docZarządzanie kompetencjami zawodowymi
download 
Reklamacja Transkrypt
Zarządzanie kompetencjami zawodowymi
Zarządzanie kompetencjami zawodowymi… Grzegorz Filipowicz Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004 Zarządzanie kompetencjami zawodowymi Grzegorz Filipowicz Firma, która chce sprawnie zarządzać zasobami ludzkimi, powinna zdefiniować, które kompetencje pracowników są przydatne dla jej dalszego rozwoju. Następnie powinna określić poziom pożądanych kompetencji u pracowników oraz wdrożyć program rozwoju i zarządzania kompetencjami zawodowymi. Takie działanie pomoże jej bardziej efektywnie wykorzystać potencjał, jakim są pracownicy, do formułowania i realizacji strategii. Cechy i rozwój kompetencji zawodowych strona 2 Cechy i rozwój kompetencji zawodowych strona 2 Znajomość kluczowych cech i metod rozwoju kompetencji umożliwia sprawne ich wykorzystanie w formułowaniu i realizacji strategii firmy, a w konsekwencji do jej Trzeba więc umieć zdefiniować pojęcie „kompetencje” oraz określić, w jaki Znajomość kluczowych rozwoju. cech i metod rozwoju kompetencji umożliwia sprawne ich wykorzystanie w formułowaniu sposób mogą one wpłynąć pozytywnie na działalność firmy. Kompetencje oznaczają i realizacji strategii firmy, a w konsekwencji do jej rozwoju. Trzeba więc umieć zdefiniować pojęcie „kompetencje” oraz zdolności i możliwości w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw, które pozwalają określić, w jaki sposóbrealizować mogą one zadania wpłynąć zawodowe. pozytywnie na działalność firmy. Kompetencje oznaczają zdolności i możliwości w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw, które pozwalają realizować zadania zawodowe. Wdrażanie zarządzania kompetencjami zawodowymi strona 6 Wdrażanie zarządzania kompetencjami zawodowymi strona 4 Zarządzanie kompetencjami zawodowymi oznacza budowanie w firmieoznacza relacji, które pozwalają na sprawne Zarządzanie kompetencjami zawodowymi budowanie w firmie relacji,działanie które na sprawne obszarze zarządzania zasobami organizacji w obszarzepozwalają zarządzania zasobami działanie ludzkimi. organizacji Wdrożenie wzarządzania kompetencjami powinno więc ludzkimi. Wdrożenie zarządzania kompetencjami powinno więc prowadzić do koncentracji działań personalnych w firmie na doskonaleniu kluczowych umiejętności, i zdobywaniu wiedzy przez pracowników wszystkich szczebli. Dzięki temupracowników firma będzie mogła opracować i osiągnąć rozwijaniu postaw i zdobywaniu wiedzy przez wszystkich szczebli. Dzięki temu firma będzie mogła opracować i osiągnąć cele strategiczne. cele strategiczne. prowadzić do koncentracji działań personalnych w firmie na doskonaleniu kluczowych umiejętności, rozwijaniu postaw Techniki i narzędzia zarządzania kompetencjami strona 11 Techniki i narzędzia zarządzania kompetencjami strona 7 Organizacja, która wdrożyła zarządzanie kompetencjami, powinna również nauczyć się posługiwania narzędziami, Organizacja, która wdrożyła zarządzanie kompetencjami, powinna również nauczyć które wspierają zarządzanie zasobami ludzkimi. Wartoktóre w tym celu skupić się na kompetencjach uznawanych się posługiwania narzędziami, wspierają zarządzanie zasobami ludzkimi. Warto w tym celugdyż skupić się na kompetencjach uznawanych kluczowe dla za kluczowe dla menedżerów, obejmują one podstawowe umiejętnościzawspółpracy w menedżerów, grupie i pracy gdyż obejmują one podstawowe umiejętności współpracy w grupie i pracy samodzielnej. Do czterech podstawowych kompetencji menedżerskich zalicza się: odwagę kierowniczą, ocenę i rozwój podwładnych. delegowanie, motywowanie, odwagę kierowniczą, ocenę i rozwój podwładnych. samodzielnej. Do czterech podstawowych kompetencji menedżerskich zalicza się: delegowanie, motywowanie, współpracujemy z: 1 Łódź, ulica Piramowicza nr 9 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] 90-254 www.questuspoint.com tel. 48 42 630 59 91, www.abstrakty.pl Zarządzanie kompetencjami zawodowymi… Grzegorz Filipowicz Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004 Cechy i rozwój kompetencji zawodowych Znajomość kluczowych cech i metod rozwoju kompetencji umożliwia sprawne ich wykorzystanie w formułowaniu i realizacji strategii firmy, a w konsekwencji do jej rozwoju. Trzeba więc umieć zdefiniować pojęcie „kompetencje” oraz określić, w jaki sposób mogą one wpłynąć pozytywnie na działalność firmy. Kompetencje oznaczają zdolności i możliwości w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw, które pozwalają realizować zadania zawodowe. Do kompetencji zalicza się więc: • umiejętności – indywidualne zdolności, które wpływają na skuteczność działania; • kwalifikacje – wykształcenie i uprawnienia, które są źródłem rozwoju umiejętności; • wiedzę – gromadzenie informacji, które zapewniają fachowe działanie; • postawę – nastawienie motywacyjne, które wpływa na stosunek do planowanych zadań. Do posługiwania się kompetencjami konieczne jest wykorzystywanie gromadzonych doświadczeń oraz stałe kształcenie w trakcie spełniania funkcji zawodowych. Kompetencje należy wykorzystywać w zależności od typu zadania – niektóre zadania wymagają kilku kompetencji, w innych wystarczy posłużyć się jedną. Kompetencji nie wykorzystuje się jednak do opisu dyspozycji, które mają zagwarantować sukces, lecz do zapewnienia odpowiedniego poziomu wykonania zadania. Do podstawowych cech kompetencji należą: • związek z działalnością zawodową – oznacza to, że wiedza, umiejętności i postawy pracownika przejawiają się w zachowaniach zawodowych; • zmienność – oznacza to, że kompetencje pracownika można rozwijać i doskonalić w zależności od wymagań rynku; • mierzalność – oznacza to, że możliwość dokonania pomiaru wpływa na opracowanie i praktyczne stosowanie systemu kompetencji zawodowych. Do kompetencji nie zalicza się cech charakteru – mogą one wpływać na działalność