Brief_Zarzadzanie strategiczne w polaczeniu z zarzadzaniem

Zarządzanie strategiczne
w połączeniu z zarządzaniem
przez Jakość gwarancją rozwoju
organizacji w stale zmieniającym
się otoczeniu biznesowym
Teoria zarządzania strategicznego i zarządzania przez Jakość jest
teoretycznie prosta i powszechnie znana wśród kierownictwa.
Kiedy rozglądam się jednak wokół, wręcz automatycznie nasuwa
mi się pytanie, ile firm na rynku stosuje ją w praktyce?
S
tosować to nie wszystko, ale wdrożyć
i uzyskać dzięki temu wymierne korzyści w postaci: zwiększenia liczby Klientów, powiększenia dochodów, poprawy wyników finansowych, a także tego, co niejednokrotnie
pomijamy, wzrostu poziomu satysfakcji a wręcz
dumy pracowników z pracy w firmie. Jeśli mówimy o jakości czy strategii, nie da się pominąć faktu, że wszystkie dobra, które firma wytwarza jako efekt jakiegokolwiek zarządzania,
służą zaspokajaniu potrzeb Klientów dzięki
wiedzy, świadomości, zaangażowaniu i kulturze pracowników na wszystkich szczeblach.
Twórca Zarządzania przez Jakość uważany
do dziś za Ojca-Stwórcę teorii jakości dr Edward
Deming, wygłosił na ten temat 14 tez. Zawarł
w nich, jak w pigułce, kwintesencję istoty zarządzania, dając proste wskazówki zarządzającym firmami, jak mają prowadzić swoje organizacje do sukcesu, na co zwracać uwagę,
a czego się wystrzegać.
Fundamentem teorii Deminga było przekonanie, iż w amerykańskim modelu zarządzania popełniono błąd w jednym, podstawowym obszarze – lokując przyczyny słabej
jakości po stronie pracowników. Tymczasem
jest ona wynikiem złego zarządzania systemem ciągłych usprawnień. Wydawać by się
mogło, że to stwierdzenie jest powszechnie
znane, jednak pomimo upływu lat od publikacji „tez”, wielu menedżerów działa tak, jakby nie rozumiała lub nie chciała dostrzec
istoty problemu.
30
Ktoś może się zastanawiać, w jaki sposób można połączyć te dwa podejścia do
zarządzania: strategiczne i oparte na jakości. Jako wieloletni praktyk odpowiedzialny
za utrzymanie oraz poprawę jakości w jednym z amerykańskich banków doświadczyłam nie raz, że żadnego projektu nie da się
POZOSTAJE JEDNAK
NIEZMIENNE
I FUNDAMENTALNE
PYTANIE, JAKĄ LUB JAKIE
DECYZJE PODJĄĆ, ABY
STWORZYĆ UNIKALNY
MODEL ZARZĄDZANIA
FIRMĄ, KTÓRY ZAPEWNI
NAM SUKCES
promocja
rozpocząć bez umocowania w konkretnej
rzeczywistości biznesowej, a jeśli tak, to
najlepiej by było, gdyby ta rzeczywistość
posiadała konkretny plan działania oraz
rozwoju w ściśle określonej perspektywie
czasu. Niezbędna jest do tego strategia.
Wiem z doświadczenia, jako szef i pracownik, że nie ma gorszej firmy od takiej w której pracownicy, nie wiedzą gdzie jest i dokąd zmierza „okręt firmowy”, na pokładzie
którego płyną.
Stworzenie czy wypracowanie strategii to
ważne zadanie, ale spośród wielu ćwiczeń
jej tworzenia w których brałam udział lub
którym przewodziłam, wiem, że bardzo trudno to ćwiczenie doprowadzić do końca, opierając się jedynie na suchych narzędziach
analizy strategicznej. Informacje, które pozyskamy jako wynik analizy strategicznej na
temat naszej firmy, a także rynku, będą jedynie punktem wyjścia do nakreślenia całego planu strategicznego. A co z jego wdrożeniem? Wyniki analizy strategicznej nie
dadzą nam odpowiedzi na pytanie, dokąd
zmierzamy i jak to osiągniemy. Możemy jako
efekt uzyskać jedynie podpowiedzi, jakie
elementy i rozwiązania mogę zawrzeć w tworzonej strategii; decyzja o jej finalnym kształcie należy do nas. Pozostaje jednak niezmienne i fundamentalne pytanie, jaką lub
jakie decyzje podjąć, aby stworzyć unikalny
model zarządzania firmą, który zapewni nam
sukces. Gdyby to było proste, mielibyśmy
na rynku wiele firm, które doskonale funkcjonują i bez opóźnień podążają za wciąż
zmieniającymi się potrzebami swoich Klientów. Wprowadzanie zmian w firmie, które
zapewnią poprawę wyników, jest największą
trudnością. Gotowe podpowiedzi na pokonanie tych trudności dostarcza nam dr Deming w swoich tezach i praktycznych wskazówkach powstałych na bazie wieloletnich
doświadczeń doskonalenia jakości w japońskich firmach tj. m.in. Toyota.
