Spis treĘci - Sklep WSiP

Spis treÊci
Cz´Êç I. Ludzie w przedsiębiorstwie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1. Normy regulujące współżycie międzyludzkie
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
....................7
Normy prawne i moralne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Reguły obyczajowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Zwyczaje panujące w kraju i zagranicą . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Kultura dnia codziennego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Zwroty grzecznościowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Poszanowanie godności człowieka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2. Wizerunek pracownika
3. Stosunki interpersonalne
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.1. Formalne i nieformalne stosunki międzyludzkie
3.2. Reguły skutecznej komunikacji . . . . . . . . . . .
3.3. Pojęcie i rodzaje konfliktów . . . . . . . . . . . . .
3.4. Negocjacje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Samoocena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cz´Êç II. Funkcjonowanie przedsiębiorstw
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
24
27
28
29
35
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
5. Działalność produkcyjna, handlowa i usługowa jednostki organizacyjnej 41
5.1.
5.2.
Charakterystyka działalności przedsiębiorstw . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
5.1.1. Działalność gospodarcza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
5.1.2. Przedsiębiorca i jego cechy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
5.1.3. Formy własności przedsiębiorstw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
5.1.4. Spółki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
5.1.4.1. Spółka prawa cywilnego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
5.1.4.2. Spółki handlowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
5.1.5. Klasyfikacja przedsiębiorców . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
5.1.6. Znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw . . . . . . . . . . . . 63
5.1.7. Formy organizacyjne zrzeszania się przedsiębiorstw
w gospodarce rynkowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
5.1.8. Elementy otoczenia przedsiębiorstwa . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Działalność produkcyjna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
5.2.1. Zaopatrzenie i gospodarka materiałowa . . . . . . . . . . . . . . . 75
5.2.1.1. Surowce i materiały oraz ich klasyfikacja . . . . . . . . 75
5.2.1.2. Zadania gospodarki materiałowej . . . . . . . . . . . . . . 78
5.2.1.3. Zadania i organizacja służb zaopatrzenia . . . . . . . . . 79
5.2.1.4. Dobór i normowanie zużycia materiałów . . . . . . . . . 80
5.2.1.5 Zapasy materiałowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
5.2.1.6 Umowa o dostawę materiałów i jej realizacja . . . . . . 87
5.2.1.7 Gospodarka magazynowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
5.2.1.8. Racjonalna gospodarka materiałami . . . . . . . . . . . . 96
5.2.2. Działalność budowlano-montażowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
5.2.2.1. Specyfika i rodzaje produkcji budowlano-montażowej 97
5.2.2.2. Organizacja produkcji budowlano-montażowej . . . . 101
3
Spis treÊci
5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
5.7.
4
Organizacja i przebieg procesu produkcji . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
5.3.1. Produkcja i jej rodzaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
5.3.2. Proces produkcji i jego struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
5.3.3. Cykl produkcyjny w przedsiębiorstwach przemysłowych . . . . 115
5.3.4. Typy produkcji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
5.3.5. Potokowy system produkcji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
5.3.6. Normowanie czynników produkcji . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
5.3.7. Techniczne i organizacyjne przygotowanie produkcji . . . . . . 122
5.3.8. Rytmiczność produkcji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
5.3.9. Jakość produkcji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
5.3.10. Gospodarka narzędziowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
5.3.11. Gospodarka transportowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
5.3.12. Gospodarka energetyczna i wodna . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
5.3.13. Wpływ działalności produkcyjnej na środowisko naturalne . . 133
Zbyt w przedsiębiorstwie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
5.4.1. Rola zbytu w przedsiębiorstwie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
5.4.2. Umowa o dostawę . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
5.4.3. Zapasy wyrobów gotowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
5.4.4. Dokumenty związane ze zbytem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
5.4.5. Organizacja zbytu w przedsiębiorstwie . . . . . . . . . . . . . . . 145
Sprzedaż towarów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
5.5.1. Przygotowanie towarów do sprzedaży . . . . . . . . . . . . . . . . 151
5.5.2. Formy sprzedaży i inkaso należności . . . . . . . . . . . . . . . . 152
5.5.3. Usługi handlowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Gospodarka zapasami w punkcie sprzedaży detalicznej . . . . . . . . . 158
5.6.1. Rodzaje zapasów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
5.6.2. Szybkość obiegu towarów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
5.6.3. Rozliczanie punktów sprzedaży detalicznej . . . . . . . . . . . . 164
5.6.4. Zaopatrzenie sklepu w towary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
5.6.4.1. Asortyment towarowy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
5.6.4.2. Metody obserwacji popytu . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
5.6.4.3. Zamawianie, przyjmowanie i przechowywanie
towarów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Zasady organizacji pracy w handlu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
5.7.1. Handel i jego formy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
5.7.2. Punkty sprzedaży detalicznej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
5.7.2.1. Klasyfikacja punktów sprzedaży detalicznej . . . . . . 178
5.7.2.2. Wygląd zewnętrzny punktów sprzedaży detalicznej . 181
5.7.2.3. Wnętrze i wyposażenie lokalu sklepowego . . . . . . . 181
5.7.2.4. Organizacja pracy w punktach sprzedaży detalicznej 185
5.7.2.5. Sieć handlowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
5.7.2.6. Handel internetowy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
5.7.3. Formy rynków zorganizowanych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
5.7.3.1. Giełdy towarowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
5.7.3.2. Aukcje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
5.7.3.3. Przetargi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
5.7.3.4. Targi i wystawy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
Spis treÊci
5.8.
