pobierz - dr Andrzej Marjański

Transkrypt

Andrzej Marjański
ZARZĄDZANIE
KRYZYSOWE
ISTOTA I ZAPOBIEGANIE
SYTUACJOM KRYZYSOWYM
W
PRZEDSIĘBIORSTWIE
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (54)
2
Refleksyjnie
„Sytuacje kryzysowe stanowią test dla
autorytetu"
J. Szczepański
"W sytuacji kryzysowej, kiedy trzeba wybierać
między różnymi możliwościami, większość ludzi
wybierze najgorsze rozwiązanie"
Prawo Rudina
1
Andrzej Marjański
3
Wprowadzenie
Każda organizacja, która rozpoczyna swoją
działalność podejmuje działania mające na
celu zabezpieczenie przed sytuacjami
kryzysowymi.
Niestety tylko nieliczne posiadają
systematyczny i zintegrowany program
działań w sytuacjach kryzysowych.
CM – crisis management – zarządzanie w
sytuacjach kryzysowych *
4
Kryzys stały element funkcjonowania
organizacji
Kryzysy osobiste, rodzinne są na porządku dziennym.
Ale ta sfera dotyczy także przedsiębiorstw i różnorodnych
organizacji.
Nie zawsze, niestety, zarządzający potrafią się z nimi
uporać.
Dobitnie pokazują to media, które coraz częściej prowadzą
śledztwa obnażające problemy firm chowających w
kłopotach głowę w piasek.
Jakie są mechanizmy sytuacji kryzysowej?
Jak ją rozpoznać?
W którym momencie się rozpoczyna?
2
Andrzej Marjański
Sytuacje kryzysowe
w przedsiębiorstwie – istota, definicje
P.F. Drucker: „... kryzys organizacji jest konsekwencją faz
cyklu życia sektorów, szczególnie dla przedsiębiorstw
wyspecjalizowanych, ale inwestowanie w badania naukowe,
które z założenia mają zapewnić innowacje, nie jest
gwarancją na zniknięcie kryzysu i jego przetrwanie”.
I.I. Mitroff: „...kryzys jest efektem pojawienia się
nieoczekiwanych zakłóceń w działalności organizacji, w tym
czynników wewnętrznych i zewnętrznych o losowym
charakterze”
R. Oldcorn: „...kryzys jest wynikiem nieplanowanych
zdarzeń zakłócających lub zagrażających normalnemu
funkcjonowaniu firmy”.
6
Sytuacje kryzysowe
J.R. Caponigro: „kryzysem jest każde wydarzenie lub
działanie, które może mieć potencjalnie negatywne
oddziaływanie na wiarygodność i sprawność biznesu i co
jest typowe, pozostaje lub wkrótce będzie poza kontrolą
tego biznesu”.
Ch.F. Hermann: „...kryzys to stan, który zagraża
przetrwaniu firmy, realizacji jej celów, ogranicza czas
dostępny na podjęcie działań zaradczych i zaskakuje
decydentów swoim pojawieniem się, stwarzając w ten
sposób warunki silnej presji”
3
Andrzej Marjański
7
Sytuacje kryzysowe
B. Wawrzyniak“...kryzys w przedsiębiorstwie jest traktowany
jako sytuacja wielkiego zagrożenia organizacji jako całości,
w której na skutek spiętrzenia się różnorodnych trudności i
nasilenia zjawisk konfliktowych zagrożona jest realizacja jej
podstawowych funkcji”
E. Urbanowska – Sojkin: “...kryzys to patologia rozwoju,
spowodowana często dysproporcją między celami i
zasobami do ich osiągnięcia. Kryzys jako sytuacja
patologiczna zagraża bytowi ekonomicznemu
przedsiębiorstwa
8
Działalność człowieka jako nowy typ
sytuacji kryzysowej
Od drugiej połowy XX wieku obserwujemy nowy typ
sytuacji kryzysowej – wynik działalności człowieka
Indie – wydostanie się silnie toksycznego gazu w fabryce
pestycydów – śmierć i obrażenia dotknęły kilka tysięcy osób
Czarnobyl – wybuch reaktora atomowego elektrowni
atomowej – spowodował rozprzestrzenienie się chmury
radioaktywnej na terenie całej Europy, powodując wiele
zgonów i nieobliczalnych skutków dla przyszłych pokoleń.
