Prezentacja

Budowanie zespołu
w czasie wyzwań na przykładzie
Agencji Reklamowej ANB
Bogusław Tęczar
Prezes Zarządu ANB Sp. z o.o.
„Dobór ludzi jest wszystkim”
B. Tracy, Turbostrategia, MT Biznes, Warszawa 2004.
2
„Menedżer musi umieć czytać
sytuacje, przedsiębiorca musi
umieć czytać ludzi”
R.T. Kiyosaki, Bogaty ojciec, biedny ojciec, Instytut Praktycznej Edukacji, Osielsko 2007.
3
„Zrozumienie ludzi i natury ludzkiej polega
po prostu na ustaleniu, co ci ludzie sobą
reprezentują – nie zaś na ustaleniu tego,
co sądzisz, że sobą reprezentują, ani tego,
co chciałbyś, żeby sobą reprezentowali”.
L. Giblin, Umiejętność postępowania z innymi, Olimex, Kraków 1993.
4
Trzy możliwości na zatrudnianie
„Po pierwsze, zatrudniamy samych asów, ale
trudno ich znaleźć i trzeba ich dobrze opłacać.
Po drugie, zatrudnić kogoś na tyle zdolnego, aby
stał się asem.
Jeżeli nie odpowiada Państwu żadna z tych dwóch
możliwości (ja wciąż nie mogę się nadziwić, jak
wielu menedżerów żałuje pieniędzy na
zatrudnianie asów, bądź czasu na szkolenie ludzi na
asów), pozostaje tylko trzecia możliwość –
modlitwa”.
K. Blanchard, S. Johnson, Jednominutowy menedżer, Medium, Warszawa 1995.
5
„Nie wolno nigdy uważać młodości za
jakąś okoliczność niesprzyjającą:
przeciwnie, jest to cecha niezwykle
cenna. Brak wyrobienia jest, na ogół,
rekompensowany przez śmiałość,
odwagę, instynkt i oryginalność”.
Ch.-A. Poissant, Ch. Godefroy, Miliarderzy. Kariery. najbogatszych ludzi świata, Wyd. Medium, Warszawa 1993
6
Wzór na skutecznego menedżera:
S = (W + U) x P
S - skuteczność
W - wiedza
U - umiejętności
P - postawa
Postawa:







pracowitość
nastawienie
otwartość
zaangażowanie
determinacja
koncentracja
motywacja
7
(W + U) = 10%
P = 90%
Firma/szef firmy/bezpośredni przełożony = 10%
Jesteś wypadkową ludzi dookoła Ciebie = 90%
8
Skuteczny zespół składa się
ze skutecznych ludzi
Skuteczność, czyli zdolność realizowania celów
Wielu ludzi, jeżeli miało pozytywną energię (ukierunkowani na działanie,
lubiący zmiany, entuzjastyczni, ekstrawertyczni i optymistyczni, rzadko
zmęczeni w ciągu dnia, nie skarżący się na pracę) i posiadali umiejętność
stymulowania innych (zdolność pobudzania innych do działania, potrafili
inspirować innych do porywania się na rzeczy niemożliwe, zarażali energią i
zapałem) i mieli odwagę podejmowania decyzji na tak lub nie (osoby skuteczne
wiedzą kiedy przestać oceniać i podjąć decyzję, nawet jeżeli nie dysponują pełną
informacją, nie analizują w nieskończoność różnych punktów widzenia, bo
niezdecydowanie utrzymuje w próżni – zabójcza wada).
Okazuje się, że można mieć te trzy wyżej wymienione cechy i nigdy nie
przekraczać mety.
Skuteczność jest cechą odrębną i szczególną. Oznacza, że osoba wie jak wdrażać
decyzje i dążyć do realizacji celu, bez względu na przeciwności, chaos i
niespodziewanie przeszkody. Ludzie, którzy potrafią realizować cele wiedzą, że
w zwyciężaniu chodzi o wyniki.
J. Welsh, Winning znaczy zwyciężać, Studio Emka, Warszawa 2005.
9
„Dzięki Bogu, że wśród nas są ludzie, którzy
znają różnice między przegrywaniem
a zwyciężaniem”.
