Wstęp

Wstęp
Szybkość zmian zachodzących w otoczeniu wymusza na przedsiębiorstwach ciągłe
dostosowywanie się, której alternatywą jest przegrywanie na coraz bardziej konkurencyjnym
rynku. Zintegrowane systemy wspomagania zarządzania (ERP) stopniowo stają się
powszechnością, wprowadzając do przedsiębiorstw standardowe, silnie zoptymalizowane
procesy, nie zapewniając już jednak przewagi konkurencyjnej, którą otrzymywali pierwsi ich
użytkownicy.
Kierunkiem, w którym podążają obecnie organizacje pragnące utrzymać konkurencyjność,
jest zacieśnianie współpracy w ramach Zintegrowanych Łańcuchów Logistycznych, w
których procesy wychodzą poza granice przedsiębiorstw i rozciągają się od dostawców
surowców i podzespołów poprzez producentów i sprzedawców do klienta. Systemy ERP
producentów łączą się ze swoimi odpowiednikami u dostawców i sprzedawców, z systemami
instytucji finansowych, a poprzez elektroniczne kanały dystrybucyjne – bezpośrednio z
konsumentami. W niektórych punktach następuje połączenie także z systemami konkurentów.
Specjaliści przewidują, że w najbliższym czasie rozwój takich struktur sieciowych
doprowadzi do sytuacji, kiedy zaniknie bezpośrednia konkurencja pomiędzy pojedynczymi
przedsiębiorstwami, przeradzając się w walkę łańcuchów logistycznych, o to, kto jest w stanie
szybciej wychwycić zapotrzebowanie i zrealizować je.
Przykładem takiego podejścia jest “wirtualna integracja” stosowane przez Dell. Ta zajmująca
się montażem komputerów firma doszła do wniosku, że przez skoncentrowanie się na
potrzebach klientów, przyspieszeniu obrotów zapasami, bliskiej współpracy z dostawcami
podzespołów oraz przerzuceniu czynności nie należących do głównego strumienia
działalności, można osiągnąć znaczną przewagę konkurencyjną.
Dell sprzedaje komputery bezpośrednio – poprzez swoich przedstawicieli handlowych, a
ostatnio coraz więcej przez Internet. Produkcja jest sterowana składanymi zamówieniami i
prognozami sprzedaży w ramach poszczególnych grup docelowych (klienci indywidualni,
rząd, przedsiębiorstwa, edukacja itd.). Na podstawie planu produkcji uzupełniane są zapasy
podzespołów. Taka procedura pozwoliła skrócić cykl obrotu zapasami do kilkunastu dni, co w
przypadku przemysłu komputerowego, napędzanego przez bardzo szybkie zmiany w
technologii, pozwala szybciej reagować na rynkowe trendy – można wcześniej wprowadzać
nowości, oraz zmniejsza ryzyko zamrożenia kapitału w elementach, które bardzo szybko tracą
na wartości.
Niektóre elementy, jak na przykład monitory, które dla Della produkuje Sony, w ogóle nie
trafiają do jego zakładów. Kiedy jednostka centralna jest gotowa, jest przekazywana firmie
kurierskiej DHL. W tym samym czasie, Sony wysyła monitor, który DHL łączy z przesyłką
od Della i przekazuje dalej. W ciągu 24 godzin gotowy zestaw trafia do odbiorcy. Granice
pomiędzy dostawcami, producentami i sprzedawcami zacierają się [Dell].
Następny krok, na który powoli decydują się najodważniejsi, to całkowita rezygnacja z
samego procesu wytwarzania i dystrybucji, w zamian za co można się skoncentrować na
śledzeniu potrzeb klientów, projektowaniu wyrobów i ich marketingu. Podejście to, zwane
wirtualnym wytwarzaniem, polega na powierzeniu wszystkich czynności związanych z
produkcją i logistyką wyrobu specjalizowanym przedsiębiorstwom. Więcej na ten temat
można przeczytać w rozdziale Trendy na rynku systemów ERP.
