Slajd 1 - DBM Polska
Transkrypt
Slajd 1 - DBM Polska
KWIECIEŃ 2015 ZMIANA KOMUNIKACJA OUTPLACEMENT LIDERZY i TALENTY MULTIMEDIA Mamy Cię! „Ja już nie wiem, co z nim robić… Dajmy mu coaching.” Często tak zaczyna się droga menedżera do udziału w coachingu. Jej początek to wiedza lub wyobrażenie o nim, utrzymujące się w otoczeniu firmowym bądź u szefa. To swoiste wyobrażenie powiązane z oceną, że menedżer „nie dowozi”: wyniku, standardów pracy, oczekiwań szefa… Zaproszenie do coachingu oznacza wówczas wypowiedziane wprost lub niedopowiedziane ultimatum: „Jesteś pod kreską. Popraw się, albo… dajemy ci coacha. On ci to wyłoży”. Coaching nie jest tu wyjątkiem. Podobnie zawiązują się pomysły na szkolenia. Propozycja złożona w ten sposób w oczach „wybrańców” jest równoznaczna z napiętnowaniem: to ten, który nie daje rady, ma feler, coś z nim jest nie tak. Nie jest to aura sprzyjająca postrzeganiu coachingu i innych form wsparcia jako narzędzi pracy ROZWOJOWEJ. Paradoks opisanej sytuacji polega na tym, że ci, którzy wsparcia potrzebują, są najmniej skłonni się do tego przyznać i – tym bardziej – po nie sięgnąć. W ten sposób energię, którą mogliby zainwestować w umiejętne dążenie do celu, inwestują w tworzenie pozoru umiejętności. Krzysztof Mazur coach Lee Hecht Harrison DBM Jesteś Talentem, ale cicho sza… Renata Tadeusiak Dyrektor TTX Institute Wyobraź sobie, że któregoś dnia otwierasz pocztę firmową i znajdujesz maila z działu HR: „Witaj Drogi Pracowniku! Ruszamy z nowym programem Akademia Rozwoju Osobistego i zapraszamy Cię na pierwsze zajęcia, które odbędą się w dniu... Gratulujemy!“. Jesteś zaskoczony - może ktoś pomylił adres, bo Marek z reklamacji ma podobny i często wpadają ci maile skierowane do niego? Myślisz: zapytam szefa, może to jednak nie pomyłka, może on wie coś więcej. Szef zajęty, ale w końcu znajduje chwilę pomiędzy spotkaniami. Mówi, że słyszał o nowej inicjatywie HR, że gratuluje Ci zaproszenia. Czemu Ty? No przecież jesteś ambitny i zawsze chciałeś się rozwijać, więc korzystaj. W kuchni, podczas lunchu, mówisz o projekcie kolegom, ale okazuje się, że oni maila nie dostali. Ale już słyszeli od innych, że Akademia rusza i też chcieliby skorzystać z tych fajnych szkoleń i okazji do wyjazdów. Program Akademii faktycznie ciekawy, jeździsz na warsztaty, sporo się uczysz, ale nie bardzo wiesz, jak wykorzystać tę wiedzę w codziennej pracy. Nie skarżysz się jednak, w końcu „zawsze chciałeś się rozwijać“... W zespole atmosfera słaba, ciągle Cię nie ma, inni podpytują, co robisz na „tych wyjazdach“ i czemu oni w tym czasie mają więcej pracy. W końcu z lekką ulgą jedziesz na ostatnie warsztaty. Idziesz do szefa podziękować. Tylko dalej zastanawiasz się nad tym, czy rok temu ten mail z zaproszeniem do programu nie był przypadkiem pomyłką. Może powinien go dostać Marek z działu reklamacji...“ Z „utajnianiem“ programów talentowych spotykamy się coraz częściej. Za tym pomysłem kryją się zwykle obawy o rozbudzenie nadmiernych roszczeń uczestników, o pytania o zasady naboru od tych, którzy się „nie załapali“ i o ogólna niechęć przełożonych do jakiegokolwiek angażowania się w projekt. Strategia ta przynosi najczęściej skutki odwrotne do oczekiwań związanych z istotą programów talentowych. I przeczy ich fundamentalnej idei. Czyż stawia się bowiem światło pod korcem? Zatrudnijmy dla odmiany dojrzalszych Uprzedzenia wobec dojrzalszych kandydatów sięgają okresu transformacji ustrojowej. Powstające wtedy firmy, szczególnie te zagraniczne, sięgały po kadry młode, nieskażone pracą epoki socjalizmu. Mimo upływu ćwierćwiecza coś z tego myślenia nadal przetrwało… Dodatkowo dystans do seniorów wypływa z wydawałoby się racjonalnych obaw dotyczących stanu zdrowia, motywacji, gotowości uczenia