docpobierz - dr Andrzej Marjański
download 
Reklamacja Transkrypt
pobierz - dr Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (62) ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE METODY ZARZĄDZANIA Andrzej Marjański Andrzej Marjański (62) 2 Refleksyjnie Opowiedz mi to, a zapomnę z pewnością. PokaŜ, a moŜe zapamiętam. ZaangaŜuj mnie w proces, a zrozumiem. Konfucjusz, 450 lat p. n. e. 1 Andrzej Marjański (62) 3 Agenda Rozgrzewka – ćwiczenia heurystyczne Heurystyka a tworzenie innowacji w organizacji Rodzaje technik heurystycznych Burza mózgów Technika Philipsa (dyskusja 66) Techniki 635 Syntetyka Gordona Technika delficka Wykorzystywanie zasad nadzoru i kontroli Kontrola na zasadzie sprzęŜenia zwrotnego Zarządzanie przez obchód Zarządzanie przez inwigilację Zarządzanie przez kontrolę strategiczną Andrzej Marjański (62) 4 Na rozgrzewkę – ćwiczenia heurystyczne Wymień moŜliwie duŜo zastosowań : zwykłej czerwonej cegły gumowej opony młotka drewnianej linijki szklanej popielniczki * 2 Andrzej Marjański (62) 5 Ćwiczenie heurystyczne – rozwój logiki Wypełnij w ciągu słów puste miejsca, słowami, które kojarzą się ze słowem poprzedzającym i następnym Czerwony-zachód-słońce-pogoda-chłód-piwo zamazany …………………………………………….. pieniądze koniec ……………………………………………………….. twarz płomień ………………………………………………… ból głowy wysoki ………………………………………………………. Ŝółty ona …………………………………………………………… strzał ciąg słów powinien być uzupełniony minimum trzema słowami, którymi mogą być dowolne części mowy Andrzej Marjański (62) 6 Rozwijanie pomysłowości NaleŜy pomyśleć co by się stało ….. Gdybyśmy mieli dwoje oczy równieŜ z tyłu głowy? Gdyby sen był niepotrzebny? Gdybyśmy nie musieli podejmować decyzji? * 3 Andrzej Marjański (62) 7 Argumentacja Trzeba stwierdzić dlaczego podane stwierdzenia są prawdziwe. NaleŜy zgromadzić maksimum argumentów. Stwierdzono, Ŝe studenci o wyŜszej inteligencji cierpią częściej z powodu uczucia niedostosowania i niŜszości niŜ studenci o niŜszym poziomie inteligencji. Kwiecień jest miesiącem o najwyŜszym procencie samobójstw. Więcej łysych mieszka w miastach niŜ na wsi. * Andrzej Marjański (62) 8 Innowacja w praktyce Stanowi szczególne narzędzie dla przedsiębiorcy Stwarza okazję do podjęcia nowej działalności gospodarczej, powstania lub ulepszenia nowego wyrobu lub usługi MoŜna się jej nauczyć i ją praktykować Przedsiębiorca powinien szukać źródeł i okazji skutecznych innowacji Trzeba znać i stosować zasady skutecznej innowacji * 4 Andrzej Marjański (62) 9 Twórczość i przedsiębiorczość –innowacje Twórczość (kreatywność) – prowadzi do znajdowania pomysłu na lepsze rozwiązanie problemu Przedsiębiorczość – materializuje pomysły, które uzyskują swoje miejsce w rzeczywistości: Gospodarczej Społecznej Politycznej Innowacje – są niezbędne dola powiększania efektów, większej sprawności oraz harmonii w działaniu – prowadza do lepszego Ŝycia, pozwalają sprostać szybko zmieniającej się konkurencji w zglobalizowanym świecie * Andrzej Marjański (62) 10 Celowa innowacja Specyficzne narzędzie przedsiębiorczości – nadanie zasobom nowych moŜliwości tworzenia bogactwa „Zasób” nie istnieje, dopóki człowiek nie znajdzie zastosowania dla czegoś, co występuje w przyrodzie i nie nada mu wartości ekonomicznej W sferze społecznej i gospodarczej jest podobnie – to siła nabywcza jest największym zasobem Siłę nabywczą kreuje przedsiębiorca, który wprowadza innowacje Nowe spojrzenie na technikę – nowe spojrzenie na moŜliwości zastosowania 5 Andrzej Marjański (62) 11 7 źródeł innowacji Wewnątrz organizacji nieoczekiwane - powodzenie, niepowodzenie, zdarzenie wewnętrzne