutków 9
długofalowych w relacji do wyznaczanych celów
9.2
Wyniki wewnętrzne: poziomu efektywności
3
3
2
9
9
PUNKTACJA ŁĄCZNA 144
7
Przywództwo
100
Strategia i
planowanie
Wyniki kluczowe
33
Wyniki
społeczne
9
17
Pracownicy
30
20
3
3
Wyniki w
relacjach z
pracownikami
Wyniki w
relacjach z
klientami/obywat
elami
Przywództwo
Strategia i planowanie
Pracownicy
Partnerstwo i zasoby
Procesy
Wyniki w relacjach z klientami/obywatelami
Wyniki w relacjach z pracownikami
Wyniki społeczne
Wyniki kluczowe
Suma
29
18
Partnerstwo i
zasoby
Procesy
33
17
30
29
18
3
3
2
9
144
8
Mocne strony i obszary do poprawy
Kryterium 1 - Przywództwo
1.1 Przywództwo organizacji wytycza jej kierunki działania poprzez sformułowanie misji, wizji i wartości.
Przykłady:
Dowody:
1. Formułowanie i rozwijanie – z udziałem interesariuszy
i pracowników – misji organizacji oraz jej wizji.
W ramach wdrożenia rozwiązań z zakresu kontroli
Zarządczej urząd rozpoczął prace nad przygotowaniem
Kodeksu Etyki (projekt dokumentu), (5)
2. Ustanowienie systemu wartości zgodnych z misją i
wizją organizacji, a także z ogólnym systemem wartości
sektora publicznego.
3. Zapewnienie szerszego informowania wszystkich
pracowników oraz innych interesariuszy o misji, wizji,
wartościach, celach strategicznych i operacyjnych
organizacji.
4. Poddawanie misji, wizji i wartości okresowym
przeglądom, odzwierciedlającym zmiany zachodzące w
otoczeniu zewnętrznym [np. polityczne, gospodarcze,
społeczno-kulturowe, technologiczne i demograficzne].
5. Rozwijanie systemu zarządzania, który zapobiega
nieetycznym zachowaniom oraz wspiera personel w
radzeniu sobie z dylematami etycznymi, gdy zachodzi
konflikt pomiędzy różnymi wartościami organizacji.
6. Zapobieganie korupcji poprzez takie działania jak
określenie potencjalnych obszarów konfliktu interesów i
przekazanie pracownikom odpowiednich wytycznych w
tym zakresie.
7. Wzmacnianie wzajemnego zaufania i szacunku
pomiędzy przywódcami, kierownictwem i pracownikami
(np. przez monitorowanie aktualności misji, wizji i
wartości oraz przez stałą ocenę, a także
rekomendowanie norm dobrego przywództwa).
Obowiązki i system wartości określone są w zakresach
obowiązków pracowników Urzędu oraz w Regulaminie
Pracy ( Zarządzenie WGJ nr 14/2004 ze zm. w sprawie
wprowadzenia regulaminu pracy. (ostatnie zmiany
15.06.2009r.) W fazie planowania jest również nowy
regulamin pracy (planuje się jego wdrożenie pod koniec
2015r). (5)
Ogólne zasady i wartości dla pracowników UG wynikają
z: ustawy o pracownikach samorządowych, ustawa o FP,
KPA, Ordynacja podatkowa (wyłączenia z postępowania)
UPZP. Zasady i normy prawne są przestrzegane w UG.
Odniesienie do powyższych znajdują się w zakresach
czynności (2, 5)
Prowadzi się sprawdzenia rzetelności oświadczeń
majątkowych zgodnie z ustawą oraz wyłączenia z
postępowania – sprawdzanie przez Sekretarza. (5 i 6)
Pracownicy składają oświadczenia przy zatrudnieniu do
pracy w zakresie ew. konfliktu interesów (dla celów
wpisu do rejestru korzyści). W dalszej pracy pracownicy
maja obowiązek aktualizowania danych. Dodatkowa
weryfikacja prowadzona jest na etapie sprawdzania
oświadczeń majątkowych. (6)
W przypadku PZP składane są oświadczenia
o
niezwiązaniu z oferentami (PZP – członkowie komisji
przetargowej) oświadczenia o bezstronności. Zał. do
ZWGJ nr 4.2015 z 26 stycznia 2015 w sprawie
powoływania stałej komisji przetargowej ZP. (6)
Mocne Strony
Obszary do poprawy
Systematyczna realizacja działań wymaganych prawem w
zakresie przeciwdziałania konfliktowi interesu
Nie określono misji i wizji Urzędu
Podjęte działania zmierzające do opracowania Kodeksu
Etyki
Nie w pełni wdrożone uregulowania w obszarze
zapobiegania nieetycznym zachowaniem
Niewdrożony System Kontroli Zarządczej
Punktacja
Łączna punktacja
25
9
1.2 Przywództwo organizacji zarządza organizacją, jej wynikami oraz ciągłym doskonaleniem.
Przykłady:
Dowody:
1. Określenie odpowiednich struktur zarządzania (poziomów,
funkcji, odpowiedzialności i kompetencji) oraz zapewnienie
systemu zarządzania procesami i współpracą zgodnie ze strategią,
planowaniem oraz potrzebami i oczekiwaniami interesariuszy.
Struktura organizacyjna została określona w
Regulaminie Organizacyjnym (ZWGJ Nr 16.2015
z dnia 26 lutego 2015r. w sprawie Regulaminu
Organizacyjnego Urzędu Gminy Jasieniec.) (1)
2. Identyfikowanie i ustalanie priorytetów w zakresie koniecznych
zmian w strukturze, sposobie działania oraz zarządzaniu
organizacją.
Każdy pracownik w aktach osobowych posiada
zakres czynności, które zostały mu powierzone
na danym stanowisku pracy (1)
3. Określenie mierzalnych celów krótko- i długoterminowych dla
wszystkich poziomów i obszarów organizacji, uwzględniających
potrzeby i oczekiwania różnych interesariuszy oraz zróżnicowane
potrzeby klientów (np. związane z wiekiem, miejscem
zamieszkania, itd.).
Prowadzony jest rejestr upoważnień i
pełnomocnictw do realizacji zadań. (1)
4. Rozwijanie systemu informacji zarządczej, obejmującego
zarządzanie ryzykiem i wewnętrzny system kontroli, oraz stałe
monitorowanie poziomu wykonania celów strategicznych i
operacyjnych.
5. Stosowanie zasad TQM oraz wprowadzanie narzędzi lub
systemów zarządzania jakością/certyfikacji, takich jak: CAF, EFQM
czy ISO 9001.
6. Określenie strategii informatyzacji (e-administracja)
dostosowanie jej do celów strategicznych i operacyjnych.
i
7. Ustanowienie odpowiednich zasad zarządzania procesami i
projektami oraz pracą zespołową.
8. Stworzenie warunków dla efektywnej komunikacji wewnętrznej
i zewnętrznej.
9. Okazywanie zaangażowania liderów w ciągłe doskonalenie
organizacji oraz działania innowacyjne poprzez promocję kultury
innowacji oraz stałe doskonalenie, a także zachęcanie
pracowników do przekazywania informacji zwrotnej w tym
zakresie.
10. Informowanie pracowników i interesariuszy o przyczynach
oraz oczekiwanych efektach zmian.
Priorytety i potrzeby w zakresie ewentualnych
zmian realizuje się w sposób zwyczajowo
przyjęty np. na naradach kierowników lub z
własnej inicjatywy pracowników. (2)
Planuje się ustalanie celów i zadań na dany
rok..(Projekt załącznika nr 1 do Procedury
kontroli zarządczej „Cele i zadania na rok…..”) (3)
W urzędzie planuje się wdrożenie SKZ w tym
celu opracowano projekt procedury zarzadzania
ryzykiem (4)
Wdrożono EZD jako system pomocniczy
(Zarządzenie WGJ nr 64.2015 z 01.03 2015 w
sprawie wprowadzenia w Urzędzie Gminy w
Jasieńcu elektronicznego systemu obiegu
dokumentów EZD) (8)
Każdy pracownik Urzędu ma indywidualny adres
e-mail do komunikowania się na zewnątrz
urzędu; funkcjonuje platforma e-PUP;
elektroniczna skrzynka podawcza oraz Wrota
Mazowsza. Urząd aktywnie korzysta z BIP i
strony www.jasieniec.pl, odbywają się zebrania
sołeckie, informacje zamieszczane na tablicach
ogłoszeń oraz informowanie przez sołtysów (8)
Stosuje się i promuje metodę otwartych drzwi
do kierownictwa. Wszelkie pomysły i propozycje
innowacji są wysłuchiwane i w miarę możliwości
wcielane w życie. (9)
Urząd uczestniczy w projektach Marszałka Woj.
Maz. – Elektroniczna Administracja (EA) i Baza
Wiedzy (BW), Zawarto deklarację współpracy do
kolejnych projektów IT wspólnie z innymi
urzędami (urząd wychodzi z inicjatywą). (9)
Informacje o przyczynach zmian omawiane są na
spotkaniach i zebraniach. (10)
10
Mocne Strony
Obszary do poprawy
W sposób kompleksowy określono struktury zarządzania
poprzez aktualny regulamin organizacyjny.
Nie określa mierzalnych celów krótko- i
długoterminowych dla swojej działalności (Brak
wdrożonego Systemu Kontroli Zarządczej)
Wdrożenie EZD jako systemu pomocniczego –
wspierającego obieg dokumentacji.
Nie stosuje się metod zarzadzania opartych na
zarządzaniu ryzykiem (Brak wdrożonego Systemu
Kontroli Zarządczej)
Brak określonej strategii informatyzacji
Brak systemu SMS dla usprawnienia komunikacji z
mieszkańcami
Punktacja
Łączna punktacja
30
1.3 Przywództwo organizacji motywuje i wspiera pracowników, a także jest dla nich wzorem do
naśladowania.
Przykłady:
Dowody:
1. Wypełnianie przywódczej roli przez dawanie
osobistego przykładu, w zgodzie z ustanowionymi celami
i wartościami organizacji.
Wójt i pracownicy dostępni są dla interesantów przez
cały dzień pracy. W regulaminie organizacyjnym są
zapisy o dostępności Wójta i pracowników. (od 7:30 do
15:30). Urząd jest dostępny i otwarty (Wójt promuje
zasadę otwartości) (1)
2. Promowanie kultury wzajemnego zaufania i szacunku
pomiędzy liderami i pracownikami, z zastosowaniem
proaktywnych
metod
przeciwdziałania
wszelkiej
dyskryminacji.
3. Regularne informowanie i konsultowanie się z
pracownikami w kluczowych sprawach dotyczących
organizacji.
Cotygodniowe odprawy kierownictwa (poniedziałek o
godz. 12.00) Częste wizyty i spotkania z Wójtem i
Sekretarzem. Promuje się rozmowy i szybkie załatwianie
bieżących spraw. W ramach cotygodniowych odpraw
kierownicy komórek organizacyjnych raportują stan
realizacji spraw i bieżące problemy. (2, 3, 5)
4. Wspieranie pracowników w realizowaniu ich celów,
planów i obowiązków, aby wzmocnić osiąganie ogólnych
celów organizacji.
Wspieranie pracowników poprzez omawianie kierunków
realizacji danego zadania, sprawdzanie postępu prac itd.
(4)
5. Zapewnianie informacji zwrotnej w celu poprawy
efektywności pracy zespołowej i indywidualnej
pracowników.
Promuje się samodzielność podejmowania decyzji w
ramach referatów (poprzez upoważnienia Wójta do
podejmowania decyzji i prowadzenia postępowań).(6)
6. Pobudzanie, zachęcanie i podejmowanie działań w
celu
upodmiotowienia
pracowników
poprzez
delegowanie władzy, upoważnień, uprawnień i
odpowiedzialności.
Na szkolenia kieruje się pracowników według bieżących
potrzeb. Pracownicy mają możliwość samodzielnego
poszukiwania szkoleń i przedstawiania wniosków. Jest
wymiana informacji pomiędzy referatami. Organizowane
są szkolenia ogólne (ostatnio np. dot. finansów - wydatki
strukturalne)). W zakresie obowiązków jest wpisane
podnoszenie kwalifikacji zawodowych. (7)
7. Promowanie kultury uczenia się i stymulowanie
pracowników do rozwijania własnych kompetencji.
8. Okazywanie przez przywództwo/kierownictwo
osobistej gotowości do przyjęcia zgłaszanych przez
pracowników
rekomendacji/propozycji
poprzez
reagowanie na konstruktywne informacje zwrotne z ich
strony.
