Czy outsourcing się opłaca?

ZARZĄDZANIE
MIESIĘCZNIK UBEZPIECZENIOWY
Czy outsourcing się opłaca?
Aby outsourcing przyniósł wymierne efekty, należy m.in. dobrze ocenić ryzyka związane z ograniczaniem odpowiedzialności
dostawcy usług i koniecznością zapłaty odpraw lub odszkodowań pracownikom. – PIOTR CZUBLUN
W
W ostatnich latach outsourcing stał się
jedną z popularniejszych form zarządzania działalnością przedsiębiorstwa.
Firmy zlecają na zewnątrz cały szereg
aktywności, zgodnie z hasłem: Skoncentruj
się na swojej kluczowej działalności, resztę
zostaw nam. Outsourcing praktykuje się
m.in. w takich obszarach, jak: zarządzanie
kadrami, prowadzenie księgowości, zarządzanie systemami informatycznymi.
ZAWĘŻENIE OBSZARÓW
Warto zastanowić się, czy każda aktywność, transferowana poza podstawową
działalność firmy i oddawana w zarządzanie podmiotowi zewnętrznemu,
powinna być nazywana outsourcingiem.
Dla potrzeb tego opracowania przyjąłem
założenie, że outsourcing to nie każde zewnętrzne zlecenie, ale tylko takie, które dotyczy
istotnych operacji i jest trudne do przekazania
innemu dostawcy lub też jest trudne do ponownego przyjęcia do własnej organizacji.
Zgodnie z tym rozumieniem, outsourcingiem będzie np. zlecenie zewnętrznej
firmie prowadzenia ksiąg rachunkowych
lub też oddanie w zarządzanie systemów
informatycznych. Ale nie będzie nim już
zlecenie usługi sprzątania pomieszczeń
czy też zlecenie usług prawnych.
PRZED PRZYSTĄPIENIEM
Zanim odpowiemy na tytułowe pytanie,
powinniśmy zastanowić się nad kilkoma kwestiami, które będą rodzić skutki
zarówno prawne, jak i finansowe. Jednocześnie, już na wstępie warto chyba
obalić pewien mit towarzyszący usługom outsourcingowym. Mianowicie nie
można bezkrytycznie zgodzić się z tezą, że
outsourcing jest równoznaczny z oszczędnościami.
Pytania, które – moim zdaniem – warto
sobie zadać przed przystąpieniem do
transferowania na zewnątrz danego obszaru naszej działalności, są następujące:
1. Czy jesteśmy w stanie precyzyjnie wydzielić te obszary naszej działalności,
które chcemy oddać w zarządzanie na
zewnątrz?
2. Czy możemy jednoznacznie wyliczyć
koszty, jakie obecnie ponosimy na
Piotr Czublun
jest radcą prawnym,
prowadzi kancelarię
specjalizującą
się w prawie IT
i ubezpieczeniowym.
Współpracuje z CMS Cameron
McKenna.
działalność, która ma być przedmiotem
outsourcingu?
3. Czy do działalności, którą chcemy
transferować na zewnątrz, możemy
przypisać określone zasoby naszej
firmy?
4. Czy nasi pracownicy są przygotowani
na zmiany związane z outsourcingiem?
5. Czy wiemy, jak dalece kultura korporacyjna podmiotu, któremu chcemy
powierzyć świadczenie usług outsourcingowych, odbiega od naszych standardów/zwyczajów?
6. Czy stać nas na innowacyjność?
7. Czy jesteśmy przygotowani na rozwiązania typu win-win?
WYDZIELONE OBSZARY
Wydawałoby się, że kwestia wydzielenia
z działalności tych obszarów, do których
chcemy zastosować outsourcing, nie powinna przysparzać większych problemów.
Zadanie jest rzeczywiście dość proste
w przypadku oddawania w zarządzanie
zewnętrznemu podmiotowi pełnego
obszaru aktywności przedsiębiorstwa
(np. księgowości, zarządzania kadrami).
Jednak w przypadku wydzielania części naszej
działalności (np. jedynie wybranych obszarów w ramach działu IT), często dość
trudno jest precyzyjnie rozdzielić te obszary, którymi będziemy zarządzać samodzielnie od tych,
oddawanych w outsourcing. Zadanie
dodatkowo komplikuje się, gdy chcemy
zastosować tzw. multisourcing, czyli powierzanie pewnego zamkniętego obszaru
kilku dostawcom usług. Outsourcing
oznacza podzielenie się odpowiedzialnością i ryzykiem biznesowym z dostawcą
usług. Wielość podmiotów zaangażowa-
32
nych w zarządzanie danym obszarem rodzi ryzyko w tym obszarze. Dlatego ważne jest, o czym należy pamiętać, tworząc
umowę outsourcingową, jasne określenie
zakresu działania poszczególnych stron,
uczestniczących w zarządzaniu danym
procesem. W praktyce tylko to pozwala na
minimalizację ryzyka związanego z rozmyciem odpowiedzialności. Rozmycie
odpowiedzialności może z kolei oznaczać
znaczący wzrost kosztów związanych
z outsourcingiem, ponieważ na koniec to
my będziemy musieli zapłacić rachunek
strat, jakie poniesiemy np. w wyniku
odejścia klientów niezadowolonych z poziomu usług, zapewnianych przy współpracy zewnętrznych dostawców.
