Krótkoterminowe planowanie finansowe na przykładzie

Krótkoterminowe planowanie finansowe na
przykładzie przedsiębiorstw z branży 42
Anna Salata
0
1. Zaproponowanie strategii zarządzania środkami pieniężnymi.
Celem zarządzania środkami pieniężnymi jest wyznaczenie zasobów środków
pieniężnych w danym przedsiębiorstwie, na takim poziomie, by zapewnił wzrost bogactwa
właścicieli. Inaczej mówiąc chodzi o to by doprowadzić zasoby środków pieniężnych na taki
poziom który będzie optymalny z punktu widzenia zbilansowania kosztów utrzymywania
środków pieniężnych i kosztów posiadania zbyt małych ich zasobów.
Cykl konwersji środków pieniężnych analizowanej Spółki 2 wynosi -92 dni, co wynika z
poniższych obliczeń:
Cykl konwersji gotówki= cykl zapasów + cykl należności - cykl zobowiązań
krótkoterminowych = 13+81-186= -92.
Bardzo ciekawą rzeczą jest posiadanie ujemnego cyklu konwersji gotówki. Powstaje on
wówczas, gdy spółka składając zamówienie jest w stanie szybciej je sprzedać i otrzymać
zapłatę niż wynosi czas zapłaty za zamówienie1.
Podstawowymi narzędziami do zarządzania środkami pieniężnymi są modele zarządzania.
Na podstawie obserwacji bieżących wpływów i wypływów Spółki 2 sklasyfikowano sytuacje
za pomocą poniższych modeli:
Model Baumola
Przedsiębiorca który zdecyduje się na stosowanie się do zaleceń dotyczących
zarządzania środkami pieniężnymi, postulowanych przez model Baumola, wyznacza
optymalny poziom środków pieniężnych Cbau. Jest to klasyczny model zarządzania środkami
pieniężnymi. Jego założenia mówią, że przedsiębiorstwo otrzymuje regularne i okresowe
wpływy środków pieniężnych, natomiast wydatkuje je w sposób ciągły i ze stałym tempem.
Koszt kapitału po którym spółka zdobywa środki finansowania przedsiębiorstwa to
15%, a koszt jednego transferu środków pieniężnych (wynikający z kosztów bankowych i
innych kosztów związanych z dokonaniem transakcji) wynosi 16zł, a więc docelowy poziom
środków pieniężnych w Spółce 1 wynosi 2790,58zł. Jeżeli w przedsiębiorstwie poziom
środków pieniężnych przekroczy
2790,58zł, to należy całą kwotę zainwestować w
krótkoterminowe papiery wartościowe. Do obliczeń użyto następującego wzoru:
Wzór 1. Model Baumola.
F – koszt stały jednego transferu
P- całkowite roczne zapotrzebowanie na środki pieniężne
k – koszt alternatywny
Źródło: http://erasmusmichalski.files.wordpress.com/2013/02/mspmzsp-1.pdf,
1
1 http://gielda.onet.pl/cykl-konwersji-gotowki,18865,3169496,poradnik-detal
1
Model Beranka
Jest to w pewnym sensie odwrotny model do modelu Baumola. Mówi on o sytuacji w
której wpływy środków pieniężnych są stabilne i ciągłe natomiast wypływy występują co
jakiś czas. Optymalny poziom środków finansowych można obliczyć z tego samego wzoru,
co na model Baumola i dla analizowanej Spółki 1 wynosi on 2790,58zł.
Model-Millera-Orra
Do określenia poziomu środków wykorzystamy również model Millera-Orra, ze
względu na to, że w Spółce 1 są trudności w oszacowaniu poziomu środków pieniężnych i
duże ryzyko, co jest głównym założeniem tego modelu. Osoby kierujące Spółka 1 powinny
zareagować, gdy poziom środków pieniężnych zrówna się z górna lub dolna granicą. W takiej
sytuacji zarząd kupuje lub sprzedaje krótkoterminowe papiery wartościowe, tworzy lub
likwiduje krótkoterminowe depozyty i/lub spłaca lub zaciąga krótkoterminowy kredyt, w celu
powrócenia do poziomu docelowego środków pieniężnych Cmo2.
Wykres 1. Model-Millera-Orra – prezentacja graficzna.
Źródło: Opracowanie własne.
Dla Spółki 1 optymalny poziom środków pieniężnych wynosi 2566,28zł. Został obliczony na
podstawie wzoru:
Wzór 2. Docelowy poziom środków pieniężnych.