9. Uznawanie i wynagradzanie wysiłków indywidualnych i
zespołowych.
10. Poszanowanie i odpowiednie reagowanie na
Urząd określił zasady wynagradzania (Zarządzenie WGJ
nr 17/2009 z 15.06.2009 r. w sprawie ustalenia
Regulaminu wynagradzania dla pracowników Gminy
Jasieniec zatrudnionych na umowę o pracę). (9)
Istnieje możliwość przyznawania dodatków specjalnych
przy zwiększeniu (na pewien okres) zakresu obowiązków
(zwyczajowo). (9)
11
potrzeby pracowników i na ich sytuację osobistą.
Zaangażowanie kierownictwa w sytuacjach trudnych
życiowo – bezzwrotna pomoc materialna. Warunki
określa
ZFŚS – Zarządzenie WGJ nr 8/2013 z
07.03.2013r. w sprawie wprowadzenia w UGJ ZFSŚ). (10)
Mocne Strony
Obszary do poprawy
Urząd docenia zaangażowanie pracowników przyznając
np. dodatki specjalne przy zwiększeniu (na pewien okres)
zakresu obowiązków (zwyczaj).
Brakuje przejrzystej metodyki premiowania.
Brakuje systematycznego określania potrzeb
szkoleniowych w Urzędzie
Punktacja
Łączna punktacja
35
1.4 Przywództwo organizacji efektywnie zarządza relacjami z władzami politycznymi i innymi
interesariuszami.
Przykłady:
Dowody:
1.Przeprowadzanie analizy głównych (obecnych i przyszłych)
potrzeb interesariuszy, oraz upowszechnianie w organizacji
wniosków z tej analizy.
Wójt rozpoznaje potrzeby interesariuszy poprzez
aktywne uczestnictwo w spotkaniach różnych
organizacji (m.in. Związek Międzygminny NATURA;
LGD Wspólna Sprawa; Związek Gmin Wiejskich;
spotkania ze Starostą; Spotkania z Marszałkiem;
Wojewodą;
innymi
burmistrzami,
wójtami,
stowarzyszeniami itp.). Uzyskiwane informacje są w
miarę możliwości przekładane na działania Urzędu.
(1,2,3,4)
2. Wspieranie władz politycznych w określaniu polityk
publicznych mających wpływ na organizację.
3. Rozpoznawanie i wdrażanie
odpowiednich dla organizacji.
polityk
publicznych
4. Zapewnianie zgodności krótko- i długofalowych celów
organizacji z politykami publicznymi, strategiami oraz
decyzjami politycznymi oraz zawieranie porozumień z
władzami politycznymi co do wymaganych w tym zakresie
zasobów.
5. Włączanie interesariuszy ze sfery polityki i innych
obszarów w doskonalenie systemu zarządzania organizacją.
6. Utrzymywanie proaktywnych i regularnych relacji z
władzami
politycznymi
odpowiednich
szczebli
wykonawczych i prawodawczych.
7. Budowanie i utrzymywanie partnerstwa i sieci współpracy
z ważnymi interesariuszami (obywatele, organizacje
pozarządowe, grupy interesów i stowarzyszenia zawodowe,
gospodarka, inne władze publiczne itd.)
8. Uczestniczenie w działalności stowarzyszeń zawodowych,
organizacji przedstawicielskich i grup interesów.
9. Budowanie i podnoszenie publicznej świadomości,
reputacji i uznania dla organizacji oraz świadczonych przez
nią usług.
10. Opracowywanie koncepcji marketingu (wybranych
produktów i usług) i upowszechnianie jej wśród
Urząd współpracował z Urzędem Marszałkowskim
np. w ramach wdrożenia EZD a także przy realizacji
innych projektów (BW; EA) (5)
Organizowane są cykliczne spotkania Wójta ze
Starostą
Powiatu,
Wojewodą,
Marszałkiem
Województwa. Udział w forach, konferencjach itd.
(np. członkostwo w Związku Gmin Wiejskich) (6)
Urząd
angażuje
się
we
współpracę
z
przedstawicielami grup społecznych (formalnych i
nieformalnych), organizacjami pozarządowymi. W
2014 r. Urząd udzielił wsparcia 8 organizacjom i
stowarzyszeniom
pozarządowym
na
zadania
związane z profilaktyką zdrowia, organizacją
wypoczynku, prowadzenie świetlic. Dane na stronie
internetowej Urzędu Gminy.
Urząd udziela wsparcia w ramach zgłaszanych
projektów i propozycji (np. świetlica wiejska;
dotowane są kluby sportowe; stowarzyszenie
W.A.R.K.A.; nieodpłatnie udostępnia się np. salę
konferencyjną).
12
interesariuszy.
Podpisano trzy umowy o dotacje i dodatkowe
wsparcie finansowe i niefinansowe. (7, 8)
Współuczestnictwo UG w realizacji różnego rodzaju
akcji, promocji itd. Patronaty Wójta wydarzeń
kulturalnych i sportowych . (8)
Wyznaczeni pracownicy Urzędu zamieszczają na
stronie internetowej www.jasieniec.pl aktualności, a
także publikacje w prasie lokalnej (umowa z 2
lokalnymi gazetami). Podaje się do publicznej
wiadomości
(m.in.
strona
www.jasieniec.pl
osiągnięcia konkursowe urzędu (9)
Zwyczajowo Urząd preferuje kontakt osobisty
(promowanie nowych produktów i usług urzędu
promuje się ew. na naradach sołeckich, przez
Sołtysów (przekazywanie informacji w celu
rozpromowania wśród mieszkańców). (10)
Mocne Strony
Obszary do poprawy
Duże zaangażowanie Wójta w komunikowanie się z
interesariuszami.
Nie przeprowadza się analiz potrzeb interesariuszy
Duże zaangażowanie Urzędu w wspieranie organizacji
pozarządowych i lokalnych wspólnot (finansowe i
pozafinansowe).
Brak systemu sms który można by było użyć do
promowania ważnych usług i szybkiego przekazywania
komunikatów urzędu.
Punktacja
Łączna punktacja
40
13
Kryterium 2 - Strategia i planowanie
2.1 Gromadzenie informacji o obecnych i przyszłych potrzebach interesariuszy oraz właściwych
informacji zarządczych
Przykłady:
Dowody:
1. Rozpoznawanie wszystkich istotnych interesariuszy
oraz rozpowszechnianie w organizacji wyników tego
rozpoznania.
Urząd rozpoznaje niektórych interesariuszy i gromadzi
informacje na ich temat (np. lista organizacji
pozarządowych). Planuje się również utworzenie bazy
przedsiębiorców z terenu Gminy. (1, 2)
2. Systematyczne gromadzenie i analizowanie informacji
o interesariuszach, ich potrzebach, oczekiwaniach i
poziomie ich satysfakcji.
3. Regularne gromadzenie i analizowanie odpowiednich
informacji o istotnych zmiennych, takich jak rozwój
sytuacji
polityczno-prawnej,
społeczno-kulturowej,
społecznej, ekologicznej, gospodarczej, technologicznej i
demograficznej.
Urząd w sposób zwyczajowo przyjęty, poprzez analizę
aktów prawnych (w tym informacji o planowanych
zmianach), prasę, tv, Internet itp. pozyskuje informacje o
ew. zmianach mogących mieć wpływ ja jego działalność
w dłuższej perspektywie czasowej (3)
4. Systematyczne gromadzenie istotnych informacji
zarządczych, takich jak np. informacje nt. efektywności
organizacji.
5. Systematyczne analizowanie wewnętrznych mocnych i
słabych stron organizacji (np. diagnoza TQM według CAF
lub EFQM) z uwzględnieniem zagrożeń i szans (analiza
SWOT, zarządzanie ryzykiem).
Mocne Strony
Obszary do poprawy
Stosuje się monitoring pod kątem zmian poprzez aktywne
śledzenie informacji nt. Urzędu (prasa, internet).
Nie prowadzi się badań satysfakcji interesariuszy.
Nie zbiera i analizuje się informacji o istotnych
zmiennych mogących mieć wpływ na działalność
Urzędu.
Brak wdrożonego Systemu Kontroli Zarządczej w
Urzędzie
Punktacja
Łączna punktacja
15
2.2 Opracowywanie strategii i planów z uwzględnieniem zebranych informacji.
Przykłady:
Dowody:
1. Przekształcenie misji i wizji na cele i działania
strategiczne (długo i średniookresowe) oraz operacyjne
(konkretne i krótkookresowe) oparte o solidną analizę
ryzyka.
Systematycznie
gromadzone
są
informacje
o
efektywności w zakresie ściągalności podatków i opłat
lokalnych (system Macrologic). Kwartalne sprawozdania
z realizacji budżetu. (3)
2. Włączanie interesariuszy w opracowywanie strategii i
planów, wzajemne dostosowanie ich oczekiwań oraz
potrzeb oraz nadanie im priorytetów.
14
3. Ocenianie bieżących zadań pod kątem efektów
bezpośrednich (dostarczanych produktów i usług) i
skutków długofalowych (oddziaływania w
społeczeństwie) oraz jakości planów strategicznych i
operacyjnych.
4. Zapewnienie dostępności zasobów w celu
opracowywania i aktualizowania strategii organizacji.
5. Wzajemne dostosowanie zadań do realizacji i
posiadanych zasobów, presji na organizację ze strony
czynników długo- i krótkookresowych oraz wymagań
interesariuszy.
6. Opracowanie polityki odpowiedzialności społecznej i
zintegrowanie jej ze strategią i planami organizacji.
Mocne Strony
Obszary do poprawy
Urząd jest ukierunkowany na nowoczesne rozwiązania
z użyciem dziedzinowego oprogramowania (np.
zakupiono system firmy Macrologic który pozwala
zarządzać procesami finansowymi (m.in. do
monitorowania m.in. zaległości podatkowych) poprzez
centralną bazę danych - podgląd mają wszystkie
uprawnione komórki organizacyjne )
Brak wdrożonego Systemu Kontroli Zarządczej w Urzędzie
Urząd nie posiada strategii, jak również innych planów o
charakterze strategicznym i operacyjnym dotyczących
swojej działalności (urzędu).
Brak opracowanej polityki odpowiedzialności społecznej.
Punktacja
Łączna punktacja
15
2.3 Komunikowanie i realizowanie strategii i planów w całej organizacji oraz dokonywanie jej
regularnych przeglądów.
Przykłady:
Dowody:
1. Wdrażanie strategii i planów poprzez ustalanie
priorytetów, wyznaczanie ram czasowych, określanie
odpowiednich procesów i struktury organizacyjnej.
W ramach przyjętych zwyczajowo zasad komunikacji
wewnętrznej (cykliczne spotkania cotygodniowe z
kierownikami referatów) przekazywane są informacje w
Urzędzie na temat celów i planów. (4)
2. Przekładanie celów strategicznych i operacyjnych
organizacji na odpowiednie plany i zadania dla jej
komórek organizacyjnych i poszczególnych pracowników.
3. Opracowywanie planów i programów określających
cele i wyniki dla każdej komórki organizacyjnej wraz z
ustaleniem wskaźników pomiaru poziomu zmian w
stosunku do oczekiwanych wyników.
4. Efektywna komunikacja w organizacji w celu
rozpowszechniania informacji o celach, planach i
15
zadaniach.
5. Opracowanie i stosowanie w regularnych odstępach
czasu metod monitorowania, pomiaru i/lub ewaluacji
efektywności organizacji na wszystkich szczeblach
(komórki organizacyjne, funkcje, struktura organizacyjna)
dla zapewnienia realizacji strategii.
6. Opracowanie i stosowanie metod pomiaru
efektywności organizacji na wszystkich poziomach,
porównując zależności pomiędzy nakładami a efektami
(wydajność) oraz pomiędzy efektami a następstwami
(efektywność).
7. Ocena potrzeby aktualizacji i doskonalenia strategii
oraz metod planowania przy udziale interesariuszy.
Mocne Strony
Obszary do poprawy
Zapewnia się przepływ informacji poprzez cykliczne
spotkania z pracownikami urzędu.
Brak wdrożonego Systemu Kontroli Zarządczej w Urzędzie
Brak metod pomiaru efektywności UGJ na wszystkich
poziomach
Opracowane plany i programy nie określają/ nie zawierają
mierzalnych celów
Punktacja
Łączna punktacja
11
2.4 Planowanie, wdrażanie i dokonywanie przeglądu innowacji i zmian.
Przykłady:
Dowody:
1. Tworzenie i rozwijanie nowej kultury/gotowości na
innowacje poprzez szkolenia, benchlearning, itp.
