Paradygmat efektywności w Zarządzaniu Zasobami Ludzkimi

Paradygmat efektywności w
Zarządzaniu Zasobami Ludzkimi
Efektywna firma
Efektywność firm najczęściej jest mierzona wynikami finansowymi, przypadającymi na jednego
pracującego. Tak określony wskaźnik jest wyraźnie mniejszy dla polskich firm, niż przeciętnie
w krajach UE. Według obrotów firm, przypadających na jednego pracującego, polskie firmy zajmują
21. miejsce w zestawieniu 26 krajów Europy (dane z 2011 r.). Należy jednak pamiętać, że
ograniczanie się wyłącznie do wskaźnika finansowego jest z założenia błędne. Jeśli bowiem mamy do
czynienia, na przykład, z firmą usługową, działającą na polskim rynku, gdzie ceny danych usług są
2 – 3 razy niższe niż np. w Niemczech, to wskaźnik finansowy będzie sugerował, że polska firma jest 2
– 3 razy mniej efektywna. W rzeczywistości, jeśli spojrzelibyśmy na inne wskaźniki, jak np. ilość
klientów na pracownika, dynamika wzrostu, czas obsługi etc., to może okazać się, że sytuacja
przedstawia się całkowicie odmiennie. Rzeczywiście - kiedy spojrzymy na produktywność, nie
z punktu widzenia rozmiarów działalności ekonomicznej firm, ale osiąganych wyników w relacji do
nakładów, polskie przedsiębiorstwa prezentują się znacznie lepiej. W zestawieniu produktywności,
skorygowanej o wynagrodzenia, według Eurostatu, polskie przedsiębiorstwa należą do najbardziej
produktywnych w Europie.
Myśląc o efektywności funkcjonowania firmy, należy zatem pamiętać, że pod uwagę warto brać
różne aspekty:
1. Efektywność finansowa – weryfikowana przez wskaźniki finansowe (przychód, zysk, zwrot z
inwestycji, płynność etc.).
2. Efektywność rynkowa – budowana przez takie czynniki jak ilość klientów, udziały w rynku,
poziom satysfakcji etc.
3. Efektywność organizacyjna – określana przez sprawność realizacji podstawowych procesów
biznesowych (np. jak szybko reagujemy na zapytania klienta).
4. Efektywność rozwojowa – wskazuje potencjał firmy do rozwoju. Ten aspekt efektywności
w znacznej mierze jest wyznaczany przez jakość zasobów ludzkich i działania, wspierające
pracowników w rozwoju oraz wykorzystaniu ich potencjału.
Inaczej mówiąc efektywna firma to taka, która we wszystkich czterech zakresach uzyskuje
odpowiednie do założeń wyniki. Co więcej, poszczególne obszary są od siebie współzależne, jednak
podstawową rolę w tym układzie pełni ostatni z wymienionych obszarów. Można zaryzykować
twierdzenie, że tworzy on podstawę dla pozostałych poziomów. Jeśli na wszystkich stanowiskach
mamy odpowiednich ludzi, to można oczekiwać, że wypracowany zostanie efektywny system pracy.
Ten z kolei powinien prowadzić do wysokiej jakości usług i produktów, powodując satysfakcję
klientów i budując pożądaną pozycję rynkową. Jeśli ten układ warunków jest spełniony to także
wskaźniki finansowe będą się kształtować na satysfakcjonującym poziomie.
Ryc. Zakresy wskaźników efektywności firmowej
Finanse
Rynek i klienci
Sprawność
organizacyjna
Możliwości rozwoju - ludzie
Teraz należałoby się zastanowić, jakie kompetencje są niezbędne, aby tworzyć podstawy
efektywności firmowej.
Kompetencje pracowników w efektywnej firmie
Okazuje się, że wskazanie jednoznacznego związku między określonymi kompetencjami
pracowników, a efektywnością firmy w różnych zakresach jej funkcjonowania jest niezmiernie
trudne. Wynika to prawdopodobnie z olbrzymiej różnorodności zakresu prowadzonej działalności
i wpływu całej masy innych czynników. Można sobie wyobrazić, że inne kompetencje pracowników
będą decydowały o sukcesie typowego start-up’u technologicznego, a inne w firmie transportowej
lub budowlanej.
