Kompleksowe podejście do zmian.

Transkrypt

POLITYKA KADROWA NOWOCZESNEJ FIRMY
ZARZĄDZANIE KONFLIKTEM i ZMIANĄ - MATERIAŁY SZKOLENIOWE
III. ZARZĄDZANIE KONFLIKTEM I ZMIANĄ……………46
SPIS TREŚCI:
I.. ZMIANA W ORGANIZACJI…………………....2
1. Wprowadzanie zmian
2. Etapy procesu zmiany
3. Kompleksowe podejście do zmian
4. Analiza sytuacji firmy
5. Przegląd strategii rozwoju
6. Typy i rodzaje zmian
7. Dynamika zmian
Materiały podsumowujące i uzupełniające………..….18
II. WYKORZYSTANIE KONFLIKTU……………24
1. Konflikt
2. Rodzaje konfliktu
3. Przyczyny
4. Dynamika konfliktu
5. Sposoby rozwiązywania konfliktów
Materiały podsumowujące i uzupełniające………..….39
1. Efektywne sterowanie zmianą
2. Zarządzanie zmianami
3. Rola kierownika a efekty pracy podwładnych
4. Charakterystyka stylów kierowania wg. J.W. Redina
5. Rola i skutki zmian
6. Model przywództwa sytuacyjnego
7. Motywowanie
8. Hierarchia potrzeb
9. Role i praca w zespole
10. Kultura organizacyjna firmy
11. Negocjacje
Materiały podsumowujące i uzupełniające…………………………98
IV. ELASTYCZNE FORMY PRACY I ZATRUDNIENIA…124
1. Elastyczne formy pracy
2. Umowy o pracę
3. Umowy cywilno – prawne
4. Umowy na czas wykonywania pracy
6. Samozatrudnienie
7. Wolontariat
8. Zatrudnienie alternatywne
9. Job – sharing
10. Leasing pracowniczy
11. Kontrakt menedżerski
12. Zatrudnienie rotacyjne
13. Umowy stażowe
14. Outsourcing i downsizing
1
NOTATKI………………………………………………………………….165
2
WPROWADZANIE ZMIAN W ORGANIZACJI
Zmiana organizacyjna to każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji. Zgodnie z tą definicją, zmiana może dotyczyć
niemalże każdego aspektu organizacji, np. harmonogramów pracy, podstawy grupowania stanowisk pracy, rozpiętości zarządzania,
ogólnego projektu organizacji oraz samych ludzi. Powinniśmy pamiętać, że wszelka zmiana w organizacji może pociągać za sobą
skutki wykraczające poza obszar, w którym zmiana ta jest dokonywana.
Przyczyny zmian:
1) zmiany zachodzące pod wpływem czynników zewnętrznych: otoczenie bliższe i dalsze, mikro i makro otoczenie, inflacja, akty
prawne, decyzje rządowe, otoczenie zadaniowe;
2) zmiany zachodzące pod wpływem czynników wewnętrznych: elementy organizacji,
a) zmiany planowe przygotowane i wprowadzone w sposób uporządkowany w zgodzie z harmonogramem - wyprzedzają
przyszłe wydarzenia;
b) zmiana dostosowawcza jako reakcja na okoliczności w momencie, kiedy się pojawiają - zazwyczaj jest zmianą
stopniową niż całościową, wprowadzana nagle.
3
Etapy procesu zarządzania zmianą
Zmiany organizacyjne są zjawiskiem złożonym. Menedżer nie może tak po prostu skinąć czarodziejską różdżką i wprowadzić niczym
magik planowanych zmian. Do wszelkich zmian trzeba podchodzić w sposób systematyczny i logiczny, o ile mają one mieć realne
szansę
powodzenia. Aby realizować zmiany, menedżer musi rozumieć kroki niezbędne do ich skutecznego wprowadzenia, a także umieć
sobie radzić z oporem pracowników.
Kroki w procesie zmian. Przez lata opracowano szereg modeli lub ram wytyczających kroki prowadzące do zmian. Jednym z
pierwszych był model Lewina, chociaż zazwyczaj bardziej przydatne okazują się modele bardziej kompleksowe.
Model Lewina. Kurt Lewin, uznany teoretyk organizacji, sugerował, że każda zmiana musi przebiegać w trzech etapach.
Pierwszym krokiem jest „rozmrożenie”: osoby, których dotkną nadchodzące zmiany, muszą uznać ich konieczność. Następnym
krokiem jest sama zmiana. Trzecim krokiem jest „zamrożenie”, czyli takie wzmocnienie i wsparcie zmiany, że staje się ona częścią
systemu. Model Lewina ma bezsporną wartość, wskazuje na znaczenie planowania zmian, przekonywania i informowania o ich
wartości oraz umocnienia wprowadzonych już zmian. Brak mu jednak operacyjnej konkretności. Dlatego też często potrzebne są
modele bardziej kompleksowe.
4
Rys. 1 Trójfazowy model procesu zmian (społeczny) K. Lewina
ROZMROŻENIE
- obecne rozwiązania już nie przynoszą spodziewanych efektów
- jeżeli nie nauczymy się czegoś nowego, doznamy porażki
ZMIANA
- bezpieczne warunki do eksperymentowania
- perspektywy umożliwiające szkolenie i praktykowanie
- wsparcie, zachęta
ZAMROŻENIE
- wprowadzenie mechanizmów wspierających cel,
- wynagradzanie,
- ocena efektywności
- szkolenie
5
Kompleksowe podejście do zmian.
Kompleksowe podejście do zmian przyjmuje systemowy punkt widzenia i wytycza szereg konkretnych kroków, które często
zapewniają tym zmianom większy sukces. Na rys.1 pokazano taki rozwinięty model. Pierwszy krok polega na uznaniu potrzeby
zmiany. Zmiany dostosowawcze mogą być sprowokowane przez takie wydarzenia jak skargi pracownicze, spadek wydajności,
fluktuacja kadr, nakazy sądowe, spadek sprzedaży albo strajki. Uznanie potrzeby zmian może po prostu przybrać formę
świadomości menedżerów, że zmiany w pewnej dziedzinie są nieuniknione. Bezpośrednim bodźcem mogą być wyniki prognozy
przewidujące nowy potencjał rynkowy, nagromadzenie nadwyżki środków na możliwe inwestycje albo możliwości osiągnięcia i
handlowego wykorzystania przełomu w stosowanej technologii. Menedżerowie mogą również podejmować zmiany już dziś,
ponieważ wskaźniki zapowiadają, że w najbliższym czasie i tak nie da się ich uniknąć.
Rys. 2 Etapy procesu zarządzania zmianą (R. Griffin)
Uznanie potrzeby zmiany
Ustalenie celów zmiany
Diagnoza istotnych zmiennych
Opracowanie projektu zmiany
Przygotowanie do wdrażania zmian
Wdrażanie
Kontrola i ocena efektów
6
Menedżerowie muszą rozumieć, jak i dlaczego należy wprowadzić zmiany. Menedżer postępujący we wdrażaniu zmian zgodnie z
logiczną i uporządkowaną sekwencją, taką jak pokazana na rys. 2, ma większe szanse powodzenia niż ten, który realizuje zmiany
w sposób przypadkowy i nieprzemyślany.
Następnie menedżerowie muszą ustalić cele zmian. Takimi celami mogą być: zwiększenie udziału w rynku, wejście na nowe rynki,
odbudowa morale pracowników, uzyskanie zgody związku zawodowego i zakończenie strajku, zidentyfikowanie możliwości
inwestycji. Po trzecie, menedżerowie muszą określić, co wywołało potrzebę zmian. Na przykład, duża fluktuacja kadr może być
spowodowana niskimi płacami, złymi warunkami pracy, złym nadzorem lub niezadowoleniem pracowników. Tak więc, mimo że
fluktuacja może być bezpośrednim bodźcem do zmian, menedżerowie muszą rozumieć jej przyczyny, by wprowadzić właściwe
zmiany. Ten etap ma szczególnie duże znaczenie, ponieważ jeśli menedżer postawi fałszywą diagnozę, może zaangażować
zasoby w realizację zmian zbędnych, a prawdziwe problemy umkną jego uwadze.
Następnym krokiem jest wybór techniki zmian, która pozwoli osiągnąć wytyczone cele. Jeśli nadmierna fluktuacja została
spowodowana niskimi płacami, organizacji może być potrzebny nowy system wynagrodzeń. Jeśli natomiast przyczyną jest niska
jakość nadzoru, pracownikom nadzoru można zaoferować szkolenie w umiejętnościach interpersonalnych. Po wybraniu właściwej
techniki menedżerowie muszą zaplanować jej wdrażanie. Należy rozważyć takie problemy, jak koszty zmiany, jej wpływ na inne
dziedziny organizacji oraz właściwy dla danej sytuacji stopień współuczestnictwa pracowników. Jeśli zmiana jest wprowadzona
zgodnie z planem, należy następnie ocenić uzyskane wyniki. Jeżeli celem zmiany było obniżenie fluktuacji kadr, menedżerowie
muszą po jakimś czasie sprawdzić sytuację na tym polu. Jeżeli nadal nie jest ona zadowalająca, być może konieczne będą dalsze
zmiany.
7
Analiza sytuacji przedsiębiorstwa
Analizując sytuację przedsiębiorstw funkcjonujących na rynku, łatwo poczynić obserwację, iż nie jest ona stabilna i zmienia się w
czasie. W tym samym okresie czasu wiele firm powstaje, ale też i wiele upada. Pozostałe firmy też nie znajdują się w stagnacji, ale
rozwijają się bądź popadają w trudności. Obserwacja ta skłania ku chęci usystematyzowanego opisu rozwoju firmy od momentu jej
powstania. Można zaryzykować stwierdzenie, że obecnie przedsiębiorstwa są zmuszane do ciągłych zmian, które wpływają na
rozwój organizacji. Teoretycy i praktycy zajmujący się zagadnieniami zarządzania, na przestrzeni ostatnich dziesiątek lat zbudowali
wiele modeli rozwoju organizacji. Wśród nich bardzo użyteczną grupę stanowią te, które wyróżniają poszczególne
charakterystyczne fazy rozwoju organizacji na przykład: zintegrowany czteroetapowy model rozwoju organizacji R.F. Quinna i K,
Camerona, sześcioetapowy model rozwoju organizacji K.Bleichera (uwzględniający możliwości wewnętrzne i zewnętrzne rozwoju
przedsiębiorstwa) oraz pięcioetapowy model rozwoju N.C.Churchill i V.L.Lewis (dla małych i średnich firm).
Określenie w jakich fazach rozwoju znajduje się organizacja, można przeprowadzić w oparciu o diagnozę. Celem diagnozowania
faz rozwoju przedsiębiorstwa jest zbadanie i rozpoznanie rzeczywistego jego stanu. Diagnoza obejmuje ocenę i analizę całokształtu
elementów związanych z funkcjonowaniem i rozwojem przedsiębiorstwa. Ocena sprowadza się do rejestracji stanu faktycznego i
ma charakter bieżący. Celem analizy jest określenie strategii oraz ustalenie kierunków rozwoju przedsiębiorstwa. Obszarami
diagnozy są: strategia i rozwój, finanse, produkcja, organizacja i zarządzanie, marketing.
8
Metodyka diagnozowania faz rozwoju organizacji wymaga przeprowadzenia szeregu następujących działań (etapów):
1. Określenie celu i przedmiotu badania
2. Zebranie informacji o przedsiębiorstwie
3. Diagnoza stanu przedsiębiorstwa
4. Wybór strategii rozwoju przedsiębiorstwa
W pierwszym etapie, głównym celem jest określenie faz rozwoju przedsiębiorstwa.
A
celem szczegółowym jest wybór strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Etap drugi sprowadza się do zebrania informacji o
przedsiębiorstwie. Źródłami informacji są: dokumentacja przedsiębiorstwa, pracownicy oraz inne źródła. Analiza dokumentacji
przedsiębiorstwa obejmuje dokumenty traktujące o: rozwoju i historii firmy, podstawowych informacjach o przedsiębiorstwie (aspekt
prawny, przedmiot działalności, kadry, pozycja na rynku itp.), polityce przedsiębiorstwa, zasobach finansowych, strukturze
organizacyjnej, kierunkach inwestycyjnych. Następnym źródłem informacji są przeprowadzone wywiady z pracownikami
przedsiębiorstwa różnych szczebli zarządzania. W toku wywiadu można uzyskać wiele istotnych informacji, pod warunkiem
zachowania podstawowych zasad przeprowadzania wywiadu. Szczególnie należy zwrócić uwag na jasne formułowanie pytań oraz
poświęcenie czasu dla rozmówcy. Innymi źródłami informacji mogą być: kooperanci przedsiębiorstwa, stali jego klienci, ekspertyzy
badawcze. Etap trzeci - diagnoza stanu przedsiębiorstwa - sprowadza się do określenia faz jego rozwoju. W zakresie poszukiwań
metody pozwalającej wskazać poziom rozwoju przedsiębiorstwa zaproponowano metodę "list kontrolnych". Etap czwarty polega na
wyborze właściwej (właściwych) strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Wybór ten zależy od przeprowadzonej diagnozy, w wyniku
9
której zostają określone fazy rozwoju badanego przedsiębiorstwa. Jeżeli badane przedsiębiorstwo znajdzie się w fazie
przedsiębiorczości lub wzrostu, to odpowiednimi strategiami są strategie wzrostu; analogicznie dla fazy dojrzałości odpowiednie są
strategie stabilizacji, a dla fazy schyłku właściwe będą strategie defensywne.
Przegląd strategii rozwoju przedsiębiorstwa
Strategia wytycza jednolity kierunek działania organizacji i wyznacza sposób użytkowania zasobów przybliżający wykonanie tych
różnorodnych zadań. Jest wdrażana na poziomie przedsiębiorstwa, autonomicznej jednostki gospodarczej (jednostki operacyjnej) i
poziomie funkcjonalnym. Strategię należy najpierw sformułować, a następnie realizować.
Pomyślne wdrożenie strategii zależy od struktury organizacji, przywództwa, systemów informacyjno – kontrolnych, zasobów
ludzkich oraz techniki.
Zmiany mogą obejmować niemal wszystkie części organizacji. Ogólnie jednak większość przypadków zmian dotyczy strategii
organizacji, jej struktury i projektu, techniki i operacji lub ludzi.
Zmiana strategii.
Zmiana strategii organizacji jest próbą zmiany ustawienia organizacji względem otoczenia. Zmiana może się skoncentrować na
dowolnym obszarze strategii - np. odchodzeniu od wzrostu na drodze cięć. Korporacja składająca się z wielu względnie
niezależnych jednostek operacyjnych może zmienić swój portfel jednostek w drodze zakupu czy sprzedaży. Może również zmienić
10
strategię dla konkretnej jednostki - np. odchodząc od strategii zróżnicowania i przyjmując strategię przewodnictwa pod względem
kosztów. Podobnie, dana jednostka autonomiczna może się zdecydować na zmianę swej strategii na poziomie funkcjonalnym.
Może np. zmienić swoje stanowisko w sprawie zadłużenia czy wydatków na badania i prace rozwojowe. Organizacja może również
zdecydować o utworzeniu wspólnego przedsięwzięcia w postaci spółki o kapitale mieszanym lub wkroczeniu na rynki
międzynarodowe. Każda z tych decyzji będzie odzwierciedlała zmianę strategii organizacji i będzie rozważana tak samo jak każda
inna zmiana.
Zmiana struktury i projektu organizacji.
Zmiana organizacyjna może się również koncentrować na każdej z podstawowych składowych struktury organizacyjnej lub
ogólnego projektu organizacji. Organizacja może więc zmienić sposób projektowania stanowisk pracy lub podstawę ich
grupowania. Może również wprowadzić zmiany w układzie stosunków podporządkowania lub w rozkładzie władzy formalnej.
Zmianom mogą podlegać również mechanizmy koordynacji oraz wzajemne proporcje pomiędzy częścią liniową i sztabową.
Rozpatrując sprawę w większej skali, organizacja może zmienić swój ogólny projekt. Na przykład przedsiębiorstwo przeżywające
wzrost może się zdecydować na odejście od projektu funkcjonalnego i przyjęcie projektu wielobranżowego. Może także przejść na
strukturę macierzową. W końcu, organizacja może zmienić dowolną część swego systemu zarządzania zasobami ludzkimi, a więc
kryteria doboru kadr, metody oceny wyników lub system wynagrodzeń.
11
Zmiany techniki i innowacje
Technika jest procesem wykorzystywanym przez organizację do przekształcania nakładów w wyniki. Ze względu na szybkie tempo
innowacji technicznych we wszystkich dziedzinach, zmiany techniczne nabierają dla wielu organizacji coraz większego znaczenia.
Do ważniejszych dziedzin, w których organizacje mogą doświadczyć zmian technicznych należą zmiany w zakresie sprzętu. Po to,
by dotrzymać kroku konkurencji, firmy mogą być zmuszone do systematycznego zastępowania wykorzystywanych maszyn i
sprzętu nowymi modelami.
W przypadku wprowadzenia nowego sprzętu lub podjęcia produkcji nowego wyrobu może powstać konieczność zmiany w samym
procesie pracy. W przemyśle przetwórczym podstawowym powodem wprowadzania zmian w procesie pracy jest konieczność
dostosowania go do zmiany materiałów używanych w produkcji wyrobu gotowego. Rozważmy firmę produkującą latarki zasilane
baterią. Przez wiele lat były one wykonane z metalu, obecnie przeważnie z plastyku. Firma może postanowić przejść z latarek
metalowych na plastykowe ze względu na preferencje konsumentów, koszty surowca i z innych powodów. Niezależnie od przyczyn
technologia produkcji latarek plastykowych ogromnie się różni od technologii latarek metalowych. Zmiany w procesie pracy mogą
dotyczyć zarówno organizacji usługowych jak i przedsiębiorstw produkcyjnych. W miarę jak tradycyjne zakłady fryzjerskie i salony
piękności ustępują salonom fryzjerskim obsługującym zarówno panie jak i panów, takie organizacje muszą opracować nowe
metody umawiania klientów i ustalania cen.
Niekiedy zmianom wyposażenia lub procesu pracy towarzyszą zmiany sekwencji prac. Zmiana sekwencji oznacza zmianę
kolejności lub sekwencji stanowisk roboczych objętych określonym procesem wytwórczym. Na przykład, producent może mieć
dwie równoległe linie montażowe wytwarzające dwa podobne zestawy części maszyn. Linie mogą się zbiegać w centralnej
12
jednostce kontroli jakości, w której kontrolerzy badają odchylenia od normy. Menedżer może jednak zdecydować o przejściu z
kontroli końcowej na kontrolę okresową. W takim układzie na linii wprowadza się jedno lub kilka stanowisk kontrolnych. Zmiany
sekwencji pracy mogą być również wprowadzane w organizacjach usługowych. Na przykład na różne sposoby można zmieniać
kolejność przyjmowania i weryfikowania wniosków ubezpieczeniowych, składania czeków, uzyskiwania kontrasygnaty i wysyłki
czeków. Można połączyć pierwsze dwa kroki lub też jednej osobie powierzyć wnioski, a innej czeki
W ostatnich latach szczególnego znaczenia nabrała jedna z form zmian technicznych, a mianowicie zmiany w systemach
informacyjnych. Trudno byłoby znaleźć duże popularne czasopismo, w którym nie zamieszczono by artykułu na temat wzrostu
wykorzystania komputerów. Jednoczesny postęp w dziedzinie dużych komputerów, komputerów osobistych oraz sieci
komputerowych stworzył ogromne możliwości zmian na większości stanowisk roboczych. Głównym celem zastosowania
komputerów w biurach jest stworzenie stanowiska przetwarzania informacji dla każdego pracownika. Osoba pracująca przy takim
stanowisku może przetwarzać pomysły i projekty w różnych fazach przygotowania; może tworzyć, magazynować i odtwarzać
dokumenty; może wreszcie rozprowadzać gotowe dokumenty.
13
Typy i rodzaje zmian
Zmiana planowana czy zmiana dostosowawcza?
Pewne zmiany planuje się z dużym wyprzedzeniem, inne natomiast pojawiają się jako reakcja na wydarzenia nieoczekiwane.
Zmiana planowana to zmiana przygotowana i wprowadzona w sposób uporządkowany i w zgodzie z pewnym harmonogramem,
wyprzedzająca przyszłe wydarzenia.
Zmiana dostosowawcza jest reakcją na okoliczności zachodzące wtedy, kiedy się one pojawiają, przy czym przebiega raczej
stopniowo niż całościowo. Zmiany dostosowawcze mogą być wprowadzane pospiesznie, co zwiększa niebezpieczeństwo zmian
wadliwie pomyślanych i źle realizowanych. Niemal zawsze zmianę planowaną należy przedkładać nad zmianę dostosowawczą.
Większość firm lub samodzielnych jednostek wielkich przedsiębiorstw przynajmniej raz do roku wprowadza jakąś formę umiarkowanej
zmiany, a co 4-5 lat jedną lub kilka zmian poważniejszych. Menedżerowie, którzy reagują dopiero wtedy, gdy zostaną do tego zmuszeni,
najprawdopodobniej stracą masę czasu na pospieszne i chaotyczne różnokierunkowe zmiany. Bardziej skuteczne podejście polega na
wyprzedzaniu sił wymuszających zmiany i odpowiednio wczesnym planowaniu odpowiednich działań.
14
Typologia zmian organizacyjnych:
1. Źródła zmiany
Dobrowolne
Narzucone
2. Cel zmiany
Zachowawcze
Rozwojowe
3. Strategia zmiany
Struktura
Technologia
Ludzie
4. Zakres zmiany
Całościowe
Częściowe
5. Oryginalność zmiany
Innowacyjne
Adaptacyjne
6. Czas zmiany
Reaktywne
Wyprzedzające
7. Efekt zmiany
Negatywne
Obojętne
Pozytywne
15
Dynamika zmian
Kluczowe zmienne sytuacyjne wpływające na dynamikę zmian:
-
Wielkość i typ oczekiwanego oporu.
-
Pozycja inicjatora wobec oponentów zmiany.
-
Umiejscowienie odpowiednich danych do projektowania zmiany i niezbędnej energii do jej wprowadzania.
-
Wchodząca w grę stawka.
Rys. 3 Dynamika zmiany organizacyjnej
D y n a m ik a z m ia n y o r g a n iz a c y j n e j
Z m ia n y p o w o ln e
Z m ia n y s z y b k ie
J a s n o z a p la n o w a n e
M a l e z a a n g a z o w a n ie in n y c h
P r ó b a p r z e z w y c ie z e n ia w s z e lk ie g o o p o r u
P o c z a t k o w o n ie z a p la n o w a n e ja s n o
D u z e z a a n g a z o w a n ie in n y c h
P r ó b a z m in im a liz o w a n ia w s z e lk ie g o o p o r u
16
Rys. 4 Trójkąt zmian organizacyjnych (Q.N. Huy, H. Minzberg)
Zmiany radykalne
Rewolucja
Zmiany systematyczne
Reformy
Odnowienie
Zmiany organiczne
17
18
- PROCES • TWORZENIA
NOWA RZECZYWISTOŚĆ
• WDRAZANIA
• PRZYSWAJANIA
SUBIEKTYWNY ODBIÓR
• BEZPOŚREDNIE WYKORZYSTANIE INFORMACJI
• INDYWIDUALNE PORADNICTWO I TERAPIA
• WPŁYW GRUPY KOLEŻEŃSKIEJ
• SZKOLENIA I TRENINGI WRAŻLIWOŚCI
• ROLA KIEROWNIKA / LIDERA
19
NOWA JAKOŚĆ W OTOCZENIU
+
ZMIANA SUBIEKTYWNEGO OBRAZU ŚWIATA
=
NIEPEWNOŚĆ
OPÓR PRZED ZMIANĄ
STRACH PRZED NIEZNANYM
20
• Nastawienie do zmian
• Stan zamożności organizacji
• Odpowiednio wykwalifikowane kadry
• Koszty wprowadzenia
• Przekazywanie informacji o zaletach i wadach
• Stopień zgodności zmian z dotychczasowym
doświadczeniem człowieka
21
• Stopień złożoności zmian i wielkość ryzyka niepewności
• Stopień nieodwracalności zmian
• Modyfikowalność i zakres wpływu zmian
• Sposób postrzegania i oceny sytuacji
• Wielkość motywacji do akceptowania zmian
• Względnie stałe cechy osobowości i temperamentu człowieka
• Postawy wobec zmian
• Cechy formalne – wiek, płeć, wykształcenie, pozycja społeczna itp.
22
NOTATKI BIEŻĄCE
23
24
KONFLIKT
Większość konfliktów jest wynikiem sytuacji stresowych. Wybuchają w momencie największego napięcia - podczas realizacji
projektów, w trakcie reorganizacji lub fuzji firm. Spory pojawiają się często także podczas migracji na nową platformę sprzętową. "U
ich podłoża leży niepewność żywiona przez pewną grupę pracowników, specjalizujących się w rozwiązaniach, z których
przedsiębiorstwo zamierza zrezygnować" - mówi Jan Tkocz, główny informatyk we wrocławskiej firmie Hutmen SA.