niezgodność – między rzeczywistością a wyobraŜeniami o niej potrzeby procesu - wynikająca innowacja zaskakujące wszystkich – zmiany w strukturze przemysłu lub rynku W otoczeniu demografia – zmiany w populacji zmiany w postrzeganiu, nastrojach, wartościach nowa wiedza – w kaŜdym obszarze nauki Andrzej Marjański (62) 12 Niszcz, twórz, udoskonalaj Dla innowacji niezbędna jest przestrzeń Oczyszczenie pola dla innowacji stanowi nakaz chwili przed wprowadzeniem innowacji Demontowanie przeszłości – stare nawyki i przyzwyczajenia niszczą nowe pomysły i ograniczają ich rozwój Niszcz – rozkrusz stare i przygotuj miejsce na nowe Twórz – szukaj idei i wprowadzaj ją na wolne miejsce Udoskonalaj – rozwijaj i modyfikuj wprowadzony pomysł, bo nawet najlepsze, przemyślane i przygotowane pomysły, po wprowadzeniu do praktyki wymagają modyfikacji. Rzeczywistość jest zawsze bogatsza od najlepszych wyobraŜeń na jej temat. 6 Andrzej Marjański (62) 13 Przestrzeń dla innowacji Przygotowanie pola pod nowe projekty jest trudne Ale o wiele trudniejsze jest zerwanie z przeszłością i tradycją Występuje wiele metod demontujących przeszłość, które przygotowują miejsce pod nowe moŜliwości, innowacje i zmiany: Metoda kruszenia Metoda fotelowa Metoda „gra ze słowami” Transformacja przez znak graficzny Nowości trzeba dać szanse – aby mogła stanąć na nogi i wspaniale się rozwinąć * Andrzej Marjański (62) 14 Metoda kruszenia Daje dobre wyniki przy rozkładaniu przeszłości odnoszącej się do wyrobów, procesów produkcyjnych, technologii, rozwiązań, a takŜe tradycji, konwenansów i przyzwyczajeń Podstawą metody jest opracowanie specjalnych list pytań lub sugestii zaleŜnych od rodzaju i złoŜoności problemu. Dobiera się je stosowanie do potrzeb, ale zawsze występują pytania uniwersalne Czy moŜna zmienić gabaryty Czy moŜna zmienić ilość Czy moŜna zmienić kolejność Czy moŜna zmienić czas Czy moŜna zmienić przyczyny lub skutki Czy moŜna zmienić charakter Czy moŜna zastosować w innych celach Itd. 7 Andrzej Marjański (62) 15 Metoda fotelowa Szczególny przypadek metody kruszenia Skutecznie usuwa główne źródła oporu przed zmianami Polega na roszadzie stanowisk kierowniczych Następuje przecięcie powiązań kierownika z istniejącym aktualnie stanem Powstaje pustka, którą trzeba wypełnić nowym rozwiązaniem Fazy postępowania: Rozpoczęcie, wspólne opracowanie strategii i celów przez obecne kierownictwo Ustalenie zamiany wszystkich stanowiska kierowniczych „Nowy szef” prezentuje opracowane wyniki wobec całego gremium kierowniczego wobec „starego szefa” Dyskusja Andrzej Marjański (62) Techniki heurystyczne - twórcze poszukiwanie rozwiązania problemu Szczególnym celem metodyki postępowania w rozwiązywaniu problemów jest : wyeksponowanie roli i potrzeby rozwijania twórczych pomysłów oraz sposobów aktywizowania umysłów do ich tworzenia. Zofia Mikołajczyk, Techniki organizatorskie, s. 93 8 Andrzej Marjański (62) 17 Twórcze poszukiwanie rozwiązania problemu Metody i techniki heurystyczne – mają za zadanie pobudzanie, stymulowanie twórcze i kreatywne myślenie Techniki heurystyczne – spełniają rolę pobudzającą i regulującą procesy kreatywne. Heurystyka – termin pochodzi od greckiego słowa heurisko oznaczającego umiejętność dokonywania odkryć. Andrzej Marjański (62) 18 Twórcze poszukiwanie rozwiązania problemu Techniki heurystyczne – są przeciwieństwem technik algorytmicznych (wzory matematyczne, przepisy technologiczne, czyli metody gwarantujące osiągnięcie poprawnego rozwiązania przy stosowaniu skończonego ciągu operacji. Techniki heurystyczne nie dają takiej gwarancji. Nie precyzują dokładnie przebiegu wykonania kolejnych operacji prowadzących do poŜądanego celu, ale to nie obniŜa ich wartości, poniewaŜ tylko za ich pomocą moŜna produktywnie rozwiązywać problemy. 