Centrum Usług Wspólnych

Centrum Usług Wspólnych
Prezentacja dla Partnerów Soneta
Wzorem sektora prywatnego

Idea Centrów Usług Wspólnych narodziła się w latach 80 XX wieku, w
zachodniej Europie.

Zaczęto je stosować w organizacjach posiadających rozproszone struktury.

Rozwiązania z sektora prywatnego przeniosły się do administracji publicznej.

Pionierami w obszarze „public” są Wielka Brytania, Holandia, Finlandia,
Szwecja, Kanada, Stany Zjednoczone, Australia.

Odsetek centrów usług wspólnych tworzonych na świecie rośnie z roku na rok.
W krajach europejskich kształtuje się na poziomie 34%.
Punkt wyjścia

Sektor publiczny to ok 67 tys. Podmiotów, które wydatkują bądź decydują o
sposobie wydatkowania środków budżetowych.

Niski stopień standaryzacji – w obrębie tej samej gminy, jednostki wykonują
te same czynności związane z bieżącą obsługą. Ich działania nie są
skorelowane, czasami działają w oparciu o różne rozwiązania informatyczne.

Każda z jednostek buduje osobne plany finansowe, politykę rachunkowości,
ma głównego księgowego, prowadzi sprawy kadrowe. Generuje to wyższe
koszty funkcjonowania.

Instytucje publiczne szukają oszczędności. Szukając ich podejmowane są
działania doraźne, które w długim okresie nie przynoszą pożądanych efektów
np. próby oszczędności na paliwie, wyjazdach służbowych, papierze bądź
radykalne związane z nieprowadzeniem inwestycji.
O co chodzi w CUW?

Możliwość tworzenia Centrum Usług Wspólnych określa znowelizowany art. 10
ustawy o samorządzie gminnym

Zmiana przepisów ustawy o samorządzie gminnym z 15 maja 2015 pozwala
samorządom od 1 stycznia 2016 roku na tworzenie Centrów Usług Wspólnych.

Celem jest powołanie jednostki, która przejmuje świadczenie usług np.
prowadzenie księgowości, kadr i płac, wsparcia informatycznego na rzecz
jednostek podlegających samorządowi.

Do końca 2016 wszystkie Zespoły Ekonomiczno Administracyjne Szkół (ZEAS)
muszą przekształcić się w CUW

Centrum usług wspólnych to jednostka powołana w celu skonsolidowania
funkcji wsparcia w jednej, wydzielonej strukturze, która świadczy usługi
wspólne na rzecz klientów wewnętrznych, w szczególności wspólnej obsługi
administracyjnej, finansowej i organizacyjnej.

W przypadku samorządu model centrum usług wspólnych polega na powołaniu
jednostki, która przejmuje świadczenia usług wewnętrznych (na przykład
prowadzenie spraw księgowych, kadrowo płacowych, wsparcia
informatycznego) na rzecz jednostek podlegających samorządowi.

Główną cechą centrum usług wspólnych jest ciągłe dążenie do
optymalizowania swojego działania, czyli poszukiwania takich rozwiązań,
które umożliwiają rzetelne, tańsze oraz szybsze działanie.

Jednostki mają swobodę jeśli chodzi o zakres wspólnej obsługi. Same wybierają
co będzie wchodziło w zakres obsługi przez CUW. Zakres może być w każdej
chwili rozszerzany.

Jednostki obsługiwane i jednostki obsługujące podpisują porozumienie, które
określa zakres wspólnej obsługi. Jednostka obsługująca będzie miała prawo
żądania od jednostki obsługiwanej danych oraz wglądu w dokumentacją w
zakresie niezbędnym do wykonywania przez nią powierzonych zadań i na odwrót.