Nieco łatwiej jest określić kompetencje kluczowe w określonych rolach, np. handlowca, menedżera,
a nawet przedsiębiorcy (zostało to szerzej opisane w innych opracowaniach). Ciągle jednak nie do
końca wiemy, dzięki czemu cała firma może odnieść długofalowy sukces.
W tym miejscu warto sięgnąć po klasyków myślenia w kategoriach kompetencji. Już w latach 90-tych
ubiegłego stulecia dwaj naukowcy i konsultanci biznesowi: C.K. Prahalad i Gary Hamel, na podstawie
własnych badań przedstawili koncepcję, która kładzie nacisk na tzw. kluczowe kompetencje (core
competencies) każdej organizacji. Autorzy ci twierdzą, że czynnikiem pozwalającym firmom
skutecznie konkurować w nowym, trudnym środowisku gospodarczym, zdobyć i utrzymać przewagę
konkurencyjną są kluczowe kompetencje organizacji (czyli właśnie core competencies). Właśnie dzięki
nim przedsiębiorstwa tworzą unikalne i niepowtarzalne wartości dla swych klientów, których
konkurenci nie są w stanie skopiować ani pozyskać w inny sposób. Kompetencje te tworzą rodzaj
wyróżnika, decydującego o jakości funkcjonowania całej firmy, zarówno na zewnątrz, jak i wewnątrz
niej samej. Pełnią zatem funkcję – pod wieloma względami - analogiczną do kultury organizacji.
Idąc tym tokiem myślenia można przyjąć, że dążąc do wykreowania przewagi konkurencyjnej –
organizacja powinna promować, wspierać rozwój określonego, specyficznego dla siebie obszaru
kompetencji. Przykładem może być firma 3M, znana ze swej innowacyjności. Jest to osiągane w
znacznej mierze przez taką organizację pracy, która zarówno promuje wszelkie przejawy
kreatywności zawodowej pracowników, jak i tworzy wewnętrzne procedury tę kreatywność
wspierające w skali całej firmy.
Podkreślmy to jeszcze raz – bardzo trudne (a zdaniem wielu ekspertów praktycznie niemożliwe) jest
wskazanie jednaj lub kilku kompetencji, które gwarantowałyby sukces wszystkim firmom – a
szczególnie MŚP. Wiele wskazuje jednak na to, że trzeba przyjąć zupełnie inne założenie:
Jeśli chcemy zwiększyć szanse firmy na sukces, to powinniśmy znaleźć obszar kompetencji, który
będzie nas wyróżniał, budował naszą przewagę konkurencyjną. Następnie powinniśmy zrobić
niemal wszystko, aby poziom rozwoju tych kompetencji był możliwie jak najwyższy.
Dopiero w tym momencie możemy sobie zadać następne pytanie: na bazie jakich kompetencji firmy
(w tym także MŚP) najczęściej próbują zbudować swoją przewagę konkurencyjną?
Analiza wielu badań i opracowań pozwala wskazać kilka takich kompetencji:
 Innowacyjność.
 Przedsiębiorczość.
 Orientacja na klienta.
 Praca zespołowa.
Spróbujmy się im nieco bliżej przyjrzeć.
Innowacyjność
Jest kompetencją uznawaną dość często za klucz do sukcesu wielu firm, których funkcjonowanie jest
powiązane z nowoczesnymi technologiami. Być może czasem przesadzamy z naciskiem na tę akurat
kompetencję, jeśli jednak nasza działalność wymaga wprowadzania nowych rozwiązań (nie tylko w
obszarze technologii czy IT), to niewątpliwie warto przyjrzeć się tej kompetencji .