zawodową, ale mają charakter stały i nie podlegają pomiarowi. O kompetencjach wnioskuje się na podstawie zaobserwowanych zachowań, na przykład podczas negocjacji – można wówczas ocenić nie tylko umiejętności negocjacyjne człowieka, ale także praktyczne ich wykorzystanie. Sama umiejętność nie jest jeszcze kompetencją – sprawne posługiwanie się nią przy jednoczesnym podparciu wiedzą już tak. Trudności w precyzyjnym zdefiniowaniu pojęcia kompetencji bywają przyczyną konfliktów i niejasności w firmach. Taka sytuacja zdarzyła się w jednej z firm informatycznych. Zagraniczna centrala poleciła organizacji opisać stanowiska pracy z uwzględnieniem istotnych dla nich kompetencji. Zarząd postanowił skorzystać z usług firmy konsultingowej – wyjaśniła ona, czym są kompetencje i w jaki sposób wiążą się z funkcją pełnioną przez pracownika. Opisanie stanowisk pracy i scharakteryzowanie ich pod względem kompetencji zajęło firmie dużo czasu, ponieważ 2 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Zarządzanie kompetencjami zawodowymi… Grzegorz Filipowicz Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004 takiego opisu dokonywano w niej po raz pierwszy. Zarząd zorganizował warsztaty i konsultacje, pracownicy utworzyli zespoły, w których współpracowali nad opisami. Każdą z pożądanym przez firmę kompetencji scharakteryzowano szczegółowo. Pracownicy poszli o krok naprzód – rozszerzyli i rozwinęli w twórczy sposób ogólne wskazówki centrali, dotyczące na przykład uwzględnienia takich wartości, jak partnerstwo. Stworzyli nie tylko opisy stanowisk, ale także profile kompetencji, na podstawie których zamierzali następnie wprowadzić program rozwoju pożądanych kompetencji. Zaangażowanie sił i środków zaprocentowało więc szczegółowym opisem, jak się wydawało – zgodnym z zaleceniem centrali. Podczas prezentacji wyników pojawił się jednak problem – okazało się, że pracownicy firmy potraktowali kompetencje jako praktyczne wykorzystywanie umiejętności, wiedzy, kwalifikacji i postaw, natomiast centrala przyjęła inny punkt widzenia. Założyła ona bowiem, że kompetencje to zestaw kluczowych, stałych cech, które mają zagwarantować firmie sukces. Cechy te miały być powiązane ze strategicznymi wartościami spółki – pojawiło się więc pytanie, co zrobić z wykonaną pracą. Możliwości były dwie – odrzucić sporządzone opisy i zacząć pracę od początku, albo podjąć próbę zaadaptowania jej na grunt wymagany przez centralę. Przeciwko odrzuceniu wyników przemawiało przede wszystkim to, że zebrany materiał wydawał się firmie wartościowy, a ponadto w trakcie sporządzania opisów udało się jej pozyskać cenne osoby. Z drugiej jednak strony, pracownicy zgodzili się, że połączenie opisów z wartościami strategicznymi spółki podnosi praktyczną wartość pracy. Zdecydowano się więc na drugie rozwiązanie – w tym celu zarząd zorganizował warsztaty, na których opracowano nowy zestaw kompetencji, zgodny ze strategią spółki – nazwano je kompetencjami kluczowymi, pożądanymi u wszystkich pracowników. Do tego zbioru włączono opracowane wcześniej kompetencje dla poszczególnych stanowisk, zrezygnowano jednak z nazwania ich kompetencjami. W ten sposób wcześniejsza praca nie poszła na marne, polecenie centrali zostało wykonane, a na podstawie sporządzonych opisów opracowano i wdrożono program rozwojowy. Umiejętność określenia, na jakim poziomie plasuje się pożądana kompetencja, umożliwi firmie podjęcie decyzji o przydziale zadań. Kompetencje traktowane jako zasób firmy pozwolą jej na uzyskanie przewagi konkurencyjnej na rynku – niedociągnięcia w obszarze kompetencji mogą bowiem znacząco wpłynąć na jakość działania przedsiębiorstwa, a więc zadecydować o jego rozwoju lub porażce. Źródłem rozwoju kompetencji (a więc i rozwoju zawodowego) są: • szkolenia – pozwalają usystematyzować i poszerzyć zakres kompetencji; • doświadczenia zdobywane w miejscu pracy – pozwalają wykorzystać własne refleksjem do eliminacji ryzyka błędów w przyszłości; • wskazówki od innych osób – pozwalają przenieść na grunt przedsiębiorstwa wiedzę i umiejętności innych. U podstaw nabywania nowych kompetencji leżą dwa czynniki: po pierwsze, nasilenie konkurencji na rynku wymusza na firmach stałe zwiększanie jakości działania; po drugie – pracownicy chcą podnieść swoją wartość i znaczenie na rynku pracy. Decyzja o tym, które kompetencje pracowników należy rozwijać, jest istotna z punktu widzenia formułowania i realizacji strategii. Rozwój kompetencji wiąże się z motywacją – dlatego trzeba zadbać o pozytywne nastawienie pracowników do podnoszenia kwalifikacji. Rola przełożonych sprowadza się do umożliwienia podwładnym rozwoju kompetencji oraz wspierania ich w tym procesie, a decyzję o rozwoju i jego sposobach pracownicy muszą 3 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Zarządzanie kompetencjami zawodowymi… Grzegorz Filipowicz Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004 podjąć sami. Ci, którzy nie dostrzegą potrzeby angażowania czasu i energii w samodoskonalenie, nie będą w stanie wykorzystać proponowanych im szkoleń. Taka postawa odbije się negatywnie na jakości działania firmy. Kompetencje można kształcić i doskonalić na dwóch poziomach: Poziom indywidualny Nabywanie kompetencji zawodowych należy tu podzielić na etapy, ponieważ dzięki temu można stosunkowo precyzyjnie określić poziom rozwoju, porównać poziom przyswojenia różnych kompetencji oraz opracować miary rozwoju. Na każdym z nich jednostka zdobywa nowe doświadczenie i coraz sprawniej posługuje się nabytymi umiejętnościami. Może to być skala od 1 do 5, gdzie: • poziom pierwszy świadczy o braku przyswojenia kompetencji – pracownik nie wykazuje zachowań, które wskazują na opanowanie i wykorzystywanie kompetencji; • poziom drugi oznacza przyswojenie kompetencji w stopniu podstawowym – pracownik wykorzystuje ją nieregularnie i potrzebuje