Obrót towarowy z zagranicą . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
5.8.1. Handel w Unii Europejskiej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
5.8.1.1. Rynek wewnętrzny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
5.8.1.2. Polityka konkurencji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
5.8.2. Handel zagraniczny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
5.8.3. Transakcje w handlu zagranicznym . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
5.8.3.1. Przedmiot transakcji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
5.8.3.2. Warunki transakcji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
5.8.3.3. Przygotowanie i realizacja transakcji eksportowej
i importowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
5.8.3.4. Kontrakt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
5.8.3.5. Reklamacje i rozstrzyganie sporów . . . . . . . . . . . . 221
5.8.3.6. Dokumenty w handlu zagranicznym . . . . . . . . . . . 223
5.8.3.7. Polityka celna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
5.9. Działalność usługowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
5.9.1. Cechy działalności usługowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
5.9.2. Transport, spedycja i logistyka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
5.9.2.1. Charakterystyka działalności transportowej
i spedycyjnej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
5.9.2.2. Gospodarka transportowa w przedsiębiorstwie . . . . 246
5.9.2.3. Logistyka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
5.9.3. Outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
5.9.3.1. Istota outsourcingu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
5.9.3.2. Przykłady usług outsourcingowych . . . . . . . . . . . . 266
5.9.3.3. Umowa outsourcingowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
5.9.4. E-biznes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
5.10. Struktury organizacyjne podmiotów gospodarczych . . . . . . . . . . . . 275
5.10.1. Więzi organizacyjne i komórki organizacyjne . . . . . . . . . . . 275
5.10.2. Systemy struktur organizacyjnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
5.10.3. Rodzaje struktur organizacyjnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
Cz´Êç III. Gospodarowanie zasobami pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
6. Zatrudnienie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
6.1. Polityka kadrowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
6.2. Stan i struktura zatrudnienia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
6.3. Przyjmowanie i zwalnianie pracowników . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298
6.4. Ergonomia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
6.5. Bezpieczeństwo i higiena pracy oraz ochrona przeciwpożarowa . . . . 306
7. Wydajność pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
7.1. Pojęcie i mierniki wydajności pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
7.2. Czynniki kształtujące poziom wydajności pracy . . . . . . . . . . . . . . 316
8. Wynagrodzenia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319
8.1.
8.2.
Pojęcia płacy i jej znaczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319
System płac . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
5
3 Stosunki interpersonalne
TERMINY I POJ¢CIA
stosunki mi´dzyludzkie, stosunki formalne i nieformalne, zasady
pracy w grupie, warunki skutecznej komunikacji, rozwiàzywanie
konfliktów, negocjacje
3.1.
Formalne i nieformalne stosunki mi´dzyludzkie
Wzajemną współpracę i kontakty zachodzące między osobami zatrudnionymi w zakładzie pracy nazywamy stosunkami międzyludzkimi. Współpraca ta i kontakty
mogą przebiegać w różnej zależności, np. w relacji pracownik – pracownik, pracownik – przełożony i odwrotnie. Stosunki międzyludzkie mogą wynikać z powiązań
pracowników w sposób oficjalny, urzędowy lub w sposób nieprzewidziany w przepisach.
Uwzględniając te powiązania, wynikające ze stopnia sformalizowania stosunków
między członkami załogi przedsiębiorstwa, można wyróżnić stosunki formalne i stosunki nieformalne w zakładzie pracy.
Źródłem stosunków formalnych są przepisy regulujące organizację przedsiębiorstwa, układ zależności służbowych pracowników oraz określone normy postępowania. Stosunki te są widoczne na schemacie organizacyjnym przedsiębiorstwa
i wynikają z podziału obowiązków między pracownikami oraz z ustalenia odpowie24
3. Stosunki interpersonalne
dzialności służbowej. Przykładem stosunków formalnych mogą być powiązania służbowe i hierarchiczne w ramach poszczególnych komórek organizacyjnych, np. zależności między mistrzem lub brygadzistą a podległymi mu pracownikami, dyrektorem
a kierownikami wydziałów podległego mu pionu lub powiązania między pracownikami tej samej komórki. Podobny rodzaj powiązań można zauważyć również w różnych innych grupach formalnych w przedsiębiorstwie, do których zalicza się na przykład związki zawodowe, stowarzyszenia zawodowe, takie jak: ogniwa Naczelnej
Organizacji Technicznej (NOT), Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego (PTE) i inne organizacje.
Stosunki nieformalne tworzą się w wyniku powiązań między pracownikami.
Nie wynikają one z zależności służbowej i struktury organizacyjnej zakładu pracy, lecz kształtują się na zasadzie wspólnych zainteresowań, uczucia sympatii i zaufania, interesów grupowych, wspólnego miejsca zamieszkania, ukończenia tej samej lub tego samego typu szkoły, wspólnych poglądów oraz innych czynników,
których nie uwzględnia formalna organizacja. W wyniku utrwalenia się tego rodzaju powiązań powstają grupy nieformalne, które mogą być neutralne w stosunku do zadań przedsiębiorstwa, jeżeli zaspokajają jedynie towarzyskie potrzeby jej
członków, mogą działać pozytywnie na wykonywanie zadań gospodarczych lub
mogą wpływać hamująco na działalność zakładu pracy. Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno zainteresować się grupami nieformalnymi i dążyć do wykorzystania ich dla dobra zakładu pracy. Oczekiwania dotyczące postaw i zachowań
członków grup nieformalnych ze strony kierownictwa przedsiębiorstwa zależą
od celów i reguł działania grupy. Aprobatę zyskują zachowania przynoszące korzyść przedsiębiorstwu. Przykładem mogą być grupy nieformalne w zespole roboczym okazujące sobie pomoc koleżeńską w wykonywaniu wyznaczonych zespołowi zadań lub wsparcie grupy nieformalnej we wprowadzaniu innowacji i usuwaniu
oporu załogi wobec zmian.
Jeżeli grupa nieformalna jest większa liczebnie i działa dłużej, wykształca się
swoisty system komunikacji między jej członkami oraz struktura hierarchiczna. Konsekwencją tego jest ujawnienie się jednej osoby, która pełni w grupie funkcje kierownicze, organizuje działanie i kontroluje postępowanie członków grupy. Nieformalny charakter grupy sprawia, że osoba ta nie może być osobą formalnie
zarządzającą zespołem i dlatego mówi się o niej nie jako o kierowniku grupy, lecz
jako o osobie sprawującej przywództwo w grupie. Przywódcą grupy zostaje najczęściej osoba odznaczająca się dużym autorytetem wśród współpracowników i znajomością problemów łączących pracowników w grupę nieformalną oraz ciesząca się
uznaniem zespołu.
Zespołowy charakter działalności gospodarczej przedsiębiorstwa sprawia, że powstają różnorodne więzi łączące pracowników. Na podstawie stosunków formalnych
wykształcają się głównie więzi: hierarchii, zakładowa i instytucjonalna. Więź hierarchii wynika z powiązań służbowych decydujących o pozycji pracownika w zespole. Określa ona wzajemną zależność pracowników spełniających funkcje kierownicze w przedsiębiorstwie i pracowników szczebla wykonawczego. Więź zakładowa
25
Cz´Êç I. Ludzie w przedsi´biorstwie
opiera się na przynależności pracowników do załogi tego samego przedsiębiorstwa
i uwidacznia się bardzo wyraźnie w zwartości pracowników na zewnątrz w stosunku do organów administracji i innych przedsiębiorstw. Więzi instytucjonalne wynikają z członkostwa i uczestnictwa w związkach zawodowych lub innych organizacjach, głównie działających na terenie zakładu pracy (NOT, PTE). Więź ta nakłada
obowiązek postępowania według przepisów danej instytucji.