J. Maxwell, 8 powodów, dlaczego zwycięzcy zwyciężają, Seminarium biznesu, Hawaje 1995.
10
Kryzys – sprawdzian lidera
Prawdziwą miarą twojej osobowości jest, jak się
zachowujesz w trakcie kryzysu. Dopóki będziesz
zajmował się biznesem, będziesz trafiał na
kryzysy. Zawczasu możesz zaplanować, że jak
pojawi się kryzys, będziesz spokojny.
Liderzy powodują, że rzeczy się dzieją, inni
obserwują, jak rzeczy się dzieją – najczęściej nie
rozumiejąc, co się dzieje.
B. Tracy, Zarządzanie zmianą w czasie wyzwań, Akademia Przedsiębiorczości, Warszawa 11.04.2012
11
Rekrutacja,
czyli rozmowy
dyskwalifikacyjne
12
„Gra skończona” (pierwszy etap):
Arogancja
Strach
Sceptycyzm
Brak pokory
Cynizm
Lenistwo
Złe nawyki
(Okrągły segregator)
13
Piramida kompetencji według P. Senge
Nie wie, że wie
Wie, że wie
Wie, że nie wie
Nie wie, że nie wie
14
Profil osobowości a przyszłe zakresy
zadaniowe pracowników
(drugi etap)
„Najcenniejszą lekcją, jaką otrzymałem od
wszystkich ludzi, z którymi dane mi było
pracować, jest to, że musisz zrozumieć, kim
jesteś”
M. Barysznikow, „Harvard Business Review Polska”, wrzesień 2011.
15
Test na profil osobowości
Wyniki testu, cztery opcje:
16
1. Towarzyski sangwinik
(Czy już się dobrze bawimy?)
Mocne strony
Słabe strony
• kocha ludzi
• z łatwością zyskuje przyjaciół
• jest ekscytujący
• bez trudu znajduje pracę
• ma rozwinięte poczucie humoru
• zachęca innych do pracy
• jest twórczy i kolorowy
• rzuca się w wir działania
• urodzony sprzedawca
• doskonały gawędziarz
• w decyzjach kieruje się uczuciami
• nie lubi działać według planu
• nie potrafi powiedzieć „nie”
• ma gotowe wymówki
• szybko się nudzi
• nie ma poczucia czasu
• bierze na siebie zbyt dużo obowiązków
• łatwo się rozprasza
• nie potrafi się skoncentrować
• mówi za dużo
17
2. Perfekcyjny melancholik
(Czy wszystko jest już doskonałe?)
Mocne strony
Słabe strony
• najlepiej pracuje w pojedynkę
• działa według planu
• dobrze radzi sobie z liczeniem
• lubi wykresy i tabele
• zorganizowany
• ceni ciszę
• dokładny
• ma analityczny umysł
• sprawiedliwy
• kocha piękno
• łatwo wpada w depresję
• brak mu spontaniczności
• naiwny idealista
• skłonny do skrajności
• źle pracuje pod presją
• wyjątkowy perfekcjonista
• potrzebuje dużo czasu
• trudno go zadowolić
18
3.Władczy choleryk
(Czy mam już władzę?)
Mocne strony
Słabe strony
• aktywny, nie boi się nowych obowiązków
• rozwiązuje problemy
• zdecydowany
• uwielbia wyzwania
• urodzony przywódca
• szybko rozdziela zadania
• ukierunkowany na realizację zadań
• doskonale radzi sobie w trudnych
sytuacjach
• emanuje pewnością siebie
• przeważnie ma rację
• raczej nie potrzebuje przyjaciół
• uparty, nie zmienia zdania
• zbyt pewny siebie
• nie potrafi się zrelaksować
• pracoholik
• oczekuje całkowitego poświęcenia
• nerwowy
• domaga się władzy
• pozbawiony uczuć
• arogancki
• manipuluje innymi
• nie potrafi powiedzieć „przepraszam”
• boi się utracić kontrolę
19
4. Spokojny flegmatyk
(Czy już jesteśmy zrelaksowani?)