W niniejszym opracowaniu starałem się przedstawić najpowszechniej obecnie stosowane
podejścia do zagadnień logistyki zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji, z wykorzystaniem
komputerowych systemów wspomagania zaopatrzenia, ze szczególnym naciskiem na
zdobywający rangę standardu przemysłowego system R/3 firmy SAP. W rozdziałach
Podstawowe procesy Zintegrowanego Łańcucha Dostaw, Sprzedaż i Dystrybucja,
Gospodarka Materiałowa oraz początkowych, dot. standardom MRP/MRP II, omówiłem
przebieg podstawowych procesów, którymi zajmuje się logistyka, starając się wskazać
obszary, w których można osiągnąć wyraźną poprawę efektywności.
Chciałem także przedstawić trendy, które występują w tej dziedzinie i przyszłość na
najbliższe kilka-kilkanaście lat, którą prezentują specjaliści – zob. Trendy na rynku systemów
ERP oraz Concurrent Logistics System – Wspólny System Logistyczny.
Rozdziały poświęcone MRP II, definicji MRP, metodom JIT i
KANBAN, trendom na rynku systemów ERP oraz rodzącej się
specyfikacji Concurrent Logistics System, znajdują się w
artykule "Komputerowo wspomagane zarządzanie produkcją teraźniejszość i tendencje". Po zapoznaniu się z nimi, należy
kontynuować lekturę niniejszego dokumentu.
[>MRP - elementy]
Sprzedaż i dystrybucja
Logistyka jest często utożsamiana z zagadnieniami magazynowania i dystrybucji, szczególnie
transportu. Powstało wiele modeli mających odzwierciedlać te procesy, które zostały
wykorzystane w tworzonych od lat siedemdziesiątych systemach wspomagania zarządzania.
Warto zaznaczyć, że pierwszy pakiet firmy SAP – R/1, został stworzony właśnie jako
narzędzie mające wspomagać sprzedaż i dystrybucję. Dopiero później dodano do niego
moduły finansowy i produkcyjny.
Poniższy opis dotyczy przede wszystkim zagadnień dystrybucji w systemie SAP R/3, jednak
w wielu systemach stosowane rozwiązania są podobne. Gdzie było to możliwe, dodano opisy
ogólnych metod i technik.
Podstawą opisu procesu S&D jest przedstawienie związanych z nim struktur organizacyjnych.
Strukturę taką tworzą jednostki organizacyjne, które w systemie R/3 zostały podzielone na
trzy kategorie:
1. związane z orientacją przedsiębiorstwa – np. dział sprzedaży, kanał dystrybucji,
dziedzina, obszar zbytu
2. służące do opisu struktury wewnętrznej – np. biura sprzedaży, grupy sprzedawców,
sprzedawcy
3. definiujące organizację wysyłki – np. punkty wysyłkowe i załadunkowe
Działy sprzedaży odpowiadają za całość operacji sprzedaży, co sprowadza się do
odpowiedzialności za produkt w stosunku do klienta, oraz odpowiedzialności z tytułu
ewentualnych roszczeń zwrotnych. Poszczególne działy sprzedaży, mogą być za pomocą
kryteriów geograficznych lub demograficznych, przypisane do różnych fragmentów rynku.
Definicja kanału dystrybucji obejmuje jego rodzaj (np. sprzedaż bezpośrednia, pośrednictwo
hurtownika) oraz powiązania z działami sprzedaży i dziedzinami (grupami towarów).
Kombinacje działów sprzedaży, kanałów dystrybucji i dziedzin tworzą obszary zbytu.
Taka konstrukcja ma na celu ułatwienie zarządzania segmentacją rynku w dwóch głównych
wymiarach: rodzajów klientów (działy sprzedaży) i produktów oferowanych przed
przedsiębiorstwo (dziedziny).
Wewnętrzna organizacja sprzedaży jest definiowania przy pomocy: biur sprzedaży, grup
sprzedawców i pojedynczych sprzedawców. Organizację dystrybucji opisuję się używając
punktów wysyłkowych (określających rodzaj transportu) oraz punkty załadunkowe, gdzie
następuje fizyczne wydanie towarów.