Od czasu publikacji „tez” , powstało wiele
różnych form i modeli pracy nad jakością takich, jak: TQM, Six Sigma, ISO, Kaizen, Lean
Six Sigma. Należy jednak pamiętać, że podstawą każdego z tych modeli jest metoda
ciągłego doskonalenia „PDCA” zwana inaczej cyklem Deminga. Stosowanie tej metody warunkuje ciągłe doskonalenie w firmach,
dzięki unikalnemu podejściu do wprowadzania zmian. Głównym założeniem w tym podejściu jest testowanie wszystkich pomysłów
na zmiany w celu potwierdzenia, czy dany
pomysł zmiany gwarantuje poprawę czy nie.
Zielone światło do wdrażania otrzymują tylko pomysły zapewniające poprawę.
Ten wydawałoby się prosty model jest „jądrem” teorii zarządzania jakością. Jest to
jednak model niezwykle trudny do wdrożenia
z następujących powodów: braku dobrze
zdefiniowanych problemów, niewystarczających analiz problemów i braku wiedzy o tym,
czym problem faktycznie jest, braku dobrych
danych jako punktu wyjścia do analizy problemów, opieranie się na danych końcowych
nie wyjściowych tj. wynikach finansowych,
liczbie Klientów, liczbie odejść Klientów, liczbie zamówień, które poza informacją liczbową nic nam nie mówią.
Punktem wyjścia analizy rzeczywistości
mającej na celu stworzenie dobrej teorii
zmiany jest proces. Dopiero rzeczywistość
firmowa, zdefiniowana w kategoriach procesu, pozwala nam na dotarcie do prawdziwych źródeł problemów, a następnie zbudowania w oparciu o nie teorii zmiany. Tak
stworzona i sprawdzona teoria da nam pewność, że wdrożona zmiana przyniesie poprawę lub inaczej mówiąc w języku jakości,
„wartość dodaną”.
PUNKTEM WYJŚCIA ANALIZY
RZECZYWISTOŚCI MAJĄCEJ NA CELU
STWORZENIE DOBREJ TEORII ZMIANY
JEST PROCES
Wyprzedzając pytania wielu szefów dodam, że opisane powyżej praktyki wcale nie
muszą być kosztowne, pod warunkiem, że
właściciele firm zechcą skorzystać ze wskazówek ekspertów, którzy w stosowaniu ww.
praktyk mają doświadczenie i ukończyli niejeden projekt z sukcesem oraz będą gotowi
ponieść trud i wysiłek w docieraniu do rzeczywistych problemów, odrzucą pokusy „chodzenia na skróty” czy chociażby „zamiatania
pod dywan” problemów, którymi należy się
zająć mimo wszystko.
Warunki, które należy spełnić na wstępie,
nie są łatwe. Dlatego nie spotkałam jeszcze
firmy, która osiągnęłaby imponujące wyniki
w pracy nad Jakością, w której Zarząd, Prezes czy całe kierownictwo nie stosowałoby
się do tych zasad, a przynajmniej miałoby
ich pełną świadomość.
Myślę, że m.in. z tego powodu dr Deming
w tezie pierwszej, drugiej, a w szczególności
siódmej mówi o konieczności „Wprowadzenia
instytucjonalnego przywództwa, które zakłada, że celem kierownictwa, szczególnie najwyższego szczebla, powinna być pomoc i motywowanie pracowników do lepszego wykonywania
powierzonych im zadań. Pracownicy mogą
dokonywać samodzielnie nieznacznych ulepszeń w zakresie swoich obowiązków, jednak
wszelkie zmiany o szerszym zasięgu oddziaływania muszą być akceptowane przez kierownictwo. Co ważniejsze, udział kierownictwa
w procesie usprawnień nie może ograniczać
się do wyznaczania kierunków zmian. Zadaniem kierownictwa jest bowiem aktywne uczestniczenie w ich przebiegu oraz dawanie przy-
promocja
kładu wszystkim zatrudnionym. Wszelkie wysiłki
ukierunkowane na usprawnianie jakości nie
mają szansy powodzenia bez wsparcia i przywództwa kierownictwa”.
Założenie dotyczące jakości przywództwa
stawia przed kierownictwem firm poważne
wyzwania, polegające m.in. na zdobyciu fachowej wiedzy z zakresu: zarządzania jakością, zarządzania procesami, wizualizacji
procesów, definiowania procesów kluczowych,
tworzenia i modyfikacji standardów, definiowania celów doskonalenia procesów, badania satysfakcji Klientów i satysfakcji pracowników, kierowania projektami doskonalenia
procesów, zarządzania zmianą, stosowania
narzędzi wykorzystywanych do analizy problemów, statystycznej kontroli procesów.
Mam nadzieję, że udało mi się choć trochę
przybliżyć Państwu istotę zagadnienia i podzielić się jedną z moich największych pasji:
dążenia do jakości i stałej poprawy wyników
jako istotnego elementu zarządzania strategicznego. Tak się składa, że miałam okazję
tę teorię wielokrotnie stosować w rzeczywistości korporacyjnej, w której za jakość byłam odpowiedzialna. Udało mi się także „zarazić” tym podejściem kilka firm z polskim
kapitałem oraz indywidualnych przedsiębiorców, dla których prowadziłam szkolenia.
Życzę Państwu odwagi i otwartości w sięganiu po narzędzia jakości i wykorzystaniu
ich w konsekwentnym rozwoju Waszych firm.
Halina Tudek
Trener / Ekspert firmy MCS
www.mcs.edu.pl
31