międzyludzkie, • informacyjne, • decyzyjne.

Role kierownicze
• międzyludzkie,
• informacyjne,
• decyzyjne.
Role międzyludzkie
• rola reprezentacyjna – wita gości,
zaprasza klienta na obiad
• przywódca – zatrudnia, szkoli, motywuje
• łącznik między ludźmi – ma do czynienia z
ludźmi innymi niż podwładni i przełożeni
np. dostawcy, odbiorcy
Role informacyjne
•
•
•
monitor – zadaje pytania podwładnym,
zbiera informacje napływające spontanicznie,
zwykle przez swe osobiste kontakty
upowszechniający – przekazuje podwładnym
ważne informacje, które byłyby dla nich
niedostępne
rzecznik – przekazuje część zebranych przez
siebie informacji osobom spoza jednostki
Role decyzyjne
•
•
•
•
przedsiębiorca – stara się udoskonalić swoją jednostkę
przeciwdziałający zakłóceniom – reaguje na sytuacje,
które są poza jego kontrolą, np. strajk, zerwanie
kontraktu
rozdzielający zasoby – jest odpowiedzialny za decyzje,
jakie i komu przydzielone zostaną zasoby organizacji
negocjator – zawiera umowę z firmą doradczą,
przygotowuje kontrakt z dostawcą
Role
Role
Role
Charakterystyka stylów kierowania Lewina
Lewina--LipittaLipitta-White'a
Pierwsze klasyfikacje stylów kierowania w literaturze
przedmiotu wiążą się z badaniami prowadzonymi przez Kurta
Lewina, Ronalda Lipitta i Ralpha K. White'a.
Przeprowadzili oni wiele eksperymentów, których celem było
prześledzenie wpływu stosowania trzech odmiennych stylów
kierowania:
• autokratycznego,
• demokratycznego,
• nieingerującego.
Charakterystyka stylów kierowania Lewina
Lewina--LipittaLipitta-White'a
Kierownik autokrata - sam ustala cele grupy i zadania
prowadzące do ich osiągnięcia oraz sam dokonuje podziału
pracy w zakresie ustalenia celów między uczestników grupy.
Kierownik demokrata - zachęca grupę do podejmowania decyzji
w zakresie ustalenia celów jej działania, zadań prowadzących
do ich realizacji i podziału czynności. Jednocześnie sam bierze
udział w pracy wykonywanej przez grupę.
Kierownik nieingerujący - pozostawia członkom grupy
maksimum swobody w ramach realizacji zadań. Sam nie
podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy,
nie ocenia też pracy podwładnych.
Autokratyczny styl kierowania
Demokratyczny styl kierowania
Przełożony zachowuje się
autorytarnie
Przełożony daje
swobodę podwładnym
1
2
3
4
5
6
7
Przełożony
podejmuje
decyzję i
ogłasza ją
Przełożony
„sprzedaje”
decyzję
Przełożony
proponuje
idee i
oczekuje
pytań
Przełożony
proponuje
przybliżone
decyzje,
które mogą
być
zmienione
Przełożony
referuje
problem,
oczekuje
propozycji
rozwiązań i
decyduje
Przełożony
nakreśla
granice i
proponuje
grupie
przyjąć
decyzję
Przełożony
pozwala
podwładnym
na swobodne
działania w
granicach
określonych
organizacją
1.
2.
3.
Musimy zmniejszyć radykalnie koszty utrzymania. Chcę aby Państwo
ograniczyli prywatne rozmowy telefoniczne do minimum, oszczędzali papier
i dokładnie rejestrowali liczbę kopiowanych materiałów.
Aby nasza firma przetrwałą, konieczne jest zredukowanie wszelkich
zbędnych wydatków i zmniejszenie kosztów utrzymania o 15%, Chciałbym,
aby Państwo ograniczyli prywatne rozmowy do minimum, oszczędzali
papier i dokładnie rejestrowali liczbę kopiowanych materiałów.
Aby zmniejszyć koszty utrzymania w firmie o 15%, proponuję, aby Państwo
ograniczyli prywatne rozmowy telefoniczne do minimum, oszczędzali papier
i dokładnie rejestrowali liczbę kopiowanych materiałów. Czy zgadzacie się
na to?
4.
5.
6.
Aby zmniejszyć koszty utrzymania w firmie o 15%, proponuję, aby Państwo
ograniczyli prywatne rozmowy telefoniczne do minimum, oszczędzali papier
i dokładnie rejestrowali liczbę kopiowanych materiałów. Czy zgadzacie się
na to i czy macie jakieś inne pomysły?