Spośród więzi kształtujących stosunki nieformalne należy wymienić: więź zawodu, wspólnej pracy, koleżeństwa i wspólnego losu. Więź zawodu polega na łączności pracowników wykonujących ten sam lub podobny zawód, co związane jest często z poczuciem wysokiej wartości społecznej wykonywanego zawodu i jego
ważności oraz specyficznej dumy zawodowej. Nierzadko wykonywany zawód jest
treścią życia człowieka, a jego znaczenie wyraża się w przekazywaniu tego zawodu
z pokolenia na pokolenie.
Więź wspólnej pracy wynika ze wspólnie wykonywanych zadań i czynności
w określonym zespole. Może tu dochodzić do nawiązania stosunków opartych na
sympatii i solidarności członków zespołu. Scalenie interesów osobistych z interesami współpracowników, wyrażające się w należytym wykonywaniu swych obowiązków, jest głównym przejawem tej więzi.
Więź koleżeństwa opiera się głównie na poprzednio wspomnianych związkach
wynikających z wykonywanego zawodu i wspólnej pracy, chociaż jej pierwotne źródło może znajdować się również poza zakładem pracy. Więź koleżeństwa powstaje
niejednokrotnie, gdyż ludzie chcą być w bliskich stosunkach ze swymi współtowarzyszami pracy, a podłożem tej więzi jest osobisty stosunek do innych osób, sympatia oraz wzajemny szacunek i uznanie.
Więź wspólnego losu wyraża łączność opartą na podobieństwie sytuacji życiowej, na którą składają się zbliżone warunki bytowe, rodzinne, zatrudnieniowe, płacowe itp. Więź ta łączy ludzi o wspólnych interesach, które mogą być powodem
dążenia pracowników do ustalania określonych przywilejów lub naprawy doznanych
nieprawidłowości i krzywd.
Na kształtowanie się stosunków międzyludzkich wpływają różnorodne czynniki.
Oprócz cech osobistych pracowników, ich kwalifikacji zawodowych oraz związku
z zakładem pracy, na stosunki te wpływa w decydującym stopniu działalność samego przedsiębiorstwa, która wyraża się w tym wypadku w:
• stosunku kierowników różnych szczebli do podwładnych pracowników polegającym na sprawiedliwym postępowaniu w nagradzaniu i karaniu pracowników;
• stworzeniu możliwości wszystkim pracownikom awansu zależnego wyłącznie
od poziomu kwalifikacji zawodowych i stosunku do pracy;
• dbałości o pracownika wyrażającej się w tworzeniu bezpiecznych i higienicznych
warunków pracy;
• stworzeniu sytuacji, w której każdy pracownik czuje się współodpowiedzialny
za losy swego zakładu pracy przez przejawianie swej opinii, inicjatywy i skutecznego oddziaływania na sprawy przedsiębiorstwa.
26
3. Stosunki interpersonalne
W działalności przedsiębiorstwa rola stosunków międzyludzkich jest bardzo
istotna. Dobre stosunki międzyludzkie wpływają głównie na wzrost wydajności pracy, który z kolei prowadzi do zwiększenia produkcji, usług i innych zadań gospodarczych oraz do poprawy wyników finansowych.
3.2.
Regu∏y skutecznej komunikacji
W większości przypadków pracy nie wykonuje się pojedynczo, lecz odbywa się ona
w zespołach. Aby powierzone zadania można było wykonywać efektywnie, w grupie musi istnieć dobra komunikacja między poszczególnymi osobami. Konieczne jest
przestrzeganie trzech reguł skutecznej komunikacji. Są to zasady:
• jasności komunikatu,
• zwięzłości komunikatu,
• empatii.
Jasność komunikatu polega na używaniu prostego, zrozumiałego słownictwa
i formułowaniu swoich myśli wprost, bez niepotrzebnych niedomówień czy insynuacji. Zwięzłość ma na celu maksymalne skracanie długich wypowiedzi, nietracenie
czasu na kwieciste przemowy. Empatia to zdolność człowieka do odczuwania stanów psychicznych drugiej osoby, umiejętność wczucia się w jej reakcje i nastawienie, poznanie jej oczekiwań, po to, aby wyeliminować ewentualne nieporozumienia
i wyjaśnić powstające wątpliwości. Ważne jest, żeby komunikując się w zespole,
uczciwie stawiać sprawy i poważnie traktować partnerów. Lepiej powiedzieć: „Niestety nie mogę ci teraz pomóc, gdyż mam do zrobienia ważny raport, przyjdź jutro”
niż obiecać wykonanie jakiejś czynności i nie dotrzymać słowa. W rozmowach należy unikać oceniania osób, należy za to wyrażać swoje sądy i opinie o konkretnych
sprawach oraz otwarcie mówić o uczuciach. Nieuprawnione są zwroty typu: „jesteś
głupi”, „postępujesz idiotycznie”, „wszystko robisz źle”. Powinno się za to używać
form: „zastanówmy się, jak zrobić to lepiej”, „uważam, że moglibyśmy zrobić to inaczej”, „nie podoba mi się, jak mnie traktujesz”. Zwroty typu: „moim zdaniem...”,
„w mojej opinii...”, „sądzę, że...” pomagają unikać konfliktów i otwierają dyskusję.
W przeciwieństwie do wyrażeń „to bez sensu”, „mylisz się”, „popełniasz błąd”, „nie
masz racji” – które powodują agresję i zamykają możliwość rozmowy. Mogą też dotknąć rozmówcę i utrudnić z nim kontakt w przyszłości.
W przypadku relacji przełożony – podwładny istnieją dwie zasady dotyczące nagradzania i karcenia pracownika. Mianowicie, gdy szef chce pochwalić podwładnego zawsze powinien robić to w obecności innych członków zespołu, gdyż to dodaje wartości temu gestowi i daje pozostałym pozytywny przykład. Natomiast nigdy
nie powinien publicznie ganić i krytykować pracownika. Taka rozmowa musi się odbyć w cztery oczy, wtedy dany człowiek nie czuje się zraniony i poniżony oraz zachowuje szacunek dla szefa.
27
Cz´Êç I. Ludzie w przedsi´biorstwie
3.3.
Poj´cie i rodzaje konfliktów
Konflikt jest pojęciem występującym w rozmaitych kontekstach znaczeniowych.
Najczęściej mianem tym określa się sytuację, w której występuje różnica zdań, zachodzi sprzeczność interesów jednostek lub grup społecznych i możliwość rozmaitych rozwiązań. Charakterystyczne jest to, że osiągnięcie określonego zamiaru lub
wartości przez jedną osobę lub zespół, wyklucza ich zdobycie przez rywali.
