czytaj więcej

MAJ 2015
ZMIANA
KOMUNIKACJA
OUTPLACEMENT
LIDERZY i TALENTY
MULTIMEDIA
Etatowy przedsiębiorca
Czy były przedsiębiorca to dobry materiał na etatowego pracownika?
Z jednej strony biznesowy epizod w życiorysie może być obietnicą jeszcze
większej samodzielności i odpowiedzialności. Z drugiej pracodawcy
obawiają się czy ten, który do tej pory był sobie „sterem, żeglarzem,
okrętem” będzie w stanie podporządkować się organizacyjnemu
reżimowi i zwierzchności niejednokrotnie kilku szefów.
Pozostaje również całkiem pragmatyczna obawa przed wykorzystywaniem
czasu pracy na dalsze zajmowanie się własnym biznesem. Według Eurostatu
ponad milion Polaków pracuje dziś w przynajmniej 2 miejscach. Nie wiadomo,
ilu ma etat i prowadzi jednocześnie własną firmę. Wielu odnajduje się na nowej
drodze, inni szybko kończą eksperyment z własnym biznesem. Niekoniecznie
wiąże się to z brakiem cierpliwości czy przychodów. Czasem po prostu trudno
wyobrazić sobie, jak zmieni się nasze życie w momencie prowadzenia własnej
działalności i na ile będzie nam to odpowiadać.
„A jednak kocham Cię, korporacjo, a kochanie moje to rozstania i powroty” zanuci
niejeden z przedsiębiorców podejmujących znów decyzję o etacie.
Magdalena Kołodkiewicz
konsultant, coach
Lee Hecht Harrison DBM
Etatowy przedsiębiorca c.d.
„Pojawiasz się i znikasz” - odpowie pracodawca, a potem weźmie pod uwagę:
- jakie motywy stoją za taką decyzją? czy to motywacja bardziej „od” („nie powiodło
mi się”) czy „do”? (brakuje mi zespołu, zarządzania dużą grupą ludzi,
międzynarodowego środowiska, prestiżu związanego z nazwą stanowiska itp.)
- jak duża była firma i co się z nią stało? czy zarządzanie przejął ktoś z rodziny?
(wtedy zapewne pracownik nadal będzie angażowany w jej prowadzenie)
- jak silna jest potrzeba niezależności danej osoby?
- jaka była historia współpracy z byłymi szefami lub/i kluczowymi klientami?
Na co zaś może liczyć pracodawca, zatrudniający byłego przedsiębiorcę?
- umiejętność angażowania zasobów i nastawienie na optymalizację kosztów,
- odwagę i zdolność do wyznaczania celów oraz inspirowania innych,
- samodzielność i wytrwałość w realizacji zadań,
- kreatywność,
- niejednokrotnie większą lojalność i docenienie pozapłacowych benefitów, o które
we własnej firmie przedsiębiorca musiał zadbać sam, a wartości których
w poprzednim, „etatowym życiu”, nie dostrzegał.
Wracający na łono organizacji mogą okazać się nie tyle „córkami i synami
marnotrawnymi”, ale pracownikami nowej kategorii: „etatowymi przedsiębiorcami”,
doskonale sprawdzającymi się w płaskich organizacjach sieciowych XXI wieku:
samosterownymi, adaptacyjnymi, innowacyjnymi i przedsiębiorczymi „mikrofirmami” działającymi w obrębie firm „makro”. (por. model kompetencji Advisio
na podstawie Cz. Sikorski)
Przestać tyle gadać
„Chcemy, by nasi pracownicy brali odpowiedzialność za swoje obszary biznesowe
oraz by z większą aktywnością poszukiwali rozwiązań pojawiających się problemów”
- to postulat coraz częściej artykułowany zwłaszcza w „dojrzałych” kulturowo
organizacjach. Jak by nie podejść do tego wyzwania - finalnie problem sprowadza się
do technik i umiejętności coachingowych, które będą mogli wykorzystać
w codziennej pracy menedżerowie. A jak z tą codzienną pracą jest, widzę to po sobie.
Gdy po integracji DBM z Lee Hecht Harrison pojawiło się w naszej firmie kilka
nowych narzędzi coachingowych zacząłem testy „na żywym organizmie” czyli na
sobie. Szczególnie fajnie wyglądał Results Based Coaching - model z sześcioma
praktykami coachingowymi do praktycznego wykorzystania w biznesie.