WYSOKOŚĆ KOSZTÓW
Jasne zdefiniowanie własnych kosztów
związanych z działalnością, którą chcemy oddać w outsourcing, jest niezbędne
przede wszystkim do tego, aby ocenić bezpośrednie skutki finansowe związane z zaangażowaniem podmiotu zewnętrznego.
Możemy to najlepiej ocenić, porównując
własne koszty (ponoszone na świadczenie
usług) do kosztów, jakie będziemy ponosić
na rzecz dostawcy tych usług.
KONTROLA DOSTAWCY USŁUG
Dość niebezpieczne jest powierzanie zewnętrznej firmie ważnego obszaru naszej aktywności,
nie zachowując jednocześnie kontroli nad
działalnością dostawcy usług. Tymczasem na
rynku spotyka się rozwiązania, kiedy to
powierzając w outsourcing np. obsługę IT
spółki, jednocześnie firma wyzbywa się
w całości własnych ekspertów z tego obszaru. Dobre praktyki pokazują, że średnio na 10 osób zaangażowanych w projekt po stronie dostawcy usługi, klient
powinien pozostawić u siebie 1 osobę,
której zadaniem będzie monitorowanie
i kontrola poziomu świadczenia usług
przez dostawcę. Nieporozumieniem jest
oddawanie w outsourcing strategicznego
zarządzania danym obszarem, który zawsze powinien pozostawać w gestii klienta. Brak właściwej kontroli nad oddanymi
w outsourcing procesami niesie za sobą
dwa podstawowe ryzyka, przekładające
ZARZĄDZANIE
LISTOPAD 2009
się w prosty sposób na wzrost kosztów.
Pierwsze to pogorszenie się jakości usług
dostawcy, której to, wobec braku wystarczających zasobów, nie monitorujemy
w należyty sposób, co bardzo łatwo może
się przełożyć na niezadowolenie naszych
klientów i wymierne straty. Drugie ryzyko
to niekontrolowany wzrost dodatkowej
pracy po stronie dostawcy, który – pozbawiony właściwej kontroli – może generować zapotrzebowanie na dodatkowe
usługi, argumentując to np. koniecznością
poprawy jakości usług.
PRACOWNICY
Wdrożenie projektu outsourcingowego
będzie też najczęściej wiązało się albo z redukcją zatrudnienia, albo z przeniesieniem
pracowników oddanej w outsourcing części naszej działalności do innych działów
lub też z przejęciem naszych pracowników
przez organizację dostawcy. Każda tego
typu sytuacja wymaga osobnych rozwiązań
prawnych i rodzi określone koszty dla każdej ze stron. Niezależnie od kwestii prawnych i finansowych, kluczowa jest w tym
przypadku właściwa komunikacja. Najlepszym rozwiązaniem wydaje się przedstawienie
pracownikom spółki planowanych zmian, związanych z outsourcingiem, zanim jeszcze rozpocznie
się wdrażanie projektu. Dzięki temu, z jednej
strony zaoszczędzimy naszym pracownikom stresów związanych z niepewnością
co do ich dalszego zatrudnienia, a z drugiej, zminimalizujemy ryzyko związane
z wewnętrzną obstrukcją projektu. Warto
też zastanowić się nad tym, jakie skutki taki
projekt przyniesie w sferze postrzegania
naszej organizacji przez pracowników nie
dotkniętych bezpośrednio skutkami outsourcingu.
W przypadku rozwiązywania umów
o pracę z częścią pracowników, musimy
przede wszystkim pamiętać o ryzyku
wynikającym z tzw. ustawy o zwolnieniach grupowych (wydatki związane z odprawami). Z kolei zmiana działu może
wiązać się z koniecznością zastosowania
tzw. wypowiedzenia zmieniającego, które
może rodzić podobne skutki do rozwiązania przez pracodawcę umowy o pracę,
o ile pracownik nie zaakceptuje takiego
wypowiedzenia. W tym przypadku może
to oznaczać konieczność albo przywrócenia pracownika do pracy, albo też zapłaty
odszkodowania. Przejęcie pracowników
przez dostawcę będzie odbywać się najczęściej w trybie art. 231 kodeksu pracy.
W takim przypadku, z chwilą przejęcia
przez dostawcę danego obszaru działalności, połączonego też bardzo często z przejęciem określonych aktywów klienta, do-
stawca stanie się automatycznie (z mocy
prawa) nowym pracodawcą tych pracowników, którzy dotychczas świadczyli
usługi w ramach umów o pracę ze spółką
wdrażającą projekt outsourcingowy.
