Motywowanie służb sprzedaży w dobie kryzysu

Mikołaj Pindelski
Katedra Teorii Zarządzania
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
Motywowanie służb sprzedaży w dobie kryzysu
Wstęp
Przewodzenie i motywowanie H.Fayol zaliczył do pierwotnie pięciu, później czterech funkcji
zarządzania. To wskazuje, jak ważne są to elementy w życiu organizacji. Bez działań z nimi
związanych, w zasadzie żaden podmiot nie jest w stanie funkcjonować. A wątek ten nabiera
szczególnego znaczenia w przedsiębiorstwach opartych na pracy ludzi. Te funkcje
organizacji, w których automatyka, maszyny, procedura i ściśle ustalone reguły odgrywają
relatywnie niewielkie znaczenie, a może nawet są przeszkodą w działaniu, oparte są na
ludziach i chęci do wykonywania niektórych, pożądanych działań. Tu właśnie motywacja jest
wiodącym problemem menedżerów. Jako, że jednym z takich miejsc, w którym to
kreatywność, umiejętności, entuzjazm i chęć są wartościami wiodącymi, jest departament
handlu, to motywowaniu służb sprzedaży poświęcone będzie niniejsze opracowanie.
Dodatkowo uwzględniony zostanie także wpływ kryzysu, czy spowolnienia gospodarczego,
które, jak się zakłada, ma miejsce w Polsce od 2008r.
Przedstawione zostaną tu trzy główne podejścia do motywowania pracowników działu
sprzedaży. Pierwsze dotyczyć będzie motywacji opartej o stałe elementy wynagrodzenia,
drugie o elementy zmienne, trzecie zaś o wartości pozafinansowe. Określenie możliwości ich
zastosowania oraz różnych ich kombinacji ma na celu ukazanie sposobów oddziaływania na
pracowników handlu, zwłaszcza w kontekście osłabienia finansowej siły organizacji. Całość
opisana zostanie także analizą postaw pracowników w czasie wyraźnych zawirowań
rynkowych oraz wywodzącej się z tego ewolucji ich oczekiwań w odniesieniu do
pracodawcy.
W opracowaniu przyjmuje się dwa podstawowe założenia. Pierwsze odnosi się do różnic w
postawach i oczekiwaniach pracowników w stosunku do pracodawcy w czasie nadmiernych
turbulencji rynkowych (czas kryzysu i spowolnienia gospodarczego), drugie zaś do faktu, że
na zachowania pracowników (w tym przypadku pracowników działu sprzedaży) skutecznie
1
można oddziaływać za pomocą zmian w systemach motywacji. Celem zawężenia rozważań,
jako pracowników działu sprzedaży rozumie się tu sprzedawców i przedstawicieli
handlowych, zatem osoby bezpośrednio realizujące sprzedaż i mające bezpośredni kontakt z
klientem. Całość stanowić będzie opis możliwych do podjęcia działań w obszarze tworzenia i
budowy systemów motywacji w dziale sprzedaży, przy zachowaniu postawionych założeń
1. Postawy w dziale sprzedaży w czasie zawirowań rynkowych
Wraz ze wzrostem niepewności co do stałości wynagrodzenia, ale także zachowania miejsca
pracy w ogóle, można przypuszczać, iż wzrastać będzie dla pracowników wartość
motywatorów odwołujących się do potrzeb związanych z bezpieczeństwem. Zauważa to
zarówno A.Maslow, jak i C.Alderfer (potrzeby egzystencji) (Stewart 1996) czy
K.Gliszczyńska (Gliszczyńska, 1981). D. McClelland ujmuje je jako potrzeby wpływania na
bieg sytuacji, organizację i innych, co w czasie gwałtownych zmian zostaje zachwiane i
niekiedy następuje konieczność przewartościowania wszelkich indywidualnych osiągnięć w
tym zakresie. Niepewność kolejnego dnia prowadzi do spadku wartości ciekawych zadań,
uznania oraz rozwoju jako elementów systemu motywacji. Rośnie natomiast znaczenie
stałości umów o pracę, wysokości elementu wynagrodzenia stałego oraz uznania czy rozwoju,
ale w kontekście szans na zachowanie etatu lub wzrostu prawdopodobieństwa znalezienia
nowego pracodawcy. W takim wypadku, analizowani tu pracownicy działu sprzedaży stają się
bardziej pragmatyczni i w podejmowanych działaniach rozwojowych poszukują przede
wszystkim elementu związanego z bezpieczeństwem zatrudnienia. Im bardziej system
motywacji jest oparty o elementy związane z ryzykiem, tym, w wielu przypadkach, jest on
mniej preferowany.