Sytuacja konfliktowa jest rzeczą nieuniknioną i dlatego występują również konflikty w organizacjach, jako w instytucjach zorganizowanych reprezentujących specyficzne formy życia społecznego. Zależnie od sytuacji konflikt może być czynnikiem negatywnym, ale może również odgrywać rolę pozytywną, np. w porę
zauważona różnica poglądów w przedsiębiorstwie i właściwie przezwyciężona może prowadzić do rozwoju przedsiębiorstwa. Istotną sprawą dla konkretnej organizacji jest nie brak konfliktów, lecz umiejętność ich poprawnego rozwiązywania.
Podstawą konfliktów mogą być różne okoliczności, które decydują o rodzaju
i formie konfliktów. Konflikt wewnętrzny człowieka wynika często z tego, że nie
wie, jak w danej sytuacji postąpić. Często pod wpływem opinii kolegów lub nacisku grupy, do której należy, znajduje rozwiązanie takiego konfliktu. Różnica zdań
między poszczególnymi pracownikami lub grupami, jeżeli nie przybiera drastycznych form, a ogranicza się do rzeczowej dyskusji, może być nawet źródłem usprawnienia organizacji. Nieraz dochodzi do konfliktów między przełożonym a podwładnym, które są zwykle brakiem właściwego klimatu w przedsiębiorstwie i są
niezgodne z realizacją podstawowych zadań przedsiębiorstwa. Konflikty mogą wynikać z wzajemnej niechęci i braku woli porozumienia się poszczególnych ludzi lub
zespołów pracowniczych. Jednostka, która nie może dostosować się do reguł i norm
obowiązujących w grupie, popada w konflikt z grupą. Mówi się również o konflikcie ról, który występuje w sytuacjach, jeżeli jedna osoba odgrywająca kilka ról społecznych spotyka się ze sprzecznymi poleceniami. Jest to na przykład widoczne
w wypadku kobiet pracujących i prowadzących jednocześnie gospodarstwo domowe
lub pracownika będącego jednocześnie członkiem związku zawodowego organizującego strajk.
Źródła konfliktów są bardzo różne. Konflikty wynikają często z niewłaściwego podziału obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności osób zatrudnionych na różnych stanowiskach, niewłaściwych systemów i zasad wynagrodzeń, niewłaściwego
stylu kierowania. Istnienie grup nieformalnych w zakładzie pracy, walczących między sobą o przywilej i wpływ na funkcjonowanie organizacji, to również istotne źródło konfliktów. Często do konfliktów dochodzi na tle urażonych ambicji, zawiści,
nieprzestrzegania obowiązujących przepisów itp.
Brak reakcji odpowiedzialnych osób w przedsiębiorstwie na zaistniały konflikt
lub spóźniona reakcja są często powodem wzmacniania konfliktów. Szukanie winnego powstania konfliktu, zamiast poszukiwania i usuwania jego przyczyn, jest metodą, która nie poprawi sytuacji, lecz najczęściej konflikt pogłębia.
28
3. Stosunki interpersonalne
Istotną sprawą w jednostce organizacyjnej nie jest to, aby konfliktów wcale nie
było, lecz stosowanie umiejętnych sposobów rozstrzygania konfliktów. Konflikt
można rozwiązać przez walkę, ustępstwo lub negocjacje. Walka kończy się zwykle
narzuceniem własnego zdania i jest zwycięstwem tylko jednej ze stron. Nie jest to
jednak najkorzystniejszy sposób likwidacji konfliktu, gdyż strona pokonana nie rezygnuje i często ponownie dochodzi do konfliktu. Ustępstwa wszystkich stron są
charakterystyczne dla kompromisu, gdyż każda ze stron rezygnuje z części swych
pretensji i żądań.
3.4.
Negocjacje
Negocjacje, czyli prowadzenie rokowań, mogą doprowadzić do nowego, trzeciego
rozwiązania, a nie jednego z dwóch wzajemnie się wykluczających.
Negocjacje to dość skomplikowany proces, w którym każda ze stron stara się doprowadzić do podjęcia wspólnej decyzji. W przedsiębiorstwie można spotkać się
z różnymi rodzajami negocjacji. Mogą to być negocjacje dyrekcji, kierownictwa,
zarządu, właścicieli przedsiębiorstwa (zależnie od rodzaju podmiotu gospodarczego)
z pracownikami, z legalnie działającym i zarejestrowanym oficjalnie związkiem zawodowym, z organem samorządu pracowniczego w przedsiębiorstwach państwowych, z administracją państwową (np. z organem założycielskim w przedsiębiorstwach państwowych), z samorządem lokalnym. Negocjacje mogą być również
prowadzone z firmą zamierzającą być współwłaścicielem przedsiębiorstwa, co
w procesie prywatyzacji jest często spotykane, lub – w normalnej działalności przedsiębiorstwa – z kontrahentami na tle stosunków handlowych. Wśród rodzajów negocjacji można wyróżnić negocjacje twarde, w których przeważają działania ofensywne, jedna ze stron jest w pozycji uprzywilejowanej, a kompromisy są traktowane jako
słabości drugiej strony. Strona zajmująca twardą pozycję nie jest – z racji swej korzystniejszej sytuacji – skłonna do ustępstw. W negocjacjach miękkich partnerzy
dążą do wypracowania wspólnych rozwiązań, w których nie ma zwycięzców i pokonanych. Negocjacje miękkie nie polegają na usztywnieniu pozycji partnera, lecz cechuje je dążenie do znalezienia rozwiązań satysfakcjonujących obie strony. Prowadzenie negocjacji zbiorowych polega na dobraniu w skład zespołu negocjacyjnego
osób o różnorakich specjalizacjach. Jest to bardzo ważne w negocjacjach ze związkami zawodowymi lub administracją państwową. Zespół powinien starać się poznać
stanowisko strony przeciwnej, co ułatwi określenie własnych warunków reprezentowanych w trakcie negocjacji. Istotne jest, aby partnerami w rozmowach były osoby
przygotowane pod względem fachowym oraz upoważnione do podejmowania decyzji. Strategia i zasady negocjacji wymagają, aby ustalić najważniejsze elementy negocjacji, takie na przykład, jak: określenie składu zespołu prowadzącego negocjacje,
etapów negocjacji, organu w przedsiębiorstwie, który będzie zatwierdzał uzgodnione stanowisko i podpisywał porozumienie. W trakcie negocjacji należy pozyskać za29
Cz´Êç I. Ludzie w przedsi´biorstwie
ufanie partnera dzięki odpowiedniemu sposobowi prowadzenia rozmowy, taktownej
argumentacji oraz pozytywnym cechom osobowości negocjatora. Im więcej wie się
o własnym przedsiębiorstwie oraz o instytucji reprezentowanej przez drugą stronę,
tym silniejszą ma się pozycję w negocjacjach. Negocjacje przebiegają w sferze stosunków międzyludzkich, a strony w negocjacjach są partnerami w szukaniu wyjścia z konfliktowej sytuacji. Każda ze stron ma świadomość własnych atutów, ale
musi jednocześnie posiadać umiejętności identyfikowania taktyki partnera i reagowania na nią. Jeżeli w negocjacji jedna ze stron przegrywa, należy liczyć się z tym,
że pokonany będzie szukał okazji do rewanżu i wtedy trudno uzyskać trwałe porozumienie.