wsparcia ze strony doświadczonych osób; • poziom trzeci plasuje przyswojenie kompetencji w stopniu dobrym – pracownik wykorzystuje ją samodzielnie; • poziom czwarty oznacza przyswojenie kompetencji w stopniu bardzo dobrym – pracownik dzięki niej sprawnie realizuje zadania i przekazuje innym własne doświadczenia; • poziom piąty oznacza przyswojenie kompetencji w stopniu doskonałym – pracownik wykorzystuje i rozwija wiedzę, umiejętności i postawy w sposób twórczy. Poziom firmowy Na tym poziomie trzeba rozwijać wybrane kompetencje pracowników przy jednoczesnym dostosowaniu działań rozwojowych do wymagań organizacji. Oprócz klasycznych metod – jak książki, biuletyny i czasopisma fachowe – można tu zastosować: • wymianę doświadczeń ze współpracownikami – trzeba zorganizować formalne lub nieformalne spotkania, na których zachęca się członków organizacji do podzielenia się doświadczeniami z innymi; • coaching lub mentoring - trzeba uczynić doświadczonego przełożonego odpowiedzialnym za rozwój zawodowy młodszego pracownika; • kursy, szkolenia i treningi – trzeba zorganizować zajęcia lub warsztaty, poświęcone wybranej tematyce obszarów działania firmy; • uczenie się w miejscu pracy – trzeba przydzielać pracownikom zadania, które wymagają rozwoju pożądanych kompetencji i na ich przykładzie wspólnie rozwiązywać problemy. Podejmowanie inicjatyw rozwojowych w spółkach międzynarodowych może stać się powodem konfliktów między spółką a centralą. Konflikt ten najczęściej wynika ze sprzecznych dążeń. Taka sytuacja miała miejsce w przypadku polskiego zakładu produkcyjnego, należącego do jednego ze światowych liderów w dziedzinie produkcji sprzętu biurowego. W polskim zakładzie zapadła decyzja o wdrożeniu zarządzania kompetencjami zawodowymi – zarząd 4 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Zarządzanie kompetencjami zawodowymi… Grzegorz Filipowicz Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004 chciał przede wszystkim ujednolicić politykę personalną za pomocą połączenia działań związanych z kompetencjami. Powstał plan, według którego nowy system miał najpierw objąć pracowników działów usługowych. Rozpoczęły się prace nad tworzeniem opisów, postępowały one szybko i sprawnie i wkrótce osiągnęły poziom znacznego zaangażowania. Wtedy z centrali nadszedł zbiór pięciu kompetencji korporacyjnych i wyraźna sugestia, aby stanowiły one podstawę działań personalnych. Zarząd znalazł się więc w trudnej sytuacji – z jednej strony, prace nad opisami były już mocno zaawansowane i udało się uzyskać akceptację pracowników, z drugiej – nie sposób było nie uwzględnić zaleceń centrali. Jedynym wyjściem wydawało się osiągnięcie kompromisu – podjęto więc decyzję o wykorzystaniu wcześniejszych opisów kompetencji pod nowym, zalecanym przez centralę kątem. W tym celu rozszerzono opisy przesłane z centrali o wprowadzenie pięciostopniowej skali (skalę taką zastosowano podczas sporządzania wcześniejszych opisów). Dla każdego stanowiska dobrano pożądane poziomy przyswojenia przez pracownika – dzięki temu rozbudowano i wzbogacono opisy stanowisk o kompetencje korporacyjne. Okazało się, że projekt spotkał się z entuzjazmem centrali – nie tylko został zaakceptowany, ale także przedstawiony innym spółkom jako wzorcowy. Firma, która za pomocą tych metod zamierza podnieść kompetencje pracowników, powinna jednak pamiętać, że działania nie powinny dotyczyć każdego pracownika w tym samym stopniu. Trzeba je dostosować do wymagań rynku, a także wymagań samych pracowników. Programy rozwojowe oparte na zasadzie powszechności mogą powodować demotywację zatrudnionych, a dla firmy oznaczać duże nakłady finansowe. Dlatego trzeba wcześniej uporządkować kompetencje w grupy – podzielić je na: • bazowe (czyli poznawcze, społeczne i osobiste) – zalicza się do nich elastyczność myślenia, relacje z przełożonymi i pracownikami, podejmowanie inicjatyw, zaangażowanie i efektywność; • wykonawcze (czyli biznesowe, firmowe i menedżerskie) – zalicza się do nich precyzowanie potrzeb klienta, wiedzę zawodową, zarządzanie procesami, sprawność organizacyjną i myślenie strategiczne. Ten podział pozwoli dokładnie określić, jakie kompetencje należy doskonalić u pracowników i którzy z nich powinni doskonalić wybrane umiejętności. Problematykę rozwoju kompetencji trzeba jednak odnieść nie tylko do indywidualnych pracowników, ale także zespołów – wówczas można wyróżnić i doskonalić pięć podstawowych kompetencji: • mistrzostwo osobiste – pracownicy dążą do perfekcjonizmu, a organizacja dba, by te dążenia mogły być stale realizowane; • modele myślowe – pracownicy wpływają na własne przekonania w ten sposób, by powodowały one ich rozwój osobisty i organizacyjny; • wspólna wizja – pracownicy formułują wizję działania, z którą wszyscy w firmie się zgadzają; • zespołowe uczenie się – pracownicy razem formułują zasady, rozwiązują problemy i podejmują decyzje; • myślenie systemowe – pracownicy postrzegają firmę jako organizm złożony z elementów i pracują nad ich współgraniem. 