czytaj artykuł - Nowe Horyzonty
Transkrypt
czytaj artykuł - Nowe Horyzonty
Jak uniknąć „polowania na czarownice” – czyli o zasadach oceniania pracowników Okresowe oceny są z jednej strony koniecznością i dotyczą wszystkich pracowników bez względu na stanowisko, z drugiej strony są trudne – dla oceniających i ocenianych, wreszcie mają wartość prorozwojową. Okresowa ocena pracownika to szukanie odpowiedzi na pytanie jak można mu pomóc, aby osiągał jeszcze lepsze efekty, to szukanie potencjałów w niematerialnym kapitale firmy, od którego tak naprawdę w bardzo dużym stopniu zależy sukces przedsiębiorstwa. Z punktu widzenia szczególnej prorozwojowej wartości ocen dla pracowników jak też firmy warto odświeżyć w pamięci kilka złotych zasad oceniania. Stwórz ocenianemu atmosferę bezpieczeństwa Sama świadomość nieuniknionej oceny jest już wystarczająco stresotwórcza. Rozmówca powinien czuć się traktowany jak partner. Do rozmowy twarzą w twarz powinny być powoływane te osoby, które rzeczywiście znają dorobek – działalność pracownika, czyli bezpośredni przełożony oraz te, które dokładnie się zapoznały z ankietą/kwestionariuszem wypełnionymi przez pracownika. Członkowie komisji powinni posiadać identyfikatory, ponieważ nie wszyscy są znani ocenianemu pracownikowi. Warto też tak zaplanować czas pracy komisji, aby członkowie nie odczuwali zmęczenia czy znużenia, gdyż atmosfera emocjonalna bardzo szybko udziela się ocenianemu pracownikowi. Na początku spotkania warto zmniejszyć wysokie napięcie emocjonalne pracownika, które jest normalne w takim wypadku (są różne sposoby), a następnie przypomnieć cel spotkania (głosem przyjemnym i łagodnym): „Celem naszej dzisiejszej rozmowy jest przedyskutowanie pana/i osiągnięć, silnych oraz słabszych stron zawodowych, możliwości rozwoju zawodowego, a także pana potrzeb w firmie. Oceniać będziemy pana/i aktywność zawodową a nie to, jakim jest pan/i człowiekiem”. Warto przypomnieć, że rozmowa oceniająca jest dialogiem pomiędzy oceniającym, a ocenianym. Proporcje wyglądają następująco: 20% wypowiedzi oceniającego na 80% ocenianego. Pracownik powinien być więc zachęcony do wypowiedzi i wysłuchany. Zastanówmy się, jaki przebieg powinna mieć rozmowa, aby obok ważnego aspektu 1 uzgodnienia oceny stanowiła element motywujący pracownika do dalszego rozwoju. Dokonanie samooceny przez pracownika Kluczową częścią rozmowy jest dokonanie samooceny przez pracownika, można do niej zachęcić zadając pytania: „Co uważa pan/i za swoje największe osiągnięcie w ocenianym czasie?” „Co uważa pan/i za swoje sukcesy, a nad czym, pana/i zdaniem, powinien pan/i jeszcze popracować?” Warto pytać o wyjaśnienia: „Czy może dać pan/i jakiś przykład”, „Co to dokładnie oznacza?” Należy koncentrować ocenianego pracownika na rzeczach najistotniejszych i uważać, aby ta część rozmowy nie przerodziła się w "przesłuchanie". Dobrze widziane jest dawanie do zrozumienia, że się rzeczywiście aktywnie słucha pracownika. Po tym etapie następuje tzw. feedback. Przekazanie informacji zwrotnej pracownikowi Aby okresowa informacja zwrotna była konstruktywna, czyli motywująca dla pracownika, można skorzystać z różnych technik, ale szczególnie dobrze porządkującą to, co należy przekazać pracownikowi jest technika „Feedback Grid”, która zawiera pięć podstawowych elementów: 1. Co pracownik robi dobrze i powinien robić tak, jak do tej pory (kontynuować). 2. Czego powinien robić więcej. 3. Co powinien przestać robić. 4. Czego mniej powinien robić. 5. Co powinien zacząć robić. Kluczowa zasada konstruktywnej krytyki mówi o tym, że zaczyna się od pochwały i na pozytywach kończy. Poza tym należy dążyć do zachowania względnej równowagi we wszystkich pięciu elementach, unikać uogólnień, za to koncentrować się na faktach. Efekt rozmowy oceniającej zależy od sposobu komunikacji oraz spójności komunikatu werbalnego z „mową ciała”. Jeżeli chwaląc pracownika, przełożony mówi w ironiczny czy sarkastyczny sposób, odniesie skutek przeciwny do zamierzonego. 