Jak już wspomniano, negocjacje są formą kontaktów między ludźmi i z tego
względu na ich przebieg i rezultaty istotny wpływ mają czynniki psychiczne uczestników negocjacji. Można tu wymienić indywidualne cechy negocjatora, takie jak:
umiejętność nawiązywania kontaktów, umiejętność perswazji, wolę przystępowania
do negocjacji z dobrą intencją i pragnieniem rozwiązania konfliktu oraz dostrzeganie związków między różnymi tematami będącymi przedmiotem negocjacji.
Często strona przeciwna wywiera presję w czasie negocjacji, by uzyskać jak
najwięcej informacji, które mogą być pomocne w osiągnięciu uprzywilejowanej pozycji. Należy dbać o to, by nie okazać za dużo szczerości i udzielać tylko tyle informacji, ile daje druga strona. Jeżeli wymaga się informacji od jednej strony, należy dbać o to, by w tym względzie była równowaga.
Ważnym elementem w prowadzonych negocjacjach jest psychologia negocjacji,
opierająca się m.in. na uświadomieniu partnerowi, że mamy możność zawarcia porozumienia z wieloma innymi kontrahentami. Wybór tego właśnie partnera jest
ustępstwem z naszej strony, gdyż jesteśmy przekonani, że na porozumieniu z nami
kontrahent osiągnie duże korzyści.
Podczas prowadzenia negocjacji należy dostrzegać interesy cudzych i wspólnych przedsięwzięć. Poszukując w trakcie negocjacji kompromisowych rozwiązań,
trzeba troszczyć się o to, aby dzięki nim obie strony mogły być przekonane, że są
zwycięzcami. Chcąc to osiągnąć, trzeba do negocjacji przystąpić z dobrą wolą
i szczerym pragnieniem rozwiązania konfliktu. Stanowi to podstawę łączenia różnych interesów w celu ustalenia wspólnych korzyści. Wybierając rozwiązania satysfakcjonujące obie strony, należy dysponować rachunkiem strat i korzyści, który pozwoli zaspokoić spodziewane efekty obu stron.
Metody i techniki prowadzenia negocjacji przewidują kilka następujących
po sobie etapów, spośród których można wyróżnić takie fazy działania, jak:
• przygotowanie negocjacji, określające zadania i cele negocjacji oraz ustalające
taktykę prowadzenia negocjacji;
• opracowanie instrukcji dla negocjatorów, którymi są kierownicy różnego szczebla w zależności od rodzaju i rangi negocjacji;
• prowadzenie rozmów negocjacyjnych, w których jest ciągła możliwość kontaktowania się z naczelnym kierownictwem akceptującym uzgodnione ustalenia;
• podsumowanie wyników negocjacji i ustalenie treści porozumienia.
30
3. Stosunki interpersonalne
Uwarunkowanie prowadzenia negocjacji opiera się na posiadaniu kompetencji
jednej i drugiej strony biorącej udział w negocjacjach. Uprawnienia do negocjacji
muszą być sobie wzajemnie przedstawione. Tu następuje również przedstawienie
przez negocjatorów stanowisk i propozycji stanowiących punkt wyjścia do ostatecznych rozwiązań. Opierać się można na stwierdzeniu, że uczestnicy negocjacji nie są
przeciwnikami, lecz zamierzają rozwiązać problem w celu uzyskania polubownego
efektu. Czynniki zewnętrzne decydują o tym, czy nasze argumenty zostaną przyjęte ze zrozumieniem. Kiedy przystępujemy do negocjacji, trzeba zdać sobie z tego
sprawę, że nieuwzględnienie czynników zewnętrznych działających i wypływających
spoza przedsiębiorstwa (np. przepisy bhp, cła, podatki) może zniweczyć korzystny
do tej pory układ w negocjacjach. Z formułowaniem interesów własnych i ich
przedstawieniem nie należy się za bardzo spieszyć. Nie ma potrzeby dążyć
za wszelką cenę do osiągnięcia celu. Trzeba uwzględnić taktykę drugiej strony, zastanowić się nad kontrtaktyką, przemyśleć nowe propozycje i wymusić spodziewane
ustępstwa. Komunikowanie się uczestników negocjacji odnosi się do konsultacji
wewnętrznej, czyli między członkami zespołów negocjujących, lub do porozumienia
się z władzami zwierzchnimi zespołów negocjujących, np. przedstawicieli firmy
z radą nadzorczą, delegacji związkowej z centralą związków zawodowych. Istotnym
elementem jest więc miejsce prowadzenia negocjacji, które powinno umożliwiać bieżące kontaktowanie się z zespołem decydentów. Sprawne komunikowanie się zależy od działalności obu przewodniczących zespołów negocjacyjnych oraz od technicznych środków komunikacji, np. telefony, poczta elektroniczna, komunikatory
internetowe. Zakłócenia w komunikowaniu się wynikają z braku umiejętności porozumienia się stron uczestniczących bądź z niedostatku środków komunikowania się
lub technicznych rozwiązań temu służących. Często konieczne jest korzystanie
z opinii ekspertów, gdyż reprezentanci jednej i drugiej strony nie są specjalistami
we wszystkich kwestiach będących przedmiotem negocjacji. Niekiedy w prowadzeniu negocjacji osiągnięcie porozumienia wymaga specjalnych warunków, które muszą być we właściwy sposób uzgodnione. Zespół przygotowujący i ustalający argumentację negocjacyjną powinien zasięgnąć rady ekspertów, by obiektywnie ocenić
stanowisko strony przeciwnej, co powinno pozwolić na określenie i wybór optymalnego w danych warunkach rozwiązania.