9 Andrzej Marjański (62) Trzy nurty heurystyki wg A. Góralskiego refleksyjna – zmierzająca do zrozumienia istoty twórczego rozwiązywania zadań oraz sposobów ich uczenia się i nauczania. pragmatyczna – podejście zorientowane na cel, czerpiące inspirację przede wszystkim z potrzeb praktyki wynalazczej i słuŜące tej praktyce. heurystyki informatyczne – wykorzystujące środki i metody informatyczne oraz maszyny cyfrowe i inne środki techniczne do rozwiązywania zadań. W odniesieniu do zarządzania interesują nas dwie pierwsze techniki będące „narzędziami” sprzyjającymi powstawaniu idei rozwiązań problemów. Andrzej Marjański (62) Etapy procesu kreatywnego Wszystkie heurystyczne stymulatory twórczego myślenia mają jeden cel – stworzenie optymalnych warunków do powstania i sformułowania pomysłu. 4 człony procesu kreatywnego w umyśle człowieka: preparacja - definiowanie, zebranie informacji w drodze obserwacji i doświadczeń. inkubacja – dojrzewanie pomysłów, procesy myślowe temu towarzyszące. Umysł ludzki posiada zdolność działania poza zasięgiem naszej świadomości i kontroli. Dojrzewanie jest wyrazem podświadomego myślenia o danym zagadnieniu. olśnienie – błysk natchnienia, wpadanie na pomysł. Nagłe odkrycie poszukiwanego rozwiązania czy pomysłu. weryfikacja – po sformułowaniu jednego lub więcej pomysłów naturalna rzeczą jest ocena ich wartości. 10 Andrzej Marjański (62) Zalety zespołowego rozwiązywania problemów Kreatywność kolektywna – myślenie zespołowe, uznane powszechnie za najbardziej efektywne. Zespół realizuje funkcje: Terapeutyczną – ukazującą moŜliwość zmian Operacyjną – ustalającą sposób ich realizacji Andrzej Marjański (62) Zalety zespołowego rozwiązywania problemów suma wiadomości i pomysłów grupy jest większa niŜ pojedynczych jednostek. róŜnorodne specjalności członków zespołu pozwalają na tworzenie rozwiązań i ułatwiają ich wielokierunkowe zastosowanie. zespół daje moŜliwość wykorzystywania zróŜnicowania postaw, zdolności intelektualnych poszczególnych osób dla optymalizacji rozwiązań. 11 Andrzej Marjański (62) Zalety zespołowego rozwiązywania problemów zespół stwarza okazję do stałej współpracy i intensyfikowania wysiłku intelektualnego poprzez moŜliwości stawiania pytań i poszukiwania nań odpowiedzi, stwarza komfort wynikający z moŜliwości komunikowania się z innymi, wspólnego rozwaŜania niepewności, ale takŜe „podtrzymania na duchu”, tworzenia warunków do twórczego entuzjazmu, dobrego nastroju, utrzymania wiary we własne moŜliwości ochrona przed obawami popełnienia pomyłki. Andrzej Marjański (62) Zalety zespołowego rozwiązywania problemów poczucie więzi zespołowej ułatwia równieŜ ponoszenie poraŜek, które towarzyszą wszystkim twórczym działaniom, osłabia oddziaływanie poczucia ryzyka towarzyszącego poczynaniom zmieniającym istniejący stan rzeczy, wszystkim działaniom zachodzącym w działaniu zrutynizowanym. Osiągnięcie wydajności moŜliwe jest dzięki właściwemu przygotowaniu członków zespołu 12 Andrzej Marjański (62) Przegląd metod heurystycznych Technika Osborna (burza mózgów) – sesja pomysłowości i jej odmiany Dyskusja 66 ( Philips Buzz Session) Techniki - 635 (Brainwritting - 635) Technika Gordona – syntetyka Technika Delficka Andrzej Marjański (62) 26 Technika Osborna (burza mózgów) Powstała w roku 1937 w USA Zdynamizowała i zelektryzowała metody szukania pomysłów Ukazała olbrzymie moŜliwości metod heurystycznych w tworzeniu innowacji We współczesnym świecie zasadniczą