Pracownicy UGJ w miarę potrzeb uczestniczą w
szkoleniach podwyższających ich wiedzę i kwalifikacje
zawodowe. Część szkoleń ukierunkowanych jest na
innowacje i zmiany. (1)
2.
Systematyczne
monitorowanie
wskaźników
wewnętrznych/ czynników wyzwalających zmianę oraz
zewnętrznego zapotrzebowania na innowację i zmianę.
3. Poddawanie pod dyskusję planowanych modernizacji i
innowacji oraz ich wdrażanie z udziałem odpowiednich
interesariuszy.
4. Zapewnienie skutecznego systemu zarządzania zmianą
(np. zarządzanie projektowe, benchmarking i wzajemne
uczenie się, projekty pilotażowe, monitorowanie,
raportowanie, stosowanie PDCA itd.).
5. Zapewnienie dostępności zasobów potrzebnych do
wdrożenia zaplanowanych zmian.
6. Równowaga pomiędzy podejściem do zmiany według
metody „z góry na dół” i „z dołu do góry”.
7. Promowanie stosowania narzędzi e-administracji w
celu podnoszenia efektywności dostarczanych usług oraz
zwiększania przejrzystości organizacji i jej interakcji z
Podejmowane są działania związane z rozwojem i
innowacyjnością np. udział w projektach finansowanych
ze środków UE. Ponadto kierownictwo urzędu w sposób
ciągły monitoruje otoczenie i zachodzące w nim zmiany
przez m.in. analizę fachowej prasy i serwisy internetowe.
(2)
Wszelkie zmiany raportowane są na cotygodniowych
zebraniach pracowników z kierownictwem (4)
Planowane modernizacje i innowacje poddawane są pod
dyskusję wewnętrzną na zebraniach z pracownikami (3)
Zapewnienie dostępności zasobów potrzebnych do
wdrożenia zaplanowanych zmian realizowane jest
poprzez zmianę zakresów czynności pracowników lub
ewentualne zatrudnianie nowych pracowników (5)
W UGJ wprowadzono elektroniczny obieg dokumentów
16
obywatelami/klientami.
EZD (5).
Planuje się
sprawniejszą obsługę klienta poprzez
wykorzystanie elektronicznych metod obsługi klienta:
a) Elektroniczna Skrzynka Podawcza
b) Elektroniczny Obieg Dokumentów
c) e-Puap
Mocne Strony
Obszary do poprawy
Urząd podejmuje działania w zakresie aktywnego
pozyskiwania środków UE na innowacyjne i nowoczesne
rozwiązania.
Brak wyznaczania osób zastępujących na poziomie
zakresów obowiązków.
Punktacja
Łączna punktacja
25
17
Kryterium 3 - Pracownicy
3.1. Przejrzyste planowanie, zarządzanie i doskonalenie zasobów ludzkich w odniesieniu do strategii i
planowania.
Przykłady:
Dowody:
1. Systematyczne analizowanie bieżących i przyszłych
potrzeb w zakresie zasobów ludzkich, uwzględniające
potrzeby i oczekiwania interesariuszy oraz strategię.
UGJ monitoruje potrzeby kadrowe, w szczególności w
związku z planowaną fluktuacją kadr oraz
perspektywą realizacji nowych zadań. Ostatecznie,
sposób zabezpieczenia kadr dla realizacji zadań zależy
od decyzji Wójta.
2. Opracowywanie polityki zarządzania zasobami ludzkimi na
podstawie strategii i planów organizacji, z uwzględnieniem
koniecznych w przyszłości kompetencji oraz względów
społecznych (np. elastyczny czas pracy, urlop macierzyński i
ojcowski, równe szanse, różnorodność płci, zatrudnianie
osób niepełnosprawnych).
3. Zapewnianie aby potencjał w zakresie zasobów ludzkich
(nabór, alokacja, rozwój) był adekwatny do realizacji misji
oraz
wzajemnego
dostosowywania
zadań
i
odpowiedzialności organizacji.
4. Sformułowanie i wdrożenie jasnej polityki, obejmującej
obiektywne kryteria naboru, awansowania, wynagradzania i
wyznaczania funkcji kierowniczych.
5. Wspieranie kultury doskonalenia wyników (np. poprzez
wdrożenie przejrzystych schematów wynagradzania/uznania
na podstawie wyników uzyskiwanych na poziomie
indywidualnym i zespołowym).
6. Stosowanie profili kompetencyjnych oraz opisów
stanowisk i funkcji na potrzeby planów: (a) naboru, (b)
rozwoju zawodowego zarówno dla pracowników
szeregowych, jak i kierowników.
7. Zwracanie szczególnej uwagi na potrzeby pracowników w
zakresie rozwoju i działania e-administracji oraz usług
sieciowych (np. poprzez zapewnienie koniecznych szkoleń).
8. Zarządzanie naborem i rozwojem kariery zawodowej
według sprawiedliwych zasad dotyczących zatrudniania,
aspektów różnorodności i równości szans (np. w odniesieniu
do płci, wieku, niepełnosprawności).
Postępowanie w tej sprawie jest prowadzone w
sposób zwyczajowo przyjęty. (1)
Nabór na wolne stanowiska urzędnicze prowadzony
jest wg jasno pokreślonych zasad Zarządzenie WGJ nr
23/2009 z 30.06.2009 w sprawie procedury naboru
na wolne stanowiska urzędnicze w UGJ z podaniem
opisu stanowiska i wymagań kwalifikacyjnych.
Ogłoszenie o naborze podawane jest na tablicy
ogłoszeń, stronie internetowej i BIP. (2)
Wdrożenie systemu do EZD
szkoleń wprowadzających;
dziedzinowych (Ewidencja
Adresów; system ewidencji
pasie drogowym) (7)
poprzedzone było serią
Szkolenia z systemów
Miejscowości, Ulic i
zabytków, lokalizacja w
Pracownicy posiadają zakresy czynności określające:
zadania, obowiązki, Aktualność zakresów czynności
jest badana podczas oceny pracowników – ostatnia w
2014 roku. (6)
Przy naborach zwraca się uwagę na kwestię równego
traktowania, które są zapisane w Reg Pracy.
Zatrudnia się osoby w ramach prac interwencyjnych.
Zatrudnienie odbywa się zgodnie z ustawą o
pracownikach samorządowych. W Urzędzie pracuje
1 osoba z orzeczeniem o niepełnosprawności (8)
Mocne Strony
Obszary do poprawy
Poprzedzanie planowanych wdrożeń szkoleniami dla
pracowników
Brak określenia zasad premiowania i awansowania
Brak określenia zastępstw w zakresach obowiązków
Brak polityki zarządzania zasobami ludzkimi
Punktacja
Łączna punktacja
20
18
3.2 Określanie, rozwijanie i wykorzystywanie kompetencji pracowników w zgodzie z celami
indywidualnymi i organizacyjnymi.
Przykłady:
Dowody:
1. Określanie bieżących kompetencji –na poziomie
indywidualnym i organizacji – pod względem wiedzy,
umiejętności i postaw, oraz systematyczne porównywanie ich z
potrzebami organizacji.
ZWGJ nr 21/2009 z 22.06.2009 w spr. dokonania
okresowej oceny pracowników. obejmuje swym
zakresem wskazanie wymaganych indywidualnych
kompetencji i umiejętności oraz – w efekcie oceny
– określenie poziomu ich spełniania przez
poszczególnych pracowników. W wyniku oceny
pracowniczej określa się także obszary do
doskonalenia,
wskazuje
się
konieczność
skierowania na szkolenie , czy też potwierdza się
zasadność awansowania.(1, 2).
2. Dyskutowanie, ustalanie i upowszechnianie strategii rozwoju
kompetencji, w tym planu szkoleń opartego na obecnych i
przyszłych potrzebach kompetencyjnych - na poziomie
organizacji i poziomie indywidualnym.
3. W zgodzie ze strategią, opracowywanie, uzgadnianie i
dokonywanie przeglądów indywidualnych planów szkolenia i
rozwoju dla wszystkich pracowników i/lub zespołów.
4. Rozwijanie umiejętności zarządczych i przywódczych, jak
również kompetencji interpersonalnych kierownictwa pod
kątem
relacji
z
pracownikami
organizacji,
klientami/obywatelami i partnerami.
5. Wspieranie nowych pracowników i udzielanie im pomocy (np.
poprzez zastosowanie takich narzędzi jak mentoring, coaching,
doradztwo osobiste).
6. Promowanie
pracowników.
wewnętrznej
i
zewnętrznej
mobilności
7. Rozwijanie i promowanie nowoczesnych metod szkolenia (np.
podejście multimedialne, szkolenie na stanowisku pracy, elearning, media społecznościowe).
8. Planowanie działań szkoleniowych i rozwijanie technik
komunikacji w obszarach zarządzania ryzykiem, konfliktu
interesów, równości płci oraz etyki.
9. Dokonywanie wpływu efektów szkoleń i programów rozwoju
pracowników oraz transferu wiedzy pomiędzy pracownikami w
odniesieniu do kosztów działań szkoleniowych - poprzez
monitorowanie oraz analizę kosztów i korzyści.
10. Dokonywanie przeglądów potrzeb w zakresie promowania
karier kobiet i opracowywanie odpowiednich planów dla tego
obszaru.
Kierownictwo – szkolenie dot. kontroli zarządczej
(Sekretarz – studia podyplomowe „finanse i
administracja”; Wójt – studia podyplomowe
„kontrola wewnętrzna”) Aktywny udział na
konferencjach. (4)
Służba przygotowawcza realizowana w oparciu o
ZWGJ nr 22/2009 z 22.06.2009 w sprawie
szczegółowego sposobu przeprowadzenie służby
przygotowawczej w UGJ. (5)
W urzędzie prowadzi się dodatkowe szkolenia dla
pracowników m.in. w zakresie ochrony danych
osobowych. Dodatkowo pracownik otrzymuje
pakiet informacji i dokumentów istotnych dla
działania urzędu, a w szczególności procesów
realizowanych przez niego samego. Za nadzór nad
wdrożeniem nowego pracownika odpowiada
kierownik jego komórki organizacyjnej. (5)
Pracownicy
przekazują
wiedzę
wewnątrz
organizacji (po szkoleniach zewnętrznych szkolą
osoby wewnątrz Urzędu w ramach dzielenia się
wiedzą). (5)
Ze względu na specyfikę urzędu (mała ilość
zatrudnionych osób) wewnętrzna mobilność jest
ważnym elementem pracy każdej z zatrudnionych
w urzędzie osób. Realizuje się również (po
wcześniejszym umówieniu) wyjazdy do klienta
(np. osób niesprawnych ruchowo lub do działań
terenowych) (6)
Pracownicy są kierowani na szkolenia konieczne z
zakresu wykonywanych czynności, (certyfikaty,
zaświadczenia, materiały z odbytych szkoleń.).
Pracownicy urzędu korzystają ze szkoleń eelearningowych (np. e-szkolenie z zakresu obsługi
systemów ewidencji miejscowości, ulic i adresów)
a także webinariów. (7)
Mocne Strony
Obszary do poprawy
Wykorzystywanie ocen pracowniczych do działań
W urzędzie nie określa się i nie planuje potrzeb
19
doskonalących (szkolenia).
szkoleniowych .
Duża wewnętrzna mobilność pracowników
Brak przeglądów potrzeb w zakresie promowania
karier kobiet i opracowywanie odpowiednich planów
dla tego obszaru.
Nie dokonuje się oceny efektów szkoleń.
Punktacja
Łączna punktacja
35
3.3 Angażowanie pracowników przez rozwijanie otwartego dialogu oraz upodmiotowienie, wspierając
jednocześnie jakość ich życia.
Przykłady:
Dowody:
1. Promowanie kultury dialogu i otwartej komunikacji oraz
zachęcanie do pracy zespołowej.
W sposób zwyczajowo przyjęty w UGJ pracuje się
zespołowo (np. komisja przetargowa, zespół ds.
zarządzania kryzysowego). Dodatkowo praca
zespołowa praktykowana jest w ramach w
ramach referatu,. (1)
2. Proaktywne tworzenie sprzyjającego środowiska i
odpowiednich mechanizmów pozyskiwania pomysłów i sugestii
pracowników (np. systemy zgłaszania propozycji, grupy robocze,
„burze mózgów”).
3. Włączanie pracowników i ich przedstawicieli (np. związków
zawodowych) w opracowywanie planów, strategii i celów,
projektowanie procesów oraz określanie i realizowanie działań
doskonalących.