5 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Zarządzanie kompetencjami zawodowymi… Grzegorz Filipowicz Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004 Jasna i precyzyjna komunikacja z pracownikami - określanie standardów pracy i umiejętny przydział zadań - pozwoli firmie sformułować i wprowadzić w życie strategiczne cele. „Rozwój nowych technologii i techniki spowodował, że zmiany zakresów wykonywanych działań dokonują się w sposób skokowy i trudny do przewidzenia. Szacuje się, że wiedza podwaja się w ciągu 15 lat. Życie nabrało niespotykanego tempa. Ludzie, wraz ze swoimi zdolnościami percepcyjnymi, już dawno nie są w stanie ogarnąć ilości dostępnych informacji. Do często spotykanych sytuacji należą takie, gdy opisy stanowisk, tworzone dużym nakładem pracy, stają się nieaktualne niemal natychmiast po opracowaniu. Konieczne zatem wydaje się budowanie takich opisów, które elastycznie dopasowuje się do wymogów zmiennej sytuacji.” Grzegorz Filipowicz „W tradycyjnym podejściu do przygotowania zawodowego przywiązuje się dużą wagę do świadectw, uprawnień i dyplomów. Myślenie w kategoriach kompetencji zwraca uwagę, że zasadniczym sposobem rozwoju własnej efektywności jest adekwatne wykorzystanie gromadzonych doświadczeń oraz nieustanne kształcenie w trakcie aktywnego życia zawodowego.” Grzegorz Filipowicz „Rozwój kompetencji to proces ciągły. Łatwo to zaobserwować choćby na przykładzie dzieci jeżdżących na rowerze. Robią one stopniowe postępy, aż wreszcie przerastają umiejętnościami swoich rodziców. Od całkowitego braku umiejętności jazdy na rowerze aż po doskonałość w tym zakresie mamy do czynienia z ciągłym procesem rozwoju.” Grzegorz Filipowicz Wdrażanie zarządzania kompetencjami zawodowymi Zarządzanie kompetencjami zawodowymi oznacza budowanie w firmie relacji, które pozwalają na sprawne działanie organizacji w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Wdrożenie zarządzania kompetencjami powinno więc prowadzić do koncentracji działań personalnych w firmie na doskonaleniu kluczowych umiejętności, rozwijaniu postaw i zdobywaniu wiedzy przez pracowników wszystkich szczebli. Dzięki temu firma będzie mogła opracować i osiągnąć cele strategiczne. Przed wdrożeniem zarządzania kompetencjami zawodowymi trzeba: • określić standardy pracy na stanowiskach – w ten sposób można uporządkować działania, za pomocą których firma zamierza osiągnąć pożądany poziom jakości zasobów ludzkich; • zbadać realne kompetencje pracowników i kadry menedżerskiej - to umożliwi dokonanie doboru ludzi na stanowiska, pomoże także ukierunkować rozwój zawodowy i przygotowanie zasad awansu; 6 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Zarządzanie kompetencjami zawodowymi… Grzegorz Filipowicz Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004 • przygotować pracowników do aktualnych i przyszłych zadań - jest to możliwe pod warunkiem, że firma sprawnie planuje zatrudnienie, dysponuje odpowiednimi środkami finansowymi i posiada sprawną komunikację wewnętrzną; • zwiększyć wartość firmy dzięki wzrostowi wartości kapitału ludzkiego – można to zrobić poprzez rozplanowanie inwestycji, które sprzyjają rozwojowi kadr, takich jak programy integracyjne czy wynagrodzenia; • zwiększyć poziom satysfakcji pracowników – można tego dokonać za pomocą umożliwienia podwładnym rozwoju bądź przekwalifikowania, wówczas bowiem pracownicy będą postrzegać pracę w organizacji za atrakcyjną. Do wdrożenia zarządzania kompetencjami zawodowymi można wykorzystać dwie metody: • Metodologia ekspercka Polega na zleceniu opracowania opisów kompetencji stanowisk i procedur wdrożenia grupie ekspertów. Eksperci analizują strategię rozwoju firmy, precyzują wymogi związane z poszczególnymi stanowiskami oraz z sytuacją rynkową. Na tej podstawie sporządzają profile kompetencji stanowisk i procedury wdrożenia. Do głównych zalet tej metody należy szybkość działania, stosunkowo niewielkie zaangażowanie ze strony firmy oraz możliwość zastosowania wcześniej sprawdzonych sposobów postępowania. Metodologia ekspercka często jednak bywa odrzucana przez pracowników, gdyż według nich nie przystaje do rzeczywistych wymagań zawodowych organizacji. Podczas korzystania z usług firm doradczych mogą się pojawić problemy związane z niedostateczną znajomością realiów, w jakich działa organizacja. Przekonała się o tym jedna z firm branży spożywczej, która postanowiła podjąć współpracę ze specjalistami w zakresie opisów kompetencji kluczowych stanowisk. Przy podejmowaniu decyzji o wyborze konsultanta, firma zdała się na opinię innych – polecono jej znanego specjalistę, na korzyść którego przemawiało doświadczenie w dziedzinie określania kompetencji. Konsultant podjął się zadania, pojawił się w firmie i rozpoczął pracę. Polegała ona na tym, że wybrany specjalista odbywał rozmowy z pracownikami, obserwował, jak przebiega praca w firmie i sporządzał notatki. Na takich działaniach upłynęło mu sześć miesięcy, w trakcie których nie chciał udzielać żadnych informacji na temat stanu pracy. Zarząd kilka razy zwracał się do niego z prośbą o udostępnienie zanotowanych spostrzeżeń i udzielenie informacji, na jakim etapie znajduje się opis kompetencji. W każdym z takich przypadków konsultant z przykrością informował, że notatki są luźne i niezrozumiałe dla innych, natomiast praca posuwa się wprawdzie do przodu, ale do jej skończenia pozostał jeszcze jakiś czas. Bomba pękła w momencie przekazania zarządowi ostatecznego raportu – nie znalazły się nim żadne wiążące spostrzeżenia czy sugestie, nie mówiąc już o profesjonalnych opisach kluczowych kompetencji. Praca specjalisty zamknęła się bowiem na zaprezentowanych w uporządkowanej formie danych z wywiadów z pracownikami. Ponieważ oczekiwania zarządu nie zostały spełnione, firma podjęła rozpaczliwą próbę znalezienia jakiegokolwiek opracowania, które mogłaby zaadaptować do własnych potrzeb. W tym celu jej pracownicy odwiedzali kolejne firmy konsultingowe i prosili o ekspresowe dostarczenie opisów kompetencji i dostosowanie ich do poszczególnych stanowisk własnej organizacji. Tym razem więc próba skorzystania z usług eksperta zakończyła się fiaskiem. 