Towary do działów sprzedaży przekazywane są z zakładów. Do jednego działu sprzedaży
może być przypisanych więcej niż jeden zakład.
Istotne znaczenie w zarządzaniu sprzedażą i dystrybucją mają dane o partnerach handlowych,
towarach, cenach, upustach itd. przechowywane w centralnej bazie danych podstawowych. Są
one aktualizowane na bieżąco, w miarę jak przeprowadzane są związane z nimi operacje – np.
sprzedaż towarów. Dane te są wykorzystywane do automatyzowania sporządzania
dokumentacji dystrybucyjnej – przygotowywania umów, faktur, not wysyłkowych,
prowadzeniu korespondencji itp. Dostęp do nich mają także inny moduły pakietu, np.
finansowo-księgowy (FI). Informacje o sprzedaży są uwzględniane w planowaniu produkcji,
a następnie popytu wtórnego – potrzeb materiałowych.
W systemie R/3, dla każdego towaru, przy na przykład operacjach transportu lub sprzedaży,
mogą być stosowane dowolne zdefiniowane wcześniej jednostki miary – np. pojedynczy
egzemplarz, karton, paleta itd. Przeliczanie pomiędzy jednostkami odbywa się automatycznie,
a dział sprzedaży zawsze ma dostęp do informacji o aktualnym stanie zapasów w dowolnej
miarze.
Towary mogą być grupowane, kiedy np. stosuje się do nich taką samą politykę cenową lub
przeznaczone są dla tych samych odbiorców. Ułatwia to operowanie towarami, gdyż nie
trzeba za każdym razem powtarzać czynności związanych z wyborem pewnego stałego
zestawu towarów – wystarczy podać nazwę grupową. Przy definicji grupy towarów związanej
z danym odbiorcom można także określić propozycje asortymentowe – sugerowane ilości
zamówienia.
System umożliwia także tworzenie hierarchii produktów, dzięki czemu podobne towary (np.
różne typy krzeseł) znajdą się pod wspólnym hasłem.
Wygodnym narzędziem wspomagającym pracę działu sprzedaży jest system budowania
warunków sprzedaży – cen, ilości, upustów, terminów itd. Na podstawie danych zamówienia,
system proponuje warunki, określone na pdst. polityk sprzedaży wpisanych do systemu
podczas jego konfiguracji i następnie modyfikowanych w czasie pracy lub dotyczących
konkretnego klienta, w związku z zawartą umową ramową. W większości przypadków, osoba
obsługująca system może zaakceptować taką propozycję, nie tracąc czasu na ręczne
obliczanie ceny, która byłaby właściwa.
Warunki mogą dotyczyć ilości zamówionych sztuk, wartości zamówienia, terminu dostawy,
zakupów skumulowanych, terminu płatności, formy zapłaty itd.
Komputerowy system wspomagania zarządzania automatyzuje także obieg dokumentów
związanych ze sprzedażą. Wykorzystanie mechanizmów workflow oraz EDI nie tylko
przyspiesza cały proces ale także zapewnia jego niezakłócony przebieg, eliminując
opóźnienia związane z przetrzymywanie dokumentów w różnych działach przedsiębiorstwa i
przetwarzaniem ich papierowych wersji.
Informacje mogą być także automatycznie rozsyłane pocztą elektroniczną, faxem, telexem lub
wydrukowane i przygotowane do wysyłki pocztą.
Rys. Obieg dokumentów
Źródło: [SAP-SD, str. 4-2]
Dokumenty są przy tym ustandaryzowane, co ułatwia ich obróbkę.
Na podstawie zleceń sprzedaży wprowadzonych do systemu, sporządzany jest harmonogram
wysyłki. Uwzględniane są przy tym takie czynniki jak: preferowana przez klienta data
dostawy, adres odbiorcy, odległość od punktów wysyłki, trasa, rodzaj towaru, niezbędny czas
pakowania, czas przygotowania środków transportu itd. System sprawdza także dostępność
towaru i w razie stwierdzenia braku, sugeruje działania mające na celu jego wyprodukowanie.