Prom kosmiczny Challenger – wadliwy montaż pierścienia
przyczyną śmierci siedmiu astronautów
Działania terrorystyczne w Nowym Jorku
Utrata reputacji korporacji Sears – w wyniku wprowadzenia
wygórowanych cen napraw samochodów
.... *
4
Andrzej Marjański
9
Pojęcie zarządzania kryzysem
Zarządzanie kryzysem to zarządzanie sytuacją nagłą,
niestandardową i w gruncie rzeczy niepowtarzalną - nigdy
nie zdołamy się do niego w 100% przygotować, nie
przećwiczymy wszystkich możliwych wariantów działania.
Dlatego tak ważne jest niedopuszczenie do zaistnienia stanu
krytycznego w firmie, a co za tym idzie określenie i ochrona
najbardziej zagrożonych obszarów jej funkcjonowania.
W zależności od branży zmieniają się miejsca szczególnego
ryzyka, jednakże istnieje kilka punktów zapalnych,
wspólnych dla większości przedsiębiorstw:
wizerunek, komunikacja,
IT
zarządzanie bezpieczeństwem i ciągłością działania,
kwestie prawne. *
10
Gdzie powstaje kryzys?
Specjaliści twierdzą, że w kryzysie najczęściej zawodzi
szeroko rozumiana komunikacja:
z pracownikami,
klientami,
akcjonariuszami
dziennikarzami.
Poważne kłopoty może wywołać z pozoru błahe
zdarzenie:
plotka,
niezadowolenie załogi,
pogłoski o mobbingu w firmie,
spadek akcji
wadliwy produkt wypuszczony na rynek.
5
Andrzej Marjański
11
Gdzie powstaje kryzys?
Taka sytuacja może doprowadzić przedsiębiorstwo do
poważnych problemów,
kłopotów z załogą,
wielkich strat finansowych
pogorszenia wizerunku.
Zarządzający powinni być przygotowani na radzenie sobie z
sytuacjami kryzysowymi, by móc błyskawicznie reagować na
wszelkie symptomy złego dziania się w firmie.
Zawsze lepiej zapobiegać, leczenie bardziej stresuje i
zdecydowanie więcej kosztuje, a w niektórych, najbardziej
zaniedbanych, przypadkach już niewiele pomaga.
12
Źródła kryzysów – doświadczenia amerykańskie
Podstawowe kategorie kryzysów w biznesie amerykańskim w latach 90-tych
Kategoria
1990
2001
CZYNNIKI ZALEŻNE OD MENEDŻEMNTU
Złe zarządzanie
24,1 %
6,0 %
Dymisje zarządu
1,3 %
0,8 %
Przestępstwa kadry kierowniczej
20,4 %
7,8 %
Straty finansowe
4,2 %
5,0 %
Wrogie przejęcia
2,6 %
0,7 %
Zagrożenie bezpieczeństwa w miejscu pracy
3,8 %
12,3 %
Negocjacje z pracownikami
10,3 %
12,4 %
Wady i / lub wezwania do wymiany
5,4 %
14,9 %
Molestowanie seksualne
0,4 %
0,8%
Zły wizerunek w mediach
1,1 %
1,0 %
CZYNNIKI NIEZALEŻNE OD MENEDŻEMNTU
Powództwo zbiorowe przeciw firmie
2,2 %
23,1 %
Akcje konsumenckie
2,8 %
1,6 %
Dyskryminacja konkurencyjna
3,3 %
2,7 %
Katastrofy – czynniki losowe
5,5 %
5,0 %
Nieszczęśliwe wypadki
4,8 %
4,6 %
Problemy ekologiczne
7,8 %
1,8 %
spadek ¬
wzrost ‘∨’
¬
¬
¬
∨
¬
∨
∨
∨
∨
∨
¬
¬
¬
¬
Źródło: Opracowanie własne na podstawie ICM Crisis Report. News Coverage of 2001 Business Crisis Events.
http://crisisexperts.com/99creport.htm; http://crisisexsperts/pub.htm
Źródło: A. Zelek, Zarządzanie kryzysem w przedsiębiorstwie – perspektywa strategiczna, Orgmasz,
Warszawa 2003
6
Andrzej Marjański
13
Czynniki kryzysogenne
Czynników kryzysogennych można poszukiwać w
obszarach:
makrootoczenia
mikrootoczenia
Wewnątrz organizacji
14
Czynniki makrootoczenia
GRUPA I: Czynniki makrootoczenia
silny wpływ
słaby wpływ
Recesja w gospodarce światowej
50%
50%
Recesja w gospodarce krajowej
70%
20%
Poziom stopy procentowej
20%
80%
Kursy walut obcych
30%
70%
Stopa inflacji
brak wpływu
100%
Poziom bezrobocia
70%
30%
Koszty pracy
100%
Stawki podatków pośrednich
40%
60%
Stawki podatków bezpośrednich (CIT, PIT)
50%
40%
10%
Stawki celne w imporcie
40%
50%
10%
Stawki celne w eksporcie
20%
70%
10%
Inne: Nierynkowy charakter regulacji; niesprawność systemu prawnego; nadmierny interwencjonizm gospodarczy; elementy
otoczenia międzynarodowego; niestabilność polityczna; członkostwo w UE.