2 Oddanie głosu Pracownik może nie mieć inne zdanie na temat wystawionej mu oceny, może mieć wątpliwości czy dobrze zrozumiał i należy zawsze zapytać go o komentarz. W przypadku rozbieżności, należy wyjaśnić przyczyny, ale za wszelką cenę unikać należy przerywania pracownikowi i wdawania się w kłótnię. Warto dowiedzieć się, jakie problemy mogły wpłynąć na osiągnięte przez niego wyniki: „Co spowodowało, że nie zdążył pan/i trzykrotnie zrealizować planu w uzgodnionym terminie?” Należy dać możliwość ocenianemu zapytać o wszystko, co go interesuje. Plan dalszych działań Kolejnym ważnym elementem rozmowy oceniającej jest ustalenie wspólnie celu i planu dalszych działań pracownika związanych z jego rozwojem zawodowym. Nie należy narzucać rozwiązań – proponować, lepiej pytać pracownika o propozycje rozwiązań. „Co zamierza pan/i zrobić, aby….? „Jakiej pomocy pan/i w tym zakresie potrzebuje?” Plan powinien zawierać: obszary wymagające poprawy, oczekiwane rezultaty, działania jakie pracownik podejmie oraz terminy realizacji tych założeń. Warto pokazać pracownikowi, jakie korzyści mogą wyniknąć z realizacji ustalonego planu dla niego i firmy. Rozmowa powinna też zawierać ustalenie czasu następnej oceny. Czego unikać w rozmowach oceniających? - Poddawania ocenie, czy wręcz krytyce osobowości pracownika; należy mówić o pracy i konkretnych zachowaniach, a nie cechach osobowości. - Porównywania pracownika do innych osób w firmie - przykład innych nie motywuje chyba, że porównujemy konkretne wyniki. - Obarczania pracownika odpowiedzialnością za sprawy, na które nie ma wpływu. - Kłócenia się z pracownikiem na temat oceny jego pracy. Pułapki oceniania Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na kilka psychologicznych pułapek wpływających na ocenę pracownika. Jedną z pułapek jest efekt faworyzowania, czyli faworyzowanie pracowników, którzy są sympatyczni i z którymi miło się współpracuje, a jednocześnie ocenianie w sposób bardziej surowy tych, których się nie lubi. Kiedy przełożony zaniża oceny nawet najlepszym pracownikom według zasady „u mnie nikt nie zasługuje na szóstkę" to wówczas mamy do czynienia z efektem „twardej ręki”. Czasami można zauważyć u przełożonego niechęć do wyróżniania, która przejawia się w uśrednianiu ocen na zasadzie „nie narażać się nikomu”. Z kolei, kiedy pracownik popełnił raz duży 3 błąd i kierownik patrzy na niego przez ten pryzmat, czyli ocenia całokształt pracy na podstawie jednostkowego faktu – to wówczas popełnia błąd „wąskiego oka”. Warto w tym miejscu podkreślić, że pracownik będzie czuł się dodatkowo zmotywowany wykazanym przez zakład pracy zainteresowaniem i wsparciem jego rozwoju poprzez zobowiązanie się ze strony właściwej osoby do konkretnej pomocy ze strony firmy w doskonaleniu się pracownika. Na zakończenie warto podkreślić, że efektywna rozmowa oceniająca powinna: · umożliwić obiektywne określenie mocnych stron pracownika, punktów wymagających poprawy i możliwości lepszego wykorzystania jego potencjału, · pomóc pracownikowi w zdefiniowaniu planu rozwoju i ścieżki kariery, · zmotywować pracownika do podjęcia nowych wyzwań, poprawienia jakości i wydajności pracy. Ryszarda Ewa Bernacka Trener i ekspert w firmie Nowe Horyzonty® e-mail: [email protected] Doktor psychologii, pracownik naukowo-dydaktyczny w Instytucie Psychologii Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie. Autorka książek: pt.: Konformizm i nonkonformizm a twórczość (2004), pt.: Niezależni i ulegli - studia o nonkonformizmie (2008) oraz współredaktorka książek pt.: Twórczość w teorii i praktyce(2004), Psychologia twórczości - nowe horyzonty (2009). 4