Podstawowym etapem rozmów negocjacyjnych jest dyskusja. W miarę przechodzenia w niej od problemów ogólnych do bardziej konkretnych następuje przybliżenie stanowisk stron. Podstawową zasadą dyskusji jest umiejętność oddzielenia
obiektywnych problemów negocjacji od ludzi, czyli negocjatorów, oraz unikanie podejścia emocjonalnego. Liczyć powinny się tylko argumenty, które mają wzajemnie
przekonywać o słuszności zajmowanego w negocjacjach stanowiska.
Rozwiązanie konfliktu jest zakończeniem negocjacji. Jeżeli na przykład negocjacje pracodawcy z reprezentantami załogi nie kończą się rozwiązaniem sporów
i nie osiągnięto porozumienia, sporządza się protokół rozbieżności ze wskazaniem
stanowiska stron. Protokół taki ułatwia ewentualne dalsze negocjacje po ich ponownym podjęciu.
31
Cz´Êç I. Ludzie w przedsi´biorstwie
Jeżeli strony uzyskały spodziewane korzyści na zasadzie ekwiwalentności i zakończyły negocjacje, podpisuje się porozumienie. Zasady zawierania porozumień
wymagają, by zapisy w porozumieniu były jasne, konkretne i jednoznaczne, szczegółowość zapisów zależy zaś od charakteru problemu będącego przedmiotem negocjacji. W redagowaniu porozumienia korzysta się zwykle z opinii doradców, którzy
pomagają sformułować porozumienie poprawnie, tak pod względem merytorycznym,
jak i zgodnie z obowiązującymi normami prawnymi.
W rozwiązywaniu konfliktów między pracodawcami i pracownikami często
uczestniczą związki zawodowe działające w zakładach pracy. Są one dobrowolnymi
i samorządnymi organizacjami ludzi pracy, powołanymi do reprezentowania i obrony praw, interesów zawodowych i socjalnych zatrudnionych. W swej działalności statutowej związki zawodowe są niezależne od pracodawców, administracji państwowej
i samorządu terytorialnego oraz od innych organizacji. Związki zawodowe reprezentują pracowników w sporze zbiorowym z pracodawcą. Spór zbiorowy może dotyczyć
warunków pracy, płacy, świadczeń socjalnych, praw i wolności związkowych oraz
treści układu zbiorowego pracy. Spór zbiorowy może być rozwiązany przez rokowania, mediacje i arbitraż lub przez strajk, który polega na zbiorowym powstrzymywaniu się od wykonania pracy i powinien być środkiem ostatecznym. Pracodawca
w razie sporu podejmuje niezwłocznie rokowanie w celu rozwiązania konfliktu
w drodze porozumienia. Rokowania te kończą się podpisaniem przez strony porozumienia, a w razie jego nieosiągnięcia – sporządzeniem protokołu rozbieżności, ze
wskazaniem stanowiska stron. Kolejnym etapem dążenia do rozwiązania sporu zbiorowego jest mediacja i arbitraż. Osobę mediatora ustalają wspólnie związek zawodowy i pracodawca. Jeżeli przebieg mediacji nie rokuje rozwiązania sporu, związek
zawodowy może zorganizować jednorazowo dwugodzinny strajk ostrzegawczy. Jeżeli postępowanie mediacyjne nie kończy się porozumieniem, strona sporu może poddać go rozstrzygnięciu przez Kolegium Arbitrażu Społecznego przy sądzie wojewódzkim lub w przypadku sporu, w którym uczestniczy więcej niż jeden zakład
pracy – Kolegium Arbitrażu Społecznego przy Sądzie Najwyższym.
Strajk, jako środek ostateczny w rozstrzyganiu sporu, powinien być ogłoszony na
5 dni przed jego rozpoczęciem. Udział pracowników w strajku jest dobrowolny.
W obronie praw i interesów pracowników, którzy nie mają prawa do strajku (m.in.:
policja, wojsko, sądy, administracja publiczna i inne służby państwowe) związek zawodowy może zorganizować strajk solidarnościowy.
Związki zawodowe o zasięgu ogólnokrajowym mają prawo opiniowania założeń
i projektów ustaw i innych aktów prawnych w zakresie objętym zadaniami związków. Ponadto związki zawodowe sprawują kontrolę nad przestrzeganiem prawa pracy i mają prawo nadzoru nad przestrzeganiem przepisów oraz zasad bezpieczeństwa
i higieny pracy.
32
3. Stosunki interpersonalne
Podsumowanie
1. Wzajemną współpracę i kontakty zachodzące między osobami zatrudnionymi
w zakładzie pracy nazywamy stosunkami międzyludzkimi.
2. Skuteczną komunikację zapewniają zasady: jasności komunikatu, zwięzłości komunikatu, empatii.
3. Mianem konfliktu określa się sytuację, w której występuje różnica zdań, zachodzi sprzeczność interesów jednostek lub grup społecznych i możliwość rozmaitych rozwiązań.
4. Negocjacje, czyli prowadzenie rokowań, mogą doprowadzić do nowego, trzeciego rozwiązania, a nie jednego z dwóch wzajemnie się wykluczających.
Test sprawdzajàcy
1. Organizacja nieformalna w przedsiębiorstwie
a) jest zakazana.
b) to grupa pracowników o podobnych zainteresowaniach.
c) to np. dział marketingu w przedsiębiorstwie.
d) może posiadać przywódcę, który formalnie nie jest kierownikiem zespołu.
2. W relacjach przełożony – podwładny
a) szef nigdy nie powinien krytykować podwładnych.
b) przełożony ma obowiązek publicznie wytykać błędy pracownikowi
i przykładnie go ukarać, aby podobna sytuacja nie powtórzyła się w przyszłości.
c) pracownik powinien zawsze chwalić działania przełożonego.
d) wskazane jest, aby nagrodą dla pracownika za dobrze wykonane zadanie była pochwała od przełożonego w obecności innych członków zespołu.
3. Wskaż, które z wymienionych twierdzeń są prawdziwe.
a) Konflikt ról występuje wtedy, kiedy dochodzi do konfliktu między przełożonym a podwładnym.
b) Konflikt można rozwiązać tylko przez walkę, gdyż nie ma innych sposobów
rozwiązania konfliktu.
c) Podczas prowadzenia negocjacji należy dostrzegać nie tylko własne interesy,
ale również interesy cudze i interes wspólnych przedsięwzięć.
d) W czasie prowadzenia negocjacji czynniki zewnętrzne (np. wysokość ceł,
wysokość podatków, przepisy kodeksu pracy) nie mają najmniejszego znaczenia.