Gdyby zapewnienie odpowiedniej ilości towaru na moment określony przez klienta okazało
się niemożliwe, system proponuje dostawę częściową lub zmianę terminu dostawy. Procent
zamówień, które mogą być natychmiast zrealizowane (np. towarów, które mogą być
dostarczone z magazynu) nazywa się poziomem obsługi klienta.
Wsparcie dla operacji wysyłki obejmuje następujące funkcje:
•
•
•
•
•
•
śledzenie wpływających zleceń
nadzorowanie dostępności towarów
wspomaganie przygotowania do wysyłki
wspieranie operacji związanych z załadunkiem oraz przewozem
sporządzanie dokumentów wysyłki
zarządzanie wydaniem towarów przy dostawach
Na każdym etapie można kontrolować status przetworzenia zlecenia sprzedaży i wprowadzać
ewentualne korekty. Na przykład przy przeglądaniu planowanej trasy wysyłki towarów,
można zmieniać punkty (np. miasta), przez które ma odbywać się transport. Pozwala to
przezwyciężyć trudności, które mogłyby wystąpić na skutek wystąpienia czynników
nieprzewidzianych przez system – np. zamknięcia danej trasy, remontu, strajku itd.
W module SD zawarty jest także rozbudowany system analityczny, pozwalający śledzić
przebieg operacji sprzedaży, przeglądać dane statystyczne oraz wskaźniki przedstawiające
efektywność sprzedaży. Standardowo dostępnych jest ponad 50 wskaźników zgrupowanych
w kilku strukturach informacyjnych i pozwalające analizować:
•
•
•
dane dot. danego działu sprzedaży, dziedziny, towaru lub klienta
zmiany w obrocie, liczbie zleceń, liczbie zwrotów
sytuację w ujęciu dziennym, miesięcznym lub za cały okres obrachunkowy
Gospodarka materiałowa
Dwa podstawowe powody, skłaniające przedsiębiorstwa do redukowania zapasów to:
1. zaangażowanie kapitału
2. ryzyko zamrożenia kapitału w “martwych zapasach”
Na podstawie doświadczenia przyjmuje się, że każde przedsiębiorstwo, które ma ponad 1500
artykułów na magazynie i nie posiada kompleksowej polityki gospodarki magazynowej
(analiza poziomu zapasów i poziomu obsługi klienta – ang. Consumer Service Level), może
obniżyć poziom zapasów o co najmniej 15%.
Podobnie jak w przypadku modułu SD, moduł MM (ang. Material Management),
odpowiedzialny w systemie R/3 za gospodarkę materiałową, w tym zarządzanie magazynami,
posiada rozbudowane funkcje służące do gromadzenia i zarządzania danymi o materiałach,
półproduktach i dostawcach.
Moduł ten w ogólności realizuje następujące zadania:
•
•
•
•
planowanie potrzeb materiałowych (MRP)
zaopatrzenie materiałowe
zarządzanie zapasami, w tym gospodarka magazynowa
sprawdzanie faktur i wycena materiałów
System informacji logistyki wspomaga podejmowanie decyzji dot. gospodarki materiałowej
oferując różnego rodzaju raporty i zestawienia.
Każdy materiał może być przypisany do jednej z następujących kategorii:
•
•
•
•
surowiec
półfabrykat
wyrób gotowy
usługa
•
•
•
•
towar
usługa
opakowanie własne
opakowanie obce
Rodzaj materiału decyduje m.in. o działach, które mogą obsługiwać dany towar, operacjach z
nim związanych (zrób / zakup), wyznacza typ zarządzania zapasami.
Dany towar może być także przypisany do branży.