7
Andrzej Marjański
15
Czynniki mikrootoczenia
GRUPA II: Czynniki sektorowe
silny wpływ
słaby wpływ
brak wpływu
Recesja w sektorze
90%
10%
Spadek popytu
90%
10%
Wzrost stopnia konkurencji w sektorze
80%
10%
10%
Napływ kapitału zagranicznego do sektora
40%
50%
10%
Innowacje technologiczne
50%
30%
10%
Powszechne zatory płatnicze
100%
Inne: Silna konkurencja cenowa (wojny cenowe), stosowane strategie konkurencji, słabnąca atrakcyjność
sektora.
16
Czynniki wewnętrzne
GRUPA III: Czynniki w ew nątrz-organizacyjne
silny wpływ
słaby wpływ
Brak strategii działania
100%
Błędna strategia działania
Błędna polityka cenowa
90%
50%
10%
50%
Błędne zarządzanie
90%
10%
Brak kapitału lub innych zasobów strategicznych
90%
10%
Niewłaściwa struktura kapitału
60%
40%
Niska efektywność gospodarowania
Konflikty personalne wewnątrz organizacji
100%
40%
50%
Częste zmiany na stanowiskach kierowniczych
50%
50%
Braki / problemy kadrowe
Zdarzenia losowe (wypadki, katastrofy, awarie)
50%
60%
50%
40%
Starzenie się wyrobów
60%
40%
brak wpływu
10%
Inne: Dezintegracja strategiczna między jednostkami biznesowymi; partykularyzm interesów, błędna
komunikacja.
8
Andrzej Marjański
17
Każdy kryzys jest inny
Każdy kryzys rządzi się trochę innymi prawami
Inaczej przebiega i innymi skutkami grozi kryzys związany z
wadliwym produktem,
narastający kryzys wewnętrzny związany np.:
z zachodzącymi zmianami,
fuzją
zwolnieniami pracowników
złą komunikacją wewnętrzną.
18
Konflikty tego typu mają charakter przewlekły, one trwają w
czasie i nie da się ich nie zauważyć.
Informacje o tym, że coś się dzieje, docierają najpierw do
kierowników, później do menedżerów i prezesów.
W wielu przedsiębiorstwach są działy (np. personalny), do
których mogą trafiać uwagi i skargi na pracowników.
W dużych firmach powołuje się specjalistów ds. komunikacji
wewnętrznej lub zewnętrznej.
Wtedy istnieją zupełnie inne możliwości rozwiązywania
konfliktów. *
9
Andrzej Marjański
19
Jeśli istnieją odpowiednie mechanizmy, to pracownicy (też
anonimowo) mogą zwrócić uwagę na zagrożenie kryzysem
wewnętrznym
To zdrowy objaw, jeśli menedżerowie dowiadują się o jakimś
problemie od pracowników.
Znaczy to, że strony wykazują zainteresowanie
rozwiązaniem konfliktu.
Zdecydowanie gorzej, jeśli z problemem zgłaszają się
media.
I dopiero wtedy władze firmy, czy instytucji zauważają
zagrożenie.
A to już jest za późno.
Na pewno za późno na zapobieżenie sytuacji kryzysowej.
Wtedy pozostaje już tylko „gaszenie pożaru” – tu straty są
prawie pewne. *
20
Kryzys w firmie tak jak w medycynie jest momentem
przełomowym, po którym albo nastąpi pogorszenie
sytuacji, albo pacjent zacznie wracać do zdrowia.
Często przy dobrym zarządzaniu na sytuacji kryzysowej
można nawet skorzystać.
Wszystko zależy jednak od ludzi, których trzeba
odpowiednio przygotować do radzenia sobie z tak trudnymi
momentami i którym trzeba umieć pomóc w momencie
wystąpienia kryzysu.