Wiele konfliktów ma jednak bardziej prozaiczne przyczyny. Są wynikiem sporów kompetencyjnych, wygórowanych ambicji i
oczekiwań pracowników lub osobistych animozji. "U ich podłoża leży często rywalizacja o szeroko rozumiane zasoby działu" przyznaje Wojciech Sznajder, dyrektor Departamentu Informatyki w AmerBanku SA. Są wówczas następstwem często bardzo
błahych decyzji, dotyczących zakupu sprzętu czy oprogramowania lub wyboru szkolenia.
konflikt i zmiana w organizacji są nieuniknione i jednocześnie stanowią siły motoryczne rozwoju organizacji i niosą postęp
wdrażając metodę ZPKn należy wprowadzić zasadę wielokrotnego podporządkowania podwładnych (wykonawców) kierownikom
(przynajmniej dwom). Każdy pracownik ma nie tylko jednego przełożonego, lecz dwóch i więcej. Za wadę takiego systemu uważano
zbyt dużą jego podatność do generowania konfliktów. Jednakże z punktu widzenia ZPKn system ten pozwala na wczesne
ujawnianie konfliktów.
25
-
cele uczestników organizacji są różne, bez wspólnego mianownika
-
organizacja jest sztucznym tworem społecznym, który tworzą autonomiczni uczestnicy, wykorzystujący zasoby i tworzący
strategię
-
konflikt w różnym stopniu przyczynia się do efektywności organizacji lub jej szkodzi
-
zadaniem kierownictwa jest pokierowanie konfliktem i jego rozwiązanie w sposób prowadzący do optymalnej
efektywności organizacji
-
optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie.
Rodzaje konfliktów
-
wewnętrzny konflikt danej osoby (konflikt introwertyczny)
-
konflikt między grupami
-
konflikt między jednostką a grupą
-
konflikt między pojedynczymi osobami
-
konflikt między organizacjami (spółkami)
26
-
źle pojmowana konkurencja (walka, przeszkadzanie drugiej stronie w osiągnięciu celu)
Przyczyny konfliktów
-
wadliwa koordynacja zespołami projektowymi (komórkami organizacyjnymi), różnice celów (indywidualnych, grupowych,
instytucjonalnych)
-
słabości w koordynacji poziomej między równorzędnymi komórkami organizacyjnymi (realizującymi inne podcele)
-
niesprawiedliwe dzielenie zasobów
-
zderzenie przeciwstawnych osobowości i temperamentów
-
różnice w interpretacji przydzielania awansów, nagród i innych bodźców motywujących do działania
-
różnice wartości i światopoglądów
-
niejasna odpowiedzialność
-
różnice w płci, wieku, wykształceniu, płacy, cechach, osiągnięciach itp.
Samo zjawisko konfliktu nie jest ani negatywne ani pozytywne (rysunek 1).
27
Rys. 5 Relacja pomiędzy intensywnością konfliktu a jego konsekwencjami
KONSEKWENCJE KONFLIKTU
Pozytywne
Obiektywne
Negatywne
Zbyt mały konflikt
Mała
odpowiedni konflikt
Zbyt duży konflikt
Duża
Średnia
INTENSYWNOŚĆ KONFLIKTU
Ze względu na jego naturę można wyodrębnić dwa typy konfliktów:
dysfunkcjonalny - negatywnie wpływający na organizację i jej członków;
28
funkcjonalny (twórczy)- służący osiąganiu lepszych efektów działań ludzi i/lub zespołów.
Dynamika konfliktu
Konflikt zawsze związany jest z następującymi czynnikami:
wzajemnym wykluczaniem się celów i wartości grup konfliktu;
działaniami skierowanymi na zniszczenie lub przeciwstawienie się grupie;
wzajemnie przeciwstawnymi akcjami i reakcjami;
próbami zdobycia przez grupę większej władzy niż antagonistyczna grupa.
Konflikt ma pozytywny wpływ na funkcjonowanie organizacji tylko wtedy, gdy się go analizuje i umie nim sterować. Kiedy grupy są
w stanie konfliktu, współzawodnictwo pomiędzy członkami jednej grupy zwykle zmniejsza się, rozrastają się formalne procesy
w grupie, zwiększa się wola akceptacji dominacji lidera; jednostki mają skłonność do utraty swojej indywidualności w grupie.
Komunikacja z przeciwną grupą jest ograniczona i częste są zniekształcenia komunikatów.
29
Rys. 6
Dynamika konfliktu
Pierwotny pojedynczy
przedmiot sporu
Konflikt uniezależnia się od
pierwotnego przedmiotu
sporu
Narusza równowagę
stosunków
Wysuwa się osobiste zarzuty
wobec drugiej strony
Prowadzi do ujawnienia się
innych sporów poprzednio
tłumionych
Coraz więcej racji drugiej
strony pogłębiają
nieporozumienie
Druga strona wydaje się z
gruntu zła
Biorąc pod uwagę pozytywne działanie konfliktu twórczego dobrze jest umieć wywoływać i sterować nim.
Techniki stymulowania konfliktu funkcjonalnego:
•
metoda dialektyczna oraz
•
“adwokat diabła” (rysunek 7).
30
Metoda “adwokata diabła” polega na wyłonieniu osoby lub grupy, której zadaniem jest krytykowanie projektu lub planu, znalezienie
wszelkich złych punktów i przedstawienie ich kluczowym decydentom. Wpływa to motywująco na zespół opracowywujący projekt,
ukierunkowując go na osiągnięcie celu.
Metoda dialektyczna polega na opracowaniu i przedstawieniu dwóch przeciwstawnych propozycji. Wybiera się jedną z nich lub
pewne aspekty i/lub propozycje cząstkowych rozwiązań z obu, osiągając w ten sposób kompromis.
W obu przypadkach celem jest uzyskanie najlepszego możliwego rozwiązania problemu a także zmotywowanie pracowników do jak
najlepszego wykonywania ich zadań.
31
Rys. 7
Techniki stymulacji konfliktu funkcjonalnego - Metoda diabła
Ustalenie planowanego sposobu działania
Przydziela się adwokata diabla (osoba lub grupa) do krytykowania planu
Prezentuje się krytykę kluczowym decydentom
Zbiera się dodatkowe informacje dotyczące zagadnienia
Podejmuje się decyzję o akceptacji, modyfikacji lub odrzuceniu planu
Nadzoruje się wykonanie decyzji
32
Metoda dialektyczna
Ustalanie planowanego sposobu działania
Określa się założenia będące podstawą propozycji
Tworzy się kontrpropozycję opartą na odmiennych zalożeniach
Zwolennicy każdej opcji przedstawiają zalety swoich propozycji
Podejmuje się decyzję o przyjęciu kompromisowego rozwiązania
Nadzoruje się wykonanie decyzji
33
Konflikt może stać się bardzo groźnym czynnikiem prowadzącym do fiaska wszelkich podejmowanych działań. Może jednak być
czynnikiem motywującym, zwiększającym zaangażowanie i kreatywność ludzi. Znajomość konfliktu i umiejętność sterowania nim
daje możliwości uzyskiwania lepszych efektów tych samych działań.
Sposoby rozwiązywania konfliktów
Walka z wiatrakami
Każdy konflikt powinien być zażegnany możliwie szybko. "Odłożony tkwi jak zadra i ujawnia się w najmniej oczekiwanym
momencie. Często trudno wtedy zrozumieć co było jego przyczyną" - twierdzi Jarosław Ambroziak, dyrektor pionu informatyki w
kieleckim Kolporter S.A. Chcąc uprzedzić wystąpienie konfliktu, trzeba uważnie obserwować zachowanie pracowników. Pozwala to
na szybkie zauważenie symptomów pojawiającego się sporu. "Na konflikt może wskazywać każda nawet dość błaha zmiana w
zachowaniu pracowników" - kontynuuje Jarosław Ambroziak. - "Oczywiście mogą być setki przyczyn takiej zmiany. Jeżeli jednak
trwa ona kilka dni, warto zapytać podwładnego o co chodzi" - dodaje.
Czasem do poprawienia nastrojów wystarczy szczera rozmowa z pracownikami, która umożliwia poznanie przyczyn konfliktu, a
także przedstawienie własnego punktu widzenia na zaistniałą sytuację. Dobrym rozwiązaniem sporów okazuje się też kilkudniowy
urlop. Jeśli i to nie wystarczy, trzeba uciec się do mediacji pomiędzy uczestnikami sporu i wyjaśnić powstałe między nimi
niedomówienia. W ostateczności każdy szef działu ma bardziej drastyczne metody rozstrzygania sporów, z sankcjami materialnymi
i zwolnieniem włącznie.
34
Zadbać o atmosferę
Zażegnywanie konfliktów jest sprawą skomplikowaną i czasochłonną. Dlatego też najlepszym rozwiązaniem jest prewencja stworzenie odpowiedniej struktury działu, gdzie każdy z pracowników zna zakres swojej odpowiedzialności. Ogromną rolę w
budowie takiego działu odgrywa jego szef, który powinien jasno przedstawić swoje cele i oczekiwania względem podwładnych. Do
niego należy również wykreowanie odpowiedniej "proaktywnej" kultury pracy, sprzyjającej wymianie wiedzy i współpracy pomiędzy
specjalistami. "Jej tworzeniu powinien towarzyszyć system nagród, motywujących do współdziałania i wymiany doświadczeń" mówi Wojciech Sznajder.
Rozwijaniu kultury doskonale służy system ocen okresowych, w którym muszą znaleźć się formularze oceniające współpracę
specjalisty z kolegami z działu. "Odbywana np. co kwartał rozmowa pomiędzy podwładnym a jego szefem jest najlepszym
momentem do nagrodzenia najwartościowszych i utemperowania najbardziej "humorzastych" pracowników".
Platforma porozumienia
Mówiąc o zapobieganiu konfliktom, nie sposób zapomnieć o metodach integracji pracowników. Nie chodzi tu tylko o różnego
rodzaju spotkania i szkolenia z zakresu pracy grupowej. Bardzo ważną rolę w jednoczeniu zespołu odgrywają wspólne
przedsięwzięcia informatyczne, które umożliwiają współpracę pomiędzy specjalistami z różnych pionów. Pozwalają one na
zaznajomienie się z umiejętnościami i oczekiwaniami innych pracowników działu. Sprzyjają również zawiązaniu nieformalnych
więzi.
35
Co jednak robić, gdy np. małe inwestycje w informatykę ograniczają możliwość realizacji coraz to nowych projektów? "Taką
platformę porozumienia może stanowić pewien wspólny zakres obowiązków, wykonywanych przez wszystkich pracowników działu.
W naszym przypadku jest nią wsparcie użytkowników" - mówi Krzysztof Sękowski, kierownik działu informatyki w zakładach House
of Prince z Myślenic. Tego typu współpraca może mieć chwilami charakter zjednoczenia w obliczu przeciwności. Jednak od dawna
wiadomo, że nic tak nie konsoliduje zespołu, jak wspólne zagrożenie.
a)
b)
Propozycje układu graficznego schematów podziału
pracy:
a) układ pionowy
c)
d)
b) układ poziomy
c) układ prostokątny
d) układ koncentryczny
e) układ kołowy
e)
f)
f) układ słoneczny
36
Cechy struktury zadaniowej:
•
konkretne zespoły zadaniowe pracujące nad wybranym projektem;
•
powoływane czasowo;
•
różne funkcje ( np. diagnostyczne, analityczne, wdrożeniowe, organizatorskie);
•
luźny zespół pod okiem kierownika
•
realizacja bardzo skomplikowanych zadań
•
zespół w pełni oddelegowany do realizacji zadania;
•
kierownik – koordynator:
o śledzi przebieg zadań,
o zapewnia warunki realizacji zadania,
o organizowanie okresowych spotkań.
•
po osiągnięciu celu zespół się rozwiązuje;
•
wyłączenie całkowite lub czasowe pracowników z własnych zadań;
•
uelastycznia organizację;
•
możliwy konflikt interesów;
37
•
po oddelegowaniu uczestników mogą nastąpić trudności w zarządzaniu;
•
trudność w koordynowaniu całej organizacji oraz identyfikacji z celami organizacji;
•
poczucie niepewności uczestników co do swojej przyszłości.
38
39
to
UJAWNIONA
SPRZECZNOŚĆ
ELEMENTAMI SYSTEMU
Składa się:
MIĘDZY
POWSTAJE GDY WYSTĘPUJE JAKIEŚ CENIONE PRZEZ
CO NAJMNIEJ DWIE OSOBY DOBRO
( PIENIĄDZE, WŁADZA, STANOWISKO, PRESTIŻ)
DO KTÓREGO ASPIRUJĄ STRONY KONFLIKTU
(JEDNOSTKI, GRUPY SPOŁECZNE, ORGANIZACJE )
A KTÓRE NIE MOŻE BYĆ W POSIADANIU
WSZYSTKICH PRETENDENTÓW
KOMPONENT POZNAWCZY
–
rzeczowe
elementy
konfliktowej,
sytuacji
KOMPONENT EMOCJONALNY
- napięcia emocjonalne związane ze
stanami frustracyjnymi wynikającymi ze
sprzeczności interesów,
KOMPONENT BEHAVIORALNY
– określone elementy zachowań stron
konfliktu.
40
PRZETARG ( NEGOCJACJE )
KONFLIKT INTERPERSONALNY
KONFLIKT MIĘDZYGRUPOWY
MEDIACJA
ARBITRAŻ
NARZUCENIE ROZWIĄZANIAKONFLIKTU
KONFLIKT POMIĘDZY
JEDNOSTKĄ A GRUPĄ
KONFLIKT WEWNĘTRZNY
(konflikt ról, sumienia, postaw, motywów)
KONFLIKT
WEWNĄTRZORGANIZACYJNY
ROZSTRZYGNIĘCIE LOSOWE
ODNIESIENIE SIĘ DO PRZEPISÓW
INTERWENCJA ESKALUJĄCA KONFLIKT
WZMOCNIENIE JEDNEJ ZE STRON
ELIMINACJA JEDNEJ ZE STRON
STWORZENIE UKŁADU ( CELU )
INTEGRACYJNEGO
ZMIANA ORGANIZACYJNA
ZMIANA REGÓŁ
41
JAK ROZWIAZAĆ KONFLIKT INTERESÓW
AGRESYWNA – wyraża się w zaprzeczaniu, osądzaniu,
atakowaniu, oskarżaniu. Dążysz do kontroli innych, obarczasz ich
odpowiedzialnością za rozwiązanie konfliktu. Jesteś przekonany, że tylko ty
masz rację, a inni się mylą.
BIERNA – wyraża się w unikaniu konfrontacji, odkładaniu
nierozwiązanych problemów, rezygnacji z własnych interesów,
ustępowaniu. Poddajesz się kontroli innych osób.
ASERTYWNA – wyrażasz swoje uczucia, postawy,
życzenia, opinie i prawa w sposób bezpośredni, stanowczy i uczciwy,
respektując przy tym uczucia, życzenia, opinie i prawa innych osób.
1. Nie ograniczaj możliwości rozwiązania problemu
osiągnięcia
do jednej – jeśli to zrobisz – ktoś będzie musiał przegrać
lub
2. Nie zakładaj, chce dokładnie tego samego co ty – jeśli to zrobisz
ktoś będzie musiał przegrać .
3. Nie zastanawiaj się jak walczyć z partnerem, ale jak wspólnie z
nim
rozwiązać problem .
4. Pamiętaj, że dwoje ludzi może mieć różne zdania na temat
jednej rzeczy i obaj mogą mieć rację.
5. Koncentruj się na tym, co cię łączy z Partnerem, zamiast na
tym, co dzieli.
6. Myśl o tym, co jeszcze możesz osiągnąć wspólnie z Partnerem
zamiast o dotychczasowych urazach, błędach, kłótniach.
42
METODY TWÓRCZEGO ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW
Zasady poszukiwania rozwiązań problemu :
Szukamy różnych rozwiązań :
Burza mózgów
• Zakaz krytyki
• Najwięcej pomysłów
• Jasno określony problem
• Zapisywanie pomysłów
• Zaangażowanie uczestników
Decydujemy się przyjąć proponowane rozwiązania :
•
•
•
Zalety rozwiązania
Wady rozwiązania
Interesujące aspekty
Konflikt kończy się negocjacjami gdy:
• Strony konfliktu są stale od siebie zależne (muszą współpracować).
• Nie ma zasadniczej różnicy sił pomiędzy stronami konfliktu („negocjują tylko równi”)
• Obie strony konfliktu zorientowane są na przyszłość i pjmują działania przede wszystkim z myślą o niej.
43
Siatka
SILNIE
ASERTYWNY
2. -
D
stylu zachowań
w sytuacjach
konfliktowych
RYWALIZACJA
1. -
E
WPÓŁPRACA
5. -
C
KOMPROMIS
4. -
A
UNIKANIE
3. -
B
AKOMODACJA
SŁABO
ASERTYWNY
SŁABO
KOOPERATYWNY
SILNIE
KOOPERATYWY
44
NOTATKI BIEŻĄCE
45
46
Efektywne sterowanie zmianą w przedsiębiorstwie
By skutecznie kierować zmianami, menedżerowie muszą zrozumieć, że zmiany często natrafiają na opór. Menedżerowie muszą
wiedzieć, dlaczego ludzie bywają niechętni zmianom i jak można przezwyciężyć ich opór.
Przyczyny oporu wobec zmian:
•
niepewność;
•
zagrożenie osobistych interesów;
•
odmienność spostrzegania;
•
uczucie straty.
Niepewność. Być może najpoważniejszą przyczyną oporu pracowników przeciwko zmianom jest niepewność. W obliczu zbliżających
się zmian pracowników mogą ogarniać obawy i nerwowość. Mogą się martwić o to, czy zdołają sprostać nowym wymaganiom,
mogą się obawiać o przyszłość swoich miejsc pracy, albo po prostu mogą nie lubić sytuacji niejasnych.
Zagrożenie osobistych interesów. Zmiana może zagrażać osobistym interesom niektórych menedżerów w organizacji, o ile
potencjalnie zmniejsza ich władzę lub wpływy. Menedżerowie, których to dotyczy, mogą czynnie wystąpić przeciwko zmianom.
47
Odmienne postrzeganie. Ludzie mogą sprzeciwiać się zmianom również dlatego, że odmiennie niż menedżer postrzegają
sytuację. Menedżer może podjąć decyzję i zalecić plan zmian na podstawie własnej oceny sytuacji. Inni członkowie organizacji
mogą się zmianom sprzeciwić, bo nie zgadzają się z oceną menedżera lub oceniają sytuację odmiennie.
Uczucie straty. Wiele zmian pociąga za sobą takie zmiany w procesie pracy, które zagrażają istniejącym powiązaniom
społecznym. Stosunki społeczne są bardzo istotne i dlatego większość ludzi sprzeciwia się zmianom, które mogą im zagrażać. Do
innych trudno wymiernych czynników, którym zagrażają zmiany, można zaliczyć władzę, status, bezpieczeństwo, obznajomienie z
obowiązującymi procedurami oraz pewność siebie.
Przezwyciężanie oporu stawianego zmianom.
Menedżer nie powinien poddawać się rezygnacji, gdy zamierzone lub realizowane przezeń zmiany napotykają opór. Choć nie ma
stuprocentowo pewnych recept, przynajmniej niektóre techniki mogą pomóc w przezwyciężaniu tego oporu.
Współuczestnictwo. Współuczestnictwo jest często najskuteczniejszą techniką przezwyciężenia oporu przeciwko zmianom.
Pracownicy uczestniczący w planowaniu i wdrażaniu zmian są lepiej przygotowani do zrozumienia ich powodów. Zmniejsza to
niepewność i poczucie zagrożenia osobistych interesów i stosunków społecznych. Pracownicy, którym stworzono możliwość
wyrażenia swoich poglądów i zrozumienia podejścia innych, będą bardziej skłonni z godnością przyjąć zmiany.
48
Uświadamianie i komunikacja. Uświadamianie pracownikom potrzeby zmian i ich oczekiwanych wyników może wpłynąć na
złagodzenie oporu. Wprowadzanie i utrzymywanie w toku zmian otwartej komunikacji może istotnie zmniejszyć niepewność.
Ułatwianie. Ograniczeniu oporu wobec zmian mogą służyć różne procedury ułatwiające, obejmujące m.in. wprowadzenie zmian
tylko wtedy, gdy są one niezbędne, odpowiednio wczesne uprzedzanie o planach ich wprowadzenia, a także pozostawienie ludziom
odpowiedniego czasu na dostosowanie się do nowych metod działania.
Analiza pola siłowego. Podejście to może się przyczynić do przezwyciężenia oporu przeciwko zmianom. Aby ułatwić
wprowadzenie zmian, menedżerowie powinni wyjść od sporządzenia wykazu sił niesprzyjających zmianom i następnie próbować je
neutralizować lub przynajmniej ograniczyć ich wpływ. Siły sprzyjające zmianom powinny przeważać nad tymi, które zmiany hamują.
Zarządzanie zmianami
Z uwagi na fakt, że wszelkie zmiany w przedsiębiorstwie są zjawiskiem złożonym, to należy do nich podchodzić w sposób
systematyczny i logiczny, o ile mają mieć realne szanse powodzenia. Aby zrealizować zmiany, menedżer musi rozumieć kroki
niezbędne do ich skutecznego wprowadzenia, a także umieć sobie radzić z oporem pracowników.
49
Opór jest naturalną reakcją na wprowadzenie zmian. W procesie doprowadzania do skutecznej zmiany istnieją dwie główne
przeszkody wobec zmian: (a) ludzie nie chcą lub nie potrafią zmieniać od dawna utrwalonych postaw, (b) zmiana często jest
krótkotrwała. Dla przezwyciężenia tego rodzaju przeszkód Kurt Lewin opracował trójetapowy , sekwencyjny model procesu
zmiany. Opisano go już we wcześniejszym rozdziale, a tutaj, ze względu na jego wagę, przypominamy. Model ten odnosi się
zarówno do poszczególnych osób, grup, jak i całej organizacji. Obejmuje on „rozmrożenie” (dostrzeżenie i akceptacja zmian przez
podmioty), zmiana (centra decydujące o zmianach stale informują o efektach jakie wprowadzane zmiany przynoszą) i zamrożenie
(wzmocnienie dokonanych zmian przez osoby popierające zmiany). Proces ten zaprezentowano na rys. poniżej.
Rozmrożenie
Zmiana
Zamrożenie
obecnych wzorów zachowania
wprowadzenie nowego wzoru zachowań
wzmocnienie nowego zachowania
Przez zarządzanie zmianą rozumie się proces stopniowego przekształcania struktur organizacyjnych i ludzkich postaw. Podejście
to może być użyte zarówno w przedsiębiorstwie, jak i w gospodarstwie domowym. Zwracanie uwagi na zagadnienia ludzkich
postaw i zachowań w przekształceniach restrukturyzacyjnych jest jak najbardziej słuszne. Z jednej strony pozwala ono na
optymalne wykorzystanie wykwalifikowanych kadr, z drugiej zaś zapewnia realizację efektów zmian restrukturyzacyjnych
związanych z redukcją stanu zatrudnienia w podmiocie.
50
W procesie przekształceń ludzkich postaw wyróżnić można pięć etapów:
1. dostrzeżenie potrzeby wprowadzania zmiany;
2. interpretacja zdarzenia;
3. przyjęcie odpowiedzialności;
4. rozpoznanie procedur zmian;
5. wdrożenie zmian.
Wadliwe zarządzanie zmianą może doprowadzić do utrwalenia się postaw negatywnych, co w konsekwencji może prowadzić do nie
osiągnięcia zamierzonych zmian.
Przyczyny zmian mogą tkwić w otoczeniu podmiotu lub w samym podmiocie. Mogą również wywoływać różne rodzaje zachowania.
Przedsiębiorstwa adaptują się do zmian w sposób bierny lub czynny. Zmiany generują także opór. W głównej mierze wynika on z
czterech przyczyn:
1. niepewności co do przyszłych warunków funkcjonowania, zagrożenia,
2. zagrożenia osobistych interesów lub zajmowanej pozycji,
3. odmiennego postrzegania potrzeby zmian,
4. uczucia straty wywołanej zmianą.
51
Jeżeli uznamy powyższy schemat za właściwy dla procesu przekształcania ludzkich postaw i zarządzania zmianami, to
wyodrębnione w nim etapy poprawnie charakteryzują niezbędny sposób postępowania. Etap pierwszy wiąże się z dostrzeżeniem
potrzeby wprowadzania zmiany może być zainicjowany w podmiocie komunalnym przez każdego pracownika. W zależności od
tego, jaką pozycję w ramach tego podmiotu zajmuje jednostka inicjująca, tworzone są odmienne sposoby inicjacji zmiany. Można
jednak zauważyć, że z reguły etapowi temu towarzyszy postawa zaprzeczenia ujawniana ze strony przeciwników wprowadzania
zmian. Opór w stosunku do propozycji przyjmuje najczęściej jedną z czterech postaw:
- postawa racjonalna,
- strach,
- wygodnictwo,
- sceptycyzm.