sprawą staje się jak wpaść na dobry pomysł, aby skutecznie rywalizować z konkurencją, aby zapewnić sobie dobrą pozycję w na rynku „Nawet ze słów szalonego, mądry wybrać coś zdoła” – Sy ma C’ien, chiński mędrzec 13 Andrzej Marjański (62) Technika Osborna (burza mózgów) Brainstrorming - wykorzystywana od lat 50-tych XX wieku. W sesji bierze udział ok. 10 osób – przewodniczący, pomocnik, 5 stałych uczestników i 5 gości. Uczestnicy muszą posiadać znajomość przedmiotu dyskusji. Temat dyskusji powinni poznać kilka dni naprzód i otrzymać niezbędna materiały. Stali uczestnicy winni wyróŜniać się duŜą pomysłowością, goście powinni reprezentować faktyczną wiedzę praktyczną i teoretyczną z danego zakresu. Andrzej Marjański (62) Zasady prowadzenia dyskusji Sposób prowadzenia dyskusji powinien być podany przed jej rozpoczęciem i być następujący: Ŝadnego pomysłu nie moŜna oceniać i krytykować w czasie trwania dyskusji. Wynika to z techniki odroczonego wartościowania, a więc nie podejmowania Ŝadnej próby oceny w czasie trwania sesji i „produkowania” idei rozwiązań waŜna jest ilość pomysłów, bez względu na ich wartość, gdyŜ zakłada się Ŝe im więcej pomysłów, tym większa szansa znalezienia rozwiązania optymalnego. 14 Andrzej Marjański (62) Technika Osborna powinno się podawać wszystkie pomysły, które przychodzą do głowy, gdyŜ im bardziej fantastyczny jest pomysł, tym większa szansa oryginalnego rozwiązania nie trzeba ograniczać się tylko do własnych rozwiązań, lecz rozwijać kombinować lub modyfikować pomysły innych uczestników zebrania pomysły naleŜy zapisywać bez podawania autorstwa czas trwania sesji musi być z góry ustalony szczególna rola prowadzącego – winien sprawować kontrole nad grupą nie hamując jednak przebiegu dyskusji oraz inicjować pewne pomysły gdy dyskusja przebiega ospale mniej niŜ 10 % pomysłów ma wartość praktyczną, ale tak naprawdę poszukujemy jednego optymalnego rozwiązania. Andrzej Marjański (62) Technika Osborna (burza mózgów) sesja pomysłowości i jej odmiany Trzy etapy procesu tworzenia rozwiązań problemu Burza mózgów (tworzenie rozwiązań) Eliminacja rozwiązań niedopuszczalnych Eliminacja rozwiązań niewykonalnych 15 Andrzej Marjański (62) Dyskusja 66 (Philips Buzz Sesion) Wykorzystuje istotny czynnik czasu 6 minut intensywnego tworzenia pomysłów w 6 osobowych grupach. zasady ustalania pomysłów analogiczne jak w burzy mózgów wszystkie zespoły pracują nad tym samym zadanym tematem przygotowane przez zespoły koncepcje zostają przedstawione na sesji plenarnej, uzupełniane ponownie poddane dyskusji w małych zespołach Ponownie przedstawiane na sesji plenarnej Stopniowe dochodzenie do listy rozwiązań akceptowanych przez wszystkich uczestników utrzymuje atmosferę twórczej konkurencji i pozwala na stworzenie ciekawych rozwiązań. Technika Philipsa – jest łatwa w stosowaniu Andrzej Marjański (62) Brainwritting 635 Zamiast wypowiadania głośno swoich pomysłów wypisujemy je na przygotowanych arkuszach rozdanych sześciu osobom. KaŜda z nich ma obowiązek ustalić trzy pomysły i przekazać sąsiadowi po upływie 5 minut. KaŜdy z nich w kolejnej turze dopisuje swoje pomysły, nie pokrywające się z zapisanymi. 5 krotny obieg formularzy w ciągu ok. 30 minut. 