Niezbędne jest też gruntowne przeszkolenie tych, których
zadaniem będzie rozwiązywanie problemów firmy. *
10
Andrzej Marjański
21
Rola lidera
Ludzie to najważniejszy strategiczny kapitał w firmie.
W sytuacji kryzysowej widać to bardzo wyraźnie.
Rola pracowników jest nie do przecenienia.
Szczególne zadanie ma sztab antykryzysowy, na którego
czele stoi lider.
Skład sztabu antykryzysowego: zarząd, dyrektor
personalny, prawnik, ekspert, rzecznik prasowy czy
pracownik odpowiedzialny za komunikację i public relations.
Od umiejętności i wiedzy tych ludzi zależy, jak będą
przygotowani do występujących problemów, postępowania w
kryzysie i wyciągania wniosków po zakończeniu działań. *
22
Elementy działań sztabu antykryzysowego
I. Działania zarządu:
-utworzenie sztabu
antykryzysowego
-identyfikacja problemów
-opracowanie i wdrożenie planu
działań antykryzysowych
-przygotowanie komunikatów
na zewnątrz
II. Działania operacyjne:
-bieżąca ocena sytuacji
-ochrona interesów firmy i
pracowników
-implementacja procedur „na
wypadek zagrożenia”
-ustanowienie kompetencji w
zakresie komunikacji
zewnętrznej
Efektywna koordynacja i
integracja działań trzech
elementów systemu
III. System komunikacji:
-komunikaty dla mediów
-komunikaty dla pracowników
-komunikaty dla inwestorów
(akcjonariuszy)
-komunikaty oficjalne do
rządu, samorządu, i innych
organizacji
11
Andrzej Marjański
23
Prewencja – zapobieganie kryzysowi
W zarządzaniu kryzysem najważniejsza jest
prewencja
Stałe należy się przygotowywać się na najgorsze
Opracowywanie przykładowych scenariuszy działań,
procedur i kanałów komunikacji pozwala wiele konfliktów
zdusić w zarodku.
Niestety, większość zarządzających uważa, że kryzys ich nie
dotyczy, a ich działania skupiają się na próbie ratowania
firmy, w momencie gdy znajdzie się pod ostrzałem
niezadowolonych pracowników, klientów i mediów.
Wtedy poważne straty są najczęściej nieuniknione *
24
Kryzys w praktyce
12
Andrzej Marjański
25
Kryzys w produkcji – uniknięcie kryzysu medialnego
W połowie 1997 r. sytuacja kryzysowa dotknęła Stomil Olsztyn SA.
W jej wyniku firma przeprowadziła wielką akcję wymiany wadliwych
opon.
Felerny towar znaleziono w trzech seriach opon.
Ponieważ wad nie udało się wykryć za pomocą standardowych
fabrycznych testów, towar trafił do sprzedaży.
Kiedy klienci zaczęli reklamować opony, okazało się, że nie było
sposobu, aby odróżnić złe produkty od dobrych.
Dlatego też firma jako pierwsza na rynku polskim otwarcie przyznała się
do błędu i kosztem 13,6 mln złotych wymieniła wszystkie źle wykonane
wyroby.
Do tego celu wyznaczono 700 punktów wymiany, powrastała też
bezpłatna infolinia.
Akcja trwała 2 miesiące, ale się opłaciła.
Dzięki takiemu załatwieniu tej kłopotliwej sprawy producent zyskał
lojalność klientów i jeszcze umocnił swoją pozycję na rynku.
26
Konflikty a sprawna komunikacja
We wrześniu 1995 r. na mieliźnie osiadł prom firmy Stena Line.
O zdarzeniu bardzo szybko poinformowały media, mimo że nikt w tym
wypadku nie ucierpiał.
Reakcja firmy była starannie przemyślana.
W wyniku wprowadzonych działań antykryzysowych każdy znał swoje
miejsce i wiedział, co do niego należy. Ludzie zostali tak wyszkoleni, by
zadziałał informacyjny efekt domina.
Zgodnie z procedurami zespół pracowników promu poprosił o pomoc
centralę, a ta zgodnie z przećwiczonym planem działania przekazała
niezbędne polecenia dalej.
Po dwóch godzinach od zdarzenia media zostały skrupulatnie
powiadomione o sytuacji ludzi na statku. Na bieżąco informowano, co się
dzieje z załogą, jakie ma warunki i jak można się z nią kontaktować.
Dzięki tej wzorowej akcji Stena Line przeżyła kryzys, ale wkrótce
odnotowała nawet wzrost liczby pasażerów.