Przeciwnik wprowadzania zmian przyjmuje postawę racjonalną, analizuje powody dla której zmiany mogą być niekorzystne dla
instytucji, w której są wprowadzane bądź dla niego samego. Postawa strachu wobec zmian jest reakcją na brak pewności co do
przyszłości. Typową reakcją jest w takiej sytuacji negacja potrzeby wprowadzenia zmian lub unikanie uczestnictwa w procesie
wdrażania zmiany. Postawa wygodnictwa przejawia się w ignorowaniu dokonujących się zmian. Sceptycyzm jest najgroźniejszą z
postaw. Sceptyk na ogół nie wierzy, że można naprawdę coś zmienić. Często poddaje w wątpliwość dobre intencje osób
kierujących wdrażaniem zmiany podejrzewając, że działają one w interesie własnym, a nie – organizacji. Postawa sceptyka jest
postawą czynnego oporu wobec zmiany.
52
W ramach pierwszego etapu zarządzanie zmianą polega przede wszystkim na przejęciu przez jednostkę inicjującą swoiście
rozumianego, aktywnego przywództwa. Przywódca musi podjąć się wyjaśnienia potrzeby wprowadzenia zmiany i stworzenia
właściwego systemu komunikacji z innymi pracownikami podmiotu. Wyjaśnienie to jest bowiem podstawą poprawnej interpretacji
zdarzenia. Etap ten nie oznacza jednak że inni pracownicy nie będą przejawiać postaw opartych na emocjach, na przykład złości
lub ignorancji. W efekcie zwłaszcza postawy ignorancji może dojść do powstania negatywnego efektu polegającego na traktowaniu
zdarzenia nie jako zmianę. Bardzo istotnym elementem zarządzania zmianą na tym etapie jest poprawne motywowanie. Pozwala
ono bowiem przejść do etapu trzeciego procesu przekształcania ludzkich postaw – przyjęcia odpowiedzialności za zmianę. Na tym
etapie inicjator zmiany będzie spotykał się raczej z postawami ,,targowania się” niż negacji czy agresji. Jeżeli nie uda mu się
właściwie przeprowadzić negocjacji z pozostałymi pracownikami podmiotu komunalnego, to może wystąpić niepożądany efekt
odrzucenia osobistej odpowiedzialności za zmianę.
Z kolei, gdy nastąpi przyjęcie osobistej odpowiedzialności przez pozostałych pracowników, wówczas można przejść do czwartego
etapu omawianego procesu – rozpoznania procedur zmiany. Wymaga to jednak realizacji zarządzania zmianą przy pomocy
edukacji. Jest ona o tyle ważna, że przy niedostatecznym poziomie wiedzy i świadomości można doprowadzić do negatywnego
efektu braku wiedzy i kompetencji. W swojej lżejszej formie niedostatki edukacyjno-świadomościowe wzmacniać będą rodzące się
na tym etapie przekształceń postawy lęku, obawy czy nostalgii za stanem poprzednim. Gdy uda się przezwyciężyć te ograniczenia i
zagrożenia zwłaszcza poprzez zaangażowanie ,,przywódcy – inicjatora”, można będzie rozpocząć ostatni etap procesu –
wdrożenie zmiany. Etapowi temu towarzyszy z reguły postawa akceptacji w stosunku do zmiany. Nie oznacza to jednak braku
możliwości wystąpienia niepożądanego efektu związanego z zagrożeniem dla pozycji poszczególnych pracowników podmiotu
komunalnego (zagrożeniem własnego ,,ja”).
53
Rola kierownika a efekty pracy podwładnych
Rola informacji zwrotnej
Szczególną rolę w komunikacji miedzy kierownikiem i podwładnymi odgrywają informacje zwrotne. Główną zaletą takich informacji
jest zwiększenie dokładności przekazu i jego przepływu między kierownikiem a pracownikiem. Tak dzieje się najszybciej w
komunikacji twarzą w twarz, kiedy to dochodzi do jednoczesnego nadawania, odbierania i nadzorowania przepływu informacji.
Ułatwia ona poprawianie, dopowiadane, usuwanie wątpliwości związanych z komunikatem. Ponadto jest natychmiastowa, a tylko
taka wpisana w kontekst sytuacyjny jest cenna. Nieco inaczej informacja zwrotna przepływa w sytuacji, kiedy kierownik i pracownik
nie widzą się. Poprawianie czy usuwanie wątpliwości nie może zachodzić automatycznie. Czynnikiem różnicującym jest tu czas i
przestrzeń. Niezależnie od sytuacji komunikacyjnej sprzężenie zwrotne występuje zawsze.
Jaka powinna być efektywna informacja zwrotna pomiędzy kierownikiem a podwładnymi:
* motywy kierownika muszą być czyste, nieprzesycone gniewem ani złością; informacja ta ma pomagać, współbudować a nie
niszczyć relacje międzyludzkie
* zorientowana na problem a nie na ludzi; powinna dotyczyć zagadnienia, zadania, cechy a nie człowieka, który tą cechę posiada
* unikająca generalizowania; powinna dotyczyć określonych sytuacji; powinna być sformułowana prosto
* opisywać a nie oceniać;
54
* zawierać uzasadnienie
* ma być pomocą w całym procesie komunikacji, zatem nadawca i odbiorca powinni być otwarci na przyjmowanie każdej informacji
* spójna; werbalne i niewerbalne znaki nie powinny ze sobą się kłócić
* kierownik powinien wyrażać się w 1os. l.p. „Nie współpracuje mi się z tobą dobrze”
* powinna być dobrze usytuowana w czasie, pojawić się krótko po zdarzeniu, którego dotyczy
* szczególnie, kiedy jest negatywna powinna być przekazana w sposób przemyślany i dokładny
* nie powinna przekształcać się w udzielanie rad
Wyjaśnienie zastrzeżeń do pracy podwładnych
Problem skuteczności oddziaływania kierujących na podwładnych nurtuje badaczy organizacji od dziesięcioleci. Na początku lat
trzydziestych XX w. amerykański psycholog K. Lewin w serii eksperymentów wykazał wpływ stylu kierowania na klimat społeczny
grupy i na zachowania poszczególnych jej członków. Pozwoliło to na identyfikację podstawowych typów zachowań kierowniczych:
1. kierownik autokrata: wyznacza cele i kieruje aktywnością grupy i poszczególnych jej członków; przydziela każdemu członkowi
grupy zarówno przedmiot, jak i zakres działania oraz współpracowników, a przy ocenie działalności nie podaje kryteriów, na
podstawie których była ona oceniana.
2. kierownik demokrata: zachęca członków grupy do wspólnego dyskutowanie i decydowania o celach, przedmiocie i zakresie
aktywności jej członków, a przy ocenie działalności zabiega o przedstawienie obiektywnych podstaw oceny.
55
3. kierownik uchylający się od interwencji odgrywa przyjacielską, ale pasywną rolę i daje członkom grupy pełną swobodę; na
pytania odpowiada zgodnie z oczekiwaniami osoby pytającej i nie przedstawia własnych propozycji; unika oceniania niezależnie od
tego, czy ocena byłaby pozytywna czy negatywna.
Badania K. Lewina wywarły wpływ nie tylko na badania w zakresie teorii zarządzania, lecz także na wiele dziedzin psychologii. Dały
one jednak przede wszystkim badaniom nad skutecznością kierowania. Szukanie odpowiedzi na pytanie, jaki styl kierowania jest
najskuteczniejszy, a jaki przynosi większą efektywność grupy, pozwoliły na wyodrębnienie dwóch stylów kierowania: kierowanie
zorientowane na zadania i na pracowników. Kierownik zorientowany na zadania ściśle nadzoruje podwładnych, aby wywiązywali się
z zadań ku jego zadowoleniu. Ustala sztywne normy pracy; praca jest zorganizowana do najdrobniejszego szczegółu i jest
realizowana na podstawie precyzyjnie ustalonych i bezwzględnie przestrzeganych metod, a całość jest ciągle i ściśle nadzorowana.
Kierownicy zorientowani na pracowników zachęcają do udziału w ustalaniu celów i podejmowaniu innych decyzji roboczych;
utrzymują z podwładnymi przyjazne, pełne zaufania i szacunku stosunki. Badania empiryczne wykazały, że w najefektowniejszych
grupach roboczych na ogół przywódcy koncentrowali się raczej na pracownikach niż na produkcji.
Charakterystyka stylów kierowania według J.W. Redlina
1. Styl podstawowy:
· Towarzyski – koncentruje się na problemach pracowniczych, w niewielkim stopniu na zadaniach. Lubi kontakty z podwładnymi i
ma zdolność rozwiązywania konfliktów. Brak pobudzania podwładnych. Sankcją jest spadek zainteresowania pracownikiem i jego
problemami.
· Zintegrowany – emocjonalnie związany z aktualnie wykonywanymi zadaniami. Narady grupowe formą ustalania zadań, a ludzie
56
oceniani ze względu na ich przydatność. Jest dalekowzroczny i kieruje ludźmi przez wskazywanie im ideałów i stawianie ambitnych
zadań. Docenia znaczenie indywidualizacji działań pracowników.
· Separujący się – w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i na ludzi. Stosuje kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych.
Unika innowacji, preferuje metody znane i wypróbowane. Ma trudności z nawiązaniem kontaktów i współdziałaniem z ludźmi. Ceni
racjonalność, a za zgubne uważa uleganie emocjom.
· Poświęcający się – skoncentrowany na zadaniach, dąży do uzyskania dominacji nad innymi, udzielając podwładnym instrukcji i
wskazówek. Działa w krótkiej perspektywie, a podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności do wykonywania zadań.
Nagrody i kary uważa za najlepsze narzędzia kierowania.
2. Styl mniej efektywny
· Misjonarz – wkłada wiele wysiłku przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie
jest odbierany jako człowiek miły, ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań a bardziej jeszcze egzekwować ich wykonanie.
· Kompromista – bardzo podatny na wpływ otoczenia. Lubi zgadzać się we wszystkimi i zawsze. Koncentruje się przede wszystkim
na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając te o dłuższym horyzoncie czasu.
· Dezerter – ucieka od kierowania. Wiele problemów, które powinien rozwiązywać, bądź nie rozwiązuje ich wcale, bądź przekazuje
do rozwiązania innym. Przez otoczenie jest oceniany jako niezaangażowany w pracę.
57
· Autokrata – dążący za wszelką cena do wykonania zadań. Przez otoczenie oceniany jest jako nie mający zaufania do ludzi,
apodyktyczny, nieżyczliwy, co sprawia, że trudno mu uzyskiwać dobre rezultaty, nie mówiąc już o klimacie wewnątrz kierowanego
zespołu.
3. Styl bardziej efektywny:
· Rozwojowiec – uważany za człowieka ufnego, delegującego uprawnienia na podwładnych, dbającego zarazem o ich rozwój. Takie
nastawienie zapewnia mu sukcesy, tym większe, im bardziej zintegrowany jest zespół.
· Administrator – umie stawić i stawia wysokie wymagania sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na pracę zespołową, potrafi
skutecznie dobierać ludzi, co zapewnia mu skuteczność działania.
· Biurokrata – przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podlegającego mu personelu. Przez otoczenie ceniony jest jako
sumienny i skrupulatny. Może osiągnąć niezły wyniki działania.
· Życzliwy autokrata – stara się realizować zadania bez zrażanie sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale
w miarę im ufa i pozostawia samodzielność działania. Dzięki temu może mieć dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach.
Rola i skutki zmian w zarządzaniu
Zarządzanie związane jest z nierozłącznym podejmowaniem decyzji. Większość poważnych decyzji we współczesnych
organizacjach podejmuje się w warunkach niepewności. Menedżerowie, którzy podejmują decyzje w tych warunkach muszą się
upewnić, że zapoznali się możliwie szczegółowo z sytuacją, i podejmować problem w racjonalnej i logicznej perspektywie.
58
Rzadko menedżerowie mogą pozwolić sobie na komfort zadecydowania w sytuacji całkowitej pewności, po zebraniu wszelkich
niezbędnych informacji i przewidzeniu przyszłych skutków. Menedżerowie czasami rozumieją niemal doskonale warunki, w jakich
decyzja jest podejmowana, niekiedy jednak ich rozpoznanie jest błędne. Ogólnie rzecz biorąc, warunki podejmowania decyzji i
następujących zmian mogą się odznaczać jak już wcześniej wspomniałam pewnością, ryzykiem bądź niepewnością.
Decyzje i następujące po nich zmiany możemy podzielić na:
—
podejmowane w warunkach pewności – gdy dysponujemy wszystkimi potrzebnymi informacjami,
—
podejmowane w warunkach niepewności – gdy nie wiemy nic o przyszłych stanach systemu i otoczenia,
—
podejmowane w warunkach ryzyka – gdy możemy ocenić prawdopodobieństwo wystąpienia różnych stanów otoczenia, a
także systemu na podstawie posiadanych informacji.
Istotnym jest fakt, że każdy menedżer prowadzący działalność gospodarczą musi podejmować decyzje w sytuacji występowania
ryzyka, jak też w sytuacji całkowitej niepewności.
Wyróżniamy trzy postawy względem ryzyka:
1) Neutralność wobec ryzyka,
2) Zamiłowanie do ryzyka,
3) Awersja do ryzyka.
59
W pierwszym przypadku jest to menedżer ( osoba ), która decyduje się na podjęcie działań tylko wtedy, gdy możemy oczekiwać
większych zysków od podjętego ryzyka. Osoba posiadająca zamiłowanie do ryzyka, podejmuje działania nawet wtedy, kiedy
prawdopodobieństwo uzyskania zysku jest niewielkie. „Im silniejsze jest zamiłowanie do ryzyka, tym większe musi być
niebezpieczeństwo straty, aby dana jednostka zrezygnowała z działania”. Natomiast osoba posiadająca awersję do ryzyka, w
zasadzie w ogóle nie podejmuje działań jeżeli szansa na osiągniecie sukcesu jest zbyt mała.
Z problematyką indywidualnych postaw względem ryzyka wiąże się bezpośrednio umiejętność dokonywania radykalnych zmian w
przedsiębiorstwie.
Współcześnie w zarządzaniu zwraca się coraz większą uwagę na analizę strategiczną, przez którą rozumie się nie tylko zbiór
metod i etapów postępowania, lecz sposób właściwy ludziom i organizacjom myślącym strategicznie.
Skuteczne
zarządzanie
ryzykiem
wymaga
wkomponowania
procesu
zarządzania
ryzykiem
w proces
zarządzania
przedsiębiorstwem.
Efektywne zarządzanie ryzykiem obejmuje wszystkie działy, funkcje i procesy przedsiębiorstwa. O jego sukcesie decyduje
współdziałanie wszystkich elementów. Decydującą rolę przypisuje się formalnym kryteriom i ramowym warunkom kultury ryzyka i
jego kontroli, które należy pielęgnować w firmie po wprowadzeniu procesu zarządzania ryzykiem. Jednak kluczowym elementem w
tym wszystkim są pracownicy, od których wymaga się zaangażowania i odpowiedzialnego zachowania w sytuacjach zagrożenia
ryzykiem. Ich motywacja i współpraca decydują o jakości wykonywanej pracy, a co za tym idzie – sukcesie firmy. Stosunek
pracownika do pracy odgrywa bardzo ważną rolę w zarządzaniu strategicznym. Menedżer zatrudniający pracownika na określone
stanowisko, musi dokładnie przeprowadzić rekrutację i ocenić jego kwalifikacje, np. na stanowisko Dyrektora Salonu Optycznego
60
nie zatrudni człowieka, który jest po szkole gastronomicznej z 2-letnim stażem pracy w tej branży - ponieważ ta osoba nie ma
absolutnie doświadczenia na tym stanowisku i nie nadaje się do zarządzania Salonem na dodatek Optycznym! W tym momencie
występuje duże ryzyko zatrudnienia takiej osoby na w/w stanowisku, co w gruncie rzeczy może przynieść określone skutki w
przyszłości - przez co spowoduje narażenie firmy na straty.
Podejmowanie decyzji w przedsiębiorstwie, ze względu na następujące zmiany i ich przyszłe skutki, zawsze związane jest
z ryzykiem.
Ryzyko związane jest z każdą działalnością podejmowaną przez człowieka, a przede wszystkim z działalnością o charakterze
gospodarczym. W różnego rodzaju literaturach przedmiotu nauk organizacyjnych i zarządzania, ryzyko postrzegane jest zazwyczaj
jako czynnik negatywny, będący zagrożeniem realizacji zamierzonych przez kierownictwo firmy celów. Na przykład jeśli chodzi o
zarządzanie ryzykiem inwestycyjnym, ubezpieczeniowym, bankowym, rynkowym, handlowym itd. W definiowaniu ryzyka w
wymiarze symetrycznym – spekulatywnym, traktowane jest ono nie tylko jako zagrożenie dla organizacji, ale również jako szansa
jej rozwoju ilościowego i jakościowego.
Ryzyko i zmiany odgrywają bardzo ważną rolę w zarządzaniu strategicznym i są jego nieodłącznym elementem. Na naszym rynku
istnieje wiele dostępnych materiałów, procedur i opracowań dotyczących zarządzania ryzykiem strategicznym i zmianą, lecz wcale
nie jest ono takie łatwe. Odpowiednia postawa i predyspozycje menedżera w obszarze ryzyka i zmian, umożliwiają stały rozwój
organizacji. W innym przypadku menedżerowie stają się mimowolnie głównym hamulcem uniemożliwiającym przeprowadzenie
zmian strategii zarządzania firmą. Z drugiej jednak strony zbyt duży radykalizm menedżera bądź przedsiębiorcy może hamować
tworzenie się na pewnym etapie rozwoju równowagi organizacyjnej, która sprzyja nie tylko zapewnieniu egzystencji, ale również
zwiększeniu produktywności a także satysfakcji.
61
Model przywództwa sytuacyjnego
Hersey’a i Blanchard’a
Nie istnieje „najlepszy” styl kierowania.
Efektywne zachowanie przywódcze - właściwe dla specyficznej sytuacji zaistniałej w środowisku.
Dwie kategorie zachowań – cel; zwiększenia efektywności pracy:
9 Zachowania skierowane na relacje /udzielanie zachęty, wsparcia i uznania/ oraz
9 Zachowania skierowane na zadania /udzielanie wskazówek, dyrektywność, strukturyzowanie/.
Warunki określające efektywność danego stylu:
•
Chęci i zdolności ludzi /pracowników/ do realizacji zadań
•
Natura wykonywanej przez nich pracy,
•
Atmosfera miejsca pracy.
62
KAŻDY Z CZTERECH STYLÓW ZARZĄDZANIA MOŻE BYĆ EFEKTYWNY, JEŻELI STOSOWANY JEST WE WŁAŚCIWYM
CZASIE I MIEJSCU.
Styl
„zachęcający”
Styl
„trenerski”
Q3
Q2
Styl
„delegujący”
Styl
„strukturyzujący”
Q4
Q1
63
Charakterystyka stylów
Q3
STYL ZACHĘCAJĄCY
•
•
•
Zachęca innych do podejmowania decyzji i rozwiązywania
problemów związanych z konkretnym zadaniem
Wykorzystuje doświadczenia innych w planowaniu i
podejmowaniu decyzji
Konsultuje się z innymi
Q2
STYL TRENERSKI
•
•
•
•
Q4
STYL DELEGUJĄCY
•
•
•
•
Pozostawia pracowników, aby pracowali samodzielnie
Postęp prac jest monitorowany od czasu do czasu, głównie po
to, aby określić potrzebne środki i materiały
Pozwala innym ustalić sobie i określić własne tempo pracy i
własne metody osiągania celu
Osoby konsultują się ze sobą nawzajem odnośnie adekwatnych
spraw
Słucha pomysłów i spostrzeżeń innych oraz aktywnie
poszukuje pomysłów
Wykazuje zainteresowanie pracą innych
Daje częste, nieformalne informacje zwrotne na temat poziomu
wykonania zadania
Wraz ze wzrostem jakości wykonania pracy pozwala innym
osobom na wzrastający poziom zaangażowania w planowanie
i podejmowanie decyzji
Q1
STYL STRUKTURYZUJĄCY
•
•
•
•
•
Instruuje
Pokazuje / demonstruje
Nakazuje
Utrzymuje ścisłą kontrolę i nadzór
Wspiera jednostkę jako osobę, ale nie akceptuje jej niskiej
gotowości realizacji zadania
64
Zastosowanie stylów
Q3 - STYL ZACHĘCAJĄCY
Twój pracownik:
•
•
•
Ma umiejętności i doświadczenie do wykonania zadania
Jest zmotywowany do podjęcia odpowiedzialności, ale jego
pewność siebie ( zaufanie do siebie) jest niewystarczająca,
aby móc pracować całkowicie samodzielnie
Ma wysokie kwalifikacje, ale niską motywację
Q2 - STYL TRENERSKI
Twój pracownik:
•
•
•
•
•
Q4 - STYL DELEGUJĄCY
Twój pracownik:
•
•
•
•
•
Posiada wiedzę i doświadczenie, aby bardzo dobrze wykonać
zadanie
Wykazuje wysokie zaufanie do siebie
Jest wysoce zmotywowany do wzięcia pełnej
odpowiedzialności
Sam podejmuje inicjatywę, aby wykonać zadania
Ma wysokie kwalifikacje i wysoką motywację
Posiada pewien poziom umiejętności lub doświadczenia w zakresie
zadania
Szanuje twoją wiedzę i stanowisko,
Chce dzielić odpowiedzialność i angażować się
Potrzebuje treningu i jest zmotywowany do kształcenia się
Ma niskie kwalifikacje, wysoką motywację
Q1 - STYL STRUKTURYZUJĄCY
Twój pracownik:
•
•
•
•
•
•
Ma niewielkie doświadczenie w zakresie realizacji powierzonego
zadania
Nie jest zmotywowany do wykonania tego, o co prosisz
Jest niepewny siebie przy realizacji zadania
Nie jest zmotywowany do wykonania zadania
Wykonuje pracę dużo poniżej wyznaczonych standardów
Ma niskie kwalifikacje, niską motywację
65
Efektywność stylów
STYL
Q1
STYL
STRUKTURYZUJĄCY
Q2
STYL
TRENERSKI
Q3
EFEKTYWNY
NIEEFEKTYWNY
Często jest postrzegany jako ten, kto wie czego chce Często postrzegany jako nie mający zaufania do innych,
i jako osoba narzucająca swoje metody wykonania
niemiły i zainteresowany wyłącznie krótkoterminowymi
zadania, jednakże bez tworzenia niechęci u
wynikami
podwładnych
Często postrzegany jako osoba, która potrafi silnie
motywować, która ustala wysokie standardy, traktuje
każdego w odmienny sposób, woli kierowanie
zespołem niż indywidualnymi osobami
Często postrzegany jako osoba, która próbuje
zadowolić wszystkich i w związku z tym, aby uniknąć
presji w różnych sytuacjach często zmienia stanowisko
Często postrzegany jest jako osoba, która z założenia
Często postrzegany jako zainteresowany przede
ufa ludziom i jest przede wszystkim zainteresowana
wszystkim zgodą i tym, aby być „dobrym”; niechętnie
rozwojem ich talentów
ryzykuje rozdźwięki w relacjach, nawet kosztem zadania
STYL ZACHĘCAJĄCY
Q4
STYL DELEGUJĄCY
Często postrzegany jako ktoś, kto w sposób właściwy Często postrzegany jako kierownik niezaangażowany i
daje swoim podwładnym swobodę decydowania o
pasywny, jako „przekładacz papierów”, który ani nie dba
tym jak praca powinna być wykonywana
o zadanie ani o ludzi
66
MOTYWOWANIE
to stworzenie wizji, celu (tj. określenie ku czemu zmierzamy, co zamierzamy osiągnąć, jakie będą z tego korzyści) i skierowanie energii
człowieka do realizacji tej wizji (celu).
MOTYWACJA
jest pewną wewnętrzną siłą, która uruchamia nasze działania.
W procesie motywowania najważniejszym jest jak tą siłę pobudzić i ukierunkować - jakie bodźce, motywatory zastosować (pieniądze,
pochwały, atmosfera w grupie, wyzwania itp.) aby osiągnąć cel.
Motywacja zależy od:
√ atrakcyjności (użyteczności) celu
√ przekonania o możliwości osiągnięcia tego celu
(subiektywnego prawdopodobieństwa osiągnięcia celu).
Jeśli więc cel będzie nawet bardzo atrakcyjny, lecz osiągnięcie go będzie w odczuciu jednostki - mało prawdopodobne, to motywacja
może być słaba.
Wszystko zależy bowiem od subiektywnej oceny bilansu zysków i strat jednostki.
MOTYWY
to wewnętrzny stan charakteryzujący się „poczuciem niespełnienia” i związaną z tym gotowością do podjęcia działania.
