bez samoświadomości

WYWIAD NUMERU
INTELIGENCJA
bez samoświadomości
Dr hab. Krzysztof Mudyń
pracuje w Instytucie Psychologii Stosowanej UJ, kierując Zakładem Badań Podstawowych
w Psychologii, co dobrze koresponduje z jego inklinacjami
do problemów podstawowych,
które zwykle okazywały się pytaniami transdyscyplinarnymi.
Bodaj najbardziej centralny
wątek jego zainteresowań badawczych wiąże się z pytaniem:
Co dla kogo jest rzeczywiste?
Wyrazem tego są zwłaszcza dwie
ostatnie publikacje książkowe,
tj. „W poszukiwaniu prywatnych orientacji ontologicznych...” (Wyd. UJ, 2007) oraz
„Rzeczywiste-nierzeczywiste.
Podręcznik metody RN-02 do
badania orientacji życiowych”
(Vesalius, 2010). Rzeczona metoda opiera się na niezbyt oczywistym założeniu, iż to co jest
dla nas (naj)ważniejsze, wydaje
się nam – po prostu – bardziej
rzeczywiste.
z dr. hab. Krzysztofem Mudyniem, Kierownikiem Zakładu Badań
Podstawowych w Psychologii w Instytucie Psychologii Stosowanej UJ,
rozmawia Iwona Sołtysińska
8
knowhow
numer 6/2011
Inteligencja bez samoświadomości - rozmowa z dr. hab. Krzysztofem Mudyniem
Iwona Sołtysińska: Co się zmienia, gdy patrzymy na
rzeczywistość systemowo?
nieokreśloności, ponieważ nie możemy przewidzieć, co
się wydarzy w przyszłości.
Krzysztof Mudyń: Myślenie systemowe uwrażliwia
nas na dostrzeganie relacji pomiędzy różnymi zdarzeniami
i obiektami, które normalnie jesteśmy skłonni traktować
jako rzeczy same w sobie, jako twory raczej autonomiczne.
Mamy skłonność, aby to, co udaje się wyodrębnić percepcyjnie, traktować jako pewne skończone całości. Natomiast
powiązanie dwóch różnych obiektów, dwóch różnych osób
albo dwóch różnych zdarzeń jako współzależnych, wpływających na siebie, jest o wiele trudniejsze. Pewna wprawa
w myśleniu systemowym sprawia, że zaczynamy dostrzegać
takie relacje i przywiązywać do nich większa wagę.
Warto w tym miejscu przypomnieć dyskusje toczone w kontekście ostatniej powodzi w Polsce. Do pewnego
momentu ogólny ton dyskursu zdominowany był przez
argumenty dowodzące, że rzeki nie są wystarczająco uregulowane, wały nie dość solidne, a zbiorniki retencyjne
nie dość obszerne. Do jednego z programów publicystycznych zaproszono eksperta-praktyka o wykształceniu geologiczno-hydrologicznym. Jego punkt widzenia okazał się
diametralnie różny od dotychczasowych komentarzy.
Zauważył , ku zdziwieniu rozmówcy, że wody, podobnie
jak innych żywiołów, nie da się kontrolować w sensie dosłownym i żadne zabezpieczenia oraz regulacje rzek nie
mogą dać gwarancji na przyszłość. Twierdził ponadto,
iż obecnie odchodzi się już od tego typu technicznych
(a zarazem sztucznych) rozwiązań, ponieważ sprawdzają
się one tylko w przypadku niewielkich zalań. Jeśli natomiast mamy do czynienia z większymi powodziami, pozostaje nam jedynie brak interwencji. Wiemy bowiem,
iż istnieją tereny, położone w dolinach rzek, które są regularnie zalewane. Z szacunku do siły żywiołu na tych obszarach nie buduje się osiedli ani fabryk.
Spójrzmy na rzeczy bardziej podstawowe. Czym
charakteryzuje się systemowy proces myślenia?
To, o czym Pan mówi, budzi pewną wątpliwość...
Jakie są korzyści z myślenia systemowego, skoro de facto
z tej perspektywy rzeczywistość staje się jeszcze bardziej
złożona i myśli się trudniej? Jakie możliwości otwiera
myślenie systemowe?