13
Andrzej Marjański
27
Kryzys jakości (wykonawstwa) →
Kryzys medialny → Kryzys wizerunku
Na temat wykrycia skażonych produktów produkowanych
przez WINIARY SA i CPC AMINO ukazało się w polskiej
prasie w ciągu miesiąca ponad sto publikacji.
Obie firmy zbyt późno uruchomiły kampanię antykryzysową,
a błędy w sztuce PR, jakie przy tym popełniono, zaszkodziły
także wizerunkom innych producentów.
Choć nie można było zmienić faktów, można było zażegnać
kryzys. Niedopuszczenie do powstania sytuacji kryzysowej
jest bowiem skuteczniejsze niż naprawianie strat i
odzyskiwanie utraconej pozycji.
Żadna z omawianych firm nie sięgnęła po jedno z
podstawowych i bardzo efektywnych w sytuacjach
kryzysowych narzędzi public relations - zorganizowanie
konferencji prasowej, pozwalającej przedstawić dokumenty
na swoją obronę i uspokoić opinię publiczną. *
28
Kryzys jakości (wykonawstwa) →
Kryzys medialny → Kryzys wizerunku
Zupełnie inaczej postąpiła firma CONSTAR, w której w
lecie 2005 roku media zdemaskowały poważne naruszenia
przepisów sanitarnych w przetwórstwie mięsnym.
Niemal natychmiast po ukazaniu się w TVN krytycznego
reportażu o pracy firmy, szefostwo podjęło profesjonalne
działania komunikacyjne, mające na celu wygaszenie
niepokojów rynku i klientów.
Po tej akcji nastąpiła seria zintegrowanych działań,
przekonywujących opinię publiczną o ostrej reakcji zarządu
firmy i natychmiastowym usunięciu wad produkcji. *
14
Andrzej Marjański
29
Brak prestiżu i wiarygodności
Są kryzysy, które całkowicie pogrążają przedsiębiorstwo.
W efekcie trudności firma traci bezcenny prestiż oraz
wiarygodność.
Odbudowanie tych wartości może trwać latami, a czasem
jest niemożliwe.
Jednak dzięki starannym przygotowaniom można wyjść
prawie z każdego kryzysu.
Rzecz jasna, nie da się przewidzieć wszystkich sytuacji,
które mogą doprowadzić firmę do kłopotów.
Ale stałe przygotowywanie się na najgorsze, szkolenie i
wyczulenie na sygnały płynące z wewnątrz firmy i jej
otoczenia zdecydowanie zwiększa szansę na wyjście
obronną ręką z sytuacji kryzysowej. *
30
Co robić, jeżeli zarządzający nie są
przygotowani do kryzysu?
U kogo szukają wtedy pomocy?
Gdyby jej szukali, byłoby dobrze.
Najczęściej, niestety, szukają kozła ofiarnego.
Złych zachowań jest mnóstwo. Albo bronią swoich racji lub
swojej pozycji, i to bez względu na konsekwencje.
Nie przyznają się też do błędów.
Kryzys ma to do siebie, że trzeba zebrać wszystkie fakty,
nawet najbardziej kompromitujące, pokazujące czyjeś
niekompetencje lub obnażające pomyłkę.
Dopiero po zebraniu wszystkich faktów można zadziałać
sensownie.
Chowanie głowy w piasek to wciąż popularne zachowanie, i
najczęściej popełniany błąd. *
15
Andrzej Marjański
31
Sprawne działania komunikacyjne
Dla powstrzymania kryzysów przedsiębiorstwa powinny
ratować się mocnymi działami komunikacyjnymi.
Najlepiej gdyby rzecznicy prasowi i piarowcy bezpośrednio
podlegali prezesowi.
PR tak naprawdę sprawdza się wtedy, gdy firmie grozi
kryzys lub kiedy z nim walczy.
Statystycznie kryzysy nie przytrafiają się często, ale jak ich
nie ma, PR może wspomagać komunikację wewnętrzną,
dział sprzedaży, może budować odpowiednie relacje i
przygotowywać się na ewentualne trudności.
Na co dzień, nawet podświadomie, szykujmy się do sytuacji
kryzysowej zgodnie z hasłem, że lepiej zapobiegać niż
leczyć.