Supozycja ta prowadzi także do wniosku, że osoby odczuwające zagrożenie będą
poszukiwały środowiska opartego o normy i wartości radykalne, wyraźne i podstawowe
(Aronson, 2008). To można z kolei przenieść na grunt organizacji i jako takie przyjąć np. cele
strategiczne lub misję, czy wizję organizacji. Nabierają one zwłaszcza znaczenia w sytuacji,
gdy odnoszą się do relacji pracodawca – pracownik oraz np. uczciwości, wartości
zatrudnionych itp. Może to dawać pewne poczucie stabilności i w rozchwianym otoczeniu
stanowić wyraźny punkt odniesienia. Filarem tym może również stać się silny przywódca,
skupiający wokół siebie zespół. Poszukiwanie silnego lidera jako ważnej platformy i niejako
gwaranta bezpieczeństwa mogą w takich sytuacjach przybierać na sile, a jego rola jako
menedżera może znacząco wzrosnąć. Środowisko gwałtownych przemian, na które wpływ
2
jednostki jest ograniczony, może także powodować poszukiwanie wiarygodnych informacji.
Mogą one odnosić się zarówno do oglądu sytuacji, jak i przyszłości czy planów. Można tu
przyjąć, że jest to swoisty test systemu komunikacji wewnątrz organizacji. Jako, że w
działach sprzedaży najcenniejszym jej źródłem są przełożeni (Pindelski, 2009), to na nich
będzie spoczywać większość ciężaru związanego z komunikacją. Jej brak z pewnością może u
szkodzić i podnosić ryzyko prowadzenia działalności. Bez niej zespół handlowy może zacząć
zachowywać się w sposób zbliżony do ławicy ryb, błyskawicznie reagując na niewielkie
bodźce lub działania podjęte przez innych. Nastąpi poszukiwanie chwilowych i sytuacyjnych
liderów, zaś zachowania całości systemu staną się bardzo trudne do przewidzenia
(Surowiecki, 2005). Mogą one np. objawiać się gremialnym poszukiwaniem nowej pracy, co
może nie znajdować uzasadnienia w rzeczywistych danych. Mogą także pomimo wątłych
przesłanek lub ich braku, znacząco wpływać na spadek motywacji do pracy. Ich interpretacja
jest bowiem nie tylko subiektywna, ale także silnie zniekształcona brakiem poczucia
bezpieczeństwa. Działania podejmowane przez pracowników w takiej sytuacji mogą stać się
niezwykle destrukcyjne i w efekcie prowadzić do bardzo poważnych problemów nie tylko
jednostki, ale także całego podmiotu. Szczególnie dotyczy to występowania takiej sytuacji w
dziale sprzedaży, którego efekty pracy silnie wpływają na całokształt funkcjonowania
organizacji (Pindelski, 2008).