Jeśli jednostka obsługiwana przekazuje jednostce obsługującej obowiązki
związane z rachunkowością i sprawozdawczością to muszą zostać przekazane w
całości. Nie ma możliwości przekazanie tylko jednej z nich. Zgodnie z
uzasadnieniem projektu ustawy, takie obostrzenie ma zagwarantować jasne
zasady odpowiedzialności za realizację obowiązków zgodnie z ustawą o
odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów publicznych.
CUW nie jest outsourcingiem – outsourcing polega na przekazaniu kompetencji
zewnętrznemu podmiotowi, natomiast „właścicielem” CUW jest organ wykonawczy
JST, dzięki czemu może być na bieżąco kontrolowany.

Rozwiązanie modelu CUW istnieje od ponad 10 lat w obszarze edukacji. Na
podstawie ustawie o oświacie organy prowadzące szkoły i placówki oświatowe
organizują wspólną obsługę administracyjną, finansową i organizacyjną
prowadzonych jednostek (ZEAS). Wspólną obsługę finansowo administracyjną
wykorzystuje ponad 50% wszystkich gmin w Polsce (ok. 1300 gmin). –
utworzenie takich jednostek przyniosło wymierne korzyści finansowe.

Np. Zespół Ekonomiki Oświaty w Krakowie (obsługuje 107 przedszkoli, 57 szkół
podstawowych, 16 gimnazjów, 23 zespoły szkół, 1 szkołę zawodową = 204
placówki oświatowe na terenie Krakowa).
Jakie jednostki mogą być CUW?

urząd gminy

starostwo powiatowe

urząd marszałkowski

inna jednostka organizacyjna jednostki samorządu terytorialnego

jednostka organizacyjna związku międzygminnego, związku powiatów,
związku powiatowo-gminnego

w celu wspólnej obsługi gminy i powiaty mogą tworzyć związki międzygminne,
powiatowe i powiatowo-gminne
Tworzenie CUW
Szanse
Zagrożenia
Oszczędności
Konieczność dokonania
zwolnień/przekierowania personelu
Wspólne zakupy towarów i usług
Obawa przed zmianami
Poprawa wykorzystywanego potencjału
kadrowego i infrastrukturalnego
Roszczeniowe postawy pracowników i
brak chęci uczestnictwa w zmianach
Praca zespołowa i konieczność
współpracy różnych podmiotów
Praca zespołowa i konieczność
współpracy różnych podmiotów
Synchronizacja pracy, odpowiedni
podział ról i obowiązków
Konieczność dokształcania personelu
Koncentracja na działalności
merytorycznej
Potencjalne konsekwencje polityczne –
obawy decydentów
Motywacja do obniżenia kosztów
prowadzenia działalności
Brak współpracy pomiędzy organem
stanowiącym i wykonawczym JST
Motywacja do zwiększenia efektywności
i konkurencji
Niska kultura organizacyjna
Organizacyjnie

Wg ekspertyz przeprowadzonych przez Narodowy Instytut samorządu
terytorialnego, najbardziej właściwą formą prawną dla Centrów Usług
Wspólnych jest status jednostki budżetowej. W odniesieniu do jednostek
budżetowych, ustawa o finansach publicznych nie definiuje zamkniętego
katalogu zadań, którymi mają się zajmować.

Zgodnie z nowelizacją ustawy o samorządzie gminnym, to organy stanowiące
(rady gmin, rady powiatu, sejmiki województw) określają zakres działalności
Centrów usług wspólnych. Zakres działań jest elastyczny, może być
powiększany, zmniejszany, dlatego funkcjonowanie CUW w ramach jednostki
budżetowej jest najwłaściwsze.
Procedury

Opracowanie projektu uchwały o utworzeniu centrum oraz jego statutu

Podjęcie przez organ stanowiący uchwały w sprawie utworzenia centrum
usług wspólnych, której załącznikiem jest statut

Publikacja uchwały

Organizacja centrum usług wspólnych (zagospodarowanie zaplecza
lokalowego, dokonanie odpowiednich przesunięć kadrowych, przygotowanie
bazy merytorycznej służącej funkcjonowaniu jednostki i wykonywaniu przez
nią zadań)

Statut Centrum Usług Wspólnych: zgodnie z ustawą o finansach publicznych
statut musi uwzględniać co najmniej nazwę, siedzibę i przedmiot działalności.