się, elastyczności, zdolności do współpracy z młodszymi. Towarzysząc osobom z tej grupy wiekowej w przechodzeniu przez zmiany zawodowe widzę, jak rzeczywistość odbiega od rozpowszechnionych wyobrażeń. Zacznijmy od kwestii zdrowotnych - tu same statystyki wykorzystania zwolnień nie potwierdzają obaw pracodawców (raport ZUS/Absencje chorobowe/2013). Jasnym potwierdzeniem motywacji tej grupy jest wytrwałość w poszukiwaniu pracy, pomimo niesprzyjającej im aury. Słuszności podejrzenia o brak elastyczności zaprzeczają nie zawsze łatwe decyzje o dostosowaniu własnych oczekiwań do aktualnych możliwości rynkowych, także w kwestiach płacowych. Podejmowane kursy, szkolenia, studia oraz przypadki zdobywania zupełnie nowych kwalifikacji zaprzeczają teorii, że tej grupie brakuje chęci do rozwoju. Czy w świetle powyższych faktów zmiana nastawienia pracodawców rzeczywiście musi być dopiero „wyegzekwowana” przez zmieniającą się strukturę wiekową pracowników? Wydaje się, że często brakuje jedynie gotowości przełamania stereotypu i odejścia od nawykowego myślenia wynikającego z historii i uprzedzeń. Przecież zasadność opisanych wątpliwości łatwo da się zweryfikować, podejmując więcej decyzji rekrutacyjnych na korzyść dojrzalszych kandydatów. Używając przekory, można by poprosić pracodawców, aby uczciwie przyjrzeli się swojej elastyczności i zdolności uczenia się w zakresie doboru pracowników ze względu na wiek. Niech ta krótka refleksja stanie się impulsem do większego wykorzystywania potencjału osób bardziej zawodowo i życiowo doświadczonych, z korzyścią dla firm. Jacek Zimnicki konsultant kariery Lee Hecht Harrison DBM MEDIA FLASH „Obca ocena pracownika obdarzona ryzykiem” Gazeta Prawna K. Topolska 2015 02 11 Podanie przyczyny zwolnienia pracownika, gdy oficjalnie rozwiązanie umowy następuje z przyczyn leżących po stronie firmy, prowadzi do swego rodzaju paradoksu. W wypowiedzeniu umowy o pracę firma określa, że rozwiązuje ją z przyczyn nieleżących po stronie pracownika, z drugiej strony wskazuje jednak, że jest on „gorszy” lub z jakichś powodów niedopasowany – zwraca uwagę Paweł Gniazdowski, ekspert Lee Hecht Harrison DBM. „Starszy nie znaczy gorszy” Gazeta Wyborcza J. Zimnicki 2015 02 09 Przygotowania do rozmów rekrutacyjnych wzbogać o argumenty, które mogą obalić wątpliwości pracodawcy związane z dojrzałym wiekiem. Zacznij od listy stereotypowych negatywnych wyobrażeń na temat pracowników z twojej grupy wiekowej. Znajdź w swoim doświadczeniu wszelkie dowody na to, że ciebie one nie dotyczą. Jednocześnie uświadom sobie swoje słabsze strony i zweryfikuj postawę – radzi Jacek Zimnicki z LHH DBM. „Firmy częściej kuszą do odejścia” Rzeczpospolita A. Błaszczak 2015 02 09 Program Dobrowolnych Odejść jest nierzadko forpocztą zwolnień grupowych. A wtedy łatwo o faktyczne lub wyobrażone poczucie presji wśród pracowników – jeśli wskazana osoba nie odejdzie sama, to i tak zostanie zwolniona, tyle że z mniejszą odprawą. Podobnie jest, gdy PDO składa się z etapów, a każdy następny oferuje coraz mniejsze odprawy. Jest to wprawdzie zgodne z prawem, ale może wywołać zarzuty o wywieranie presji – mówi Paweł Gniazdowski, szef firmy doradczej Lee Hecht Harrison DBM. TRANSITION&TALENT NEWSLETTER © Copyright Lee Hecht Harrison DBM. Wiadomość została wysłana przez Lee Hecht Harrison DBM. W związku z art. 10 ustawy z dnia 18 lipca 2002 r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz.U. nr 144 poz. 1204) informujemy, że wiadomość została przesłana na niniejszy adres zgodnie z wyrażoną przez Państwa zgodą. Zgoda na otrzymywanie niezamówionych informacji handlowych może być odwołana w każdym czasie poprzez wysłanie maila z adresu, którego użyto podczas definiowania subskrypcji z tytułem „rezygnacja” na adres [email protected]