2. Systemy motywacji w dziale sprzedaży
Jak można założyć, pierwszym i podstawowym celem jednostki realizującej funkcję
sprzedaży, jest osiąganie i zapewnienie założonego, wysokiego poziomu obrotu. Wokół tego
celu zwykle obudowane są systemy motywacji, opierające się na niewielkim elemencie
wynagrodzenia stałego oraz położonym nacisku na element ruchomy, uzależniony od
wielkości sprzedaży, ilości nawiązanych kontaktów, wizyt u klienta, wykonanych telefonów
itp. Wszystkie te elementy w mniejszym lub większym stopniu muszą jednak zostać ocenione
przez menedżera lub cały zarząd, jako prowadzące do finalizacji transakcji, zaś wysokość
wynagrodzenia wynikająca z wykonania każdej z tych czynności powinna wynikać z oceny
stopnia wpływu każdej z nich na zrealizowaną sprzedaż. Konstrukcja elementu ruchomego
wynagrodzenia może więc być różna i zależeć zarówno od obiektywnych danych, jak i
uznaniowych, przyjętych przez kierownika zespołu.
3
Stała część wynagrodzenia powinna spełniać funkcję bezpieczeństwa, podnosząc jego
wartość zarówno dla pracodawcy, jak i pracownika. Ustalone w dziale handlowym minimum
tego poziomu powinno właśnie odnosić się do tej potrzeby i dawać krótkookresowe
gwarancje trwałości działu sprzedaży. Nie zawsze zapewnienie tej grupy potrzeb jest tu
możliwe, co z kolei wpływa na decyzje zarządów w tym względzie. Niejednokrotnie bowiem
trwały związek przedstawiciela handlowego oraz organizacji jest umiarkowanie pożądany, co
z kolei prowadzi np. do podpisywania umów z osobami prowadzącymi działalność
gospodarczą i opłat wynikających wyłącznie ze zrealizowanych usług, zwykle polegających
na doprowadzeniu do dokonania zakupu przez klienta. Taki układ jest jednak bardzo
ryzykowny dla osoby objętej zleceniem i, wbrew pozorom, nieco mniej, ale także
ryzykownym dla zleceniodawcy. Brak trwałego związku pomiędzy dwiema jednostkami daje
im możliwość szybkich i nisko kosztowych zmian, nie mniej jednak nie mają one realnego
wpływu na partnera biznesowego. Jego brak może prowadzić do trudności związanych z
planowaniem, ale także z realizacją założonych celów. Podejście do ryzyka i preferencje z
tym związane zmieniają się jednak w dobie kryzysu. Sprzedawcy, poszukując stałości i
bezpieczeństwa, często zaczynają bardziej preferować stałe zatrudnienie powiązane zwykle ze
zmniejszonymi, ale bardziej pewnymi dochodami, aniżeli luźny związek z organizacją oraz
bardziej ryzykowne lecz potencjalnie znacznie wyższe wpływy. Ocena możliwości dokonania
sprzedaży spada, a co za tym idzie, można oczekiwać, że pracownicy będą w mniejszym
stopniu preferować rozwiązania motywacyjne oparte o ten element.
Tab.1 Subiektywna ocena zmian w preferencjach wybranych elementów systemu motywacji
w dziale sprzedaży pod wpływem kryzysu
Otoczenie względnie stabilne
Element systemu motywacji
Otoczenie względnie
dynamiczne
Relacje z przełożonym
Średnie
Wysokie
Komunikacja
Średnie
Wysokie
Stałość zatrudnienia
Niskie
Wysokie
Stały element wynagrodzenia
Niskie
Wysokie
Wysokie
Niskie
Średnie
Niskie
Zmienny
element
wynagrodzenia oparty o wyniki
sprzedaży
Zmienny
wynagrodzenia
element
oparty
o
4
realizację celu
Zmienny
element
Średnie
Niskie
wynagrodzenia oparty o relacje
z klientem (wizyty, telefony
itp.)
Źródło: opracowanie własne na podst. www.immoqee.com 12.09.2009
Organizacja może więc oprzeć zmodyfikowany system motywacyjny o elementy bardziej
stałe, ale także o te, które nie są powiązane z generowaniem kosztów. Zwiększenie rangi
lidera czy poddanie go szkleniom z zakresu przywództwa, poprawa systemu komunikacji,
wskazanie na fundamentalne wartości wyznawane przez organizację od lat nie muszą być
powiązane z wydatkami gotówkowymi, a jednocześnie mogą mieć długotrwały, pozytywny
wpływ na załogę.