Powstają pod wpływem różnych czynników:
√
√
√
niezaspokojenie potrzeb,
działanie czynników zakłócających (frustracja, stres, konflikt),
lub sformułowanie zadań.
67
Poziom motywacji a sprawność działania
(wg. Yerkesa - Dodsona)
optimum
siła motywacji
sprawność działania
Źródło: J. E. Karney, Człowiek i praca. Warszawa 1998, s. 156
Efekty są warunkowane tylko w części silną lub słabą motywacją
- również możliwościami i zdolnościami człowieka
oraz warunkami pracy w firmie.
68
HIERARCHIA POTRZEB WEDŁUG MASLOWA
Maslow wierzył, że potrzeby ludzkie można uporządkować jako wzrastającą strukturę hierarchiczną. Najbardziej podstawowe są według
niego potrzeby fizjologiczne, natomiast samorealizację usytuował na poziomie najwyższym.
SAMOREALIZACJA
Potrzeba osiągnięcia wszystkiego może być korzystna dla samospełnienia, samoekspresji i twórczości.
POSZANOWANIE
Potrzeba poczucia własnej wartości i poszanowania godności innych pod względem kompetencji, niezależności, pewności siebie i
prestiżu.
PRZYNALEŻNOŚĆ
Potrzeba poczucia znaczenia dla innych osób; przyjaźń, uczucie, przynależność do grupy.
BEZPIECZEŃSTWO
Potrzeba psychologicznej pewności i fizycznego bezpieczeństwa; schronienie i uwolnienie od ataków zarówno fizycznych jak i
osobowościowych.
FIZJOLOGIA
Potrzeba żywności, wody, powietrza itp. rzeczy niezbędnych do utrzymania organizmu w stanie równowagi i przetrwania.
Zgodnie z teorią Maslowa, gdy zostaną zaspokojone potrzeby niższego poziomu, zaczynają dominować potrzeby poziomu następnego.
Zainteresowania osoby zwracają się w kierunku ich zaspokojenia. Na przykład, osoba umierająca z głodu podejmie najwyższe ryzyko
dla zdobycia pożywienia, ignorując potrzebę bezpieczeństwa. Na najwyższym poziomie samorealizacji, gdy tylko aktywna osoba upora
się z jednym wyzwaniem, musi rozpocząć się dążenie do następnego celu.
69
Maslow sugeruje, że ludzkie zachowanie może być motywowane jedynie przez potrzeby niezaspokojone. Pierwotnym bodźcem staje
się dominująca potrzeba. Nie jest konieczne kolejne przechodzenie od niższych do wyższych potrzeb. Czasami okoliczności zmuszają
kogoś do skierowania energii na zaspokojenie potrzeb niższego poziomu. Po ich zaspokojeniu osoba zapomina o dominującej
potrzebie wyższego poziomu.
Z teorii Maslowa można wyciągnąć następujące wnioski dotyczące pracy:
∗ dla motywowania ludzi do pracy lub cięższej pracy należy rozpatrywać wszystkie ich potrzeby;
∗ wszystkie próby motywowania za pomocą podniet korespondujących z poziomem wyższym lub niższym od dominującego zakończą
się prawdopodobnie niepowodzeniem.
∗ osoby różnią się między sobą tak znacznie, że próby motywowania powinny być adresowane do dominujących potrzeb pojedynczych
osób, a nie grup.
ROLE I PRACA W ZESPOLE
Badania dr Mereditha Belbina z Industrial Training Research Unit (Ośrodek Badawczy Szkolenia Przemysłowego) umożliwiają lepsze
zrozumienie pracy zorganizowanego zespołu. Twierdzi on, przekonująco, że w rzeczywistości członkowie zespołu mają możliwość
odgrywania ośmiu ról i możesz się o tym przekonać, analizując dowolny zespół, którego jesteś członkiem, czy to w pracy czy w życiu
publicznym. Dr Belbin sugeruje, że wszyscy mamy swoje ulubione role, lecz jesteśmy przygotowani do pełnienia innych ról.
Nazwy funkcji podane poniżej mogą być mylące, są one jedynie opisem najważniejszych cech a nie etykietką.
Dr Belbin i jego współpracownicy określili osiem następujących typów zachowań zespołowych:
•
•
•
Koordynator ( Kierownik zespołu)
Lider ( Nadaje zespołowi kształt)
Pomysłodawca
70
•
•
•
•
•
Sędzia
Pracownik firmy
Badacz zasobów
Pracownik zespołu
Kontroler
Brak jednej z ról w oczywisty sposób osłabia zespół, lecz obecność zbyt wielu osób jednego typu jest również przyczyną możliwych do
przewidzenia kłopotów. Na przykład, gdy jest zbyt wielu Pomysłodawców, powstaje bardzo dużo dobrych koncepcji, które nigdy nie
zostaną podjęte. Zespół złożony tylko z Pomysłodawców i Liderów może prezentowałby się wspaniale, lecz byłby pokonany przez
zespół dobrany prawidłowo, posiadający mniej znamienitych członków lecz tworzący pełną i zrównoważoną grupę.
Oczywiście powstaje pytanie, co zdarzy się jeśli masz do dyspozycji mniej niż osiem osób? Odpowiedź wydaje się taka, że ludzie
posiadają „wtórną” rolę zespołową, w razie konieczności mogą to wykorzystać i pełnić dwie funkcje zamiast jednej. Inaczej mówiąc, w
razie potrzeby można uzyskać efektywny zespół złożony z czterech osób.
Jeśli przyjrzymy się rolom w zespole bardziej uważnie zauważymy, że dzielą się one na cztery zaangażowane i skierowane na
zewnątrz zespołu oraz cztery zwrócone przede wszystkim do wewnątrz zespołu.
ZWRÓCONE NA ZEWNĄTRZ Koordynator, Pomysłodawca, Badacz Zasobów, Lider
ZWRÓCONE DO WEWNĄTRZ Pracownik Firmy, Sędzia, Pracownik Zespołu, Kontroler
Interesujące jest również spostrzeżenie, że członkowie zespołu patrzący na zewnątrz wykazują w testach psychometrycznych cechy
przywódcze, podczas gdy osoby patrzące do wewnątrz, niekoniecznie uległe, raczej nie mają cech przywódczych. Możesz również
spojrzeć na wydruk par do wewnątrz - na zewnątrz, czyniąc Koordynatora z Pracownika Firmy, Pomysłodawcę z Sędziego itp. Każda
para osiąga znaczenie na różnych etapach działania: struktura ta jest bardzo podobna, powiedzmy, do armii na polu bitwy.
ŹRÓDŁO: Managment Teams - Why they succeed or fail - Belbin, Heinemann (1981)
71
ZASADNICZE PRZESZKODY W ROZWIJANIU ZESPOŁU
Najczęstsze przeszkody w budowaniu zespołu to:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
różnice poglądów, priorytetów, interesów oraz osądów występujące u członków zespołu
konflikt ról
niejasne cele/ efekty projektu
dynamiczne środowisko projektu
rywalizacja o przywództwo w zespole
brak definicji i struktury zespołu
personel zespołu przypisany, a nie wybrany do projektu
wiarygodność lidera projektu
brak zaangażowania ze strony członków zespołu
problemy z komunikacją
brak wsparcia ze strony kadry zarządzającej wyższego szczebla
PLUSY I MINUSY PRAXY ZESPOŁOWEJ
"+"
pracy zespołowej :
¬ Grupa wie więcej niż pojedyncze osoby
wypełniane są luki, które powstałyby przy osobnej pracy poszczególnych pracowników, jednocześnie członkowie grupy uczą się
nawzajem od siebie.
72
¬ Grupa pobudza
głównie do „szerszego” myślenia jej członków; często ludzie pracującyw grupie
dają z siebie więcej, nie chcąc albo narazić się grupie, albo być powodem porażki.
¬ Grupa wyrównuje
różnice zdań są dyskutowane i decyzje podejmowane w wyniku konsensusu; grupa uczy kompromisów.
"-"
pracy zespołowej :
¬ Presja większości
istnieje w grupie tendencja do przyjmowania takiego rozwiązania, które jest popierane przez największą liczbę osób. Poparcie to może
być jednak czasem wynikiem manipulacji.
¬ Dominacja
Dyskusja w grupie może być też zdominowana przez jedną osobę lub podgrupę, która forsuje swoje rozwiązanie - nie zawsze najlepsze
¬ Zjawisko „obijania się w grupie”
¬ „Rozproszenia odpowiedzialności” za wykonanie zadania
¬ Syndrom Grupowego Myślenia
73
KULTURA ORGANIZACYJNA
to zbiór podstawowych wartości i norm postępowania, dominujący w danej organizacji, podbudowany założeniami i
przejawiający się poprzez artefakty.
„GÓRA LODOWA” - model E. Scheina
(poszczególne poziomy wyodrębnione zostały ze względu na ich trwałość i widoczność)
Poziomy kultury organizacyjnej
artefakty
normy i wartości
założenia
widoczne i uświadomione
częściowo widoczne i uświadomione
całkiem niewidoczne i nieuświadomione
Źródło: A. K. Koźmiński (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka., Warszawa 1995, s. 299
74
Artefakty
(zewnętrzne formy danej kultury - jej powierzchniowe odzwierciedlenie)
- artefakty językowe (język, opowiadania, mity),
- artefakty behawioralne (zwyczaje, wzorce zachowań, ceremonie, rytuały),
- artefakty fizyczne (technologie, organizacja biura, sposoby przygotowania dokumentów, logo etc.)
Ważną rolę spełniają mity odwołujące się np. do historii firmy, jej sukcesów, początków. Mity mają za zadanie wzmocnienie
pozytywnego obrazu firmy i wyjaśnianie konkretnych zjawisk czy zwyczajów. Równie ważne wydają się rytuały i ceremonie, dzięki
którym zespół pracowniczy czuje się całością, a każdy z uczestników może poczuć swoją przynależność do zespołu.
Wartości i normy
Wartości określają sposób bycia i postępowania, który jest uznawany przez członków organizacji za dobry i pożądany. Są podstawa
ocen wykorzystywanych przez członków organizacji do określenia sytuacji, działań, przedmiotów i ludzi. Wartości, to inaczej mówiąc
punkty odniesienia pozwalające ocenić poglądy lub działania.
Normy, to modelowe sposoby rozwiązywania problemów. Określają akceptowalne role członków organizacji i standarty zachowań.
Normy konkretyzują się w postaci reguł (prawa, regulaminy, zalecenia) dopuszczalnych granic zachowań. Normy zawsze obwarowane
są sankcjami - pozytywnymi i negatywnymi oraz formalnymi i nieformalnymi.
Założenia kulturowe
(sam spód „góry lodowej”)
Najgłębszy, a zarazem najtrwalszy i najtrudniejszy do uchwycenia poziom. Założenia odnoszą się do natury człowieka, relacji
międzyludzkich, dobra i zła, pojmowania prawdy, samej organizacji, natury otoczenia i relacji organizacji z otoczeniem, charakteru i
motywacji działań ludzkich itp. Odzwierciedleniem czy też pochodną założeń są w dużej części normy i wartości obowiązujące w firmie poprzez poznanie ich można dotrzeć do założeń kulturowych Inaczej mówiąc są one „wewnętrznymi” abstrakcyjnymi aksjomatami.
75
Uwarunkowania kultury organizacyjnej
(Czynniki wpływające na kształt kultury organizacyjnej)
Typ otoczenia
Typ organizacji
- kultura narodowa
- system wartości społeczeństwa
- system wartości społeczności regionu
- lokalny system wartości
- sytuacja rynkowa
- produkty i technologia
- branża
KULTURA
ORGANIZACJI
Cechy organizacji
- historia
- wielkość
- przywództwo
- system administracji
- struktura
Cechy uczestników
- wartości
- postawy
- wykształcenie
- plec i wiek
- doświadczenie z pracy
- doświadczenie życiowe
- więzi emocjonalne
Źródło: A. K. Koźmiński (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka., Warszawa 1995, s. 305
76
CZTERY WYMIARY RÓŻNIC KULTUROWYCH
(wpływających na kształt kultury organizacyjnej) - wg.G.Hotstede’a
1.
Zasięg (dystans) władzy
różny stopień społecznej akceptacji dla nierówności posiadanej władzy, określający zasięg i charakter stosunków podporządkowania
2.
Stopień unikania niepewności
różna skłonność do ponoszenia ryzyka, różny stosunek do zmiany, różne postrzeganie przyszłości (jako zagrożenia lub szansy)
3. Indywidualizm vs kolektywizm
różnice w postrzeganiu co jest głównym, najważniejszym składnikiem społeczeństwa - jednostka czy grupa
4.
Męskość vs kobiecość
różnice w spostrzeganiu cech (dóbr) cenionych czy dominujących (kultury męskie - rywalizacja, konkurencja, aktywność, dobra
materialne; kultury kobiece - łagodność, opiekuńczość, współczucie, współpraca, pomoc)
- RODZAJE KULTURY ORGANIZACYJNEJ (typologia Ch. B. Handy’ego)
1. Kultura władzy - sieć pajęcza
Kultura ta jest oparta na centralnej osobie lidera (lub ścisłej grupie liderów), która wywiera silny wpływ na całą organizację wzdłuż
„promieni” rozchodzących się od centrum, na zewnątrz organizacji. Decyzje w tej kulturze są podejmowane raczej pod wpływem
priorytetów liderów, niż na podstawie procedur logicznych.
77
2. Kultura roli - grecka świątynia
Siłą kultury roli jest jej specjalizacja. Każdy „filar” to prawie samodzielny wydział lub projekt - „filarami” mogą być też specjaliści i ich
funkcje. Praca każdego z tych filarów i współpraca między nimi jest koordynowana przez Zarząd, który można przedstawić jako dach
świątyni. Praca w tej kulturze jest z reguły mocno zbiurokratyzowana. Współpraca między filarami oparta jest na procedurach i
zakresach czynności.
3. Kultura celu - siatka
W kulturze tej główny nacisk jest położony na to, by praca (program, projekt, zadanie) została wykonana. Władza wynika z wiedzy i
doświadczenia w wykonywaniu danego rodzaju zadań. Kultura celu jest ukierunkowana na pracę zespołową, na grupę osiągającą
wspólny cel. Główną zaletą tej kultury jest jej wielka elastyczność i możliwość przystosowywania się do zmiennych warunków.
4. Kultura jednostki - jednostka stanowi centrum
Taka firma stworzona jest dla pracownika i do zaspokajania jego potrzeb zawodowych. Rola firmy sprowadza się tylko do
zorganizowania wygodnego miejsca pracy. Zwykle są to grupy skupiające prawników, księgowych, architektów i konsultantów - czyli
specjalistów uprawiających częstokroć tzw. wolne zawody. Jednostka może opuścić firmę, ale sama firma nie ma prawa podejmować
decyzji odnośnie pracownika.
78
NEGOCJACJE
Negocjacje to proces, w którym co najmniej dwie strony poprzez komunikację, starają się uzyskać dla siebie korzyści, przy
odmiennych stanowiskach i interesach. Negocjacje powinny prowadzić do znalezienia wspólnego stanowiska leżącego w przestrzeni
akceptowalnych rozwiązań każdej ze stron.
Proces negocjacji to proces oparty jest na komunikacji.
Zakończeniem procesu negocjacji są uzgodnienia lub fiasko.
Negocjacje to wielostronny proces porozumiewania się w sytuacji konfliktu interesów zaangażowanych
w negocjacje stron; trudny, złożony i skomplikowany proces podejmowania wspólnej decyzji, w którym każda ze stron stara się
doprowadzić do umożliwienia sobie realizacji własnych interesów. Jednak nadrzędnym celem tego procesu jest osiągnięcie
porozumienia.
O negocjowaniu mówimy wtedy gdy są spełnione następujące podstawowe warunki:
•
w rozmowach biorą udział co najmniej dwie osoby,
•
odmienność celów i interesów dwóch stron uniemożliwia początkowe porozumienie,
•
strony zasiadają do rozmów w przekonaniu, że jest to najlepszy sposób rozwiązywania problemów,
•
każda ze stron uważa, że istnieje pewna możliwość przekonania tej drugiej o konieczności zmiany stanowiska,
•
obie strony dążą do osiągnięcia ostatecznego porozumienia,
•
każda ze stron ma władzę (rzeczywistą lub pozorną) oraz wpływ na możliwość podejmowania działań przez drugą stronę
79
Negocjator powinien na wstępie określić, przed samym sobą, górną granicę swoich oczekiwań, czyli najlepszy, z jego punktu widzenia,
możliwy do osiągnięcia wynik negocjacji. Jest to tzw. BATNA (Best Alternative To Negotiated Agreement) czyli najlepsza alternatywa
dla negocjowanego porozumienia. Istotna jest też dolna granica - najgorszy, ale możliwy jeszcze do zaakceptowania rezultat (W.
Mastenbroek, 1996)
Trzy etapy rozmowy negocjacyjnej
Każdy skuteczny sposób prowadzenie rozmowy negocjacyjnej dzieli się na trzy etapy, które to z kolei można podzielić się na pewne
części. Każdy etap należy najpierw całkowicie zakończyć, aby móc przejść do następnego. Zakłócenia w przebiegu negocjacji mogą się
pojawić wtedy, gdy któryś z wcześniejszych etapów nie został jeszcze zakończony.
Każda rozmowa handlowa dzieli się na:
1. ETAP KONTAKTU

Pozytywna atmosfera rozmowy
Właściwe powitanie

Profesjonalny poziom rozmowy
Właściwa retoryka

Wspólne interesy…………………….mieć
2. ETAP PRZEDSTAWIANIA OFERTY

Analiza potrzeb
Argumentacja
Zadawanie pytań
Przytaczanie tylko tych argumentów, których potrzebuje klient
80

Zastrzeżenia
Bycie spokojnym, reakcja na zastrzeżenia
3. ETAP ZAKOŃCZENIA
Oznaki zainteresowania zakupem Rozpoznać i wykorzystać
Dodatkowa oferta sprzedaży Zawsze próbować!
Pożegnanie
Pracować z potwierdzaniem i wzmacnianiem
Kiedy należy negocjować?
Negocjacje mają sens i rokują nadzieje na sukces, gdy:
•
Strony są gotowe do zawarcia porozumienia mimo różnic poglądów czy też interesów
•
Negocjatorzy posiadają uprawnienia i kompetencje do podejmowania decyzji
•
Jest się przygotowanym merytorycznie i prawnie do prowadzenia rozmów
•
Nasz stan emocjonalny umożliwia kontrolowanie własnego zachowania.
81
Kto powinien negocjować (skład zespołu negocjacyjnego)?
Negocjatorzy powinni być rzeczywistymi i akceptowanymi przedstawicielami swoich grup.
Bardzo istotny jest skład zespołu negocjatorów. Jeżeli wiadomo, że rozmowy będą trudne, najlepiej przygotować się do negocjacji
etapowych prowadzonych w różnych składach negocjatorów. Przynajmniej jedna osoba powinna jednak uczestniczyć w obu etapach
rozmów, by zapewnić ich ciągłość, ale także by zapobiec możliwości manipulowania przez drugą stronę wypowiedziami z poprzedniego
spotkania.
Tworząc zespół, trzeba bardzo dokładnie określić w nim funkcje poszczególnych uczestników. W zespole trzyosobowym role
mogą być następujące: jedna osoba pełni funkcję lidera, przyjmuje postawę konstruktywną i szuka rozwiązań problemów. Druga
reprezentuje twardą linię, podważając stanowisko oponentów, koncentrując się równocześnie na wskazywaniu mankamentów i słabych
punktów postulatów załogi. Trzeci członek zespołu działa jako „kontroler": obserwuje reakcje drugiej strony, sprawdza postęp rozmów i
przywołuje wszystkie istotne sprawy, pominięte przez pozostałych dwóch członków zespołu.
Miejsce negocjacji (przestrzeń negocjacyjna)
Istotnym elementem negocjacji jest ich miejsce i sposób jego przygotowania. Najczęściej negocjacje prowadzi się przy wspólnym
stole. Układ miejsc przy nim odzwierciedla pozycje negocjujących, ale także wpływa na ich postawy. Rozmowy między ludźmi
siedzącymi naprzeciw siebie przy wielkim, kwadratowym stole będą miały o wiele bardziej konfrontacyjny charakter niż rozmowy
82
prowadzone, gdy ich uczestnicy siedzą obok siebie w fotelach. W rozmowach formalnych przyjęty jest układ „poprzez prostokątny stół".
Każda z delegacji zajmuje jedną jego stronę, a liderzy siadają dokładnie na wprost siebie.
Układ ten ma zagorzałych zwolenników,
ponieważ podkreśla odrębność obu stron i każdej z nich daje własne terytorium. Prowokuje jednak do konfrontacyjnego stylu
rozmów w rodzaju my-oni i jest wobec tego nie najlepszym modelem dla negocjacji, w których wspólny cel ma pomóc przełamać
wzajemne negatywne nastawienie stron. Jeśli atmosfera ma być nieformalna, a stosunki partnerskie, o wiele lepszy będzie stół okrągły
lub fotele ustawione przy niskich stolikach.
Kilka porad (C. Donaldson, M. Donaldson 1999):
•
Usiądź obok osoby, z którą chcesz skonsultować się szybko i dyskretnie.
•
Jeżeli jesteś liderem zespołu negocjacyjnego, siądź naprzeciw lidera drugiej strony. Jeżeli chcesz osłabić efekt konfrontacji,
zejdź z linii środkowej siadając nieco z boku, na sąsiednim lub jeszcze następnym krześle.
•
Zastanów się, kto powinien siedzieć najbliżej drzwi, a kto najbliżej telefonu. Są to strategiczne miejsca, jeżeli zamierzasz
korzystać z telefonu i spodziewasz się, że do pokoju będzie wchodziło wiele osób. Osoba znajdująca się najbliżej telefonu,
kontroluje go. Osoba siedząca najbliżej drzwi z kolei sprawuje kontrolę nad dostępem do pomieszczenia.
•
Pod uwagę należy również wziąć rozmieszczenie okien i kąt padania promieni słonecznych - są to istotne elementy zwłaszcza,
jeżeli w pokoju robi się gorąco lub słońce razi w oczy.
83
Pozyskiwanie informacji
Umiejętność słuchania jest jedną z najważniejszych umiejętności komunikacyjnych. Celem aktywnego słuchania jest
przekazanie rozmówcy, że rozumie się to, co on mówi, a w wymiarze pozasłownym oznacza ono akceptację i respekt dla
drugiej osoby oraz wprowadza zasadę dialogu
do rozmowy.
Dobry słuchacz jest aktywnym twórcą całej sytuacji komunikacyjnej i od niego w dużej mierze zależy powodzenie w
komunikowaniu się. To powodzenie można zwiększyć stosując następujące techniki aktywnego słuchania:
•
Wypowiedzi otwierające - mają wyrażać zainteresowanie, tym, co druga osoba chce przekazać, a także wskazują na gotowość
słuchającego do komunikowania się, np. “Ciekawi mnie to, co mówisz”, “Mógłbyś opowiedzieć o tym coś więcej”, “Możemy o tym
porozmawiać teraz”.
•
Utrzymywanie kontaktu wzrokowego - należy być zwróconym w kierunku mówiącego, nie oddzielać się od niego, np. stosem
papierów, czy źle postawionym krzesłem, zachować rozluźnioną i “otwartą” postawę ciała oraz odpowiedni dystans przestrzenny
(ok. 1 m.); nawiązanie kontaktu wzrokowego z osobą mówiącą skupia na niej uwagę odbiorcy i ogranicza skłonność do
dekoncentracji zarówno u mówiącego, jak i słuchającego.
•
Udzielanie zachęt - zachęty powinny ośmielić drugą osobę do wypowiedzi i potwierdzać, że jest z uwagą słuchana; pomocne są
tutaj niewerbalne sygnały (potakiwanie głową, uśmiech, pochylanie się w kierunku mówiącego), jak i werbalne potwierdzenia
(“mruknięcia” – uhmm, aha, yhm, używanie zwrotów “tak rozumiem”, “to interesujące”)
•
Klaryfikacja - ma pomóc w dobrym zrozumieniu wypowiedzi nadawcy, uściślić ją i doprecyzować; dzięki niej można zdobyć
84
•
więcej informacji, które sprawią, że wypowiedź stanie się dla słuchającego jasna i dokładna; ten efekt można uzyskać zadając
pytania, np. “A kiedy dokładnie to się wydarzyło?”, “Jak Pan na to zareagował?”.
•
Parafrazowanie pozwala sprawdzić, czy interpretacja słuchającego jest zgodna z intencją nadawcy oraz upewnić się, czy
przekazywane treści są trafnie rozumiane; pośrednio parafrazowanie jest także wyrażeniem zainteresowania dla nadawcy,
polega na powiedzeniu własnymi słowami tego, co najistotniejsze w wypowiedzi, np. “Z tego, co Pan mówi, rozumiem, że ma
Pan kłopoty z...”, “Pozwól, że sprawdzę, czy dobrze Pana zrozumiałem...”.