Musimy zmniejszyć koszty utrzymania naszej firmy. Przedyskutujmy tę
sprawę i zobaczmy, jakie padną pomysły i czy umożliwią one osiągnięcie
celu,
Dajcie mi znać, co możemy zrobić, aby obniżyć koszty o 15%. Spotkajmy się
w poniedziałek, by mogli mi Państwo przedstawić Wasze pomysły.
J.A.C. Brown w ramach stylu autokratycznego wyróżnił jeszcze
trzy kategorie
- autokrata surowy- jest uczciwy w stosunku do siebie i innych, według niego każdy
powinien znać swoje miejsce, w firmie, nie dzieli się władzą , interes firmy jest dla
niego interesem nadrzędnym;
- autokrata życzliwy – nie zasięga opinii podwładnych, na siłę stara się
uszczęśliwiać
podwładnych, oczekując w zamian wyrazów wdzięczności;
- autokrata nieudolny- jest nieobliczalny i despotyczny, ulega nastrojom,
wykorzystuje władzę , jest niekonsekwentny i bez skrupułów.
Natomiast w stylu demokratycznym wyróżnił poniższe kategorie:
- pseudodemokrata- taki kierownik jest nieodpowiedzialny ,
niepewny siebie,
sentymentalny i często towarzyski, swoje winy często przerzuca na
podwładnych;
- demokrata prawdziwy - jest zaprzeczeniem autokraty, jest
konsekwentny, wie co do niego należy, wyznacza podwładnym
ściśle określone zadania.
Robert Blake i Jane Mouton, stworzyli siatkę zachowań kierowników. Siatka ta
rozpięta na dwóch osiach (rzędnych i odciętych) z wartościami od 1 do 9 tworzy 81 pól.
Określa ona style kierownicze pod względem umiejętności skupienia się kierowników na
ludziach, czyli ich motywowaniu. udzielaniu wsparcia, i zadaniach, czyli nadzorowaniu
podległych pracowników w celu
wykonania przez nich powierzonych zadań.
Siatka kierownicza Blake’a i
Mouton’a: 5 wzorcowych
stylów zarządzania
Styl bierny– minimalistyczny (pole 1.1) charakteryzuje kierownika który nie troszczy się ani o
pracowników, nie myśli o zadaniach ani produkcji. Jego wysiłek koncentruje się tylko na tym aby
utrzymać się przedsiębiorstwie. Posługuje się formułami takimi jak: „oni zrobili”, „oni zdecydowali”.
Styl demokratyczny, w tym przypadku często nazywanym towarzyskim (pole 1.9) reprezentuje
kierownik, który dba o relacje z podwładnymi. Przed podjęciem każdej decyzji zasięga opinii u
pracowników, interesują go potrzeby ludzi dobra, harmonijna praca w zespole. Niestety wadą tego
kierownika jest niski stopień zainteresowania produkcją. Często używa sformułowań :"my
zadecydowaliśmy", "my zrobiliśmy".
Styl autokratyczny zadaniowy (pole 9.1) jest przeciwieństwem stylu demokratycznego. Kierownikautokrata koncentruje się przede wszystkim na sprawności i zadaniu. Praktycznie nie interesują go
podwładni. Kieruje "twardą ręką" i podejmuje wszystkie ważne decyzje sam, nie dając pracownikom
możliwości samodzielnego działania. Używa zdań typu: "Ja zadecydowałem", "Ja zrobiłem".
Styl kompromisowy-zrównoważony (pole5.5) jest stylem pośrednim między demokratycznym
a autokratycznym. Kierownik troszczy się w równej mierze o pracowników jak i o
produkcję. Dobre wykonywanie zadań i troszczeniu się o morale wśród ludzi wpływa na
zadowalającą efektywność organizacji.
Styl przywódczy (pole 9.9) oznacza kierownika, który w bardzo dużym stopniu koncentruje
się na zadaniach jak i na pracownikach. Praca wykonywana jest przez cały zespół . Według
Blake’a i Moutona idealnym kierownikiem jest właśnie osoba reprezentująca typ 9.9. Jest to
osoba która łączy strategie wizjonerskie i przywódcze. Stwarza warunki do realizacji zadań
kierowniczych jak i wyzwala w podwładnych kreatywność.
Charakterystyka stylów kierowania według
R. Likerta i R.F. Balesa
Rensis Likert i R.F. Bales, amerykańscy teoretycy,
wyodrębnili dwa style kierowania:
• konsultacyjny,
• partycypialny.