7 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Zarządzanie kompetencjami zawodowymi… Grzegorz Filipowicz Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004 • Metodologia partycypacyjna Zakłada, że pracę związaną z opisem kompetencji stanowisk i zasadami ich wdrażania wykonują pracownicy, którzy te stanowiska zajmują. Metoda ta wymaga organizacji warsztatów, które mają pomóc zorganizować pracę i ujednolicić opisy. Podstawową zaletą tej metody jest precyzja i dopasowanie do realiów w organizacji. Wpływa ona ponadto na zaangażowanie pracowników, motywuje ich do pracy i wzbudza w nich przekonanie o użyteczności podjętych działań. Zajmuje jednak dużo czasu i stanowi dodatkowe obciążenie dla pracowników. Z ryzykiem związanym z posłużeniem się metodologią partycypacyjną zetknęła się jedna z polskich firm spożywczych. Poszła ona za radą firmy konsultingowej i postanowiła zminimalizować nakład pracy podczas sporządzania opisów kompetencji. Minimalizacja ta miała polegać na wykorzystaniu gotowego zbioru wcześniej opisanych kompetencji, który stworzyła inna organizacja. Z tego zbioru kadra menedżerska wybrała kilkanaście kompetencji, które zdawały się przystawać do stanowisk pracy firmy spożywczej. Wyboru tego dokonała podczas specjalnie w tym celu zorganizowanych warsztatów. Rozpoczęto prace nad opisem kompetencji stanowisk, ale nie zapytano o opinię pracowników – opisy uwzględniały więc jedynie perspektywę kadry zarządzającej. Po ukończeniu pracy, jej efekty w postaci profili stanowisk zaprezentowano pracownikom. Wtedy okazało się, że większość z nich nie zgadza się ze sporządzonymi opisami – twierdzili, że wybrano niewłaściwe kompetencje, a co gorsza – pominięto te, które ich zdaniem są kluczowe w pełnionych funkcjach. Niechęć pracowników miała jeszcze jedną przyczynę – potraktowali oni zaprezentowane opisy jako próbę ukrytej kontroli ich pracy. Na taką postawę wpłynął przed wszystkim brak informacji ze strony zarządu na temat celowości sporządzania opisów kompetencji, a także tworzenie profili w oderwaniu od realiów panujących w firmie. Próby załagodzenia sytuacji i zyskania aprobaty wśród pracowników pokazały, że nie da się tego zrobić szybko i małym nakładem sił. W tej sytuacji kadra menedżerska zdecydowała się na rezygnację z projektu. Do zbioru opisów kompetencji dodano praktyczne wskazówki ich wykorzystania, po czym dokument schowano. Zaprezentowane w nim rozwiązania nigdy nie zostały wykorzystane. Po sformułowaniu opisów kompetencji stanowisk i niezbędnych procedur można przystąpić do wdrażania zarządzania kompetencjami w firmie. Proces ten można podzielić na etapy, aby uniknąć błędów i usprawnić pracę: • Wstępna weryfikacja zbioru kompetencji Wybrane kompetencje należy uważnie sprawdzić pod kątem zgodności definicji ze specyfiką firmy. Zaleca się organizację warsztatów, na których zostaną zdefiniowane cele wdrażania zarządzania kompetencjami zawodowymi oraz wybrane kompetencje, których istotność zadeklarują wszyscy pracownicy. Warto również powołać komórkę organizacyjną, która pełnić będzie funkcję zarządzania kompetencjami. Członkowie tej komórki mają za zadanie zbierać informacje, materiały i narzędzia przydatne w zarządzaniu kompetencjami. Efektem prawidłowo przeprowadzonych działań na tym etapie powinien więc być wybór kompetencji ogólnofirmowych oraz stworzenie zespołu specjalistów do spraw zarządzania kompetencjami. • Przyporządkowanie kompetencji Wybrane przez firmę kompetencje należy przyporządkować poszczególnym stanowiskom lub grupom stanowisk. W tym celu trzeba najpierw przeanalizować wymagania charakterystyczne dla omawianych 8 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Zarządzanie kompetencjami zawodowymi… Grzegorz Filipowicz Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004 stanowisk, gdzie uwzględnia się przede wszystkim: cel istnienia stanowiska, zadania na nim wykonywane, wyzwania i trudności, zgodność profilu stanowiska z misją firmy. Na tej podstawie wybiera się od kilku do kilkunastu kompetencji dla każdego ze stanowisk włączanych do systemu zarządzania kompetencjami. Efektem prawidłowo przeprowadzonych działań powinno być dopasowanie kompetencji do stanowisk i sporządzenie opisu kompetencji na kilku poziomach. • Przeprowadzenie audytu kompetencyjnego Po określeniu pożądanego poziomu wybranych kompetencji należy określić, jaki jest rzeczywisty ich poziom u pracowników. Do tego celu można wykorzystać testy kompetencyjne lub poprosić o ocenę kadrę kierowniczą i niezależnych konsultantów. Ocena przeprowadzana przez kadrę powinna się opierać na skalach kompetencyjnych, przeprowadzana przez konsultantów – na podstawie obserwacji pracy. Efektem powinno być określenie luki między kompetencjami pożądanymi a kompetencjami zdiagnozowanymi oraz zdefiniowanie głównych obszarów koniecznych inwestycji rozwojowych. • Zaplanowanie działań rozwojowych W planowaniu należy uwzględnić podział kompetencji na: bieżące (niezbędne w danym momencie) oraz strategiczne (potrzebne do osiągnięcia sukcesu w przyszłości). Taki podział ułatwia określenie kolejności działań, pozwala też na precyzyjne dostosowanie do aktualnych potrzeb firmy. Za punkt wyjścia do tworzenia planu rozwojowego można przyjąć porównanie poziomu rozwoju kompetencji dla różnych stanowisk w organizacji. Efektem prawidłowo przeprowadzonych działań na tym etapie powinno być opracowanie w formie dokumentu szczegółowego planu zadań dla poszczególnych pracowników. • Wdrożenie programów rozwojowych Na tym etapie należy rozwijać kompetencje uznane za pożądane. Przy doborze programów warto wziąć pod uwagę szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne, czyli współpracę z ośrodkami uniwersyteckimi, najem pracowników, zakup innych firm, udział w konferencjach. Firma, która zamierza wdrażać prace projektowe wewnątrz, może wzorować się na osiągnięciach innych i adaptować na własny grunt sprawdzone gdzie indziej rozwiązania. Efektem powinno być wdrożenie programów rozwojowych oraz rozwój wybranych kompetencji. • Monitorowanie działania Monitoring może polegać na stałym pomiarze wybranych przez firmę wskaźników. Dzięki wskaźnikom firma może określić skuteczność wdrażania zarządzania kompetencjami, a także – w miarę potrzeby – wprowadzać działania usprawniające. Trzeba ponadto dbać o to, by wdrożone zarządzanie kompetencjami przekształciło się w stały program rozwoju kompetencji. Dlatego oprócz opracowania systemu pomiaru, należy tworzyć nowe wskaźniki, które pomogą ocenić działania pod kątem ich przydatności w zmieniających się warunkach rynkowych. Efektem powinna być stała ocena zarządzania kompetencjami. 