L – dolna granica środków pieniężnych
F – koszt stały jednego transferu
k – koszt alternatywny
s^2 – wariancja przepływów pieniężnych netto
U – górna granica środków pieniężnych
Źródło: http://erasmusmichalski.files.wordpress.com/2013/02/mspmzsp-1.pdf,
2
http://erasmusmichalski.files.wordpress.com/2013/02/mspmzsp-1.pdf,
2
Dolna granica środków pieniężnych jaka przedsiębiorca jest w stanie zaakceptować wynosi
2450,00zł. Obliczono górną granicę środków pieniężnych, która dla Spółki 1 wynosi
2798,83zł, na podstawie poniższego wzoru:
Wzór 3. Górna granica środków pieniężnych. (oznaczenia jak powyżej)
Źródło: http://erasmusmichalski.files.wordpress.com/2013/02/mspmzsp-1.pdf,
Model Stone’a
Jest
to model będący modyfikacją modelu Millera-Orra dla warunków w których
przedsiębiorstwo jest w stanie dokonać kilkudniowej prognozy wpływów i wypływów
środków pieniężnych. Bierze on pod uwagę granice kontrolne (podobnie jak w modelu
Millera-Orra), a przekroczenie tych granic sygnalizuje konieczność reakcji. W spółce 1 model
ten nie występuje, ponieważ nie posiadamy wystarczającej liczby danych do obliczeń.3
2. Zaproponowanie preliminarza środków pieniężnych
Spółka 1 charakteryzuje się dużą sezonowością, co potwierdza ankieta, dlatego też
przychody ze sprzedaży będą niższe w miesiącach chłodnych, a wyższe w miesiącach, gdzie
temperatura jest wysoka. Preliminarz umożliwia podjęcie decyzji zanim zaistnieje sytuacja
kryzysowa, co obniża koszty działań. Pierwszym krokiem do sporządzenia preliminarza jest
prognoza przychodów ze sprzedaży, potrzeb związanych ze środkami trwałymi i zapasami
oraz harmonogram płatności z nimi związanych. Do prognoz tych dołącza się informacje o
opóźnieniach w spłacie należności oraz o terminach płatności podatkowych i spłaty odsetek 4.
W pierwszym miesiącu w Spółce 1 wielkość skumulowanej nadwyżki środków pieniężnych
wyniesie -153865zł, więc mamy niedobór. W kolejnych miesiącach preliminarz wskazuje na
ciągłe zapotrzebowanie na kredyt wąchający się w granicach 150 000,00 zł miesięcznie.
Prawidłowo skonstruowany preliminarz daje możliwość poznania ewentualnych nadwyżek
lub niedoborów środków pieniężnych, co pozwala na podjęcie odpowiednich działań5.
3
Michalski G., Płynność finansowa w małych i średnich przedsiębiorstwach,
Pluta W., Planowanie finansowe w przedsiębiorstwie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 2003
5
Michalski G., Strategiczne zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie Wydawnictwo Cedetu,
Warszawa 2010
4
3
3. Zarządzanie należnościami
Należności to skutek odroczenia zapłaty za produkty dostarczone odbiorcom. Takie
odroczenie nazywamy po prostu kredytem. Posiadanie wystarczających środków pieniężnych
jest w dużej mierze uzależnione od wielkości sprzedaży, ale nie tylko, bo również od poziomu
i rodzaju należności oraz szansy na to, że będą zapłacone. W praktyce zarządzanie
należnościami nie jest łatwą sprawą. Trzeba wziąć pod uwagę następujące kwestie: umiejętna
ocena wierzytelności odbiorców, opłacalność przyznawania kredytu kupieckiego, kontrola
należności spłaty należności. Głównym celem zarządzania należnościami w przedsiębiorstwie
jest sterowanie poziomem płynności.
W analizowanej Spółce 1 termin zapłaty wynosi 81 dni. Prognoza przychodów ze
sprzedaży przedsiębiorstwa to CR= 67 545,38zł, koszty zmienne wynoszą 80% przychodów
ze sprzedaży. Koszt finansowania należności wynosi 20%, koszt alternatywny (równy
kosztowi kapitału finansującego przedsiębiorstwo) to 16%, a efektywna stopa podatkowa to
19%. W sytuacji obecnej klienci regulują należności 81 dnia. Straty wynikające ze złych
długów wynoszą 4% przychodów ze sprzedaży. W analizowanej Spółce 1 należy rozpatrzyć z
punktu widzenia zarządu dokonanie zmian w polityce kredytu kupieckiego dla jego
odbiorców.