*
32
Zasady wewnętrznego PR
Prostota i klarowność koncepcji (Think stright – talk stright)
- jasne formułowanie i prezentowanie opinii to najlepszy
sposób, by złagodzić zniecierpliwienie i niepokój grup
interesu. Często w warunkach kryzysu, firma po raz pierwszy
otwarcie komunikuje strategię działania
Utrzymywanie bieżącej komunikacji - systematyczne i
wyczerpujące sprawozdania z postępów procesu
naprawczego. Udziałowcy muszą osiągnąć przekonanie, że
firma dostarcza rzetelnych informacji na podstawie, których
mogą wyrobić własne opinie na temat bieżącej sytuacji.
Otwarty styl zarządzania - wskazane jest pełne
zaangażowanie grup interesu w proces zarządzania.
Pamiętać należy jednak o racjonalnym rozkładzie
kompetencji w grupie decyzyjnej. *
16
Andrzej Marjański
33
Zasady wewnętrznego PR
Prowadzenie efektywnych negocjacji - podstawowym
celem procesu negocjacyjnego jest uzyskanie wsparcia ze
strony udziałowców niezbędnego do przeprowadzenia
planowej restrukturyzacji czy programu naprawczego.
Uwzględnienie ludzkiego aspektu procesu - wszystkie
zasady zarządzania relacjami z udziałowcami powinny
opierać się na zasadach kształtowania stosunków
międzyludzkich.
Wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za kontakty z
udziałowcami - warto rozważyć desygnowanie specjalnego
przedstawiciela firmy lub zewnętrznego doradcy, który będzie
pełnił funkcje mediacyjne w kontaktach z udziałowcami.*
34
Zasady zewnętrznego PR
W literaturze przedstawia się na ogół jedenaście
postulatów, które określają działania PR w kryzysie jako:
systematyczne,
zaplanowane,
zorientowane na dialog,
aktywne,
zrozumiałe,
rzeczowe,
wiarygodne,
zorientowane na rozwiązanie problemu,
otwarte,
jednolite w zawartości,
długoterminowe *
17
Andrzej Marjański
35
„Powiedz wszystko, szybko i otwarcie”.
Najistotniejszą zasadą kryzysowego PR jest zasada
akcentująca aspekt czasu – „Powiedz wszystko,
szybko i otwarcie”.
Wskazane jest przy tym natychmiastowa reakcja
organizacji i zabranie głosu jako pierwszej.
W praktyce kryzysowego PR, szybkość oznacza podanie
komunikatu w czasie nie dłuższym niż
3- 4 godziny od wybuchu kryzysu
(według innych poglądów od 45 minut do 12
godzin).*
36
Narzędzia kryzysowego PR
konferencje prasowe,
oficjalne komunikaty,
spotkania z mediami, władzami,
specjalna linia telefoniczna,
wykorzystanie strony internetowej (hot page)
18
Andrzej Marjański
37
Typowe błędy kryzysowego PR
Strategia „bez komentarza”
Strategia „nic nam na ten temat nie wiadomo”
Strategia „zajmiemy się sprawą i ukaramy
winnych”
Strategia „wieża Babel”
Strategia „to straszna tragedia”
Wystąpienia w złym stylu
38
Konstrukcja oficjalnego komunikatu na
wypadek kryzysu
Przedstawienie problemu – krótko o faktach
(bez opinii i komentarzy)
Opis podjętych do tej pory działań
Opis stanowiska firmy wobec problemu
(ubolewanie, oburzenie, empatia, współczucie,
zrozumienie, itp.)
Apel o wsparcie, pomoc lub zrozumienie
sytuacji
Zakończenie, eksponujące dotychczasowe
osiągnięcia firmy *
19
Andrzej Marjański
39
Kryzys pod kontrolą
Kryzysów nie można całkowicie wyeliminować,
ale można – poprzez odpowiednie przygotowanie
firmy - minimalizować ich skutki.
Podstawowe znaczenie ma tu czas reakcji na tego typu
sytuacje oraz podjęte działania.
Zarządzanie sytuacją kryzysową obejmuje zarówno
przygotowanie się przedsiębiorstwa na ewentualność
zaistnienia kryzysu, jak i wyjście z trudnej sytuacji.
Bardzo ważne jest możliwie jak najszybsze zdiagnozowanie
kryzysu.
Trzeba odpowiedzieć na pytania:
na czym polega kryzys?
kiedy się rozpoczął?
z jakich przyczyn powstał?
kogo dotyczy?
40
Procedury w sytuacjach kryzysowych
Sposoby postępowania oraz procedury możliwe do
zastosowania w sytuacjach kryzysowych opracowuje się
indywidualnie dla każdej firmy. Nie ma tu gotowych recept,
gdyż specyfika każdego przedsiębiorstwa jest inna i ma na
nią wpływ wiele różnych czynników.