9 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Zarządzanie kompetencjami zawodowymi… Grzegorz Filipowicz Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004 System informacji o efektach wdrożenia jest dodatkowym narzędziem motywacyjnym dla pracowników, a ponadto pozwala im na dostrzeżenie i akceptację pozytywnych efektów, jakie wdrożenie im przyniosło - motywuje pracowników i pomaga im sprawnie dostosowywać działania do wymagań. Dlatego należy wyjaśniać im przyczyny wprowadzenia nowego systemu i wskazywać, w jaki sposób on działa – trzeba też uwzględnić bieżące informacje na temat planowanych zmian. Szczególną uwagę trzeba poświęcić pracownikom, którzy odnoszą się niechętnie do nowego sposobu działania – przyczyną niechęci najczęściej bywa obawa przed zmianą lub złe doświadczenia. Dlatego do przezwyciężenia oporu konieczne jest wyjaśnianie celu i metod wdrożenia zarządzania kompetencjami. Zachęcenie pracowników do nowych metod za pomocą powierzenia im odpowiedzialnych zadań powinno pozytywnie wpłynąć na ich nastawienie. Zarządzanie kompetencjami zawodowymi pozwala na łączenie działań w obszarach zarządzania zasobami ludzkimi. Dzięki niemu można ujednolicić i usprawnić postępowanie organizacji w zakresie przeprowadzania: • rekrutacji – podczas oceny przydatności ewentualnego pracownika nie da się pominąć jego zdolności czy cech osobowości, od których zależy posiadanie być może ważnych dla firmy kompetencji; • systemów ocen – podczas opracowywania systemu ocen pracowników trzeba brać pod uwagę kryteria ocen, związek ocen z wykonywanymi zadaniami i przełożenie ich na działania rozwojowe – cele są więc zbieżne z celami zarządzania kompetencjami; • szkoleń – szkolenia są jedną z metod rozwijania kompetencji pracowników, toteż ich planowanie jest dobrą okazją do tego, aby powiązać wymagania z celami i strategią firmy, określić kluczowe zadania dla grup stanowisk i przełożyć zadania na kompetencje. Wdrażanie zarządzania kompetencjami jest procesem długotrwałym i kosztownym – firma powinna więc rozplanować jego realizację w czasie i uwzględnić w planie dostępne środki. „Kompetencje postrzegane z perspektywy zarówno indywidualnej, jak i firmowej są podstawowym zasobem niezbędnym do osiągnięcia strategicznych celów organizacji. W obecnych czasach na dłuższą metę sukces odnoszą niemal wyłącznie te organizacje, które nieustannie doskonalą funkcjonowanie. W tej perspektywie możemy rozpatrywać kompetencje jako niezbędne zasoby. Są one co najmniej tak samo ważne jak zasoby finansowe, technologiczne czy też czas.” Grzegorz Filipowicz „Jeśli dany pracownik w asertywny sposób odpowiada na wiele różnorodnych ataków ze strony klientów oraz współpracowników, można sądzić, że jego kompetencje „asertywność” lub „radzenie sobie z obiekcjami” osiągnęły zadowalający poziom. O ile natomiast częściej obserwujemy sytuacje, gdy pomaga on innym pracownikom dokonywać analizy różnorodnych sytuacji problemowych, o tyle jego kompetencja „zdolności analityczne” może być oceniona na wysokim poziomie.” Grzegorz Filipowicz 10 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Zarządzanie kompetencjami zawodowymi… Grzegorz Filipowicz Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004 „Każde przedsiębiorstwo, które zostało postawione przed problemem poznania kompetencji własnych pracowników i konieczności ich rozwijania, musi sobie zdawać sprawę, iż zdobywanie nowych kompetencji nie jest działalnością poprzedzającą pracę lub prowadzoną obok niej, jak uważano do niedawna. Jest to działalność realizowana w trakcie pracy i za jej pośrednictwem.” Grzegorz Filipowicz Techniki i narzędzia zarządzania kompetencjami Organizacja, która wdrożyła zarządzanie kompetencjami, powinna również nauczyć się posługiwania narzędziami, które wspierają zarządzanie zasobami ludzkimi. Warto w tym celu skupić się na kompetencjach uznawanych za kluczowe dla menedżerów, gdyż obejmują one podstawowe umiejętności współpracy w grupie i pracy samodzielnej. Do czterech podstawowych kompetencji menedżerskich zalicza się: delegowanie, motywowanie, odwagę kierowniczą, ocenę i rozwój podwładnych. W przypadku każdej z tych kompetencji warto posłużyć się technikami, które pozwolą ocenić aktualne umiejętności pracowników – czyli opisami kompetencji, skalami obserwacyjnymi i testami kompetencyjnymi. Opisy kompetencji są narzędziem, które definiuje, klasyfikuje i szereguje kompetencje pracowników. Do opisów kompetencji należy wykorzystać zachowania pracownika przy danym poziomie kompetencji: • Delegowanie Polega na przekazywaniu pracowników odpowiedzialności i uprawnień. Wymaga od menedżera znajomości pracowników, precyzyjnego określania celów oraz umiejętności wykazywania zaufania do podwładnych. Menedżer powinien dokonywać przydziału zadań w jasny dla pracowników sposób, dbać o przejrzystą komunikację i zaangażowanie pracowników. • Motywowanie Oznacza mobilizowanie i zachęcanie pracowników do podjęcia zadań. Wymaga pomysłowości w poszukiwaniu nowych sposobów motywowania do pracy oraz umiejętności wykorzystywania elementów motywacyjnych podczas przydzielania zadań. Menedżer powinien w tym celu wykorzystywać zróżnicowane techniki, dostosowane do indywidualnych potrzeb podwładnych. • Odwaga kierownicza Wiąże się z podjęciem odpowiedzialności za własne decyzje oraz konsekwentnym dążeniem do wyznaczonych celów, nawet jeśli spotykają się one z niechęcią współpracowników. Wymaga od menedżera jasnej i uczciwej komunikacji, umiejętności przekonywania oraz pewności co do własnych racji. Menedżer powinien na bieżąco udzielać swoim pracownikom nawet negatywnych informacji zwrotnych. • Ocena i rozwój podwładnych Polega na dokonywaniu trafnej oceny mocnych i słabych stron podwładnych oraz wspieraniu ich w realizacji zadań i rozwoju zawodowym. Wymaga od menedżera umiejętności doboru pracowników do zadań i znajomości ich kompetencji. Menedżer powinien wskazywać pracownikom sposoby rozwiązywania problemów i uczuć ich samodzielności. 