Jedną z nich jest Ask, Don’t Tell. Kiedy rozłożyłem tę zasadę na czynniki pierwsze,
to przede wszystkim uświadomiłem sobie, jak trudno jest czasem wyhamować
w dzieleniu się wiedzą i inspirowania członków zespołu bazując na swoim story
telling (osobiście nie lubię słyszeć tego samego, co Pan Młody w „Weselu”, a zdarzało
mi się to nie raz). Dla niereformowalnych gaduł zadawać pytania, gryźć się w język
i co rusz milknąć, by słuchać, to spore wyzwanie. Gdy się jednak uda, to okazuje się,
że uważne słuchanie odpowiedzi wprowadza dialog na poziom, jaki dotąd nie był
eksplorowany. Niby banalnie proste, ale aż tak proste, że zwykle bardzo trudno na to
wpaść.
Jacek Puszakowski
Sales Manager
Lee Hecht Harrison DBM
Oby więcej nas
Podczas Europejskiego Kongresu Gospodarczego w Katowicach otrzymaliśmy
Złoty Certyfikat Rzetelności. To forma uznania dla firm, które w swojej
działalności wyróżniają się wysokimi standardami przy prowadzeniu
działalności, rzetelnie wywiązując się z zawartych ze swoimi klientami umów,
dbałością o jakość współpracy z dostawcami (nie zalegają z płatnościami)
oraz terminowo wywiązują się z innych obowiązków płatniczych. Dodatkowo
zobowiązują się do przestrzegania Kodeksu Etycznego Firm, co jest weryfikowane
przez Dział Kontroli Jakości Rzetelnej Firmy, organizatora projektu.
Zatem nasza uczciwość i odpowiedzialność
w prowadzeniu biznesu została oficjalnie potwierdzona.
O braku specjalistów w automoto
Dyskusje wokół luki kompetencyjnej wynikającej z braku szkół zawodowych
w Polsce zdominowały pierwszą konferencję zorganizowaną przez Forum HR
dla branży automoto 5 i 6 maja w Bielsku-Białej. Czołowe firmy: TRW, Wabco,
Nexteer i Toyota wymieniały się doświadczeniami związanymi z angażowaniem
pracowników oraz budowaniem kadry specjalistów. TTX Institute zdawał relację
z programu rozwojowego realizowanego dla TRW, który spełnił nie tylko funkcję
retencyjną, ale również zaangażował kadrę menedżerską w rozwój kluczowych
pracowników.
MEDIA FLASH
„Interim Manager - rola dla odważnych”
Rzeczpospolita
A.Błaszczak
2015 03 11
Około 20-30 proc. menedżerów wyższego szczebla jest otwartych albo z czasem przekonuje się do takiej pracy.
Kolejne 10-15 proc. akceptuje je jako pomostowe zajęcie, na czas szukania stałej pracy. IM musi umieć funkcjonować
w strukturach firmy i szybko się w nich odnaleźć. Powinien też mieć dobrze rozwinięte umiejętności autopromocji,
zarządzania relacją - ze swoim „sponsorem" w organizacji i umieć pracować pod presją czasu i trudnych wyzwań,
także ludzkich – podsumowuje Marta Staszewska, konsultantka LHH DBM.
„Zmieniamy zawód”
Gazeta Ubezpieczeniowa
M.Śliperski
2015 03 10
Prognozy oparte na doświadczeniach rynku amerykańskiego sugerują, że w przyszłości większość pracowników
będzie musiała zmieniać zawód pięciokrotnie w trakcie życia zawodowego. Tymczasem w Polsce można odnieść
wrażenie, że ludzie też stają się bardziej świadomi i odważniejsi w swych dążeniach do rozwoju i spełnienia
zawodowego - twierdzi Jacek Zimnicki, konsultant kariery w programach outplacementowych LHH DBM Polska.
„Outplacement dla menedżera”
Puls HR
J.Koc
2015 02 24
W Polsce firmy nadal wykazują chęć pomocy osobie odchodzącej jako nadrzędną. Tym bardziej, że zmiany
w strukturach kierowniczych wynikają w ostatnich latach najczęściej bezpośrednio z przyczyn biznesowych, zmian
modeli i dostosowywania się organizacji do nowych realiów. W znaczącej większości nie dotyczą zatem oceny jakości
i skuteczności pracy menedżera – objaśnia Łukasz Gajek z Lee Hecht Harrison DBM Polska.
TRANSITION&TALENT NEWSLETTER © Copyright Lee Hecht Harrison DBM. Wiadomość została wysłana przez Lee Hecht Harrison DBM. W związku z art. 10 ustawy z dnia 18 lipca
2002 r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz.U. nr 144 poz. 1204) informujemy, że wiadomość została przesłana na niniejszy adres zgodnie z wyrażoną przez Państwa zgodą.
Zgoda na otrzymywanie niezamówionych informacji handlowych może być odwołana w każdym czasie poprzez wysłanie maila z adresu, którego użyto podczas definiowania subskrypcji
z tytułem „rezygnacja” na adres [email protected]