Jednak element stałego wynagrodzenia, czy propozycja współpracy opartej o umowę o pracę
muszą zostać poddane szczegółowej analizie opłacalności. Z jednej strony przedsiębiorstwo
powinno zabezpieczyć się przed wzrostem rotacji, zwłaszcza wśród najlepszych handlowców.
Z drugiej jednak koszty jakie te rozwiązania generują mogą okazać się bardzo znaczące. Nie
jest to jednak sytuacja bez wyjścia.
3. Ustalanie celów jako równowaga wzrostu jednostkowych kosztów zatrudnienia
Oczekiwania wzrostu stałego elementu wynagrodzenia w dziale sprzedaży niekoniecznie
musi, a być może nawet nie powinna obejmować wszystkich. To doskonały moment na
wyróżnienie i zatrzymanie najlepszych, oraz uzasadnione rozwiązanie współpracy z
najsłabszymi. Najwyżej oceniani pracownicy powinni znacząco podnieść ocenę poziomu
bezpieczeństwa w wyniku takiego zabiegu. Rozstanie z pracodawcą w trudnej sytuacji w
jakiej znalazł się rynek zwykle związane jest nie tylko ze stresem, ale często staje się
ostatecznością. Poszukiwanie nowego etatu często odbywa się tu równolegle z
wykonywaniem zadań u obecnego pracodawcy, zaś decyzja o zmianie często zaskakuje
menedżera. To z oczywistych względów sytuacja niepożądana. Zatem działania oparte na
podnoszeniu poczucia bezpieczeństwa wybranych pracowników powinny nieco odsunąć
groźbę zwiększonej rotacji.
Kolejnym elementem w założeniach podnoszącym efektywność oraz skuteczność systemu
motywacji, może być wspólne z pracownikami ustalanie indywidualnych celów (Stocki,
5
Prokopowicz, Żmuda, 2008) oraz kaskadowe wynagradzanie za ich realizację. To odejście od
czystego systemu prowizyjnego i przejście na model wywodzący się ze sportów
indywidualnych. Nagrodę otrzymują w nim wyłącznie ci, którzy realizują odpowiedni poziom
celu, przy jednoczesnym braku wynagrodzenia pośredniej i niepełnej realizacji zadania.
Powinno to prowadzić do rozwarstwienia w dochodach pomiędzy osobami realizującymi
kolejne wysokości planów i w efekcie do eliminacji organizacyjnej osób realizujących je na
najniższym poziomie. Jak silne będzie to rozwarstwienie zależy od przyjętych założeń
odnośnie zarówno postępu w ocenianych poziomach, jak również ich ilości. Powinno także
stymulować przedstawicieli handlowych do wzmożonych wysiłków, gdyż nagroda jest
przeznaczona jedynie dla tych, którzy osiągną cel.
Aby jednak cel wydawał się nie tylko możliwy do osiągnięcia, ale także by jego poziom
motywował do działania, powinien być ustalamy na poziomie racjonalnym zarówno z punktu
widzenia pracownik, jak i organizacji. Zwykle przybiera to postać negocjacji, najważniejszym
jest tu jednak partycypacja obu stron w jego zatwierdzeniu. Uznany przez przedstawiciela
handlowego za mało realny, w systemie w którym jego przychód jest powiązany wyłącznie z
jego spełnieniem, będzie on silnym de motywatorem do działań. Jednocześnie przy wzroście
stałego elementu wynagrodzenia, układ ten może generować zwiększone krótkookresowe
koszty, przy jednoczesnym znaczącym spadku wyników.
Rys. 1 elementy systemu motywacji w dziale handlowym w dobie kryzysu
Wspólne
ustalanie celów
(partycypacja w
zarządzaniu)
Poprawa
systemu
komunikacji
Wzrost stałego
elementu
wynagrodzenia
Uzależnienie
elementu
zmiennego
wynagrodzenia
od pełnej
realizacji celu
Źródło: opracowanie własne na podst. www.immoqee.com; 10.09.2009
Elementy te są wobec siebie współzależne i powinny zostać wprowadzane jako składowe
całości systemu motywacji na czas sytuacji kryzysowej. Efektywność systemu motywacji,
przy niepełnej jego zmianie, znacząco się obniży co może powadzić do dalszych problemów i
6
w efekcie nie tylko obniżyć pozycję konkurencyjną podmiotu, ale także stanowić zagrożenie
jego rynkowego bytu.