Charakterystyka stylów kierowania według
R. Likerta i R.F. Balesa
Kierownik używający stylu konsultacyjnego wydaje polecenia
pracownikom po omówieniu tematu z nimi i zasięgnięciu ich opinii.
Przewiduje on pewien stopień aktywizacji podwładnych w procesie
kierowania zespołem.
Styl partycypacyjny odznacza się tym, że grupa pracowników sama
ustala cele i sama podejmuje decyzji, kierownik najczęściej tylko je
akceptuje. Panują stosunki otwarte, przyjazne, oparte na
obustronnym zaufaniu. Opiera się na pełnym zaufaniu między
kierownikiem a jego podwładnymi i prowadzi do faktycznego
współzarządzania zespołem.
Charakterystyka stylów kierowania LewinaLewina-LipittaLipitta-White'a
Ta koncepcja stylów kierowania nawiązuje do stwierdzenia
Likerta o dwóch podstawowych stylach kierowania nastawienia kierownika na zadania lub na ludzi.
Robert Blake i Jane Mouton zbudowali siatkę kierowniczą, w
której jedna z osi obrazuje stopień zainteresowania kierownika
ludźmi, druga zaś - zadaniami.
Badania empiryczne oraz analizy teoretyczne pozwoliły
autorom siatki kierowniczej wyróżnić w niej 5 obszarów,
dotyczących 5 podstawowych stylów kierowania:
Charakterystyka stylów kierowania Lewina
Lewina--LipittaLipitta-White'a
•styl zadaniowy - w którym kierownik przejawia
wyłączne i duże zainteresowanie zadaniami;
•styl osobowy - wyłączne i duże zainteresowanie ludźmi;
•styl unikowy - brak zainteresowania ludźmi i zadaniami;
•styl zachowawczy - średnie zainteresowanie zadaniami i
ludźmi;
•styl optymalny - duże zainteresowanie zadaniami i
ludźmi.
Charakterystyka stylów kierowania D. Chalvina
D. Chavin miał spojrzenie na style kierowania, które wiązały się
z „siatką kierowniczą”.
Uwzględnił dwa czynniki:
• współpracę,
• zaangażowanie.
Wyodrębnił 10 stylów, które podzielił na grupę stylów
efektywnych i nieefektywnych.
Style efektywne kierowania D. Chalvina
Organizator – preferowana przez kierownika pełna niezależność
pracownika, pomaga pracownikowi w momencie gdy ten napotyka na
problemy. Taki typ kierownika ustala właściwe powiązania
hierarchiczne.
Współuczestniczący – nie zwraca uwagi na stosunki hierarchiczne.
Pracownicy i kierownik tworzą jedna grupę gdzie wszyscy czują się
równi. Kierownik jest użytecznym doradca, podtrzymuje chęć
współpracy w zespole.
Style efektywne kierowania D. Chalvina
Przedsiębiorczy – koncentruje władzę w swoich rękach, po to aby
realizować swoje koncepcje. Mało zwraca uwagi na motywowanie
pracowników. Pracownicy, którzy łatwiej ulegają jego wpływowi mają
szanse na szybszy awans. Preferuje osobiste kierowanie każdym ze
swych podwładnych, do momentu gdy będzie pewien iż pracownik jest
w stanie przyjąć pełną odpowiedzialność powierzonego zadania.
Realista – stara się konsultować wazne decyzje z pracownikami, chcąc
wiedzieć czy dane decyzje są wykonalne. Powiązania hierarchiczne
opierają się na wzajemnym szacunku i zaufaniu.
Maksymalista – powiązania hierarchiczne dla takiego kierownika maja
sens w momencie jeżeli ułatwiają funkcjonowanie organizacji. Typ
takiego kierownika osiąga stałe i trwałe rezultaty, jego decyzje i
polecenia są przemyślane i użyteczne
Style nieefektywne kierowania D. Chalvina
Biurokrata – funkcjonuje w częściowej izolacji, a jego relacje z
podwładnymi są ograniczone. Konflikty są skrywane, kierownik biurokrata
nie lubi się nimi zajmować.
Demagog – do stanowiska kierowniczego dochodzi najczęściej dzięki
znajomościom. Nie jest skłonny do wydawania poleceń oraz okazywania
swej władzy. Dąży do stworzenia wrażenia ze grupa ludzi którymi kieruje jest
„wielką rodziną”. Współpracujący z takim typem kierownika unikają sytuacji
konfliktowych ale zarazem są nieefektywni. Jednak współpracownicy w
istotny sposób potrafią wpływać na decyzje a nawet w pewien sposób
manipulować nimi.