•
Odzwierciedlanie uczuć - pokazanie, że słuchający potrafi wczuć się w sytuację i rolę mówiącego, w to, co on przeżywa;
polega na nazwaniu emocji rozmówcy, np. “Mam wrażenie, że bardzo Panu na tym zależy”, “Widzę, że bardzo Pana to smuci”,
“Wygląda na to, że bardzo się Pan przestraszył”.
•
Odzwierciedlanie zachowań niewerbalnych - “odbijanie” zachowań drugiej strony; wejście w specyficzny dla rozmówcy rytm
ciała sprawi, że poczuje się on rozumiany i doceniony dowartościowywanie uznanie ważności drugiej strony, jej problemów i
przeżyć; okazanie uznania dla wysiłków i działań podejmowanych przez rozmówcę, np. “To wspaniałe, jak zareagowałeś na ten
problem”, “Doceniam twoje poświęcenie i starania”, “Nikt inny nie podjął się tego wyzwania”.
•
Podsumowanie - zwięzłe podsumowanie najważniejszych informacji i ustaleń;
•
Dostrzeżenie osiągniętego porozumienia,
•
Redukcja szumów zewnętrznych,
•
Unikanie czynności i elementów, które mogą niekorzystnie wpływać na komunikację
i wskazywać na brak zainteresowania lub odwracać uwagę, np. bębnienie palcami po stole,
słuchanie zbyt głośnej muzyki, przeglądanie papierów
85
Powyższe techniki opierają się na podstawowym założeniu, że skuteczne słuchanie jest próbą przeniknięcia do świata myśli
rozmówcy i polega przede wszystkim na podążaniu za jego tokiem rozumowania i dostosowaniu się do niego – “patrzeć na świat jego
oczami”. Bowiem tylko wtedy będzie można dostrzec rzeczywiste intencje partnera, poznać jego punkt widzenia i zrozumieć, co jest dla
niego ważne.
Najwięcej informacji możemy uzyskać zadając pytania otwarte, czyli takie, które umożliwiają pytanemu swobodną i
nieskrępowaną wypowiedź, np. “Jak zareagował Pan, gdy dowiedział się Pan o zwolnieniu?” zamiast “Czy był Pan rozczarowany, gdy
dowiedział się Pan o zwolnieniu?”. Pytania otwarte ośmielają również rozmówcę i stanowią dobry wstęp do otwartej i bezpośredniej
rozmowy, gdzie można już będzie pogłębić szczegółowe kwestie. Pytania zamknięte zmierzają natomiast do precyzowania
wypowiedzi i ustalania faktów. Zadawanie ich nie może sprawiać wrażenia przesłuchania, a tak będzie się działo, gdy partner zostanie
zarzucony szeregiem pytań zamkniętych.
Zupełnie niedopuszczalne są pytania zawierające sugestie co do odpowiedzi, ponieważ, z jednej strony, nie przynoszą one
pytającemu żadnych informacji ponad to, co sam sądzi i, po drugie, u pytanego pojawia się wrażenie manipulacji, ponieważ czuje się on
zmuszony do udzielenia odpowiedzi zgodnie z sugestią zawartą w pytaniu (tzw. przymus potwierdzenia),
Skuteczny feedback,
czyli udzielanie informacji zwrotnych i wyrażanie własnej opinii
Komunikując się formułujemy nasze myśli i staramy się przekazywać je drugiej stronie. Każda osoba ma do tego prawo,
ponieważ komunikowanie oparte na dialogu i partnerstwie zakłada, że jednostka uznaje własne pragnienia, oczekiwania i zamierzenia
oraz pragnienia, oczekiwania
86
i zamierzenia partnera za równe sobie i komunikuje się w ten sposób, żeby cele obu stron były realizowane i obie strony były w pełni
usatysfakcjonowane [Grzesiuk, Trzebińska, 1983].
Informacje zwrotne są zatem jednym z ważniejszych elementów komunikacji – pozwalają jednostkom na wyrażenie własnych
racji i własnego punktu widzenia, a poza tym czynią komunikację bardziej skuteczną, ponieważ eliminują niedociągnięcia i
niedokładności przekazu.
Feedback, czyli informacja zwrotna jest szczególnie ważna, ponieważ jest metodą naprowadzającą słuchających na zachowania
i działania najbardziej odpowiednie w danej sytuacji. Feedback nie ma zatem charakteru wymuszającego, zapobiega stresującym
pouczeniom i karom przy jednoczesnym wspieraniu danej osoby w procesie samopoznawania i wypracowywania rozwiązań.
Informacje zwrotne dotyczące naszego partnera – jak postrzegane są jego działania, jakie wrażenie wywołuje, jak jest odbierany –
można przekazywać w sposób konstruktywny i niekonstruktywny.
•
konstruktywne przekazywanie informacji – respektuje potrzeby drugiej strony, sprzyja temu, żeby kontakt stawał się coraz
lepszy, dąży do porozumienia; jest to szczere, ale nie raniące drugiej strony wyrażanie własnych opinii;
•
niekonstruktywne przekazywanie informacji – to stawianie własnych potrzeb ponad potrzeby drugiej strony; tym samym takie
postępowanie prowadzi do zablokowania porozumienia, ponieważ druga strona czuje się zraniona, upokorzona i w takim stanie
nie będzie skora do nawiązania współpracy.
87
KONSTRUKTYWNE INFORMACJE ZWROTNE
1. Dotyczą konkretnych zachowań rozmówcy.
NIEKONSTRUKTYWNE INFORMACJE ZWROTNE
1. Dotyczą ogólnych właściwości rozmówcy
Informacja wyrażona w ten sposób jest dla
odbiorcy ważnym źródłem wiedzy o tym, jak podejmowane przez niego
działania są odbierane przez innych, jak wpływają na innych. Tym samym
może on porównać własne intencje i zamierzenia
z tym, jak są odbierane, jaki skutek wywierają i jeśli wystąpią rozbieżności (i
on uzna to za słuszne) dokonać korekty własnego postępowania. Tego typu
informacje nie obrażają, nie są wyrazem braku szacunku i nie negują osoby
jako całości, tylko jej konkretne zachowania. Np. “Nie podoba mi się, że
zarówno wczoraj, jak i dzisiaj spóźnił się Pan na nasze spotkanie”, “To
zestawienie, które Pan przygotował nie zawiera ogólnych wniosków”, “Nie
lubię, kiedy palisz”.
Uogólniając nie dajemy partnerowi możliwości na wyciągnięcie wniosków, co
nam się w jego postępowaniu podoba (by te zachowania wzmacniał i doskonalił),
a co nie. Zabrana mu zatem zostaje okazja do korekty własnych działań.
Informacje tego typu są źródłem niepewności i wprowadzają niepokój.
Szczególnie negatywne uogólnienia, np. “Ty jesteś leniwy”, “Pan nie szanuje
innych”, “Pan jest egoistą”, “Pan jest do niczego”, utrudniają porozumienie,
sprzyjają powstawaniu napięć i konfliktów; zazwyczaj odbierane są jako atak i
pogwałcenie godności. Wywołują również negatywne emocje.
2. Dotyczą zarówno negatywnych, jak i pozytywnych zachowań
rozmówcy.
2. Dotyczą tylko negatywnych lub tylko pozytywnych zachowań.
Informacje udzielane drugiej stronie nie powinny być jednostronne, ponieważ
człowiek nie jest ani całkowicie dobry, ani całkowicie zły. Posiadanie wiedzy
zarówno o negatywnych, jak i pozytywnych konsekwencjach zachowań
ułatwia osobie
wybór tych zachowań, które spotykają się
z aprobatą. Np. “Podoba mi się sposób, w jaki przygotowuje się Pan do
naszych spotkań, ale nie lubię, gdy zostawia Pan porozrzucane papiery”.
Takie informacje są jednostronne i nie dostarczają osobie wiedzy o niej samej.
Mają formę etykietek, które trudno jest zmienić. Osoba w takiej sytuacji nie może
planować swoich przyszłych działań. Np. “Jest Pan wspaniały”, “Nie podoba mi
się, że
Pan się ciągle spóźnia”.
3. Opisują uczucia nadawcy.
3. Zawierają opinie, rady, polecenia.
Opisywanie własnych uczuć, którym nie można zaprzeczyć (jeśli ktoś powie
“jestem zdenerwowany” nikt nie może powiedzieć “to nieprawda, że jesteś
zdenerwowany”) sprzyja większej otwartości i studzi tendencje obronne u
drugiej strony. Np. “Czuję się upokorzona, kiedy...”, “Sprawia mi
przyjemność, gdy...”.
Tego typu informacje są najczęściej uznawane za atak, napaść, czy wywieranie
presji. Sprawiają więc, że osoba będzie koncentrować się nie na
treści komunikatu, ale na odparciu ataku. W takiej sytuacji do głosu dochodzą
często negatywne emocje, które blokują porozumienie. Np. “Nigdy nie
powinien Pan tego robić”, “Pana posunięcie było naganne”.
88
4. Są przekazywane bezpośrednio przez autora.
Przekazywanie informacji bezpośrednio przez autora
wiarygodność i prowadzi do rzeczowej wymiany poglądów.
4. Są przekazywane przez osoby trzecie.
podwyższa
jej
Informacje sprawiają wtedy wrażenie donosu i jest je łatwo zakwestionować i
odrzucić. Np. „Powiedziano mi, że Pan...”, “Pana żona poskarżyła mi się, że
Pan...”.
5. Są przekazywane bezpośrednio po zachowaniach, których dotyczą.
5. Ich przekazanie jest odroczone w czasie.
Bezpośrednie komunikowanie sprawia, że zapalna sytuacja może być
natychmiast rozwiązana. Jest bardziej wiarygodne, ponieważ dane kwestie
są znane obu stronom. Np. “Jest dla mnie nieprzyjemne, kiedy śmieje się
Pan z moich wypowiedzi”.
Odraczanie przekazywania informacji sprawia, że stają się one przestarzałe i nie
będą wywierać odpowiedniego wrażenia, np. można wtedy usłyszeć “To już nie
jest ważne”. Powoduje także, że kumulowane są negatywne uczucia, co może
prowadzić do wybuchu agresji. Np. “Ostatnio ciągle się spóźniasz”, “Dlaczego na
spotkaniu przed trzema tygodniami czytał Pan gazetę, zamiast mnie słuchać?”.
6. Dotyczą tych atrybutów odbiorcy, na które ma wpływ.
6. Dotyczą tych atrybutów odbiorcy, na które nie ma wpływu.
Informacje muszą dotyczyć tych elementów w zachowaniu odbiorcy, bądź
jego cech, na które ma wpływ i które może zmienić. Np. “W tej poprzedniej
fryzurze było ci bardziej do twarzy”.
Krytykowanie tych elementów w zachowaniu, czy stylu bycia partnera, które są
poza zasięgiem jego wpływów powoduje, że czuje się on urażony
i upokorzony. Np. “Pan ma krzywe nogi”, “Przestań się jąkać”.
Trzystopniowy sposób argumentacji na temat korzyści
Trzystopniowa argumentacja różni się od dwustopniowej tym, że między motywem klienta a dowodem, przedstawiamy także korzyść z
zakupu naszego produktu w formie pytania potwierdzającego. W ten sposób możemy z jednej strony sprawdzić czy nasz argument jest
trafny, z drugiej zdobywamy kolejne potwierdzenie.
89
1.
Motyw klienta
2.
Korzyść dla klienta
A
3.
Ukryty dowód
P
R
O
B
A
T
A
90
Poszukiwanie argumentów
Zbieranie argumentów do dyskusji metodą dokańczania zdań.
Dokończ poniższe zdania. Zdobędziesz w ten sposób argumenty do skutecznej sprzedaży swojego pomysłu
Mój propozycja...
daje
wspomaga
wzmacnia
służy
ułatwia
rozszerza
oszczędza
wnosi
umożliwia
zapobiega
zapewnia
chroni przed
pozwala na
zwiększa
zmniejsza
91
Powyższą listę wyrażeń możemy jeszcze rozszerzyć: pomaga, gwarantuje, pozwala uzyskać, służy, ułatwia, pozwala na… itd. W
momencie przygotowywania się do ważnego spotkania z klientem warto sporządzić sobie taką specjalną listę.
Ma to dwie zalety:
• Nie wyczerpiemy tak łatwo argumentów
• Wszystkie nasze argumenty są powiązane z klientem i dotyczą korzyści z produktu
Budowanie pozytywnego obrazu propozycji
– komunikaty niewerbalne
Przeciętnie 87 z każdych 100 wrażeń odbieranych przez mózg pochodzi od wzroku. Ponadto według szacunkowych danych
mówienie i słuchanie, czyli komunikacja bezpośrednia stanowi około 75% naszej codziennej komunikacji. Oznacza to, że w komunikacji
“twarzą w twarz”, większość informacji przechodzi drogą wzrokową. Zatem skuteczność komunikacji i własnej autoprezentacji
wzmacniają komunikaty niewerbalne, bowiem to one przede wszystkim budują pierwsze wrażenie o drugiej osobie, tworzą klimat
rozmowy i wspierają przekazywanie informacji werbalnych. Dlatego też komunikaty niewerbalne nie powinny zaprzeczać
wypowiadanym słowom – komunikacji werbalnej. Kluczem do udanej komunikacji jest zatem spójność sygnałów werbalnych i
pozawerbalnych. Ludzie w bezpośrednich kontaktach świadomie koncentrują się na słowach wypowiadanych przez inne osoby, chociaż
faktycznie większe znaczenie mają informacje wyrażane i przekazywane bez słów.
92
Albert Mehrabin (Thomson, 1998) oszacował, że poszczególne elementy komunikatów mają następujące znaczenie:
– użyte słowa – to, co mówimy, treść komunikatu - 7%
– ton, modulacja i brzmienie głosu – sposób mówienia - 38%
– mowa ciała – mimika, postawa ciała, gesty – jak wyglądamy, gdy mówimy - 55%
Z tego zestawienia wynika, że o wiele lepiej zapamiętujemy to, co jest nam przekazywane w sposób pozawerbalny. Komunikacja
niewerbalna związana jest zasadniczo z ekspresją uczuć i dotyczy przede wszystkim stosunku pomiędzy nadawcą i odbiorcą, ale przy
jej pomocy można także przekazywać i uzupełniać informacje, kontrolować, wywoływać u innych określone reakcje, podtrzymywać
relacje pomiędzy uczestnikami. Sygnały pozawerbalne uważane są częściej za bardziej wiarygodne niż werbalne, ponieważ zazwyczaj
są spontaniczne i trudne do ukrycia. Badania pokazują też, że jeśli dostrzeżemy rozbieżność pomiędzy wypowiadanymi słowami, a
gestami, to jesteśmy bardziej skłonni wierzyć tym drugim, bowiem gesty są postrzegane jako bardziej prawdziwe.
Mimika twarzy – twarz należy do najbardziej ekspresyjnych części naszego ciała i pozwala na wyrażanie bardzo subtelnych i
złożonych emocji, potocznie mówi się, że z twarzy człowieka można wszystko wyczytać. Najbardziej sugestywne w twarzy są brwi i
usta, jednak główna rola przypada wzrokowi i ruchowi gałek ocznych.
Utrzymywanie kontaktu wzrokowego jest podstawą komunikacji w krajach europejskich
i Ameryce, a osoby, które unikają kontaktu wzrokowego postrzegane są jako niegodne zaufania, fałszywe, nieszczere. Ale wzbranianie
się przed kontaktem wzrokowym może także oznaczać zakłopotanie, czy być przejawem nieśmiałości. Zawsze jednak brak kontaktu
wzrokowego niezależnie od tego, jaka jest jego intencja, będzie jedną z bardziej istotnych blokad komunikacyjnych. Wzrok umożliwia
nawiązanie i podtrzymywanie relacji, jest wyrazem zainteresowania i zachętą dla partnera do kontynuowania wypowiedzi.
93
Utrzymywanie kontaktu wzrokowego oznacza zatem zgodę i akceptację dla drugiej osoby i danej sytuacji. Kontakt wzrokowy powinien
być utrzymywany przez około 60% czasu trwania rozmowy, bardziej intensywny oznacza relację zażyłości. Utrzymywanie kontaktu
wzrokowego nie może jednak oznaczać uporczywego wpatrywania się w partnera (powyżej 10 sekund), ponieważ takie zachowanie
zostanie potraktowane jako zagrożenie i będzie wywoływać atmosferę przesłuchania, a nie rozmowy. Zbyt długie jednorazowe
utrzymywanie wzroku na drugiej osobie może być także odebrane jako objaw dominacji.
Poza tym socjologowie wykazali, że osoby formalnie zajmujące wyższy status i mające świadomość dominacji spoglądają na
innych, gdy same wygłaszają swoje kwestie, natomiast odwracają wzrok, gdy zaczyna mówić osoba od nich zależna lub niższa
statusem i odwrotnie osoby niższe statusem odczuwając dominację swojego rozmówcy patrzą na niego, gdy słuchają i uciekają
wzrokiem, gdy same mówią [Nocuń, Szmagalski, 1998]. Zatem osoba, która chce traktować swojego rozmówcę w sposób partnerski
powinna równomiernie operować wzrokiem.
Gestykulacja i postawa ciała mogą świadczyć o otwartości, bądź zamknięciu na drugą osobę, mogą wyrażać stosunek
do wypowiadanych kwestii, być nośnikiem informacji o stanie emocjonalnym, informować o statusie rozmówcy, ale przede wszystkim
podkreślają wagę wypowiadanych słów. Ludzie lepiej zapamiętują te wiadomości i werbalne opisy, gdy mogą obserwować osobę
mówiącą niż gdyby tylko mieliby wysłuchać przekazu. Swobodna i intensywna gestykulacja zazwyczaj świadczy o pozytywnych
uczuciach, a to wywołuje wzajemną sympatię i chęć do współdziałania u innych. Poniższe zestawienie pokazuje, w jaki sposób można
zyskać przychylność i skłonić rozmówcę do nawiązania pozytywnego kontaktu i współdziałania, a w jaki działać zniechęcająco.
Również brzmienie głosu – natężenie, siła, wysokość, barwa, szybkość mówienia, intonacja, pauzy – i dźwięki
paralingwistyczne (wzdychanie, chrząkanie, płacz, pomruki, przydźwięki, np. yyyy, aha, ech) są ważnymi sygnałami pozasłownymi i
nośnikami informacji. Operowanie głosem powinno być przemyślane i świadome, ale przede wszystkim dostosowane do
wypowiadanych treści, bowiem to, w jaki sposób wypowiadane są słowa, wzmacnia bądź obniża siłę ich znaczenia.
94
Przyjazne nastawienie
- uśmiech na twarzy,
- kiwanie głową, gdy
druga osoba mówi,
- otwarte dłonie,
- przybliżanie
i pochylanie się
ku drugiej osobie,
- żywa i spontaniczna
gestykulacja,
- nie marszczenie czoła,
- siedzenie obok drugiej
osoby
Zrównoważenie
Zachowania defensywne
- pochylanie głowy
w bok,
- utrzymywanie kontaktu
wzrokowego przez ¾
czasu trwania
rozmowy,
- podpieranie głowy,
- głos spokojny
i dźwięczny,
- ręce i nogi
nieskrzyżowane,
- niezasłanianie twarzy
rękoma
- brak kontaktu
wzrokowego,
- zaciśnięte pięści,
- nerwowe ruchy, np.
ciągłe pocieranie nosa,
- zakładanie nogi na nogę,
- odchylenie się od
rozmówcy,
- naprężenie ciała,
- kręcenie głową,
- skrzyżowane ręce
Wyniosłość
- uporczywe
wpatrywanie się
w drugą osobę,
- ironiczny uśmiech,
- przedrzeźnianie,
- podnoszenie brwi,
- patrzenie znad
okularów,
- wskazywanie,
- uderzanie pięścią
w stół,
- zaciskanie dłoni
w pięść,
- przerywanie,
- zasłanianie się
papierami lub innymi
przedmiotami,
- wskazywanie palcem, - stanie
nad daną
osobą,
- chodzenie dookoła
Każdy kontakt i komunikacja przebiega w określonej przestrzeni, zatem przestrzenność
i zachowania terytorialne są niewątpliwie istotną częścią komunikacji pozawerbalnej. Dystans, jaki utrzymują między sobą rozmówcy
95
jest wskaźnikiem łączących ich relacji i jakości wzajemnego kontaktu. Im większy dystans przestrzenny, tym kontakt oceniany jest
bardziej negatywnie, a im mniejszy dystans, tym pojawia się więcej otwartości i wzajemnego zaufania, a kontakt będzie oceniany
pozytywnie. Należy przy tym uważać, żeby nie łamać psychologicznych granic zawartych w przestrzeni wokół danej osoby.
Antropolog E. Hall zauważył, że przestrzeń jest szczególnym wytworem kultury i że istotną kwestią określającą relacje między
ludźmi jest to, w jaki sposób postrzegają przestrzeń wokół siebie. Tym samym dla tych zagadnień wprowadził do języka socjologii
pojecie proksemiki [Hall, 1976].
Hall wyróżnił cztery strefy przestrzeni personalnej:
•
strefę intymną – to najbliższa przestrzeń człowieka, która rozciąga się do 40–45 cm wokół niego; wstęp do niej mają tylko ci,
którzy są blisko związani z daną osobą; naruszenie przez innych - obcych – strefy intymnej traktowane jest jako akt “inwazji”,
wywołuje poczucie zagrożenia i lęku, rodzi szczególny dyskomfort oraz powoduje chęć wycofania się z danego kontaktu, czy
wręcz ucieczki; osoba, u której nastąpiło naruszenie strefy intymnej zaczyna się bronić – nie skupia się na partnerze, przestaje
słuchać, spuszcza wzrok, zamyka oczy, staje się pobudliwa,
a w niektórych przypadkach agresywna; naruszanie tej strefy może być też odczytane jako
objaw dominacji, bowiem na taki krok pozwala sobie zazwyczaj osoba silniejsza, o wyższym
statusie;
•
strefę osobistą – to strefa normalnych i typowych kontaktów z innymi osobami, która rozciąga się pomiędzy 45 a 120 cm wokół
osoby; w tej strefie ludzie komunikują się między sobą zazwyczaj mając wrażenie, że kontakt jest naturalny, spontaniczny i nie
96
•
zagraża im w żaden sposób; komunikacja w obrębie tej strefy daje ludziom poczucie bezpieczeństwa i wewnętrznego komfortu,
•
strefę społeczną – to odległość od 120 do 350 cm, którą utrzymujemy w bardziej formalnych sytuacjach, np. w banku, w
kontaktach z nieznajomymi lub z osobami o statusie o wiele wyższym od naszego, np. rozmowa przełożonego z podwładnym,
•
strefę publiczną, która zarezerwowana jest dla bardzo oficjalnych kontaktów i wystąpień dla szerszego audytorium, np. wieców,
przemówień, wykładów.
97
98
„FIRMA W BURZLIWYCH CZASACH MUSI MIEĆ
FORMĘ SPORTOWCA - tj. być:
♦ SZCZUPŁA I MUSKULARNA
♦ ZDOLNA DO DŹWIGANIA
DŁUGOTRWAŁYCH OBCIĄŻEŃ
♦ ZDOLNA DO SZYBKIEGO RUCHU
♦ ZDOLNA DO WYKORZYSTYWANIA
ZMIAN”
Peter Drucker
99
FUNKCJE
KIEROWNICZE
1. PLANOWANIE
2. ORGANIZOWANIE
3. ZARZĄDZANIE – MOTYWOWANIE – PRZEWODZENIE - KOMUNIKOWANIE
4. KONTROLOWANIE
Style kierowania
Styl autokratyczny
oparty na założeniu, że podwładni są wykonawcami poleceń swoich przełożonych
i nie mają żadnego wpływu na treść podejmowanych decyzji
Styl konsultacyjny
przełożony konsultuje warianty decyzji z podwładnymi, ale ostateczną decyzję podejmuje
samodzielnie
Styl delegujacy
przełożony przekazuje prawo do podejmowania niektórych decyzji pracownikom na niższych
szczeblach,ale zachowuje dla siebie decyzje strategiczne
Styl kolegialny
uczestnicy organizacji traktowani są jako partnerzy, którzy są na równi odpowiedzialni za organizację
100
- oznacza to, że decyzje są podejmowane większością głosów i nikt nie ma głosu decydującego
ROLE W ZESPOLE WEDŁUG
BELBINA
PF – PRACOWNIK FIRMY
KO – KOORDYNATOR
LO – LIDER
PO – POMYSŁODAWCA
BZ – BADACZ ZASOBÓW
S
– SĘDZIA
PZ – PRACOWNIK ZESPOŁU
K
– KONTROLER
101
KONTROLER
DOPRACOWUJE SZCZEGÓŁY
•
•
•
•
Skoncentrowany na szczegółach
Lubi porządek/ procedury
Może być destruktywnie krytyczny
Nie lubi niepewności
POMYSŁODAWCA
GENERUJE POMYSŁY DLA ZESPOŁU
•
Teoretyk
•
Naukowiec
•
Może mieć swoje
„ukochane” pomysły
•
Może być
destruktywnie krytyczny
102
BADACZ ZASOBÓW
WIE CO I GDZIE PISZCZY W TRAWIE
•
•
•
•
•
Duże umiejętności interpersonalne
Szeroki zasięg kontaktów
Praktyczny
Łatwo się nudzi
Niedokładny
PRACOWNIK ZESPOŁU
WSPIERA EMOCJONALNIE ZESPÓŁ
•
•
•
•
•
•
Zorientowany na innych
Nie lubi konfliktów
Zachęca do generowania pomysłów
Lojalny
Woli być kierowanym
Mało innowacyjny
103
SĘDZIA
JUROR ZESPOŁU
•
•
•
•
Zorientowany na szczegóły
Nie lubi niepewności
Ma umiejętności analityczne
Przemawiają do niego dane liczbowe
LIDER
POBUDZA ZESPÓŁ DO DZIAŁANIA
•
•
•
•
•
•
•
•
Pewny siebie
Niecierpliwy
Szorstki
Wspiera pomysły
Zorientowany na zadania
Lubi wygrywać
Nie dba o detale
Kłopoty w zakańczaniu spraw
104
PRACOWNIK FIRMY
PRAKTYCZNY ORGANIZATOR –
Wprowadza projekty w życie
• Systematyczny
• Przekłada pomysły na praktyczne zadania
• Nie lubi nagłych zmian/ niepewności
• Mało nowatorski
KOORDYNATOR
NATURALNY LIDER ZESPOŁU
• Silny, asertywny
• Koordynuje pracę zespołu
• Ustala cele
• Słucha – działa
• Raczej nie jest kreatywny
105
106
LUZ
KUTURA JEDNOSTKI
KUTURA ZADANIA
Dominujące cechy:
wsparcie zespołu
uczestnictwo
morale
Dominujące cechy:
innowacyjność
kompetencje
wzrost
ORIENTACJA
WEWNETRZNA
ORIENTACJA ZEWNETRZNA
KUTURA ROLI
KUTURA WLADZY
Dominujące cechy:
Dominujące cechy:
reguły
dokumentacja
stabilność
cel
produktywność
planowanie
KONTROLA
107
Hierarchia potrzeb wg. Abrahama. Maslowa
i środki ich zaspokajania w organizacji.