11 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Zarządzanie kompetencjami zawodowymi… Grzegorz Filipowicz Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004 O tym, jak ważna jest umiejętność motywowania innych, świadczy historia jednego z funduszy emerytalnych. Reforma emerytalna sprawiła, że fundusze podjęły walkę o klienta i starały się jak najlepiej przygotować swych przedstawicieli do tego celu. Zaowocowało to nagłym wzrostem ilości szkoleń, na które masowo wysyłano pracowników. Tak postąpił jeden z czołowych funduszy, ale okazało się, że jakość szkolenia nie musi przekładać się na wzrost efektywności przedstawicieli. Fundusz wdrożył jeden z wysoko ocenianych programów szkoleniowych – na tym szkoleniu pracownicy poznali szczegółowo nowe i uznawane za najlepsze procedury docierania do klienta, mieli również okazję do ćwiczenia ich w trakcie kursu. Szkolenie trwało dwa i pół dnia, zostało przeprowadzone profesjonalnie, więc wydawało się, że dzięki niemu fundusz osiągnie znaczny udział w rynku. Sporządzono plany na temat spodziewanych udziałów, ale okazało się, że rezultaty funduszu były niemal dziesięciokrotnie gorsze od oczekiwanych. Zarząd postanowił to wyjaśnić i doszedł do niezbyt optymistycznych wniosków – zawinił brak motywacji. W innych funduszach pracownicy, którzy zdobyli klienta, byli wynagradzani sporej wielkości premią – w tym przypadku wynagrodzenie to było raczej symboliczne. Powód braku premii leżał w podejściu zarządu – uznał on bowiem, że skoro pozyskiwanie klienta odbywa się w czasie pracy, nie ma potrzeby za to nagradzać. Ta postawa odbiła się na motywacji – a właściwie jej braku – u pracowników. Nie wykazywali oni inicjatywy w zdobywaniu klienta, ponieważ niezależnie od tego, czy w końcu go zdobyli, czy też odszedł do konkurencji, charakter ich pracy i wynagrodzenie nie ulegało zmianom. Nie oznaczało to braku uprzejmości lub profesjonalizmu w stosunku do konsumentów – po prostu pracownicy zajmowali się tymi klientami, którzy pojawili się w funduszu, nie szukali natomiast nowych, a temu przecież miało służyć szkolenie. Zastosowanie skali obserwacyjnych polega na przyporządkowaniu sformułowanego poziomu sprawności aktualnym umiejętnościom pracownika, które przejawiają się w codziennych działaniach. Najwygodniej stosować stałą, pięciostopniową skalę: • poziom pierwszy – oznacza, że pracownik: przekazuje innym tylko rutynowe działania, nie stosuje żadnych nowych technik motywowania pracowników, nie podejmuje działań rozwojowych, unika podejmowania decyzji; • poziom drugi – oznacza, że pracownik: deleguje innym tylko łatwiejsze zadania, próbuje stosować niektóre techniki motywacyjne, rzadko podejmuje działania rozwojowe, podejmuje tylko decyzje o umiarkowanym stopniu trudności; • poziom trzeci – oznacza, że pracownik: sprawnie deleguje zadania, wykorzystuje różne techniki motywacyjne, orientuje się w brakach kompetencyjnych podwładnych, jest stanowczy i konsekwentny w działaniu; • poziom czwarty – oznacza, że pracownik: deleguje trudne zadania z doskonałymi rezultatami, propaguje wśród innych różne techniki motywacyjne, bardzo dobrze zna słabe strony swoich podwładnych, pomaga i wspiera innych w podejmowaniu trudnych decyzji; • poziom piąty – oznacza, że pracownik: dzięki doskonałemu delegowaniu zadań przyczynia się do wzrostu efektywności pracy, tworzy własne metody motywowania pracowników, dostosowuje programy rozwojowe do potrzeb pracowników, z powodzeniem podejmuje decyzje o znaczeniu strategicznym dla organizacji. Testy kompetencyjne szacują poziom kompetencji zawodowych. To narzędzie opiera się na umiejętnościach, wiedzy i postawach wymaganych do odpowiedzi na pytania zawarte w teście. Pytania lub zadania testu składają się na tak zwany materiał behawioralny: • przedstawiają opis sytuacji interpersonalnej i trzy możliwości postępowania; 12 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Zarządzanie kompetencjami zawodowymi… Grzegorz Filipowicz Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004 • wymagają od badanego kompetencji, które pozwolą na zrozumienie opisanej sytuacji i przewidzenie jej konsekwencji; • oceniają poziom kompetencji badanego na podstawie zgodności udzielonych odpowiedzi z odpowiedziami opracowanymi przez specjalistów. W zależności od profilu kompetencji, pytania i zadania testowe można dobierać w ten sposób, aby zbadać wybrane kompetencje. Każda wersja testu powinna jednak być ustandaryzowana, a więc mieć jednakowy zestaw pytań, instrukcję i formę graficzną. Nie wystarczy jednak ułożyć kwestionariuszy czy skali – na każdym etapie oceny należy jednocześnie wspomagać działania we własnym zakresie i w zakresie współpracy z innymi. To oznacza, że osoba oceniająca powinna pamiętać o kilku podstawowych zasadach: • przekazywać informacje w sposób precyzyjny – należy dokładnie wyjaśnić pracownikom, jakie zadanie mają wykonać oraz jakich efektów się od nich oczekuje. Powierzane zadania powinny być dostosowane do poziomu kompetencji podwładnych, ale jednocześnie stanowić dla nich wyzwanie. Osoby, które wypełniają zadanie, powinny także mieć jasność co do zasad kontroli – to pozwoli uniknąć konfliktów i błędów wynikłych z niezrozumienia. Trzeba też w miarę możliwości pozwolić pracownikom na samodzielność – to z kolei pozytywnie wpłynie na ich motywację. • wcześniej przygotować argumenty – próba przewidzenia, jakie pojawią się pytania lub zarzuty ze strony