4. Poszukiwanie pomiędzy kierownictwem i pracownikami
porozumienia/konsensusu w sprawie wyznaczania celów
długofalowych oraz sposobów pomiaru ich osiągania.
5. Regularne przeprowadzanie badań ankietowych wśród
pracowników, publikowanie wyników oraz dostarczanie
informacji zwrotnej dotyczącej podjętych działań.
6. Zapewnienie pracownikom możliwości przekazywania
informacji zwrotnej na temat jakości zarządzania realizowanego
przez ich przełożonych.
7. Zapewnienie dobrych warunków środowiskowych miejsca
pracy w całej organizacji – w tym dbałość o wymogi zdrowotne i
bezpieczeństwa.
8. Zapewnienie warunków sprzyjających zachowaniu właściwej
równowagi pomiędzy pracą a życiem osobistym pracowników
(np. poprzez elastyczny czas pracy) oraz zwracanie uwagi na
potrzeby pracowników zatrudnionych na niepełny etat lub
osoby na urlopie macierzyńskim/ojcowskim.
9. Zwracanie szczególnej uwagi na potrzeby pracowników
znajdujących się w trudnej sytuacji życiowej i osób
niepełnosprawnych.
10. Zapewnienie metod nagradzania pracowników w sposób
pozafinansowy (np. poprzez wspieranie działań społecznych,
kulturalnych i sportowych).
Wójt powołuje zespoły robocze do realizacji
niektórych zadań/ tematów – np.: zespoły
spisowe, zespół do samooceny. W części
przypadków Wójt wydaje zarządzenia dotyczące
zadań realizowanych zespołowo np. sprawy
przeprowadzenia
wyborów,
opracowania
strategii. (1)
W sposób zwyczajowo przyjęty stosuję się
technikę
burzy
mózgów
na
poziomie
poszczególnych komórek organizacyjnych. (2)
Polityka „otwartych drzwi” prowadzona przez
Wójta. Każdy pracownik ma możliwość
bezpośredniej rozmowy z Wójtem. (1,6)
Na bieżąco prowadzone są działania zmierzające
do
zapewnienia
dobrych
warunków
środowiskowych miejsca pracy w całej organizacji,
włączając w to dbałość o wymogi zdrowotne i
bezpieczeństwa (na działania w zakresie BHP
podpisana jest umowa z firmą zewnętrzną.
Przeprowadzono ocenę ryzyka zawodowego w
2013r).(7)
Istnieje możliwość dostosowywania godzin pracy
do indywidualnych potrzeb pracowników –
przerwy na karmienia dla matek karmiących,
możliwość zwolnienia pracownika w ciągu dnia
pracy w celu załatwienia spraw osobistych. (8)
Zaangażowanie kierownictwa i pracowników w
pomoc w trudnych sytuacjach życiowych
pracowników
(pomoc
socjalna).
Kasa
zapomogowo-pożyczkowa, ZFŚS. (9)
Urząd organizuje m.in. spotkania świąteczne,
wspólne składanie życzeń dla solenizantów i
jubilatów itp.. (10)
20
Mocne Strony
Obszary do poprawy
Zasada „otwartych drzwi” promowana przez
kierownictwo zapewniająca ciągłą dostępność w
ważnych dla urzędu sprawach.
Ze względu na brak wyznaczonych celów długofalowych
nie prowadzi się uzgodnień pomiędzy kierownictwem i
pracownikami w zakresie m.in. pomiaru osiągnięcia tych
celów.
Cykliczne spotkania kadry kierowniczej (poniedziałki).
Urząd nie prowadzi badań ankietowych wśród
pracowników.
Punktacja
Łączna punktacja
35
21
Kryterium 4 - Partnerstwo i zasoby
4.1. Budowanie i rozwijanie kluczowych relacji partnerskich z właściwymi organizacjami.
Przykłady:
Dowody:
1. Identyfikacja partnerów z sektora prywatnego, z
obszaru społeczeństwa obywatelskiego, kluczowych
partnerów publicznych oraz charakteru relacji (np.
nabywca
–
dostawca,
dostawca
produktów
komplementarnych/zastępczych, itd.).
W UG prowadzi się bazę organizacji pozarządowych i
grup
nieformalnych
(http://www.jasieniec.pl/ngogora/lista-organizacji). (1)
2. Zawieranie odpowiednich umów partnerskich i
zarządzanie nimi z uwzględnieniem różnych aspektów
odpowiedzialności społecznej, takich jak społecznoekonomiczny czy ekologiczny wpływ wywierany przez
dostarczane produkty i usługi.
Urząd zawiera umowy i współpracuje z organizacjami III
sektora na realizację zadań gminy (kluby sportowe i
organizacje NGO w ramach dotacji celowych). (2)
3. Inicjowanie i organizowanie zadaniowych relacji
partnerskich oraz opracowywanie i wdrażanie wspólnych
projektów z innymi organizacjami sektora publicznego, w
tym znajdujących się na różnych poziomach
instytucjonalnych.
4. Regularne monitorowanie i ocena wdrażania i
wyników relacji partnerskich.
Urząd zawiera umowy partnerskie
międzygminny Natura; LGD; ) (2)
(np.
związek
Występuje nieformalna wymiana doświadczeń z innymi
jst m.in. podczas uczestnictwa w forach branżowych (np.
konferencja
związku
międzygminnego
dot.
gospodarowania odpadami) i z pracownikami innych
urzędów.(8)
W zamówieniach publicznych starannie określa się
warunki udziału w postępowaniach uwzględniając
odpowiedni poziom odpowiedzialności społecznej
wykonawców (9)
5. Identyfikacja potrzeb zawierania długoterminowych
partnerstw publiczno- prywatnych (PPP) oraz rozwijanie
ich w odpowiednich obszarach, w zależności od
zapotrzebowania.
6. Określanie zakresów odpowiedzialności każdej ze
stron w zarządzaniu związkami partnerskimi, z
uwzględnieniem kontroli, ewaluacji i przeglądów.
7. Zwiększanie potencjału organizacji poprzez
wykorzystywanie stażów/praktyk pracowniczych.
8. Wymiana „dobrych praktyk” z partnerami oraz
stosowanie zasady wzajemnego uczenia się i
benchmarkingu.
9. W kontekście zamówień publicznych wybór
dostawców
wykazujących
odpowiedni
poziom
odpowiedzialności społecznej.
Mocne Strony
Obszary do poprawy
Dobre relacje Urzędu z organizacjami pozarządowymi i
grupami nieformalnymi
Brak identyfikacji partnerów z sektora prywatnego.
Nie zawiera się umów dotyczących współpracy publiczno –
prywatnej (PPP).
Punktacja
Łączna punktacja
20
22
4.2. Budowanie i rozwijanie relacji partnerskich z klientami/obywatelami.
Przykłady:
Dowody:
1. Zapewnienie proaktywnej polityki informacyjnej (np. w
zakresie
sposobu
pracy
organizacji,
właściwości
poszczególnych organów władzy publicznej, struktury i
procesów w danej organizacji itd.).
Wójt (lub wyznaczony pracownik Urzędu) obecny
jest w większości zebrań wiejskich we wszystkich
miejscowościach gminy.
Wójt przyjmuje
interesantów przez cały czas urzędowania (nie ma
wyznaczonych godzin, Wójt stara się nie odmawiać
rozmowy zgodnie z polityką otwartych drzwi, którą
promuje) (1,3)
2. Aktywne zachęcanie klientów/obywateli do organizowania
się, zgłaszania swoich potrzeb i wymagań, oraz wspieranie
partnerstwa z obywatelami, reprezentatywnymi grupami
obywatelskimi
oraz
organizacjami
społeczeństwa
obywatelskiego.
3. Zachęcanie klientów/obywateli i ich przedstawicieli do
włączania się w proces konsultacji oraz do uczestnictwa w
procesach
podejmowania
decyzji
w
organizacji
(współprojektowanie i współdecydowanie), np. poprzez grupy
konsultacyjne, ankiety, badania opinii publicznej).
4. Określenie ram aktywnego poszukiwania pomysłów,
sugestii i skarg klientów/obywateli, oraz zbierania ich za
pomocą odpowiednich mechanizmów (np. badania opinii
publicznej, grupy konsultacyjne, ankiety, sondaże itp.).
Analizowanie i wykorzystywanie tych informacji oraz
rozpowszechnianie wyników.
Urząd zachęca się do angażowania obywateli do
organizowania się i zgłaszania swoich potrzeb i
wymagań. Dzięki temu zrealizowano już kilka
projektów ( m.in.: działania w świetlicy np.
wolontariat ze szkoły; harcówka – sala przy OSP;
grupie młodzieży ze Zbroszy dofinansowano zakup
pieca do ogrzewania świetlicy przy OSP),
zrealizowano projekty dotacyjne dla klubów
sportowych na realizacje zadań sportowych.
Tworzony jest coroczny Program współpracy z
organizacjami pozarządowymi. (3)
UGJ stosuje wymagane przepisami prawa
rozwiązania w zakresie rozpatrywania skargi i
wniosków składnych przez klientów. (4)
5. Zapewnienie przejrzystości funkcjonowania organizacji oraz
procesów podejmowania decyzji (np. przez publikowanie
sprawozdań, organizowanie konferencji prasowych i
umieszczanie informacji w Internecie).
Zachęca się mieszkańców do konsultacji w
sprawach realizowanych przez UGJ poprzez
ogłoszenia na stronie internetowej, w gazecie
lokalnej oraz w kościele. (2)
6. Określanie i uzgadnianie sposobów stymulowania rozwoju
roli obywateli/klientów jako współświadczących usługi (np. w
zakresie zarządzania odpadami) oraz współoceniających (np.
poprzez regularne pomiary poziomu satysfakcji).
Urząd prowadzi aktywną politykę informacyjną
poprzez stworzenie warunków organizacyjnych
umożliwiających dostęp klientów do informacji na
temat kompetencji i zadań poszczególnych
komórek organizacyjnych oraz procesów przez nie
realizowanych.
Wszelkie
działania
Urzędu
dotyczące istotnych zagadnień dla klientów są
podawane do publicznej wiadomości n. w formie
elektronicznej (na stronie www lub BIP) lub
pisemnej „kartki od Sołtysa”) (5)
Wiadomości bieżące o charakterze informacyjnym
podawane są do publicznej wiadomości na stronach
internetowych oraz w lokalnych gazetach. (5)
7. Rozwijanie efektywnego zarządzania oczekiwaniami
poprzez wyjaśnianie klientom, jakich usług mogą oczekiwać
przy określonych (np. w kartach usług) wskaźnikach jakości.
8. Zapewnienie aktualnej informacji na temat ewolucji
indywidualnych i społecznych zachowań obywateli/klientów.
Artykuły w prasie lokalnej . Artykuły na stronach
internetowych. Protokoły z Zebrań Wiejskich.
Protokoły z sesji Rady Gminy w Jasieńcu. (5)
Często aktualizowana strona internetowa zawiera
informacje dotyczące działalności UGJ. Na stronach
BIP zamieszczane są ogólne informacje dot.
działalności UGJ., budżet i sprawozdanie z budżetu,
w tym z wyodrębnieniem kosztów działania UG. (5)
2 umowy z prasą lokalna – ukazują się 1 / miesiąc
informacje o działalności urzędu. (8)
Urząd poprzez kampanię informacyjną prowadzoną
na stronach internetowych, w prasie lokalnej, w
23
trakcie spotkań i zebrań z interesantami zachęca do
włączania się w sprawy społeczne (8)
Mocne Strony
Obszary do poprawy
Dobrze funkcjonujący system informowania mieszkańców
z wykorzystaniem pomocy Sołtysów („kartki do
Sołtysów”)
Brak opracowanych kart usług dla mieszkańców
Punktacja
Łączna punktacja
35
4.3. Zarządzanie finansami.
Przykłady:
Dowody:
1. Wzajemne dostosowywanie, w sposób wydajny,
efektywny i ekonomiczny, gospodarki finansowej i celów
strategicznych.
Urząd dostosowuje podział środków finansowych do
własnych potrzeb niezbędnych do realizacji celów
strategicznych
- Wieloletnia Prognoza Finansowa
(Uchwała Rady Gminy w sprawie Wieloletniej prognozy
finansowej na lata 2015 – 2023 (Uchwała nr VII.40.2015
Rady Gminy Jasieniec z dnia 11 sierpnia 2015 r.) budżet
dotyczy Gminy, ale jego znaczna część dotyczy realizacji
zadań realizowanych przez Urząd. (1)
2. Analiza ryzyk i szans wynikających z decyzji
finansowych.