16 Andrzej Marjański (62) Technika Gordona- syntetyka idea przewodnia – znalezienie właściwej drogi do sformułowania i rozwiązania problemów. syntetyka – z greckiego łączenie razem odrębnych elementów pozorne nie mających związku integracja elementów w nowe całości Przebieg dyskusji: Kierownik przestawia problem w sposób ogólny, dając szansę uczestnikom stwarzania analogii i metafor. W trakcie dyskusji zagadnienie ulega stopniowemu zawęŜeniu i jest bardziej szczegółowo definiowane 4 rodzaje analogii Personalna Bezpośrednia Symboliczna Fantastyczna Andrzej Marjański (62) Technika Gordona- syntetyka warunkiem powodzenia metody jest stworzenie zespołów syntektycznych, które dobrane i przeszkolone w odpowiedni sposób stanowiłyby właśnie zawodową twórczą komórkę w przedsiębiorstwie. Tworzenie komórek w trzech fazach: Dobór kandydatów ( 8-10 godzinny wywiad i róŜnego rodzaju testy) Szkolenie grupy Integracja grupy z organizacją szkolenie w ciągu całego roku – 1 dzień w miesiącu poza terenem normalnej pracy. Grupa stanowi zespół nauczający dla innych przedsiębiorstw, który wykorzystuje własna praktykę i doskonali metody szkolenia na podstawie uzyskanych osiągnięć. 17 Andrzej Marjański (62) Technika Gordona- syntetyka Odmiany techniki Gordona Technika podświadomych źródeł pomysłów 00 rozłoŜenie dyskusji na kilka sesji, co przedłuŜa proces inkubacji, stwarzając korzystne warunki olśnienia. Technika wejść i wyjść – dąŜenie do optymalnego rozwiązania przez sporządzanie zestawień elementów stanowiących wejścia (składniki wyrobu) i wyjścia ( spodziewane efekty). Rozwiązania problemu poszukuje się niejako od końca. Tj. od oczekiwanych i poŜądanych efektów a następnie określa się moŜliwe do osiągnięcia wejścia, pomost między nimi stanowi zestawienie warunków ograniczających. Techniki pobudzania skojarzeń Rejestr cech – twórcze myślenie indywidualne i grupowe. Technika list pytań Andrzej Marjański (62) 36 Metoda delficka Jedna z metod, w których wykorzystuje się oceny ekspertów do celów prognozowania przyszłości. Jej nazwa pochodzi od staroŜytnych DELF- siedziby słynnej wyroczni Opracowana i zastosowana po raz pierwszy w 1963 r. przez zespól naukowców pod kierunkiem G. Gordona i O. Helmera. Zespół koncentrował się na przewidywaniu następujących zjawisk: rozwoju nauki, zmian demograficznych, perspektyw automatyzacji, opanowania przestrzeni kosmicznej, zapobiegania wojnom, nowych rodzajów broni 18 Andrzej Marjański (62) 37 Metoda delficka Stosuje się pytania przygotowane w formie ankiet kilkakrotnie powtarzanych. Procedura składa się z kilku faz: Ekspert proszony jest o oszacowanie przedziału czasowego, w którym wg niego wystąpi interesujące zjawisko oraz określenie skutków jego wystąpienia. następnie dostarcza się ekspertom anonimowe opinie innych ekspertów Eksperci ponownie wyraŜają swoje opinie, w przypadku zmiany stanowiska wskazują przyczyny jego zmiany Badania prowadzi się do momentu wystąpienia względnej zgodności ocen. Andrzej Marjański (62) 38 Metoda delficka Metodę tę stosuje się z powodzeniem w badaniach rynkowych i marketingowych Stosowana takŜe przy prognozowaniu rozwoju zdarzeń o charakterze społecznym i politycznym o zasięgu ogólnoświatowym. Metoda delficka nie dostarcza nowej wiedzy o przyszłości, lecz jedynie zbioru oczekiwań grupy specjalistów. Odmianą metody delfickiej jest metoda QUESTprzeznaczona dla przedsiębiorstw działających w burzliwym otoczeniu – pozwala na szybkie uzyskanie pierwszego przybliŜenia zdarzeń i tendencji w otoczeniu , które mają znaczenie dla decyzji strategicznych 19 Andrzej Marjański (62) 39 Zarządzanie poprzez stosowanie zasad nadzoru i kontroli Kontrola kierownicza opera się na porównywaniu: uzyskanego wyniku działania z zaplanowanym a takŜe w razie stwierdzenia wystąpienia odchyleń doprowadzenia do stanu poŜądanego Proces kontroli obejmuje zarówno nadzór bieŜący nad działaniami a takŜe kontrolę końcową Andrzej Marjański (62) 40 Zarządzanie poprzez stosowanie zasad nadzoru i kontroli Kontrola