4. Podsumowanie
W czasie gwałtownych zmian, na które pracownicy działu sprzedaży odczuwają wyraźny
brak realnego wpływu, można spodziewać się wzrostu ich zainteresowania elementami
motywacyjnymi dającymi poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia. Bez zaspokojenia tej
potrzeby, można się bowiem spodziewać nieoczekiwanych i trudnych do przewidzenia
zachowań nie zawsze korzystnych dla organizacji. W efekcie może to prowadzić także do
eksodusu najbardziej wartościowych sprzedawców. Takie założenie często wymaga
przeformułowania systemu i strategii motywowania. Zmieniające się oczekiwania wpływają
na wzrost znaczenia wartości fundamentalnych oraz sposobu szczerej komunikacji, obniżają
natomiast wartość elementów związanych faktycznymi wynikami. Te bowiem stają się nie
tylko niepewne, ale w krótki okresie, także trudne do osiągnięcia. Dokonująca się więc
indywidualna ocena prawdopodobieństwa ich osiągnięcia może prowadzić do znaczącego
spadku zainteresowania relatywnie wysokimi, lecz niepewnymi efektami podejmowanych
działań sprzedażowych.
W takiej sytuacji, organizacje powinny więc zwiększać wagę elementów dających poczucie
stabilności, dając jednocześnie wyraźny sygnał, że pracownicy są tu jednostkami niezwykle
cennymi. Obniżenie elementu ruchomego wynagrodzenia, wynikającego z zawartych
transakcji powinno być jednak dokładnie przeanalizowane i wnikliwie ocenione. Obniżenie
wpływu tego elementu nie może się bowiem odbywać kosztem wzrostu zagrożenia utratą
pozycji rynkowej. Zatem, choć preferencje przedstawicieli handlowych się zmieniają, to
jednak niekoniecznie musi to prowadzić do radykalnych zmian w sposobie ich
wynagradzania. Nadal bowiem nadrzędnym celem działu sprzedaży pozostaje realizacja
transakcji i wysokość obrotów, a trwałość zespołu i jego motywacja są tu cenne głównie ze
względu na możliwość ich realizacji.
Bibliografia
Aronson E. – „Człowiek istota społeczna”, wyd. PWN, 2008r.
Gliszczyńska X. – „Motywacja do pracy”, wyd. Książka i Wiedza, 1981r.
7
Reykowski
J
–
„Z
zagadnień
psychologii
motywacji”,
wyd.
WSiP,
1976r.
Stewart D. (red.) – „Praktyka kierowania”, wyd. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 1996r.
Pindelski M. - „Rola strategii organizacji w zarządzaniu działem sprzedaży”, w Gospodarka
Polski: system funkcjonowania i zarządzania w dobie globalizacji i internacjonalizacji
procesów ekonomicznych, pod red. R.Bartkowiak, J.Ostaszewski, s.511-520, Szkoła Głowna
Handlowa, Warszawa 2009r.
Surowiecki J. – „The Wisdom of Crowds”, wyd. Anchor, 2005r.
Pindelski M, Mrówka R., Mierzejewska B., Aluchna M. – „Zarządzanie uwagą w kontekście
dorobku teorii zarządzania” w – „Strategie Zarządzania uwagą na współczesnym rynku”, pod
red. M.Pindelski, M.Aluchna, P.Płoszajski, s. 39-76, wyd. SGH, Warszawa 2008r.
Stocki R., Prokopowicz P., Żmuda G. – Pełna partycypacja w zarządzaniu”, wyd. Oficyna
Ekonomicna WKP, Kraków 2008r.
8