Tab. Opis kompetencji: innowacyjność – poziom eksperta
NAZWA
Innowacyjność / elastyczność
DEFINICJA
WSKAŹNIKI
POZIOM
Podejmowanie nowych inicjatyw i szukanie rozwiązań. Dopasowanie działań do
zamieniających się wymogów sytuacji. Dostosowanie do sytuacji oraz tworzenie
alternatywnych planów działania. Skuteczna praca w przypadku niejednoznaczności
i niepewności.
1. Szukanie i wdrażanie nowatorskich rozwiązań.
2. Otwartość na zmiany – dostosowanie działań do zamieniających się
wymogów sytuacji.
3. Bieżące dostosowywanie działania do zmian sytuacji.
4. Tworzenie alternatywnych planów działania.
5. Skuteczne działanie w przypadku niejednoznaczności i niepewności.
Tworzy innowacyjne pomysły do wykorzystania nawet w trudnych obszarach,
włączając innych do ich realizacji. Doskonale dostosowuje sposób działania/pracy do
zmieniających się okoliczności i wymagań; zwraca uwagę innych na pozytywny
EKSPERTA
aspekt zmian. Zachowuje najwyższą efektywność niezależnie od zachodzących zmian;
wspiera innych w przeprowadzaniu zmian i modyfikowaniu metod pracy. W każdej
uzasadnionej sytuacji tworzy alternatywne plany i jest gotów do zmiany podejścia do
realizowanych zadań. Zachowuje wysoką aktywność nawet w sytuacjach bardzo
niejasnych.
Źródło: G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami, perspektywa firmowa i osobista, Wolters Kluwer
2014
Przedsiębiorczość
Kompetencja ta jest szczególnie istotna dla firm usługowych. Tu często nie chodzi o to, aby wymyślać
bądź wprowadzać na rynek coś zupełnie nowego, lecz o to, by jak najszybciej i jak najpełniej
wykorzystywać nadarzające się okazje. To właśnie jest istotą przedsiębiorczości.
W badaniach Instytutu Gallupa kompetencja ta jest wskazywana, jako ważniejsza niż innowacyjność –
szczególnie w przypadku MŚP.
Tab. Opis kompetencji: przedsiębiorczość – poziom eksperta
NAZWA
Przedsiębiorczość
DEFINICJA
Dążenie do osiągnięcia wyznaczonych celów. Podejmowanie działań
ukierunkowanych na doskonalenie przebiegu pracy. Pozytywne nastawienie do pracy
oraz wychodzenie naprzeciw trudnościom i szukanie nowych możliwości.
WSKAŹNIKI
1. Dążenie do osiągnięcia wyznaczonych celów.
2. Doskonalenie przebiegu pracy.
3. Pozytywne nastawienie do pracy.
4. Radzenie sobie z wyzwaniami.
5. Poszukiwanie i wykorzystanie nowych możliwości.
POZIOM
Nawet w bardzo trudnych sytuacjach osiąga wyznaczone cele w założonym czasie.
EKSPERTA
Pomaga innym we wdrażaniu działań, mających na celu usprawnienie pracy. Okazuje
pozytywne nastawienie do pracy; chętnie podejmuje się realizacji zadań w ramach
zajmowanego stanowiska; swoją postawą zachęca do tego innych. Nawet w bardzo
złożonych i nowych sytuacjach osiąga wyznaczone cele w założonym czasie.
Aktywnie szuka szans na poprawę uzyskiwanych rezultatów i wykorzystuje każdą
z nich.
Źródło: G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami, perspektywa firmowa i osobista, Wolters Kluwer
2014
Orientacja na klienta
Rynkiem rządzą klienci i firmy, które potrafią prawidłowo odczytać i odpowiednio odpowiedzieć na
kształtujące się potrzeby, gusta, zainteresowania klientów, zawsze będą w lepszej sytuacji. Jest to o
tyle ciekawa kompetencja, że odpowiedni jej rozwój pozwala wyeliminować znaczną część procedur,
często utrudniających elastyczne reagowanie na potrzeby klientów.
Tab. Opis kompetencji: orientacja na klienta – poziom eksperta
NAZWA
Orientacja na klienta
DEFINICJA
Pozytywne nastawienie do klientów oraz ich potrzeb. Wykorzystanie własnych
umiejętności, wiedzy i doświadczeń do kształtowania odpowiednich relacji
biznesowych z klientami.