Przechowywane przez system informacje o dostawcach obejmują [SAP-MM, str. 3-8]:
•
•
•
•
•
•
bieżące i przyszłe ceny oraz warunki
numer ostatniego zamówienia zakupu
opisowy tekst o materiale, drukowany na zamówieniu zaopatrzeniowym
statystykę zamówień dot. materiału
historia ceny materiału oferowanego przez różnych dostawców
klasyfikacja dostawcy
Dane te pozwalają śledzić zachowanie dostawcy oraz automatyzować proces zamawiania,
dzięki korzystaniu ze standardowych warunków, wprowadzonych do bazy danych na
podstawie wcześniejszych zamówień lub umów ramowych.
W systemie przechowywana jest także specyfikacja materiałowa każdego wyrobu,
wykorzystywana w przebiegu MRP (por. rozdz. Planowanie Potrzeb Materiałowych – MRP).
MRP jest zwykle przeprowadzane raz dziennie, pod koniec dnia, przy użyciu procedury
planowania zmian netto.
Na podstawie obliczonego zapotrzebowania materiałowego, planowane są dostawy surowców
i półproduktów. Procedury planowania zamawiania obejmują:
•
•
planowanie wg punktu zamawiania
planowanie wg prognozy
Pierwsza procedura opiera się na istnieniu tzw. punktu zamawiania, określającego moment, w
którym należy złożyć zamówienie, by, uwzględniając średni czas realizacji zamówienia, móc
kontynuować produkcję. Jako zabezpieczenie stosuje się tzw. bufor bezpieczeństwa, czyli
pewien minimalny poziom zapasów, który musi być utrzymywany przez cały czas.
Planowanie wg punktu zamawiania zaleca się stosować dla materiałów o niewielkim
znaczeniu dla przedsiębiorstwa. Jest to procedura najbardziej sztywna, przy której
zaangażowanie kapitałowe, związane z utrzymywaniem zapasów, jest stosunkowo wysokie.
Bardziej rozbudowane stochastyczne modele gospodarki magazynowej zapewniają wyższą
dokładność, jednak i one mogą być niewystarczające.
Planowanie wg prognozy oparte jest na przebiegu MRP, określającym przyszłe potrzeby
materiałowe.
W połączeniu z kontrolą przebiegu produkcji typu JIT/KANBAN (zob. rozdz. KANBAN i
JIT czyli Dokładnie Na Czas), modele zapotrzebowaniowe pozwalają obniżyć poziom
produkcji niemal do zera.
W praktyce możemy się spotkać także z inną klasyfikacją systemów zamawiania:
Tab. modele systemów zamówień
zmienne terminy składania
zamówień
Q stałe zamawianie ilości
S zmienne zamawianie ilości
BQ
stały poziom zamawiania B,
BS
stały poziom zamawiania B,
stała ilość zamówienia Q
maksymalny poziom zapasów
S
stałe okresy między
zamówieniami
sQ
sS
stały poziom zamawiania s,
stały poziom zamawiania s,
stała zamawiana ilość Q
maksymalny poziom zapasów
S
Źródło: na pdst. [Hogart]
Tab. Charakterystyka modeli systemów zamawiania
Model
BQ
BS
sQ
sS
stały poziom zamawiania B
+
+
-
-
poziom maksymalny zapasów
S
-
+
-
+
stały
stały
stały
stały
-
-
+
+
stała
zależna od S
stała
zależna od S
czas realizacji zakupu t
stały okres pomiędzy
zamówieniami
zamawiana ilość Q
zastosowanie
duża liczba małych
zamówień,
zamówienie może
być złożone w
dowolnym czasie
mała liczba
stosunkowo dużych
zamówień
okresowe dostawy
materiałów
Źródło: na pdst. [Hogart]
Kolejnym etapem gospodarki materiałowej jest określenie optymalnej wielkości partii
zamówienia. W R/3 jest ona obliczana na podstawie następujących kryteriów:
•
partia według wielkości partii zamówienia (“partia na partię”)
•
•
stała wielkość partii
uzupełnianie do poziomu zapasu maksymalnego
Stosowane procedury obejmują:
•
•
•
•
częściowe zrównoważenie okresowe
procedura najmniejszego kosztu jednostkowego
utworzenie dynamicznej wielkości partii
procedura zamawiania Groffa
Dodatkowo, można uwzględnić ograniczenia wynikające z ustalonych minimalnych bądź
maksymalnych partii oraz zaokrąglenia wynikające z przeliczenia na jednostki
opakowaniowe.