3. Zapewnienie przejrzystości finansów i budżetu.
4. Zapewnienie wydajnego kosztowo, efektywnego oraz
ekonomicznego zarządzania zasobami finansowymi
poprzez
zastosowanie
efektywnych
systemów
zarządzania kosztami controllingu.
5.
Wprowadzanie
systemów
planowania
i
monitorowania budżetu i kosztów (np. budżetów
wieloletnich, programów budżetów projektowych,
budżetów energetycznych).
6. Delegowanie i decentralizacja uprawnień finansowych
i ich dostosowanie do potrzeb controllingu w całej
organizacji.
7. Opieranie decyzji inwestycyjnych i kontroli finansowej
na
analizie
kosztów
i
korzyści,
zasadzie
trwałego/zrównoważonego rozwoju oraz etyce.
8. Uwzględnianie w dokumentach budżetowych danych
o efektywności, takich jak informacje o osiągniętych
celach, w kontekście efektów bezpośrednich i
długofalowych.
Budżet gminy i sprawozdania z realizacji budżetu w tym z
uwzględnieniem działania Urzędu są publikowane w
sposób zwyczajowo przyjęty oraz na stronie internetowej
BIP, tablica ogłoszeń - informacje Skarbnika na sesjach
Rady (3)
Opracowano i wdrożono politykę rachunkowości i
zarządzenie w sprawie obiegu dokumentów finansowo księgowych; (w trakcie aktualizacji). (3)
Określono założenia (projekt procedury) i planuje się
wdrożyć procedurę zamówień publicznych poniżej
30 000 Euro (4)
Deleguje się odpowiedzialności i uprawnienia w zakresie
podejmowania decyzji finansowych – upoważnienia
pracowników do sprawdzania dokumentów pod
względem merytorycznym. (6)
W Urzędzie Gminy przeprowadza się analizę kosztów
świadczenia usług na podstawie danych historycznych
dotyczących kosztów realizowanych zadań oraz
porównuje z się koszty z innymi gminami (np. koszt
roboczogodziny świadczonych usług, oprocentowanie
kredytów, koszt wykonania km drogi, sieci wodociągowej
i kanalizacyjnej, dokumentacja techniczna i kosztorysy).
Dla większości realizowanych zadań jednym z
obligatoryjnych elementów przygotowania informacji do
decyzji
Wójta
jest
udokumentowana
analiza
ekonomiczna. (4 i 7)
W sprawozdaniu rocznym z wykonania budżetu oraz w
informacji półrocznej o wykonaniu budżetu przedstawia
24
się stopień realizacji zadań wieloletnich w tym takich za
które odpowiedzialny jest Urząd. (8)
Mocne Strony
Obszary do poprawy
Podjęto działania w celu formalnego uregulowania sfery
zamówień publicznych poniżej 30 000 Euro
Nie wdrożona procedura zamówień publicznych poniżej
30 000 Euro
Prowadzenie analizy kosztów na podstawie danych
historycznych
Nie prowadzi się pomiarów efektywności realizacji
budżetu
Punktacja
Łączna punktacja
20
4.4 Zarządzanie informacją i wiedzą.
Przykłady:
Dowody:
1.
Opracowywanie
systemów
zarządzania,
przechowywania oraz oceny informacji i wiedzy w
organizacji, zgodnie z celami strategicznymi i
operacyjnymi.
Urząd w sposób stały monitoruje wiedzę i informacje,
jakimi dysponują pracownicy poprzez dostęp do
programu prawniczego – LEX. (2)
2. Zapewnienie pozyskiwania, przetwarzania i
skutecznego wykorzystywania odpowiednich informacji
ze źródeł zewnętrznych.
3. Stałe monitorowanie wiedzy i informacji, jakimi
dysponuje organizacja, a jednocześnie czuwanie nad
zapewnieniem
ich
prawdziwości,
poprawności,
wiarygodności i bezpieczeństwa, a także nad
dostosowaniem ich do planów strategicznych oraz
obecnych i przyszłych potrzeb interesariuszy.
4. Tworzenie wewnętrznych kanałów kaskadowego
przepływu informacji w całej organizacji tak, aby
zapewnić wszystkim pracownikom dostęp do wiedzy i
informacji odpowiednich dla ich zadań i celów (intranet,
biuletyn informacyjny, informator wewnętrzny itp.).
5. Zapewnienie stałego transferu wiedzy pomiędzy
pracownikami w organizacji (np. mentoring, coaching,
instrukcje, podręczniki).
6. Udostępnianie odpowiedniej informacji i danych oraz
ich wymiana ze wszystkimi interesariuszami w sposób
systematyczny
i
przyjazny
użytkownikowi,
z
uwzględnieniem specyficznych potrzeb wszystkich
członków społeczeństwa, w tym osób starszych,
niepełnosprawnych, itd.
7. Zapewnienie, aby kluczowe informacje i wiedza
odchodzących pracowników pozostały w organizacji.
Pracownicy biorą udział w szkoleniach – certyfikaty
wpięte do akt osobowych. Pracownicy UGJ utrzymują
stały kontakt z pracownikami innych urzędów. (2)
Kierownictwo urzędu zapewnienia pozyskiwanie,
przetwarzanie
i
skuteczne
wykorzystywanie
odpowiednich informacji ze źródeł zewnętrznych np.:
poprzez zapewnienie pracownikom prenumeraty
wydawnictw specjalistycznych (Zamówienia Publiczne;
Gospodarka Komunalna; Sprawy Kadrowe), dostęp do
portalu prawnego LEX, portali księgowych i
administracyjnych (Gazeta prawna, Poradnik OOŚ;
newslettery; portale zw. z funduszami unijnymi). (3)
Założona poczta elektroniczna dla każdego pracownika.
Wspólne miejsce na serwerze lokalnym. Aplikacja dot.
spraw
f-k
posiada
wspólną
bazę
danych
(międzywydziałową)(4)
Aktualizowana na bieżąco strona internetowa UGJ.
Ogłoszenia wywieszane na tablicach ogłoszeń wewnątrz i
na zewnątrz słupy ogłoszeniowe w sołectwach.
Przekazywanie informacji do sołtysa – sołtys „pisze
kartkę” i dystrybuuje wśród mieszkańców, w UGJ oraz na
tablicach ogłoszeń w sołectwach. Przekazywanie
kluczowych informacji mieszkańcom na zebraniach
sołeckich oraz ogłoszenia w kościele. Udostępnienie na
str. internetowej, aktów prawa miejscowego dla
mieszkańców i klientów. (6)
25
Mocne Strony
Obszary do poprawy
Preferowanie elektronicznego dostępu do wiedzy ze
względu na szybkość aktualizacji danych (portale
internetowe wiedzy).
Brak odpowiednich zasobów do efektywnego zarządzania
wiedzą (np. zamieszczania dokumentów na serwerze
plików). Ograniczona dostępność miejsca na serwerze.
W związku ze specjalizacją stanowiskową brak jest
systemowych rozwiązań w zakresie przekazywania wiedzy.
Zarządzanie informacją i wiedzą w większości przypadków
odbywa się na zasadach zwyczajowych bez podejścia
systemowego oraz wyspecyfikowanych do tego narzędzi
Punktacja
Łączna punktacja
30
4.5. Zarządzanie technologią.
Przykłady:
Dowody:
1. Projektowanie zarządzania technologią w zgodzie z
celami strategicznymi i operacyjnymi.
Wykorzystuje się oprogramowanie informatyczne do
zarządzania wiedzą i zadaniami realizowanymi w
Urzędzie.
Dzięki aplikacjom EA (Elektroniczna
Administracja) jest zapewniony dostęp do wielu
systemów dziedzinowych co ułatwia i usprawnia pracę
w urzędzie.
2. Wdrożenie, monitorowanie oraz ocena efektywności
kosztowej stosowanej technologii.
3. Zapewnienie bezpiecznego, efektywnego i wydajnego
stosowania technologii, ze szczególnym uwzględnieniem
umiejętności pracowników.
4. Efektywne stosowanie odpowiednich technologii do np.:
- zarządzania projektami i zadaniami,
- zarządzania wiedzą,
- wspierania uczenia się i działań doskonalących,
- wspierania wzajemnych relacji z interesariuszami i
partnerami,
- wspierania idei budowania i utrzymania wewnętrznych i
zewnętrznych sieci współpracy.
5. Określenie, w jaki sposób teleinformatyka może być
wykorzystywana do usprawnienia świadczenia usług.
6. Wykorzystanie zasobów teleinformatycznych
potrzebnych do świadczenia inteligentnych i efektywnych
usług sieciowych, w celu usprawnienia świadczenia usług
dla klientów.
7. Stała gotowość do wdrażania innowacji
technologicznych i ew. dokonywanie przeglądu polityki
organizacji w tym zakresie.
8. Uwzględnianie społeczno-ekonomicznego i
ekologicznego wpływu teleinformatyki, np. zarządzanie
odpadami w przypadku pojemników na tusz, ograniczona
dostępność do usług w przypadku niezinformatyzowanych
- firmy Macrologic (obsługa finansowa i kadrowa;
podatki; przedszkole; czynsze; woda; ścieki)
- 7 systemów dziedzinowych do poszczególnych zadań
(m.in.: EMUIA; f-k; pefro)n
- System ewidencji Ludności SELWIN, PESEL, System
Obsługi dowodów Osobistych, system Urząd Stanu
Cywilnego, CEIDG, Ewidencja dróg i obiektów
mostowych (1)
Na stanowiskach komputerowych stosowane są
zabezpieczenia w postaci programu antywirusowego
oraz zabezpieczenia hasłami dostępu do programów
użytkowych. Opracowano Politykę bezpieczeństwa
danych osobowych. Powołany jest również
Administrator Bzpieczeństwa Informacji w celu
sprawowania nadzoru nad przetwarzanymi danymi
osobowymi i ich prawidłowym zabezpieczeniem .
Zaplanowano sprawdzenia i nowe szkolenia dla
pracowników . (3)
Zakup nowego oprogramowania komputerowego
dokonuje się w taki sposób, aby było ono możliwie
najbardziej kompatybilne z programami już
istniejącymi (np. oprogramowanie do inwentaryzacji
współpracującego z nakładką "Środki trwałe"). (4,6)
Udostępniona jest dla klientów i mieszkańców
świetlica z ogólnodostępnymi komputerami (6
komputerów, drukarka, sprzęt do prezentacji
26
użytkowników.
multimedialnych i drukarka 3D ) (8)
W miarę potrzeb i postępu technologicznego sprzęt
komputerowy wymieniany jest na nowy np.:
- do wdrożenia EZD urząd otrzymał zasoby (komputer;
skaner; drukarka),
- dostarczono 2 komputery do projektu EA i 2 serwery)
Wdrożono system EZD w urzędzie (7)
Przy zakupach drukarek urząd kieruje się kryterium
m.in. wydajności i efektywności eksploatacji (mniej
zużytych tonerów/większa wydajność wydruku. Zużyte
tonery odbierane są zgodnie z zawarta umową przez
dostawcę materiałów eksploatacyjnych. (8)
Mocne Strony
Obszary do poprawy
Wdrożony system EZD
Braki w sprzęcie (wydajność systemów operacyjnych) do
pełnego wykorzystania aplikacji
Nowoczesna świetlica z drukarką 3D udostępniona dla
klientów i mieszkańców.
Nie prowadzi się badań efektywności kosztowej
wprowadzonych rozwiązań
W UG nie ma ogólnego planu informatyzacji. Brak
określenia, w jaki sposób teleinformatyka może być
wykorzystywana do usprawnienia świadczenia usług,
Punktacja
Łączna punktacja
35
4.6. Zarządzanie infrastrukturą.
Przykłady:
Dowody:
1. Wzajemne dostosowanie efektywności kosztowej
infrastruktury oraz potrzeb i oczekiwań personelu i
klientów (np. alokacja powierzchni biurowej, dostępność
transportu publicznego).
Lokalizacja Urzędu Gminy umożliwia załatwienie
wszystkich spraw urzędowych w jednym budynku. W
urzędzie na parterze wywieszono tablicę informacyjną.
Sekretariat udziela informacji w zakresie komórki
organizacyjnej właściwej do załatwienia sprawy (1)
2. Zapewnienie bezpiecznego, efektywnego i wydajnego
wykorzystania infrastruktury biurowej w oparciu o cele
strategiczne i operacyjne, z uwzględnieniem potrzeb
pracowników, kultury lokalnej oraz ograniczeń
fizycznych.