Mocne strony
Słabe strony
• opanowany
• nacechowany równowagą
• dowcipny
• skromny
• rozważny
• wiarygodny
• rozjemca
• znajduje odpowiednie osoby do przejęcia
części jego obowiązków
• stabilny
• dobry słuchacz
• skutecznie motywuje
• uprzejmy
• zgodny
• ma mało wrogów
• dobry administrator
• lubiany
• uparty
• niezaangażowany
• zwleka z wykonaniem pracy
• pozbawiony entuzjazmu
• trudno go rozruszać
• zbyt spokojny
• nieuważny
• nie pilnuje spraw
• nie lubi zmian
• nienawidzi konfliktów
20
POŁĄCZENIA NATURALNE
Ekstrawertyk
Optymista
Rozmowny
TOWARZYSKI
SANGWINIK
Kieruje
Zdecydowany
Zorganizowany
Błyskotliwy
Niefrasobliwy
Nie nastawiony
na cel
Nastawiony
na cel
Analizuje
SPOKOJNY
FLEGMATYK
POŁĄCZENIA UZUPEŁNIAJĄCE
Zorientowany na zadanie
POŁĄCZENIA UZUPEŁNIAJĄCE
Zorientowany na relacje
Kieruje
WŁADCZY
CHOLERYK
Analizuje
Introwertyk
Pesymista
Małomówny
POŁĄCZENIA NATURALNE
PERFEKCYJNY
MELANCHOLIK
F. Littauer, M. Littauer, Układanka osobowości,
Oficyna Wydawnicza LOGOS, Warszawa 2000.
21
„W skutecznych zespołach ludzie nie tylko się
tolerują, ale szczerze szanują odmienny wkład,
który każdy z nich wnosi”
F. Littauer, R. Sweet, Osobowość Plus w praktyce,
Oficyna Wydawnicza LOGOS, Warszawa 2011.
22
Raport MBTI
Narzędzie MBTI powstało dzięki badaniom Isabel
Myers i Katharine Briggs, prowadzonych w
oparciu o teorią typów psychologicznych Carla
Gustawa Junga. Doszedł on do wniosku, że
zachowanie jednostki da się przewidzieć, jeśli
zrozumie się leżące u jego podstaw funkcje
umysłowe i preferowane życiowe postawy.
Raport dzieli zespół na 16 typów.
Dla ANB diagnozę MBTI prowadzi pani Magdalena Tokłowicz,
trener MBTI, psycholog systemowy-coach23
Jak się skupisz na swoich mocnych stronach, to
masz mniej czasu na porażki – sukces jest
szybszy i łatwiejszy (kluczem jest właściwie
zdiagnozować swoje zasoby)
24
Liderzy nie pomagają ludziom w ich rolach,
pomagają im odnaleźć właściwą rolę dla nich.
M. Buckingham, C. Coffman, Po pierwsze: złam wszelkie zasady, MT Biznes, Warszawa 2004.
25
Wdrażanie pracownika do pracy
(trzeci etap)
Odpowiedzialna jest za to firma, a w szczególności
bezpośredni przełożony.
Przed pracownikiem okres próbny - 6 miesięcy, a potem
kolejne 6 miesięcy, wciąż intensywnego szkolenia, które
kończy się tak naprawdę po dwóch latach.
26
Rozwiązywanie problemu
1. Na czym polega problem
2. Skąd się wziął
3. Jakie są możliwe rozwiązania
4. Wybierz jedno
5. Działaj natychmiast
(na poziomie firmy najgorsze co się może stać to
jest brak działania)
Robert Kozak, Brian Tracy International, Zarządzanie zmianą czy zmiana
strategii, Akademia Przedsiębiorczości, Poznań 17.11.2011
27
Kiedy wiesz, że zatrudniłeś
właściwego człowieka?
Po roku mniej więcej wiesz, po dwóch
latach możesz być pewny
(J. Welsh, M. Buckingham, J. Maxwell, A. Robins,
A. McGinnis, Z. Ziglar)
28
„Jeżeli poświęciłeś komuś bardzo dużo czasu i
nie jest to twój najlepszy człowiek, to popełniłeś
błąd, przestań naprawiać człowieka, napraw
błąd.
M. Buckingham, C. Coffman, Po pierwsze: złam
wszelkie zasady, MT Biznes, Warszawa 2004.
29
A co, jak wyszkolę moich ludzi i odejdą?