PODOBNA KULTURA
Pytanie o to, jak dalece kultura korporacyjna podmiotu, któremu chcemy
powierzyć świadczenie usług outsourcingowych, odbiega od naszych standardów/zwyczajów, dotyka zagadnienia tzw.
zgodności kultur. Trudno wyobrazić sobie
sytuację, w której np. tradycyjny polski
bank, opierający się na doświadczonej kadrze, o utartych zwyczajach, miałby nagle
ściśle współpracować z młodą organizacją,
działającą w sposób nieszablonowy. Teoretycznie jest to możliwe, ale z całą pewnością spotkamy się w tym w przypadku
z ogromnymi problemami komunikacyjnymi i ze sprzeciwem wewnątrz spółki
zlecającej outsourcing. Jednocześnie
prawie niewykonalne będzie „bezbolesne”
przeniesienie części pracowników do
organizacji dostawcy.
Dlatego też warto zwrócić uwagę, czy organizacja klienta, jak i dostawcy opierają się na
podobnych standardach i działają w oparciu
o podobne schematy kulturowe. Jeżeli tylko
mamy taki wybór, wybierzmy współpracę
z podmiotem o podobnej kulturze korporacyjnej do naszej, nawet gdyby miała
być to nieco droższa opcja. W dłuższej
perspektywie to się na pewno opłaci.
INNOWACYJNOŚĆ
Dostęp do zawansowanych technologii
może być jedną z najistotniejszych korzyści outsourcingu. Podmiot, którego
głównym źródłem dochodu jest dostawa
usług, będzie siłą rzeczy inwestował
w takie narzędzia, które pozwolą mu na
oszczędności kosztowe i na uzyskanie
istotnej przewagi konkurencyjnej na
rynku. Tym samym, jeżeli nie stać nas na
inwestycje w zaawansowane i często drogie rozwiązania technologiczne, to skorzystanie z usług zewnętrznego dostawcy
wydaje się ciekawą alternatywą. Innowacyjność może być ważnym argumentem
przemawiającym za opłacalnością outsourcingu.
GOTOWI NA WIN-WIN?
Rozwiązanie typu win-win opiera się na
założeniu, że w danej relacji nie ma przegranych, przez co każdy wygrywa. Koncepcja ze wszech miar słuszna, ale często
trudna do zastosowania w praktyce. Pokusa,
aby bezwzględnie wykorzystać przewagę, o ile
taką mamy, nad partnerem biznesowym, jest
33
ogromna. Dotyczy to zwłaszcza podmiotów,
które mają dominującą, wręcz monopolistyczną pozycję na rynku, ogromne
budżety i mogą przebierać w ofertach.
O ile bezwzględne podejście do współpracy może przynieść wymierne korzyści
finansowe (najczęściej poprzez uzyskanie
lepszej ceny) w przypadku projektów
realizowanych jednorazowo, nieopartych
na wieloletniej współpracy, o tyle podejście tego typu najczęściej nie sprawdza się
w przypadku przedsięwzięć długookresowych. Dostawca usług outsourcingowych,
z założenia świadczonych przez dłuższy
okres, zmuszony np. do znaczącego obniżenia cen, będzie szukał oszczędności
gdzie indziej. Oddeleguje do pracy mniej
kompetentne zasoby, albo będzie dążył do
ograniczania zakresu świadczonych usług.
To z kolei rodzi ryzyko pogorszenia jakości
usług, niezadowolenia końcowych użytkowników i w konsekwencji wymierne
straty klienta. Tym samym warto zadbać
o to, aby długoletnia współpraca stron
opierała się o takie warunki biznesowoprawne, które pozwolą każdej z nich na
prowadzenie projektu bez ryzyka ponoszenia nieuzasadnionych strat. Jeżeli wypracowanie takiego rozwiązania nie jest możliwe, to o wiele lepiej jest odejść od stołu
negocjacyjnego przed zawarciem umowy
outsourcingowej.
PODSUMOWANIE
Odpowiedź na pytanie o opłacalność
outsourcingu nie jest łatwa. Jeżeli jednak właściwie ocenimy ryzyka związane
z ograniczaniem odpowiedzialności
dostawcy usług i z koniecznością zapłaty
odpraw lub odszkodowań pracownikom,
mamy wówczas dużą szansę, że w naszym
przypadku outsourcing się powiedzie
i przyniesie wymierne efekty. Jeżeli dodatkowo zadbamy o zgodność kultur
organizacji wdrażających outsourcing oraz
o właściwe narzędzia i zasoby pozwalające
na monitoring usług dostawcy, uda nam
się jednoznacznie zdefiniować zakres
usług oddawanych w outsourcing oraz
wypracujemy model współpracy oparty
na zasadzie win-win, to nasz projekt ma
duże szanse powodzenia. Pamiętajmy też,
że innowacyjność dostawcy może być
ważnym argumentem przemawiającym za
opłacalnością outsourcingu.
W opracowaniu starałem się zwrócić uwagę na aspekty organizacyjno-biznesowe
projektów outsourcingowych. W kolejnym artykule postaram się pokazać, w jaki
sposób omówione wyżej zagadnienia
powinny zostać uregulowane w umowie
outsourcingowej. q