POTRZEBY
SAMO REALIZACJI
ciekawe
projekty,
możliwość
wprowadzania
innowacji, możliwość
uczenia się w pożądanym
kierunku
POTRZEBY UZNANIA
kontakty z ważnymi osobami,
rzeczowe symbole wysokiego
statusu(duży gabinet, samochód służbowy,
możliwość przewodzenia grupie,pochwały
kierownictwa itp.)
POTRZEBY PRZYNALEŻNOŚCI
I KONTAKTÓW Z INNYMI LUDŹMI
możliwość pracy w lubianym zespole, kontakty z klientami,
identyfikacja z organizacją, organizowanie przez przedsiębiorstwo
czasu wolnego dla pracowników (wycieczki, kluby pracownicze itp.)
POTRZEBY BEZPIECZEŃSTWA
pewność zatrudnienia, pakiet ubezpieczeniowy zapewniany przez organizację itp.
POTRZEBY FIZJOLOGICZNE
płaca zapewniająca zaspokojenie podstawowych potrzeb, satysfakcjonujące warunki wykonywania zadań
108
…to zwrotny proces komunikowania się w celu osiągnięcia
porozumienia w sytuacji,
gdy obydwie strony związane są pewnymi
interesami, z których jedne są wspólne, a inne przeciwstawne.
…to bezpośrednie rozmowy, których celem jest osiągnięcie
porozumienia, zawarcie transakcji lub rozwiązanie problemu.
…to jeden ze sposobów rozwiązywania konfliktów.
…są trudną sztuką. Żeby ją dobrze opanować, trzeba nie tylko
umieć ocenić wartość towaru, lecz jeszcze w większym stopniu posiadać
zdolność wczuwania się w psychikę partnera.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
“Negocjowanie jest narzędziem, którego musi używać każdy, lecz
nieliczni potrafią to robić z korzyścią dla siebie.” - Gerard I. Nierenberg
___________________________________________________
“…każda ze stron powinna pamiętać, że uprzejmość nie jest
oznaką słabości, a własną szczerość zawsze należy udowodnić.
Nigdy nie podejmujmy negocjacji ze strachu i nigdy nie bójmy sie
podejmować negocjacji.” - J.F. Kennedy
____________________________________________
___________________________________________________
____________________________
109
1.
Przygotowanie
2.
Dyskusja
3.
Propozycje
4.
Transakcja
Powyższe etapy mogą być następnie podzielone na osiem podetapów, które dokładnie opisują, co służy przeprowadzeniu
skutecznych negocjacji.
Etap 1
Etap 2
Etap 3
Etap 4
Etap 5
Etap 6
Etap 7
Etap 8
–
Przygotowanie
Argumentowanie
Sygnalizowanie
Proponowanie
Pakiet propozycji
Rokowania
Zakończenie
Uzgodnienie
110
ABY ZROZUMIEĆ PARTNERA ZGODNIE Z JEGO INTENCJAMI
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Upewnij się czy właściwie zinterpretowałeś zachowanie Partnera , przekazując mu informacje zwrotne .
Określ przyczyny zachowania Partnera – dlaczego partner coś mówi albo robi ?
Usuń przyczyny zachowania , a nie jego obawy .
Skieruj rozmowy na przyczyny zachowania Partnera zamiast coraz bardziej od niej odbiegać .
Zajmij się trudnością , która powstała zamiast dodawać nowe trudności .
Pozwól Partnerowi wyjaśnić przyczyny jego zachowania , zachęcając go do mówienia poprzez czynne słuchanie . Nie oceniaj .
111
Zasady partnerskiego stylu negocjacji
Ograniczenia stylu partnerskiego
1. Bądź wymagający i zdecydowany w stosunku do siebie i
wyrozumiały w stosunku do Partnera
2. Pokonaj trudności, które oddzielą Cię od problemu zanim
zaczniesz rozwiązywać problem
3. Bądź nieustępliwy i konkretny w stosunku do problemu i
przyjazny w stosunku do Partnera
4. Określ interesy własne i Partnera
5. Szukaj różnych możliwości rozwiązania
6. Uzasadnij obiektywnie swoje propozycje
1. Wyrozumiałość wobec Partnera też ma swoje granice
2. Nie z każdym Partnerem porozumienie jest możliwe
3. Przyjazne nastawienie do partnera nie może się zmienić w
zwykłą naiwność
4. Jeżeli mimo wszystko Partner nie chce rozmawiać o
interesach i upiera się przy swoim stanowisku , zastanów
się czy koszty negocjacji i osiągnięcia porozumienia nie
będą zbyt duże
5. Czasami najlepsze rozwiązanie nie istnieje
6. Zdarza się, że nie można znaleźć obiektywnych kryteriów
112
1.
Wspólne
-
___________________________________________________________________
2.
Różne
-
___________________________________________________________________
3.
Sprzeczne
-
___________________________________________________________________
Jak wykorzystać w negocjacjach interesy ?
3. Wspólne
- znajdź je i pokaż Partnerowi , podkreślając wszystko co was łączy .
4. Różne
- określ je i wykorzystuj jako ustępstwa wobec Partnera do okazania chęci współpracy .
3.
- szukaj różnych rozwiązań , uwzględniając korzyści Partnera , nie wdawaj się w spory wokół stanowisk .
Sprzeczne
“Skuteczność wielu taktyk opiera się na tym, że nie wiesz, które są stosowane wobec Ciebie”. – W. Ury
113
1.
Wykorzystanie hierarchii wartości / cech partnera
(lojalność, konformizm, sympatia, patriotyzm lokalny)
2.
Taktyka “dobry – zły” facet
3.
Taktyka wskazania ewentualnych konsekwencji
4.
Taktyka wskazania przeciwstawnego przykładu
5.
Taktyka sytuacji hipotetycznej
6.
Taktyka ograniczonych kompetencji
7.
Taktyki związane z wykorzystaniem czasu
8.
Taktyki związane z aranżacją przestrzeni
9.
Taktyka “drobnych kroków”
PAMIĘTAJ !!!!
DIABEŁ SIEDZI W SZCZEGÓŁACH
10. Taktyka faktów dokonanych
Nie każda taktyka da się zastosować w każdej sytuacji.
Standardowe rozwiązania są zawodne – oferta musi pasować do indywidualnyh wyobrażeń partnera.
114
I.
Zanim rozpoczniesz negocjacje:
II.
STRATEGIA
• sukces zależy od wiary w siebie – myśl
pozytywnie
• traktuj drugą stronę jak partnera w rozwiązywaniu
problemu a nie przeciwnika
• dobrze się przygotuj, poznaj drugą stronę
najlepiej jak możesz,
• celem negocjacji nie jest zwycięstwo ale znalezienie
optymalnego rozwiązania, korzystnego dla obu stron
• postaw się w sytuacji Twojego rozmówcy,
“myśl partnerem”
• oddziel problem od ludzi
• opracuj plan, ustal cele i ich hierarchię
• bez względu na zaufanie do drugiej strony sprawdzaj
informacje podawane przez nią
• przygotuj kilka wersji rozwiązań problemu
• nie trać czasu i energii na kłótnie
• obmyśl strategię
• powołuj się na kryteria obiektywne
• lepsza niż chwilowy
długotrwałego działania
sukces
jest
perspektywa
115
III.
IV.
TROCHĘ TAKTYKI
WSKAZÓWKI PRAKTYCZNE
• Jeśli spodziewasz się trudności w kwestiach
zasadniczych, postaraj się najpierw wyjaśnić błahsze
• strzeż się pochlebcy
• jeśli chcesz aby druga strona zaakceptowała
przykry dla niej wniosek to włącz ją w proces
dochodzenia do tego wniosku
• napięcia należy w porę rozładować, trzymaj
nerwy na wodzy
• nie załamuj się chwilowym niepowodzeniem
• wykaż zainteresowanie Twoim rozmówcą
• nie obawiaj się ryzyka
• bluff to niezła taktyka ale jej nie nadużywaj
• nie zwiększaj ustępstw pod koniec negocjacji
• W najistotniejszych sprawach rozmawiaj osobiście
• Nie odkładaj ważnych spraw do jutra
• Prowadź wyczerpujące notatki
• Rozmówcę zadowala sam fakt ustępstwa a nie jego
wielkość
• Wybierz własny teren do prowadzenia negocjacji
• Nigdy nie traktuj ceny jako jedynej rzeczy podlegającej
negocjacjom
• Zawsze bądź punktualny
• zawsze okazuj spokój i pewność siebie
• Nie przerywaj mówiącemu – w ten sposób zdobywasz
informacje
• bacznie obserwuj co się wokół Ciebie dzieje
• Jak Cię widzą, tak Cię piszą
Reguły interpersonalne obejmują następujące zasady:
SKUTECZNE KOMUNIKOWANIE SIĘ
Komunikowanie realizuje się -
116
1. Zasada grzeczności
2. Zasada aprobaty.
3. Zasada skromności
4. Zasada zgodności
5. Zasada kooperacji
6. Zasada ironii
7. Zasada ciekawości
8. Zasada Pollyanny
KOMUNIKOWANIE JEST SZTUKĄ BYCIA ZROZUMIAŁYM
♦ Bądź jasny - jeśli mówisz niezrozumiale, ludzie wyłączą się.
♦ Bądź prosty - skomplikowany język jedynie zniechęci audytorium.
♦ Bądź żywy - włóż życie w temat swojej prezentacji.
♦ Bądź naturalny - rozluźnij się, to i Twoi słuchacze rozluźnią się i będą słuchać.
♦ Unikaj maniery językowej mogącej zniechęcić słuchaczy, np. połykania końcówek.
♦ Unikaj skrótów, chyba że wszyscy je znają lub najpierw je wytłumaczysz.
♦ Unikaj żargonu (stosowanie go może być przyjęte nawet jako zarozumiałość).
♦ WZAJEMNA PREZENTACJA
(przedstawienie mocnych stron,
ABY ZWIĘKSZYĆ
PRAWDOPODOBIEŃSTWO
DOKŁADNEGO ZROZUMIENIA
117
budowanie akceptacji i zaufania)
♦ POROZUMIEWANIE SIĘ
(dokładne, prawidłowe, jednoznaczne)
♦ NEGOCJOWANIE
(wpływanie, współpraca, pomoc)
♦ WSPÓLNE ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW
Skuteczna komunikacja zależy od :
♦ WIARYGODNOŚCI NADAWCY
♦ WYSYŁANIA ZROZUMIAŁYCH INFORMACJI
♦ ZDOBYWANIA INFORMACJI ZWROTNYCH OD ODBIORCY
WIARYGODNOŚĆ NADAWCY zależy od
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
jego kompetencji,
rzetelności jako źródła informacji,
intencji,
umiejętności wyrażania ciepła
i życzliwości,
dynamizmu przekazywania informacji,
opinii większości ludzi.
“Nie jest prawdą to co mówi NADAWCA, lecz to co rozumie ODBIORCA”.
“Bez aktywnego udziału nadawcy i odbiorcy porozumiewanie się nie jest możliwe”.
118
“Jeżeli ODBIORCA źle interpretuje informacje, to winny jest NADAWCA”.
“Nikt nie rozumie jako ODBIORCA treści przekazu dokładnie w ten sam
sposób, jak zamierzał go przekazać NADAWCA – nawet jeśli wyraził się bardzo jasno”.
ZAMIAR # EFEKT
ASPEKT
RZECZOW
Y
ASPEKT
EMOCJONALN
Y
ROZUM
UCZUCIA
“Proces porozumiewania się nie jest
obiektywnym procesem wymiany
informacji, gdyż biorą w nim udział
uczucia i nastawienia, które
wpływają na efektywność tego
procesu”.
“95% wszystkich decyzji
podejmowanych w życiu człowieka
jest oparta na płaszczyźnie
emocjonalnej”.
“UCZUCIE OKREŚLA
POJMOWANIE”.
“Aktywne słuchanie jest wyrazem szacunku dla partnera i niewyczerpanym źródłem informacji”.
W.E Tendern
119
“Miarą mowy nie jest ten, który mówi lecz ten,
który słucha”
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
Spróbuj patrzeć na sytuację rozmówcy z jego punktu widzenia.
Okaż szczere zainteresowanie.
Pozwól się wypowiedzieć w sposób pełny, nie przerywaj!
Nie wyciągaj pochopnych wniosków.
Sprawdzaj czy dobrze zrozumiałeś przekazaną informację.
Stosuj parafrazę i od czasu do czasu podsumowuj.
Oddziel to co zostało powiedziane od tego co chciałbyś usłyszeć.
Skoncentruj się na treści.
Wynotuj to co najważniejsze.
Korzystaj z mowy ciała.
Zapanuj nad sobą, jeśli zostaniesz skrytykowany.
Pytaj, jeśli nie rozumiesz.
Bądź wytrwały.
Platon
♦ Najpierw myślę, potem mówię.
♦ Jestem otwarty i precyzyjny.
♦ Zwracam uwagę na tempo mówienia.
♦ Dopasowuję ton głosu do treści wypowiedzi.
♦ Uśmiecham się.
♦ Korzystam z jasnego i prostego języka.
♦ Buduję krótkie zdania i podsumowuję je.
♦ Staram się mówić językiem swojego rozmówcy.
♦ Zachęcam partnera do wypowiadania się.
“Natura dała nam jeden język i dwoje uszu,
♦ Jestem pewien siebie, ale nie arogancki.
abyśmy słuchali dwa razy tyle, ile mówili”
♦ Określiłem cel i dążę do niego.
Zenon z Kition
♦ Przemyślałem co będę chciał zaproponować.
♦ Przygotowałem wszelkie niezbędne materiały.
♦ Przygotowałem zdania na rozpoczęcie rozmowy.
♦ Przygotowałem odpowiednie pytania.
♦ Zastanowiłem się nad reakcją, którą wywołam.
TENDENCYJNE WNIOSKOWANIE
120
Liczą się fakty, a nie nasze nastawienie. Dążenie do potwierdzenia naszych poglądów i domysłów – ocenianie, szufladkowanie,
formułowanie wniosków ostatecznych.
FRAGMENTARYCZNOŚĆ SPOJRZENIA
Wyrywanie różnych wypowiedzi z kontekstu. Minimalizowanie jednych spraw kosztem innych.
PRZESADNE UOGÓLNIENIA
Budowanie reguł ogólnych, używanie słów: “zawsze”, “wszędzie”, “nigdy”, generalizowanie – na podstawie jednego doświadczenia
twierdzimy, że podobne zjawiska będą takie same.
WYOLBRZYMIANIE
Nadmierna reakcja na słaby bodziec.
EGOCENTRYZM
Patrzenie wyłącznie ze swojego punktu widzenia.
MYŚLENIE CZARNO – BIAŁE
Sposób myślenia, w którym wszystko dzielone jest na dwie klasy:
dobre – złe, porażka – zwycięstwo.
PODEJRZLIWOŚĆ
Przypisywanie złych intencji drugiej stronie.
CZYTANIE W MYŚLACH
Przedwczesne wyciąganie wniosków,
“Ja wiem lepiej co Ty chcesz powiedzieć”.
EMOCJE
Skrajne emocje ograniczają możliwość naszej percepcji,
spostrzegania i analizowania sytuacji.
KOMUNIKACJA NIEWERBALNA
121
Znaczenia wyrażane w aktach komunikowania w niewielkim stopniu zależą od wypowiadanych słów, a przede wszystkim od kontekstu sytuacyjnego i
znaczeń przypisywanych im przez partnerów odpowiednio do istniejącej między nimi relacji (układy przyjazne / relacja nieżyczliwości).
Komunikaty pozytywne w warstwie słownej, lecz emitowane z negatywnym komponentem niewerbalnym, są wewnętrznie niespójne, sprzeczne,
grają ważną rolę w porozumiewaniu się.
Rodzaje zachowań niewerbalnych:
Wygląd zewnętrzny
1. Ruchy ciała
2. Mimika i ruchy oczu
3. Kontakt fizyczny
4. Dystans fizyczny
5. Cechy wyglądu fizycznego
6. Dźwięki parajęzykowe
7. Jakości głosowe
Ustawienie / orientacja
Bliskość
Kontakt wzrokowy
Wyraz twarzy
Ruchy głową
Postura, wygląd, ubranie,
włosy
Twarzą w twarz, kąt 90 0,
ramiona głowa
Fizyczna bliskość względem
partnera
Jak, kiedy, jak często?
Uśmiech, marszczenie brwi,
grymasy
Skinienie kręcenie
8. Ubranie
9. Elementy środowiska fizycznego
ZASADA
10 / 30 / 60
Postawa / gesty
Ruch
Niewerbalne aspekty mowy
Kontakt cielesny
Stanie, siedzenie, pochylenie,
używanie rak
Sposoby chodzenia i
gestykulacji
Ton, modulacja, akcent,
szybkość, oddech, błędy
Uścisk rąk, dotykanie,
popychanie klepanie
122

APROBATA
SWOBODNA POSTAWA
BLISKOŚĆ
UŚMIECH
WESOŁE OCZY
……..

PRZERYWANIE
BIERNA POSTAWA
SZYBKIE GESTY
STANOWCZY TON GŁOSU
MÓWIENIE PRZEZ WIĘKSZOŚĆ CZASU

SUROWY TON GŁOSU
AGRESYWNA POSTAWA
DYSTANS
ZACIŚNIĘTE USTA
……..

NIEPEWNE SPOJRZENIE
ULEGŁA POSTAWA
POZWALANIE NA PRZERYWANIE
MÓWIENIE CICHO I POKORNIE
……..
……..
“Gdy oczy mówią jedno, a usta drugie,
wówczas doświadczony człowiek polega na mowie oczu”
R.W. Emerson
NOTATKI BIEŻĄCE
123
124
125
ELASTYCZNE FORMY PRACY
Analiza typowych (najbardziej popularnych) form zatrudnienia
Umowa o pracę → różne opcje
Staż praktyka → wolontariat, przygotowanie zawodowe
Umowy cywilno – prawne
Praca czasowa
Na czarno
Samozatrudnienie
Umowa zadaniowa
Praca jako TOWAR
ZASOBY CZŁOWIEKA
kwalifikacje
czas
zdrowie
energia
wysiłek
126
ELEMENTY ŚRODOWISKA PRACY (1)
- czas pracy
- organizacja pracy
- stosunki międzyludzkie
- organizacja stanowiska pracy
- wynagrodzenie
- narzędzia pracy
- wydajność
- optymalizacja kwalifikacji
- świadczenia socjalne
- miejsce pracy
- otoczenie pracy (relacje)
- czas pracy
- szkolenia pracodawców
- włączanie różnych form zatrudnienia
- zminimalizowanie biurokracji związanej z rozwojem, karierą i awansem
127
- awans pracownika
- obowiązki – udział pracodawcy
- lokal (miejsce, czas pracy, stanowisko pracy)
- prawo do wypoczynku
- współpraca z innymi
- wynagrodzenia
- umowa
- odpowiedzialność materialna
- zespól ludzi
KWALIFIKACJE
WIEDZA
UMIEJĘTNOŚCI
DOŚWIADCZENIE
128
„TORT KWALIFIKACJI”
WIEDZA
UMIEJĘTNOŚCI
DOŚWIADCZENIE
ZAWODOWE
129
UMOWA O PRACĘ
Podpisanie umowy o pracę (bądź ustne jej zawarcie) oznacza, iż pomiędzy stronami tej umowy: pracownikiem i pracodawcą,
nawiązany został stosunek pracy.
Nawiązanie stosunku pracy jest jednoznaczne z tym, że:
•
pracownik zobowiązuje się do wykonywania pracy określonego rodzaju na rzecz pracodawcy i pod jego kierownictwem oraz w
miejscu i czasie wyznaczonym przez pracodawcę.
•
pracodawca zobowiązuje się do zatrudnienia pracownika za wynagrodzeniem
Stosunek pracy nawiązuje się w terminie określonym w umowie jako dzień rozpoczęcia pracy, a jeżeli terminu tego nie określono - w
dniu zawarcia umowy.
Ważne cechy umowy o pracę
Ważne cechy umowy o pracę:
•
umowa o pracę nie może zawierać postanowień (dotyczących urlopów, odpraw, bhp itp.) mniej korzystnych niż określone w
Kodeksie pracy;
•
pracownik zatrudniony na podstawie umowy o pracę ma uprawnienia, których nie daje umowa zlecenia lub o dzieło:
130
1.
urlop, możliwość dokształcania się na koszt pracodawcy, świadczenia z tytułu wypadków przy pracy, wynagrodzenie za
czas choroby,
2.
zaliczenie stażu pracy (bez względu na to, czy pracodawca odprowadza składki na ubezpieczenie emerytalno-rentowe),
3.
dodatkowe wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych, czyli ponad czas określony w Kodeksie pracy
(zasadniczo wynosi on 8 godzin na dobę i przeciętnie 40 godzin tygodniowo).
CECHY CHARAKTERYSTYCZNE: wykonywana osobiście, podlega rygorom prawa pracy, zawarta na piśmie, wykonywana za
określone wynagrodzenie, zakres czynności, określone stanowisko, czas pracy
131
pracownik
pracodawca
wady
Zalety
- konieczność ponoszenia świadczeń bez względu
na sytuacje ekonomiczną
- sztywność regul
- trud organizacja stanowiska pracy
- ponoszenie kosztów nie związanych z produkcją
(urlopy, badania)→L4, ZUS, inne świadczenia ,
szkolenia
- konieczność
tworzenia funduszy świadczeń
socjalnych
- stałość posiadania pracownika,
- dyspozycyjność pracownika w określonych godzinach
i zakresie,
- możliwość przewidzenia kosztów zatrudnienia w
dłuższej perspektywie,
- jasność reguł, zatrudnienia i zakres obowiązków
pracownika
Wady
zalety
- sztywne godziny pracy
- trudność w planowaniu życia poza pracą,
- bezpośredni nadzór,
-narzucony charakter pracy i obowiązki,
- ograniczony wpływ na wysokość wynagrodzenia
- bezpieczeństwo zatrudnienia
- stałe wynagrodzenia
- świadczenia socjalne
- normowany czas pracy
-możliwość wykonania swoich umiejętności
132
UMOWY CYWILNO – PRAWNE
Polskie prawo odróżnia umowy o pracę od umów cywilnoprawnych (czyli takich, których zasady zawierania zostały określone nie w
Kodeksie pracy, a w Kodeksie cywilnym).
Na czym polega różnica? W Kodeksie pracy wyraźnie określono, że praca w ramach umowy o pracę musi być m.in. wykonywana pod
kierownictwem przełożonego, w określonym przez niego miejscu i czasie oraz w określony przez niego sposób. Pracownik ma
obowiązek starannego wykonywania pracy (a nie osiągnięcia jakiegoś rezultatu) i nie może powierzyć jej wykonania innej osobie.