Autokrata – dla niego władza jest najważniejsza, skupia się na myśleniu jak
utrzymać władzę i co musi robić w tym kierunku, często dochodzi do
manipulacji ludźmi w celu utrzymania jej. W jego zachowaniu, często
widoczna jest agresja. Jeżeli chodzi o kontakty z pracownikami to są w
niewielkim stopniu.
Style nieefektywne kierowania D. Chalvina
Oportunista – preferuje wykorzystywanie okazji w odpowiednim
momencie dlatego tez prowadzi grę wypełnioną intrygami. Często
wywierają presję na otoczeniu dla spełnienia swoich celów. Taki typ
kierownika uwzględnia kompromis, co niekoniecznie wpływa na wzrost
efektywności funkcjonowania jednostki, którą kieruje.
Utopista – najczęściej są to młodzi kierownicy, którzy obdarzają
pracowników zaufaniem w sposób niewłaściwy. Z tego powodu zdarza
się że ma kłopoty, ponieważ podwładni wykorzystują sytuację. Nie
potrafi w sposób realistyczny oceniać biegu spraw. Nie definiują w
ścisły sposób swoich celów co powoduje nawet w skutkach anarchie.
Siatka stylów kierowania według D. Chalvina
Autokrata
Utopista
Tendencja do zaangażowania
Przedsiębiorczy
Maksymalista
Oportunista
Realista
Biurokrata
Organizator
Tendencja do współpracy
Demagogiczny
Współuczestniczący
Charakterystyka stylów kierowania G. Hofstede
G. Hofstede wyodrębnił cztery grupy norm i wartości
szczególnie silnie wpływających na zarządzanie, które określił
jako wymiany kultury a wśród nich męskość – kobiecość.
G. Hofstede definiuje społeczeństwo jako męskie, jeśli
występuje znaczny podział ról społecznych według płci, i jako
kobiece, jeśli podział ten jest stosunkowo niewielki.
Styl męski wg Hofstede
•
Męskość determinują takie wartości społeczne jak sukces, pieniądze i
przedmioty.
•
W kulturach męskich występuje podział na role męskie i żeńskie,
otwarte ukazywanie ambicji, dominacja mężczyzn.
•
W męskiej atmosferze zarządzania pracownicy odczuwają stresy.
•
Rywalizacja o stanowisko i pozycje organizacyjną uważana jest jako
sprawa naturalna.
•
Kultura organizacyjna opiera się na przedsiębiorczości i inicjatywie,
motywuje się pracowników by „dawali z siebie wszystko”.
•
Często się zdarzają strajki, i protesty.
Styl kobiecy wg Hofstede
•
Kobiecość z kolei określana jest za pomocą takich pojęć jak troska o
innych i jakość życia.
•
W kulturach żeńskich dopuszcza się swobodne przyjmowanie ról
kobiecych i męskich oraz podkreśla się wzajemną zależność płci.
•
W kobiecą atmosferę cechuje mniejszy stres u pracowników,
integracyjną kulturą organizacyjną, dominuje „miękki”, demokratyczny
styl kierowania.
•
Niechęć do rywalizacji o pozycje i stanowiska.
•
Normy i wartości składające się na ten wymiar wywierają przede
wszystkim wpływ na sposób motywowania pracowników .
MĘSKOŚĆ
KOBIECOŚĆ
•
mężczyzna musi być zdobywczy, kobiety mogą
sprawować funkcje opiekuńcze
•
człowiek nie musi zdobywać, funkcje
opiekuńcze są co najmniej równie zaszczytne
•
role społeczne związane z płcią są niezmienne
•
człowiek jest ważniejszy niż role społeczne
•
liczy się efekt
•
ważna jest jakość życia
•
żyje się po to, by pracować
•
pracuje się po to, by żyć
•
ważne są pieniądze i przedmioty
•
ważni są ludzie i przyroda
•
należy dążyć do niezależności
•
ludzie są wzajemnie od siebie zależni
•
ambicja motywuje do działania
•
służba innym jest motywacja do działania
•
podziwia się tych, którzy osiągnęli sukces
•
czuje się sympatię dla tych, którym się nie
udaje
•
duże jest wspaniałe
•
małe jest piękne
•
kto pierwszy ten lepszy
•
spiesz się powoli
•
mężczyźni są silni i agresywni
•
mężczyźni i kobiety są łagodni i wrażliwi
•
głównym atutem jest siła
•
wdzięk osobisty jest ważnym atutem