3. Zapewnienie wydajnego, efektywnego kosztowo oraz
przyjaznego środowisku utrzymania budynków, biur,
wyposażenia i materiałów.
4. Zapewnienie wydajnego, efektywnego kosztowo i
przyjaznego
środowisku
użytkowania
środków
transportu i zasobów energii oraz ich optymalizacji.
5. Zagwarantowanie odpowiedniej dostępności fizycznej
budynków zgodnie z potrzebami i oczekiwaniami
pracowników i klientów/obywateli (np. dostępność dla
Do urzędu możliwy jest dojazd autem i PKS (autobusy
„rejsowe” zabierają dzieci do szkół ale też interesantów)
(1)
Budynek Urzędu wyposażony jest w sprzęt p.poż. i
instrukcje p.poż. Okresowo dokonuje się przeglądów
sprawności tego sprzętu oraz przeglądu budynku (np.
instalacje kominowe), co odnotowuje się w książce
obiektu budowlanego lub w protokołach z przeglądu.(2)
W 2007 r. był remont powiększenie wejścia do urzędu.
Planuje się na 2016 rok termomodernizację budynku (w
ramach środków UE) wymianę źródeł ciepła i remont
kotłowni. (3)
W urzędzie panuje zasada otwartości dla klienta
(pracownicy
schodzą
do
osób
starszych
i
27
osób niepełnosprawnych, parking lub transport publiczny
itd.).
6. Opracowanie zintegrowanej polityki gospodarowania
majątkiem rzeczowym, z uwzględnieniem bezpiecznego
recyklingu/ utylizacji, np. poprzez zarządzanie
bezpośrednie lub podwykonawstwo.
7. Udostępnianie infrastruktury na rzecz lokalnej
wspólnoty.
niepełnosprawnych by załatwić
sprawę, pomagają
klientom urzędu) (5)
Urząd zapewnia ogólnodostępne toalety w budynkach.
Urząd posiada pochylnię dla osób niepełnosprawnych.
Łazienka na parterze przystosowana jest dla potrzeb
osób niepełnosprawnych, dostępny jest schodołaz dla
osób niesprawnych ruchowo.
Urząd posiada 2 parkingi
niepełnosprawnych (5)
są
2
miejsca
dla
Standardowo drukarki ustawione są na druk dwustronny.
Jest podpisana umowa na odbiór odpadów
segregowanych, jednak na korytarzach nie ma
ustawionych koszt na odpady. Ok. 2 razy do roku
zaborcze zamówienia mat. eksploatacyjnych i
materiałów biurowych. (6)
Sala konferencyjna udostępniana jest na zebrania
wiejskie, na szkolenia sadownicze dla mieszkańców (np.
spotkania z doradcami sadowniczymi). (7)
Mocne Strony
Obszary do poprawy
Dobre przystosowanie infrastruktury urzędu oraz
przyjazne i otwarte podejście do osób niepełnosprawnych
(schodołaz, łazienka, miejsca parkingowe, pochylnia).
Brak wewnętrznego transportu Gminnego
Brak biura obsługi klienta; Brak punktu informacyjnego
Nie bada się obciążenia praca
Punktacja
Łączna punktacja
35
28
Kryterium 5 - Procesy
5.1. Stałe identyfikowanie, projektowanie, zarządzanie i udoskonalanie procesów z udziałem
interesariuszy.
Dowody:
Przykłady:
1. Bieżące identyfikowanie, mapowanie,
dokumentowanie procesów kluczowych.
opisywanie
i
2. Identyfikowanie właścicieli procesów (osób, które
kontrolują wszystkie kroki procesu), przydzielanie im
odpowiedzialności i uprawnień.
3. Analizowanie i ocena procesów, ryzyk i kluczowych
czynników sukcesu, z uwzględnieniem celów organizacji i
zmian zachodzących w jej otoczeniu.
Procedury opracowywane w Urzędzie mają swoich
właścicieli. W zarządzeniach wprowadzających jest
zapis odnośnie osoby wykonującej wykonanie
zarządzenia.
Planuje się prowadzenie oceny ryzyka w ramach
kontroli zarządczej.
4. Zapewnienie, że procesy wspierają cele strategiczne, są
planowane i zarządzane, tak aby osiągać założone cele.
5. Włączanie pracowników i innych odpowiednich
zewnętrznych interesariuszy w projektowanie i doskonalenie
procesów w oparciu o ich zmierzoną wydajność, efektywność i
rezultaty (efekty i następstwa).
6. Rozdzielanie zasobów na procesy, stosownie do stopnia
ważności ich udziału w realizacji strategicznych celów
organizacji.
7. Stałe upraszczanie procesów; proponowanie, jeżeli jest to
potrzebne, zmian wymagań prawnych które wpływają na te
procesy.
8. Koordynowanie i synchronizacja procesów.
9. Wyznaczanie zorientowanych na interesariuszy celów
procesów oraz wdrażanie wskaźników wydajności w celu
monitorowania efektywności procesów (np. karty klienta,
umowy zadaniowe/porozumienia dotyczące poziomu jakości
usług).
10. Monitorowanie i ocena wpływu teleinformatyki oraz eusług na procesy organizacji (np. w odniesieniu do wydajności,
jakości, efektywności).
11. Wprowadzanie innowacji w procesach w oparciu o
systematyczne krajowe i międzynarodowe praktyki
wzajemnego uczenia się (benchlearning).
Mocne Strony
Obszary do poprawy
Podjęto działania w zakresie przeprowadzenia oceny
ryzyka.
Nie identyfikuje się, nie opisuje i nie zarządza się
procesami. Nie wyznaczono właścicieli procesów.
Brak badań wśród pracowników w zakresie udoskonalenia
procesów
Nie prowadzi się oceny ryzyka procesów
Punktacja
Łączna punktacja
15
29
5.2. Opracowywanie i dostarczanie usług i produktów zorientowanych na klientów /obywateli.
Przykłady:
Dowody:
1. Zidentyfikowanie efektów (usług i produktów)
kluczowych procesów.
Efekty (usług i produktów) kluczowych procesów urzędu
wynikają z przepisów prawa. (1)
2. Włączanie obywateli/klientów w projektowanie i
doskonalenie usług i produktów (np. poprzez ankiety,
informację zwrotną, grupy fokusowe, wywiady na temat
dopasowania usług, produktów i ich efektywności, biorąc
pod uwagę kwestię płci oraz inne aspekty
różnorodności).
Badanie opinii i satysfakcji klientów urzędu prowadzone
jest na zasadzie zwyczajowej oceny bieżących kontaktów
przez pracowników, którzy identyfikuję ew. niski poziom
zadowolenia klientów i określają ODP (2, 3)
3. Włączanie obywateli/klientów i interesariuszy w
opracowywanie standardów jakości usług i produktów
(efektów procesu), które odpowiadają oczekiwaniom
obywateli/klientów i mogą być zarządzane przez
organizację.
4. Włączanie obywateli/klientów w dostarczanie usług
oraz przygotowanie obywateli/klientów oraz urzędników
do nowych relacji i zmieniających się ról.
5. Włączanie obywateli/klientów w projektowanie i
opracowywanie nowych rodzajów interaktywnych usług,
dostarczanie informacji i efektywnych kanałów
komunikacji.
6. Zapewnianie dostępu do odpowiedniej i wiarygodnej
informacji w celu udzielania pomocy i wsparcia
obywatelom/klientom, jak również informowania ich o
wdrożonych zmianach.
7. Ułatwianie dostępu do organizacji (np. elastyczne
godziny pracy, dokumenty w różnorodnej formie, np. w
formie papierowej i elektronicznej, we właściwych
językach, plakaty, broszury, tablice informacyjne głosowe
i w zapisie Braille’a).
8. Opracowywanie sprawnych systemów i procedur
udzielania odpowiedzi i reagowania na skargi.
Urząd na stronie internetowej www.jasieniec.pl i BIP
umieścił podstawowe informacje na temat swojej
działalności i świadczonych usług. (6)
Klienci mogą wysyłać korespondencje do Urzędu drogą
elektroniczną. (7)
Zapewniono możliwość obsługi klientów głuchoniemych
- jedna osoba przeszkolona. Strona www posiada wersję
kontrastową (7)
W wyjątkowych sytuacjach istnieje możliwość obsłużenia
klienta o dogodnej dla niego porze dnia, po
wcześniejszym umówieniu się (USC). Interwencje na
zewnątrz (7)
Klienci mają możliwość wnoszenia opłat w dogodny dla
nich sposób: w kasie urzędu, u inkasentów (podatki),
przelewami (aktualne numery kont bankowych są na
stronie internetowej). (7)
Unowocześnienie usług oferowanych przez urząd:
możliwość złożenia wniosków drogą elektroniczną,
zarejestrowana elektroniczna skrzynka podawcza ePUAP. (7)
Procedura reagowania na skargi zawarta jest w
rozporządzeniu i KPA i jest ona stosowana w Urzędzie
(rejestr skarg i wniosków, dokumentacja dot. skarg i
wniosków). (8)
Mocne Strony
Obszary do poprawy
Zasada otwartości na klienta (dostępność urzędników
dla klienta, otwartość na problemy,)
Strona BIP nie posiada wersji z wysokim kontrastem dla
osób słabowidzących i niedowidzących.
Brak opracowanych kart usług dla klientów Urzędu
Punktacja
Łączna punktacja
25
30
5.3. Koordynowanie procesów wewnątrz organizacji oraz z innymi właściwymi organizacjami.
Przykłady:
Dowody:
1. Określanie łańcucha świadczenia usług, do którego
organizacja należy oraz jej partnerów w tym łańcuchu.
Realizuje się działania zwyczajowo przyjęte związane z
zaplanowaniem i polepszeniem współpracy pomiędzy
UG a np. organizacjami pozarządowymi – proces dotacji i
jej rozliczania, uzgadnianie arkuszy organizacyjnych
(realizacja
wspólnego
procesu
z
placówkami
oświatowymi), planowanie budżetu i sprawozdawczość
budżetowa (realizacja wspólnego procesu z RIO).
Działania w tym zakresie są realizowane bez
uwzględnienia podejścia procesowego. (1,2)
2. Koordynowanie i łączenie procesów z kluczowymi
partnerami w sektorze prywatnym, pozarządowym i
publicznym.
3. Opracowanie z partnerami w łańcuchu usług
wspólnego systemu w celu ułatwienia wymiany danych.
4. Badanie przebiegu kontaktów obywatela/konsumenta
z kolejnymi organizacjami, w celu uzyskania wiedzy
pozwalającej lepiej koordynować procesy i przezwyciężać
ograniczenia organizacyjne.
5. Tworzenie zespołów zadaniowych w organizacjach/u
usługodawców w celu rozwiązywania problemów.
6. Wdrażanie zachęt (i stwarzanie warunków) dla
kierownictwa i pracowników do tworzenia wspólnych
procesów wewnątrz organizacji (np. usługi wspólne i
rozwijanie wspólnych procesów pomiędzy różnymi
jednostkami/komórkami).
7. Tworzenie kultury zarządzania procesami
wykraczającymi poza granice komórek organizacyjnych,
przełamującej tradycyjne myślenie „silosowe”,
koordynowanie procesów w organizacji lub rozwijanie
procesów wspólnych.
Coroczne określanie form współpracy z NGO w formie
programu współpracy. Program określa przebieg procesu
wnioskowania, dotowania, rozliczania dotacji. (2)
W sposób zwyczajowo konsultuje się aspekty finansowe
realizacji inwestycji z innymi JST (np. budowa dróg
krzyżujących się z drogami powiatowymi; budowa dróg
powiatowych; dróg wojewódzkich). (2)
Urząd w planowaniu i realizacji swoich procesów
uwzględnia pracę innych instytucji zarówno gminnych jak
i innych (np. rejestracja działalności gospodarczej,
zaświadczenia do ZUS/GUS. (2)
Mocne Strony
Obszary do poprawy
Urząd w planowaniu i realizacji swoich procesów
uwzględnia pracę innych instytucji zarówno gminnych
jak i innych (np. rejestracja działalności gospodarczej,
zaświadczenia do ZUS/GUS
Urząd nie posiada wypracowanych formalnych rozwiązań
w zakresie współpracy ze stronami zainteresowanymi
dotyczących koordynacji, synchronizacji procesów, jak
również wspólnego organizowania przedsięwzięć.