Nagminną praktyką do niedawna było zmuszanie pracowników do tzw. samozatrudnienia, czyli rejestrowania działalności gospodarczej
i świadczenia pracy formalnie jako firma, a faktycznie jako najemny pracownik. Pracodawcy się to opłacało, bo nie musiał odprowadzać
za tak zatrudnianego "pracownika" składek na ubezpieczenie społeczne, dawać mu urlopu i płacić za czas jego choroby. To wszystko
spadało na tegoż "pracownika", czyli "firmę".
Kodeks pracy zakazuje obecnie zastępowania umowy o pracę umową cywilnoprawną (a więc np. zleceniem) wtedy, gdy zachowane
zostają warunki wykonywania pracy charakterystyczne dla stosunku pracy.
Umowa zlecenie jest jedną z umów zawieranych na czas określonych, które dodatkowo oznaczają produkt czy usługę, którą pracownik
musi wykonać. Umowa zlecenie została uregulowana w art. 734 - 751 Kodeksu Cywilnego i według znajdującego się tam zapisu polega
na tym, że przyjmujący zlecenie zobowiązuje się do dokonania określonych czynności dla dającego zlecenie, za których ostatecznie
efekt nie jest odpowiedzialny (odmiennie od umowy o dzieło, która jest tzw. umową rezultatu).
133
Umowa zlecenie może być zależnie od woli stron, umową odpłatną lub nieodpłatną. Może się tak zdarzyć, iż ani z umowy, ani z
okoliczności nie będzie jasno wynikało, że przyjmujący zlecenie ma je wykonać nieodpłatnie, wobec takiej sytuacji za wykonanie
zlecenia należy się wynagrodzenie.
Zazwyczaj przyjmuje się, że wykonawca zlecenia musi wykonać czynność, do której się zobowiązał, osobiście. Jednakże tu, w
odróżnieniu od umowy o prace dopuszcza się wykonania zlecenia przez osobę trzecią – zastępcę.
Umowa zlecenia może być w każdej chwili wypowiedziana przez każdą ze stron. Jeżeli czyni to dający zlecenie powinien zwrócić
poniesione przez drugą stronę wydatki, a w razie odpłatnego zlecenia uiścić odpowiednią część wynagrodzenia. Jeżeli umowę
wypowiada przyjmujący zlecenie odpłatne, bez ważnego powodu, odpowiada wobec drugiej strony za powstałą z tego tytułu szkodę.
Umowa o dzieło to tzw. umowa rezultatu, czyli zobowiązanie do wykonania określonego w niej dzieła (np. napisanie książki, czy
wybudowanie domu). Może w niej być określony termin wykonania pracy. Taka umowa ulega rozwiązaniu po spełnieniu świadczeń obu
stron, czyli po wykonaniu pracy i zapłaceniu za nią.
Pracodawcy lubią zawierać umowę o dzieło, bo nie trzeba od niej odprowadzać składek na ubezpieczenia społeczne ani zdrowotne
(chyba że jest zawarta przez firmę z własnym pracownikiem). W dodatku wtedy, gdy dotyczy działalności twórczej i autorskiej (jak np.
napisanie broszury czy zorganizowanie koncertu), to opodatkowana jest tylko połowa wynagrodzenia (koszt uzyskania przychodu
wynosi aż 50 proc.).
134
Poprzez zawarcie tej umowy wykonawca zobowiązuje się do wykonania oznaczonego dzieła, to znaczy zobowiązuje się do uzyskania
pewnego wyniku swoich działań, a zamawiający, czyli pracodawca, do wypłaty wynagrodzenia określonego w umowie.
Wysokość wynagrodzenia powinna być określona w umowie, choć nie koniecznie kwotowo, zamiast tego mogą znaleźć się tam
wskazówki do określenia wynagrodzenia po zakończeniu pracy, wskazówki te miałyby określić, czego spodziewa się zamawiający i za
co mógłby zapłacić wyższe wynagrodzenie, a co będzie odpowiadało za to, że wykonawca otrzyma znacznie niższe wynagrodzenie.
Wszystko zależy od poniesionych nakładów, czasu pracy, a także chęci zamawiającego (bądź często desperacji, w której zgodzi się
zapłacić nawet bardzo wysoką cenę za dobrze wykonane i niezbędne mu w danej chwili dzieło). Zazwyczaj im relatywnie krótszy czas
na wykonanie zadania, tym wyższe wynagrodzenie.
Wykonawca powinien wykonać dzieło zgodnie ze sposobem i terminem określonym w umowie. W przeciwnym wypadku zamawiający
ma prawo wezwać wykonawcę do zmiany sposobu wykonania dzieła i wyznaczyć w tym celu odpowiedni termin, a po jego
bezskutecznym upływie może od umowy odstąpić, bądź powierzyć wykonanie poprawek, albo dalsze wykonanie dzieła innej osobie na
koszt przyjmującego zamówienie - wykonawcy.
135
Umowa na czas wykonania określonej pracy
Ten rodzaj umowy terminowej, jaką jest umowa o pracę na czas wykonania określonej pracy zawiera się w celu wykonania
konkretnego zadania, gdy nie da się ściśle określić, jak długo będzie musiało trwać wykonanie pracy. Strony (czyli pracodawca i
pracownik) muszą w niej zgodnie określić rodzaj pracy, która ma być świadczona. Takiej umowy nie można wypowiedzieć, bo kończy
się w zasadzie w dniu, w którym pracownik ukończy umówioną pracę. Podobnie jednak jak umowa na czas określony, ta również może
zostać wcześniej rozwiązana bez wypowiedzenia.
Jest to umowa o charakterze terminowym, zawierana na czas wykonania określonego zadania. Taki rodzaj umowy często pojawia się w
sytuacjach, gdy w momencie zawierania umowy trudno jednoznacznie wyznaczyć czas, w którym pracownik będzie wykonywał na
rzecz pracodawcy umówioną pracę. W związku z tym zakończenie obowiązywania takiej umowy uzależnia się od zakończenia przez
pracownika powierzonej mu pracy.
Umowę na czas wykonania określonej pracy spotkamy m.in. w pracach sezonowych i dorywczych.
RODZAJE: umowa zlecenia, o dzieło i o wyk. określonej pracy
CECHY CHARAKTERYSTYCZNE: podlega pod Kodeks swoboda w organizacji pracy, nie musi być wykonana osobiście
REZULTAT – STARANNOŚĆ
136
pracodawca
WADY
- brak nadzoru
- ryzyko jakości i terminu pracy
pracownik
WADY
- brak urlopu
- brak uprawnień do płatnego L4
- brak ZUS
- brak BHP
ZALETY
- nie musi tworzyć stanowiska pracy
- mniejsze koszty pracy
ZALETY
- dowolny czas pracy
- „oszczędności” na ZUS
- wielość zleceń (możliwość dorabiania)
137
SAMOZATRUDNIENIE
REZULTAT /STARANNOŚĆ/
Świadczenie pracy w formie samozatrudnienia staje się coraz popularniejsze. W porównaniu z tradycyjnym stosunkiem pracy
samozatrudnienie pozwala pracodawcy znacznie obniżyć koszty działalności.
Należy podkreślić, że pojęcia "samozatrudnienie" nie znajdziemy w żadnych przepisach. W praktyce z samozatrudnieniem mamy do
czynienia wtedy, gdy pracownik rozwiązuje stosunek pracy, zakłada jednoosobową działalność gospodarczą i dalej świadczy pracę dla
dotychczasowego pracodawcy. Samozatrudnionym będzie też kandydat do pracy, który zdecyduje się na świadczenie pracy na rzecz
pracodawcy właśnie w takiej formie.
Stosunek pracy a samozatrudnienia
Strony mogą kształtować według uznania rodzaj stosunku prawnego, który będzie je łączyć (zgodnie z zasadą swobody umów
wyrażoną w art. 3531 k.c.). Pracodawca i osoba starająca się o pracę mogą wspólnie wybrać tę formę wykonywania pracy, która będzie
najkorzystniejsza dla obydwu stron: stosunek pracy, umowę cywilnoprawną czy też świadczenie usług przez samozatrudnionego (jako
podmiot prowadzący działalność gospodarczą). Dla każdej z tych form świadczenia pracy należy jednak przestrzegać określonych
zasad.
138
Nic nie stoi na przeszkodzie, aby pracodawca korzystał z pracy świadczonej przez osoby samozatrudnione – dotyczy to zarówno byłych
pracowników, jak i zupełnie nowych współpracowników. Przepisy Kodeksu pracy ograniczają jednak tę formę świadczenia pracy w
sytuacji, gdy osoba samozatrudniona wykonuje pracę w warunkach faktycznego stosunku pracy. Taka relacja (tzw. pozorne
samozatrudnienie) jest traktowana jako obejście prawa. Samozatrudnieniem pozornym jest zastępowanie umów o pracę umowami
cywilnoprawnymi.
Uregulowaniem, które ma temu zapobiegać, jest art. 22 Kodeksu pracy.
Art. 22
§ 1. Przez nawiązanie stosunku pracy pracownik zobowiązuje się do wykonywania pracy określonego rodzaju na rzecz pracodawcy i
pod jego kierownictwem oraz w miejscu i czasie wyznaczonym przez pracodawcę, a pracodawca – do zatrudniania pracownika za
wynagrodzeniem.
§ 11. Zatrudnienie w warunkach określonych w § 1 jest zatrudnieniem na podstawie stosunku pracy, bez względu na nazwę zawartej
przez strony umowy.
§ 12. Nie jest dopuszczalne zastąpienie umowy o pracę umową cywilnoprawną przy zachowaniu warunków wykonywania pracy
określonych w § 1.
Przepis art. 22 k.p. ma zapobiegać zastępowaniu umowy o pracę umowami cywilnoprawnymi, kiedy pracownik po zmianie podstawy
zatrudnienia ma wykonywać pracę na takich samych warunkach jak wcześniej. W takiej sytuacji w relacjach między pracodawcą a
139
"byłym" już pracownikiem faktycznie nic się nie zmienia, poza tym że zostają na niego przerzucone dotychczasowe obowiązki
pracodawcy. Przepis ten nie jest równoznaczny z zakazem samozatrudnienia. Pracodawca powinien jednak pamiętać, aby umowa
łącząca strony nie zawierała takich postanowień o obowiązkach pracownika, jak wykonywanie pracy określonego rodzaju na rzecz
pracodawcy i pod jego kierownictwem, w sposób, w miejscu oraz czasie przez niego wyznaczonym. W umowie innej niż o pracę nie
powinno być także określone, że pracodawca zatrudnia pracownika "za wynagrodzeniem".
Samozatrudnienie a umowa cywilnoprawna
Zawieranie umów cywilnoprawnych z samozatrudnionymi jest dopuszczalne, chyba że cechy podstawy zatrudnienia wskazują na
zatrudnienie pracownicze. Przypomnijmy, że cechy charakterystyczne dla stosunku pracy występują wtedy, kiedy zatrudniony wykonuje
pracę osobiście, dobrowolnie, odpłatnie, w sposób ciągły, pod kierownictwem pracodawcy, na jego rzecz i ryzyko oraz w miejscu i
czasie przez niego wskazanym. W takiej sytuacji może być mowa wyłącznie o umowie o pracę. Nie będzie miało znaczenia, że umowę
zawartą z pracownikiem nazwiemy inaczej (np. umową zlecenia), ponieważ ważna jest treść umowy, a nie jej nazwa.
Dlatego też właściwe określenie stosunku łączącego pracodawcę z samozatrudnionym, z którym umawia się w ten czy inny
sposób na świadczenie pracy, rzutuje na przyszłość. Próba ominięcia obowiązujących zasad prawa pracy może się po prostu
skończyć dodatkowymi kosztami – roszczeniem pracowniczym lub karą grzywny.
Otóż jeżeli w trakcie świadczenia pracy na podstawie zawartej umowy cywilnoprawnej wystąpią cechy charakterystyczne dla stosunku
pracy, zleceniobiorca może wystąpić do sądu pracy z powództwem o ustalenie istnienia tego stosunku. I będzie miał dużą szansę na
140
wygraną. W trakcie procesu sąd analizuje treść spornej umowy, sposób wykonywania pracy oraz wolę stron (nie można nikogo zmusić
do podpisania określonego rodzaju umowy wbrew jego woli). Sąd bada, które elementy przeważają w danej umowie – pracownicze czy
cywilnoprawne, przy czym wszystkie te elementy bada łącznie.
Z orzecznictwa...
Przy ocenie charakteru stosunku prawnego łączącego strony (umowa o pracę; umowa zlecenia) należy uwzględniać specyfikę
funkcjonowania podmiotu zatrudniającego. Umowa zlecenia z reguły określa rodzaj wykonywanych czynności i w zasadzie nie może
polegać na pozostawaniu w dyspozycji zlecającego i wykonywaniu stosownie do jego potrzeb czynności zlecanych na bieżąco.
Wyrok SN z 15 października 1999 r., sygn. akt I PKN 307/99, OSNP 2001/7/214
O tym, że zatrudnienie było w ramach stosunku pracy, a nie umowy cywilnoprawnej, świadczy wykonywanie pracy zmianowej,
dyspozycyjność i podporządkowanie pracodawcy.
Wyrok SN z 11 września 1997 r., sygn. akt II UKN 232/97, OSNP/1998/13/407
Cechy charakterystyczne: SAM SOBIE STEREM, ŻEGLARZEM I OKRĘTEM !
141
Wady
pracownik
pracodawca
zalety
- odpowiedzialność finansowa (jednoosobowa)
- wszystkie obowiązki na mojej głowie
• zarządzanie
• marketing
• ZUS, Urząd Skarbowy itp.
- mam tylko jednego pracownika (choroba – brak
zastępstwa)
- ustaw politykę firmy wg własnego projektu (bez
nacisków innych),
- uczę się na własnych błędach ( w szybkim terminie)
- unikam=minimalizuję biurokrację
- świetnie znam możliwości i zasoby pracownika
Wady
zalety
- wydłużony czas pracy
- na starcie niskie zarobki
- strach przed utratą pracy
- brak zastępstwa
- elastyczność zatrudnienia
- kiedy dochody rosną mam wyższą pensję
- dogaduję się z szefem
- mam wpływ na kierunek rozwoju firmy
142
WOLONTARIAT
Wolontariat (łac. volontarius – dobrowolny) - dobrowolna, bezpłatna, świadoma działalność na rzecz innych lub całego społeczeństwa,
wykraczająca poza związki rodzinno-koleżeńsko-przyjacielskie.
Wolontariusz to osoba pracująca na zasadzie wolontariatu. Innym określeniem jest ochotnik (choć ten wyraz ma inne znaczenia).
Określenie bezpłatna - nie oznacza bezinteresowna, lecz bez wynagrodzenia materialnego. W rzeczywistości wolontariusz otrzymuje
wynagrodzenie niematerialne: spełnienie swoich motywacji (poczucie sensu, uznanie, podwyższenie samooceny itd.).
Wolontariat w Polsce
Wolontariat w Polsce powojennej zaczął rozwijać się od 1990 r. w licznie powstających od tego roku organizacjach pozarządowych.
Szacuje się, że obecnie około dwóch milionów Polaków jest lub bywa wolontariuszami.
Mimo to jednak, wolontariat jest w Polsce zjawiskiem kilkakrotnie mniej powszechnym niż w krajach zachodnich. Wynika to zapewne z
trzech przyczyn:
•
braku tradycji wolontariatu przekazywanej z pokolenia na pokolenie (przerwa spowodowana okresem PRL)
•
częstego ubóstwa, które powoduje, że najpierw trzeba zapewnić bardziej podstawowe potrzeby (np. wyżywienie), a dopiero w
drugiej kolejności potrzeby społeczne
•
relatywnie niskiej świadomości możliwości działania społecznego w organizacjach pozarządowych.
143
Do tej pory wolontariat w zasadzie nie istnieje w polskim prawie. Stwarza to duże praktyczne bariery dla rozwoju tej formy pracy. W
czerwcu 2003 r. weszła w życie ”Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie”.
W Polsce istnieje sieć Centrów Wolontariatu, które oprócz promocji tej idei zajmują się:
•
pośrednictwem ofert pomiędzy organizacjami a osobami chcącymi zostać wolontariuszami
•
przygotowywaniem obydwu tych grup do współpracy.
Często spotykana jest jeszcze opinia, że wolontariuszem mogą być tzw. społecznicy, ludzie "stworzeni" do pomagania innym.
Organizacje pozarządowe na podstawie własnych doświadczeń we współpracy z wolontariuszami wyraźnie sprzeciwiają się takiemu
stanowisku i przekonują, że wolontariuszem może zostać każdy bez względu na wiek, płeć, poziom zamożności, zawód, wykształcenie,
doświadczenie itd. Niezbędne są za to takie cechy jak odpowiedzialność i uczciwość.
144
ZATRUDNIENIE ALTERNATYWNE / ELASTYCZNE
Zmiana form zatrudnienia podyktowana jest koniecznością sprostania wymogom konkurencji i dostosowania rozmiarów aktualnie
opłacanej pracy do bieżącego zapotrzebowania na nią. Prowadzi to przede wszystkim do uelastyczniania czasu pracy, a w
konsekwencji do wprowadzania nowych form zatrudniania. Przy obecnej sytuacji gospodarczo-ekonomicznej przedsiębiorstwa nie
wytrzymują kosztów związanych z tradycyjnym zatrudnianiem pracowników, a co za tym idzie z dużym pakietem uprawnień
pracowniczych i mało elastycznymi przepisami prawa pracy. Według pracodawców zatrudnianie w ramach typowego stosunku pracy
sprawdza się jedynie w warunkach pełnego zatrudnienia, kiedy stopa bezrobocia sięga 2–3%. Przy obecnej stopie bezrobocia
sięgającego 18,7% (dane GUS – marzec 2003 r.) daje się zauważyć wzrost popularności tendencji do poszerzania wolności
pracowników, wykorzystania ich potencjału już nie w ramach ścisłego i sztywnego podporządkowania pracodawcy, ale przy dość
daleko
posuniętej
swobodzie
działania
i
wykorzystania
postępu
technicznego
i
technologicznego.
Pojęcie „zatrudnienie alternatywne” może być nadawane jeszcze inne znaczenie, sugerujące, jeżeli nie tożsamość to bliskoznaczność z
takim określeniem jak „zatrudnienie niekonwencjonalne”. Wydaje się jednak, że mówiąc „niekonwencjonalność” (M. Kabaj używa tego
pojęcia zamiennie z określeniem „zatrudnienie elastyczne”).
Mieczysław Kabaj zaznaczył, że chodzi w tym wypadku o wskazanie na ewolucyjność samej instytucji zatrudnienia1, pojawianie się jej
nowych form (których wskaźnikiem są nowe regulacje prawne i organizacyjne).
1
M. Kabaj, op. cit., s.95
145
Wyraża się to w tym, że: „Coraz częściej zatrudnienie nie musi oznaczać pracy na etacie lub pracy w pełnym wymiarze czasu”2.
Wspomniana ewolucja, na co zwracają uwagę badacze rynku pracy, polega na „odejściu od sztywnego „etatu” 3. Stwarza to warunki dla
powstania nowych form zatrudnienia odbiegających od dotychczasowych rozwiązań oraz przyzwyczajeń. W tym sensie wyrażają one
„niekonwencjonalne” podejście do istniejących form zatrudnienia.
„Konwencją”, „standardem” czymś, co wyrażało „typowość” było posiadanie etatu, praca w określonym wymiarze godzin i
zawieranie umowy o pracę bezpośrednio z pracodawcą lub jego przedstawicielem. Obecnie zaczynają się pojawiać pośrednicy.
Jeżeli sens
znaczenia „alternatywne” dobrze oddaje użycie przymiotnika „socjalne”, to w przypadku „niekonwencjonalne” cechą
charakterystyczną jest „elastyczność”. Rzecz bowiem dotyczy odchodzenia od pewnego utrwalonego i społecznie akceptowanego
wzoru zachowania; dotychczasowych norm i wartości legitymizujących ów wzór. Rozwojowi „elastycznych” form zatrudnienia
towarzyszą przekształcenia dokonujące się w organizacji rynku pracy. Zaczynają się pojawiać nowe elementy strukturalne. Są nimi
agencje zajmujące się zatrudnieniem. To również forma „nietypowa” w porównaniu do dotychczasowej struktury.
Z przeprowadzonych analiz wynika, że pojęcie „alternatywne” (odniesione do pracy lub zatrudnienia) może być użyte w trzech różnych
znaczeniach.
2
3
Tamże, s. 95
Tamże, s. 95
146
1. Interesujące nas określenie może być używane w przypadku mówienia o „socjalnych formach zatrudnienia” oraz „przedsiębiorczości
społecznej” i „przedsiębiorstwach społecznych”. W tym sensie „alternatywne” byłoby rozumiane jako odbiegające od regulacji
rynkowej. Płaszczyzną odniesienia staje się w tym wypadku mechanizm regulacyjny stosunki pracy i zatrudnienia.
2. „Alternatywny” może oznaczać „odmienne” od dotychczasowych „standardów” regulujących prace i zatrudnienie. Dla określenia
zmian wynikających z elastyczności procesu pracy, adekwatniejsze wydają się być takie pojęcia jak: „niekonwencjonalne”,
„niestandardowe”, „nietypowe”.
3. W bardzo szerokim znaczeniu obejmującym wszelkie nowe rodzaje pracy i formy zatrudnienia. Znaczeniowo byłoby ono zbliżone, a
właściwie tożsame z takimi określeniami jak „nowe miejsca pracy”, „tworzenie nowych miejsc pracy” czy w końcu „nowe formy
zatrudnienia”. Ostatnie z wymienionych pojęć mają charakter neutralny, wskazują jedynie na taką cechę jak „nowość”.
CO MOŻNA UELASTYCZNIĆ W PRACY?
- ZAKRES OBOWIĄZKÓW
- WYNAGRODZENIA
- ZAKRES ODPOWIEDZIALNOŚCI
- CZAS
- OPTYMALIZACJA KWALIFIKACJI
147
- MIEJSCE (LOKALIZACJA) PRACY
- NARZĘDZIA PRACY
- RELACJE POMIĘDZY PRACODAWCĄ – PRACOWNIKIEM
- SZKOLENIA
- FORMY ORGANIZACYJNO – PRAWNE
- „KWITOLOGIA”
- CZAS „POCZĄTEK – KONIEC – PRZERWY”
- ORGANIZACJA PRACY – STRUKTURY
- RELACJE MIĘDZYLUDZKIE
- ORGANIZACJA STANOWISK PRACY
- DODATKOWE ŚWIADCZENIA
Elastyczność zatrudnienia to:
- możliwość dokonywania takich zmian w środowisku pracy (elementach), które poszerzają obszar dowolnego kształtowania procesu
pracy oraz zwiększają korzyści dla wszystkich ston przy jednoczesnym zachowaniu rezultatu i celu pracy,
- możliwość – dobrowolność
- poszerzanie swobody,
- zwiększanie korzyści,
- zachowanie celu/rezultatu
148
KORZYŚCI E-Z
PRACODAWCA
- elastyczne wykorzystanie zasobów ludzkich
- dostosowanie do rynków zbytu
- większy efekt pracy
- lepsza atmosfera
- korzyści finansowe
- efektywność pracy pracownika
- poprawa jakości pracy
- wieksza wydajność pracownika
- max wykorzystania czasu pracy
- wieksza identyfikacja z firmą
- pracownik bardziej utozsamia się z firmą
- bardziej zadowolony pracownik
- pracownik idealny poprzez szkolenia
- promowanie firmy
- bardziej zadowolony pracownik
PRACOWNIK
- możliwość pracy w optymalnej formie
- możliwość zatrudnienia w innym zakładzie
- wykorzystanie czasu pracy
- motywacja do pracy
- lepsze relacje z pracodawcą i pracownikami
- zadowolenie z pracy
- odpowiedzialność za to co robię
- korzyści finansowe
- wynagrodzenie nagrody
- nowe doświadczenia i znajomości
- wynagrodzenie, nagrody
- efektywne wykorzystanie umiejętności
- możliwość pogodzenia życia na co dzień z pracą
- sam decyduję o swoim czasie pracy i czasie życia
149
JOB SHARING
PODZIAŁ
CZASU
OBOWIĄZKÓW
ODPOWIEDZIALNOŚCI
DODATKOWE WYMAGANIA
POROZUMIENIE
DOBROWOLNOŚĆ
Job-sharing jest pojęciem definiowanym w różnych krajach w zasadzie w sposób podobny, choć można dostrzec subtelne różnice.
Jest dobrowolnie przyjętym rozwiązaniem, w którym dwie osoby podejmują łączną odpowiedzialność za jeden etat w pełnym wymiarze
czasowym. Pracownicy zatrudnieni w systemie job-sharing dzielą czas pracy w uzgodnionych między sobą i pracodawcą proporcjach.
Najbardziej rozpowszechnionym rozwiązaniem jest podział czasu pracy w proporcji 50:50. Job-sharing w odróżnieniu od work-sharing
generalnie nie jest wykorzystywany w celu unikania zwolnień z pracy albo zwiększania poziomu zatrudnienia.