Podczas realizacji procedury zamawiania, korzystając z centralnie gromadzonych danych o
towarach i dostawcach a następnie elektronicznych środków łączności, można
zautomatyzować większość czynności przygotowywania i wystawiania dokumentów,
komunikację z dostawcami itd.
Dokumenty, które mogą być wymagana to:
•
•
•
•
•
•
•
zgłoszenie zapotrzebowania
zapytanie informacyjne (RFI)
zapytanie ofertowe (RFP)
oferta
zamówienie zaopatrzeniowe
kontrakt
umowa ramowa
Szczególne znaczenie dla długookresowej współpracy z dostawcami mają ramowe umowy
zaopatrzeniowe, które pozwalają zminimalizować czas potrzebny na przetwarzanie
informacji, istotnie zmniejszyć liczbę transakcji papierowych, ograniczyć niemal do zera
poziom zapasów (JIT) oraz skrócić czasy realizacji zamówień, gdyż dostawca zna je ze
znacznym wyprzedzeniem.
Umowy ramowe mogą przybierać postać kontraktów wartościowych lub ilościowych albo
umowy terminarzowej.
W przypadku dostawcy mającego dostęp do wewnętrznych danych producenta (extranet),
można także zawrzeć umowę na automatyczne uzupełnianie zapasów.
Każda dostawa materiałów jest ewidencjonowana w systemie. Tak jak to przedstawiono w
rozdziale Podstawowe procesy Zintegrowanego Łańcucha Dostaw, sprawdzane są parametry
dostawy i dokonywana jest na tej podstawie re-ewaluacja dostawcy.
W ogólności, gospodarka zapasami w systemie R/3 obejmuje następujące funkcje [SAP-MM,
str. 6-1]:
•
•
zarządzanie zapasami materiałowymi w ujęciu ilościowym i wartościowym
planowanie, wprowadzanie danych i dokumentowanie wszystkich przesunięć
materiałowych
•
inwentaryzację
W ramach gospodarki magazynowej, wspomagane są następujące czynności (na pdst. [SAPMM, rozdz. 9]):
•
•
zarządzanie złożonymi strukturami magazynowymi
definiowanie i operowanie miejscami składowania
zarządzanie różnymi typami magazynów, takimi jak magazyny wysokiego
składowania, magazyny blokowe, magazyny o stałych miejscach składowania
tworzenie tzw. zleceń przeniesienia (zleceń transferowych)
monitorowanie wszystkich ważnych przesunięć zapasów
•
przeprowadzanie przyjęć i wydań zapasów przy użyciu różnych strategii:
•
•
•
•
•
następne puste miejsce składowania
stałe miejsce składowania
wg danych wprowadzonych przez użytkownika
dodanie do zapasu już znajdującego się w miejscu składowania
magazyny blokowe – dla materiałów magazynowanych w dużych ilościach, nie
zajmujących dużo miejsca
sekcje półek – ile opakowań zbiorowych może się znaleźć na danej półce
FIFO
LIFO
ilości częściowe – zapas jest rozdzielany stosownie do posiadanych przestrzeni
magazynowych
duże / małe ilości – wydawanie towaru z konkretnych sekcji odbywa się na podstawie
ilości jednostek, które mają być wydane
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
przetwarzanie różnic (odchyleń)
zarządzanie zapasami niebezpiecznymi
przeprowadzanie inwentaryzacji na poziomie miejsc składowania
stosowanie kodów kreskowych
tworzenie sprawozdań i raportów
Zintegrowane systemy wspomagania zarządzania posiadają zwykle rozbudowane moduły
analizy danych. W SAP R/3, do analizy zarządzania materiałowego służą PURCHIS – System
Informacyjny Zaopatrzenia oraz System Controllingu Zapasów, wchodzące w skład Systemu
Informacyjnego Logistyki.