Nazwa: pozostaje w kompetencjach organu stanowiącego, nie ma dokładnych
wytycznych. Jedyny wymóg to identyfikacja.

Siedziba: określenie konkretnej miejscowości

Przedmiot działalności: określenie kategorii spraw, do których podmiot został
powołany. Precyzyjne określenie przedmiotu pozwala na ustalenie podmiotu
właściwego do wykonywania zadań oraz pozwala na wskazanie
odpowiedzialnego w razie wadliwego wykonania zadania.
Spodziewane efekty

Lepsze wykorzystanie posiadanych zasobów

Zmniejszenie kosztów operacyjnych i specjalizacji

Ujednolicenie procedur i procesów

Elastyczne zarządzanie jednostkami

Rozwój i korzystanie z nowych technologii informatycznych

Oszczędności
Garść statystyk

Badania Delloite wskazują, że zarówno w sektorze prywatnym jak i
publicznym, najczęściej przenoszone do centrum usług wspólnych są obszary:

Księgowość/Finanse 97%

Zaopatrzenie 64%

Kadry i Płace 63%

IT 59%

Pozostałe 47%
Reorganizacja w CUW może przynieść oszczędności rzędu 4-15 mld zł
rocznie (Delloite)
Odsetek centrów usług wspólnych tworzonych na świecie rośnie z
roku na rok. W krajach europejskich kształtuje się na poziomie 34%.
Okres zwrotu inwestycji

Przeciętny okres zwroty z inwestycji w centrum usług wspólnych wynosi ok. 3
lat (33% rocznie), w szczególności zaś:

Ponad 4 lata w 23% instytucji

3-4 lata 23%

2-3 lata 34%

Mniej niż 2 lata 23%
Inwestycja w CUW jest opłacalna!
Przykłady zagraniczne
ZEASY a Centra Usług
Wspólnych

Rozwiązanie modelu CUW istnieje od ponad 10 lat w obszarze edukacji. Na
podstawie ustawie o oświacie organy prowadzące szkoły i placówki oświatowe
organizują wspólną obsługę administracyjną, finansową i organizacyjną
prowadzonych jednostek (ZEAS). Wspólną obsługę finansowo administracyjną
wykorzystuje ponad 50% wszystkich gmin w Polsce (ok. 1300 gmin). –
utworzenie takich jednostek przyniosło wymierne korzyści finansowe.

Np. Zespół Ekonomiki Oświaty w Krakowie (obsługuje 107 przedszkoli, 57 szkół
podstawowych, 16 gimnazjów, 23 zespoły szkół, 1 szkołę zawodową = 204
placówki oświatowe na terenie Krakowa).
Na dotychczasowych zasadach Zespoły
Administracyjno Ekonomiczne Oświaty mogą
funkcjonować do końca 2016 roku.
Dotychczasowe modele

Tradycyjny system obsługi finansowo księgowej; rozproszony

Scentralizowany system obsługi finansowo księgowej i administracyjnej

Mieszany system obsługi placówek oświatowych

Wspólne świadczenie usług edukacyjnych o zasięgu ponadgminnym dla
różnych jednostek samorządowych
System tradycyjny, rozproszony

Funkcjonuje w ponad 40% samorządów

Konieczność zatrudnienia głównego księgowego, w większych placówkach
innych pracowników księgowych

Tworzenie stanowisk kadrowo płacowych

Zalety: bezpośredni kontakt dyrektora z pracownikami, wygoda dla
pracowników w zakresie obsługi kadrowej, jednoznaczna odpowiedzialność
dyrektora

Wady: wysokie koszty zatrudnienia, trudności organizacyjne (np. urlopy),
niska jakość pracy (monotonia), nierównomierność zatrudnienia
System scentralizowany



Nowelizacja ustawy o oświacie z 1995 roku
Najczęstszy model obejmuje obsługę w zakresie finansowo
księgowym, kadrowo płacowym i sprawozdawczości
Lista może być poszerzana np. o sprawy inwestycyjne, zamówienia
publiczne, dotowanie placówek niepublicznych czy też dowóz dzieci
do szkół