A co, jak nie wyszkolisz swoich ludzi i zostaną?!
Robert Kozak, Brian Tracy International, Strategia zwycięstwa w czasie wyzwań,
Akademia Przedsiębiorczości, Poznań 10.05.2012
30
Najważniejszy jest coaching (poznanie siebie)
i wyzwolenie potencjału, który posiadam.
Kluczem jest budowanie doświadczenia.
Czym się różni wiedza od doświadczenia:
ornitolog nie lata.
31
Cechy skutecznego menedżera
1. Samoświadomość.
2. Umiejętność panowania nad własnymi
emocjami.
3. Samomotywacja.
4. Umiejętność czytania i kontrolowania emocji
innych ludzi.
5. Umiejętność nawiązywania i podtrzymywania
relacji z innymi ludźmi.
32
Samoświadomość
Samoświadomość / Zaangażowanie
Rutyniarz
Mistrz
Ofiara
Pracoholik
Zaangażowanie
Robert Kozak, Brian Tracy International, Akademia Przedsiębiorczości, Poznań 17.11.2011
33
Oczekiwania wobec
nowoczesnego menedżera
1.
2.
3.
Dyspozycyjność umysłowa na rzecz firmy.
Ciągły rozwój.
Umiejętność nakierowywania na cel otoczenia.
Ad 2.
Wybitni menedżerowie mają w sobie gotowość przebycia setek kilometrów, aby wziąć udział w konferencji
na temat sprzedaży. Szukają książek i szkoleń, które będą inspiracją i pozwolą im rozwijać wciąż nowe
kompetencje i zmotywują do poszukiwań. Wiem, że między innymi dzięki temu uzyskują niesamowite
wyniki.
B. Tracy, R. Kozak, Wędrówki z Gandalfem, MT Biznes, Warszawa 2011.
Ad 3.
„Jest tylko jeden sposób, aby sprawić, żeby ktoś coś zrobił. Czy kiedyś się nad tym zastanawiałeś? Tak, jest
tylko jeden sposób. Trzeba sprawić, by ten ktoś chciał to zrobić. Pamiętaj, nie ma innej drogi”.
F. Bettger, Jak przetrwać i odnieść sukces w biznesie, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2009.
34
Kiedy wiesz, że stworzyłeś dobre,
właściwe miejsce pracy
„Dokonaliśmy prawdziwego odkrycia: do oceny
miejsca pracy wystarczy dwanaście pytań. Nie
pokrywają one oczywiście wszystkiego, czego
chciałbyś się dowiedzieć, ale dostarczają
najwięcej informacji, i to informacji
najważniejszych. Pozwalają ocenić czynniki
decydujące o tym, czy praca może przyciągnąć,
zaangażować i utrzymać najbardziej
utalentowanych pracowników”
35
1.
2.
Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy?
Czy mam do dyspozycji materiały i sprzęt niezbędny do prawidłowego wykonania
pracy?
3. Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej?
4. Czy w ciągu ostatnich siedmiu dni poczułem się choć raz doceniony lub byłem
pochwalony za swoją pracę?
5. Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy, czy ktoś zauważa mnie jako
osobę?
6. Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie do tego, abym się dalej rozwijał?
7. Czy w pracy liczy się moje zdanie?
8. Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, którą wykonuję, jest ważna?
9. Czy moi współpracownicy są wewnętrznie zdeterminowani, by wykonywać swoją
pracę na najwyższym poziomie?
10. Czy mam w pracy swojego najlepszego przyjaciela?
11. Czy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach, jakie
poczyniłem?