kierownicza opera się na porównywaniu: uzyskanego wyniku działania z zaplanowanym a takŜe w razie stwierdzenia wystąpienia odchyleń doprowadzenia do stanu poŜądanego Proces kontroli obejmuje zarówno nadzór bieŜący nad działaniami a takŜe kontrolę końcową 20 Andrzej Marjański (62) 41 Nadzór bieŜący BieŜąca obserwacja Porównywanie rzeczywistego przebiegu działań z wyznaczonymi wcześniej działaniami wzorcowymi Kontrola końcowa Konfrontacja dzieła końcowego (skutków działania) Z zamierzeniem (np. projektem wyrobu) Celem obu działań jest zapewnienie zgodności działań z planami Andrzej Marjański (62) 42 Podział zadań a kontrola Podział zadań pomiędzy podległych pracowników Nadzór i kontrola realizacji wykonywanych zadań Nie jest to zadanie łatwe. Jest trudne i niewdzięczne Wymaga znajomości zarówno konkretnej techniki i technologii , ale takŜe psychiki ludzkiej 21 Andrzej Marjański (62) 43 Kontrola i nadzór a człowiek Kontrola i nadzór zawsze są skierowane na człowieka Zasady postępowania w toku sprawowania nadzoru i kontroli Andrzej Marjański (62) 44 Zasady postępowania PrzełoŜony sam dokonuje kontroli i nadzoru – bez uciekania się do korzystania ze zdania i opinii osób trzecich NaleŜy preferować codzienny nadzór bieŜący, nad sporadyczne akcje Kontrolujący powinien być pozytywnie nastawiony do kontrolowanego kontrolujący kierownik nie jest sędzią ani katem kontrola ma się odnosić do rzeczy zasadniczych kontrolujący powinien być kompetentny, obiektywny i niezaleŜny kontrolowany odpowiada tylko za to co zostało mu uprzedni zlecone 22 Andrzej Marjański (62) 45 Zasady postępowania Kontrola i nadzór powinny być połączone z oceną wyników pracy, a takŜe kończyć się w miarę pozytywna oceną, konkluzją końcową lub Ŝyczliwym pouczeniem W czasie kontroli naleŜy oceniać sposób wykonania zadań przez pracownika poprzez pryzmat jego moŜliwości fizycznych i intelektualnych oraz warunków i środków, jakie miał do swojej dyspozycji NaleŜy ustalić jakie intencje miał pracownik Krytyka powinna być rzeczowa, spokojna i opanowana NaleŜy krytykować bez obecności osób trzecich i bez tonu wyŜszości najpierw podkreślić naleŜy osiągnięcia, a następnie błędy i nieprawidłowości BieŜący nadzór – to dyskretna obserwacja (minimalizacja interwencji) Andrzej Marjański (62) 46 Kontrola na zasadzie sprzęŜenia zwrotnego Cybernetyczny model sprzęŜenia zwrotnego – zakłada konieczność kaŜdorazowego dopływu do obiektu sterującego informacji zwrotnej o sposobie realizacji norm pierwotnie zadanych obiektowi sterowanemu Proces kontroli Obiekt sterujący (kierownik) – generuje impulsy w postaci pewnych norm i zadań Obiekt sterowany (wykonawcy) – wykonuje normy i zadania 23 Andrzej Marjański (62) 47 Kontrola na zasadzie sprzęŜenia zwrotnego Proces kontroli – łącznik pomiędzy obiektem sterującym a obiektami sterowanymi oceniamy stopień realizacji pierwotnie określonych celów wyznaczonych zadań (norm zadaniowych) Proces kontrolowania obejmuje: ustalenie im ocenę stanu faktycznego (osiągniętych wyników działania) porównanie wyników z planami (normami) określenie ewentualnych niezgodności ustalenie przyczyn niezgodności określenie jak doprowadzić stan rzeczywisty do planowanego Andrzej Marjański (62) 48 Kontrola na zasadzie sprzęŜenia zwrotnego Procedura procesu kontroli ustalenie szeroko pojętych norm ilościowych i jakościowych – wywodzących się z celów przedsiębiorstwa oraz w miarę mierzalnych pomiar wyników – ciągły i końcowy ocena wyników działania i określenie tolerancji podjęcie działań korygujących wtedy kiedy wyniki nie odpowiadają normom status quo działania korygujące korekta norm ( za