pracowników pomoże skutecznie argumentować i bronić swoich racji. Warto to uwzględnić w planowanej wypowiedzi, ponieważ dzięki takiemu postępowaniu łatwiej można skoncentrować się na faktach, a nie własnych emocjach. Korzystną umiejętnością jest spojrzenie na dyskusyjny problem z perspektywy pracowników, ponieważ z jednej strony wzbogaca to argumentację, a z drugiej – ułatwia znalezienie wspólnego rozwiązania. • jasno przedstawiać powody swych decyzji – otwarta i szczera komunikacja jest szczególnie przydatna w przypadku informowania o decyzjach, które zapewne nie spotkają się z przychylnością pracowników. Dlatego takie informacje należy wygłaszać pewnie i z przekonaniem, wówczas podwładni łatwiej je zaakceptują. Nie należy jednak wpadać w pułapkę tłumaczenia się przed pracownikami – trzeba być otwartym na dyskusje, ale jednocześnie przekonanym o własnych racjach. Takie postępowanie wymaga stanowczości i konsekwencji w działaniu, przy jednoczesnej otwartości na zdanie innych, dlatego trudność polega na opracowaniu takich metod postępowania, aby opierały się one na współpracy, a nie wydawaniu poleceń. 13 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Zarządzanie kompetencjami zawodowymi… Grzegorz Filipowicz Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004 Po dokonaniu oceny kompetencji pracowników trzeba opracować i wdrożyć programy, których zadaniem jest doskonalenie i rozwój pożądanych umiejętności. Decyzja co do tego, które kompetencje rozwijać i w jakim stopniu, zależy od specyfiki firmy, rynku, na którym działa i celów, które zamierza osiągnąć. Pomocne mogą okazać się: • wymiana doświadczeń z innymi kierownikami; • szkolenia i warsztaty; • rozwiązywanie problemów w zespołach. Przeprowadzenie szkolenia nie jest jednak równoznaczne z posiadaniem świetnie wykwalifikowanych pracowników, którzy poradzą sobie w każdej sytuacji. Przekonała się o tym jedna z firm informatycznych, która za pomocą tej metody postanowiła podnieść kwalifikacje pracowników. Pierwotnym celem szkolenia była sprzedaż skierowana do klientów instytucjonalnych. Firma kupiła kilkuletnią licencję na szkolenia w tej dziedzinie, ponieważ zdecydowała, że właśnie klienci instytucjonalni staną się jej grupą docelową. Wdrożono program, szkolenia trwały, pracownicy wypowiadali się o nich pochlebnie – wszystko wskazywało na to, że zarząd podjął słuszną decyzję i rozwój firmy jest tylko kwestią czasu. Firma nie uwzględniła jednak w swych planach tego, że rynek informatyczny podlega gwałtownym zmianom, głównie z powodu innowacji w technologii. Poza tym zmianie uległ także proces kontaktów z klientami – pracownicy co innego poznawali na zajęciach, a czym innym musieli kierować się w pracy. Okazało się, że zamiast trafiać z produktem do nowych klientów, należy budować długotrwałe relacje z aktualnymi konsumentami. Tego jednak program szkoleń nie przewidywał i jego uczestnicy zaczęli z czasem bojkotować zajęcia. Tłumaczyli, że szkolenie nie tylko stało się nieaktualne, ale również niebezpieczne dla kontaktów z klientami – uczyło wywierania nacisku na konsumenta, co najczęściej procentowało jego ucieczką. Zarząd firmy postanowił więc powtórnie przeanalizować potrzeby i dostosować do nich ewentualne szkolenia. Ułożono nowe programy - zgodne z wymogami rynku - przedyskutowano je z pracownikami i w ten sposób powstał wspólny plan działania. Gdyby nie szybka reakcja firmy na zmieniające się warunki, zapewne musiałaby ona ogłosić upadłość. Podczas szkoleń trzeba pamiętać, aby nie wzbudzać u pracowników poczucia niższości, choć nie da się uniknąć zróżnicowania. Na jakość pracy i nastawienie motywacyjne pracowników pozytywnie wpływa połączenie dbałości o rozwój pracowników z jednoczesnym uwzględnieniem indywidualnych różnic między nimi. Szkolenia w zakresie takich dziedzin, jak udzielanie informacji zwrotnych czy tworzenie indywidualnych i zespołowych planów rozwojowych pozwolą zorganizować pracę w grupie, oddali ryzyko konfliktów i dodatnio wpłynie na motywację do pracy. Dzięki takim działaniom będzie można stale doskonalić metody postępowania firmy i opracować program działań naprawczych w przypadku problemów na rynku. Stały monitoring i bieżące oceny kompetencji pracowników pomogą sprawnie przydzielać im zadania i badać wyniki pracy. „W przypadku, gdy samodzielnie próbujemy konstruować narzędzie testowe, warto, aby zadanie zagwarantowania spełnienia tych wymogów powierzyć specjaliście z zakresu psychometrii. Tylko wówczas mamy gwarancję, że to, co zostało wypracowane, jest wiarygodne do zastosowania w praktyce. Przy wykorzystaniu gotowych testów zawsze należy sprawdzić, w jakim stopniu są spełnione opisane warunki. W przeciwnym razie istnieje ryzyko, że wybrano bezużyteczne narzędzie.” 14 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Zarządzanie kompetencjami zawodowymi… Grzegorz Filipowicz Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004 Grzegorz Filipowicz „Ważnym aspektem szkoleń jest dokładne poinformowanie ocenianych osób – długie, obszerne i szczegółowe oceny są niewątpliwie źródłem stresów. Pracownik może się obawiać, że jeśli otrzyma wiele niskich ocen, mogą się pojawić dla niego nieprzyjemne konsekwencje. Ponadto pracownikom powinno się jasno przedstawić kryteria i przebieg oceny oraz powinno się ich poinformować, jak będzie wyglądała rozmowa, podczas której będą otrzymywali informacje zwrotne i do której również muszą się przygotować.” Grzegorz Filipowicz „System kompetencji jest tylko w takim stopniu użyteczny, jakim pozwala zaspokoić potrzeby. Inaczej mówiąc, podstawowa wartość wdrożenia zarządzania kompetencjami zawodowymi tkwi w jego wykorzystaniu w konkretnych obszarach. Kompetencje stanowią podstawową jednostkę, pozwalającą na łączenie działań.” Grzegorz Filipowicz 15 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