Nie prowadzi się badań przebiegu kontaktów
obywatela/konsumenta z kolejnymi organizacjami, w celu
uzyskania wiedzy pozwalającej lepiej koordynować
procesy i przezwyciężać ograniczenia organizacyjne.
Nie tworzy się kultury, jak również zachęt do rozwoju
podejścia procesowego
Punktacja
Łączna punktacja
15
31
Kryterium 6 - Wyniki w relacjach z obywatelami / klientami
6.1 Pomiary postrzegania
Przykłady:
Dowody:
Wyniki pomiaru postrzegania odnośnie:
Nie prowadzi się pomiarów postrzegania w relacjach z
obywatelami/klientami
1. całościowego wizerunku organizacji i reputacji
publicznej (np. przyjazne nastawienie, równe
traktowanie, otwartość, klarowność dostarczanej
informacji, gotowość pracowników do słuchania,
odbiór, elastyczność i zdolność do formułowania
indywidualnych rozwiązań, itp.)
2. zaangażowania i uczestnictwa obywatela/klienta w
proces pracy i proces decyzyjny organizacji
3. dostępności (np. dostępność transportu
publicznego, udogodnienia dla niepełnosprawnych,
godziny urzędowania, czas oczekiwania, usługi według
zasady „jednego okienka”, koszt usług itp.)
4. przejrzystości (np. w zakresie funkcjonowania
organizacji, objaśniania stosowanego ustawodawstwa
i procesów decyzyjnych)
5. produktów i usług (np. ich jakość, rzetelność,
zgodność ze standardami jakościowymi, czas
procesu/obsługi, jakość porady udzielonej
obywatelowi/klientowi, podejście ekologiczne)
6. zróżnicowania usług świadczonych przez
organizację, związanego z różnymi potrzebami
klientów (np. płeć, wiek itp.)
7. dostępnej informacji: ilości, jakości, rzetelności,
przejrzystości, czytelności, odpowiedniości dla danej
grupy docelowej itp.
8. stopnia, w jakim odbierane informacje są dla
obywatela/klienta zrozumiałe
9. częstotliwości przeprowadzania badania opinii
obywateli/klientów nt. organizacji
10. poziomu zaufania publicznego względem
organizacji i jej produktów/usług.
Mocne Strony
Obszary do poprawy
Nie zidentyfikowano
Brak określenia celów i wykonywania pomiarów w
zakresie postrzegania Urzędu przez klientów/
obywateli
Punktacja
Łączna punktacja
0
32
6.2. Pomiary efektywności
Przykłady:
Wyniki dotyczące:
Zaangażowania:
1. Poziom zaangażowania interesariuszy w
projektowanie i dostarczanie produktów i usług i/lub
procesy decyzyjne.
2. Liczba sugestii otrzymanych i wdrożonych.
3. Zakres wykorzystania nowych i innowacyjnych
sposobów postępowania z obywatelami/klientami.
4. Wskaźniki dostosowania organizacji do aspektów
zróżnicowania obywateli/klientów pod względem płci
oraz kulturowego i społecznego.
5. Skala regularnych przeglądów dokonywanych
wspólnie z interesariuszami, celem monitorowania
zmieniających się potrzeb i poziomu satysfakcji
interesariuszy.
Dostępności organizacji:
1. Godziny urzędowania.
2. Czas oczekiwania, załatwiania sprawy, dostarczania
usługi.
4. Koszt usług.
5. Dostępność informacji dotyczących zakresów
kompetencji pracowników/kierownictwa w zakresie
różnych usług.
Przejrzystości procesu dostarczania usług i
produktów:
Dowody:
Zgodnie z założeniami realizuje się dyżury w sytuacjach
zagrożenia życia i mienia mieszkańców (od 2014 r. odbyło
się 100 % zaplanowanych dyżurów). (1)
Mała ilość wydanych decyzji obarczonych błędem.
Za 2014 r. cztery odwołania od decyzji administracyjnych wszystkie decyzje utrzymane w mocy przez SKO.
Sprawy uchylone przez SKO w 2014r.-0, 2015r.-0
W ciągu ostatnich trzech lat wpłynęły cztery skargi.
Wszystkie załatwione w zakresie UGJ załatwione
pozytywnie.
Wszystkie w załatwione w terminie
(terminowość 100%).
Sprawy załatwiane są zgodnie z obowiązującymi przepisami
prawa (bez zbędnej zwłoki).
Dostępność organizacji w dni robocze (7:30 – 15:30) Brak
zapotrzebowania na wydłużenie godzin pracy (urząd
zrezygnował z wydłużonych godzin pracy ze względu na
stwierdzony brak zainteresowania załatwianiem spraw w
wydłużonych godzinach pracy).
W 2014 roku załatwiono wszystkie sprawy (100 %) z
zachowaniem terminów ustawowych przewidzianych w KPA
i OP.
Urząd identyfikuje 6 kanałów informacyjnych.
Sprawozdania wykonania budżetu. Opinie RIO;
Sprawozdanie z realizacji budżetu. Dokumenty
zamieszczane na są na BIP.
1. Liczba kanałów informacyjnych i ich efektywność.
2. Dostępność i dokładność informacji.
3. Jawność informacji na temat celów i wyników
organizacji.
4. Liczba interwencji Rzecznika Praw Obywatelskich.
5. Skala wysiłków na rzecz poprawy dostępności,
dokładności i przejrzystości informacji.
Wskaźników jakości produktów i świadczenia usług:
1. Liczba i czas rozpatrywania skarg.
2. Liczba zwróconych dokumentów z błędami i/lub
spraw wymagających powtórnego załatwienia czy
postępowania odszkodowawczego.
3. Przestrzeganie ogłoszonych standardów
świadczenia usług (np. wymogów prawnych).
Mocne Strony
Obszary do poprawy
Zgromadzone wyniki wskazują na poprawne relacje
Urzędu z obywatelami.
Nie prowadzi się badań satysfakcji. Brak określenia
celów dla wskaźników jakościowych.
33
Nie mierzy się efektywności kanałów informacyjnych
jakimi dysponuje Urząd.
Nie wykonuje się pomiarów efektywności w zakresie
zaangażowania interesariuszy i klientów.
Punktacja
Łączna punktacja
5
34
Kryterium 7 - Wyniki w relacjach z pracownikami
7.1. Pomiary postrzegania
Przykłady:
Wyniki dotyczące ogólnego postrzegania pracowników w
odniesieniu do:
1. Wizerunku i całokształtu osiągnięć organizacji (na rzecz
społeczeństwa, obywateli/klientów, innych interesariuszy)
2. Zaangażowania pracowników w działalność organizacji,
proces decyzyjny, świadomości misji, wizji i wartości.
3. Zaangażowania pracowników w działania doskonalące.
4. Świadomości pracowników w zakresie możliwego konfliktu
interesu i znaczenia norm etycznych.
5. Mechanizmu konsultacji społecznych i dialogu.
6. Odpowiedzialności społecznej organizacji.
Wyniki dotyczące postrzegania zarządzania i systemów
zarządzania:
1. Zdolność kierownictwa wysokiego i średniego szczebla do
kierowania organizacją (np. stawiania celów, alokacji zasobów,
oceny wyników organizacji, strategii zarządzania zasobami
ludzkimi itp.) i informowania o tym.
2. Projektowanie i zarządzanie procesami organizacji.
3. Podział zadań i system oceny pracowników.
4. Stopień i sposób, w jaki starania indywidualne oraz
zespołowe są uznawane/nagradzane.
5. Podejście organizacji do zmian i innowacji.
Wyniki dotyczące postrzegania warunków pracy:
1. Atmosfera w miejscu pracy (np. postępowanie w sytuacji
konfliktu, skarg lub problemów personelu czy mobbingu) i
kultura organizacji (np. promocja przekrojowych więzi pomiędzy
komórkami organizacyjnymi itp.).
2. Podejście do spraw socjalnych (np. elastyczny czas pracy,
równowaga między pracą a życiem osobistym).
3. Zapewnienie równych szans, sprawiedliwego traktowania i
stosownego zachowania w organizacji.
4. Warunki i środowisko pracy.
Wyniki dotyczące postrzegania kariery i rozwoju umiejętności:
1. Systematyczny rozwój kariery i kompetencji.
2. Zachęta i upodmiotowienie.
3. Dostęp do szkoleń realizowanych w związku ze strategicznymi
celami organizacji i ich jakość.
Dowody:
W latach 2012 – 2014 nie odnotowano przypadku
negowania przeprowadzonej oceny pracownika
2013.
Mocne Strony
Obszary do poprawy
Wyniki ocen pracowniczych wskazują na dobre
postrzeganie urzędu przez jego pracowników a także
wykazują zgodność pracowników i oceniających w kwestii
oceny.
Nie prowadzi się pomiarów postrzegania w relacjach s
pracownikami urzędu
Punktacja
Łączna punktacja
1
35
7.2. Pomiary efektywności.
Przykłady:
Dowody:
1. Wskaźniki zachowań pracowników (np. poziom absencji
nieusprawiedliwionej lub chorobowej, skala rotacji kadr,
liczba skarg, liczba dni strajkowania).
100 % pracowników potrafi obsługiwać programy na
własnym stanowisku pracy.
2. Wskaźniki motywacji i zaangażowania (wskaźniki udziału
pracowników w badaniach ankietowych, liczba propozycji
innowacji, uczestnictwo w wewnętrznych grupach
dyskusyjnych).
3. Wskaźniki (osobistej) wydajności pracy (np. wyniki oceny
pracowników).
4. Poziom zaangażowania w działania doskonalące.
Systematyczne dokonywanie ocen pracowniczych (
100% ocen została wykonana).
W okresie 2013 – 2014 nie odnotowano przypadków
naruszeń w zakresie konfliktu interesu. (9)
Jedna osoba zobligowana jest do składania
oświadczenia o prowadzeniu działalności gospodarczej
i jedna osoba złożyła takie oświadczenie (wynik 100%).
Brak absencji nieusprawiedliwionej. Absencja
chorobowa w 2014r. - 1552h robocze (absencja to 194
dni) 4,73 h/ pracownika
5. Poziom wykorzystania technologii informacyjno komunikacyjnych.
6. Wskaźniki rozwoju umiejętności (np. wskaźniki
uczestnictwa i osiągnięć w działaniach szkoleniowych,
efektywność wykorzystania środków na szkolenia).
7. Wskaźniki umiejętności pracowników do postępowania
z obywatelami/klientami i reagowania na ich potrzeby (np.
liczba godzin szkoleniowych przypadających na jednego
pracownika poświęconych zarządzaniu relacjami z
obywatelem/klientem, liczba skarg obywateli/klientów na
zachowanie pracowników, pomiar postaw pracowników w
stosunku do obywateli/klientów itp.).
8. Częstotliwość doceniania zarówno pojedynczych
pracowników, jak i zespołów pracowniczych.
9. Liczba odnotowanych dylematów etycznych (np.
możliwe konflikty interesów).
10. Częstotliwość dobrowolnego uczestnictwa w
działaniach związanych z odpowiedzialnością społeczną,
promowanych przez organizację.
Mocne Strony
Obszary do poprawy
Zgromadzone wyniki wskazują na wysoką efektywność
działań realizowanych przez pracowników Urzędu
Nie określa mierzalnych i udokumentowanych celów
dot. pomiarów efektywności oraz nie dokonuje w tym
zakresie pomiarów.
Punktacja
Łączna punktacja
5
36
Kryterium 8 - Wyniki odpowiedzialności społecznej
8.1. Pomiary postrzegania.
Dowody:
Przykłady:
1. Świadomość społeczeństwa nt. wpływu organizacji na jakość
życia obywateli/ klientów (np. edukacja zdrowotna, wsparcie
aktywności sportowej i kulturalnej, udział w akcjach
humanitarnych, określone działania na rzecz osób
niepełnosprawnych, otwarte akcje kulturalne itp. ).
2. Reputacja organizacji (np. jako pracodawcy/ ofiarodawcy na
rzecz lokalnej społeczności).
3. Postrzeganie oddziaływania gospodarczego na społeczność
lokalną/regionalną (np. ułatwianie powstawania małych firm,
budowa dróg publicznych lub transportu publicznego).
Nie stwierdzono negatywnych informacji
prasowych nt. negatywnej działalności Urzędu
(9)
Pracownicy chętnie uczestniczą w działaniach
związanych z odpowiedzialnością społeczną,
promowaną przez urząd np.: imprezy
okolicznościowe ( w 2014 roku pracownicy wzięli
udział w 9 Imprezach okolicznościowych).