niskie, za wysokie, nierealistyczne) 24 Andrzej Marjański (62) 49 Kontrola na zasadzie sprzęŜenia zwrotnego Ustalenie norm Mierzenie wyników Utrzymanie status quo Ocena wyników Korekta działań Korekta odchyleń Zmian norm Etapy procesu kontroli z wyeksponowaniem sprzęŜenia zwrotnego Andrzej Marjański (62) 50 Kontrola na zasadzie sprzęŜenia zwrotnego Zasadnicze rodzaje kontroli kontrola wstępna (zasilania sytemu w zasoby i środki) – wykonywana we wczesnym etapie procesu – ma charakter prewencyjny i profilaktyczny kontrola sterująca (równoległa, selekcyjna) – opiera się o procesy sprzęŜenia zwrotnego – ma za zadanie korygowanie na bieŜąco procesów realizacyjnych kontrola końcowa (akceptująca lub odrzucająca) wyniki procesów realizacyjnych 25 Andrzej Marjański (62) 51 Zarządzanie przez obchód (Management by Walking Around) Codzienny kontakt ze wszystkimi pracownikami w celu okazania szczerego zainteresowania tym co i w jaki sposób robią Przyjacielskie kontakty z pracownikami wpływają na: poprawę ich samopoczucia lepszą motywację do pracy wyŜszą efektywność pracy Koncepcja K. Blancharda i S. Jonsona „Jednominutowy menedŜer” wyznaczanie jednominutowych celów (zadań) udzielanie jednominutowych pochwał udzielanie jednominutowych reprymend Andrzej Marjański (62) 52 Zarządzanie przez obchód (Management by Walking Around) MoŜliwości codziennych obchodów stanowisk pracy: osobiste przywitanie i rozmowa z pracownikiem, lepsze poznanie obserwacja i rejestracja zarówno pozytywów jak i negatywów w procesie przebiegu pracy moŜliwość wyraŜanie natychmiastowej pochwały i uznania za dobrą pracę reakcja na zauwaŜone nieprawidłowości zachęcenie do lepszej pracy i dodanie otuchy 26 Andrzej Marjański (62) 53 Zarządzanie przez obchód Zastosowanie praktyczne metoda ta została zalecona przez czołowe przedsiębiorstwa japońskie i amerykańskie jako obowiązkowa zasada zachowań kierowniczych pragmatyczna recepta na uzyskanie przy pomocy współpracowników dobrych wyników w krótkim czasie wytyczaj cele chwal zachowania udzielaj reprymend za nieprawidłowe zachowania zachęcaj ludzi mów im prawdę śmiej się pracuj i ciesz się zachęcaj ludzi z którymi pracujesz, by robili to co ty Andrzej Marjański (62) 54 Zarządzanie przez obchód Zalety prostota kultywowanie przez kierownika przyjacielskiej, rodzinnej atmosfery w zespole okazywanie pracownikom zainteresowania w sprawach zawodowych i osobistych znaczny wzrost efektywności pracy Wady niebezpieczeństwo zbytniego wtrącania się do spraw zawodowych i osobistych udawanie koleŜeństwa i sztuczność zachowań niektórych kierowników 27 Andrzej Marjański (62) 55 Zarządzanie przez inwigilację Management by Invigilation Zarządzanie przez inwigilację (czuwanie) – ograniczenie samej interwencji kierowniczej Inwigilacja czysta – minimalizacja interwencji kierownika – przybiera postać pilnowanie i zabezpieczania samoczynnie przebiegającego procesu, ewentualnie w ostateczności wprowadzania poprawek, wtedy gdy procesy przebiegają nieprawidłowo. JeŜeli praca podwładnych nie odbiega zasadniczo od wyobraŜeń kierownika, naleŜy pracownikom pozostawić maksimum swobody i nie spierać się o drobiazgi Andrzej Marjański (62) 56 Zarządzanie przez inwigilację Management by Invigilation Zalety duŜa prostota skuteczność walory motywacyjne – pracownicy wiedzą,Ŝe są obserwowani i zachowują się inaczej niŜ bez „opieki” Wady niebezpieczeństwo przerodzenia się inwigilacji w proces szpiegowania i podglądania pracowników 28 Andrzej Marjański (62) 57 Zarządzanie przez kontrolę strategiczną Kontrola strategiczna – dostosowanie przedsiębiorstwa do otoczenia i jej działania