Myślenie systemowe jest dobrym punktem wyjścia
do współpracy interdyscyplinarnej oraz realizacji projektów, w których uczestniczą ludzie o odmiennych profilach wykształcenia, rożnych doświadczeniach i punktach
widzenia. Podobnie jak cybernetyka, podejście to dostarcza pojęć transdyscyplinarnych, wystarczająco ogólnych
i niespecyficznych, które mogą stanowić dobrą płaszczyznę porozumiewania się ze sobą tzw. wąskich specjalistów.
Język potoczny nie jest bowiem wystarczającą płaszczyzną komunikacji w odniesieniu do złożonych problemów
i skomplikowanych projektów. Matematyka zaś jest wprawdzie językiem uniwersalnym, lecz nazbyt wyrafinowanym,
by stanowić jedyną wspólną płaszczyznę w dyskursie
z laikami. Poza tym podejście systemowe zmusza nas do
respektowania ograniczeń poznawczych wynikających ze
złożoności i dynamiki zjawisk. Formułując długoterminowe cele, powinniśmy zawsze zakładać znaczny margines
kwartalnik Wszechnicy UJ
Ogólnie można powiedzieć, że myślimy bardzo niechętnie. Jeżeli jednak już to robimy, wydaje się, że w sposób bardziej systemowy, konfrontujemy się z problemami,
które bezpośrednio się wiążą z naszymi dotychczasowymi
doświadczeniami osobistymi lub zawodowymi. Ważne
jest, czy się mierzymy z problemem, o którym wiemy coś
w oparciu o bezpośrednie doświadczenie, a nie jedynie
z drugiej czy z trzeciej ręki.
Dlaczego to jest istotne?
Ponieważ wszystkie działania praktyczne (przynajmniej na płaszczyźnie intuicyjnej) zmuszają nas do
uwzględnienia faktu, iż rzeczywistość działa systemowo pociąg może się spóźnić, a pogody nie można przewidzieć.
Działania praktyczne wymuszają na nas pewien margines plastyczności, przyzwyczajają do nieprzewidywalności, do tego,
że nie wszystko jest możliwe. Uświadamiają nam również
braki naszej wiedzy oraz sprzyjają powstawaniu tzw. wiedzy
negatywnej, czyli wiedzy o tym, czego jeszcze nie wiemy.
Znaczyłoby to, że doświadczenie w danym obszarze
niejako siłą rzeczy skłania mnie do bardziej systemowego myślenia o tym zagadnieniu. Jeśli znam coś z teorii,
mam skłonność do bardziej jednotorowego myślenia.
Jeśli coś znamy z drugiej ręki lub z literatury lub dysponujemy tzw. wiedzą zimną, wówczas jesteśmy narażeni
na niebezpieczeństwo stereotypizacji lub idealizacji. Często
jesteśmy również skłonni zakładać, iż różne aspekty czy
obszary rzeczywistości zachowują się w sposób modelowy
i bardzo się dziwimy, jeśli okazuje się, że bywa inaczej. Jesteśmy skonfundowani, rozczarowani i zagubieni.
wo?
W jakich jeszcze okolicznościach myślimy systemo-
Myślimy systemowo, jeśli musimy podjąć ważną decyzję, której konsekwencje będą dotyczyć nas osobiście.
Nie sprowadza się to do napisania artykułu czy uczynienia
z problemu tematu do konwersacji. Oznacza to, że oczekujemy sprzężenia zwrotnego i to nie tylko w sensie informacyjno-poznawczym, lecz także w sensie finansowym,
zdrowotnym lub każdym innym, odnoszącym się do którejś z wartości, zakotwiczonej w naszym systemie wartości.
Załóżmy, że zastanawiamy się nad zmianą pracy. Ponieważ
konsekwencje owej decyzji w pierwszej kolejności będziemy ponosić my sami, podchodzimy do danej sprawy z odpowiednią dozą ostrożności, uwzględniamy różne punkty
widzenia, konsultujemy się, próbujemy pozyskać dodatkowe informacje, itd. Na pewno nie podejmujemy tej decyzji
pochopnie. Warunek ten ma właściwie charakter bardziej
motywacyjny niż intelektualny, ale jest bardzo ważny.
Jeżeli zastosujemy ten tok myślenia do pracy z organizacją, czy konsultant lub ekspert powinien uwzględ-
knowhow
9
W Y W I A D
N U M E R U
niać perspektywę wybranego członka systemu i to, jakie
będą konsekwencje danej decyzji właśnie dla tej osoby?
Owszem, uważam również, iż konsultant lub ekspert,
który wdraża własne propozycje, powinien odpowiadać
za swoje działania. Jeżeli zatem realizacja jego projektu zakończy się fiaskiem, nie powinien otrzymać wynagrodzenia, lecz ponieść finansowe konsekwencje swoich decyzji.