Job–sharing jest alternatywnym rozwiązaniem
organizacyjnym w ramach którego obowiązki i odpowiedzialność pracownika
pełnoetatowego są dzielone przez dwóch pracowników pracujących w niepełnym wymiarze. Każdy taki pracownik może być
odpowiedzialny za całe stanowisko pracy i wszystkie związane z nim zadania, albo alternatywnie niektóre funkcje i zadania mogą być
niezależnie przypisane jednemu z nich. Obaj pracownicy pracujący w ramach systemu job-sharing rozliczani są z wykonania swoich
zadań w ustalonym zakresie.
150
Job-sharing – pewien rodzaj pracy w niepełnym wymiarze czasu. Pełnoczasowe stanowisko pracy jest zazwyczaj dzielone między dwie
osoby. Partnerzy pracują w różnych porach dnia, choć są takie rozwiązania, w których obaj partnerzy pracują przez pewien czas
jednocześnie.
Job-splitting - jest to podzielenie jednego miejsca pracy pomiędzy większą liczbę pracowników.
Job-pairing – oznacza połączenie wcześniej rozdzielonych pól działania przy czym odpowiedzialność za realizację powierzonej pracy
spada na tandem.
Wyodrębnia się trzy typy job-sharingu:
1. Shared responsibility – nie ma podziału obowiązków, partnerzy są wymienni, działa dobrze na stanowiskach pracy gdzie jest
stały ciąg pracy; wymaga wysokiego poziomu wzajemnej komunikacji i koordynacji oraz dobrego dopasowania partnerów
2. Divided responsibility - działa dobrze gdy praca może być rozbita na różne grupy klientów, albo różne projekty. Każdy partner
ma swoje własne obciążenie albo projekt, którym się zajmuje w godzinach pracy. Jeśli partnerzy nie znają się dobrze, takie
rozwiązanie może być korzystne
3. Unrelated responsibility – pracownicy pracują w tym samym dziale, ale wykonują całkowicie wyodrębnione zadania. Są to dwa
stanowiska w niepełnym wymiarze czasowym działające w tandemie. Takie rozwiązanie jest korzystne wtedy gdy partnerzy mają
różne umiejętności
Pojęć work-sharing i job-sharing nie należy utożsamiać. Work-sharing jest rozwiązaniem inicjowanym zazwyczaj przez państwo i
pracodawców, niekiedy obejmuje znaczną liczbę pracowników w zakładach pracy. Work-sharing jest opcją przedstawianą jako reakcja
na bezrobocie i jako metoda rozdzielania bezrobocia wśród wszystkich pracowników w zakładach.
151
Istotne jest, że zamiast zwalniać część pracowników dokonuje się podziału pracy. Pracownicy pracują krócej i uzyskują mniejsze
wynagrodzenie. Istnieje niebezpieczeństwo, że rozwiązanie to przedstawiane jako tymczasowe stanie się rozwiązaniem trwałym i że w
przyszłości pracownicy nie będą zwalniani. Z tych względów wielu działaczy związkowych nie akceptuje tego rozwiązania.
Job-sharing jest często opcją kierowaną do kobiet, pragnących poświęcić więcej czasu obowiązkom rodzinnym utrzymując jednak
swoje kwalifikacje i miejsce na rynku pracy. Studenci i pracownicy pragnący podnosić swoje kwalifikacje, pracujące małżeństwa, osoby
w okresie przedemerytalnym oraz ludzie rozpoczynający działalność biznesową widzą w tej opcji zwiększone możliwości prowadzenia
pożądanego stylu życia. Dość często osoby pragnące skorzystać z job-sharing czynią tak, dlatego by móc realizować swoje
zainteresowania poza pracą. Job-shering jest najbardziej popularny wśród profesjonalistów, gdzie postrzegany jest jako rozwiązanie
zapobiegające wypaleniu zawodowemu. Coraz więcej ludzi w różnych zawodach zaczyna dostrzegać przydatność tych elastycznych
rozwiązań.
Wszystkie problemy związane z pracą w niepełnym wymiarze czasu pracy dotyczą również job-sharingu. Choć job-sharing obejmuje
jeszcze niewielką liczbę pracowników to jednak istnieje niebezpieczeństwo, że może się upowszechnić z inicjatywy pracodawców
pragnących zastąpić pracowników pełnowymiarowych. Pewne obawy mogą występować jeśli inni pracownicy podejrzewają, że może
wystąpić tendencja do podważenia ich bezpieczeństwa miejsca pracy. Jest to o tyle zrozumiałe, że liczba osób zatrudnianych w
niepełnym wymiarze rośnie nawet wtedy gdy dla znacznej ich części jest to rozwiązanie przymusowe.
Job-sharing jest formą zatrudnienia w niepełnym wymiarze, który powoduje utratę części wynagrodzenia. Związki zawodowe powinny
być świadome nie tylko korzyści, ale także niebezpieczeństw związanych z tą formą organizacji czasu pracy. Zadaniem związków jest
ochrona poziomu płac, zachowanie odpowiednich warunków pracy i uprawnień pracowników w najszerszym zakresie. Powinny one
prezentować swoim członkom zalety i wady przyjmowanych rozwiązań. Niektóre związki zawodowe sugerują aby wprowadzanie job-
152
sharingu zawsze poprzedzić okresem próbnym.4
Modele job-sharingu przedstawiają spektrum rozwiązań. Na jednym krańcu pojawiają się modele, w których występuje pełen, jasny
podział obowiązków między zatrudnionymi partnerami i nie ma między nimi, albo występuje w niewielkim stopniu interakcja. Z drugiej
strony mamy do czynienia z modelami, w których partnerzy wspólnie odpowiadają za siebie i ponoszą wspólnie odpowiedzialność za
wszystkie wykonywane czynności lub funkcje. Większość stosowanych w praktyce rozwiązań mieści się pomiędzy tymi krańcami.
JOB-SHARING – polskie nazwy
- ETAT DZIELONY
- ETAT ŁĄCZONY
- 2 OSOBY JEDEN ETAT
- ETAT NA POL ?
- „SKŁADAK”
- PRACA ELASTYCZNA
- „PUZLE”
- PRACA DZIELONA
DEF.: praca dla dwóch lub więcej osób prowadząca do osiągnięcia założonych rezultatów w ramach jednego etatu. Zakładająca
wspólna odpowiedzialność.
Praca dla dwóch lub więcej osób na część etatu za wynagrodzeniem równym jednemu etatowi.
4
BC Federation of Labour: Job-sharing; http:// www.bcfed.com
153
KORZYŚCI Z JOB – SHARINGU DLA PRACOWNIKÓW
PEWNE
1. powrót na rynek pracy
2. więcej czasu na życie osobiste
3. możliwość wyboru czasu pracy
4. wspólnie bezpieczniej rozwiązują się problemy
5. podział obowiązków
NIEPEWNE- wg uznania
1. wzajemne korzyści nabyte od partnera
2. nowe przyjaźnie
WADY DLA PRACOWNIKA
- mniejsze zarobki,
- potencjalne konflikty,
- nierówny podział obowiązków,
- trudność w obszarze partnera,
- koszty dojazdu (może być)
154
KORZYŚCI DLA PRACODAWCÓW
- organizacyjne
•
dyspozycyjność pracowników
•
efektywne wykorzystanie czasu pracy
- zespól
•
współpraca naturalna ( uzupełnienie)
•
kompetencja pracowników
- społecznie
•
zaufanie i szacunek do pracodawcy
•
pracownicy identyfikują się z firma
- finansowe
•
kompetentna kadra – wydajność
•
jakość i wydajność
•
rozwój firmy
UTRUDNIENIA DLA PRACODAWCÓW
1. więcej biurokracji w kadrach i finansach (PIT, ZUS)
2. więcej problemów z bezpośrednim nadzorem
155
3. więcej problemów z problemami osobistymi pracowników
4. więcej problemów z kosztami utrzymania stanowiska pracy (okulary, odzież)
5. obawa o złe zrozumienie jego intencji przez pracowników lub przez innych pracodawców (nieuczciwa konkurencja)
Inne formy zatrudnienia
AGENCJE PRACY TYMCZASOWEJ
Zatrudnianie w ramach agencji pracy tymczasowej polega na tym, że relacje kształtują się tutaj między trzema podmiotami:
pracodawcą, pracownikiem i agencją pracy tymczasowej.
Agencja zawiera dwie odrębne umowy. Pierwszą – z pracownikiem na czas określony lub umowę cywilnoprawną ze zleceniobiorcą czy
wykonawcą dzieła i drugą – umowę cywilnoprawną z podmiotem wynajmującym. Istotą tego rodzaju zatrudnienia jest to, że pracownik
w ramach terminowej umowy z agencją nie świadczy pracy w agencji, czyli u pracodawcy, który go zatrudnia, ale wykonuje ją dla
wynajmującego i pod jego ograniczonym kierownictwem w zamian za świadczenie pieniężne spełniane przez wynajmującego na rzecz
agencji. Natomiast swoje wynagrodzenie pracownik otrzymuje od agencji, która jest jego pracodawcą i rozlicza go ze świadczeń wobec
ZUS i urzędu skarbowego.
156
LEASING PRACOWNICZY
Ta niestandardowa forma stwarza pracodawcy przede wszystkim możliwość zatrudniania pracowników w zależności od pojawiających
się potrzeb personalnych. Pozwala także zaoszczędzić na wydatkach na rekrutację i szkolenia potrzebnych pracowników. Pracodawca
nie ponosi ponadto kosztów związanych np. z prowadzeniem dokumentacji pracowniczej, wypłacaniem wynagrodzenia i innych
należnych świadczeń pracowniczych, wykonywaniem funkcji płatnika zaliczek na podatek dochodowy oraz składek ubezpieczeniowych.
Koszty te ponosi agencja pracy tymczasowej. Natomiast pracodawca użytkownik za skorzystanie z usług takiej agencji płaci prowizję
ustaloną przez strony.
Zasady zatrudniania pracowników tymczasowych przez pracodawcę będącego agencją pracy tymczasowej oraz zasady kierowania
tych pracowników i osób niebędących pracownikami agencji do wykonywania pracy w tej formie na rzecz pracodawcy użytkownika
reguluje ustawa z 9 lipca 2003 r. o zatrudnianiu pracowników tymczasowych.
Powołana ustawa pozwala pracodawcy użytkownikowi na czasowe korzystanie na zasadzie użyczenia z pracownika zatrudnionego
przez inny podmiot, tj. agencję pracy tymczasowej.
Leasing pracowniczy stanowi specyficzną formę pośrednictwa pracy. Jest przydatny zwłaszcza w sytuacji sezonowego
wzrostu produkcji, okresowego zwiększenia zamówień bądź realizacji dodatkowych projektów i potrzeb z tym związanych.
157
Jak wynika z praktyki, pracownicy tymczasowi są angażowani przeważnie do wykonywania prac o charakterze administracyjnym lub
biurowym (typu recepcja, sekretariat, obsługa komputera) oraz prac tzw. okołoprodukcyjnych (np. magazyny, pakowanie, transport
wewnętrzny).
W zakresie nieuregulowanym odmiennie w wymienionej ustawie do pracodawcy użytkownika i pracownika tymczasowego stosuje się
odpowiednio przepisy prawa pracy dotyczące pracodawcy i pracownika.
Ustawa o zatrudnianiu pracowników tymczasowych gwarantuje pracownikom tymczasowym dostęp do usług socjalnych u
pracodawcy użytkownika. Określa także zasady nabycia i realizacji prawa do urlopu wypoczynkowego z tytułu wykonywania
pracy tymczasowej.
Pracodawca powinien pamiętać o tym, że maksymalny łączny okres wykonywania pracy tymczasowej przez pracownika tymczasowego
na rzecz jednego pracodawcy użytkownika nie może przekroczyć 12 miesięcy (w okresie 3 lat). Okres wykonywania pracy może zostać
przedłużony do 36 miesięcy, jeżeli pracownik tymczasowy zastępuje stałego pracownika pracodawcy użytkownika. Jednak w takim
przypadku pracodawca użytkownik będzie mógł ponownie skorzystać z usług tego samego pracownika tymczasowego dopiero po
upływie przerwy nie krótszej niż 3 lata.
Przykład 1
W firmie panuje epidemia grypy, co uniemożliwia realizację dużego zamówienia. Muszę więc zastąpić chorujących pracowników. Czy
bardziej opłacalne dla mnie będzie wynajęcie pracowników w agencji pracy tymczasowej, czy też zatrudnienie "na zastępstwo"?
Zatrudnienie pracownika "na zastępstwo" jest formą nawiązania stosunku pracy – z wszelkimi tego konsekwencjami dla pracodawcy.
158
Pod względem kosztowym dla pracodawcy bardziej opłacalne jest zatem skorzystanie z leasingu pracowniczego. Przy tej formie usług
czynności takie, jak przeprowadzanie procesu rekrutacji, prowadzenie dokumentacji pracowniczej, obliczanie i pobieranie zaliczek na
podatek, odprowadzanie składek ubezpieczeniowych, rozliczanie urlopów itp. wykonuje agencja pracy tymczasowej. Pracodawcą
takiego pracownika jest bowiem agencja pracy tymczasowej, pracodawca użytkownik zaś nie zatrudnia pracownika tymczasowego –
tylko go "wynajmuje".
Korzystając z usług agencji pracy tymczasowej pracodawca użytkownik nie musi nawiązywać stosunków pracy lub stosunków
cywilnoprawnych w celu realizacji zadań o charakterze przejściowym lub okazjonalnym, a ponadto wobec pracowników tymczasowych
wykonuje tylko niektóre obowiązki pracodawcy.
Przykład 2
Czy
pracownika
tymczasowego
można
wynająć
do
każdego
rodzaju
pracy?
Przez pracę tymczasową należy rozumieć, zgodnie z wymienioną ustawą, wykonywanie na rzecz danego pracodawcy użytkownika,
przez okres nie dłuższy niż wskazany w ustawie, zadań o charakterze sezonowym, okresowym, doraźnym lub których terminowe
wykonanie przez pracowników zatrudnionych przez pracodawcę użytkownika nie byłoby możliwe bądź których wykonanie należy do
obowiązków nieobecnego pracownika zatrudnionego przez pracodawcę użytkownika. Pracownikowi tymczasowemu nie można zatem
159
powierzyć każdego rodzaju pracy – musi ona pozostawać zgodna ze ścisłą definicją ustawową pracy tymczasowej. Do takich należy
np. obsługa wystawy czy praca sezonowa w ogrodnictwie.
Ustawa przewiduje także zakaz zatrudniania pracowników tymczasowych przy określonych pracach oraz na niektórych stanowiskach.
Z rodzajem zatrudnienia tymczasowego mamy również do czynienia w przypadku transferu pracowników do innej firmy (np.
pracodawca "wypożycza" swojego pracownika lub część załogi w wyjątkowych i tymczasowych okolicznościach innemu pracodawcy).
KONTRAKT MENEDŻERSKI
Jest to umowa o zarządzanie przedsiębiorstwem zawarta między zarządcą (menedżerem) a właścicielem przedsiębiorstwa. Kontrakt
menedżerski można zaliczyć do grona umów nie nazwanych zbliżonych do umowy zlecenia, choć może także zawierać elementy
podobne
do
umowy
o
pracę.
Wszystko
zależy
od
treści,
którą
strony
nadadzą
kontraktowi.
W przeważającej części przypadków kontrakty mają cechy umowy cywilnoprawnej. W ten sposób unika się stosowania ochronnych
regulacji wynikających z prawa pracy. Oczywiście nic nie stoi na przeszkodzie, aby strony w treści umowy zawarły postanowienia o
płatnym zwolnieniu od obowiązku świadczenia pracy na określoną liczbę dni w roku. Poza tym menedżer nie działa w warunkach
podporządkowania pracowniczego, wymiar jego pracy określony jest wymiarem zadań, samodzielnie podejmuje decyzje i ponosi ryzyko
z nimi związane. Za szkody wyrządzone wskutek niewykonania lub nienależytego wykonania zobowiązania menedżer odpowiada na
podstawie przepisów prawa cywilnego. Wynagrodzenie menedżera powiązane jest ściśle z uzyskiwanymi wynikami i w przeciwieństwie
do stosunku pracy nie musi gwarantować minimalnego miesięcznego wynagrodzenia.
160
ZATRUDNIENIE ROTACYJNE
W ramach tej formy zatrudnienia pracownicy przechodzą systematycznie przez różne stanowiska pracy w firmie w celu pogłębienia
swoich kwalifikacji i doświadczeń oraz rozwoju. W programie Job rotation biorą udział również bezrobotni, którzy w ten sposób
zwiększają swoje szanse na zatrudnienie w danym przedsiębiorstwie, skoro pracodawca ma możliwość zapoznać się z jego
kwalifikacjami wcześniej. Korzyści z programu są wymierne dla wszystkich stron. Pracodawcy mają wyszkolonych i dobrze
przygotowanych pracowników, pracownicy zaś otrzymują więcej elastycznych potencjalnych pracodawców, co zmniejsza stopę
bezrobocia i ogranicza koszty pracy.
UMOWA STAŻOWA
Korzystną formą pozyskania i sprawdzenia pracowników bez konieczności nawiązywania stosunku pracy jest umowa stażowa,
uregulowana
przepisami
ustawy
z
20
kwietnia
2004
r.
o
promocji
zatrudnienia
i
instytucjach
rynku
pracy.
Z omawianego stażu mogą korzystać wszystkie osoby bezrobotne do 25. roku życia. Pracodawcy mogą przyjmować na staż również
osoby starsze, pod warunkiem że są absolwentami i nie mają ukończonych 27 lat (nie dotyczy to tych bezrobotnych, którym upłynął rok
od ukończenia nauki na uczelni).
Pracodawca, który przyjmuje na staż osobę bezrobotną, w rozumieniu ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku
pracy, nie ponosi z tego tytułu żadnych kosztów – stypendium oraz odprowadzane od niego składki na ubezpieczenia
społeczne pokrywa urząd pracy. Inaczej jest w przypadku przyjęcia na staż absolwenta niezarejestrowanego w urzędzie pracy
161
– wówczas pracodawca sam ponosi wszystkie koszty związane z jego zatrudnieniem.
Omawiana umowa stażowa jest specyficzną formą zatrudnienia, która nie jest regulowana przepisami Kodeksu pracy. Stażystę
kieruje urząd pracy i w dalszym ciągu osoba ta ma status osoby bezrobotnej. Pracodawca powinien wyrazić chęć stworzenia nowego
stanowiska pracy dla takiej osoby i złożyć wniosek do właściwego starosty o skierowanie bezrobotnego na staż w jego firmie. We
wniosku pracodawca powinien określić swoje dane, liczbę przewidywanych miejsc stażowych i przygotowania zawodowego, zakres
obowiązków oraz okres pracy (czas stażu nie może być krótszy niż 3 miesiące i dłuższy niż rok). Minimalny czas trwania umowy
stażowej określa rozporządzenie Ministra Gospodarki i Pracy z 24 sierpnia 2004 r. w sprawie szczegółowych warunków odbywania
stażu oraz przygotowania zawodowego w miejscu pracy.
Pracodawca może ubiegać się o przyjęcie do pracy konkretnej osoby – w takim przypadku powinien we wniosku wskazać imię i
nazwisko bezrobotnego.
Starosta rozpatruje wniosek w terminie jednego miesiąca. Stażysta jest kierowany do firmy po podpisaniu umowy między
pracodawcą a starostą.
Pracodawca ma obowiązek poinformowania starosty w ciągu 7 dni, jeżeli staż lub przygotowanie zawodowe zostaną przerwane lub
osoba
bezrobotna
nie
stawia
się
do
pracy
(chodzi
o
nieobecność
nieusprawiedliwioną).
Pracodawca może złożyć wniosek o rozwiązanie umowy stażowej, jeżeli osoba bezrobotna narusza podstawowe obowiązki wynikające
z
regulaminu
pracy
oraz
gdy
pracodawca
odnotował
jej
nieusprawiedliwioną
nieobecność
więcej
niż
jednego
dnia.
162
Pieczę nad stażystą i kontrolę umowy przez obie strony (zarówno przez pracodawcę, jak i bezrobotnego) sprawuje starosta.
Pracodawca po ukończeniu stażu wydaje zaświadczenie o jego odbyciu.
Osobom zatrudnionym na stażu przysługują określone przywileje pracownicze, dotyczy to m.in. urlopu wypoczynkowego.
Obecnie stażysta ma prawo skorzystać z dni wolnych, a wniosek o ich przyznanie pracodawca musi rozpatrzyć pozytywnie. Urlop jest
udzielany w wymiarze 2 dni za każde 30 dni odbywanego stażu.
Zamiast stażu pracodawcy mogą oferować bezrobotnym odbywanie przygotowania zawodowego. Do przygotowania zawodowego
pracodawcy mogą zatrudniać nie tylko bezrobotnych do 27. roku życia, ale też takich, którzy ukończyli 50 lat, bezrobotnych bez
kwalifikacji zawodowych, niepełnosprawnych oraz osoby, które same wychowują przynajmniej jedno dziecko do 7. roku życia.
Przygotowanie zawodowe nie może trwać dłużej niż pół roku. Podobnie jak przy stażach, osobom, które zdecydują się na odbycie
przygotowania zawodowego, przysługują dni wolne i stypendium. Pracodawca nie musi nawiązywać stosunku pracy z osobą
przyjmowaną na przygotowanie zawodowe.
OUTSORCING
Pojecie „outsourcing” upowszechniło się w latach 90. Pochodzi z języka angielskiego i jest skrótem wyrażenia „outside resource
using”. Oznacza ono wykorzystanie przez organizację zasobów zewnętrznych. O odwołaniu się tego instrumentu zarządzania
mówimy wtedy, kiedy organizacja przekazuje zewnętrznym kontrahentom pewne rodzaje prac, które dotychczas składały się na jej
przedmiot działania. Przekazywane są te dziedziny działania, które nie są kluczowe dla danej organizacji (np. sprzątanie dworca
163
kolejowego, ochrona obiektów organizacji, itp.). „Outsourcing” kojarzony jest z rozwojem usług5. Jego rozwój oraz poprawne
funkcjonowanie zależy w dużej mierze od powstania różnego typu agencji.
Jeśli chodzi o analizę skutków „outsourcingu” może pojawić się określenie „benchmarkingu”. Jest to jedno z narzędzi zarządzania
wykorzystywane przy ocenie efektywności działania organizacji.
DOWNSIZING
Sam termin „downsizing” jest używany do opisu systematycznego i na dużą skalę wypierania pracowników z korporacji
6
. Czasami trudno jest odróżnić downsizing od „normalnego” procesu zwolnień, dlatego niektórzy badacze dodają, że
„..występuje on wtedy, kiedy organizacje rozważają wykorzystanie permanentnych cięć swego personelu, w celu poprawienia
swojej wydajności i/lub skuteczności działania”7. Jest to zatem jedna z zasad współczesnego zarządzania.
Mimo że downsizing ma stosunkowo krótką historię, udało się rozpoznać kilka jego form. Typowa forma „..składa się z rundy
początkowych zwolnień, często prowadzących do wzrostu uzależnienia się od pracowników niestandardowych, czemu może
towarzyszyć erozja jakości pracy pozostałych zatrudnionych”8. Jak dodaje cytowany autor, wzrasta tym samym możliwość
5
Dla jasności należy dodać, że rozwój usług jest procesem uniwersalnym i nie zależy jedynie od „outsoursingu”.
Ch. Koeber, Corporate restructuring, downsizing, and the middle class: the process and meaning of werker displacement in the “new” economy, “Qualitative
Sociology” Summer 2002, vol. 25, no. 2
7
A. Budros, op. cit.
8
B. Starks, The New Economy and the American Dream: Examining the Effect of Work Condittions on Beliefs about Economic Opportunity, „The Sociological
Quartery” 2003, vol. 44, no 2, p. 205
6
164
substytucji tradycyjnego zatrudnienia przez pracowników przyjmowanych do pracy dorywczej. Przyjmowanych na innych niż
dotychczas zasadach.
W wyniku downsizingu następują również przekształcenia w strukturze osób bezrobotnych. Proces zwolnień zaczyna
obejmować, w przypadku dużych organizacji biurokratycznych, pracowników umysłowych, średnią kadrę menedżerską oraz
specjalistów. Przedstawiciele wspomnianych kategorii zawodowych, dotychczas bardzo rzadko lub prawie wcale nie
uczestniczyli w bezrobociu.
Jeżeli chodzi o subiektywne skutki downsizingu i wypierania pracowników, to przede wszystkim trzeba wskazać na zmianę
oczekiwań dotyczącą:
• stosunków między pracownikami oraz między pracownikami a pracodawcami;
• zakresu ochrony i stabilności zatrudnienia;
• relacji w trzech następujących płaszczyznach: praca – rodzina; praca – wspólnota oraz edukacja i praca.
W sensie obiektywnym następuje zmiana warunków pracy oraz stosunków społecznych w pracy 9.
9
Ch. Koeber, op. cit.
165
NOTATKI BIEŻĄCE
166
167
168
169
170
171