w celu osiągnięcia celów strategicznych kluczowe obszary kontroli istotne czynniki ograniczające newralgiczne punkty decydujące o przetrwaniu i dalszym rozwoju firmy Wytypowanie kluczowych obszarów kontroli strategicznej to trudne wyzwanie dla menedŜera. Niestety nie ma jasnych kryteriów selekcji Andrzej Marjański (62) 58 Zarządzanie przez kontrolę strategiczną Kontrola powinna być umiejscowiona w punktach strategicznych: tam gdzie występuje największe prawdopodobieństwo wykrycia istniejących uwarunkowań, zanim wymkną się spod kontroli w miejscach mających kluczowy wpływ na powodzenie lub niepowodzenie przedsięwzięcia 29 Andrzej Marjański (62) CASE – studium przypadku Sprzedawca właśnie zgasił światła w sklepie, kiedy pojawił się jakiś męŜczyzna i zaŜądał pieniędzy. Właściciel sklepu otworzył kasę sklepową. MęŜczyzna zgarnął pieniądze i uciekł. Bezzwłocznie powiadomiono o zajściu policjanta. Stwierdzenia dotyczące opowiadania, na które trzeba odpowiedzieć: Prawdziwe P, nieprawdziwe F lub nie wiadomo N 1. Kiedy właściciel zgasił światła w sklepie, pojawił się jakiś człowiek. 2. Bandyta był męŜczyzną. 3. MęŜczyzna nie Ŝądał pieniędzy. 4. Człowiekiem, który otworzył kasę był właściciel sklepu. 5. Właściciel sklepu zgarnął zawartość kasy i uciekł. 6. Ktoś otworzył kasę sklepową. 7. Kiedy człowiek zaŜądał pieniędzy, zgarnął zawartość kasy, uciekł. 8. W kasie były pieniądze, ale w opowiadaniu nie podano ile ich było. 9. Bandyta zaŜądał pieniędzy od właściciela. 10. Opowiadanie dotyczy serii zdarzeń, w których uczestniczą tylko trzy osoby: właściciel sklepu, człowiek, który zaŜądał pieniędzy i policjant. 11. Następujące wydarzenia miały miejsce w opowiadaniu: ktoś zaŜądał pieniędzy, otwarto kasę sklepową, zgarnięto jej zawartość, męŜczyzna wybiegł ze sklepu. PZ Robinns, DeCenzo 2002 Andrzej Marjański (62) CASE – studium przypadku Sprzedawca właśnie zgasił światła w sklepie, kiedy pojawił się jakiś męŜczyzna zaŜądał pieniędzy. Właściciel sklepu otworzył kasę sklepową. MęŜczyzna zgarnął pieniądze i uciekł. Bezzwłocznie powiadomiono o zajściu policjanta. Stwierdzenia dotyczące opowiadania, na które trzeba odpowiedzieć: Prawdziwe, nieprawdziwe lub nie wiadomo. 1. Kiedy właściciel zgasił światła w sklepie, pojawił się jakiś człowiek. F 2. Bandyta był męŜczyzną. P 3. MęŜczyzna nie Ŝądał pieniędzy. F 4. Człowiekiem, który otworzył kasę był właściciel sklepu. P 5. Właściciel sklepu zgarnął zawartość kasy i uciekł. F 6. Ktoś otworzył kasę sklepową. F 7. Kiedy człowiek zaŜądał pieniędzy, zgarnął zawartość kasy, uciekł. P 8. W kasie były pieniądze, ale w opowiadaniu nie podano ile ich było. P 9. Bandyta zaŜądał pieniędzy od właściciela. N 10. Opowiadanie dotyczy serii zdarzeń, w których uczestniczą tylko trzy osoby: właściciel sklepu, człowiek, który zaŜądał pieniędzy i policjant. F 11. Następujące wydarzenia miały miejsce w opowiadaniu: ktoś zaŜądał pieniędzy, otwarto kasę sklepową, zgarnięto jej zawartość, męŜczyzna wybiegł ze sklepu. P PZ Robinns, DeCenzo 2002 30 Andrzej Marjański (62) 61 Polecana literatura Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, PWN, Warszawa. J.D. Antoszkiewicz, Innowacje w firmie – praktyczne metody wprowadzania zmian, Poltext, Warszawa 2008. P.F. Drucker, Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa, 1992. M. Brzozowski, T. Kopczyński, Metody Zarządzania, AE, Poznań 2007. H. Bieniok i zespół, Metody sprawnego zarządzania, Placet, Warszawa 2001. Andrzej Marjański (62) Pytania ? Nie trzeba wiele rozumu, by wszystko zmącić, ale trzeba go mieć duŜo, by wszystko uładzić Monteskiusz amarjanski.swspiz.pl 31