Przy opracowywaniu tego typu instrukcji bierze się pod
uwagę:
rodzaj kryzysu, którego ma dotyczyć procedura (np.
pożar, włamanie, poważna awaria),
rodzaj i specyfikę działalności firmy,
wielkość firmy,
położenie firmy,
liczbę pracowników,
wielkość i usytuowanie budynku (budynków). *
20
Andrzej Marjański
41
Sami czy z pomocą?
Samodzielne opracowanie procedur kryzysowych
Opracowanie procedur kryzysowych wewnątrz firmy pozwala
z pewnością ograniczyć koszty,
Rozwiązanie to ma jednak pewne wady:
Po pierwsze - część managerów zaangażowana w taki
projekt na jakiś czas oderwana jest od pracy.
Po drugie – opracowane w ten sposób instrukcje mogą
zawierać błędy i niedociągnięcia,
Nie mając doświadczenia w tym względzie - trudno
dokładnie przewidzieć wszystkie prawdopodobne trudności i
odpowiednio się przed nimi zabezpieczyć. *
42
Sami czy z pomocą?
Zlecenie opracowania procedur kryzysowych
Zlecenie opracowania procedur na wypadek kryzysu
konsultantom zewnętrznym, jest z pewnością droższe,
Lecz zwłaszcza w przypadku dużych firm - może okazać się
korzystniejsze.
Specjaliści z zewnątrz mając doświadczenie w tym zakresie,
mogą zaproponować rozwiązania adekwatne do sytuacji danej
firmy.
Jednocześnie drobiazgowo i wyczerpująco przeanalizować
kanon ewentualnych zagrożeń. *
21
Andrzej Marjański
43
Kryzys jako jeden z elementów teorii
ewolucyjnej rozwoju organizacji
Kryzys organizacji stanowi jedna z faz w ewolucyjnym
rozwoju przedsiębiorstwa
Jego pojawienie stwarza dla organizacji nową jakościowo
sytuację decyzyjną
Charakter procesowy – kryzys będąc częścią procesu
rozwoju organizacji sam jest procesem
W sytuacjach kryzysowych da się zaobserwować
charakterystyczny przebieg
Oddziaływanie swe ujawniają różne źródła kryzysów *
44
Fazy reakcji organizacji w sytuacji kryzysowej
Stopień eskalacji
kryzysu
Błędna ocena sytuacji
Zaślepienie - uśpienie
Bezczynność
Błędne działanie
Kryzys właściwy
Upadek - bankructwo
22
Andrzej Marjański
45
Udziałowcy kryzysu
Udziałowcami są wszystkie podmioty gospodarcze i
instytucjonalne zaangażowane bezpośrednio lub pośrednio
w działanie firmy i w związku z tym są zainteresowane
przebiegiem działań antykryzysowych.
Można mówić o różnych typach udziałowców oraz różnych
relacjach łączących ich z organizacją. Uogólniając tę
charakterystykę, zasadniczo można wyróżnić dwie grupy
udziałowców sytuacji kryzysowej:
udziałowcy wewnętrzni – akcjonariusze (udziałowcy,
właściciele), kadra menedżerska, pracownicy, związki
zawodowe, itp.;
udziałowcy zewnętrzni
–
instytucje finansujące,
kooperanci, dostawcy, odbiorcy, władze centralne, władze
lokalne, związki branżowe, związki konsumenckie, media,
itp.*
46
Zachowania udziałowców kryzysu
Charakterystyczną cechą sytuacji kryzysowej w
przedsiębiorstwie jest spadek zaufania udziałowców
kryzysu do kierownictwa firmy i co za tym idzie spadek
wsparcia z ich strony.
Towarzyszy temu narastający niepokój o losy
przedsiębiorstwa i pesymizm w ocenie realnych szans
poprawy. Często w poszczególnych grupach interesu
pojawia się przekonanie, że kierownictwo firmy stara się
ukryć lub zafałszować niektóre informacje.
W obliczu tych niepożądanych reakcji udziałowców kryzysu,
centralnym elementem procesu zarządzania
antykryzysowego musi być zarządzanie relacjami z
udziałowcami.