12. Czy miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?
M. Buckingham, C. Coffman, Po pierwsze: Złam wszelkie zasady, MT Biznes, Warszawa 2004.
36
Warto wiedzieć:
Młodzi pracownicy są znacznie bardziej skłonni do poszukiwania alternatywnego zatrudnienia w
przypadku, gdy mają poczucie, że obecny pracodawca nie podziela ich własnych wartości. Wśród
najczęściej wymienianych powodów odchodzenia tej grupy z pracy znajdują się: zła komunikacja
z przełożonym i poczucie braku możliwości rozwoju. Natomiast czynniki, które tworzą idealne
miejsce pracy, to według ankietowanych: odnosząca się z szacunkiem kadra zarządzająca i
współpracownicy (dla 52% badanych), przyjazna atmosfera w pracy (49%) oraz możliwość
zachowania równowagi pomiędzy pracą z życiem osobistym (46%). Pracodawcy nie powinni
zatem zapominać o tym, jak ważne są wzajemne interakcje międzyludzkie i sprawna komunikacja
w firmie. Pracownicy cenią sobie także elastyczne godziny pracy (32%), poczucie przynależności i
bycia cenionym przez organizację (28%) oraz regularne oceny (23%). Jeżeli chodzi o benefity
pracownicze, czysto finansowe zachęty, tak ważne dla starszych pokoleń, w przypadku młodych
nie są tak skuteczne.
M. Młynarczyk, Jak powstrzymywać odpływ talentów, „Harvard Business Review Polska”, wrzesień 2011.
37
Warto wiedzieć:
Wśród najbardziej pożądanych benefitów:
• prywatna opieka lekarska 58%
• szkolenia i rozwój 47%
• premie za wyniki 46%
• wsparcie w kontynuowaniu nauki 38%
• aktywność sportowa 23%
• dopłaty do posiłków 18%
M. Młynarczyk, Jak powstrzymywać odpływ talentów, „Harvard Business Review Polska”, wrzesień 2011.
38
Chęci a umiejętności
Oceniając pracowników i rezultaty ich pracy, zadaj
sobie dwa pytania, które ich dotyczą:
1. Czy pracownik odczuwa wewnętrzną chęć
wykonywania swojej pracy?
2. Czy pracownik potrafi wykonywać swoją pracę?
Odpowiedź będzie taka, że większość pracowników
ma umiejętności do wykonywania swojej pracy.
Znacznie mniej odczuwa chęć wykonywania jej.
L. Winget, Liczy się tylko wynik, Wydawnictwo IPS, Warszawa 2010.
39
Firmy odnoszące sukcesy mają liderów,
którzy umieją postępować z ludźmi
„Jest coś znacznie rzadszego, bardziej wyjątkowego
niż zdolności. Jest to umiejętność ich rozpoznawania.
Lider musi nie tylko umieć odnajdować ludzkie
talenty i predyspozycje, ale także umieć je rozwinąć”.
„Pierwsze pytanie lidera brzmi: Jak mogę pomóc
swemu otoczeniu osiągać większe sukcesy?”
J.C. Maxwell, Być liderem, Wyd. Medium, Konstancin-Jeziorna 2007.
40
Jakich ludzi chcesz rozwijać
 Wybierz ludzi, których filozofia życia jest zbliżona do Twojej.
 Wybierz ludzi, w których potencjał wierzysz.
 Wybierz ludzi, których życie możesz zmienić
w pozytywny sposób.
 Dopasowuj ludzi do szczytów, na które mają się wspiąć.
 Zacznij, gdy moment będzie odpowiedni.
Kiedy już znajdziesz odpowiednich ludzi, pamiętaj, że zanim
zaczniesz cokolwiek robić, musisz uzyskać ich przyzwolenie!
Kiedy ich zachęcasz i motywujesz, nie musisz prosić o zgodę
(większość ludzi to lubi), ale proces mentorowania wymaga
współpracy obydwóch stron.
J. Maxwell, J. Dornan, Jak stać się osobą wpływową,
Oficyna Wydawnicza Logos, Warszawa 2010
41
Wybierz ludzi, w których potencjał wierzysz poświęć swój wysiłek ludziom o największych
możliwościach, nie tym, których ci żal.
Pomagaj najlepszym opuścić ich strefę wygody.
42
Niespodzianka dla menedżerów
Według najnowszych badań najlepszym
sposobem podnoszenia motywacji podwładnych
jest pomaganie im w osiąganiu postępów.
Tylko 5% menedżerów uznało, że postępy są
najważniejszym czynnikiem zachęcającym ludzi
do pracy.
95% niesłusznie uważa, że najważniejszym
czynnikiem motywującym jest wyrażanie uznania
za dobrą pracę. Jednak, gdy podwładni nie mają
osiągnięć, pochwały nie mają uzasadnienia.