Sytuacja, w której menedżerowie wyższego szczebla, odpowiadają za funkcjonowanie firmy lub instytucji, pobierając nierzadko dość wygórowane honoraria, niezależnie
od tego, jakie są konsekwencje ich decyzji, jest asystemowa
i demoralizująca.
Czy są jeszcze jakieś inne wyznaczniki myślenia
systemowego?
Tak, przejawem myślenia systemowego jest uwzględnianie szerszego kontekstu interesujących nas zjawisk,
a szczególnie sprzężeń zwrotnych oraz tolerowanie i niejako „programowe” uwzględnianie niekompletności naszej
wiedzy.
Z tego, co powiedzieliśmy dotychczas, wynika, że
dla konsultantów, trenerów, coachów i wszystkich osób
pracujących z organizacjami czy większymi zbiorowościami, myślenie systemowe jest niezbędnym narzędziem.
A przynajmniej powinno być. Zauważmy jednak, że
jest to nie tyle „narzędzie”, co raczej sposób lub „styl myślenia”. Jeśli osoby te są w stałym kontakcie z różnymi organizacjami, mają dobrą okazję, by - zwłaszcza na poziomie
intuicyjnym - uczyć się elementów myślenia systemowego. Wiedza ta może przejawiać się w sposobie reagowania
na nowe sytuacje, w większej plastyczności, być może też
w większej tolerancji dla niepewności, opieraniu się na intuicji, ponieważ bardzo często to jedyne wyjście, gdy zawodzą sztywne algorytmy albo gdy ich po prostu nie ma.
A skąd się wzięło systemowe myślenie o ludziach
i organizacjach, które mają być efektywne w zarządzaniu?
Zarządzanie organizacjami jest obszarem, w którym
nie sposób sensownie reagować, działając asystemowo, czyli trzymając się wąskiej perspektywy wynikającej wyłącznie
z naszego pojedynczego doświadczenia, wykształcenia lub
pozycji, jaką zajmujemy w strukturze organizacyjnej. Można by się posilić pewnymi ogólnymi warunkami dobrego
funkcjonowania systemu złożonego, niezależnie od tego,
czy mamy do czynienia z organizacjami typu przedsiębiorstwo, organizacja pozarządowa czy uczelnia, lokalna społeczność czy nieformalna grupa... Pewne reguły istnieją...
...lecz są po prostu wspólne...
Tak. Należy na przykład zapobiegać nadmiernej hierarchizacji w odniesieniu do kompetencji, uprawnień oraz
przepływu informacji. Hierarchizacja w jakimś zakresie
jest oczywiście nieunikniona, ale dobrze jest, jeśli ma ona
charakter dynamiczny i jeżeli istnieje wiele ośrodków de-
10
knowhow
cyzyjnych. Lepszą organizację, zgodnie z duchem myślenia
systemowego, można poznać po przepływach informacji.
Informacje powinny się rozchodzić we wszystkich kierunkach. Ich przepływ powinien zakładać sprzężenie zwrotne,
na przykład jeśli nawet mamy do czynienia z informacją
„góra-dół” typu polecenie służbowe, na tym nie powinno
się kończyć. Po niej następować powinna reakcja, choćby
w najprostszej wersji - „dostałem, potwierdzam, zrobię na
pojutrze” albo „nie wiem, jak to zrobić”.
Albo „myślę o tym inaczej”...
Właśnie. A zatem dbałość o gęstą sieć sprzężeń zwrotnych dotyczących zarówno relacji z otoczeniem danej instytucji, jak również tego, co się dzieje, procesów, które
zachodzą pomiędzy poszczególnymi działami, komórkami
czy poziomami.
Jakie zjawiska i fakty stają się szczególnie widoczne,
jeśli popatrzymy na organizację systemowo?
Jeżeli spojrzymy na organizację systemowo, zauważymy, że radzi ona sobie ze zmianami w otoczeniu i szybko na nie reaguje. Dostrzeżemy również, jaki okres czasu
zwykle upływa pomiędzy tym, co się wydarzy albo zmieni
w jednym dziale organizacji – wszystko jedno, czy w sposób
zamierzony czy niezamierzony – a momentem, gdy to wydarzenie wpłynie na funkcjonowanie pozostałych jej części.
Bardzo klarowne.