Zespół odpowiedzialny za działania naprawcze powinien
dążyć do zaangażowania poszczególnych grup interesu w
odbudowę firmy i poprawę jej wiarygodności zarówno
wewnątrz, jak i na zewnątrz. *
23
Andrzej Marjański
47
Pozycjonowanie udziałowców kryzysu
Stanowisko pewne
(zmiana postaw niemożliwa)
Rada
nadzorcza
Dostawcy wierzyciele
Kadra
menedżerska
Firma
konsultingowa
Siły hamujące
Siły wspierające
Pracownicy
Akcjonariusze
Związki
zawodowe
Bank
kredytujący
Media
Stanowisko niepewne
(zmiana postaw możliwa)
48
Fazy rozwoju sytuacji kryzysowej
ŹRÓDŁA KRYZYSU
Zewnętrzne
Wewnętrzne
KRYZYS POTENCJALNY
KRYZYS UKRYTY
KRYZYS WŁAŚCIWY
(JAWNY)
DZIAŁANIA ANTYKRYZYSOWE
SANACJA
ESKALACJA KRYZYSU
UPADEK
Źródło: A. Zelek, Zarządzanie kryzysem w przedsiębiorstwie – perspektywa strategiczna, Orgmasz,
Warszawa 2003, s. 43
24
Andrzej Marjański
49
Kryzys potencjalny
Kryzys potencjalny – zagrożenie dla działalności
przedsiębiorstwa i realizowania celów wynikających z
niekorzystnych oddziaływań różnych zjawisk zewnętrznych i
wewnętrznych.
Nie podjęcie na tym wczesnym etapie działań
identyfikujących źródła niepokoju powoduje przejście do tzw.
kryzysu ukrytego *
50
Kryzys ukryty i jawny
Kryzys ukryty – trudności w realizowaniu celów
przedsiębiorstwa i gospodarowaniu zasobami
Często określany jako „chwilowe, przejściowe trudności”
Nie są patologią – zdarzają się wszystkim
przedsiębiorstwom i stanowią immanentną cechę
działalności gospodarczej
Zachodzi potrzeba podjęcia działań mających na celu
neutralizację szkodliwych efektów kryzysu ukrytego.
Nie podjęcie działań prowadzi do kryzysu jawnego.
Kryzys jawny – pojawienie się trudności w
funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, które z całą konsekwencją
zagrażają bytowi ekonomicznemu *
25
Andrzej Marjański
51
Czas trwania poszczególnych faz kryzysu
WYNIKI EKONOMICZNE /
WIZERUNEK PRZEDSIĘBIORSTWA
Negatywne
Pozytywne
4 fazy rozwoju sytuacji kryzysowej
Czynniki
kryzysogenne
Odkrycie
zaniedbań –
podjęcie działań
antycypacyjnych
Strategie sanacji –
terapia – oznaki
poprawy sytuacji
Znaczące
rezultaty –
powrót do
fazy wzrostu
Czas
FAZA I
FAZA II
FAZA III
FAZA IV
52
Presja innowacyjności w sektorze
Zapalniki sytuacji kryzysowej
Przestarzała technologia wytwarzania
Sfera marketingu
Niska konkurencyjność produktu
Spadek wielkości sprzedaży
Spadek udziału w rynku
Sfera produkcji i logistyki
Wzrost stanu zapasów
Wzrost produkcji w toku
Spadek wydajności produkcji
Sfera finansów
Spadek przychodów ze sprzedaży
Wzrost kosztów
Utrata płynności finansowej
Sfera organizacyjno
- behawioralna
Redukcja zatrudnienia
Konflikty
Spadek morale firmy
26
Andrzej Marjański
53
Literatura do wykładu
Uprzedzić sytuację kryzysową, Gazeta Prawna Nr 178/2005 z dnia
2005-09-13
A. Zelek, Zarządzanie kryzysem w przedsiębiorstwie –
perspektywa strategiczna, Orgmasz, Warszawa 2003
A. Zelek, Psychologia zarządzania w warunkach kryzysu
Pytania?
www.amarjanski.spoleczna.pl
Prawdziwym błędem jest błąd popełnić i nie naprawić go.
Konfucjusz
27

pobierz - dr Andrzej Marjański

Transkrypt

Podobne dokumenty

Ks. Jan Banach Symptomy kryzysu dotykającego polską rodzinę

Zadania logistyki w sytuacjach kryzysowych

Forum Rocznika Bolesław Balcerowicz – Polskie wojny Olaf Osica

zarządzanie wynagrodzeniami gospodarowanie zasobami ludzkimi

Od dobrego związku do dobrej rodziny. Część I

pobierz - dr Andrzej Marjański