WSKAŹNIKI
1. Pozytywne nastawienie i szacunek do klientów.
2. Koncentracja na potrzebach klienta.
3. Kształtowanie trwałych relacji biznesowych z klientem.
4. Dostarczanie (zapewnienie dostarczenia) odpowiednich usług i produktów.
5. Proaktywne radzenie sobie z ewentualnymi uwagami i trudnościami.
POZIOM
Modeluje (pokazuje swoim zachowaniem) pozytywne nastawienie i szacunek do
klientów. Zna potrzeby klienta, dopasowuje rozwiązania do jego specyfiki
EKSPERTA
i indywidualnych oczekiwań. Zachęca innych do uwzględniania długotrwałej
perspektywy relacji z klientami w podejmowanych działaniach. Pokazuje innym, jak
doskonalić produkty i usługi, aby zapewnić klientom jak najwyższą, jakość. Pokazuje
innym, jak radzić sobie z różnymi typami uwag i możliwych trudności w relacjach
z klientami.
Źródło: G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami, perspektywa firmowa i osobista, Wolters Kluwer
2014
Praca zespołowa
Poziom złożoności wielu przedsięwzięć jest na tyle duży, że nie można ich zrealizować inaczej niż
poprzez pracę zespołową. To wymaga bardzo specyficznego podejścia do pracy, co np. w Polsce
ciągle szwankuje. Kompetencja ta jest kluczem nie tylko w działaniach projektowych, lecz wszędzie
tam, gdzie efekt zależy od wzajemnego zrozumienia, zaufania i pomocy.
Tab. Opis kompetencji: praca zespołowa – poziom eksperta
NAZWA
Praca zespołowa
DEFINICJA
Aktywne uczestnictwo w pracach zespołu, opierające się na zaangażowaniu i dążeniu
do osiągnięcia wspólnego celu. Budowanie rozwiązań, usprawniających pracę
i zapewniających osiągnięcie celów.
WSKAŹNIKI
1. Aktywność w realizowaniu celu zespołowego.
2. Dbałość o zaangażowanie i odpowiednią atmosferę pracy zespołowej.
3. Poszukiwanie optymalnych sposobów realizacji zadań zespołu.
4. Współpraca i porozumienie z osobami z zespołu.
5. Dzielenie się informacjami.
POZIOM
Potrafi zaangażować innych do realizowania celu zespołowego. Nawet w mało
EKSPERTA
sprzyjających warunkach okazuje współpracownikom sympatię i dba o pozytywne
relacje w zespole. Tworzy rozwiązania i usprawnienia w oparciu o informacje
pochodzące z zewnątrz organizacji. Opracowuje plan zmiany. Dba o to, aby między
członkami zespołu występowała wzajemna współpraca, pomoc i aby informowali się
o wszelkich kwestiach, mających wpływ na projekt. Tworzy narzędzia i/lub
procedury, dotyczące przekazywania informacji, dba o ich dobry przepływ.
Źródło: G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami, perspektywa firmowa i osobista, Wolters Kluwer 2014
Podsumowanie
Warto zapamiętać, że:




Kompetencje pracowników tworzą podstawę do osiągnięcia efektywności organizacji w jej
wszystkich aspektach.
Trudno jest jednoznacznie wskazać, które z kompetencji prowadzą do efektywności działania
naszej organizacji.
Najlepszym podejściem jest określenie tego, na czym chcemy budować naszą przewagę
konkurencyjną i wyodrębnienia na tej podstawie kluczowych kompetencji organizacji. Te
kompetencje powinny być wzmacniane u wszystkich naszych pracowników.
Poza kompetencjami kluczowymi, wyróżniającymi naszą firmę, należy także zadbać
o kompetencje istotne dla poszczególnych ról: menedżera, kierownika projektu,
przedstawiciela handlowego etc.
Grzegorz Filipowicz
HRport