W dalszej kolejności nasuwa się pytanie o stopień autonomii poszczególnych elementów systemu. Autonomia
ta nie powinna być ani za duża, ani za mała. Można sobie
wyobrazić sytuację, w której na co dzień stopień autonomii poszczególnych podsystemów jest dość duży, ale np. raz
w tygodniu następuje faza integracji, pewna forma synchronizacji, dzielenia się informacjami, ustaleniami, itd.
Spojrzenie systemowe uwypukla też relacje organizacji
z bezpośrednim otoczeniem, czyli z tymi elementami, które nie należą do niej bezpośrednio, ale z którymi pozostaje
w związkach (kooperanci, współpracownicy, klienci, itd.).
Warto również uwzględnić potencjalnie otoczenie wynikające na przykład z lokalizacji administracyjno-przestrzennej danej firmy w określonej społeczności czy regionie.
Kontekst społeczno-instytucjonalny jest istotny dla organizacji. Rodzi się też pytanie, czy relacje z otoczeniem są
głównie wymuszane bieżącą sytuacją (w sensie przepisów,
szeroko rozumianych zachowań interesariuszy), czy też są
budowane proaktywnie – z wyprzedzeniem.
Niezwykle istotny w systemowym przyglądaniu się
organizacji jest parametr czasu.
Czas zasługuje na więcej uwagi. Najważniejsze jest
chyba to, że różne systemy mają swój własny, niejako systemowy czas oraz funkcjonują w typowym dla siebie rytmie.
Porządek zegarowo–kalendarzowy jest oczywiście wiążący, ale warto bliżej się przyjrzeć czasowi typowemu dla
poszczególnych systemów - ile trwa przesłanie informacji,
ile czasu zajmuje załatwienie rutynowej sprawy w obrębie
struktury organizacyjnej, jaki margines czasowy uwzględnumer 6/2011
Inteligencja bez samoświadomości - rozmowa z dr. hab. Krzysztofem Mudyniem
wego nie wszystkim do końca można zarządzać w sposób
instrumentalny i dosłowny. Niezbędnym dopełnieniem
(a niekiedy wręcz alternatywą) różnych procedur zarządzania jest stwarzanie warunków do tego, aby rzeczy się działy,
procesy zachodziły a informacje nie były blokowane i przepływały we wszystkich kierunkach na zasadzie sprzężeń
zwrotnych. Ograniczony interwencjonizm i ograniczona
kontrola są zatem wskazane. Trzeba zaakceptować ograniczoną skuteczność algorytmów, procedur i kontroli rozumianej w sposób dosłowny. Na ogół „system wie lepiej”
niż najmądrzejszy menedżer, ponieważ uwzględnia szereg
informacji, których wyartykułowanie, ustandaryzowanie
i wprowadzenie do odpowiedniego programu komputerowego zajęłoby zbyt wiele czasu.
W tym kontekście łatwo zrozumieć rosnącą popularność takich rozwiązań, jak zarządzanie partycypacyjne, metodologia Kaisen czy wręcz tworzenie stanowisk
pracy do myślenia i generowania rozwiązań, które mają
faktycznie powstawać w różnych miejscach organizacji.
Myślenie przestaje być wyłącznie domeną osób zarządzających, stając się właściwością całego systemu.
nia się przy planowaniu i w końcu jaki jest horyzont czasowy w przypadku odroczonych konsekwencji działań
podejmowanych przez organizację w jej otoczeniu lub we
własnych strukturach. Warto zastanowić się również, czy na
co dzień pamięta się o tym, że konsekwencje wielu działań
mogą pojawić się dopiero po okresie dłuższego moratorium
lub na zasadzie kumulacji. Spróbujmy zobrazować ów przykład przy pomocy metafory. W Polsce rolnicy zasadniczo
obsiewają swoje pola jesienią. Jeśli śnieg szybko spadnie,
nie widać żadnych skutków ich działań, przez kilka miesięcy się nic nie dzieje. Nikt nie rozdziera szat i nie jest z tego
powodu rozczarowany. W zarządzaniu wiele konsekwencji, pożądanych i niepożądanych, też się pojawia z dużym
opóźnieniem.
To rzeczywiście bardzo ciekawe. W kontekście kultury organizacji myśli się o zjawiskach, które siłą rzeczy
są „rozsiane” systemowo, nie dotyczą jednej osoby, lecz
pewnych całości. Przychodzą mi do głowy sprawy związane z rozliczaniem rezultatów projektów, które prowadzi się np. w obszarze HR. Nie jest to wcale oczywiste,
jeśli uwzględnimy systemowość.