33
Cz´Êç II. Funkcjonowanie przedsi´biorstw
Wykonawca robót i obiektów budowlanych jest odpowiedzialny za zapewnienie
ich jakości, zgodnej z przepisami prawa budowlanego i innymi przepisami oraz
z wymaganiami ustalonymi w umowie. Odpowiedzialność wykonawcy za dotrzymanie ustaleń jakościowych wynika więc z umowy i ogólnie obowiązujących przepisów. Z umowy, której integralną częścią jest projekt techniczny, wynikają konkretne rozwiązania i wymagania techniczne obiektu, które muszą być przez wykonawcę
dotrzymane. Niedotrzymanie tych warunków naraża wykonawcę na ponoszenie konsekwencji ekonomicznych.
Odpowiedzialność wykonawcy za zgodność jakości obiektu budowlanego z prawem budowlanym, oprócz jej finansowego aspektu, może – w razie wad obiektu zagrażających zdrowiu lub życiu ludzi – mieć charakter odpowiedzialności karnej osób,
które dopuściły do przekazania obiektu z takimi wadami.
Odpowiedzialność wykonawcy z tytułu rękojmi może odnosić się do rękojmi za
wady prawne, np. nieuregulowana sprawa własności lub wady fizyczne. Istotną sprawą jest odpowiedzialność za wady fizyczne wynikające z rękojmi, gdyż chodzi tu
o wady zmniejszające wartość lub użyteczność obiektu, a więc wykonanie robót lub
obiektu nieodpowiedniej jakości. W celu zapewnienia właściwej jakości wykonawca
powinien podejmować odpowiednie działania we wszystkich etapach działalności budowlano-montażowej, a więc w procesie projektowania i przygotowania produkcji
oraz we wszystkich fazach wykonania. W wypadku stwierdzenia wad wykonawca
jest zobowiązany do ich usunięcia i poniesienia kosztów robót poprawkowych,
a w razie ich nieusunięcia lub nieterminowego usunięcia jest zobowiązany zapłacić
kary umowne. Uprawnienia odbiorcy obiektu budowlanego z tytułu rękojmi za wady fizyczne wygasają po upływie trzech lat od dnia odbioru.
Wady stwierdzone w czasie odbioru elementu lub całego obiektu upoważniają
zamawiającego do określonych potrąceń z faktury i rozliczenia potrąceń po usunięciu wad. Umowa o roboty budowlano-montażowe może przewidywać, że zamawiający jest uprawniony do potrącenia odpowiedniej kwoty (np. 1% sumy faktury)
z faktury końcowej, wystawionej po zakończeniu całości robót. Potrącenie to ma
charakter kaucji na pokrycie kosztów usunięcia wad ujawnionych w okresie gwarancyjnym. Zwolnienie kaucji następuje po upływie okresu gwarancyjnego, za zgodą
zamawiającego.
Podsumowanie
1. Za surowce uważa się te czynniki rzeczowe, które przeszły uprzednio przez jedną fazę produkcyjną polegającą na odłączeniu od złoża naturalnego lub przez
bardzo niewiele faz produkcyjnych (np. ropa naftowa, rudy metali, piasek, węgiel, produkty rolnictwa i leśnictwa do dalszego przerobu).
2. Materiały są to produkty otrzymane z surowców w wyniku określonego procesu technologicznego i przeznaczone do dalszego przerobu, np. blachy, deski,
koks, przędza, tkaniny.
106
5. Dzia∏alnoÊç produkcyjna, handlowa i us∏ugowa jednostki...
3. Gospodarka materiałowa służy rozwiązywaniu zagadnień dotyczących materiałów potrzebnych do działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.
4. Służbą zaopatrzenia w przedsiębiorstwie nazywa się zespół komórek organizacyjnych, którego celem jest zaspokojenie potrzeb materiałowych przedsiębiorstwa. Organizacja służby zaopatrzenia może być funkcjonalna bądź przedmiotowa.
5. Podstawę doboru materiałów do produkcji stanowi opracowana technologia lub
konstrukcja wyrobów, określająca rodzaj, jakość i zużycie jednostkowe materiału.
6. Zasadniczą funkcją zapasów materiałowych jest zapewnienie ciągłości produkcji w okresach między kolejnymi dostawami.
7. Zapas racjonalny to poziom zapasów materiałów mieszczący się między zapasem minimalnym a zapasem maksymalnym.
8. Zapotrzebowanie na materiały określa ilość materiałów, jaką należy zakupić
i sprowadzić do przedsiębiorstwa.
9. Gospodarką magazynową nazywamy działalność związaną z przyjmowaniem
materiałów do magazynu, rozmieszczeniem, przechowywaniem i konserwacją
materiałów, wydawaniem materiałów, ewidencją obrotu materiałami.
10. Racjonalną gospodarkę materiałami warunkują trzy podstawowe czynniki:
techniczny, ekonomiczny i organizacyjny.
11. Spośród najważniejszych specyficznych cech produkcji budowlano-montażowej można wymienić: nieruchomość produktu, wysoki stopień indywidualności
realizowanych obiektów, sezonowość produkcji zależną od warunków atmosferycznych, zmienne warunki wykonywania zadań, znaczne rozproszenie terenowe
produkcji, długi cykl produkcyjny oraz długi okres użytkowania i dużą kapitałochłonność produktu.
12. Przez zaplecze budownictwa, w szerokim tego słowa znaczeniu, rozumie się
jednostki produkcyjno-usługowe wytwarzające materiały i elementy budowlane
oraz świadczące usługi sprzętowe, remontowe i transportowe na rzecz budownictwa, należące do różnych działów gospodarki narodowej i do samych przedsiębiorstw budowlano-montażowych.
13. Do zaplecza stałego zalicza się te obiekty i urządzenia, które nie są ściśle związane z realizacją konkretnej budowy, okres ich zużycia nie jest więc ograniczony czasem trwania robót w określonym przedsięwzięciu.
14. Zaplecze tymczasowe obejmuje obiekty i urządzenia związane z reguły z zagospodarowaniem i uzbrojeniem placu budowy, przy czym ich wykorzystanie łączy się z realizacją konkretnej budowy, gdyż zaplecze to jest usytuowane bezpośrednio na jej terenie.
15. Założenia techniczno-ekonomiczne zawierają podstawowe ustalenia określające
cel i zadania inwestycji, cykl realizacji oraz najważniejsze wskaźniki charakteryzujące przygotowaną inwestycję.
16. Projekt techniczny jest zbiorem konkretnych dyspozycji dla wszystkich realizatorów przedsięwzięcia i sposobów wykonywania wszystkich robót, dostaw środków
i innych czynności, które mają doprowadzić do osiągnięcia założonego efektu.