„Harvard Business Review Polska”, październik 2011.
43
Wyzwalaj w ludziach to, co najlepsze
Niektórzy liderzy, jak wampiry, wysysają ze swoich
zespołów cały zapał do myślenia i działania. Bo muszą
pokazać, że są najmądrzejsi i najbardziej kompetentni.
Tacy menedżerowie często działają na umysły innych jak
blokada, co prowadzi do zatamowania potoku nowych
pomysłów.
Na drugim biegunie znajdują się liderzy, którzy – choć
niewątpliwie błyskotliwi – nie obnoszą się z własną
inteligencją, dbają za to o wytworzenie kultury
intelektualnej swojej organizacji. Pod przywództwem
„inspiratorów” pracownicy nie tylko czują się mądrzejsi;
oni po prostu stają się mądrzejsi.
„Harvard Business Review Polska”, październik 2011.
44
Liderowanie w czasie wyzwań to
zarządzanie emocjami i energią ludzi.
45
Liderzy to ludzie, którzy się ciągle rozwijają.
Moja firma się rozwija, moi ludzie się rozwijają,
ja się rozwijam, bo rynek się rozwija. Te potrzeby
są coraz większe.
Sukces w biznesie zależy od wiedzy, aktywności i
innowacyjności. Związek pomiędzy
innowacyjnością a konkurencyjnością jest dzisiaj
silniejszy niż kiedykolwiek wcześniej (jest
ważniejszy niż cena). Innowacyjność to efekt
inicjatywy.
Akademia Przedsiębiorczości, Zielona Góra 19.04.2012
46
Kiedy wiesz, że zbudowałeś
skuteczną firmę
1. Kiedy masz zdrowy cash flow.
2. Kiedy masz zadowolonych klientów.
3. Kiedy masz zmotywowanych pracowników.
47
Budowanie skutecznego zespołu
to proces bardzo dynamiczny i ciągły
Trzy trudne relacje:
 z gwiazdami
Jedno jest pewne, potrzebujesz gwiazd, by zwyciężać. Zawsze opowiadałem się za wyłanianiem gwiazd - owych 20%
najbardziej wydajnych pracowników – za okazywaniem im uznania i sowitym wynagradzaniem. Okazywanie uznania
nie zawsze przynosi oczekiwane rezultaty. Ego gwiazdy bywa rzeczą niebezpieczną. Widziałem, jak zaczynają one
wierzyć, że są niezbędne, że nie powinny być czymkolwiek ograniczane. Nie możesz bać się swoich gwiazd, nie mogą
one sterroryzować firmy.
 z rutyniarzami
To pracownicy, którzy kiedyś osiągali dobre wyniki, ale zabrnęli w ślepą uliczkę. Rutyniarz, choć powszechnie lubiany,
po prostu pojawia się w pracy i wszelkie czynności wykonuje mechanicznie. Rutyniarzy trzeba na nowo pobudzić do
działania, czy to przydzielając im nowe zadania, czy wysyłając na szkolenie. W przeciwnym razie stają się zasiedziali i
gorzknieją, powoli, lecz skutecznie zarażają zespół swoim niezadowoleniem. Rutyniarza należy przywrócić do gry, a
gdy to nie zadziała, oznajmić im, że gra jest skończona.
 z ignorantami
To osoby, które wywołują konflikty dla samej idei, podżegając przeciwko kierownictwu z różnych, najczęściej błahych
powodów. Firma, która dobrze zarządza ludźmi, stawia czoło intrygantom. Najpierw poddaje ich bardzo surowej
ocenie, nazywając po imieniu ich złe postępowanie i żądając zmiany. Zwykle to się nie zdarza. Intryganci to typ
osobowości. W takim wypadku należy usunąć z drogi ludzi, którzy próbują wykonywać swoją pracę. Intryganci są jak
trucizna.
J. Welch, S. Welch, Winning znaczy zwyciężać, Studio Emka, Warszawa 2005.
48
Panel dyskusyjny
49
Dziękuję za uwagę :)
50
Budowanie zespołu
w czasie wyzwań na przykładzie
Agencji Reklamowej ANB
Bogusław Tęczar
Prezes Zarządu ANB Sp. z o.o.