Owszem. Przyjrzyjmy się wspomnianej kwestii rozliczania projektów. Zgodnie z duchem podejścia systemo-
kwartalnik Wszechnicy UJ
Tak, mam wrażenie, że zaczynamy się rozgrzewać...
Faktycznie, należy przyjąć, że każdy system jest wyposażony w zdolności samoregulacyjne, czy tego chcemy, czy nie.
W związku z tym nadmiar kontroli i interwencji oczywiście zaburza jego funkcjonowanie. Nawet jeżeli uda nam się
uzyskać jeden z zamierzonych efektów, można oczekiwać,
iż za sprawą korekcyjnych mechanizmów regulacyjnych
(obecnych w każdym złożonym systemie), pojawią się różne inne, niepożądane skutki. Ten pochopny interwencjonizm trzeba w jakiś sposób neutralizować. Z samoregulacji
zaś wynika mądrość systemu, czyli teza, że system jest z reguły mądrzejszy niż najmądrzejszy menedżer, który próbuje to wszystko objąć swoim umysłem.
Bywają takie momenty, kiedy niezbędne są zmiany,
choć system ich nie zakłada. Dana osoba lub organizacja pragnie zrealizować pewien cel, ale bez coacha lub
- w przypadku organizacji – bez konsultanta nie jest
w stanie tego zrobić. Konsultant lub osoba z zewnątrz
wprowadza do systemu znaczące zmiany.
Myślę, że katalizującą rolę takiej osoby można wyprowadzić z zasady wielo-perspektywiczności poznania.
W większości sytuacji patrzymy na różne rzeczy z punktu widzenia, do którego jesteśmy bardzo przywiązani.
Aby wymyślić coś nowego lub spojrzeć na tę sytuację inaczej, a co za tym idzie, dostrzec nowe możliwości – potrzebne jest nałożenie kilku perspektyw. Staje się to możliwe
właśnie dzięki pojawieniu się osób/osoby z zewnątrz. Nie
musi to być oczywiście konsultant, równie dobrze może to
być przypadkowa osoba.
Ekspert lub gość, tak?
Tak. Osoba z zewnątrz zawsze wnosi nową perspektywę. Często dziwią ją kwestie, do których członkowie organizacji zdołali przywyknąć.
knowhow
11
W Y W I A D
N U M E R U
Czyli w codziennym funkcjonowaniu system jest
dla siebie przezroczysty? Myślę też o systemie rodzinnym. Pewne rzeczy są niewidzialne dla osób zanurzonych w systemie i pojawiają się dopiero w kontakcie
z osobą z zewnątrz.
Zgadza się. To się trochę zmienia w sytuacjach konfliktu, ale w obliczu konfliktowej konfrontacji nie ma gotowości do przyjmowania odmiennych perspektyw.
Na czym polegałaby interwencja systemowa? Jaka
jest różnica między konsultantem, który doradza systemowo a specjalistą do spraw jakości w danym obszarze,
sugerującym niesystemowe rozwiązania?
Niesystemowe działanie podjąłby konsultant, który po
rozmowie z zarządem byłby przekonany, iż zdobył całościowy obraz sytuacji i na tym by poprzestał. Odmiennym
punktem wyjścia – poniekąd oczywistym – byłoby skonfrontowanie celów, które mają poszczególne podsystemy tej
organizacji.
Warto zatem popatrzeć na sytuację z różnych perspektyw.
Tak. Należy na nią spojrzeć przez pryzmat każdego poziomu organizacyjnego i każdego działu. Trzeba się dowiedzieć, jak daną sytuację widzą inni, jakie mają argumenty
i kontrargumenty w danej kwestii. Następnie należy skonfrontować te stanowiska, najlepiej angażując wszystkich zainteresowanych. W ten sposób dowiadujemy się, jak ludzie
będą reagować na ewentualne zmiany. Często w takich okolicznościach poznajemy ich motywacje. Możemy również
natrafić na sprzeciw lub chęć kooperacji.
Najważniejsza zatem jest rozmowa z wszystkimi
ogniwami systemu…
Owszem, jest to bardzo potrzebne, choć może się
wydawać kłopotliwe. Najlepiej byłoby stworzyć sytuację,
w której na projekt mogłyby spojrzeć wszystkie struktury.
Interesariuszy?