W celu dokonania wyboru posłużono się jako kryterium rozstrzygającym analizą
przyrostową zmodyfikowaną o uwzględnienie wpływu na wartość przedsiębiorstwa zmian w
polityce kredytu kupieckiego. Analiza przyrostowa służy do oceny efektów zmian w polityce
kredytowej przedsiębiorstwa6.
Po odpowiedniej analizie wyłoniły się cztery możliwości zmian:
A – Wydłużenie okresu kredytowania do 88 dni. Co za tym idzie przychody ze sprzedaży
maleją do poziomu 61853,44zł, a koszt złych długów zmalałby do 3% przyrostu przychodów
ze sprzedaży. W wyniku wariantu A przeciętny stan należności wzrośnie o 254,82zł. Przez
zmianę polityki kredytowej przedsiębiorstwo ponosi stratę w wysokości -1018,59zł. Wpływ
tej zmiany na wartość przedsiębiorstwa wyniesie: -1655,04zł.
B – Skrócenie okresu kredytowania do 78 dni, co spowoduje wzrost przychodów do poziomu
69783,37zł. Straty z tytułu złych długów wynosiłyby 4,5%. W wyniku powyższych zmian
nastąpi spadek należności o 96,98zł. W przypadku skrócenia okresu kredytowania zysk przed
6
Michalski G., Płynność finansowa w małych i średnich przedsiębiorstwach,
4
odsetkami i opodatkowaniem informuje o wzroście, o 28,56zł. Zmiana wartości Spółki 1 w
wyniku przyjęcia do realizacji projektu B wyniesie: 150,53zł.
C – Zastosowanie strategii 4/25 netto 81. Udział złych długów wynosił by 5%, a przychody
ze sprzedaży 114 591,64zł. W przypadku C, oczekiwany okres spływu należności skróciłby
się do 48 dni. Przyrost należności byłby ujemny i wynosił by -1241,50zł, a EBIT wyniesie
4337,95zł. Wzrost wartości Spółki 1 wyniesie 9375,16zł.
D – Zaproponowanie warunków kredytowych w postaci 3,5/60 netto 81, co spowodowało by,
że przychody ze sprzedaży wzrosłyby do poziomu 107042,34zł. Oczekiwany okres spływu
należności to 51dni. Poziom należności wyniesie -1115,79zł, a EBIT 2715,91zł. Wzrost
wartości Spółki 1 wyniesie 6208,12zł.
Z przedstawionych oszacowań wynika, że ze względu na największy przyrost wartości
Spółki powinien być preferowany wariant C, ponieważ ta propozycja zapowiada najwyższy
przyrost EBIT oraz najwyższy przyrost wartości przedsiębiorstwa.
4. Zarządzanie zapasami
Głównym celem przedsiębiorstwa jest utrzymanie jak najniższego poziomu zapasów,
ponieważ ich utrzymywanie wiąże się z zamrożeniem kapitału. Jednak nie może być on zbyt
niski. W Spółce 1 wykorzystano model optymalnej wielkości zamówienia do zarządzania
zapasami, w którym przyjmuje się maksymalną wielkość dostawy gwarantującą
minimalizację całkowitych kosztów zapasów.
Dla modelu VBEOQ obliczenia wskazują na to, iż optymalna z punktu widzenia
maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa wielkość zamówienia surowca podstawowego
potrzebnego firmie do produkcji masy termoplastycznej wynosi 12999,59 kg. Ilość zamówień
w ciągu roku wynosi 137. Zapas alarmowy wynosi 21818,25 kg, całkowite koszty zapasów
natomiast, kształtują się na poziomie 84834,48zł.
Dla modelu VBPOQ obliczenia wskazują na to, że optymalna wielkość produkcji wynosi
9 436. Dla tej wielkości produkcji całkowite koszty zapasów wynoszą 178 035 zł, a
przeciętny poziom zapasów wynosi 4 705.
Podsumowując, można stwierdzić, że branża budowlana na chwile obecną odnotowuje
spadki, co się wiąże z tym, że Spółka 1 może mieć mniej zleceń. Sytuacja taka mówi, że
bardzo ważne jest trafne planowanie finansowe oraz opracowanie jak najlepszej strategii dla
działania Spółki.
5
Bibliografia:
1. Michalski G., Płynność finansowa w małych i średnich przedsiębiorstwach,
2. Pluta W., Planowanie finansowe w przedsiębiorstwie, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne Warszawa 2003
3. Michalski G., Strategiczne zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie
Wydawnictwo Cedetu, Warszawa 2010
4. http://erasmusmichalski.files.wordpress.com/2013/02/mspmzsp-1.pdf,
5. http://gielda.onet.pl/cykl-konwersji-gotowki,18865,3169496,poradnik-detal
6