107
Cz´Êç II. Funkcjonowanie przedsi´biorstw
17. Kosztorys umowny stanowi podstawę zawarcia umowy o roboty budowlano-montażowe między zamawiającym a wykonawcą, czyli przedsiębiorstwem budowlano-montażowym.
18. Kosztorys rozliczeniowy, zwany również kosztorysem wykonawczym, sporządza
się na podstawie robót rzeczywiście wykonanych i stanowi on podstawę rozliczeń między zamawiającym a wykonawcą robót.
19. Podstawowymi dokumentami sprzedaży produkcji budowlano-montażowej
są: protokół odbioru wykonanych robót, księga (kartoteka) obmiaru robót oraz
faktura.
20. Odpowiedzialność wykonawcy za dotrzymanie ustaleń jakościowych wynika
więc z umowy i ogólnie obowiązujących przepisów.
Test sprawdzajàcy
1. Z wymienionych poniżej grup dóbr do surowców zaliczamy
a) siarkę, piasek szklarski, kable telefoniczne, blachę aluminiową.
b) rudę miedzi, śledzie z połowów, węgiel brunatny, ziemniaki.
c) bydło rzeźne, ziemniaki, buraki cukrowe, mleko w proszku.
d) wełnę owczą, mleko krowie, orzeszki ziemne, płatki różane.
2. Wśród wymienionych dóbr do materiałów zaliczamy
a) liny stalowe, papier kserografu, sery topione, deski dębowe.
b) silniki elektryczne, kable energetyczne, nawozy sztuczne.
c) skóry wyprawione, rurki plastikowe, maliny, kamień wapienny.
d) wełna szklana, cukier rafinowany, soki owocowe, płatki owsiane.
3. Które z podanych twierdzeń są prawdziwe?
a) Polska Klasyfikacja Wyrobów i Usług (PKWiU) grupuje materiały według
ich przeznaczenia i roli, jaką odgrywają w konkretnym przedsiębiorstwie.
b) Kryterium pochodzenia wytwórczego (wg rodzajów działalności) stało się
podstawą grupowania wyrobów i usług w PKWiU.
c) Części zapasowe maszyn i urządzeń oraz odpady powstające w procesie produkcji nie mogą być zaliczane do materiałów.
d) Kod Towarowo-Materiałowy (KTM) zawiera symbole pozwalające zidentyfikować daną pozycję towarową lub materiałową w obrocie krajowym i umożliwia
ujednolicenie systemów informatycznych w gospodarowaniu materiałami.
4. Do głównych zadań gospodarki materiałowej w przedsiębiorstwie należy
a) normowanie zużycia i normowanie zapasów materiałowych.
b) wytwarzanie materiałów do dalszego przerobu w innych jednostkach gospodarczych.
c) czynności związane z nabywaniem materiałów oraz zagospodarowanie odpadów i surowców wtórnych.
d) wydobywanie surowców i wstępny ich przerób i magazynowanie.
108
5. Dzia∏alnoÊç produkcyjna, handlowa i us∏ugowa jednostki...
5. Do podstawowych zadań służby zaopatrzenia w przedsiębiorstwie należy
a) dobór i normowanie zużycia materiałów.
b) ustalenie rodzaju materiałów potrzebnych do produkcji oraz ustalenie technologii gwarantującej jak najniższe zużycie jednostkowe materiałów.
c) zamawianie i zakup materiałów potrzebnych dla sprawnego funkcjonowania
przedsiębiorstwa.
d) organizowanie gospodarki zapasami materiałów.
6. Organizacja służby zaopatrzenia może być
a) komercyjna.
b) rzeczowa.
c) funkcjonalna.
d) stopniowa.
7. Norma zużycia materiałów
a) określa ilość materiału zawartą w gotowym wyrobie.
b) określa maksymalną ilość materiału, jaka może być przechowywana w magazynie.
c) umożliwia określenie przewidywanego zużycia materiału i stanowi podstawę
ustalania ilości materiałów wydawanych z magazynu.
d) jest sumą jednostkowego zużycia materiału i strat powstałych w procesie produkcji.
8. Do specyficznych cech produkcji budowlano-montażowej należy
a) ruchomy obiekt (produkt).
b) długi cykl produkcji.
c) duża kapitałochłonność.
d) niezależność od warunków atmosferycznych.
9. Wysoki stopień indywidualności realizowanych obiektów
a) wynika z konkretnych życzeń i wymagań klientów.
b) ma związek z dużą złożonością produktu budownictwa.
c) bierze się z różnorodności projektów.
d) nie występuje w budownictwie.
10. Do produkcji podstawowej zaliczamy
a) przebudowę obiektów.
b) produkcję materiałów budowlanych, np. cementu, cegieł.
c) prace remontowe.
d) rozbiórki.
11. Ze względu na przeznaczenie obiektów budowlanych rozróżnia się dziedziny
produkcji budowlano-montażowej
a) wodno-lądowe.
b) wiejskie.
c) miejskie.
d) sportowe.
109
Cz´Êç II. Funkcjonowanie przedsi´biorstw
12. Do usług produkcyjnych zaliczamy
a) usługi transportowe dotyczące przewozu materiałów budowlanych.
b) sporządzenie projektu budowy.
c) zainstalowanie przenośnych toalet na placu budowy.
d) kompletowanie dostaw maszyn i urządzeń dla budowanych obiektów przemysłowych.
13. Projekt techniczny planowanej budowli zawiera
a) szczegółowy plan zagospodarowania terenu.
b) kosztorysy i zestawienie kosztów przedsięwzięcia.
c) główne drogi publiczne w okolicy.
d) obowiązkową oczyszczalnię ścieków dla projektowanego obiektu.
14. Proces przygotowania produkcji budowlano-montażowej obejmuje
a) określenie metody i technologii wykonania obiektu.
b) opracowanie danych dotyczących czasu potrzebnego na wykonanie prac.
c) zaopatrzenie w wodę i energię.
d) uzgodnienia z organami administracji państwowej i samorządowej.
15. Sprzedaż produkcji budowlano-montażowej
a) może się odbywać jednorazowo.
b) może się odbywać stopniowo.
c) odbywa się na giełdzie towarowej.
d) dokonuje się przed sporządzeniem protokołu odbioru.
Rusz g∏owà!
W uzgodnieniu z nauczycielem spróbuj dotrzeć do pracownika lub właściciela firmy budowlanej i zaproś go na lekcję, aby opowiedział o praktycznej stronie działalności budowlano-montażowej.
110