Tak. Należałoby poszukać wspólnego rozwiązania,
które byłoby akceptowalne dla wszystkich. I nie pod presją
zwolnień.
Bertalanffy, klasyk ogólnej teorii systemów, zaproponował podział, który jest bardzo trafny. Wziął pod lupę małe
grupy specjalistów (specialists) i tak zwanych generalistów
(generalists). Ci ostatni byli kimś w rodzaju programowych
i metodycznych dyletantów, ćwiczących się w integrowaniu wiedzy pochodzącej z wszelkich możliwych obszarów
(dziedzin) i uzyskiwanej wszelkimi możliwymi metodami.
Osoby te pełniły ważną funkcję mediatorów czy też translatorów i transmiterów wiedzy pomiędzy przedstawicielami
różnych wąskich dyscyplin.
Osoby myślące całościowo? Rozumiem, że określenie „dyletanci” ma wydźwięk nie tyle pejoratywny,
co raczej opisowy.
Tak, metodyczni dyletanci. Można powiedzieć, że
specjalizują się w uogólnianiu oraz integrowaniu tego, co
w pewnych dyscyplinach jest kwestią oczywistą, a dla
przedstawicieli innych dziedzin - czymś całkiem nowym
i odkrywczym.
Podejście analityczne jest natomiast wypracowaniem rozwiązań w wąskich dziedzinach.
Tak, i to najlepiej w ramach twardej metodologii, która
prowadzi badaczy do mocno kontrolowanych warunków
eksperymentalnych. Podejście systemowe jest pewnym
antidotum na nadmiar specjalistycznej wiedzy i informacji, które niekoniecznie nazwalibyśmy wiedzą. Minusem
podejścia systemowego jest to, że systemowych aspektów
rzeczywistości nie można badać w ramach dominującego
paradygmatu, wypracowanego kiedyś przez tzw. nauki ścisłe do badania innego typu problemów. Z drugiej zaś strony, niesłychany rozwój elektroniki i komputerów (zwanych
kiedyś „mózgami elektronowymi”), umożliwia stosowanie
metod symulacyjnych w badaniu systemów złożonych, co
jeszcze nie tak dawno nie było możliwe. De facto mamy do
czynienia z dwoma komplementarnymi podejściami (paradygmatami). Ważne jest, aby informacje pozyskiwane
w odmienny sposób, a nawet w oparciu o odmienne założenia o naturze rzeczywistości, bywały jak najczęściej
wykorzystywane w tym samym czasie i miejscu, tj. przy podejmowaniu tych samych ważnych decyzji.
Dziękuję za rozmowę.
Co jeszcze wyznaczałoby interwencję systemową?
Poszukiwanie swego rodzaju ubocznych, pośrednich
konsekwencji podejmowanych działań, co wiąże się też
z kosztami. Uważam jednak, iż należy dołożyć wszelkich starań, aby większość uznała konieczność zmian i włączyła się
w ich realizację. Przekonanie o sensowności proponowanych działań rodzi specyficzne konsekwencje behawioralne
i psychologiczne. Ludzie inaczej reagują, gdy mają poczucie,
że pytano ich o zdanie oraz że brali udział w podejmowaniu
decyzji, inaczej zaś kiedy zostają jedynie poinformowani
o tej samej decyzji.
Dla równowagi należy podkreślić, że podejście czy
myślenie systemowe nie może zastąpić wiedzy i umiejętności specjalistycznych. Nawiasem mówiąc, Ludwig von
12
knowhow
Iwona Sołtysińska - psycholog, trener i konsultant zarządzania (certyfikat wydany przez
Edexcel International), coach (certyfikat
International Coaching Community). Kierownik Pracowni Standardów Kształcenia Wszechnicy UJ. Zastępca Kierownika Wszechnicy UJ
ds. merytorycznych. Od kilkunastu lat doradza
i prowadzi szkolenia dla pracowników z różnych
szczebli organizacji. Posiada również bogate
doświadczenie w zakresie facylitacji pracy warsztatowej i moderowania
grup twórczego rozwiązywania problemów. Specjalizuje się w projektach
rozwijających kompetencje tych, których zadaniem jest rozwijanie innych: trenerów, menedżerów, coachów. Współautorka książki “Szkolenia
pracowników a rozwój organizacji”, stanowiącej kompendium wiedzy
z zakresu tworzenia polityki szkoleniowej, projektowania, przeprowadzania
i oceny szkoleń w oparciu o kompetencje.
numer 6/2011