Zalety: poprawa jakości usług, wymienność pracowników,
sprawniejsze wdrażanie nowych procedur, poprawa wewnętrznej
kontroli wydatków i dokumentacji budżetowej, odciążenie dyrektora
placówki od odpowiedzialności za obieg i archiwizowanie
dokumentacji finansowej, ujednolicenie procedur

Wady: oddalenie obsługi od dyrektora i pracowników szkoły
(logistyka), redukcja zatrudnienia, ułożenie właściwych relacji na linii
ZEAS – obsługiwana placówka
System mieszany

Kombinacje tradycyjnego i rozproszonego systemu

Przykład: powiat nowosądecki, ze względu na dalekie odległości między
placówkami oświatowymi (od 50 do 70 km)
Wspólne świadczenie usług
edukacyjnych

Tworzenie ponadlokalnych ośrodków metodycznych świadczących usługi dla
nauczycieli z terenu kilku samorządów np. Samorządowe Centrum Edukacji w
Tarnowie.
Co dalej?

Okres przejściowy dla ZEASów kończy się 31 grudnia 2016

Oznacza, to że w tym czasie ZEASy muszą zostać zastąpione Centrami Usług
Wspólnych
Przekształcenie ZEAS w CUW oznacza w praktyce likwidację ZEASu i powołanie
nowej jednostki. Dokonuje tego organ uchwałodawczy (rada gminy, rada
powiatu).

Dwa warianty:

Pozostaną przy obsłudze jednostek oświatowych

Jednostki oświatowe + pozostałe na terenie gminy/powiatu
Jak rozmawiać z samorządowcami?

Przedstawienie idei Centrów Usług Wspólnych – poziom świadomości w
poszczególnych JST jest zróżnicowany, od pełnej wiedzy po jej całkowity brak.
Ważny argument: ZEASy do końca 2016 muszą zostać przekształcone w CUW!

Przedstawienie konkretnego rozwiązania – spotkanie z decydentami musi być
poprzedzone analizą struktury JST oraz powołanych jednostek budżetowych,
celem przygotowania dedykowanej oferty

Referencje – decydenci boją się innowacji, szukają rozwiązań, które już
funkcjonują, kopiują z otoczenia.

Splendor – ustawienie decydenta w roli lidera, osoby innowacyjnej, na której
będą wzorować się inni

Jednolity Plik Kontrolny w jednostkach samorządu terytorialnego – JST podobnie jak
przedsiębiorcy są zobowiązani do przesyłania Jednolitego Pliku Kontrolnego, zgodnie
z harmonogramem przyjętym w ustawie.
O konieczności generowanie JPK przez JST stanowi interpretacja ogólna ministra
finansów z dnia 20 czerwca.

Konieczność racjonalizacji kosztów – samorządy otrzymują coraz więcej zadań, co
nie przekłada się na większe finanse.

Krótki okres zwrotu inwestycji

Perspektywa racjonalizacji kosztów jest nieunikniona – samorządy inwestowały
wykorzystując środki unijne, które w 2020 roku skończą się. Aby utrzymać
inwestycje, trzeba będzie szukać oszczędności

Język adekwatny do odbiorcy – decydenci nie są ekspertami, w zdecydowanej
większości nie rozumieją „języka technicznego” dlatego pojęcia branżowe
„tłumaczymy” na język zrozumiały dla każdego (płać jak za prąd).

Argumenty ekspertów (Związek Miast Polskich, Narodowy Instytut Samorządu
Terytorialnego) – instytucje zrzeszające samorządowców rekomendują
tworzenie centrów usług wspólnych.

Bariery społeczne: powołanie Centrum Usług Wspólnych nie musi wiązać się z
redukcją zatrudnienia.
- przeniesienie pracowników do innych jednostek
- gwarancja zatrudnienia w uchwale powołującej CUW
Dziękuję
Konrad Spryńca
konsultant enova365
[email protected]