4. Postrzeganie podejścia organizacji do problemów środowiska
naturalnego (np. zarządzania energią, ograniczenia zużycia
energii elektrycznej i wody, ochrony przed hałasem i skażeniem
powietrza, zachęcania do korzystania z transportu publicznego,
zarządzania potencjalnie toksycznymi odpadami).
5. Postrzeganie wpływu społecznego organizacji w zakresie
zasad zrównoważonego rozwoju, na poziomie lokalnym (zakup
produktów odnawialnych, produkcja energii odnawialnej itp.).
6. Postrzeganie wpływu społecznego organizacji w zakresie
jakości partycypacji obywatelskiej, na poziomie
lokalnym/regionalnym (np. otwarte konferencja, konsultacje i
procesy decyzyjne w odniesieniu do możliwego wpływu
organizacji na bezpieczeństwo i mobilność, itp.).
7. Pogląd społeczeństwa na temat otwartości i przejrzystości
organizacji, przestrzegania norm etycznych przez organizację
(szacunek dla zasad/wartości służby publicznej, takich jak
równość, kontynuacja itp.).
8. Postrzeganie zaangażowania w życie społeczności lokalnych
poprzez finansowe lub inne wsparcie - organizację wydarzeń
kulturalnych lub socjalnych itp.
9. Postrzeganie instytucji w mediach w związku z jej
odpowiedzialnością społeczną.
Mocne Strony
Obszary do poprawy
Uzyskane wyniki wskazują na brak negatywnego
postrzegania organizacji w zakresie społecznej
odpowiedzialności
Nie określa się celów mierzalnych i nie dokonuje
pomiaru w zakresie postrzegania wyników dotyczących
odpowiedzialności społecznej.
Punktacja
Łączna punktacja
1
37
8.2. Pomiary efektywności.
Dowody:
Przykłady:
Wskaźniki w zakresie odpowiedzialności społecznej:
1. Działania organizacji na rzecz ochrony i zachowania
zasobów (np. stopień zgodności z normami ochrony
środowiska, wykorzystanie surowców wtórnych, stosowanie
przyjaznych środowisku środków transportu, zmniejszanie
uciążliwości, szkodliwości hałasu, zmniejszanie zużycia wody,
prądu, gazu).
2. Jakość relacji z odpowiednimi władzami, grupami i
przedstawicielami społeczności.
3. Liczba i znaczenie pozytywnych i negatywnych przekazów w
mediach (liczba artykułów, treść).
4. Wsparcie na rzecz obywateli zagrożonych wykluczeniem
społecznym (np. oszacowanie kosztów udzielenia pomocy,
liczba beneficjentów).
5. Wsparcie jako pracodawcy na rzecz polityki różnorodności,
integracji i akceptacji dla mniejszości etnicznych, osób
zagrożonych wykluczeniem społecznym (np. organizowanie
specjalnych programów/projektów celem zatrudnienia
przedstawicieli mniejszości etnicznych).
Odnotowano przypadki podziękowania
pracownikom Urzędu za wsparcie i zaangażowanie
w pomoc osobom potrzebującym – 2014r. – 2015r
– odnotowano 31 przypadków podziękowań (7)
Nie odnotowano negatywnych publikacji w
mediach dotyczących funkcjonowania urzędu w
kontekście odpowiedzialności społecznej. (9)
Prowadzony jest monitoring mediów (prasa
okoliczna i regionalna; facebook) Nie
zidentyfikowano znaczących negatywnych opinii na
temat społecznej odpowiedzialności urzędu.
Współorganizacja konferencji truskawkowej
(ochrona środowiska)
Współpraca dla rolników i sadowników z ARMIR
(omawiano kwestie dot. ochrony środowiska)
6. Wsparcie międzynarodowych przedsięwzięć na rzecz
rozwoju i udział pracowników w akcjach dobroczynnych.
7. Wsparcie obywatelskiego zaangażowania
obywateli/klientów, innych interesariuszy i pracowników.
8. Efektywna wymiana wiedzy i informacji z innymi
podmiotami (liczba zorganizowanych otwartych konferencji,
liczba przypadków udziału w krajowych i międzynarodowych
konferencjach/seminariach).
9. Programy profilaktyczne ochrony obywateli/klientów i
pracowników przed ryzykiem zdrowotnym i wypadkami (liczba
i rodzaj programów, pomoc w walce z nałogiem palenia,
edukacja zdrowego żywienia, liczba beneficjentów i relacja do
kosztów/jakości tych programów).
10. Wynik pomiaru odpowiedzialności społecznej (np.
dodatkowy rating czynników pozafinansowych/ społecznych).
Mocne Strony
Obszary do poprawy
Urząd jest doceniany w zakresie swojej działalności OS
(podziękowania od osób trzecich).
Nie określa się celów mierzalnych w zakresie
odpowiedzialności społecznej urzędu.
Urząd angażuje się w działania z zakresu promowania
społecznej odpowiedzialności.
Punktacja
Łączna punktacja
3
38
Kryterium 9 - Wyniki kluczowe
9.1. Wyniki zewnętrzne: rezultaty bezpośrednie i skutki długofalowe w relacji do
wyznaczanych celów
Przykłady:
Dowody:
1. Wyniki w zakresie rezultatów bezpośrednich (ilość i
jakość dostarczanych usług i produktów).
Przeprowadzone kontrole zewnętrzne nie wykazały
rażących uchybień.
2. Wyniki w zakresie efektów długofalowych (efekty
dostarczanych usług i produktów w społeczeństwie i w
odniesieniu do bezpośrednich beneficjentów).
2012 (kontrola RIO), 2014 (kontrola ZUS, kontrola US),
2015 (Kontrola ZUS; kontrola Marszałek Woj. w spr.
Obrony Cywilnej).
3. Poziom jakości dostarczanych usług lub produktów w
relacji do standardów i przepisów.
Zaciągnięte pożyczki zostały w 100% wykorzystane na
finansowanie zadań inwestycyjnych.
4. Stopień realizacji kontraktów/umów pomiędzy innymi
władzami publicznymi a organizacją.
Sprawozdanie z wykonania budżetu Gminy Jasieniec za
2014 rok (wskaźnik dochodów podatkowych własnych
>94%) został osiągnięty)
5. Wyniki kontroli i audytów w obszarze rezultatów
bezpośrednich i skutków długofalowych.
Prognozowane dochody zrealizowano w 97,3%
6. Wyniki benchmarkingu (analizy porównawczej) w
zakresie rezultatów bezpośrednich i skutków
długofalowych.
7. Poprawa skutków długofalowych w wyniku
wprowadzenia innowacji w usługach/produktach.
Wykonanie wydatków budżetowych w 2014 roku 94,08%
przyjętego planu
Wydatki wykonano w 93% zakładanego planu wydatków
Stan zadłużenia 53,8% wykonanych dochodów.
(bieżące 74,7 %, majątkowe 83,2% planu)
Inwestycje : Realizacja zadań inwestycyjnych w roku
2014 - 97,15%(1)
Dane za 2014r.
Podatki : ściągalność na poziomie 97,3% (wpłaty w stos
do zakładanych)
82% zaległości podatkowych wysłano do US w celu
windykacji.
Wykorzystane środki zewnętrzne – 142 569,97 PLN
Mocne Strony
Obszary do poprawy
Pozytywna ocena ze strony zewnętrznych instytucji
kontrolujących
Nie określa mierzalnych celów dla kluczowych wyników
działalności UG.
Wysoki stopień realizacji dochodów
Wysoka ściągalność podatków
Punktacja
Łączna punktacja
9
39
9.2. Wyniki wewnętrzne: poziom efektywności
Przykłady:
Dowody:
1. Reakcja liderów na wyniki i wnioski wynikające z
pomiarów i stopień uwzględnienia tych informacji w
zarządzaniu ryzykiem.
Na postawie okresowej oceny sprawozdań z realizacji
budżetu wynika, ze jest on realizowany prawidłowo, nie
występują przekroczenia planowanych wydatków i
osiągane są cele finansowe (100%).
2. Efektywność organizacji w zarządzaniu dostępnymi
zasobami, w tym w zarządzaniu zasobami ludzkimi,
wiedzą i majątkiem w optymalny sposób (pomiar wkładu
do rezultatów bezpośrednich).
3. Wyniki w zakresie poprawy efektywności oraz
innowacji w zakresie produktów i usług.
4. Wyniki benchmarkingu (analiza porównawcza).
5. Efektywność partnerstwa/współpracy (np. stopień
realizacji umów partnerskich, wspólne działania).
6. Wartość dodana wykorzystania technologii
informatycznych i komunikacyjnych dla zwiększenia
wydajności, zmniejszenia barier administracyjnych,
poprawienia jakości dostarczanych usług (np.
zmniejszenia kosztów, ilości dokumentów, współpracy z
innymi dostawcami, interoperacyjności, oszczędności
czasu).
7. Wyniki pomiarów dotyczących funkcjonowania
organizacji dokonanych w drodze inspekcji i audytów.
Dochody uzyskane ze sprzedaży, najmu, dzierżawy i opłat
przeznaczane są w sposób wydajny i oszczędny na
zaspokajanie zbiorowych potrzeb (brak stwierdzonych
uchybień) .Dochody majątkowe zrealizowane w 22,4%
Zobowiązania bieżące Urzędu pokrywane są terminowo
(100% w terminie).
Pozyskane środki pochodzące ze źródeł zewnętrznych
wykorzystywane są w sposób celowy i skuteczny.
Budżet realizowany w sposób prawidłowy, celowy i
transparentny – potwierdzenie w wynikach kontroli RIO
za rok 2012
Kontrole – Wodociągi; POKL;
rażących uchybień (2014-2015)
Azbest;
nie wykazały
Uczestnictwo w konkursach i zdobywanie nagród i
wyróżnień miedzy innymi. Medal ProMazovia – za
całokształt działalności na rzecz Woj. Mazowieckiego.(8)
8. Wyniki uczestnictwa w konkursach, nagrody jakości,
certyfikacja systemu zarządzania jakością (Nagrody
Doskonałości itp.)
9. Realizacja celów budżetowych i finansowych.
10. Wyniki kontroli i audytów w zakresie zarządzania
finansowego.
11. Efektywność kosztowa (efekty długofalowe
osiągnięte najniższym możliwym kosztem).
Mocne Strony
Obszary do poprawy
Prawidłowy efektywnie realizowany budżet
Nie określa mierzalnych dla pomiarów efektywności.
Terminowość w pokrywaniu zobowiązań
Celowe i skuteczne wykorzystywanie środków
zewnętrznych
Medal ProMazovia za działalność na rzecz Woj.
Mazowieckiego
Punktacja
Łączna punktacja
9
40
Załącznik nr 1
Tabele oceny zastosowane do punktacji kryteriów potencjału i wyników
Tabela oceny punktowej (punktacja klasyczna) – Potencjał
Faza
SKALA OCEN “POTENCJAŁU”
Ocena
2013
Nie działamy na tym polu.
Nie mamy żadnych informacji lub posiadane informacje są mało
wiarygodne.
0 – 10
Planuj
Mamy takie plany.
11 – 30
Wykonaj
Właśnie to realizujemy/wdrażamy.
31-50
Sprawdź
Sprawdzamy/dokonujemy przeglądu, czy robimy rzeczy właściwe i we
właściwy sposób.
51-70
Działaj
Na podstawie sprawdzenia/przeglądu doskonalimy tam, gdzie należy.
71-90
PDCA
Wszystkie działania: planowanie, wykonywanie, sprawdzanie i
poprawianie prowadzimy regularnie, ucząc się od innych. W tym obszarze
wkroczyliśmy w cykl ciągłego doskonalenia.
91-100
Tabela oceny punktowej (skala klasyczna) – Wyniki
SKALA OCENY “WYNIKÓW”
Ocena
2013
Nie mierzono żadnych wyników i/lub brak dostępnej informacji.
Wyniki są mierzone i wykazują tendencję negatywną i/lub wyniki nie osiągają istotnych celów.
0 – 10
11 – 30
Wyniki wykazują tendencję płaską i/lub osiągnięto niektóre z istotnych celów
31-50
Wyniki wykazują tendencję poprawy i/lub osiągnięto większość istotnych celów.
51-70
Wyniki wykazują tendencję znacznej poprawy i/lub osiągnięto wszystkie istotne cele.
71-90
Osiągnięcie i utrzymanie doskonałych wyników. Osiągnięcie wszystkich istotnych celów.
Pozytywne wyniki porównań z odpowiednimi organizacjami w zakresie wszystkich kluczowych
wyników.
91-100
41