PURCHIS daje dostęp do ponad 30 standardowych wskaźników charakteryzujących procesy
zaopatrzenia, w podziale na grupy zaopatrzeniowe, dostawców, grupy materiałowe i
materiały. Można przeprowadzać analizy ABC, tworzyć listy rankingowe, porównywać dane
planowane z faktycznymi, klasyfikować itd.
Controlling Zapasów udostępnia następujące podstawowe wskaźniki:
•
•
•
•
wartość zużycia – analiza ABC
zakres pokrycia
wartość zapasu
pozycje o małej rotacji (nie wykazujące ruchu)
•
•
martwy zapas
rotacja zapasów
Literatura
1. [Abt] S. Abt “Systemy logistyczne w gospodarowaniu. Teoria i praktyka logistyki”,
AE Poznań, Poznań 1997
2. [AnJo] E. Andren, C. Jones “Manufacturing Applications Strategies Scenario”,
Computer Integrated Manufacturing (CIM), Strategic Analysis Report R-CIM-125,
GartnerGroup,
1997-02-13
3. [Blaik] P. Blaik “Logistyka”, PWE, Warszawa 1997
4. [Business] Raport “Programy wspomagające zarządzanie” w Businessman Magazine
97/8 (77), str. 108-136
5. [CBT1] “Executive and Management Overview”, SAP CBT Course, GartnerGroup
Learning & Price Waterhouse, 1997
6. [CBT2] “R/3 System Overview”, SAP CBT Course, GartnerGroup Learning & Price
Waterhouse, 1997
7. [Dell] J. Magretta "The Power of Virtual Integration: An Interview with Dell
Computer's Michael Dell", Harvard Business Review, marzec-kwiecień 1998
8. [Durlik] I. Durlik “Inżynieria zarządzania. Strategia i projektowanie systemów
produkcyjnych”
cz. 1 i 2, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1996
9. [EnMe] B. Enslow, A. Mesher “Concurrent Logistics Strategies: A Five-Year
Outlook”, Integrated Logistics Strategies (ILS), Strategic Analysis Report R-ILS-102,
GartnerGroup,
1996-05-07
10. [GołSzy] E. Gołembska, M. Szymczak “Informatyzacja w logistyce przedsiębiorstw”,
Wyd. Nauk. PWN, Warszawa-Poznań 1997
11. [Hogart] materiały firmy Hogart Ltd., Warszawa
12. [Krusz] J. Kruszewski “Po godzinach. Reengineering” w ComputerWorld 98/10,
1998-03-09,
str. 10-11
13. [Landv] D. V. Landvater, C. D. Gray “MRP II Standard System. A Handbook for
Manufacturing Software Survival”, Oliver Wight Limited Publications Inc., Essex
1995
14. [Lichtar] “Podstawy nauki o przedsiębiorstwie” pod red. J. Lichtarskiego, Wyd. AE
im. O. Langego, Wrocław 1995
15. [SAP-MM] “System R/3. Gospodarka Materiałowa”, SAP, 1994
16. [SAP-SD] “System R/3. Sprzedaż i Dystrybucja”, SAP, 1994
17. [SAPK98] Materiały Kongres SAP ’98, SAP Polska, Warszawa 1998.05.11-12
18. [SarWo] Z. Sarjusz-Wolski “Strategia zarządzania zaopatrzeniem. Praktyka logistyki
biznesu”, Agencja Wyd. Placet, Warszawa 1998
19. [Scheer] A. W. Scheer “Wstęp do informatyki gospodarczej”, Wyd. UW, Warszawa
1996
20. [Szyll] Jerzy Szyller “MRP II - kolejny kłopot z nazewnictwem” w Informatyka 96/10
(Informatyka OnLine, http://www.pol.pl/news._p/informa/10-96/10f10.htm
21. [ZaProd] “Zarządzanie produkcją” pod red. Z. Jasiński, AE Wrocław, Wrocław 1992
22. [Zintegr] “Zintegrowane Systemy Zarządzania”, Vogel Publishing, Wrocław 1997